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HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 JANVIER 1951
REPOLYCOPIER
UN ESSAI SUR L'ADMINISTRATION
Une connaissance de la Dianйtique de groupe devrait comporter une
connaissance de l'administration, de ses problиmes et performances
optimales. Dans la Dianйtique de groupe, on peut voir que la meilleure
organisation est celle dans laquelle tous les membres du groupe sont versйs
dans tous les problиmes et toutes les compйtences du groupe, se
spйcialisant dans leurs propres contributions mais ayant connaissance des
autres spйcialitйs qui servent а crйer la vie de groupe.
Dans le monde des affaires - tout au moins lа oщ les affaires ont йtй
prospиres
- il est un principe ancien et sans doute exact, disant que
l'administration est une spйcialitй. Il est vrai, sans l'ombre d'un doute,
que le fait de gouverner - car la Dianйtique de groupe se prйoccupe du
gouvernement - est un art spйcialisй tout aussi technique que l'utilisation
de machines complexes, et qu'il йtait certainement plus complexe avant
l'avиnement de la Dianйtique de groupe.
L'ADMINISTRATION EST UNE SPЙCIALITЙ
Avec notre technologie actuelle concernant les groupes, il est
possible d'accom-plir avec certitude de nombreuses choses qui, auparavant,
n'йtaient rйalisйes que par chance si tant est qu'elles l'йtaient. Par le
passй, l'administration n'a pas йtй plus codifiйe en ce qui concerne ses
techniques que ne l'a йtй la psychiatrie et, sans aucun doute, elle a
presque toujours йtй un йchec total. Les hommes йtaient enclins а mesurer
l'excellence de l'administration en fonction de la quantitй d'argent
accumulйe par une entreprise, ou en fonction de l'йtendue du territoire
conquis par un pays. Ce sont au mieux des points de repиres approximatifs
et grossiers. Tant qu'il n'existait aucune meilleure mesure, il a bien
fallu les utiliser. Pour comprendre que ce ne sont pas de bonnes faзons de
mesurer la qualitй de l'administration, il suffit de passer en revue
l'histoire des fermes, des entreprises et des nations, pour dйcouvrir que
peu d'entre elles ont durй longtemps, et que presque toutes ont connu des
ennuis considйrables. L'administration a йchouй au moins parce que l' « art
» de gouverner, tel qu'il йtait pratiquй dans le passй, demandait un
travail trop dur de la part de l'administrateur.
On n'a pas beaucoup de chance de pouvoir apprйcier grand chose de
l'adminis-tration, de ses problиmes et de ses buts, tant qu'on n'a pas
regardй de prиs les dйfinitions des termes « opulence » et « expansion
territoriale », et tant qu'on ne s'est pas fait une idйe prйcise de ce que
comprennent vraiment ces choses. Un administrateur brillant du nom de
Hershey*, entourй d'un personnel d'encadrement tout aussi brillant, йchoua
pourtant lamentablement en tant que dirigeant pour avoir nйgligй la
premiиre richesse de sa sociйtй : ses hommes, avec leur fiertй et leur
indйpendance. Son rиgne а la tкte de la sociйtй s'acheva quand son
personnel - des ingйnieurs et travailleurs bien payйs, bien logйs, bien
habillйs - lui tirиrent dessus avec des balles remarquablement rйelles. Le
brillant gouvernement de l'Allemagne йtait а deux doigts de lui redonner
toutes ses conquкtes des annйes passйes, il l'a cependant laissйe en ruine.
ATTEINDRE LES BUTS
Avant de pouvoir juger l'administration, il faut d'abord prendre en
considйration les buts d'une entreprise et dйcouvrir а quel point une
certaine administration dans une certaine entreprise a йtй capable de
s'approcher de ces buts. Et si l'on dit que le but de l'entreprise est
l'opulence, on ferait bien de comprendre ce qu'est l'opulence en elle-mкme.
Et si ce but йtait censй кtre la conquкte territoriale, il serait
prйfйrable de dйfinir ce qu'est exactement la propriйtй territoriale.
Les buts ainsi que leur dйfinition correcte sont quelque chose
d'important, car ils font partie de la dйfinition mкme de l'administration.
On pourrait dire que l'admi-nistration est la planification des moyens pour
atteindre les buts, leur attribution au personnel pour exйcution, et la
coordination appropriйe des activitйs au sein du groupe pour obtenir
l'efficacitй maximum avec un minimum d'efforts pour atteindre les buts
dйterminйs.
L'administration ne comporte pas d'ordinaire la dйcouverte ni
l'esquisse des buts d'un groupe. L'administration ne s'occupe que de
l'accomplissement de buts dйterminйs par autrui. Dans de grandes sociйtйs,
les buts du groupe sont йtablis d'habitude par le conseil d'administration.
Cela йtant fait, les buts se voient attribuer l'йtiquette nйbuleuse de «
politique ». Dans les gouvernements, quand il arrive que ces buts soient
attribuйs, leur source est gйnйralement moins formelle.
Les nations sont si vastes, qu'avant de s'embarquer dans des
conquкtes, elles ont habituellement peu de buts nationaux qui concernent
tout le groupe. Les gens du gouvernement eux-mкmes ont pour but
l'autoprotection et la pratique du pouvoir, pendant que le reste du groupe
poursuit cahin-caha de petits sous-buts. Lorsqu'un but rassemblant une
nation entiиre est mis en avant et dйfini, toute la nation fait bloc en
tant que groupe et rйalise des merveilles pour atteindre ce but. Il est
rare qu'une nation ait un but suffisamment grand pour rassembler le groupe
entier : de ce fait les gouvernements sont normalement trиs mйdiocres et
s'occupent d'adminis-tration avec le seul but de diriger. L'Asie Mineure, а
laquelle Mahomet avait donnй un but, a envahi l'Europe avec violence.
L'Europe, а qui certains religieux donnиrent un but selon lequel il valait
mieux atteindre la Terre sainte, s'est ruйe en direction de l'Asie Mineure.
La Russie, en proposant des plans quinquennaux et des projets de conquкte
mondiale ainsi que des projets de libertй pour les minoritйs, pourrait
conquйrir n'importe quelle nation ne possйdant pas de grands desseins de
groupe. Un bon but peut кtre atteint par une administration mйdiocre. La
meilleure administration
* Hershey : Hershey, Milton Snavely (1857 - 1945), industriel et
philanthrope amйricain qui a йtabli la Hershey Chocolate Company (1903) et
fondй la ville de Hershey (1909), oщ il a construit de nouvelles maisons, а
louer ou а acheter, pour ses travailleurs.
Les entreprises reзoivent habituellement leur « politique » d'un ou de
plusieurs propriйtaires qui souhaitent en retirer personnellement profit et
puissance. Une sorte de but est donc postulй. Les nations obtiennent leurs
buts de sources aussi remarquables qu'un gibier de potence rкvant de
conquйrir un ennemi, qu'un messie tenant la croix dans une main et faisant
miroiter le Walhalla. Les buts d'une nation ne sont pas le rйsultat de la
rйflexion des prйsidents ou des discussions dans les assemblйes. Les buts
des entreprises ou des gouvernements sont gйnйralement issus d'un rкve fait
en tout premier lieu par un seul homme, adoptй ensuite par quelques-uns et
finalement choisi comme йtendard de l'ensemble. L'administration concrйtise
ce but. Elle fournit les moyens, assure la coordination et l'exйcution des
actions conduisant vers ces buts. Mahomet resta assis sur le parcours des
caravanes jusqu'а ce qu'il ait formulй un but ; et ses disciples ont
ensuite conduit le mahomйtisme vers une conquкte d'une grande partie de la
civilisation. Jefferson**, en codifiant les йcrits de Paine et de quelques
autres, imagina un but qui devint nos Йtats-Unis. Un inventeur rкve d'un
nouveau jouet, et l'administration dirige, avec pour but la diffusion de ce
jouet et la rйalisation de profit. Le Christ donna un but aux hommes. Saint
Paul dйveloppa ce but en un but de groupe.
Quelle que soit la taille des groupes, qu'il s'agisse d'une compagnie
de marines а la conquкte de la colline X428, but assignй par l'organisateur
de la campagne militaire, ou qu'il s'agisse d'Alexandre rкvant de conquйrir
le monde et d'une armйe de Macйdoniens en train de concrйtiser cela sur le
terrain, ou bien de la Standard Oil ceinturant le monde parce que
Rockefeller souhaitait devenir riche, le but est imaginй par un individu ou
un йchelon qui йtablit un projet, celui-ci йtant ensuite concrйtisй par un
groupe. Celui qui imagine, qui planifie, est rarement un vйritable membre
du groupe. Il est gйnйralement le martyr d'une cause, ayant prйsumй de ses
forces et visй trop haut. Souvent, il vit pour profiter de la gloire. Mais
il est rare qu'il administre activement lui-mкme. Lorsqu'il devient «
administrateur », il cesse de formuler les йtapes а entreprendre qui sont
les buts mineurs pour atteindre les buts majeurs, alors le groupe perd de
vue son but et йchoue. La question n'est pas de savoir si un crйateur de
buts est un bon administrateur ou non. Il peut кtre excellent ou
complиtement nul. Mais dиs le moment oщ il commence а diriger, le groupe
perd sa figure de proue et son йtendard pour gagner un administrateur.
Le mкme homme ne peut а la fois incarner le « rкveur » des buts et
celui qui agite le fouet au-dessus de l'йchine des paresseux, car pour que
le rкve soit efficace, il doit pouvoir кtre rйvйrй alors que le juge et le
maоtre d'?uvre peuvent seulement кtre respectйs. Une partie du but est son
prestige, et une partie du rкve est l'homme qui l'a imaginй. La dйmocratie
йchoua probablement le jour oщ Jefferson devint prйsident, non pas que
Jefferson fut un mauvais prйsident, mais parce qu'йtant absorbй
* Paine : Thomas Paine (1737 - 1809), journaliste et homme politique
amйricain d'origine anglaise. Il lutta pour l'indйpendance.
** Jefferson : Thomas Jefferson (1743 - 1826), homme politique
amйricain. Principal auteur de la Dйclaration d'indйpendance de 1776.
Fondateur du parti antifйdйraliste, il fut йlu prйsident des Й.-U. en 1800
et rййlu en 1804.
Selon un historien reconnu, aucun groupe n'atteint jamais un niveau
d'idйal ou d'йthique plus йlevй que lors de sa constitution. Pour кtre
vraie, cette observation devrait se limiter aux groupes oщ le commandement
a йtй confiй au crйateur du rкve. Car dans ceux oщ le rкveur a йtй
valablement soutenu, le ton du groupe demeura йlevй et le groupe continua а
кtre superbement efficace, comme ce fut le cas pour Alexandre ; tandis que
ses gйnйraux assuraient la direction des troupes, lui, brillant cavalier
isolй, montrait l'exemple et dйsignait les empires.
Mais qu'un groupe ait ou non un Alexandre, un poиte au regard fou ou
un inventeur qui йtablit ses buts pour lui, il ne peut кtre un vйritable
groupe ni mкme un groupe efficace sans ces buts а atteindre et sans une
administration suffisamment brillante pour les atteindre.
LA NATURE DES BUTS
Aprиs avoir examinй l'origine de ces buts, il faudrait aussi examiner
la nature des buts en gйnйral. Il existe probablement autant de buts qu'il
y a d'hommes pour les rкver et peut-кtre mкme davantage. Globalement, les
buts peuvent кtre rйpartis en deux catйgories. La premiиre serait celle des
buts prosurvie et la seconde celle des buts antisurvie. А vrai dire, la
plupart des buts sont une combinaison des deux, car les buts sont parfois
fixйs en considйrant la seule valeur de leur charme et non leur valeur
vйritable. On constate que le but qui dirige une nation vers la conquкte de
tous les autres pays s'achиve, aprиs quelques brиves pйriodes de
prospйritй, par un dйsastre racial. Un tel but n'est pas diffйrent du but
lucratif de la plupart des industriels ou conseils d'administration qui «
rйussissent ». On pourrait nommer ce genre de buts des buts d'aviditй
entraоnant, presque exclusivement, la possession par d'autres du MEST
accumulй au prix d'un dur travail. D'un point de vue technique, on pourrait
appeler ces buts des buts enMEST, car la conquкte des nations entraоne la
possession de MEST qui, enturbulй par la conquкte, devient enMEST et qui
finalement transformera en enMEST le pays mкme du conquйrant. Les grippe-
sous rapaces acquiиrent de l'enMEST, pas du MEST, et transforment en enMEST
l'argent lйgitime de l'acquйreur. De tels buts, qui tendent vers la mort,
sont donc des buts antisurvie. Les buts prosurvie sont bons et couronnйs de
succиs proportionnellement а la quantitй de thкta vйritable qu'ils
contiennent, c'est-а-dire а la capacitй des buts а apporter une rйponse
favorable pour le plus grand nombre de dynamiques. Donc, un but prosurvie
reprйsente en fait seulement une solution optimale aux problиmes existants,
avec en plus chez le crйateur de buts, suffisamment de thкta pour atteindre
bien audelа de la solution immйdiate. Un groupe se cristallise davantage
sur des buts thкta, non seulement а un degrй plus йlevй mais aussi plus
durablement qu'il ne se catalyse sur des buts enMEST, par exemple dans une
guerre. On peut postuler que des buts thкta pourraient soulever un bien
plus grand niveau d'enthousiasme et de vigueur que la guerre en fanfare la
plus grandiose qu'on puisse imaginer.
Un autre postulat est qu'un but est d'autant plus dйsirable qu'il
contient de vйritй ou de rйel avantage sur les dynamiques.
CHAMPS D'ACTION
On peut alors se rendre compte qu'un groupe a trois centres d'intйrкt
et d'action. Le premier est le postulat des buts. Le second est
l'administration. Le troisiиme est le
Ces trois facteurs ou divisions doivent кtre satisfaits pour avoir un
groupe qui gagne ou, en fait, un vйritable groupe. Les divisions ne sont
pas totalement tranchйes. Les dйsirs et les pensйes du groupe dans son
ensemble influencent, catalysent et font en rйalitй partie du rкveur de
buts. L'administration doit avoir le soutien et la contribution du groupe
pour pouvoir fonctionner, et doit donc avoir l'accord du groupe pour la
meilleure exйcution des ordres au moindre coыt. L'administration doit avoir
la confiance de l'йchelon qui planifie, sinon ce dernier risque d'inclure
une rйforme de l'administration comme partie du rкve. Le crйateur de buts
doit кtre acceptй par l'administration et avoir sa confiance, sinon
l'administration se mettra а la recherche d'un nouveau crйateur de buts
mais, йtant administration et non crйatrice de buts, elle peut adopter
certaines idйes extrкmement spйcieuses et ensuite chercher а crйer un
йchelon au-dessous d'elle (ce qui est la cause de la chute de la plupart
des nations et des entreprises).
Il y a donc trois niveaux d'action, qui sont interactifs et
interdйpendants. L'ARC entre eux trois doit кtre trиs йlevйe. Un groupe qui
est mal aimй de son administration (comme c'est souvent le cas dans
l'armйe) est souvent balayй. Tout un systиme peut кtre dйtruit (comme
l'industrie amйricaine) quand les dirigeants et le groupe dйcident de se
retrancher en deux camps. La mort du crйateur de buts n'est pas destructive
pour un groupe et parfois mкme aide-t-elle, mais uniquement tant que le
rкve lui-mкme vit, toujours maintenu vivant. Par exemple, une
administration qui voudrait s'interposer (pour le « bien » du groupe) entre
le crйateur de buts et le groupe apporterait la mort au groupe en
pervertissant et en interprйtant la nature du but. L'administration ne peut
s'occuper du but ou du plan gйnйral ; elle peut uniquement exйcuter et
mener а terme les projets visant а atteindre le but, et relйguer sa propre
planification а la mise au point des moyens, non а la dйtermination du but.
Les relations entre le groupe et le crйateur de buts doivent кtre directes
et libres de toute « interprйtation », а moins que l'administration ne
dйsire dйtruire le groupe, auquel cas elle devrait alors entreprendre par
tous les moyens d'interrompre la communication entre le crйateur de buts et
le groupe. Le crйateur de buts est soit sur la place du marchй avec le
groupe, soit parti ailleurs, assis en train de penser а une nouvelle idйe.
La place de l'administration est dans les salons et les palais, les
arsenaux et les cages des contrфleurs d'horaire, sur les bancs de la
justice et dans la tour du bourreau. L'administration mиne la charge aprиs
que le dйcouvreur de buts a dйsignй la raison de la campagne.
L'administration est subordonnйe aux buts, mais la crйation de buts ne
commande pas l'administration. Aussi longtemps qu'une administration
comprendra cela, elle demeurera en bon йtat en tant qu'administration et le
groupe, influencй seulement par des facteurs naturels tels que la
nourriture, l'habillement et une abondance gйnйrale, restera en excellente
condition. Quand l'administration n'arrive pas а comprendre cela, le
crйateur de buts, mкme s'il n'est qu'un individu motivй par la crйation de
grosses fortunes, change l'administration. Quand le crйateur de buts est en
fait hautement thкta et que l'administration oublie cela et oublie la
qualitй des idйes (ou n'en a mкme jamais mesurй toute la puissance), lа
encore et peut-кtre davantage, l'administration sera renversйe ; car un
crйateur de buts thкta a derriиre lui un groupe, et peut d'un moment а
l'autre devenir davantage groupe qu'adminis-tration et vider facilement
salons et palais. Une administration qui discrйdite son
L'administration se confie souvent au crйateur de buts et lui demande
la solution а divers problиmes. L'administration devrait comprendre qu'en
agissant ainsi, elle n'est pas en train de tenir une confйrence avec un
autre membre de l'administration, car l'avis qu'elle recevra sur les
problиmes techniques, aussi brillants puissent-ils кtre, sera donnй avec
rudesse, car le crйateur de buts ne possиde pas de vue sur les lignes
d'approvisionnement prйcaires, les soldes bancaires sur le fil du rasoir,
les dirigeants syndicaux enragйs, les baux et les contrats non signйs ou
dangereusement inadaptйs. Le crйateur de buts voit les buts ;
l'administration voit les obstacles а ces buts et les moyens de les
surmonter. La premiиre chose exigйe d'un crйateur de buts est d'imaginer
des buts atteignables seulement par des efforts acharnйs, ces buts
conservant cependant suffisamment d'йclat et d'attrait pour mener et
perpйtuer son propre intйrкt (dans le cas d'un crйateur de buts enMEST) ou
son groupe entier (s'il s'agit d'un crйateur de buts thкta).
L'administration s'essouffle entre la pression du groupe pour atteindre le
but et le coup de clairon du crйateur de buts pour aller de l'avant.
L'administration a cependant а sa disposition des moyens spйcifiques
pour allйger son fardeau, retrouver son souffle et le garder, et rйussir
pleinement comme administration, ce qui signifie qu'un groupe sous cette
administration doit кtre couronnй de succиs si on fait en sorte que ses
buts maintiennent leur йclat.
UN VRAI GROUPE
Occupons-nous seulement des vrais groupes. Le vrai groupe peut кtre
dйfini comme un groupe qui possиde, d'une part : a) un but thкta, b) une
administration active et compйtente ne travaillant qu'au service du groupe
pour accomplir le but thкta, c) des membres participants qui contribuent
totalement au groupe et а ses buts et qui sont aidйs en retour par le
groupe ; et d'autre part, une ARC йlevйe entre le but et l'administration,
l'administration et le groupe, le groupe et le but. Dans ce cas, les
problиmes de l'administration sont limitйs aux problиmes normaux relatifs а
l'йtablissement des projets secondaires, mais plus complexes, pour rйaliser
les buts, а la dйtection des obstacles qui s'opposent а ce ou ces buts
ainsi qu'а la prйparation de plans destinйs а йviter ces obstacles, et а la
coordination de l'exйcution de ces plans qui, bien que secondaires, sont
d'une importance vitale. L'administration, ayant l'accord des participants,
est immйdiatement soulagйe par eux d'une certaine partie de la
planification et de ce flйau pour l'administration qui consiste а rйgler
les points nйgligйs et les dйtails qui restent. De plus, l'administration
n'a pas la charge de trouver ou de produire la nourriture, l'habillement et
le gоte pour le groupe comme le fait un Йtat providence ; elle s'occupe
uniquement de la coordination des actions du groupe pour que celui-ci les
trouve ou les produise selon les plans secondaires qu'elle a йtablis pour
cela. L'administration est enrichie par les avis de ceux qui sont le plus
concernйs personnellement par les problиmes de participation, et elle est
avertie instantanйment des impossibilitйs qu'elle pourrait postuler. Du
cфtй du but, elle se trouve soulagйe du fait de postuler et d'exprimer
positivement les buts fondamentaux du groupe, problиme que l'administration
n'a jamais rйsolu.
Considйrons maintenant ce que nous pourrions entendre par un vrai
groupe, par opposition а un pseudo-groupe. Un vrai groupe cesse d'кtre un
vrai groupe dans la mesure oщ des ruptures d'ARC existent entre les buts et
l'administration, l'adminis-tration et le groupe, le groupe et les buts.
Dans le cas d'un crйateur de buts hautement thкta, qu'il soit vivant ou
mort, et d'un groupe en accord avec ses buts, le lien entre le groupe et le
crйateur de buts est tellement fort, aussi solide que l'acier, qu'une
administration qui n'est pas en ARC avec le crйateur de buts ou avec le
groupe va pйrir puis кtre rapidement remplacйe. Mais dans l'intervalle,
tant que cette administration est encore en place, le groupe n'est pas un
vrai groupe et n'atteint pas ses objectifs comme il le devrait. Ce serait
lа la premiиre marche de la dйgringolade d'un vrai groupe vers un pseudo-
groupe. Cette situation pourrait se prolonger pendant un certain temps si
l'administration, tout en n'йtant pas une vraie administration, n'йtait pas
de maniиre flagrante hors ARC. La durйe d'une telle administration serait
inversement proportionnelle а la taille de la rupture d'ARC. Une grave
perversion ou rupture de l'ARC conduirait а la chute immйdiate de
l'administration. L'administra-tion serait tolйrйe plus longtemps pour une
rupture lйgиre et continuelle. La rupture avec le groupe, alors que le
crйateur de buts est vivant, peut кtre beaucoup plus grave qu'une rupture
avec le crйateur de buts, sans entraоner pour autant la chute ni le
remplacement de l'administration. Une rupture d'ARC avec le crйateur de
buts place l'administration sur la ligne d'attaque immйdiate du groupe,
cristallisй par le sous-but de renverser l'administration. C'est pour cette
raison que la plupart des administrations prйfиrent un crйateur de buts
bien mort, dont l'idйal et les idйes sont solidement soutenus par le
groupe, et la plupart des groupes prйfиrent des crйateurs de buts bien en
vie car aussi longtemps que vit le crйateur de buts (dans le cas d'un vrai
groupe), le groupe possиde un solide champion ; en effet, un crйateur de
buts thкta s'intйresse surtout au groupe, а ses individus et а ses buts, et
n'a que peu de pensйes pour l'administration, en dehors du souci de son
efficacitй а accomplir des buts avec le minimum de troubles et le maximum
de vitesse.
L'йtape suivante dans la dйgringolade d'un vrai groupe vers un pseudo-
groupe est la situation atteinte quand les buts existent sous forme de
codes, aprиs la mort ou la cessation d'activitй du crйateur de buts en tant
que crйateur de buts. L'administra-tion, йtant composйe d'hommes sous
tension, mкme dans le meilleur des groupes, est toujours prкte а supposer
que des urgences existent. Elle rompt dans une certaine mesure l'ARC avec
les buts codifiйs, en invoquant l'opportunitй de son acte. Davantage
intйressйe par les problиmes courants et voyant davantage la colline
voisine que la planиte suivante, l'administration commence innocemment а
causer une sйrie de ces ruptures ou perversions, et commence а utiliser
diffйrents moyens pour les faire accepter par le groupe. Habituellement, le
groupe rйsiste, mais dans un moment de rйel danger, il peut accorder а
l'administration le droit de modifier ou de suspendre une partie du code.
Si l'administration ne rйpare pas cette perversion ou rupture du code, le
vrai groupe est bien engagй sur la route qui mиne vers un pseudo-groupe.
On atteint le point suivant majeur sur la route du dйclin quand
l'administration gouverne pour le plaisir de gouverner pour son propre
bien, et non plus d'aprиs les codes des buts du crйateur de buts disparu,
mais en prйservant uniquement quelque
La prochaine йtape vers le bas est celle de la rupture complиte et du
renversement de l'ARC du groupe vis-а-vis de l'administration, auquel
moment йclatent rйvolutions, grиves et autres phйnomиnes.
Si une administration succиde а celle renversйe sans que soit apparu
simultanйment un nouveau crйateur de buts, l'ancien rйgime aura simplement
йtй remplacй par un plus rйcent, malgrй le sang versй. Car une
administration, en dйpit des critiques, est gйnйralement sincиre dans ses
efforts pour gouverner. Une administration forte, а moins qu'un bon
crйateur de buts thкta ne surgisse et ne mиne la rйvolution ou la grиve,
doit faire face а une urgence continuelle et ininterrompue exigeant de la
part des dirigeants les aptitudes et les qualitйs les plus fantastiques et,
de maniиre assez curieuse mais prйvisible, l'autoritй la plus forte
possible sur le groupe.
Nous sommes en train d'examiner ici, si vous ne l'avez pas remarquй,
l'йchelle des tons des gouvernements, des entreprises ou des groupes en
gйnйral, depuis la condition hautement thкta d'un Йtat presque coopйratif,
en descendant au niveau thкta d'une rйpublique dйmocratique, puis а une «
administration d'urgence », puis au totalitarisme, а la ty rannie, et
encore plus bas si aucun nouveau crйateur de buts ne le ranime en chemin,
jusqu'а l'apathie d'une organisation ou d'une nation qui se meurt.
Un vrai groupe conquerra plus de MEST que les autres. Il conquerra
d'autres groupes qui ne sont pas tout а fait de vrais groupes sans mкme
possйder de ressources comparables. L'йclat et la compйtence, ainsi que les
ressources, tendent tout naturellement а se rallier а l'йtendard d'un vrai
groupe. On pourrait dire qu'en consйquence inйvitable, le MEST affluera
dans un vrai groupe. La quantitй de MEST qu'un vrai groupe finira par
conquйrir (mais pas nйcessairement POSSЙDER), est directement
proportionnelle а la quantitй de thкta que ce groupe met en ?uvre - thкta
йtant de nombreuses choses y compris les solutions dirigйes vers la survie
sur les dynamiques. Pour faire preuve de thкta, le groupe doit rйsolument
tendre а кtre un vrai groupe.
Une administration vraiment couronnйe de succиs est une administration
qui fait partie d'un vrai groupe. C'est finalement dans l'intйrкt de
l'administration d'avoir un groupe aussi proche que possible d'un vrai
groupe. En fait, pour achever la constitution du groupe, une
administration peut mкme se mettre en quкte d'un crйateur de buts ou bien
envoyer le groupe а la recherche d'un crйateur de buts, et si celui-ci fait
ses preuves en catalysant les idйes et les ambitions du groupe,
l'administration placerait alors la sphиre d'action du crйateur de buts
aussi haut que possible et s'y soumettrait de ce fait, sans autre tentative
pour moduler ou contrфler les buts mis en place (car l'administration est
par nйcessitй d'un certain conservatisme, toujours encline а
l'autoritarisme et capable d'кtre quelque peu attachйe а son pouvoir). La
chose la plus stupide que l'administration pourrait faire serait sans doute
d'empкcher un groupe de devenir un vrai groupe. Un groupe, pour autant
qu'il soit vivant au niveau des individus, cherchera а devenir un vrai
groupe (la troisiиme dynamique йtant ce qu'elle est), et cela dans tout le
sens du terme. Un groupe aura toujours dans son environnement un crйateur
de buts. L'administration, dans l'Amйrique industrielle comme en Russie,
tente de mettre les crйateurs de buts hors la loi, de les combattre et de
les condamner. Ceci ne place pas le groupe sous le pouvoir
De mкme, un groupe devrait кtre profondйment conscient de la stupiditй
ou du rйel danger qui consisterait а faire entrer le crйateur de buts dans
l'administration ou а insister pour qu'il dirige. Hitler menait un combat.
Il en avait probablement beaucoup d'autres au sujet desquels il aurait pu
йcrire si tous l'avaient reconnu comme le crйateur de buts qu'il йtait, et
l'avaient soutenu dans sa crйation de buts. Au lieu de cela,
l'administration en place le jeta en prison et se dйbrouilla pour se
retrouver la cible du courroux national (car ne croyez pas que le peuple ne
suivait pas Hitler, quoi qu'en disent ou tentent de faire croire les nazis
а notre gouvernement militaire). La Rйpublique chuta et Hitler s'installa
en tant qu'administration. L'Allemagne s'йcroula dans un bain de sang. Au
mieux, Hitler йtait un mauvais crйateur de buts, car il s'occupait d'enMEST
et de trиs peu de thкta. Mais il fut un administrateur horriblement
mauvais car, en devenant administrateur, il ne fut plus capable d'кtre un
bon crйateur de buts et, rendu irascible par les confusions de
l'administration, il devint fou а lier.
Se situant initialement assez bas sur l'йchelle des tons, la plupart
des administrations ont tendance а beaucoup se mйfier de la crйation de
buts au niveau de l'imagination crйatrice, а moins de connaоtre le
mйcanisme en jeu. Et celui-ci dйmontre qu'il est dangereux d'exister sans
un crйateur de buts, dangereux d'opprimer les crйateurs de buts, dangereux
de ne pas essayer continuellement de former un vrai groupe, et dangereux de
ne pas tout faire pour йviter que les choses dйrivent vers un niveau de
pseudo-groupe. L'administration devrait rester au diapason des participants
du groupe et leur donner autant de libertй d'expression que possible au
sujet de l'admi-nistration et des moyens utilisйs ; l'administration
devrait йviter de prendre sur elle la charge de s'occuper du groupe et
devrait assumer et conserver le rфle de serviteur du groupe, bien que
commandant ce groupe.
L'administration et les entreprises rйussissent avant tout
lorsqu'elles tendent йnergiquement vers la condition de vrai groupe.
LOIS
Il existe des lois dйfinies et prйcises grвce auxquelles
l'administration peut йlever son niveau d'efficacitй aussi bien que le
niveau de production et d'activitй du groupe.
On peut admettre que l'administration supprime des DONNЙES OPЙRATION-
NELLES, lorsqu'il est nйcessaire de crйer un йlйment de surprise lors d'une
attaque ou pour garantir la sйcuritй d'une partie du groupe face а une
attaque. Supprimer toute autre sorte de donnйes que des donnйes
opйrationnelles peut briser un groupe et balayer l'administration. Toute
administration qui agit comme censeur ou moyen
* John L. Lewis : (1880 - 1959), dirigeant syndical amйricain.
** Petrillo : James Caesar Petrillo (1892 - 1984), dirigeant syndical
amйricain, prйsident de la Fйdйration amйricaine des musiciens, 1940-1958.
*** Townsend : Francis E. Townsend (1867 - 1960), rйformateur
amйricain qui proposa en 1934 des pensions pour les personnes de plus de
soixante ans.
de propagande va inйvitablement se dйtruire et nuire au groupe. Une
administration ne doit pas pervertir l'affinitй, la communication ou la
rйalitй, ni les interrompre. Une administration йchoue en proportion de
l'importance des perversions ou coupures d'ARC qu'elle crйe, ses plans et
les buts du groupe sont faussйs dans la mesure exacte oщ elle se trouve «
forcйe » а s'engager dans des perversions ou des ruptures de l'ARC sous
forme de propagande ou dans les relations internes.
Une administration peut instantanйment amйliorer le niveau de ton
d'une organisation et par consйquent son efficacitй, en installant et en
maintenant totalement ouvertes toutes les lignes de communication : les
lignes de communication entre tous les dйpartements et parmi toutes les
personnes du groupe, ainsi que les lignes de communication entre le
crйateur de buts et le groupe. Manquez d'йtablir et de maintenir ouvert un
canal de communication, et l'organisation йchouera exactement dans la mкme
proportion.
Les lignes de communication sont interrompues de cette maniиre : a) en
permettant que tellement d'enthкta circule dessus que le groupe les
fermera ou les йvitera ; b) en pervertissant la communication et en
invalidant ainsi tellement la ligne qu'aprиs cela, personne n'y fera plus
attention ; c) en saturant la ligne avec un trop grand volume (trop de
documentation, trop peu de signification) ; et d) en coupant la ligne par
manque de soin, par malice ou pour gagner de l'autoritй (la principale
raison pour laquelle on trafique les lignes).
Celui qui dйtient le pouvoir dans une organisation est celui qui
dйtient ses lignes de communication et qui se trouve au carrefour des
communications. Par consйquent, dans un vrai groupe, les communications et
les lignes de communication devraient кtre sacrйes et elles le sont. Les
lignes de communication sont sacrйes. Elles ont йtй considйrйes ainsi
instinctivement depuis la nuit des temps. Les messagers, les hйrauts et
les cavaliers ont fait l'objet de la plus grande attention, mкme entre
combattants engagйs dans des missions enMEST. Le clergй dйtient son pouvoir
en йtant ou en se faisant passer pour les points de relais de la
communication entre les dieux et les hommes. Et mкme la plupart des
gouvernements considиrent les cultes comme sacrйs. Les lignes de
communication sont sacrйes et celui qui voudrait les interrompre ou les
pervertir а l'intйrieur d'un groupe mйrite la mort dans le groupe : l'exil.
Et cela se passe gйnйralement ainsi de faзon trиs naturelle. Les lignes de
communication sont sacrйes. Elles ne doivent pas кtre utilisйes comme
canaux pour la mйchancetй et l'enthкta. Elles ne doivent pas кtre
dйtournйes ou perverties. Elles ne doivent pas кtre encombrйes par de
grandes phrases et peu de contenu. Elles ne doivent pas кtre coupйes. Elles
doivent кtre йtablies partout oщ une ligne de communication semble vouloir
exister ou est nйcessaire.
Toute administration dans n'importe quel domaine peut augmenter le
niveau de ton et l'efficacitй en йtablissant et en maintenant avec zиle,
comme un devoir sacrй, les lignes de communications au sein de tout le
groupe, de l'extйrieur du groupe vers l'intйrieur, et de l'intйrieur vers
l'extйrieur.
Bien qu'il puisse sembler en кtre autrement aux yeux de
l'administration, les lignes les plus vitales dans un groupe ne sont pas
les lignes d'opйration. Ce sont les lignes thкta entre n'importe quel thкta
et le groupe, et entre le crйateur de buts et le groupe. Une administration
qui trafique ces lignes de quelque maniиre que ce soit s'autodйtruira.
Elles sont vйritablement sous tension et elles sont capables d'exploser.
Aussi sыr que la nuit vient aprиs le jour, ces lignes exploseront si l'on y
met les pattes, а l'endroit exact du bricolage. C'est une loi naturelle
concernant les lignes de communication.
Une ligne est d'autant plus dangereuse а trafiquer qu'elle contient de
vйritй. Il n'est pas dangereux et c'est mкme prйserver une ligne que de la
couper quand elle contient de l'enthкta. Par exemple, quand une ligne
vйritable est coupйe, elle charge un peu de puissance chez celui qui l'a
coupйe, et celui-ci possиde de ce fait quelque autoritй pendant un moment.
Mais il s'agit seulement de l'autoritй de la ligne coupйe. Si la ligne est
ainsi amenйe а pйrir, celui qui l'a coupйe perd son autoritй. S'il y a
beaucoup de vйritй sur cette ligne, elle ne donne pas d'autoritй а celui
qui la coupe, elle le fait exploser.
Un groupe a le droit d'exiler quiconque est dйcouvert coupable de
trafiquer une ligne de communication.
Une administration qui pervertira une affinitй ou en coupera une
gagnera peutкtre momentanйment de la puissance, mais les lois sont ici les
mкmes que celles qui s'appliquent а la communication, et une affinitй
corrompue fera baisser le niveau de ton d'un groupe.
Une administration qui cherche а pervertir ou opprimer une rйalitй,
peu importe а quel point l'action semble « raisonnable », est en train
d'agir en direction de la destruction d'un groupe. Il ne s'agit pas lа de
ce que l'administration pense que le crйateur de buts ou le groupe devrait
savoir, il s'agit de ce qui est vrai. Une fonction principale de
l'administration est de dйcouvrir et de publier, sous la forme la plus
brиve possible qui puisse porter toute la force des donnйes, la rйalitй de
toutes les circonstances, situations et de tout le personnel qui existent.
Une administration qui cache des donnйes, mкme dans l'espoir d'йpargner les
sentiments de certains, est en train d'agir dans le sens du dйclin du
groupe.
Un vrai groupe doit possйder une administration qui agit avec
affinitй, rйalitй et communication ; et tout groupe est dans son droit
quand il massacre, exile ou suspend de ses fonctions une administration qui
s'est avйrйe coupable, aprиs un examen rigoureux basй sur la raison, de
pervertir ou de couper l'ARC. L'ARC est sacrйe.
POUVOIR
L'administration devrait connaоtre les diffйrences qui existent dans
le pouvoir. Indйniablement, l'administration doit possйder des pouvoirs,
mais celui qui confond autoritй et pouvoir, peu importe sa « sincйritй » ou
son « sйrieux », ou mкme s'il croit consciemment qu'il fait ce qui est
juste et bon, ?uvre dans le sens du dйclin de l'efficacitй de
l'organisation. Le pouvoir dйtenu et utilisй sur un plan purement rationnel
est presque impйrissable. Ce pouvoir se dйtйriore et devient inefficace
proportionnellement а la quantitй de mйthodes douloureuses ou punitives
qu'il doit utiliser pour arriver а ses fins. Le thкta de l'administration
devient de l'enthкta le long d'une spirale descendante, une fois que ce
dйclin a йtй amorcй. Par exemple, les chвtiments infligйs aux criminels
crйent davantage de criminels. L'utilisation de mйthodes punitives sur les
malades mentaux crйe davantage de fous. Des actions punitives face а
l'inefficacitй crйent davantage d'inefficacitй ; aucune sagesse ni pouvoir
de quelque administration au monde ne peut inverser ou interrompre cette
loi heuristique. Toute administration du passй a йtй une autoritй
collective enturbulйe cherchant а diriger un groupe enturbulй.
L'administration n'a rйussi que lorsque les mйthodes punitives ont йtй
suspendues ou lorsque du thкta est apparu sur la scиne grвce а un crйateur
de buts et a dйsenturbulй le groupe grвce а la puissance pure de thкta.
On a besoin de l'administration pour permettre au pouvoir de faire
progresser les plans secondaires et vitaux et pour coordonner leur
exйcution au sein du groupe. Le seul pouvoir qui fonctionne jamais, c'est
celui qui dйcoule de la raison et de l'apti-tude а raisonner. Le MEST ne se
rend qu'а la raison, si l'on veut en faire du MEST organisй. Les mйthodes
punitives crйent de l'enMEST au lieu du MEST dйsirй. Chaque administration
se vante de vouloir acquйrir du MEST pour le groupe. En employant des
mйthodes punitives sur le groupe ou sur le MEST, une administration peut
seulement acquйrir un contrфle enthкta de l'enMEST et cela signifie la
mort. Si suffisamment de thкta libre existe dans le groupe ou si le but est
suffisamment thкta, l'administra-tion peut se permettre d'utiliser des
mйthodes punitives, confondre les mesures disciplinaires qu'elle pratique
et le thкta existant dans le groupe, et avoir l'illusion que ce qui est
accompli l'a йtй grвce а ses mйthodes punitives et non grвce au thкta
existant. Ainsi enthousiasmйe par ces mйthodes punitives, l'administration
les applique alors encore davantage, avec pour rйsultat que le thкta
existant est enturbulй. Tфt ou tard, le groupe pйrit ou, pour les groupes
chanceux, en rйchappe par une rйvolte vйhiculant un but thкta. (Par
exemple, la marine britannique connut de mauvaises conditions de discipline
jusqu'aux environs de 1825. Une mutinerie de toute la marine eut lieu pour
exiger que les hommes soient traitйs de faзon humaine. Le rйsultat fut la
marine la plus efficace que la Grande-Bretagne ait jamais connue.)
Le pouvoir, et il s'agit d'un pouvoir avec une force bien rйelle, peut
кtre conservй seulement quand il se consacre а des buts thкta et qu'il
dйcoule de principes thкta. Le pouvoir autoritaire que l'on s'approprie en
rompant ou en pervertissant l'ARC et qui est appliquй au moyen de la
rйpression, apporte а l'administration une destruction certaine et
entraоne une baisse d'efficacitй du groupe ou sa mort. En traitant de ces
sujets, on ne traite pas avec des donnйes philosophiques brumeuses
impraticables, mais avec des faits tellement solides et concrets qu'on peut
les porter, les manger et les utiliser comme toits. Nous avons affaire ici
aux matйriaux de base de la survie de l'administration et du groupe. Il
faut bien noter que l'administration a rйussi malgrй sa conduite punitive
grвce а l'existence de buts thкta, qu'elle s'en soit rendu compte ou non.
Au bout du compte, ce n'est pas particuliиrement le discrйdit des
administrations du passй qui ressort, mais la nature hautement rйsistante
des buts thкta. Incapable de comprendre la vйritable force et la source de
son pouvoir, et constatant seulement que si elle coupait ou pervertissait
l'ARC, elle avait une sorte de pouvoir, l'administration a йtй la plupart
du temps le joug pesant sur les йpaules de l'huma-nitй, plutфt que cette
chose noble qu'elle pense кtre ou qu'elle pourrait кtre, permettant а la
machine de tourner. Quand, par le passй, la machine tournait, c'йtait
gйnйralement grвce а des buts vitaux hautement thкta et MALGRЙ
l'administration. L'administra-tion, йtant un engrenage nйcessaire dans
l'agencement des choses, a йtй prйservйe par une humanitй optimiste dans
l'йventualitй oщ elle pourrait un jour кtre totalement utilisable. Une
administration du type disciplinaire est un bвton dans les roues de
l'action menйe par un crйateur de buts et un groupe, et non l'huile dans
les rouages qu'elle pense sincиrement кtre. L'action combinйe du crйateur
de buts et du groupe est seulement enturbulйe а cause du manque de bonne
administration ou, ce qui est bien pire, de l'existence d'une
administration utilisant la punition. L'homme se dйbrouillerait mieux en
n'йtant pas du tout dirigй qu'entre les mains d'une administration
autoritaire, car le dessein d'une telle administration est la mort du
groupe. Un groupe se dйbrouillerait mieux dirigй par du thкta avec une
rйelle puissance thкta, qu'un groupe laissй totalement а lui-mкme.
C'est en agissant comme interprиte entre le crйateur de buts et le
groupe que l'administration obtient le plus rapidement sa puissance.
L'efficacitй de la puissance de l'administration est proportionnelle а la
clartй avec laquelle elle sert de relais, avec ARC, entre le crйateur de
buts et le groupe. L'administration perd sa puissance rйelle dans la mesure
oщ elle pervertit ou coupe les lignes entre le crйateur de buts et le
groupe. Lorsque le crйateur de buts n'existe plus que sous la forme d'un
code йcrit, l'administration peut continuer а prospйrer et а servir
uniquement dans la mesure oщ elle continue а interprйter correctement ce
code pour le groupe а partir des archives. L'administration se dйtйriore et
arrкte de prospйrer dans la mesure oщ elle pervertit ou coupe les lignes
entre le code et le groupe.
Il existe un curieux facteur а l'?uvre ici, toutefois : les lignes
d'ARC. Quand elles sont lйgиrement interrompues, elles confиrent du pouvoir
а celui qui les interrompt. C'est vrai, c'est du pouvoir autoritaire, du
pouvoir mortel. Mais une trиs lйgиre perversion sur une ligne donne de
l'autoritй а celui qui l'occasionne, йtant donnй qu'il obscurcit а un
certain degrй une certaine partie de thкta. Son groupe tente de voir le
thкta et de l'atteindre et s'il ne peut le faire que par l'entremise du
magouilleur et qu'il est convaincu que celui-ci ou ses mйthodes sont
nйcessaires (ce qui n'est JAMAIS le cas), le groupe tolиre alors le
magouilleur dans l'espoir de voir davantage de thкta. Se mйprenant sur les
йgards dont il fait l'objet et pensant que cela s'adresse directement а
lui, le traficoteur, pour peu qu'il soit bornй et stupide, ne pourra
rйsister а l'idйe de trafiquer encore plus la ligne d'ARC. Il ne peut
vivre et кtre tolйrй qu'aussi longtemps que le thкta qu'il masque
partiellement n'est pas totalement hors de vue. Mais, par cette premiиre
manipulation, il amorce une spirale de dйclin. Il est en fait si « rйactif
» (et il faudrait qu'il ait un йtat d'esprit assez rйactif pour commencer
une telle action) qu'il occulte le thкta ou le discrйdite. А ce moment-lа,
il meurt. Il a mis tant de tension sur la ligne qu'elle finit par exploser.
S'il ne s'agit pas d'une ARC trиs thкta dиs le dйbut, le traficoteur est
relativement en sйcuritй pendant une pйriode plus longue. Les honneurs et
la gloire qu'il reзoit ne lui appartiennent pas. Il en fait de l'enMEST et
de l'enthкta, finit par les corrompre totalement, par corrompre lui-mкme et
tout ce qui l'entoure, et meurt comme administration.
BUTS PRЙTENDUS
Il y a aussi le cas oщ l'on prйtend qu'il existe un but thкta quand ce
n'est pas le cas et cela intrigue l'administration. Dйmunie de l'article
vйritable, l'administration postule simplement le fait qu'un tel article
existe et que l'administration est le seul fournisseur de ce but thкta.
Gйnйralement, pour excuser le fait que le but n'est pas visible ou prйsent,
une telle administration va prйtendre que « le but est trop compliquй pour
кtre saisi par des кtres ignorants », qu' « il est trop sacrй pour кtre
souillй par les mains de la masse ». Il se drape de tous les atours d'un
point-relais de thкta, mais йtant donnй qu'il n'y a pas en premier lieu de
but thкta а donner au groupe, la mйthode punitive va devoir instantanйment
entrer en action. Les feux de l'enfer doivent кtre promis а tous ceux qui
ne veulent pas croire en l'existence d'un but thкta juste au-dessus de
l'йpaule de l'administration. Il est nйcessaire d'user du fouet pour
convaincre le groupe que la cause est juste. Un groupe est cependant
capable de gйnйrer par lui-mкme du thкta. Il y a toujours ici ou lа
quelques crйateurs de buts de second plan. Malheureusement ceux-ci, en
mettant en circulation du thкta, servent а maintenir а flot une
administration qui ment. L'administration peut ainsi continuer а cacher un
autel vide. Mais comme l'autel est vide, instinctivement, cette
administration a toujours peur. Elle se met а parler de populace, des
masses, des horreurs de la libertй d'expression individuelle dans les
actions de groupe. Elle parle d'anarchie et utilise une propagande exagйrйe
pour semer la panique et enturbuler son groupe. Dans une certaine mesure,
la vie s'affaiblit dans chaque individu du groupe et ne persiste que grвce
aux crйateurs de buts de second plan existant dans le groupe.
L'administration, qui voit en eux des rivaux ou une menace d'кtre
dйcouverte comme quelque chose qui n'existe que pour elle-mкme et non pour
le but, entreprend des actions punitives envers les crйateurs de thкta de
second plan, les appelant « rйvolutionnaires » chaque fois qu'ils avancent
un but ou une idйe, et les fait chuter des petites hauteurs oщ leur pauvre
apport de thкta les avait hissйs. Lorsque le dernier de ces crйateurs de
buts est mort, le groupe est mort, l'administration est morte et la
dйsolation rиgne. CECI A ЙTЙ LE CYCLE DE L'ADMINISTRATION PARMI LES HOMMES
DEPUIS LE PREMIER JOUR OЩ L'HOMME EST DEVENU CIVILISЙ, sauf en ces lieux et
temps oщ un vйritable crйateur de buts a existй et oщ l'administration, en
fait, commenзa en faisant partie d'un groupe quasiment vrai. (Voyez
l'histoire de la Grиce, de l'Йgypte, de Rome, remontez le cours des
tyrannies grecques. Voyez aussi l'histoire des diverses compagnies
commerciales, oщ il est facile de dйtecter celles qui ont dйbutй grвce а la
prйsence d'un crйateur de buts, et celles qui prйtendaient qu'un but
existait, mais ne possйdaient pas un crйateur de buts pour le groupe, mais
seulement des buts fabriquйs pour les individus : l'administra-tion elle-
mкme. Trois compagnies d'assurance vie dйmarrиrent sous l'impulsion de
vйritables crйateurs de buts, et ce sont les principales compagnies en
Amйrique, malgrй les perversions ultйrieures du but et leur subordination
au profit individuel.)
ADMINISTRATION DЙGUISЙE
Il se trouve qu'une civilisation comportant de nombreux exemples
d'administra-tion dйguisйe fondйe sur des mйthodes punitives commencera а
mettre au point une technologie d'administration fallacieuse, copiйe sur
ces administrations en question. La meilleure expression de cette
technologie pour cette йpoque apparaоt dans Le Prince de Machiavel. Presque
tous les textes de « science militaire » sont une technologie
d'administration dйguisйe. Cependant, de tels textes existent et sont
utiles car ils fournissent une mйthode а court terme pour rassembler une
unitй, afin de soutenir une cause lorsque le cas vient а se prйsenter. La
technologie sur la maniиre dont une compagnie йvolue ou dont une batterie
observe n'est pas de la technologie d'administration, mais de la
technologie de coordination de groupe. Oщ qu'on regarde dans ces textes sur
les rйelles compйtences au combat, on trouve que la coopйration et la
comprйhension sont fondamentales et qu'ils insistent sur l'ARC au sein du
groupe lui-mкme dans chaque phrase et chaque paragraphe. Hйlas ! la
technologie d'administration militaire est si loin d'кtre utile ou
factuelle que les guerres sont gagnйes uniquement parce que la plupart des
armйes possиdent le mкme systиme
Par exemple, le groupe principal des communistes en Russie ne forme
pas un vrai groupe. Il est probable que les Йtats-Unis sont plus proches
d'un vrai groupe, mкme s'ils en sont trиs loin. Ainsi, la nation russe
s'engageant dans une bataille culturelle contre les Йtats-Unis perdrait
lamentablement. Mais une armйe de communistes, travaillant pour une
administration qui n'a perdu que tout rйcemment ses crйateurs de buts (Marx
et Lйnine), peut avoir une « cause » exprimйe en termes modernes. Toutes
les armйes sont considйrablement enthкta et ne conquiиrent que de l'enMEST.
Mais l'armйe russe possиde une « cause » supйrieure а celle de l'armйe
amйricaine. Aucune armйe n'a la cause d'un vrai groupe, mais la « cause »
amйricaine n'a pas йtй redйfinie en termes modernes qui puissent
convaincre. Une « cause » de second ordre ou dйsuиte est aussi dangereuse
au sein d'une armйe qu'une arme obsolиte. La « cause » de l'armйe
amйricaine n'inclut pas une clause de conquкte de MEST, mais uniquement des
clauses protйgeant le statu quo. Autrefois, les Йtats-Unis ont foncй vers
des buts thкta. Comme son peuple et sa culture ne sont pas encore dйgradйs,
et comme sa technologie est avancйe, une Amйrique avec une « cause », comme
auparavant, pourrait facilement laisser sur place toute culture russe. Et
une armйe amйricaine avec une telle « cause » rйduirait en miettes une
force russe largement supйrieure. Les armйes, comprenez-le bien, sont des
groupes а court terme intimement mкlйs а la conquкte du MEST (peu importe
qu'elles en fassent de l'enMEST) qui reste bien un but MEST jusqu'а ce
qu'il soit conquis. Il est donc possible de mettre une armйe en action avec
bien moins de motif qu'il n'en faut а une civilisation et de catalyser
l'ARC au sein de l'unitй elle-mкme, mais pas autant. Donc, une armйe
construit sa technologie sur une ARC formidablement йlevйe а l'йchelon de
la relation entre les simples soldats et les caporaux et est dirigйe par
une ARC formidablement basse а l'йchelon de l'administration. En effet,
l'ARC est йlevйe dans la plus grande partie du groupe et une administration
а l'ARC basse ordonne qu'il en soit ainsi (l'administration des armйes
inverserait une telle chose si elle savait ce qu'elle rйalise, craint-on).
La situation optimale dans les armйes consiste en ce haut niveau d'ARC au
niveau simple soldat-caporal et en une gestion effectuйe par un
gouvernement qui a des buts hautement thкta et possиde lui-mкme une ARC
йlevйe. Quand un tel йtat est rйalisй, les armйes explosent hors de l'Asie
Mineure et envahissent l'Europe.
FAUSSE TECHNOLOGIE D'ADMINISTRATION
Avec de tels mauvais exemples au sein d'une culture, l'administration
peut mettre au point une technologie totalement fausse. Les dirigeants
doivent кtre de vrais gйnies pour travailler avec de telles technologies,
et habituellement ils courent rapidement а leur perte comme en tйmoignent
les prйsidents des Йtats-Unis : on peut constater qu'ils vieillissent vite
d'aprиs leurs photos au bout de deux ans d'exercice. D'une faзon ou d'une
autre, le groupe va tenter d'йvincer une administration despotique ou mкme
un tant soit peu autoritaire. L'administration pense que c'est dы а une
mauvaise planification, elle essaye de mieux faire, et croit que tout peut
кtre redressй par juste un petit peu plus de mesures punitives d'urgence.
Le groupe se rйvolte davantage. L'administration amplifie sa rйpression. А
la fin, quelque chose doit exploser. Bien heureuse la nation qui se rйvolte
trиs vite pour un but thкta au dйbut de ce cycle. Le gouvernement des Йtats-
Unis est surchargй et inefficace en tant qu'administration, parce que tous
les principes de ses crйateurs de buts d'ori-gine ne sont pas appliquйs, et
ceux qui le sont ont йtй lйgиrement pervertis. Et la mкme chose se passe
avec l'administration russe. (Exemple : lisez les ouvrages de Paine et les
ouvrages de Jefferson sous leur forme originale, et lisez aussi les lettres
et opinions personnelles de ces hommes : vous trouverez dans ces йcrits
davantage de thкta, qui a йtй nйgligй, que ce qui est utilisй de ces mкmes
crйateurs de buts au sein de tout le gouvernement amйricain. Lisez Marx et
Lйnine, et regardez l'йnorme quantitй de thкta inexploitй dans ces ?uvres.)
Ainsi, la mauvaise administration, comme toute aberration, se propage-
t-elle par contagion. Du fait de l'existence innйe de buts thкta, mкme
s'ils ne concernent que la simple survie et un pays riche en citoyens
brillants et en ressources naturelles, l'administration peut devenir une
sorte de prкtrise, parce que le succиs rиgne et que l'administration n'a
jamais rйpugnй а s'attribuer le mйrite de la production du groupe. Mais les
statistiques vous diront trиs vite que, pour sa part, le Dieu tout-puissant
appelй « administration moderne des entreprises » a sans cesse des
problиmes, coыte cher, est peu rentable et que, en moyenne, compte tenu de
la durйe des grandes fortunes et des entreprises, ce qui s'est fait passer
pour de l'administration constitue presque un йchec complet et assassine
purement et simplement la majoritй des entreprises de ce pays. La montйe du
syndicalisme n'est pas une mesure de la perversion et de l'entкtement de
l'homme mais, en s'йlevant et en partant en guerre contre la production,
une mesure de l'йchec de l'administration telle qu'elle a йtй pratiquйe en
tant que technologie. Le syndicalisme n'a pas tort. Il constitue
simplement un arbitraire inutile, existant а cause de la prйsence d'un
autre arbitraire : une administration qui agit а un niveau autoritaire,
masquant l'absence de crйateurs de buts thкta et cherchant а imposer ce
manque par une conduite rйpressive.
L'Amйrique a combattu en 1776 pour son indйpendance vis-а-vis d'une
administration absente et a gagnй. Avec l'arrivйe du systиme bancaire
d'Alexander Hamilton* (s'il vous plaоt, une mйdaille pour Burr**, tout
traоtre qu'il ait pu кtre), cette partie d'indйpendance relative а
l'йconomie fit un retour en arriиre marquй et remarquable vers les temps
sombres du fascisme - ou de la ty rannie, comme ils l'appelaient en ce
temps-lа. Le sйnateur Bone du Sйnat des Йtats-Unis me fit un jour la
remarque suivante : « Je me suis battu depuis 1905 pour placer les services
publics entre les mains des gens. Mais je crois que, en les donnant
finalement au gouvernement, j'ai йchangй un maоtre un peu dйraisonnable
contre un maоtre trиs dйraisonnable. Il me semble que lorsque ce pays s'est
dйbarrassй de l'esclavage pendant la guerre de Sйcession, nous avons
йchangй une forme йvidente d'esclavage pour une autre d'un genre plus
insidieux : la ty rannie de l'administration commerciale moderne. » Le
fascisme existe en Amйrique, c'est quasiment la seule faзon d'opйrer des
grosses entreprises. Et le fascisme ou l'autoritarisme se dйtruit presque
toujours lui-mкme rapidement, йtant donnй qu'il est enthкta et qu'il
enturbule le thкta existant. Le meilleur exemple en est les troubles
patrons/ouvriers dont l'importance augmente depuis le tournant du siиcle.
Seule la ty rannie йconomique pouvait rendre possible l'idйologie de
groupe du communisme qui est loin d'кtre idйale. Lа oщ existe une
administration fasciste des
* Alexander Hamilton : (1757 - 1804), homme politique amйricain ; il
organisa la Banque nationale.
** Burr : Aaron Burr (1756 - 1836), homme politique amйricain ; blessa
mortellement Alexander Hamilton au cours d'un duel en 1804 ; fut accusй de
trahison en 1807 et acquittй plus tard.
affaires, le socialisme et le communisme peuvent se dйvelopper. La
possession par l'Йtat de toute chose, y compris de l'вme humaine, et une
idйologie collective menйe а l'aide d'une fausse propagande par un groupe
plutфt fasciste а Moscou, sont йgalement indйsirables. De nos jours, le
monde est tumultueux а cause de trois йcoles d'administration : le fascisme
qui s'arroge le droit de congйdier а volontй et au diable la classe
ouvriиre ; le socialisme qui rend hors la loi la propriйtй privйe et crйe
une bureaucratie dйmesurйe presque aussi efficace que les machines de Rube
Goldberg*; le communisme qui fait le clown avec des doctrines d'un niveau
йthique autrefois йlevй et bвtit un empire sur une supercherie. Aucune des
trois ne serait digne d'attention si une science efficace de
l'administration venait а voir le jour.
UNE SCIENCE DE L'ADMINISTRATION EFFICACE
Une telle science de l'administration devrait obtenir des possibilitйs
de rйsultats et des conditions de vie optimales pour le groupe et pour ses
membres. Une telle science est postulйe avec la Dianйtique de groupe. Ce
n'est pas une idйologie. Il s'agit d'une tentative de direction rationnelle
des groupes. Son projet pilote a fonctionnй. D'autres projets pilotes vont
suivre. Dans la Dianйtique de groupe, si ses rйsultats continuent а
confirmer ses principes, on examine la forme gйnйrale du gouvernement du
monde. Ce gouvernement ne dйpendra pas administrativement des fondations de
Dianйtique. Mais la fondation formera probablement le personnel que les
gouvernements y enverront et sera probablement le conseiller de tous les
gouvernements. Pas de rкves creux, nous avons dans la Dianйtique de groupe
un bien meilleur produit que la concurrence.
Cependant, si la fondation doit un jour tenir un rфle de formateur du
personnel dirigeant, de prйcepteur pour tout le monde de l'administration,
la fondation ferait mieux de devenir, en elle-mкme, le meilleur exemple
existant de Dianйtique de groupe.
Et avec l'ambition de mettre de l'ordre dans sa propre maison, il est
suggйrй que toutes les organisations dйsireuses de faire ainsi mettent en
pratique les principes suivants :
1.
Regardez bien l'idйal et l'йthique de l'organisation. C'est du domaine
de la crйation de buts ;
2.
Regardez bien sa logique. C'est du domaine de l'administration, de la
planification et de la coordination ;
3.
Regardez bien son exйcution. C'est le domaine du personnel et des
membres individuels du groupe ;
4.
Йtablissez un plan gйnйral et flexible de gouvernement ; en adoptant
une constitution, en sйlectionnant ses hauts responsables avec l'agrйment
gйnйral ; en vous conformant а sa structure et а ses instaurateurs ;
5.
Tendez toujours vers des buts crйatifs et constructifs et exйcutez-en
les projets de maniиre crйative et constructive, par opposition aux «
petites йconomies », aux « urgences arbitraires » et aux actions et plans
destructeurs ;
* Rube Goldberg : (1883 - 1970), dessinateur humoristique amйricain,
connu pour ses dessins de machines extravagantes et compliquйes, conзues
pour obtenir des rйsultats comparativement simples.
6.
Choisissez pour les postes de confiance du personnel au thкta йlevй,
qui planifie de maniиre crйative et constructive en termes d'expansion
plutфt qu'en termes « d'urgence ». N'йlisez pas les oiseaux de mauvais
augure qui pervertissent ou censurent sйlectivement les communications, ou
coupent les lignes pour gagner de la puissance, qui postulent des rйalitйs
pleines d'opportunisme mais sinistres et qui, en pervertissant l'affinitй,
n'ont aucun amour pour l'homme ;
7.
Installez une abondance de lignes de communication pour rйpondre aux
diffйrents besoins des organisations, maintenez les communications nettes
et concises, gardez les communications complиtement honnкtes et ne mettez
aucun йcran entre l'organisation et le public sur quoi que ce soit ;
8.
Allez dans le sens de crйer une affinitй de groupe а groupe et du
groupe vers la direction. Crйez et maintenez une affinitй йlevйe avec le
reste du monde ;
9.
Crйez une rйalitй йlevйe et йthique d'un monde meilleur et puis faites-
la se rйaliser. Faites de l'organisation un modиle de ce monde meilleur ;
10.
Persйvйrez dans l'йlйvation continuelle du niveau de ton du groupe.
Persйvйrez vers le but du ton individuel le plus йlevй. Il est
thйoriquement vrai qu'un groupe avec un niveau de ton assez йlevй annule
presque la nйcessitй de la mise au clair individuelle et qu'un individu
haut de ton crйe un groupe haut de ton ;
11.
Faites s'autogйnйrer l'organisation en un modиle d'efficacitй dans
tous ses dйpartements, et que chaque membre du groupe soit trиs fier de ses
rйalisations ;
12.
Agissez sur le principe que l'йchec d'un individu ou d'un sous-groupe,
dans n'importe quel dйpartement, par contagion, menace la survie de tous ;
13.
Comprenez а fond le principe que la quantitй de thкta dans le groupe
dйtermine matйriellement la longйvitй, la grandeur et la survie gйnйrale
de ce groupe et de ses membres et que la quantitй d'enthкta dans le groupe
dйtermine le degrй d'imminence de la mort pour lui, donc finissez-en avec
la dйsinvolture et le manque de sincйritй existant dans une sociйtй
extйrieure basse de ton.
LE CREDO D'UN VRAI MEMBRE DU GROUPE
1.
Un membre accompli d'un groupe serait celui qui approcherait de plus
prиs dans ses propres activitйs l'idйal, l'йthique et la faзon de penser du
groupe pris dans son ensemble ;
2.
La responsabilitй de l'individu vis-а-vis du groupe tout entier ne
devrait pas кtre moindre que la responsabilitй du groupe а l'йgard de
l'individu ;
3.
Le membre d'un groupe a, parmi les responsabilitйs qu'il doit assumer,
le bon fonctionnement du groupe tout entier ;
4.
Un membre d'un groupe doit exercer ses droits et prйrogatives en tant
que membre du groupe et exiger qu'ils soient respectйs. Il doit йgalement
exiger que les droits et prйrogatives du groupe en tant que groupe soient
respectйs
5.
Le membre d'un vйritable groupe doit utiliser et pratiquer son droit а
contribuer au succиs du groupe et il doit mettre l'accent sur le droit du
groupe а contribuer au sien. Il doit кtre conscient que si l'on refuse ce
droit а l'une ou l'autre partie, le groupe subira d'innombrables йchecs.
(Une nation d'assistйs sociaux est une nation oщ l'on ne permet pas au
citoyen d'apporter sa participation а l'Йtat mais oщ on l'oblige а
accepter l'aide de l'Йtat.) ;
6.
Le membre d'un groupe doit refuser ou empкcher toute perturbation des
affaires du groupe, que ce soit par de soudains changements de stratйgie
injustifiйs par les circonstances, par le dйmantиlement des filiиres
officielles ou encore par la cessation des activitйs fructueuses dans ce
groupe. Il doit s'assurer de ne jamais perturber un membre de la direction
et entraоner ainsi une baisse d'ARC dans le groupe ;
7.
Le membre d'un groupe doit corriger toute erreur de stratйgie ou toute
mйconnaissance des objectifs du groupe en portant l'affaire devant un
conseil ou en agissant de sa propre initiative ;
8.
Un membre du groupe doit coordonner ses initiatives avec les buts et
les raisons d'кtre du groupe tout entier ainsi qu'avec les autres membres
individuels, en faisant connaоtre ses activitйs et ses intentions de faзon
а ce que tout conflit puisse кtre dйcelй а l'avance ;
9.
Un membre du groupe doit insister sur son droit а l'initiative ;
10.
Un membre du groupe doit йtudier, comprendre et travailler avec les
buts, la logique et les rйalisations du groupe ;
11.
Un membre du groupe doit travailler а devenir un technicien aussi
expert que possible dans sa spйcialitй et son art au sein du groupe. Il
doit faire en sorte que d'autres membres du groupe comprennent les
principes de cette technologie et de ce savoir-faire. Il doit leur
dйmontrer la place que cette technologie et ce savoir-faire occupent parmi
les activitйs indispensables а la bonne organisation du groupe ;
12.
Un membre du groupe doit connaоtre toutes les techniques et
spйcialitйs du groupe ; il doit pouvoir les appliquer et comprendre la
place qu'elles occupent parmi les activitйs indispensables а la bonne
organisation du groupe ;
13.
La quantitй d'ARC au sein du groupe dйpend de chaque membre du groupe.
Il doit s'assurer que la communication entre les membres du groupe est
excellente et que leur affinitй et leur rйalitй communes restent claires et
nettes. Il doit кtre conscient des consйquences qu'entraоne le fait de ne
pas rйunir de telles conditions. DE PLUS, IL DOIT CONTINUELLEMENT ET
ACTIVEMENT S'EFFORCER DE MAINTENIR UN HAUT NIVEAU D'ARC AU SEIN DE
L'ORGANISATION ;
14.
Un membre du groupe a le droit d'кtre fier de son travail, de juger ce
travail par lui-mкme ainsi que la faзon dont il doit l'accomplir ;
15.
Un membre du groupe doit prendre conscience qu'il est lui-mкme
directeur d'une partie du groupe et/ou de sa production, et qu'il doit lui-
mкme avoir les connaissances nйcessaires et le droit de diriger la division
dont il est responsable ;
16.
Un membre du groupe ne devrait pas permettre que des lois limitant ou
proscrivant les activitйs de tous les membres du groupe soient votйes а
cause de fautes commises par quelques membres du groupe ;
17.
Le membre du groupe doit exiger une stratйgie flexible et une
exйcution scrupuleuse de cette stratйgie ;
18.
Le membre du groupe doit comprendre que la meilleure garantie de
survie pour lui-mкme et pour l'ensemble du groupe est que chaque membre du
groupe accomplisse son travail de faзon optimale. Il appartient а chaque
membre du groupe de s'assurer que tous les autres membres aient un
rendement optimal, que la position hiйrarchique ou une similitude de zone
d'activitй justifie ou non une telle supervision.
LE CREDO D'UN EXCELLENT ADMINISTRATEUR
S'il veut rйussir de faзon efficace, un dirigeant doit :
1.
Comprendre aussi parfaitement que possible les buts et les objectifs
du groupe qu'il dirige. Il doit кtre capable de se reprйsenter la
rйalisation idйale du but conзu par le crйateur de ce but et faire cause
commune avec ce dernier. Il doit кtre capable de permettre et d'amйliorer
les rйalisations concrиtes et les progrиs pratiques dont sont
potentiellement capables son groupe et les membres de ce groupe. Il doit
continuellement s'efforcer de rйduire l'йternel fossй entre l'idйal et la
pratique ;
2.
Il doit se rendre compte que l'une de ses missions principales est
d'effectuer personnellement une interprйtation exhaustive et honnкte de
l'idйal, de l'йthique, des buts et des visйes de ses subordonnйs et du
groupe lui-mкme. Il doit mener ses subordonnйs, le groupe et les membres du
groupe vers ces buts en utilisant son pouvoir de crйation et de persuasion
;
3.
Il doit tenir compte de toute l'organisation, agir uniquement pour
l'organisa-tion entiиre et ne doit jamais former ou favoriser des clans.
Tout jugement sur les membres du groupe ne devrait кtre portй qu'а la
lumiиre de la valeur de ce membre par rapport а l'ensemble du groupe ;
4.
Il ne doit jamais hйsiter а sacrifier des individus pour le bien du
groupe aussi bien dans l'йlaboration des plans et leur exйcution que dans
l'exercice de la justice ;
5.
Il doit protйger tous les canaux de communication dйjа йtablis et les
complйter lorsque cela s'avиre nйcessaire ;
6.
Il doit protйger toute affinitй dont il a la responsabilitй et doit
ressentir lui-mкme de l'affinitй pour le groupe ;
7.
Il doit toujours tendre vers le plus haut niveau possible de rйalitй
crйatrice ;
8.
Ses stratйgies doivent rйaliser, en tenant compte des buts et des
objectifs, la fonction de l'ensemble du groupe. Il ne doit jamais laisser
les organisations se dйvelopper de faзon incontrфlйe et anarchique. En
s'aidant de projets pilotes, il doit s'assurer que les stratйgies sont
toujours adaptables et restent d'actualitй ;
9.
Il doit lui-mкme avoir les mкmes principes de raisonnement que ceux du
groupe. Il doit examiner avec la plus grande vigilance l'exactitude des
donnйes qu'il reзoit et а partir desquelles il conзoit des solutions ;
10.
Il doit se consacrer а la tвche de servir le groupe ;
11.
Il doit s'octroyer le droit а un excellent service afin de pourvoir а
ses besoins personnels, йconomiser ses propres efforts et jouir d'un
certain confort. Tout cela aura pour rйsultat bйnйfique de maintenir la
qualitй de son travail ;
12.
Il doit exiger de ses subordonnйs qu'ils retransmettent dans les
domaines qu'ils dirigent, la totalitй et l'intйgralitй de ses vйritables
sentiments et des raisons de ses dйcisions, aussi clairement que possible.
Ceux-ci ne peuvent кtre dйveloppйs et interprйtйs que dans le but d'une
meilleure comprйhension de la part des individus gouvernйs par ces
subordonnйs ;
13.
Il ne doit jamais se permettre de dйnaturer ou de dissimuler la
moindre partie de l'idйal et de l'йthique sur lesquels le groupe
fonctionne, ni permettre que cet idйal et cette йthique ne deviennent
caducs, dйpassйs et impraticables. Il ne doit jamais permettre que ses
projets soient dйnaturйs ou censurйs par des subordonnйs. Il ne doit jamais
permettre que l'idйal et l'йthique de chacun des membres du groupe se
dйtйriorent, se servant toujours de la raison pour mettre un terme а une
telle dйtйrioration ;
14.
Il doit avoir confiance dans les buts йtablis, confiance en lui-mкme
et confiance dans le groupe ;
15.
Il doit toujours diriger en йtablissant des objectifs secondaires
crйatifs et constructifs. Il ne doit pas rйgner par la menace et la peur ;
16.
Il doit кtre conscient que chaque individu dans le groupe est amenй,
dans une certaine mesure, а diriger d'autres hommes, la vie et le MEST et
que la libertй de diriger selon les rиgles de ce code devrait кtre accordйe
а chacun de ses sous-dirigeants.
En se conduisant de la sorte, un dirigeant peut conquйrir un empire
pour son groupe, quel que soit cet empire.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 AOЫT 1958 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX
DE CADRE
LES CADRES DES ORGANISATIONS DE SCIENTOLOGIE
(Йcrite а l'origine par LRH comme HCOB du 27 aoыt 1958, mкme titre.
Publiйe comme HCO PL le 30 octobre 1962.)
Par dйfinition, un cadre est une personne qui obtient l'exйcution de
fonctions, de programmes et d'actions dans une organisation afin de servir
les buts et les objectifs de celle-ci.
Pour faire avancer la dissйmination de la Scientologie, pour augmenter
le revenu des organisations de Scientologie et pour accomplir ce que nous
essayons de faire, il est essentiel que nous ayons de bons cadres qui
savent ce qu'ils font et qui le font.
Fondamentalement, le travail de l'organisation ne dйpend pas du cadre.
Il dйpend de sa supervision. Le travail de l'organisation dйpend de ses
membres du personnel et du fait qu'ils rйalisent leurs tвches dans le
respect absolu de leur dossier de chapeau pour atteindre les buts de leur
poste. Cependant, il est trиs difficile pour les membres du personnel
d'accomplir leurs tвches quand ils n'ont pas de bons cadres qui leur
apportent une supervision globale et une liaison entre les postes. Par
consйquent, il suffit d'avoir un cadre mйdiocre ayant une piиtre
comprйhension de la nature de son travail pour faire baisser le moral,
provoquer des changements de personnel, gкner la dissйmination et rйduire
le revenu des organisations.
Ayant compris cela, j'ai menй а bien une йtude considйrable sur le
sujet du rфle du cadre. Cela est plus vaste que ce que l'on aurait
normalement tendance а supposer.
D'abord, un cadre devrait кtre capable de remplir chacune des
fonctions de l'organisation mieux que le personnel qui s'en acquitte. De
cette maniиre, le cadre sera efficace йtant donnй qu'il saura ce que font
ces postes. Un cadre est donc choisi d'abord pour sa connaissance de
l'organisation. Un autre attribut du cadre est son aptitude а s'entendre
avec les gens et а les aider а comprendre leurs tвches, les pourquoi et
les comment de leur poste, leurs relations avec les autres postes et les
lignes de communication qui les relient. Une autre qualitй est son aptitude
а persuader une personne d'accomplir quelque chose par le biais d'une
autre. Ces trois attributs sont de loin les plus importants. Vient ensuite
l'autre aspect des activitйs d'un cadre, qui consiste а planifier,
organiser et promouvoir, aussi bien que mettre en place ou obtenir
l'exйcution de la politique organisationnelle.
La donnйe stable d'aprиs laquelle la plupart des gens agissent dans
une organisation de Scientologie, c'est : « Faire en sorte que le travail
soit effectuй. » C'est comme зa que cela devrait кtre. Cependant, en tant
que donnйe stable chez un cadre, cela devient dйsastreux. Sa donnйe stable
ne peut кtre que : « Faire en sorte que les gens fassent le travail. »
Prenons la situation inverse. Supposons un « cadre » qui peut lui-mкme
travailler d'arrache-pied et qui a la donnйe « faire que le travail soit
effectuй ». C'est ce qu'il fait. Il rйalise quelques petites tвches
d'organisation qu'il a entre les mains, s'assoit а son bureau et dans un
йtat d'exaspйration essaye de faire tout ce qui arrive. Sous les ordres
d'un tel cadre, le revenu va baisser, le moral va s'altйrer et il y aura
beaucoup de changements de personnel. Ce « cadre » se considиre simplement
comme un tвcheron, trop surchargй pour prкter attention aux dйtails. Il
commet des erreurs, il ne respecte pas la politique administrative et peu
importe а quel point il travaille dur et bien aux tвches qu'il s'est mises
sur la planche, il ne prend jamais la direction ou la gestion d'une
organisation et il ne construit jamais quoi que ce soit de significatif. А
la longue, il va commencer а mettre un frein aux affaires et aux activitйs
de l'organisation, йtant donnй que, pour lui, le travail constitue dйjа une
trop grande charge. La raison pour laquelle il avait йtй choisi comme cadre
йtait qu'il йtait capable de faire le travail de n'importe quel poste de
l'organisation mieux que les autres. Il se permet alors de « faire honte
aux gens » ou de « leur montrer comment il faut vraiment s'y prendre ».
Regardons cela de prиs. Il ne serait pas cadre s'il ne pouvait travailler
mieux que quiconque parmi le personnel. Il ne serait pas lа, s'il ne
connaissait pas mieux ces postes. Mais donnons-lui encore les activitйs
suivantes : directeur de l'entraоnement, directeur de l'audition, auditer
tous les prйclairs, tenir tous les comptes, rйdiger tous les textes de
dissйmination, faire fonctionner la machine а polycopier et la sociйtй
d'imprimerie, construire et peindre tous les locaux, rйpondre
personnellement а la machine а toutes les lettres reзues par l'organisa-
tion... et bien avant d'en arriver а ce dernier point, nous constatons
qu'une seule personne ne pourrait pas effectuer toutes ces tвches dans
l'intervalle de temps de l'univers MEST. Nous tirons donc la conclusion que
nous avons besoin de nombreuses personnes pour faire ces actions. Un cadre
qui essaye de rйaliser par lui-mкme de nombreuses actions et qui « n'amиne
pas les gens а faire le travail » crйe une organisation sans dirigeant. Il
est surchargй, il n'arrive pas а faire face et, tфt ou tard, il s'effondre.
Et surtout, le personnel autour de lui s'effondre, ce qu'il omet
gйnйralement de remarquer.
Nous voyons alors qu'un cadre commet une erreur chaque fois qu'il
prend personnellement en main une partie quelconque d'un poste de
l'organisation. Il y a deux maniиres pour un « cadre mйdiocre » de faire
cela. La premiиre est assez йvidente. Il essaye simplement de tenir
plusieurs postes, en laissant ainsi de nombreux autres sans supervision,
omettant de coordonner de nombreux dйtails et privant le personnel de la
liaison et de la supervision nйcessaires entre les divers postes. L'autre
maniиre est moins йvidente. Il retire des postes les parties les plus
intйressantes nйcessitant des « dйcisions capitales », et laisse а chaque
poste les petits dйtails ingrats ; autrement dit, il enlиve le meilleur et
effectue dans une certaine mesure chacun des postes alentour, amenant ainsi
un йtat d'irresponsabilitй chez les divers terminaux.
De plus, un cadre qui n'accomplit pas vraiment son travail de
dirigeant, qui est de « faire en sorte que les gens fassent le travail »,
ne sera pas en contact suffisant avec les diffйrents postes dans
l'organisation et ne saura pas lesquels manquent de travail et lesquels
sont surchargйs. Des personnes а des postes sous-chargйs n'ont pas assez а
faire, errent dans l'organisation comme des boules de billard qui vont
heurter les bords et dйtruisent le travail des autres. Les personnes а des
postes surchargйs doivent faire face а une telle montagne de travail
qu'elles tombent en apathie rien qu'en essayant de penser а leur travail,
et cessent ainsi d'exercer leur fonction ; et gйnйralement, elles quittent
l'organisation (c'est la raison principale pour laquelle les gens quittent
une organisation : ils ne peuvent pas effectuer correctement leur travail
et deviennent convaincus qu'ils ne sont pas а la bonne place).
Le chaos et la confusion sont le rйsultat 1) d'une inaptitude ou du
refus du cadre а se contenter de superviser un poste sans en effectuer le
travail et 2) d'une inaptitude du cadre а accorder l'кtre au bon sens
d'autrui ou а y faire face.
А prйsent, voyons ce qu'un bon cadre fait en rйalitй et nous
dйcouvrons qu'il est assez occupй s'il fait rйellement son boulot. Il ne
demande pas aux gens de venir dans son bureau simplement pour rester lа
pendant qu'il leur explique leur travail. En fait, il passe trиs peu de
temps а son bureau. Tout d'abord, une telle procйdure possиde tous les
signes d'une rйprimande et crйe des ruptures d'ARC. De plus, en n'йtant pas
dans l'йlйment du personnel, le cadre, en fait, n'exerce pas de 8-C. Pour
connaоtre quelque chose du poste, il devrait examiner sur place
l'йquipement, les matйriaux, les dossiers, etc., liйs а ce poste. Et donc,
tout bon cadre passe bien moins de temps а son bureau qu'il n'en passe dans
les diffйrentes parties de l'organi-sation. Le bon cadre va sur place pour
examiner le poste. Il ne fait pas le travail du poste avec l'idйe de
montrer а quel point il peut le faire plus rapidement et de faзon plus
experte. Il est entendu qu'il est cadre et que la personne occupe son poste
parce que le cadre est plus apte а l'occuper que la personne qui le tient.
Il est donc trop facile de manifester de l'impatience et de l'intolйrance.
Lorsque le cadre va sur place pour examiner le poste, il parcourt le
chapeau de la personne et voit s'il correspond aux fonctions exactes du
poste ou non. Il trouvera, s'il est patient et bon auditeur, que la
personne au poste est assez communйment dans la confusion quant а ses
fonctions et cette confusion les fait paraоtre trop lourdes ou trop
difficiles а accomplir ou bien il dйcouvrira que cette personne ne les
remplit pas toutes, mais qu'elle se spйcialise dans certaines d'entre
elles. Ce dernier point est particuliиrement vrai pour un poste surchargй.
Il va de soi que la solution en cas de poste surchargй, bel et bien
surchargй, ne consiste pas а ce que le cadre prenne en charge certaines des
fonctions ou essaye de secouer la personne pour qu'elle fasse son travail,
mais а ce qu'il divise le chapeau selon une coupure naturelle et place une
autre personne au poste en plus de celle qui est dйjа lа.
Tout comme un directeur de l'audition est constamment bombardй par ses
auditeurs de requкtes pour une nouvelle technique rapide et formidable qui
rйsoudra toutes leurs erreurs, certaines personnes demandent constamment
qu'un cadre fasse quelque chose de nouveau, de formidable, d'йtrange а
propos du chapeau du poste. Celui-ci, comprenant bien sыr toutes les
fonctions du poste, a йtй habituellement йcrit avec grand soin, et tout
rйarrangement ou dйrangement effectuй provoquerait la perte de certaines
fonctions ou liaisons dans l'organisation. Donc, un bon cadre ne succombe
pas а l'idйe que quelque chose de nouveau, de formidable, d'йtrange doit
кtre accompli avec le poste simplement parce que le personnel s'occupant du
poste ne comprend pas la procйdure qui y est liйe.
Il est assez intйressant d'йtudier la quantitй et la frйquence
d'explications nйcessaires pour mettre en poste certaines personnes et
pour leur faire comprendre et exйcuter les fonctions exactes telles
qu'elles sont dйfinies dans le chapeau. Habituellement, elles essayent de
gйrer un poste de faзon plus compliquйe que nйcessaire. C'est un instinct
naturel de compliquer une chose simple. Ainsi, les aspects йlйmentaires du
poste, ses buts et objectifs, doivent кtre constamment respectйs lors de
tout allйgement ou rйarrangement. Par exemple, une fois, il a fallu trois
jours entiers pour faire porter le chapeau de responsable des adhйsions а
quelqu'un. Celui-ci йtait de bonne volontй (et vous dйcouvrirez que presque
tous les membres du personnel le sont), voulait que le travail soit fait et
n'avait aucun problиme avec le travail de routine de son poste. Mais
pendant trois jours entiers, cette personne a essayй de compliquer le
travail de ce poste, de le rйarranger ou de le rendre compliquй de telle
maniиre qu'il devienne plus ou moins irrйalisable. Cette personne ne
pouvait pas comprendre la simplicitй du travail de routine des adhйsions,
jusqu'а ce qu'un cadre passe trois jours entiers de travail avec lui. А la
fin de cette pйriode, il fut possible d'avoir un bon rйpondant et un bon
traitement des membres. Cet йtat de choses s'est maintenu depuis lors. Si
dans ce cas, le cadre avait simplement dit « eh bien, ce type est stupide »
et si le cadre avait perdu patience, le travail du service des adhйsions
n'aurait jamais йtй fait. Cela a demandй une bonne ARC, cela a demandй pas
mal de patience. Si un cadre ne dispose pas de trois jours entiers а passer
pour mettre en place un tel chapeau, ou s'il ne peut pas avoir dans les
quatre ou cinq prochaines semaines le temps йquivalent а ces trois jours,
le chapeau de responsable des adhйsions ne sera alors jamais portй
rapidement et correctement, pour la simple raison que le personnel dont il
dispose est celui dont il dispose. Il ne faudrait pas penser que du
personnel parfait va sortir tout prкt de la cuisse de Jupiter. La confusion
qu'йprouvent de nombreuses personnes pour leur poste, particuliиrement un
nouveau travail, est йtonnante. On leur demande de comprendre d'un seul
coup le principe de fonctionnement global de l'organisation, en ce qui les
concerne. Ils ne peuvent pas voir leur rфle, comment ils s'intиgrent dans
l'ensemble, oщ vont leurs lignes de communication ou ce qu'ils sont
supposйs faire. Le cadre, йtant bien sыr capable de comprendre cela, n'a
nйanmoins pas le droit de faire quoi que ce soit d'autre que mettre de
l'ordre dans le poste et de faire en sorte que le chapeau soit bien portй
et le travail fait.
En travaillant ici et lа dans l'organisation, on dйcouvrira certains
trous, des lignes de communication manquantes ou des liaisons nйcessaires.
Mais, en ce moment, les organisations de Scientologie ont йtй йlaborйes
dans les dйtails а un point tel qu'il serait plus sыr pour un cadre de
prendre les postes tels qu'ils ont йtй assemblйs sur l'organigramme
originel et de reformer cette structure plutфt que de tenter de bricoler
quelques nouveaux schйmas bizarres d'organisation qui n'ont pas йtй testйs
auparavant. Les schйmas des organisations de Scientologie ont йtй йlaborйs
pendant une pйriode trиs longue. Il est hautement probable que nous avons
commis toutes les erreurs possibles. Nous sommes une organisation trиs
compliquйe du fait que nous avons de nombreux postes. Nous avons de
nombreuses lignes de communications. Nous avons de nombreuses fonctions.
Nous avons mis un certain temps pour les йlaborer et nous en sommes arrivйs
а quelque chose proche de la perfection. C'est donc seulement maintenant
que je peux dire aux cadres de suivre ce schйma et de maintenir le
fonctionnement de l'organisation telle que prйvu. Il n'y a pas vraiment de
raison qu'un cadre imagine quelque chose de nouveau, de formidable et
d'йtrange pour s'occuper d'une activitй particuliиre. Cependant, faites
attention !
Chaque personne а n'importe quel poste tentera de l'amener а quelque
chose de nouveau, de formidable et d'йtrange dans leur faзon de compliquer
le travail et leur manque de comprйhension de celui-ci.
Кtre un bon cadre, ce n'est pas faire l'inspection d'un poste а la va-
vite et passer avec quelque impatience а un autre poste. Il devrait voir
l'organisation ou son dйpartement comme un tout. Il devrait se rendre
compte de ce qu'ils essayent de faire. Il devrait ensuite essayer d'obtenir
qu'ils fassent ce qu'ils sont censйs faire. Pour accomplir cela, des
chapeaux ont dйjа йtй rйdigйs pour ces diffйrents postes. S'ils sont
incomplets d'une faзon ou d'une autre, il devrait alors, s'il s'agit d'un
chef de dйpartement, consulter ses supйrieurs et, s'il s'agit d'un
secrйtaire de l'association, avoir une correspondance avec moi ou me
consulter. Il devrait ensuite diriger le dйpartement selon un minimum
acceptable en passant un instant avec chacune des personnes et en leur
donnant а accomplir la partie de travail qu'elles peuvent comprendre.
Ayant fait cela, il a au moins une affaire qui tourne. Maintenant, il
devrait rйexaminer son dйpartement ou son organisation et s'assurer que
chaque ensemble de tвches est pleinement compris et apprйciй а sa juste
valeur par la personne qui tient chaque poste. Il ne devrait pas кtre
impatient, il ne devrait pas attendre le mкme niveau de comprйhension du
poste qu'il a lui-mкme, ni le mкme niveau d'exй-cution qu'il pourrait avoir
sur celui-ci. La principale erreur que peut commettre un auditeur, c'est
d'omettre d'estimer le cas qu'il essaye d'auditer. La seule chose qui
provoque des erreurs de la part d'un auditeur, c'est cette omission. C'est
aussi la seule maniиre pour un auditeur d'avoir tort. Par consйquent, la
seule maniиre pour un cadre d'avoir tort, c'est d'omettre d'estimer le
personnel auquel il essaye de faire effectuer le travail. Avec de la
patience, une bonne ARC, une bonne comprйhension, il devrait revenir encore
et encore а ces postes et, au lieu de prendre les dйcisions (et donc фter
le meilleur du poste), il devrait montrer comment prendre les dйcisions а
partir des activitйs rйelles du travail. Il devrait faire en sorte que la
personne qui occupe le poste prenne les dйcisions relatives а ce poste. Ces
dйcisions, pour la plupart, sont mineures aux yeux du cadre, mais elles
peuvent кtre primordiales pour la personne occupant le poste. C'est
uniquement en amenant la personne а prendre ses propres dйcisions qu'il
obtiendra un jour un poste tenu avec responsabilitй. En se saisissant de
petites parties de poste pour les faire lui-mкme, en faisant marcher toute
l'affaire, en prenant les dйcisions et tout le reste, le cadre finira par
faire tout le travail luimкme, parce qu'il a йvincй petit а petit la
personne pour laquelle il est en train de prendre les dйcisions. On a
graduellement conduit cette personne а кtre irresponsable envers son poste.
Cela constitue exactement l'inverse de la fonction rйelle d'un cadre. Par
exemple, le directeur de l'audition, auquel on donne un auditeur bien
entraоnй, ne devrait pas sans cesse inventer de nouvelles astuces et de
nouveaux trucs pour « rйsoudre le cas du prйclair ». Pour commencer,
l'auditeur omet probablement de commencer les sйances, de rйsoudre les
problиmes de temps prйsent, de raccommoder les ruptures d'ARC et de
conduire une sйance en douceur ; voilа pourquoi le cas n'avance pas. Le
directeur de l'audition devrait continuer а recoiffer le chapeau - ce
chapeau global connu sous le nom d'auditeur du HGC - sur la tкte de
l'auditeur du HGC. Les confйrences aux auditeurs sont en fait totalement
inutiles si ceux-ci ont йtй placйs en poste, y sont supervisйs et si on
leur donne un certain sentiment de responsabilitй et de comprйhension vis-а-
vis de leur poste.
Si un cadre se retrouve en train de rйaliser lui-mкme une tвche
particuliиre, il doit se rendre compte que, soit ce travail manque dans un
chapeau, soit il n'a pas de chapeau pour s'occuper de ce travail. Quand
l'idйe de crйer ou de faire respecter la politique administrative devient «
prendre toutes les dйcisions а la place du personnel », le cadre a fait
fausse route. Crйer la politique administrative ou la faire appliquer,
c'est tout а fait son travail, tout comme le sont la promotion et la
planification en gйnйral, mais s'il se retrouve en train d'exйcuter une
tвche quotidienne, s'il se retrouve lui-mкme coincй heure aprиs heure, jour
aprиs jour, par quelque souci, alors quelque part il omet de coiffer des
chapeaux sur la tкte des gens. De temps en temps un cadre est appelй а
mettre un chapeau sur le dirigeant d'un cabinet extйrieur, comme dans le
travail juridique. Ah ! l'allйgresse avec lequel l'avocat d'une
organisation essayera de repasser le chapeau а la tкte de celle-ci ! Mettre
un chapeau sur la tкte de quelqu'un est une tвche, tout comme un poste de
membre du personnel en est une. Les avocats de l'organisation, mкme en
ayant un bureau extйrieur, devraient avoir leur chapeau en place en ce qui
concerne l'organisation, de maniиre que toutes les affaires juridiques leur
soient simplement adressйes. S'ils n'agissent pas de cette faзon, soit il
leur met le chapeau plus fermement sur la tкte, soit, comme pour le reste,
en dйsespoir de cause, il trouve de nouveaux avocats, tout comme il
trouverait de nouvelles personnes si, aprиs un investissement de sept ou
huit jours de travail patient, il ne pouvait pas obtenir que quelqu'un
fasse son travail quotidien.
Il y a certaines approbations qu'un cadre doit donner, comme le procиs-
verbal du conseil consultatif. Il existe des changements de personnel que
doit faire un cadre, et donc il y a des dossiers du personnel qu'il doit
conserver. S'il est а la tкte d'un dйpartement, il garde quand mкme les
dossiers du personnel pour ce dйpartement particulier, et il s'occupe
toujours du personnel de ce dйpartement. S'il est cadre а un niveau
supйrieur, il ne peut certainement pas faire autrement que de s'occuper du
personnel en tant que chapeau pour l'organisation entiиre. Mais le chapeau
pour le personnel d'une organisation entiиre n'est en fait pas un chapeau
aussi grand que celui pour le personnel d'un dйpartement, йtant donnй qu'il
n'inclut pas le recrutement. Tout chef de dйpartement a le droit de
recruter du personnel ; ceci doit кtre approuvй par le cadre, bien sыr, et
requiert en fait mon assentiment pour кtre postй sur un organigramme.
Cela dit, on trouvera, dans une petite organisation, que trois, quatre
ou cinq personnes qui coopиrent peuvent accomplir pas mal de travail. Dиs
le moment oщ celle-ci se monte а huit ou dix personnes, vous avez besoin
d'un cadre. Ce cadre, s'il ne connaоt pas son travail tel qu'il est dйfini
ici et s'il pense que son travail est quelque chose d'autre que d'amener
les gens а faire le travail, restreindra en fait et appauvrira
l'organisation. Il ne lui permettra pas de grandir, йtant donnй qu'il
essaye toujours de mener une organisation de la taille de ce qui peut кtre
gйrй par quatre ou cinq personnes, alors qu'en fait, il a un champ beaucoup
plus vaste.
Un cadre qui fait une bonne promotion et une bonne planification fera
venir, bien sыr, beaucoup de travail. Tout ce qu'il a а faire, c'est de
s'assurer que son dйpartement des expйditions envoie des livres ; que son
dйpartement de la promotion et des inscriptions insиre des rйclames ; que
ses services d'organisation sont d'une qualitй а inviter la confiance du
public. Il n'a pas vraiment besoin de plus grands trucs de promotion que
ceux-ci. La grande astuce de la promotion est d'amener tout le monde а
faire son travail. Si cette condition et remplie, vous verrez toutes sortes
de promotions avoir lieu. La promotion imaginйe n'est pas la promotion
accomplie. Un
Naturellement, il y a des cadres qui, par leur prйsence personnelle,
en donnant des confйrences, en parlant aux gens, peuvent accomplir beaucoup
de promotion, tout comme je fais beaucoup de promotion en йcrivant un
livre. Mais mon chapeau d'йcrivain n'est pas mon chapeau de cadre, et je ne
les mйlange pas. Un cadre peut porter d'autres chapeaux que celui de cadre.
Mais кtre cadre est un chapeau exact et explicite, et sa tвche consiste
uniquement et entiиrement а faire faire le travail. Si d'autres chapeaux
sont portйs en mкme temps que celui de cadre, alors on ne devrait pas
permettre que ces tвches dйbordent sur celui de cadre, prennent sa place et
l'anйantissent, йtant donnй qu'il est le plus important.
Un exemple, dans une organisation centrale de Scientologie sur un
autre continent, nous montre que certaines organisations insistent pour
toujours apprendre par expйrience, au lieu de tenir compte de l'expйrience
dйjа acquise. Cette organisation prйsente l'image des organisations de
Scientologie aux Йtats-Unis en 1952 : tout le monde portait tous les
chapeaux, personne n'essayait de coiffer des chapeaux autre que le sien,
mais son propre chapeau, c'йtait tous les chapeaux. La confusion qui en a
rйsultй, le manque de coordination, ne pas comprendre qu'un schйma
organisationnel ainsi que des terminaux et des lignes de communication
ordonnйes sont absolument nйcessaires au bon progrиs d'une organisation,
ont eu pour rйsultat un revenu trиs bas et un travail trиs dur de la part
de chacun. Comparez cela avec l'ordre et le revenu de la Scientologie aux
Йtats-Unis en 1958, et nous trouvons que la seule grande diffйrence est que
nous avons appris le schйma organisationnel adйquat nйcessaire pour
poursuivre notre travail et que nous exйcutons ce schйma appropriй.
Vous pouvez mettre tout cela de cфtй et vous tuer au travail, et vous
autocomplimenter en croyant que vous faites le travail, mais ne vous
demandez pas pourquoi les membres du personnel ne vous fйlicitent pas, ou
pourquoi je ne vous fйlicite pas, parce que le nombre d'heures que vous y
consacrez ne m'intйresse pas. Seul m'intй-resse le nombre de documents que
vous traitez. Seul m'intйressent les cadres qui font faire le travail. En
ce qui concerne le personnel, je suis parfaitement satisfait des gens qui
prennent le chemin le plus simple : faire le travail. C'est la chose la
plus simple а faire. Ces postes sont intйressants. S'occuper de
l'administration pour une acadйmie est un sacrй boulot. Кtre rйceptionniste
dans l'entrйe est un poste intйressant : pensez а tous les gens que vous
rencontrez. Ces postes qui prennent plusieurs heures par jour et continuent
parfois tard dans la nuit sont intйressants, ce sont des terminaux
intйressants et nйcessaires. Rappelez-vous qu'ils sont les plus simples а
tenir. Кtre cadre requiert de faire faire le travail par un intermйdiaire,
l'un des trucs les plus difficiles demandй а un thйtan dans cet univers.
Voyons si nous pouvons y arriver.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 SEPTEMBRE 1958
CENOCON
ЙTUDIANTS DU SHSBC
MISSIONS
SCIENTOLOGUES
АL'EXTЙRIEUR
CADRES
CHAPEAU MODИLE POUR UN CADRE
(Йcrite а l'origine par LRH comme HCOB le 19 septembre 1958. Publiйe
comme HCO PL le 25 mars 1963.)
-PREMIИREMENT-
Accomplir les buts de l'organisation et/ou de son dйpartement de faзon
continue, par l'utilisation d'une organisation et d'un personnel adйquats.
Faire en sorte que les gens dans son dйpartement ou son organisation
fassent le travail.
Comprendre les tвches des membres du staff et faire en sorte que ceux-
ci soient capables de porter tous leurs chapeaux de faзon compйtente.
-DEUXIИMEMENT-
Obtenir l'obйissance а la politique administrative standard ancienne,
ou en crйer une nouvelle si nйcessaire, et obtenir l'obйissance en
particulier а la politique administrative йtablie par le conseil
d'administration et а celle dйjа existante dans les chapeaux standard.
Planification de campagnes et d'activitйs pour crйer de nouvelles
demandes ou en combler d'anciennes, et utiliser pour ce faire le personnel.
Personnel : amйliorer la comprйhension que son personnel a de ses
postes et de ses fonctions, et amйliorer son activitй et son intйrкt pour
ces postes.
Augmenter et diminuer le personnel, selon les besoins.
Rйpartir le volume de travail.
Un cadre doit rйaliser qu'il s'agit lа de son chapeau entier de cadre,
et que toute activitй dans laquelle il est engagй, autre que celles qui
prйcиdent, constitue un autre chapeau, qui devrait кtre rйdigй en tant que
tel, et n'appartient pas а son chapeau de Voir le bulletin du HCO du 27
aoыt 1958, intitulй LES CADRES DES ORGANISATIONS DE SCIENTOLOGIE.
La tвche d'un cadre est de placer les chapeaux sur les gens. Ainsi, il
devrait faire trиs attention а ne pas violer les chapeaux en introduisant
des programmes urgents qui фtent les chapeaux, ou en retirant «
temporairement » les gens de leur poste pour exйcuter des tвches non
prйvues dans leur chapeau. S'il possиde de telles fonctions non prйvues
dans des chapeaux, il devrait s'assurer qu'elles sont exйcutйes par les
chapeaux existants ou en crйer de nouveaux.
Les cadres ne devraient pas envoyer aux terminaux des messages
nйgatifs ou dйroutants, relatifs а la rйalisation de leur devoir.
Des sujets tels que la tenue ou le rйarrangement du poste devraient
кtre abordйs avec le terminal directement. La mise par йcrit se fait
seulement aprиs que l'arrangement a eu lieu.
Des lignes de comm grandes ouvertes telles que celles que nous avons,
ne peuvent tolйrer des messages nйgatifs, dйroutants ou empreints de
mauvaise humeur. Il n'y a aucune raison ici pour apprendre ce qui est par
expйrience dйjа connu : l'enthкta sur les lignes de comm libres peut
perturber de maniиre incroyable le systиme de comm d'une organisation. Ceci
s'applique йgalement aux messages adressйs aux cadres par les terminaux.
Dans le cas oщ un cadre dans une partie du monde connaоtrait des
difficultйs avec la conduite d'un terminal dans une autre partie du monde,
il ne faut pas envoyer de message au terminal. А la place, йcrivez au cadre
le plus proche du terminal dans cette partie du monde ; expliquez-lui la
situation et demandez-lui d'aborder la question personnellement avec le
terminal. Mкme dans une opйration locale, si vous ne pouvez pas avoir un
entretien avec le terminal en question, ne lui envoyez pas un message
critique. Demandez au cadre le plus proche du terminal d'aborder le sujet
avec le terminal. Aucun message ne va directement а un tel terminal
йloignй.
(CE QUI PRЙCИDE EST UN FAIT ; CE QUI SUIT CONSTITUE MON
OPINION ET PEUT КTRE CONSIDЙRЙ COMME SUJET А DISCUS
SION.)
N'importe qui dйcouvrira, s'il a affaire avec les gens, que ces
facteurs dominent :
1.
Les gens sont dйsireux de faire de leur mieux et le feront jusqu'а ce
qu'on les dйmolisse sur le sujet ;
2.
La plupart des causes de rйcrimination sont fondйes non pas sur une
mauvaise conduite, mais sur une mauvaise comprйhension ;
3.
Seul un contact personnel peut restaurer la comprйhension ;
4.
La critique ou la colиre йcrite est rarement rйparйe par davantage
d'йcrits. Une brouille ouverte par йcrit est habituellement susceptible
d'кtre rйsolue uniquement par un contact personnel. La morale est donc :
ne commencez pas la brouille avec un message empreint de mauvaise humeur ;
5.
Ne laissez pas passer une erreur dйtectйe. Occupez-vous-en et corrigez-
la quand vous la trouvez ;
6.
N'accumulez pas de « mauvaises notes » contre un terminal avant
d'agir. Oubliez les vieilles « mauvaises notes » quand elles ont йtй
corrigйes ;
7.
Un terminal a sa version de l'histoire. Йtant la personne qui fait le
travail, il possиde de meilleures informations que celles du cadre. Йcoutez
et posez des questions avant de dйcider de vous indigner ;
8.
Le seul capital que possиde un cadre, c'est la bonne volontй de
travailler. Prй-servez-la. Aucune personne ne peut кtre forcйe au travail,
comme l'ont dйcouvert toutes les sociйtйs esclavagistes. Elles perdent
toujours. Quand un homme est fouettй, le travail qu'il produit provient
encore et toujours de sa seule bonne volontй. La colиre l'a amoindrie.
Les terminaux qui sont dans la confusion et ont pris une mauvaise
direction sont rйparйs tout comme un auditeur rйpare une rupture d'ARC. Le
terminal est aussi conscient de ses propres overts et pensйes.
Les seules personnes avec lesquelles un cadre ne peut pas travailler
sont celles qui disent ou dramatisent continuellement : « On ne peut pas le
faire. » Ces personnes sont dйjа gвtйes par un mauvais 8-C dans la vie. Peu
importe que la personne soit l'avocat ou le comptable ou le balayeur en
chef, si sa rйponse а toutes les solutions prйsentйes est « on ne peut pas
le faire » (que ce soit dйclarй ou montrй dans les actes), le cadre possиde
uniquement deux choix : lui ordonner de recevoir de l'audition intensive ou
le licencier. Le cadre n'a pas d'autre recours. Les menaces, les pйnalitйs,
les rйprimandes, ne mиnent а rien.
Le personnel se divise donc en trois catйgories possibles :
1.
Celui qui est de bonne volontй ;
2.
Le nйgatif rebelle ;
3.
Le je-m'en-foutiste fini.
Pour s'en occuper, nous avons seulement trois sortes d'actions, et
aucune autre. (Un authentique cas de blanc, c'est blanc, et noir, c'est
noir.)
Catйgorie un (ci-dessus) : s'en occuper comme dйcrit ici, avec
comprйhension, intelligence, aide, courage et compassion.
Catйgorie deux (ci-dessus) : uniquement auditer ou licencier.
Catйgorie trois (ci-dessus) : uniquement auditer ou licencier.
Les catйgories deux et trois ne sont pas susceptibles d'кtre
employйes. Pourquoi accabler le staff ou les finances de l'organisation ?
Celui qui est de bonne volontй inclut l'autoritaire, le doux, le
rapide, le lent, l'efficace, le soucieux. Les menaces et les rиgles
punitives ne les aident pas ; elles ne font que nuire а l'innocent et au
coupable sans distinction. Des horaires stricts, l'insistance, la raison,
la prйcision et l'ARC les aident.
Ceux de mauvaise volontй sont bons uniquement pour l'auditeur ou le
bureau de chфmage. Laissez un poste vacant plutфt que de les employer.
Sinon, vous le regretterez.
Ne mйlangez pas un conflit de personnalitйs, l'indйpendance et un
manque de servilitй avec de la rйticence. C'est ce que font les militaires
et regardez ! Si vous voulez uniquement du personnel qui ne rйplique pas,
engagez-vous dans l'armйe : on y punit les gens qui communiquent ou qui
dйsertent. Certains saligauds de premiиre classe peuvent faire un boulot
de premier ordre.
Ceux qui sont de mauvaise volontй se contentent de dire ou d'afficher
« j'peux pas », peu importe quelle solution ou tвche est proposйe.
Habituellement, ils ne parlent pas. Parfois, ce sont des modиles de
douceur. Mais, de mкme qu'un chien de chasse qui ne tuerait pas le gibier,
ils ne vous sont pas utiles. S'ils sont а l'extйrieur de votre organisation
ou de votre dйpartement, il vous reste seulement ceux de bonne volontй.
Alors, en faisant votre travail de cadre, pourquoi chercher plus loin que
d'кtre dйcent. Le type qui ne l'apprйcie pas n'est pas avec vous de toute
maniиre. Ainsi, cela laisse un seul code de conduite а suivre pour un
cadre, celui dйfini ici. Son chapeau de gestion du personnel exclut
monsieur Non et mademoiselle Peuxpas et maоtre Gaffe. Un cadre a besoin de
discipline et de colиre dans la proportion oщ il laisse entrer ceux de
mauvaise volontй. Le premier principe d'un cadre est d'accom-plir les buts
de l'organisation et du dйpartement. Il doit employer du personnel de bonne
volontй et maintenir l'ARC. Et rappelez-vous qu'il y a un R а l'intйrieur.
Un quart de siиcle а la direction, dans cette vie, m'a enseignй que
les seuls postes sous-privilйgiйs qui existent, sont les postes de
direction. Quand une personne monte sur l'йchelle de l'autoritй, ses
dйfauts s'amplifient, de mкme que sa capacitй de blesser et de dйtruire. Il
faudrait кtre archange pour кtre un cadre parfait. Malgrй la nature
йprouvante d'un poste de cadre, il doit cependant кtre tenu ; et tenu avec
comprйhension, intelligence, serviabilitй, courage et compassion. Quand
l'absence de l'une de ces qualitйs se fait sentir sur les lignes de comm
d'une organisation, l'organisation tombe malade et est fichue, tout comme
notre monde en gйnйral.
Nos membres du staff sont de bonne volontй. Je crois en eux et je leur
fais confiance. Personne ne pourrait jamais faire le travail que nous
faisons tous, mais nous le faisons.
Les cent mille prochaines annйes dйpendent de nous. Nous pouvons
seulement nous montrer а la hauteur en faisant notre travail du mieux que
nous pouvons aujourd'hui - avec comprйhension, intelligence, serviabilitй,
courage et compassion
- pour le plus grand bien du plus grand nombre de dynamiques. C'est
beaucoup demander, mais les premiers а s'exйcuter doivent кtre nos cadres.
1.
Ayez une estimation prйcise et correcte de la situation ;
2.
Faites une dйclaration йcrite prйcise, avec un niveau de communication
adйquat, sur ce que vous voulez voir faire exactement ;
3.
Republiez ce qui est au point 2 ;
4.
Republiez ce qui est au point 2 ;
5.
Republiez ce qui est au point 2.
Il n'y a pas d'autre йtape.
Chaque fois que vous йmettez un ordre direct, prйcis et mйthodique, il
se peut que vous provoquiez une confusion. Elle disparaоt quand l'ordre est
rйpйtй encore et encore. Les « explications » et autres « l'ordre est
difficile а dupliquer » sont l'йvacuation d'une confusion. Ne faites pas de
Q & A avec la confusion. Йmettez juste l'ordre de nouveau tout en
maintenant une bonne ARC.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 2 NOVEMBRE 1970 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 12 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LA THЙORIE DES ORGANISATIONS DE SCIENTOLOGIE
Ce « bulletin du HCO » du 21 septembre 1958 explique en quoi une
organisation de Scientologie diffиre de « l'idйal industriel ».
L'idйe industrielle de l'organisation est celle d'une organisation du
type engrenage, dont chaque membre est entiиrement fixй а un poste,
exйcutant uniquement des tвches exactes, et oщ tous les pignons tentent de
s'engrener ensemble. L'idйe industrielle ne fait pas la diffйrence entre
une organisation mйcanique et une organisation humaine ou une organisation
vivante.
Les lois sur le produit (produit 1, 2, 3 et 4, telles qu'elles sont
donnйes dans cette sйrie sur l'organisation) s'appliquent aussi bien а une
organisation vivante et а une organisation mйcanique qu'а n'importe quelle
organisation. Йtant donnй que l'orga-nisation vivante et l'organisation
mйcanique ont ces lois en commun, l'industriel confond l'organisation
vivante et l'organisation mйcanique.
L'HCO PL du 29 octobre 1970 I, n° 10 de la sйrie sur l'organisation,
L'ANALYSE DE L'ORGANISATION PAR LE PRODUIT, fait aussi mention de cette
diffйrence entre une organisation vivante et une organisation mйcanique.
Йtant donnй que l'idйe industrielle a dйjа йtй mentionnйe dans cette
sйrie sur l'organisation, et que cette sйrie sur l'organisation s'applique
principalement aux organisations vivantes (non mйcaniques), et йtant donnй
que les gens ont tendance а tomber dans un schйma d'organisation mйcanique
(et а utiliser aussi une organisation vivante afin de ne pas connaоtre
leur spйcialitй le mieux possible), cette publication antйrieure sur
l'organisation vivante est publiйe en entier.
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE LONDRES (PUBLIЙ А WASHINGTON)
BULLETIN DU HCO DU 21 SEPTEMBRE 1958
POUR TOUS LES CHAPEAUX DE MEMBRE DU STAFF
LA THЙORIE DES ORGANISATIONS DE SCIENTOLOGIE
Une organisation se compose d'un certain nombre de terminaux et de
lignes de communication rйunis par un but commun.
Les actions d'une organisation peuvent toutes кtre classйes sous la
rubrique : mouvement et changement de particules. Pour analyser un poste,
un dйpartement ou une organisation, faites une liste de chaque particule
qu'il ou elle traite (qu'il s'agisse de types de personnes, types de
communications ou de n'importe quel autre йlйment), et suivez chaque
йlйment а partir du point oщ il pйnиtre le poste, le dйpartement ou
l'organisation, jusqu'au point oщ il sort. Si une particule n'est pas
traitйe correctement et transmise correctement, c'est qu'il y a une
confusion ou une impasse. Organiser une organisation requiert plus que de
la thйorie. Il faut inspecter et faire la liste des particules, obtenir
leurs routes et leurs changements de nature en cours de route. Il faut
ensuite s'assurer que des terminaux et des lignes de communication existent
pour recevoir, changer et faire suivre la particule. Tous les types de
particules appartiennent а quelqu'un, sont traitйs d'une certaine faзon,
proviennent de quelque part et vont quelque part. Il n'y a pas de
confusions quand les lignes, les terminaux et les actions existent pour
chaque type de particule.
Chaque poste nйcessite de faire preuve de jugement et d'agir avec
dйcision. Si le traitement des йlйments n'est qu'un « dйtail sans
importance », alors c'est que votre prochain est lui-mкme « un dйtail sans
importance ».
Il n'y a pas de travailleurs dans une organisation de Scientologie.
Nous sommes tous des dirigeants de ces particules.
Les routes de traitement ne sont pas des ordres а traiter, mais des
directions а prendre. Une route n'est pas forcйment correcte pour tous les
cas. Elle n'est correcte que dans la plupart des cas. Les robots ne peuvent
faire face а la vie. Les organisations de robots et les civilisations de
robots йchouent. Elles semblent seulement fonctionner - tout l'empire coco
semble fonctionner, jusqu'а ce que vous dйcouvriez que chacun y meurt de
faim. Une organisation parfaite n'est pas une machine, mais une structure
d'accords. Une route n'est que la procйdure sur laquelle on s'est mis
d'accord. Non seulement elle est quelquefois rompue, mais elle devrait
l'кtre de temps а autre. Les terminaux concernйs se mettent d'accord, sinon
la route ne fonctionne pas. Une route sur laquelle les terminaux ne se sont
jamais mis d'accord n'est pas une route, mais un labyrinthe. Les gens
donnent leur accord а des postulats qu'ils peuvent comprendre et
apprйcier. Par consйquent, une route et un traitement dйbutent avec une
particule, se dйveloppent avec une thйorie, prennent vie avec un accord, et
quand on fait preuve de jugement et de dйcision, continuent а fonctionner.
L'acheminement, les lignes de communication, le schйma de
l'organisation ne font pas le travail. Le travail est fait par des кtres
vivants qui utilisent leur bon sens et leur savoir-faire. Le schйma
organisationnel rend simplement leur travail plus aisй et rйduit la
confusion et la surcharge de travail. Les gouvernements, les armйes, les
gros bureaux de recherches se rйduisent eux-mкmes а des routes et а des
titres. Ils ne fonctionnent pas. Ils ne travaillent pas. Le facteur humain
ne peut pas y entrer en ligne de compte. Par consйquent, les sociйtйs
d'esclavage (composйes uniquement de routes et de terminaux qui ne pensent
pas) finissent toujours par кtre vaincues par les peuples libres. Il y a un
point oщ les routes et les procйdures exactes ne fonctionnent plus, tout
comme il y a un point oщ, face а un volume de travail, l'indi-vidualitй
sans le travail d'йquipe ne fonctionne plus. Une organisation optimum n'est
jamais ni tout l'une ni tout l'autre. L'individualisme total ou la
mйcanisation totale sont l'un et l'autre impossibles. Alors, si vous, votre
dйpartement ou votre organisation semblez pencher trop fortement vers l'un
ou l'autre, hurlez, ne parlez pas. Une mauvaise organisation vous
congйdiera, et vous pouvez faire quelque chose de plus profitable. Une
bonne organisation йcoutera. MAIS - ayez toujours une meilleure idйe que
celle en usage. Grogner, refuser de travailler, зa ne marche pas. Dans une
bonne organisation, une meilleure idйe, discutйe avec les terminaux qui
sont autour de vous, mise par йcrit de faзon concise, soumise а
approbation, sera mise en action. Bien sыr, il est toujours possible que la
nouvelle solution proposйe brise un engrenage quelque part ailleurs. Si
c'est le cas, vous avez le droit de le savoir.
Une « organisation » ne fait pas le travail. En tant que plan ordonnй,
elle aide ses terminaux а accomplir le travail. Le personnel, en tant
qu'individus, accomplit le travail. Une organisation peut aider ou empкcher
que le travail soit fait. Si elle aide, c'est bien. Si elle l'empкche, elle
devrait кtre examinйe minutieusement.
Une organisation peut travailler entiиrement а se crйer du travail
interne. Tout le travail qui est accompli, c'est le travail engendrй de
l'intйrieur par des routes irrйelles et des changements bizarres de
particules. Зa, c'est un gouvernement autour de la moitiй du vingtiиme
siиcle. Sa plus haute compйtence, c'est le meurtre, que dans sa profondeur
il lйgalise.
Une organisation totalement dйmocratique a mauvaise rйputation en
Dianйtique et en Scientologie malgrй toute cette discussion sur l'accord.
Il a йtй dйcouvert lors d'une expйrience rйelle (L.A. 1950) que des groupes
de gens appelйs а choisir un leader dans leurs rangs, par nomination et par
vote, ne choisissent systйmatiquement que ceux qui les assassineraient.
Ils choisissent ceux qui parlent de grandes actions et ignorent ceux qui
agissent. Ils semblent choisir invariablement les hommes de compйtence
moyenne. Ce n'est jamais assez bon chez un leader, et les gens souffrent de
son manque de comprйhension. Si vous avez un jour l'occasion d'йlire un
leader pour votre groupe, ne soyez pas « dйmocratique » а cet йgard.
Comparez les donnйes comme suit : prenez l'individu qui est un bon
auditeur, pas celui qui se contente de dire qu'il l'est. Prenez l'individu
qui a un bon profil et un bon Q.I., pas forcйment les plus йlevйs. Prenez
l'individu qui peut accorder l'кtre aux autres. Et considйrez la sйrйnitй
et l'efficacitй relatives de tout commandement qu'il a pu tenir par le
passй. Et mкme lа, vous prenez un risque. Alors n'йlisez toujours que
temporairement, et rйservez-vous le droit de rappel. Si sa premiиre action
est de congйdier des gens, rappelez-le immйdiatement et trouvez un autre
leader. Si l'orga-nisation prospиre rapidement, gardez-le et confirmez la
premiиre йlection par une seconde. Si l'abondance de l'organisation chute
en un mois ou quelque chose comme зa, rappelez-le et trouvez-en un autre.
La popularitй est un certain critиre
- mais elle peut кtre crййe uniquement pour une йlection, comme aux
Йtats-Unis. Que ce soit par йlection ou par sйlection, choisissez pour
cadre l'individu qui peut faire accomplir le travail. Et une fois qu'il est
confirmй, obйissez-lui ou gardez-le. Il est rare. Mais prenez garde а ces
gens de la procйdure lйgislative qui connaissent tous les processus lйgaux
de perte de temps, mais qui d'une faзon ou d'une autre n'accomplissent rien
а part du chaos. Un leader compйtent et qui rйussit vaut un million de
rustres impressionnants. Les dйmocraties haпssent les cerveaux et la
compйtence. Ne vous mettez pas dans cette orniиre. Aux Йtats-Unis, durant
la guerre entre les Йtats, les compagnies miliciennes йlisaient leurs
officiers sans grand succиs dans la bataille. Ils finirent par apprendre
aprиs des dizaines de milliers de pertes
QUEL EST VOTRE TRAVAIL ?
Tout, dans une organisation, est votre travail, si cela diminue la
confusion de le faire.
Le fait que vous soyez tout а fait а votre poste et que vous utilisiez
vos lignes de communication exactes diminue la confusion. Mais le fait de
ne pas porter de temps en temps un chapeau qui n'est pas le vфtre peut
causer plus de confusion que d'кtre tout а fait а votre poste.
La question а vous poser quand vous verrez que vous devrez rйsoudre
quelque chose qui n'est pas de votre ressort, est celle-ci : « Qu'est-ce
qui causera le moins de confusion : le rйsoudre ou le rejeter sur ses
lignes correctes ? »
Exemple : Un prйclair tourne en rond pour trouver quelqu'un qui puisse
lui vendre un livre. Vous le voyez. L'employй de la librairie n'est pas lа.
Les livres y sont. Bon, quelle est la rйponse ? Vous allez crйer un peu de
confusion si vous lui remettez un livre, encaissez son argent et le donnez
plus tard au compte de livres. Vous allez crйer de la confusion pour votre
propre poste et l'organisation si vous partez а la recherche d'un «
terminal de la vente de livres ». Vous allez crйer un sentiment d'inimitiй
chez le prйclair si vous ne l'aidez pas а obtenir son livre. Rйpondez-y en
choisissant ce qui entraоne le moins de confusion. Vous dйcouvrirez par
expйrience que vous pouvez crйer de la confusion en vous occupant а
l'occasion des particules d'un autre, mais vous dйcouvrirez aussi que vous
pouvez crйer de la confusion en ne vous occupant pas, а l'occasion, des
particules d'un autre.
La seule erreur rйelle que vous puissiez commettre en vous occupant
des particules d'un autre est de manquer de lui dire par communication
verbale ou йcrite ce que vous avez fait exactement. Pour un moment, vous
lui avez volй son chapeau. Eh bien, rendez-le-lui toujours.
Rappelez-vous que dans une organisation de Scientologie, tout
scientologue faisant partie du staff porte potentiellement non seulement
son propre chapeau mais chaque chapeau dans l'organisation. Il a besoin de
connaоtre plus de fonctions que la sienne propre, en particulier les
fonctions adjacentes а son poste. Il a souvent plus de tвches а accomplir
que la sienne propre, parce que ces tвches doivent кtre accomplies et il
le voit. Un membre du staff non scientologue d'une organisation n'est
limitй dans ce qu'il peut faire dans l'organisation que par manque de
savoir-faire. La restriction ne s'applique qu'en ce qui concerne
l'instruction et l'audition. Mais un scientologue : il peut se trouver en
train de porter n'importe quel chapeau du coin, y compris le mien. Et
d'autres peuvent de temps а autre porter le sien.
Un membre du staff accomplit le travail de 1) son poste, 2) son
dйpartement et 3) l'organisation entiиre.
COMMENT CONSERVER VOTRE TRAVAIL
Votre chapeau est votre chapeau. Il doit кtre portй. Connaissez-le,
comprenez-le, faites-le. Rendez-le rйel. S'il n'est pas rйel, c'est votre
faute, car c'est а vous d'aborder la question et de la rйsoudre avec un
cadre. Si celui-ci n'y met pas de l'ordre de sorte que vous puissiez
assumer le chapeau, c'est encore votre faute tant que ce n'est pas fait.
Vous conservez votre travail dans une organisation de Scientologie en
faisant votre travail. Il n'y a pas plus de politique que зa qui entre en
jeu... en tout cas si je le dйcouvre, il n'y en a pas. Donc faites votre
travail et vous avez un travail. C'est comme зa.
Mais que nous soyons а notre poste ou non, nous йchouons seulement
lorsque nous n'aidons pas. Le « public » ne nous dйsapprouve que lorsque
nous n'aidons pas ou lorsque nous ne rйpondons pas а ses questions. Nous
avons donc deux donnйes stables sur lesquelles nous fonctionnons, que nous
soyons en poste ou pas :
AIDEZ LES GENS !
RЙPONDEZ EXACTEMENT AUX QUESTIONS DES GENS !
Quand vous ne le faites pas, vous laissez tomber tout le monde.
BON ORDRE ET PROPRETЙ DES LOCAUX
- LE PUBLIC NOUS CONNAОT PAR NOTRE MEST -
Une partie du chapeau de chacun consiste а maintenir un bon mock-up
des gens, des bureaux, des salles de cours et des locaux.
Maintenez votre bureau et votre MEST propre et ordonnй. Зa aide.
Et quand vous voyez des choses qui se brisent ou qui se dйtйriorent ou
qui se salissent, arrangez-les ou nettoyez-les ou, si vous ne pouvez pas le
faire, hurlez comme un fou sur la bonne ligne de communication.
LE SYSTИME DES MESSAGES
Le systиme des messages n'est pas lа pour vous tourmenter, mais pour
vous aider.
N'utilisez jamais un tйlйphone interne pour atteindre un autre
terminal sauf lorsque vous devez agir vite. Et n'йcrivez jamais un message
et ne le portez pas vousmкme en mкme temps а quelque autre point. C'est «
hors-ligne », tout comme un tйlйphone est « hors-ligne ». Un bon usage des
lignes de l'organisation rйduit la confusion. L'autre type est occupй, lui
aussi. Pourquoi l'interrompre sans nйcessitй
Une ligne de communication peut кtre bloquйe de plusieurs faзons. La
principale est l'enthкta. Avant que cela n'aille sur les lignes, demandez-
vous ceci : c'est dйsagrйable, mais est-ce nйcessairement important ? Une
autre est la surcharge. Trop de trafic bloque une ligne. Un message trop
long n'est pas lu. Une autre faзon est trop peu d'informations. Cela peut
complиtement bloquer une ligne. Cela demande plus de messages pour
dйcouvrir ce qui se passe. Une autre faзon est de court-circuiter la ligne
elle-mкme - cela bloque le terminal. La derniиre faзon, dans les catйgories
gйnйrales, de bloquer une ligne de communication est d'y mettre des
informations erronйes.
La derniиre est une bкte noire pour les gens en Scientologie. Cela a
la forme gйnйralement de « tout le monde sait ». Exemple : « On dit que
Georges fait du mauvais travail », ou « personne n'a aimй le dernier
bulletin d'informations ». La repartie correcte est : « Qui est tout le
monde ? » Vous dйcouvrirez que c'йtait une personne qui avait un nom.
Lorsque vous avez des informations critiques, omettez la gйnйralitй « tout
le monde ». Dites qui. Dites oщ. Sinon, vous allez former une mauvaise
information pour quelqu'un. Lorsqu'on dit que nos actions sont
impopulaires, la ou les personnes qui le disent ont un nom.
EN RЙSUMЙ
Un poste dans une organisation de Scientologie n'est pas un boulot.
C'est une responsabilitй et une croisade. Nous sommes des hommes et des
femmes libres - probablement les derniers hommes et femmes libres sur
Terre. Rappelez-vous, nous devrons revenir sur Terre un jour quoi qu'il
nous « arrive ». Si nous ne faisons pas du bon travail maintenant, il se
peut que nous n'ayons jamais une autre chance.
Oui, je suis sыr que c'est comme зa.
Alors, nous avons une organisation, nous avons des gens а l'extйrieur
а qui nous devons apporter notre soutien, nous avons une chance.
C'est plus que nous n'avions la derniиre fois oщ le rideau de la nuit
commenзa а s'abattre sur la libertй.
Donc, nous utilisons cette chance.
Une organisation comme la nфtre est notre meilleure chance pour
accomplir le maximum. Donc nous le faisons !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 MAI 1959 PUBLICATION I
CENOCON
ЙTUDIANTS DU SHSBC
MISSIONS
SCIENTOLOGUES
АL'EXTЙRIEUR
CE QU'UN CADRE VEUT SUR SES LIGNES
Il n'y a que quatre choses qu'un cadre veut sur ses lignes d'arrivйe
des communications.
Ce sont :
1.
Des informations ;
2.
Des nominations et des renvois de personnel а effectuer ou а confirmer
;
3.
Des questions d'ordre financier ;
4.
Des accusйs de rйception.
Il ne veut pas sur ses lignes :
1.
Des demandes de dйcisions ;
2.
Des rйpliques et des « je ne peux pas » ;
3.
De l'enthкta.
Les demandes de dйcisions sont toujours un signe d'irresponsabilitй ;
les gens veulent que le cadre fasse les erreurs ; et un cadre peut faire
des erreurs si on lui demande de prendre des dйcisions а distance par
rapport а sa zone d'action et qu'il n'a pas suffisamment de donnйes pour
prendre la bonne dйcision.
Par dйfinition, une rйplique est une rйponse inutile а un ordre. Ceci
peut devenir assez malveillant. Ce n'est pas un accusй de rйception, c'est
un commentaire ou une rйfutation. Par exemple : l'ordre « Vendez les
briques » reзoit la rйplique « Les briques sont difficiles а vendre » ou «
Nous aurions dы les vendre hier ». Il s'agit d'une maladie propre
uniquement а quelques membres du staff. Ils ne peuvent pas recevoir un
ordre directement et ils cherchent а faire partie de la communication, pas
а en кtre les destinataires. Cela peut aller aussi loin que des « А vos
ordres » insensйs ou « Je vais m'en occuper » alors que le cadre veut
seulement savoir si c'est fait. Les messages ou les ordres sont, dans la
plupart des cas, gardйs jusqu'а ce qu'ils soient terminйs. Nous supposons
qu'ils sont arrivйs а destination ou nous comptons sur d'autres moyens pour
dire que non. Seules quelques situations nйcessitent un accusй de rйception
а un ordre а longue distance et elles se produisent toutes lorsque l'on
doute de la prйsence du destinataire.
En ce qui concerne les « je ne peux pas », un cadre ordonne rarement
l'impos-sible et s'entretient gйnйralement avec les gens avant d'йmettre un
ordre. Un « ne peut pas кtre fait » continuel signifie « je ne suis pas
dйsireux de le faire ». J'ai appris cela а la longue. Lorsqu'une personne A
а un poste, qui disait tout le temps « je ne peux pas », a йtй remplacйe
par une personne B qui recevait les mкmes ordres, cela m'a fait dйcouvrir
que le travail pouvait кtre fait puisque B, au mкme poste, avec les mкmes
ordres, n'a jamais dit « je ne peux pas » et que le travail a йtй fait.
Par enthкta, on entend des rapports enjolivйs. Une donnйe est une
donnйe. Ce n'est pas une opinion. Ce sont les donnйes, pas l'enthкta, qui
donnent lieu а l'action. L'enthкta ne fait que couper les lignes.
C'est grave d'obstruer les lignes d'un cadre. Le rйsultat est une
ligne coupйe. Le staff crйe un goulet d'йtranglement lorsqu'il obstrue une
ligne qui va vers un cadre. Consommer le temps et la patience d'un cadre
ruine l'harmonie, la dissйmination et le revenu.
Кtre dйpendant d'un cadre pour des dйcisions mineures est une maniиre
sыre d'obstruer les lignes, et cela coыte des unitйs.
Le rфle d'un cadre est de planifier des actions, de les exйcuter et de
coordonner les activitйs.
Pour faire cela, il fait travailler les gens et il йtablit le plan
d'action gйnйral. Seul un cadre peut mettre des lignes en place, coordonner
des actions et rйsoudre les embouteillages qui agissent comme obstacles.
Qu'un cadre prenne, а la place des autres, des dйcisions qui s'appliquent
uniquement au domaine d'un seul emploi, c'est de la folie.
А QUOI DEVRAIENT RESSEMBLER LES LIGNES D'UN CADRE
INFORMATIONS :
Lorsqu'un membre d'une organisation fait quelque chose d'important, il
devrait toujours informer le cadre aprиs coup. On a parfaitement le droit
d'entreprendre des actions qui relиvent du but qu'on a dans l'organisation.
Mais on n'a pas le droit d'en faire un secret.
1.
Faites-le ;
2.
Dites-le aux personnes et au cadre concernйs, par des communications
adйquates, а la vitesse requise par l'affaire.
De mкme, un cadre se devrait de communiquer ses buts et ses plans, et
lorsqu'il fait quelque chose qui est important pour les autres, il devrait
le dire. Le capitaine qui dit а l'йquipage comment vont les choses йpargne
beaucoup de nervositй et de mouvements inutiles.
NOMINATIONS ET RENVOIS :
Les embauches et les renvois mineurs dans un dйpartement, qui sont
effectuйs par les personnes autorisйes, devraient toujours faire l'objet
d'une confirmation, au moins aprиs coup. Les nominations et les renvois
majeurs de personnes clйs doivent
Par exemple, nommer, transfйrer ou renvoyer un secrйtaire de
l'association ou un secrйtaire de l'organisation incombe au conseil
d'administration. C'est au directeur gйnйral de nommer ou de renvoyer les
tкtes de dйpartement et encore, uniquement sur les conseils d'un secrйtaire
de l'association ou d'un secrйtaire de l'organisation. C'est au secrйtaire
de l'association ou au secrйtaire de l'organisation de nommer, de
transfйrer ou de renvoyer des adjoints ou des chefs de section. C'est а la
tкte du dйpartement de nommer ou de renvoyer le reste du personnel mais
toujours, dans chaque cas, avec la permission du supйrieur hiйrarchique
immйdiat, et en informant la hiйrarchie jusqu'au sommet.
QUESTIONS FINANCIИRES :
Informer constamment sur les finances, comme dans le compte rendu
йcrit du comitй consultatif, autoriser а faire des changements et les
dйpenses de capital relиvent de la direction. Ma propre autorisation n'est
nйcessaire que dans le cas de changements majeurs de la politique
administrative, de dйpenses ou d'urgences financiиres extrкmes. La
planification financiиre ordinaire et les actions de routine sont mieux
gйrйes localement par le secrйtaire de l'association, le secrйtaire de
l'organisation ou le directeur de la comptabilitй. J'ai besoin des
informations sur les finances, mais lа oщ j'ai dйcidй de la planification
et de la publicitй, et que cela est entendu, la gestion ultйrieure des
finances se fait au moyen d'une autorisation globale de ma part, sauf en ce
qui concerne les urgences financiиres extrкmes ou les sorties majeures de
capitaux qui sont des questions locales.
Voici les choses que je veux sur mes lignes. Ma rйaction est de
changer le personnel s'il y a rйtention chronique d'informations, si les
nominations et les renvois sont irrйguliers ou si une organisation commence
а devenir insolvable. Lorsque les gens me rйclament continuellement pour
prendre les dйcisions qu'eux-mкmes devraient prendre, je reconnais lа aussi
d'autres maux et, lа encore, je change le personnel.
Si nous comprenons tous ce qui est demandй, nous pouvons le faire.
Alors, examinons ceci, faisons-le et gagnons.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 SEPTEMBRE 1959
REPOLYCOPIER
LA PROGRAMMATION
(А l'origine, йcrite comme HCOB le 12 septembre 1959. Publiйe comme
HCO PL le 23 octobre 1969.)
(Voir йgalement l'HCO PL du 4 dйcembre 1966, n° 9 de la sйrie sur le
savoir-faire administratif, EXPANSION, LA THЙORIE DE LA POLITIQUE
ADMINISTRATIVE, et l'HCO PL du 24 dйcembre 1966 I, n° 10 de la sйrie sur le
savoir-faire administratif, COMMENT FAIRE UN PROGRAMME POUR UNE ORG, LES
PROGRAMMES DE SAINT HILL.)
La Dianйtique et la Scientologie n'ont jamais souffert d'un manque de
programmes. Il y en a toujours eu. Et il y aura toujours de meilleurs
programmes et, peut-кtre trouverons-nous, pour des buts de dissйmination,
le programme PARFAIT.
Mais qu'est-ce qui est arrivй а tous ces programmes ?
Hйlas ! Je l'ai dйcouvert il y a quelques annйes et, de lа, est nй le
modиle organisationnel qui marche si merveilleusement dans les orgs
centrales. Mais les faits que j'ai dйcouverts concernaient tous l'exйcution
des programmes.
Nous avons une idйe magnifique. Elle va faire un malheur. Elle va
faire sauter les toits des gratte-ciel et envoyer tout le monde chercher un
livre. Et des mois plus tard, nous nous demandons ce qui est arrivй а ce
merveilleux programme.
Eh bien, je vais vous dire ce qui est arrivй : personne ne l'a
exйcutй.
C'est le chant du cygne de presque chaque programme qui a йtй imaginй.
Il йtait gйnial, mais personne ne l'a fait...
Et, avant que vous ne pensiez que je suis en train de critiquer tout
le personnel partout ou qu'il nous arrive de critiquer tout le personnel,
je vais vous confier le reste de mes dйcouvertes а ce sujet.
Les programmes n'ont pas йtй faits parce que tout le monde йtait
tellement surchargй avec ce qu'ils йtaient dйjа en train de faire qu'ils
n'avaient pas la moindre chance de commencer le nouveau programme, si bon
fыt-il. Des programmes йtaient dйjа en cours d'exйcution. Bon nombre de
ceux-ci йtaient si fondamentaux, comme vendre des livres ou rйpondre par
courrier aux prйclairs et aux йtudiants sur le point d'arriver, que
personne ne pouvait commencer le nouveau programme. Et, au bout du compte,
le nouveau programme ne fut pas dйmarrй, si merveilleux qu'il ait pu
sembler.
La raison pour laquelle des cadres retiraient tout le temps des gens
de leur poste йtait due а cette chose : la programmation. Le cadre avait,
pensait-il, une meilleure idйe ou йtait en train d'essayer de mener а bien
une vieille idйe. Et, pour la faire marcher, il puisait dans l'ensemble du
staff pour le faire et, du coup, les programmes de base йtaient laissйs en
plan.
Savez-vous que pratiquement chaque fonction d'une org centrale a йtй,
а une йpoque, un magnifique programme flambant neuf ? Eh bien, зa l'a йtй.
Et ce filtrage graduel des activitйs nous a donnй une forme relativement
finale, avec une йtape supplйmentaire а rйaliser et cette йtape est celle
des programmes, d'un dйpartement des programmes : un dйpartement qui peut
mener а bien de nouveaux programmes ou des coups publicitaires, sans mettre
toute l'organisation en piиces, en arrachant tout le monde de leurs
programmes normaux.
La programmation est quelque chose de suffisamment important pour
qu'on lui porte une attention considйrable. Il existe une grande quantitй
d'informations а ce sujet. Et toutes les informations se rйsument а ceci :
quel que soit le nombre de programmes que vous ayez, chacun est composй
d'un certain nombre d'йlйments. Et si vous n'assemblez pas ces йlйments et
n'exйcutez pas ce programme de faзon ordonnйe, il ne va tout simplement pas
dйmarrer. Nous avons ici quelques-uns des principes relatifs а la
programmation. Et vous feriez bien de les connaоtre parce que votre nouveau
cours de HAS en co-audition est un programme et il doit кtre fait comme un
programme rйussi. Et vos prйclairs font partie d'un programme et c'est
comme cela que vous devez vous en occuper. Si vous ne connaissez pas ces
vйritйs fondamentales, les voici :
PREMIИRE MAXIME : Toute idйe, si mal exйcutйe soit-elle, est mieux que
pas d'idйe du tout.
DEUXIИME MAXIME : Un programme, pour кtre efficace, doit кtre exйcutй.
TROISIИME MAXIME : Un programme mis а exйcution nйcessite contrфle et
direction.
QUATRIИME MAXIME : Un programme qui est exйcutй sans contrфle ni
direction йchouera et il vaut mieux qu'il ne soit pas fait. Si vous n'avez
pas le temps de le contrфler et de le diriger, n'y touchez pas ; mettez
davantage d'йnergie sur les programmes existants car celui-ci йchouera.
CINQUIИME MAXIME : Un programme nйcessite un certain financement. Assu-
rez-vous d'avoir les finances en vue, avant de dйmarrer un programme, ou
ayez une trиs solide garantie que le programme sera rйmunйrateur avant de
le mettre а exйcution.
SIXIИME MAXIME : Un programme requiert des soins attentifs de la part
de quelqu'un. Un programme dont on ne s'occupe pas, qui est l'enfant de
tout le monde, deviendra un dйlinquant juvйnile.
SEPTIИME MAXIME : Le meilleur programme est celui qui touchera le plus
grand nombre de dynamiques et qui crйera le plus grand bien au plus grand
nombre de dynamiques. Et cela, mes amis qui voulez devenir des victimes en
vous ruinant, inclut la premiиre dynamique au mкme titre que la quatriиme.
HUITIИME MAXIME : Les programmes doivent subvenir а leur propre
financement.
NEUV IИME MAXIME : Les programmes doivent ACCUMULER de l'intйrкt et
obtenir de l'aide par la seule vertu de l'intйrкt qui leur est portй ou ils
ne se dйvelopperont jamais.
DIXIИME MAXIME : Un programme est un mauvais programme s'il dйtourne
l'attention d'autres programmes ayant dйjа prouvй leur succиs ou s'il
distrait les membres du staff ou les associйs du travail qu'ils font dйjа
pour exйcuter d'autres programmes avec succиs.
ONZIИME MAXIME : Ne dйpensez jamais plus pour un programme que ce que
rapporterait l'inscription d'une seule personne а celui-ci.
DOUZIИME MAXIME : Ne laissez jamais un nouveau programme empкcher le
succиs d'un programme routinier ou mettre en pйril le revenu que ce dernier
procure.
Jetons maintenant un coup d'?il а tout ceci, pris en un seul tenant.
Mauvais exemple : Nous dйcidons de passer une annonce dans « Chapelier
hebdo » pour attirer des gens au cours d'efficacitй personnelle (PE). Nous
plaзons l'annonce. Nous oublions le moment oщ ce cours spйcial doit
commencer. Nous n'avons personne sur place pour rйpondre au tйlйphone et
aux demandes de renseignements а propos du cours. Nous n'avons personne sur
place pour accueillir les gens lorsqu'ils arrivent et faire en sorte qu'ils
se sentent comme chez eux. Nous n'avons personne sur place pour donner le
cours. Trois semaines plus tard, nous recevons une facture pour des sommes
que nous ne pouvons pas payer.
Bon exemple : Nous dйcidons de toucher le marchй de la chapellerie en
tant que source pour le PE. Nous excluons sept autres programmes en faveur
de ce dernier. Nous avons une rйunion du personnel а ce sujet et nous
informons tout le monde de l'existence de ce programme. Nous voyons que
nous avons gagnй beaucoup d'argent grвce aux inscriptions а la co-audition
et nous affectons cette somme au payement de la publicitй et au salaire de
la personne qui va s'occuper du programme. Nous dйsignons une personne
spйcifique pour administrer ce programme. Lorsque la publicitй a йtй placйe
et paraоt, notre personne dйsignйe pour cela s'y met а plein temps. La
rйception est а nouveau informйe qu'elle doit faire suivre tous les appels
provenant des chapeliers а cette personne et renvoyer а cette personne tous
les chapeliers en chair et en os. Toutes les personnes qui sont йgalement
susceptibles de tenir la rйception sont mises au courant de cette donnйe.
La personne dйsignйe ne reste pas а se croiser les bras en attendant que
les affaires se prйsentent. Elle contacte les chapeliers avec des lettres
et des appels tйlйphoniques. Cette mкme personne, qui a йtй contactйe par
les chapeliers, est ensuite sur place а l'heure H, ce soir-lа, pour tous
les accueillir, les conduire а leur place, s'assurer que l'instructeur est
bien lа et les instruire elle-mкme si aucun instructeur ne fait son
apparition. Si le programme est un succиs manifeste en termes de nouveaux
participants, nous nous assurons de laisser а ce poste la personne dйsignйe
pour cela au dйbut, qui est de pousser des chapeliers а faire le cours de
PE. Et nous avons un programme. Il a eu du succиs. Nous sommes arrivйs
quelque part.
Un exemple mauvais, lamentable, de ce qui a йtй dit ci-dessus s'est
dйroulй alors que je m'occupais du premier PE de l'American College а titre
expйrimental il y a quelques annйes. Nous avions commencй а voir des
dockers venir en masse. Et ils faisaient venir d'autres dockers. La
personne responsable pensait que les dockers faisaient partie d'une caste
infйrieure et essayait de faire venir des intellectuels а leur place,
mettant ainsi fin au programme. On n'a jamais vu un programme se rйduire а
nйant aussi vite que celui des dockers. L'action correcte aurait йtй de
remarquer que les dockers rйpondaient en masse et d'engager quelqu'un, peut-
кtre mкme tirй de leurs rangs, pour les exhorter а venir. Mais on laissa un
programme d'un million de livres s'envoler en fumйe.
Un merveilleux exemple est l'arrangement directeur de
l'audition/auditeur du HGC d'une organisation centrale. C'йtait autrefois
un simple programme. Il a prospйrй. Il est encore avec nous. Chaque
auditeur а l'extйrieur le regarde avec envie, grogne et essaye de le
copier. Mais il n'йcrit pas de programme. Il fait dйjа tout le reste dans
la boutique. Il ne peut pas programmer une procйdure spйciale de centre de
conseil en ayant son attention partout а la fois. Il est maintenant
absolument illйgal, dans une organisation centrale, de laisser un directeur
de l'audition prendre des prйclairs. Зa va jusque lа. Et nous obtenons de
merveilleux rйsultats et tout va bien, et les seuls couacs que vous
entendez а propos des HGC ne sont que le fruit de la jalousie ou peut-кtre
parfois d'une vйritable erreur sur laquelle l'organisation centrale a bondi
des jours avant que qui que ce soit d'autre ne le fasse.
La programmation demande а кtre exйcutйe. Cela demande de la
persistance. Cela demande d'avoir suffisamment de jugement pour reconnaоtre
un bon programme, le faire et continuer de le faire et aussi pour
reconnaоtre un mauvais programme et le laisser tomber comme un tison
ardent.
Ce n'est pas la bonne volontй qui manque aux scientologues. Voyons
maintenant si nous ne pouvons pas augmenter la dissйmination en adhйrant а
une bonne et solide programmation, qui gagne.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 DЙCEMBRE 1963
DIRECTEURS CONTINENTAUX
SECRЙTAIRES CONTINENTAUX
DU HCO
SECRЙTAIRES DE L'ASSOCIATION/
ORGANISATION
HCO RЙGIONAUX
LA « MAGIE » DU BON MANAGEMENT
(Quelques remarques valables qui se rйvйleront d'un usage pratique,
mкme si elles ne constituent pas la logique qui sous-tend mes propres
actions.)
(Vйrification de chapeau : les secrйtaires du HCO devraient donner une
vйrification de chapeau sur cette lettre de politique administrative aux
secrйtaires de l'association/ organisation et ceux-ci devraient faire de
mкme aux secrйtaires du HCO, au niveau local et au niveau continental.)
Le seul et vйritable critиre avec lequel cette sociйtй et nous-mкmes
jugeons de la compйtence а gйrer d'un dirigeant est la masse monйtaire et
la solvabilitй.
Cela ne veut pas dire que la Scientologie est obsйdйe par l'idйe de
gagner de l'argent. Mais l'argent permet d'acheter beaucoup de choses
nйcessaires aux orgs et а leur staff, et sous l'effet d'une propagande
d'inspiration misйreuse, « gagner de l'argent » a acquis mauvaise
rйputation. En fait, le seul vйritable pйchй dans notre systиme йconomique
actuel est d'кtre pauvre, mкme en Russie.
La masse monйtaire et la solvabilitй sont le test suprкme de tout
dirigeant d'une organisation ou d'un secteur de Scientologie, qu'il soit
grand ou petit. Si l'organisa-tion gagne peu d'argent, si le staff n'est
pas bien payй, s'il n'y a pas un bon surplus d'espиces disponible, si les
stocks de livres ne sont pas bien remplis ni payйs, si les factures pour
les bandes ne sont pas rйglйes aux dates prйvues et que les 10 % dus
restent impayйs et prennent du retard, alors la conclusion naturelle du
quartier gйnйral est que la direction des affaires laisse а dйsirer. La
critique s'adresse seulement а la personne qui dirige l'org ou а son HCO et
aucun autre facteur ou explication n'est pris en compte.
Les finances, dans cette sociйtй, demeurent notre meilleur indice et
ainsi nous l'utilisons pour juger de la compйtence de la direction. Les
gens qui disent que nous ne devrions pas avoir d'argent souhaitent
simplement nous voir йchouer. On considиre les choses de cette faзon :
l'organisation d'un bon dirigeant est trиs facilement solvable ;
l'organisation d'un mauvais dirigeant n'a pas un sou. Les membres du staff,
les conditions et les urgences locales, cela n'est jamais pris en compte.
Dans cette sociйtй, l'insolvabilitй n'est pas pardonnйe et il n'y a pas de
meilleur indice pour mesurer le travail de celui qui dirige.
Pour avoir une grande masse monйtaire et кtre solvable, un dirigeant a
seulement besoin : a) de suivre les modиles йtablis, b) de s'assurer que
les membres du staff sont compйtents et font leur travail, c) que le
service soit donnй de faзon trиs personnelle, d) qu'il y ait peu d'enthкta
et de natter de la part des membres du staff dйsenchantйs et dйloyaux et
des parasites, e) que l'esprit de la Scientologie soit reconnaissable dans
l'organisation, f ) que les gens ne soient pas trop restimulйs par «
l'environnement dangereux », g) qu'il y ait beaucoup de gens qui entrent et
sortent de la boutique, et h) que l'organisation soit visiblement en faveur
de Ron et en accord avec ses plans. Avec ces seules choses, le succиs est
assurй. Si un ou plus de ces points est chichement exйcutй ou fait
gravement dйfaut, l'йchec commence а se profiler ; s'ils sont plusieurs а
faire dйfaut, il n'y a pas d'org, et encore moins de dirigeant.
Ces points de succиs signifient beaucoup d'autres choses mais ils sont
aussi synonymes d'une forte solvabilitй. Et une forte solvabilitй est
l'indice du succиs dans le contexte йconomique actuel de notre sociйtй,
quelle que soit l'apparence socialiste de celle-ci.
Le chemin qui mиne а l'opulence et а la solvabilitй est jalonnй des
quelques points suivants :
A. LES MODИLES ЙTABLIS
Suivez les modиles йtablis de l'org. Ne les brisez pas sans cesse (ni
ne distrayez le personnel en poste) avec de nouveaux projets ou de grandes
idйes. Et ne les suivez pas de faзon si simpliste qu'on ne fait jamais
preuve d'initiative pour rйsoudre les problиmes de l'org. Les meilleurs
canaux pour faire de la promotion sont dйjа intйgrйs dans le modиle de
l'org.
B. VALORISER LE STATUT DE MEMBRE DU STAFF
Assurez-vous que les gens veulent travailler pour l'org et rendez
cette activitй plaisante et joyeuse. Piйtiner sans pitiй toute propagande
qui gкne le recrutement de personnel sur le terrain. Maintenez constamment
l'image correcte qui est que le staff est composй des meilleurs
scientologues et faites-en une vйritй. Montrez que зa vaut le coup d'кtre
membre du staff. Arrangez cela afin que les membres du staff aient un
meilleur statut que les scientologues а l'extйrieur. Dйcouragez l'idйe
selon laquelle un membre du staff est « juste lа pour aider », comme s'il
faisait une faveur. Кtre membre du staff permanent devrait кtre un statut
convoitй et une carriиre durable. Aprиs tout c'est nous qui dirigerons les
choses un de ces jours. Et sur qui compte-rons-nous ? Sur les membres du
staff qui ont fait leurs preuves, bien sыr. Affectez des gens compйtents
dans le staff, donnez leur un statut et gardez-les dans le staff. Ne faites
pas dans le transitoire. Et assurez-vous qu'ils font leur propre travail,
pas un tas d'autres choses. Et traitez-les avec courtoisie et respect.
C. LE SERVICE
Faites en sorte que le service soit donnй. La personne doit кtre bien
entraоnйe, en manifestant de l'intйrкt et en rйsolvant ses problиmes
d'йtude. La personne qui est lа pour du processing doit кtre auditйe au
niveau de cas oщ elle pourra obtenir un gain et elle doit кtre auditйe avec
intйrкt et de faзon personnelle jusqu'а ce qu'elle ait un gain. Mettez tout
sens dessus dessous si des йtudiants qui ne sont pas entraоnйs partent а
la dйrive ou si des prйclairs qui n'ont pas eu de gain sortent de l'HGC. Ne
les nйgligez jamais. Donnez un bon service. Donnez aux gens ce qu'ils sont
venus chercher. Organisez leur horaire йnergiquement et surveillez leur
progression en йtant sur le qui-vive. Observez les йtudiants et les pc
chaque semaine et voyez de quoi ils ont l'air et agissez en consйquence.
D. LES MЙCONTENTS
Assurez-vous que les lieux ne sont pas polluйs par l'enthкta et le
natter. Usez librement de O/ W. Repйrez le mйcontent dйsйquilibrй et soyez
йnergique. Ne soyez pas raisonnable avec les auteurs de natter. S'ils sont
hypercritiques, ils ont des overts. S'ils avaient une vraie rйclamation,
ils en parleraient а la direction, pas а tout le monde. Ces gens sont
simplement fous, ce sont des dйsastres ambulants. Ils font fuir tous les
bons membres du staff et empкchent qu'il y en ait de nouveaux, cependant
ils restent lа а faire йperdument du natter au sujet de choses qu'ils ne
comprennent pas et qu'ils n'ont pas lues. Comme ils font fuir le bon
personnel, vous allez vous retrouver entourй de cinglйs si vous ne faites
pas attention. Ainsi les auteurs de natter ne sont pas un menu problиme. Ne
les embauchez pas pour commencer, mais si vous le faites par accident,
jetez-les par-dessus bord pendant la pйriode de mise а l'йpreuve prйvue а
cet effet. Ne remplissez pas l'org de personnes dйsenchantйes simplement
parce que vous avez besoin de monde. C'est dur, parce que plus de la moitiй
des gens alentour est incapable de comprendre ce qui se passe, mais peut
tout а fait faire un foin de tous les diables а ce sujet. Ils empкchent le
travail. Ce sont juste des marchands de chaos. Les auteurs de natter qui
traоnent autour de l'org avec « un appartement tout prиs oщ tous les
йtudiants vont » devraient кtre auditйs ou chassйs avec pertes et fracas.
E. L'ATMOSPHИRE D'UNE ORGANISATION
L'esprit de la Scientologie est un esprit d'aide, d'irrespect pour les
Autoritйs qui Savent ce qui est Mieux pour Vous, un espoir de progresser,
la seule йchappatoire possible de ce monde condamnй. Cela n'inclut pas le
doute et « je rйserve mon jugement » ou le fait d'кtre raisonnable au sujet
de ceux qui veulent nous arrкter. C'est l'aura de nouveaux horizons, d'une
meilleure vie, une invitation а sortir de la fange de toutes nos folles
annйes passйes. C'est une offre de renaissance. Quand elle est nйgligйe,
minimisйe, mise а cфtй de la psychologie, de la mйdecine ou des Carnegies*
d'auto-amйlioration, elle est trahie. La porte a йtй fermйe pour des
millions de gens. Omettez de passer mes bandes, omettez de vous souvenir de
la raison pour laquelle nous sommes lа, tombez d'accord avec l'idйe que
nous sommes juste une autre org comme Murray's** et vous кtes fichus.
L'atmosphиre de la Scientologie est beaucoup plus importante que de
nouveaux immeubles et du mobilier moderne.
* Carnegies : rйfйrence а Dale Carnegie, confйrencier et auteur
amйricain sur l'amйlioration personnelle, les relations interpersonnelles
et l'art de vendre.
** Murray's : Un йditeur anglais de guides touristiques et de
calendriers pour les voyageurs.
F. L'ENVIRONNEMENT DANGEREUX
Empкchez le danger de grandir dans l'environnement en gagnant
constamment la partie contre lui. D'aprиs la Scientologie zйro, vous ne
devez pas l'augmenter. Seul le marchand de chaos le fait. L'auteur de
natter promeut avec obsession un environnement dangereux, essaye
d'effrayer les autres, essaye de dйnigrer la foi dans la Scientologie parce
qu'elle fait obstacle а leur dйsir d'alarmer et d'effrayer les autres.
N'augmentez pas le danger dans l'environnement des membres du staff par des
renvois soudains, des licenciements collectifs, etc. C'est le boulot du
dirigeant de trouver du travail а faire а son staff et non de rйduire les
effectifs pour correspondre au travail existant. Usez de la sйcuritй de
l'emploi, d'assurances et de jolies petites victoires rйguliиres pour
rйduire le danger de l'environnement. Un jour, chaque org de Scientologie
sera un sanctuaire pour tous ceux qu'elle abritera, selon la loi civile.
Pour l'instant, rйsolvez cela en gardant le moral des gens haut et en
gagnant contre l'extйrieur. Ne renvoyez pas ou ne laissez pas partir des
membres du staff permanents. Augmentez le volume de travail а faire. Et
riez de ces attaques. C'est tout ce que mйritent ces pitoyables attaques de
toute faзon, peu importe le bruit qu'elles font. Les membres du staff
incertains de la stabilitй de leur emploi, incertains de l'endurance de la
Scientologie et de l'org, intimidйs par les cadres furieux et les menaces,
sont dans une apathie de non-production. Un renvoi gйnйralisй peut couler
une org pendant un an. Une rйunion du personnel menaзante peut rйduire le
travail pendant des semaines. Augmentez le ton du staff avec plus de
sйcuritй, de la bonne humeur, des succиs qu'ils connaissent, et un progrиs
rйgulier mкme s'il n'est pas trиs grand contre nos ennemis. Et publiez les
succиs pour qu'ils n'arrivent pas seulement sous forme de rumeur. Et
flanquez а la porte les marchands de chaos - qui ont pour seule fonction de
promouvoir « un environnement dangereux et sans espoir ».
G. DU MONDE DANS LA BOUTIQUE
Assurez-vous que beaucoup de gens entrent et sortent de la boutique,
peu importe qu'ils dйpensent de l'argent ou non. Travaillez tout le temps а
remplir l'endroit de monde. Ne laissez pas les chargйs des inscriptions par
correspondance le chasser avec des prix йlevйs intimidants. Ne laissez pas
la rйception faire fuir tout le monde. Organisez des soirйes portes
ouvertes, des goыters du dimanche, des diffusions de bandes, des congrиs
et des co-auditions. Faites passer beaucoup de monde dans la boutique.
Malheureusement, l'instinct est de garder les lieux paisibles et de rйduire
le passage de monde. Ne laissez pas cela arriver. Continuez de faire
circuler des flots de monde, peu importe comment ou pour quoi. Et vos
lignes de promotion standard si elles sont en place, auront leur compte de
cours vendus, d'intensives et de livres. Le premier travail du dirigeant
n'est pas de « faire fonctionner une organisation » mais de s'assurer qu'il
y a du monde qui entre et sorte de la boutique et de construire une
organisation qui prendra soin de lui et ensuite de le garder dans la
boutique et de l'augmenter en nombre. Si d'autres points sont en place,
tout le reste suivra. Vous pouvez prйvoir tout futur effondrement en
comptant le nombre de personnes. Quand la quantitй de gens du public chute,
prenez garde. Dans quelques semaines, vous pourrez dire adieu а l'unitй de
paye.
Le courrier dans la boоte aux lettres est un indice du nombre de gens
qui seront dans la boutique. Expйdiez des quantitйs de lettres et des
quantitйs de rйponses.
Faites crouler votre public sous une avalanche de livres (votre
premiиre ligne de contact, en fait) et vous aurez plus de monde dans la
boutique.
Une org est la maison des scientologues. Si vous n'avez pas d'endroits
oщ ils peuvent s'asseoir et parler ou bien poser leur sac а provision,
vous fermez la porte а une grande quantitй de monde supplйmentaire dans la
boutique. Du coup, les auditeurs de l'extйrieur rфdent alentour et volent
les pc. D'accord, accrochez un panneau : « Nous dйclinons toute
responsabilitй en cas de mauvais rйsultat dus а de la co-audi-tion ou а du
processing que nous n'avons pas supervisй. »
Ouvrez la porte avec des livres, du courrier, des manifestations et de
l'intйrкt et gardez-la ouverte. Et vous aurez bientфt plein de monde dans
la boutique. Alors seulement, rйpondez aux besoins de la demande. Et
gardez toujours les йcluses ouvertes pour accueillir de nouvelles
personnes quelle que soit la foule que vous avez.
Aucune organisation n'a jamais йtй solvable sans des gens dans la
boutique et sans canaux pour y faire entrer les nouvelles personnes. Faites-
les entrer n'importe comment et pour n'importe quelle raison. Concentrez-
vous fortement sur l'arrivйe de nouveaux.
H. UNE ORG DE SCIENTOLOGIE HUBBARD
Le dernier point n'est pas ajoutй par fiertй, vanitй ou appel а la
loyautй. Il a йtй rйguliиrement constatй par de nombreux observateurs que
quand un lieu semble critiquer ou dйsapprouver Ron ou n'est pas trиs
emballй par ses plans, le public dйserte rapidement. Aucun squirrel n'a
jamais survйcu. Traitez un buste ou un de mes bureaux avec irrespect et le
public dйserte. Excusez-vous au sujet de ma politique et le public reste а
l'йcart en masse. La superstition n'a rien а voir avec cela. Le public veut
la Scientologie de la marque de Ron et n'achиte pas d'autres marques. En 13
ans, chaque squirrel ou personne dйsenchantйe ou bureau critique а mon
йgard a misйrablement йchouй.
Le « nous sommes d'accord sur beaucoup de choses avec Ron mais... » se
retrouve face au dos tournй du public, pas а son visage. Trиs rйcemment un
grand bureau s'est presque effondrй а cause de ce seul point. Je le rйpиte
ce n'est pas une observation intйressйe. C'est juste un fait. « Ce bureau
n'est pas complиtement d'accord avec Ron » est un signe infaillible
d'йchec. Je peux citer prиs d'une centaine de centres (indйpendants,
presque tous) qui ont йchouй en dйpit de tout leur travail et de leurs
actions souvent estimables, en dйpit de meubles neufs et de nouveaux
extйrieurs, ils se sont йchouйs, durement йchouйs sur cet йcueil. Omettez
simplement de faire briller la plaque portant mon nom sur la porte de mon
bureau personnel, laissez simplement passer la remarque critique d'un
йtudiant au sujet d'une bande et vous aurez rapidement moins de public.
Bien sыr, celui qui tient le moins compte de ce point de rйussite est dйjа
celui qui йchoue le plus. Ce n'est pas de bon goыt pour moi de mentionner
cela, mais c'est la vйritй et ce doit кtre relevй dans
La rйussite а notre йpoque est mesurйe par les chiffres et les profits
matйriels. Dans le systиme de fonctionnement de notre sociйtй, les gains
spirituels sont souvent impossibles а obtenir en l'absence de biens
matйriels. Peu importe combien nous pouvons regretter cet йtat de choses,
nous vivons dans cette sociйtй et opйrons au sein de sa structure
financiиre.
Aux yeux du conseil d'administration, les йtats de service du
dirigeant, qu'il soit d'une org centrale ou du HCO, sont considйrйs comme
йtant fondamentalement bons ou mauvais par le rйsultat du bilan. C'est
juste une mesure. De bons revenus signifient de bons quartiers, un staff
heureux, un service avantageux et chaque chose dйcrite ci-dessus. Cela veut
dire que la Scientologie est en train de gagner. Je ne reзois aucun
bйnйfice direct de ces feuilles de bilans. Mais d'elles je reзois des
informations directes. Et le point fondamental, qui n'est excusй par aucun
autre point, est qu'une Scientologie bien organisйe et bien gйrйe est une
Scientologie opulente et solvable. Et toutes les nouvelles affectations et
tous les changements de personnel au sommet d'une org sont faits par le
conseil d'administration avec ce point en tкte.
Bien sыr, vous pouvez sous-estimer la Scientologie, vous saisir de
plein d'argent sans aucun service et donner une apparence de solvabilitй.
Mais j'ai trouvй que cela prenait environ six mois pour rattraper une org,
et alors elle commence а faire faillite sйrieusement dans une communautй
aigrie. Toute solvabilitй se mesure donc sur une moyenne annuelle, pas par
des а-coups soudains. Un revenu rйgulier signifie tous les points ci-
dessus en place.
J'ai juste pensй que vous aimeriez savoir. Nous ne faisons pas cela
pour l'argent. Mais la solvabilitй est notre meilleur йtalon de la
rйgularitй du service et du niveau d'activitй, et la qualitй de la gestion
de chaque org est jugйe en consйquence.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 FЙVRIER 1965 PUBLICATION
III
PAS DE REPOLYCOPIE, LIMITЙE
CADRES DE SAINT HILL
DOSSIER DE CHAPEAU
LES LIGNES DE COMM DU DIRECTEUR GЙNЙRAL
LES DIRECTIVES DU SECRЙTARIAT DU DIRECTEUR GЙNЙRAL
Les lignes de communication du directeur gйnйral incluent а prйsent la
directive du secrйtariat du directeur gйnйral (Secretarial Executive
Directive, Sec ED) pour toutes les orgs, y compris Saint Hill. Il s'agit
d'une note ou d'un tйlйgramme tapй а la machine par la stйno du HCO (ou par
le communicateur lorsqu'il n'y a pas de stйno ou par le secrйtaire rйgional
du HCO lorsqu'il n'y a pas de communicateur). Elle est scellйe avec le
sceau officiel dans le coin en bas а gauche, sur la signature de l'employй
du HCO qui le dactylographie. L'en-tкte est « Directive du secrйtariat du
directeur gйnйral ». Elle est imprimйe sur papier bleu. La signature du
directeur gйnйral ou du directeur gйnйral intйrimaire est dactylographiйe
sous le message. La date et le sujet sont notйs. Chaque Sec ED est
numйrotйe par le directeur gйnйral qui l'йmet. Le texte exact de la note ou
du tйlйgramme est reproduit sans ajout ni retrait. Ce n'est jamais un
polycopiй. L'original scellй de la Sec ED, avec la note ou le tйlйgramme,
est classй en HCO. Une copie en est immйdiatement placйe sur le tableau
d'affichage du staff par l'employй du HCO qui l'a tapйe, signйe et scellйe.
Une autre copie est destinйe au secrйtaire de l'org/association. Une autre
copie va au secrйtaire rйgional du HCO. Toutes les copies de Sec ED sont
signйes et scellйes par l'employй du HCO les ayant tapйes ; il en va de
mкme pour l'original.
Le directeur gйnйral fait une copie de la note ou du tйlйgramme а
publier, la numйrote comme faisant partie du message et la classe pour
rйfйrence.
Les Sec ED sont des communications trиs rapides, urgentes, ayant force
de politique administrative et requiиrent une exйcution urgente
instantanйe. La nonpublication par le personnel du HCO ou la non-exйcution
par la personne ou le dйpartement auquel elle est adressйe relиvent
aussitфt d'une commission d'enquкte et peuvent rйsulter en la
rйtrogradation, la mutation ou le renvoi du coupable.
La falsification ou la contrefaзon d'une Sec ED doit aboutir а une
commission d'enquкte avec comme sanction minimum le renvoi.
La Sec ED est une ligne de communication de grande rapiditй utilisйe
pour changer le personnel, rйgler les urgences ou pour йtablir des
politiques а durйe limitйe ou pour rйsoudre les conflits de personnel ou
des crises rйcurrentes.
Toutes les Sec ED expirent complиtement une annйe aprиs la date de
publication mais elles sont conservйes, bien que n'йtant plus en vigueur.
Les sujets des Sec ED n'ont pas d'application gйnйrale pour toutes les
orgs mais seulement pour l'org particuliиre а laquelle elles sont
destinйes.
LES LETTRES ADMINISTRATIVES
La mise en vigueur de la politique administrative normale, gйnйrale ou
les conseils du directeur gйnйral sont transmis par l'intermйdiaire des
lettres administratives. Elles sont sur papier jaune, polycopiйes,
habituellement avec la dйsignation « pas de repolycopie gйnйrale ». Les
lettres administratives du directeur gйnйral diffиrent des autres par l'en-
tкte au-dessus de leur titre : DIRECTIVE DU DIRECTEUR GЙNЙRAL.
Elles demeurent en vigueur tant qu'elles ne sont pas annulйes.
LES LETTRES DIRECTORIALES DU HCO
La ligne de comm normale du directeur gйnйral aux secrйtaires
d'association/org et aux secrйtaires du HCO ou aux chefs de dйpartement
dans les orgs est la lettre directoriale du HCO du (date).
Elle se fait sur papier bleu de format 21,6 par 35,6 cm, est
polycopiйe et comporte l'entкte « А DESTINATION DE:, DE LA PART DE :,
OBJET:, RЙFЙRENCE : » avec des paragraphes numйrotйs.
Elle est toujours distribuйe « pas de repolycopie gйnйrale » et va а
toutes les orgs mкme quand elle n'est destinйe qu'а une seule org ou mкme а
une seule personne dans cette org. Elle peut aussi кtre prйvue pour chaque
org.
On distribue une copie de chaque lettre directoriale du HCO publiйe а
tout l'encadrement de Saint Hill en affichant une copie sur le tableau
d'affichage du staff.
Les lettres directoriales du HCO transmettent les avis, la faзon de
faire les choses, les projets а court terme, les demandes de donnйes, des
informations, les rapports sur l'йtat des choses en gйnйral ou sur une
activitй en particulier, sur la cause ou l'йtat d'avancement d'une urgence.
Le directeur gйnйral utilise celles-ci plutфt que des messages
individuels en rйponse а des demandes d'instructions de la part d'un membre
de la direction d'une org, de faзon que ces procйdures soient disponibles а
tout le monde plutфt qu'а la seule personne qui le demande. Dans de tels
cas, la lettre directoriale est adressйe а
Le but est d'йviter la rйpйtition d'ordres ou de conseils similaires
en de nombreux endroits par des messages sйparйs qui, parce qu'ils sont
reзus par une seule personne et n'ont pas de systиme de publication,
perdent la technologie et les donnйes.
Lorsqu'une lettre directoriale rйclame des donnйes, elle comporte en
en-tкte « RAPPORT DEMANDЙ » sous « Lettre directoriale du HCO du (date) ».
Cela n'est fait que si des rapports sont demandйs de toutes les orgs. Un
rapport rйclamй d'une seule org ne comporte pas cet en-tкte.
Quand il voit « RAPPORT DEMANDЙ » sur une lettre directoriale du HCO,
le superviseur international des orgs а Saint Hill ouvre immйdiatement un
dossier pour cela, avec le titre et datй d'un mois plus tard et le tient
prкt а l'usage.
Tous les rapports reзus en consйquence (gйnйralement rйdigйs par le
responsable qui rend compte sur la lettre directoriale reзue par l'org)
sont instantanйment et soigneusement classйs dans ce dossier par le
superviseur international des orgs.
Exactement un mois plus tard, а la date indiquйe sur le dossier, le
superviseur international des orgs remet ce dernier au directeur gйnйral,
que toutes les orgs aient fait leur rapport ou non.
Le directeur gйnйral se sert alors du dossier et il rйcupиre les
rapports manquants en envoyant des tйlйgrammes ou de quelque faзon que ce
soit, ou alors il utilise les donnйes. Le superviseur international des
orgs ne s'en occupe plus.
Lorsqu'un tel dossier est terminй, un rйsumй des donnйes envoyйes et
reзues par le directeur gйnйral fait gйnйralement l'objet d'une nouvelle
lettre directoriale du HCO se rйfйrant а l'ancienne, et est publiй, mettant
ainsi tout le monde au courant. Il est possible que cette nouvelle lettre
directoriale du HCO inclue aussi un rйsumй des ordres donnйs en consйquence
par le directeur gйnйral, mais les ordres mкmes sont publiйs en tant que
Sec ED ou lettres administratives. Mais lorsque le directeur gйnйral a
terminй, le dossier, toutes les notes et un enregistrement de toutes les
actions sont rangйs dans les classeurs du dйpartement international des
orgs а Saint Hill, dans les rapports de lettre directoriale du directeur
gйnйral.
Le directeur gйnйral essaye de ne pas dйverser des quantitйs de
messages et de notes individuelles а des individus isolйs. Il utilise а la
place le systиme de la lettre directoriale. Cela permet d'informer le staff
sur toutes sortes de sujets intйressants et c'est utile а nombre de membres
du staff et d'orgs.
La distribution des lettres directoriales du HCO est « pas de
repolycopie gйnйrale » mais dans les orgs, la copie supplйmentaire est mise
sur un porte-bloc placй sur le tableau d'affichage du staff, et une copie
est donnйe а la personne ou au chapeau du staff а qui elle est destinйe. А
Saint Hill, la distribution s'йtend а tous les cadres de Saint Hill avec
une copie sur le tableau d'affichage du staff.
Les destinataires d'une lettre directoriale du HCO, comme pour toutes
les autres comms, sont des chapeaux, pas des personnes.
On йvite de faire des commentaires sur les messages enthкta sur la
ligne de la lettre directoriale du HCO. On peut de toute faзon laisser
tomber l'enthкta dans toutes les comms, а moins qu'il ne s'agisse d'un
point relatif а une urgence.
La quantitй considйrable de coupures de presse extraites de journaux
et de magazines qui sont envoyйes au directeur gйnйral peut кtre archivйe
dans des pressbooks, sans autre action ou accusй de rйception. Bien que
ces coupures soient souvent importantes, les envoyeurs ne s'attendent pas а
recevoir d'accusй de rйception puisqu'elles ne constituent pas vraiment une
origination de leur part.
LIVRES ET MAGAZINES
On devrait classer correctement l'afflux de livres et de magazines ou
bien s'en dйbarrasser.
Les gens qui envoient des livres reзoivent toujours un accusй de
rйception.
CADEAUX
Les cadeaux reзus et destinйs au directeur gйnйral, aux membres du
conseil d'administration ou au prйsident, devraient кtre accompagnйs d'une
lettre de remerciement prкte а signer et envoyйs а leur destinataire pour
qu'il les reзoive et signe la lettre de remerciement. Les cadeaux doivent
кtre accompagnйs d'une lettre de remerciement avant d'кtre transmis au
directeur gйnйral, а un membre du conseil d'administration ou а LRH.
FAIRE-PART
On rйpond aux faire-part de naissance en envoyant une carte de membre
associй de l'association libellйe au nom du nouveau-nй.
On rйpond aux faire-part de mariages par un mot de fйlicitations.
On ne prкte pas attention aux divorces.
On rйpond aux faire-part de dйcиs par un mot de condolйances signй par
le prйsident et adressй aux proches, ou en demandant а l'auteur du faire-
part de transmettre des condolйances aux personnes concernйes.
LETTRES DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO
Les lettres de politique administrative du HCO (encre verte sur papier
blanc) ne sont pas йmises par le directeur gйnйral ni qui que ce soit
d'autre que le prйsident du conseil d'administration.
RAPPORTS
Les rapports en provenance des orgs, y compris Saint Hill, que le
directeur gйnйral reзoit, sont gйnйralement attendus le mardi de chaque
semaine. Si le rapport fait partie des rapports habituels et n'arrive pas,
le directeur gйnйral doit le rйclamer.
On devrait avoir un tableau relatif а ces rapports et les pointer dиs
leur rйception.
Le directeur gйnйral traite sans dйlai toute question soulevйe dans
les rapports, comme les fortes baisses ou les bonnes nouvelles, en envoyant
des messages urgents le long des canaux appropriйs ou par cвble ou, si
c'est gйnйral, par lettre directoriale ou, en cas d'urgence, par Sec ED.
Le directeur gйnйral devrait recevoir, chaque mardi, la chronique
complиte et prйcise de la Scientologie tant au niveau local que dans le
monde entier sous une forme telle que l'on puisse rapidement l'examiner et
suivre l'affaire en cas de divergence.
L'autoritй du directeur gйnйral s'exerce principalement du fait qu'il
est celui qui reзoit les rapports et une nйgligence de ceux-ci est le
symptфme d'une dйtйrioration de cette autoritй.
Par consйquent, les rapports de routine sont demandйs instamment,
reзus et passйs en revue avec la plus grande attention et on y donne suite
avec grand intйrкt.
Les diffйrents rapports exigйs par le directeur gйnйral ne devraient
pas avoir un nombre йlevй ni une forme complexe, йtant donnй que ces deux
points causent une rupture de la ligne et une surcharge du personnel
responsable de l'йmission des rapports qui a, aprиs tout, d'autres tвches.
Mais une fois qu'un rapport de routine est prйvu, il faut exiger qu'il soit
complet, prйcis et ponctuel, et а sa rйception, le directeur gйnйral doit
lui accorder une attention vigilante et de l'intйrкt et s'il ne le reзoit
pas, le rapport en question doit faire l'objet de communications urgentes
et s'il n'arrive toujours pas, ce mкme rapport doit faire l'objet d'une
investigation complиte du secteur qui ne l'envoie pas.
Les chefs de dйpartement de Saint Hill assimilent pour le compte du
directeur gйnйral les informations reзues а Saint Hill et йmanant d'autres
orgs. Si le directeur gйnйral voit une raison d'y porter un intйrкt
supplйmentaire, les informations complиtes peuvent кtre йtudiйes dans le
dйpartement avec tous les messages s'y rapportant avant de prendre des
mesures. Puis les mesures sont prises, les gains font l'objet de
fйlicitations, les fortes baisses de rйprimandes et on effectue toute autre
action ou rectification nйcessaire.
Voici un avertissement : les informations reзues d'un dйpartement ou
d'une org mal en point sont presque toujours inexactes et fonder des
dйcisions ou des conseils sur ces seuls renseignements, c'est s'exposer а
кtre accusй de proposer de mauvaises
Les chiffres bruts qui n'ont pas encore йtй йvaluйs, si on les compare
а des pйriodes similaires ou а des orgs similaires, racontent le mieux le
dйroulement des йvйnements. Les raisons donnйes par des agences
d'information qui sont dйjа dans l'erreur sont gйnйralement (mais pas
toujours) sans valeur.
Les mauvais points dйcrits dans les rapports doivent alors faire
l'objet d'une investigation personnelle intensive et intelligente par le
directeur gйnйral. Il faut dйnicher d'une maniиre ou d'une autre les
passages faux qu'ils contiennent. Et rйgler sommairement le manque de ceux-
ci. Leur analyse est un grand talent qui nйcessite beaucoup d'expйrience,
d'intuition et d'intelligence personnelles ainsi que d'autres donnйes pour
comparer.
Le plus gros du travail du directeur gйnйral est de faire appliquer la
politique administrative existante, de dйtecter les points oщ elle n'est
pas appliquйe, de prйvoir les fortes baisses, de remйdier aux urgences et
de maintenir la croissance des orgs, et tout cela d'une faзon qui n'ajoute
pas plus de bouleversement au dйsordre. La puissance du poste est telle et
la rapiditй de la ligne de comm a un tel pouvoir d'impact, qu'on doit
prendre soin a) d'obtenir des donnйes factuelles sans b) tout ficher par
terre en vue de c) prendre des mesures intelligentes qui d) ne provoquent
pas davantage de confusion.
Habituellement, on peut prйvoir l'effondrement d'une org ou d'un
dйpartement environ un an avant qu'il ne se produise si les lignes de
rapport sont en bon ordre.
Le directeur gйnйral dйpend, pour ses informations, des rapports de
routine plutфt que des messages ou des rumeurs et, de ce fait, maintient
le bon dйroulement des choses sans ajouter а la confusion.
Les demandes d'informations doivent кtre prйcises, dйtaillйes, exactes
et brиves, sans y ajouter d'explications ou de reproches parce qu'on ne les
a pas reзues, mais en mentionnant seulement que c'est le cas, sans jamais
demander pourquoi.
Si le rapport n'est toujours pas reзu, court-circuitez la personne
qui ne le transmet pas, mais ne faites qu'exiger ce mкme rapport.
Lorsque les rapports n'arrivent pas de faзon systйmatique en dйpit de
tous les efforts dйployйs pour les obtenir, commencez а examiner le
personnel dans le secteur et trouvez quelqu'un qui peut opйrer. Vous ne
vous y tromperez jamais. Les gens qui ne peuvent pas faire de rapports ne
sont pas trop occupйs, si le nombre de rapports est raisonnable. Ils ne
peuvent tout simplement pas travailler et sont donc la source probable de
la forte baisse.
Les lignes de rapport sont les lignes les plus vitales du directeur
gйnйral.
POINT IMPORTANT AU SUJET DE LA COMM
Parallиlement aux rapports, le directeur gйnйral porte la plus grande
attention sur l'exйcution des programmes dйjа йtablis, en repйrant et en
dйcourageant les projets ou actions qui ne font pas partie des programmes
de base.
Dans toute org, le schйma de l'org reprйsente la sйrie de programmes
la plus essentielle. Chaque dйpartement, par la conception de ses actions,
est son propre programme de promotion et d'exйcution.
Ainsi, les dйpartements qui ne fonctionnent pas sont des programmes
dйfaillants. Le directeur gйnйral s'occupe principalement d'empкcher les
orgs et les dйpartements d'йchouer dans des actions standard, et faire
appliquer l'admin par les unitйs pour maintenir le bon fonctionnement de
l'org.
On accorde la plus grande attention aux dйpartements techniques
puisque des augmentations subites du revenu s'effondreront si elles ne sont
pas suivies par l'application d'une bonne tech. La solvabilitй repose sur
de bonnes actions standard des dйpartements, йpaulйes par une bonne tech et
de bons et nombreux rйsultats chez les йtudiants et les prйclairs.
Tout le fonctionnement organisationnel dans le monde entier, tel qu'il
a йtй dйcrit dans les premiиres lettres de politique administrative de 1965
et dans les programmes, les modиles d'org et les chapeaux de 1964, est
trиs simple et direct tant qu'il est mis en application. Lorsque ce n'est
pas le cas et qu'il a йtй indыment compliquй ou modifiй, des avalanches de
messages et de rapports de fortes baisses ou des absences de rapport
attirent l'attention sur les erreurs.
Utiliser les lettres de politique administrative sur le dev-t et les
appliquer permet а la comm du directeur gйnйral de rester rationnelle et
d'attirer l'attention sur les mauvaises situations, faisant de la
supervision par l'analyse des lignes de comm un moyen on ne peut plus
efficace de faire le travail.
LES DONNЙES QUE LES LIGNES DEVRAIENT VЙHICULER
Les donnйes sont la principale matiиre premiиre du directeur gйnйral.
Le directeur gйnйral devrait а tout moment connaоtre a) la condition
financiиre exacte de chaque org, b) le volume d'activitй courant (pc,
йtudiants, vente de livres) de chaque org, c) la condition de la tech dans
chaque org, d) la condition du programme de formation du staff dans chaque
org, e) la condition de la co-audition du staff dans chaque org et f ) les
compйtences des cadres subordonnйs dans une org de faзon а savoir qui peut
remplacer qui а n'importe quel moment en cas d'urgence. Et cela bien sыr
inclut Saint Hill.
En connaissant ces choses et en faisant appliquer la politique lа oщ
elle n'est pas observйe ou en mettant du meilleur personnel au travail, le
chapeau du directeur gйnйral devient facile а porter et tout prospиre.
Toutes ces informations viennent des lignes de comm du directeur
gйnйral. Celles-ci, par consйquent, devraient se concentrer sur les points
a) а f ) ci-dessus et on devrait accorder une moindre importance а tous les
autres sujets. Les messages ou les communications qui ne servent pas les
points a) а f ) ci-dessus peuvent кtre nйgligйs ou traitйs sur la base
d'une rйponse automatique.
La tвche du directeur gйnйral consiste а 1) obtenir les informations
importantes de faзon а agir si nйcessaire sans 2) obtenir un volume de
papier trop lourd а passer en revue.
Par consйquent, une bonne partie de la communication du directeur
gйnйral est prйdigйrйe. Cela de faзon а ne pas йliminer des informations
importantes et а ne pas surcharger la ligne de comm.
De tous les devoirs du directeur gйnйral, c'est celui-ci qui requiert
le plus d'habi-letй et on йchoue au poste uniquement quand on ne le rйussit
pas.
Le chapeau du directeur gйnйral n'entre pas en conflit avec le chapeau
du superviseur international des orgs, du fait que ce dernier n'est qu'une
partie de la sphиre de responsabilitй du premier. Le directeur gйnйral
s'occupe principalement des secrйtaires de l'org/association et des
secrйtaires du HCO, et le superviseur international des orgs entre beaucoup
plus profondйment dans les orgs. Qui plus est, le superviseur international
des orgs a la responsabilitй d'obtenir les payements des 10 pour cent de
l'org pour Saint Hill, de s'assurer que leur montant est correct et que
toutes les factures de l'org sont payйes а Saint Hill. De plus, les lignes
du superviseur international des orgs sont traitйes comme des lignes
complиtes vers les orgs, non comme des lignes prйdigйrйes. La relation
entre les deux postes est similaire а la relation entre le directeur
gйnйral et n'importe quel autre chapeau en Scientologie - la personne
portant n'importe quel chapeau agit selon la politique administrative
provenant du conseil d'administration ou йbauchйe ou soulignйe par le
directeur gйnйral et coordonnйe par lui.
Le directeur gйnйral obtient йgalement des rapports des scientologues
а l'extйrieur, des missions, au sujet des livres et de la publicitй, mкme
des gouvernements et du grand public, et aussi des dйpartements de Saint
Hill et coordonne l'ensemble avec les activitйs des orgs.
LIGNES DE COMM PAR LES MAGAZINES
Le directeur gйnйral a de nombreuses lignes de communication par les
magazines, qui sont des lignes а double sens, non а sens unique.
Pour le public, le directeur gйnйral a les йditions mineures des
magazines continentaux.
Pour les scientologues а l'extйrieur, le directeur gйnйral dispose de
The Auditor de Saint Hill et de toutes les йditions continentales majeures.
Les rйponses et les rйactions du public concernant les magazines
devraient кtre examinйes, mais avec la rйserve qu'un tel courrier n'est pas
le reflet de l' « opinion publique » et que ce ne sont pas les lettres des
lecteurs le vйritable indicateur de l'acceptabilitй du magazine, mais
l'activitй dans les orgs et les ventes de livres. Il est fatal de modifier
les magazines en se fondant sur les « lettres du public » les concernant.
Dix lecteurs hargneux ne sont pas le public. L'absence totale de courrier
est un indicateur bien plus important de l'inefficacitй d'un magazine.
L'opinion contenue dans le courrier n'est pas une opinion du tout mais on
juge le courrier а son volume, pas а son contenu.
Ils sont soigneusement examinйs en vue de dйceler ou d'effectuer les
actions et/ ou les points suivants :
1.
Fйliciter une publication exceptionnellement bonne ;
2.
Attirer l'attention sur les erreurs typographiques, et avertir
qu'elles peuvent amener un lecteur а cesser de lire ou mкme а quitter la
Scientologie, si c'est un nouvel arrivant ;
3.
Erreurs dans les matйriaux techniques. Elles font l'objet de cвbles ;
4.
Vente sans compromis. Si la vente est molle et timide, si les annonces
pour l'acadйmie, pour l'HGC, pour les livres, pour les adhйsions, pour les
cours par correspondance, pour les congrиs, etc., sont omises, menez une
enquкte sur le personnel concernй et relancez une vente sans compromis ou
changez le personnel. La « critique publique » entraоne une attitude de
vente molle mкme si le «public» n'йtait jamais qu'un ou deux minables anti-
Scientologie (Londres aurait pu кtre sauvйe deux fois auparavant de cette
faзon, Johannesburg deux fois et Washington une fois si ce point avait йtй
exploitй au lieu de voir et de corriger des symptфmes plus йvidents des
mois plus tard) ;
5.
Des articles ou des lettres sur la tech par d'autres personnes. Cela
est un signe sыr qu'une org est sur le point de pйricliter. La rйgion dont
vient le magazine est en train de faire de la tech loufoque parce qu'elle
ne pense pas qu'il existe une tech standard ou elle n'est pas en train de
l'appliquer ;
6.
Mentionner avec honneur des gens connus comme de grossiers squirrels.
C'est une org qui peut retourner sa veste car elle a un tas de relations
squirrel et pratique par consйquent le squirrelling. Une tentative de prise
de pouvoir se dйveloppera dans cette rйgion si une enquкte rapide n'est pas
entreprise et si les faits ne font pas l'objet de promptes mesures ;
7.
Йditions mineures contenant des mots compliquйs ;
8.
Йditions majeures qui n'ont aucun attrait pour les vieux routiers ;
9.
Magazines entiиrement consacrйs aux personnes influentes localement ;
10.
Dйviation de la politique sur la signature des articles ;
11.
Distribution limitйe ou rйduite (pour des raisons d'йconomie ou
autres). Ce dernier point n'est pas dйcelable а partir du magazine, donc le
directeur gйnйral devrait rйclamer le chiffre de la circulation au nombre
des rapports qu'il reзoit, tant pour les йditions majeures que mineures,
les PAB et les The Auditor, ainsi que le nombre de plaques d'adresses
actuellement dans le CF et le nombre de brochures fournies aux dйtenteurs
de mission chaque mois.
Les lignes de polycopie de n'importe quelle org sont surexploitйes.
L'absence de planification conduit les tкtes des dйpartements а manquer les
dates limites pour l'impression des magazines. Ils veulent alors effectuer
des envois de polycopiйs а tout le monde.
Parfois cela doit кtre fait. Mais gйnйralement le directeur gйnйral
cherche а restreindre cette pratique.
Dans des orgs йloignйes, il est irrйel d'exiger un feu vert du
directeur gйnйral pour la polycopie avant de pouvoir polycopier quelque
chose. Ces derniиres devraient soumettre une copie de tout ce qui est
polycopiй au superviseur international des orgs, afin que le directeur
gйnйral puisse occasionnellement passer cela en revue et les mettre en
garde, parce que c'est trиs coыteux et de piиtre qualitй. Recevoir ces
documents permet aussi de repйrer quand la politique administrative est «
interprйtйe » ou quand une politique administrative locale est instaurйe en
divergence avec la politique administrative principale.
Dans l'org oщ se trouve le directeur gйnйral, cela est facile. Par
consйquent, l'ordre est que rien ne peut кtre polycopiй par le service de
la polycopie dans l'org la plus proche du directeur gйnйral sans un « Bon а
polycopier » et les initiales du directeur gйnйral doivent absolument y
figurer pour que cela soit valable.
Cela est parfois contournй par un envoi du directeur gйnйral disant «
А rййcrire avant polycopie », et alors ils rййcrivent et polycopient sans
que la copie en question soit revue ni approuvйe. Par consйquent, les
initiales doivent figurer sur l'exemplaire а polycopier.
Cela permet la rйvision et la coordination des mises en circulation,
freine les avis techniques contraires et force l'emploi de la promotion
dans The Auditor ou les PAB et йvite d'embouteiller les lignes de
polycopie. La polycopie est trop onйreuse pour кtre utilisйe pour les
distributions larges et peut йchapper а tout contrфle trиs rapidement.
Lorsqu'elle est utilisйe а grande йchelle (par centaines ou milliers
d'exemplaires), le coыt а l'unitй est prohibitif, chose qu'une org ou un
cadre inexpйrimentй ne remarque jamais.
Donc, avant d'кtre tapй ou imprimй, tout ce qui est polycopiй dans
l'org la plus proche du directeur gйnйral et toutes les reproductions des
stencils existants nйcessitent sa permission.
LES LIVRES
Les livres font partie des lignes de comm du directeur gйnйral. Cette
ligne consiste en grande partie а sйlectionner quels livres rйimprimer ou
mettre en avant. Les indicateurs montrant les livres qui se vendent, ceux
qui suscitent de l'activitй dans l'org sont des points d'analyse clйs pour
le directeur gйnйral. C'est la ligne de comm la plus fondamentale de la
Scientologie, et le directeur gйnйral la suit et la renforce, ce qui est
l'une des parties les plus importantes du chapeau.
Comme on ne fait de la publicitй que pour les livres, on est limitй
dans ce que l'on peut dire, mais le texte de cette publicitй est une ligne
de comm du directeur gйnйral qui la surveille de trиs prиs, y remet de
l'ordre quand elle s'йgare et la relance quand elle disparaоt. C'est sans
aucun doute une ligne de comm, et elle est importante.
COURRIER DE L'ORDRE PERMANENT N° 1
Le courrier de l'ordre permanent n° 1 (SO n° 1) (rйservй dans le passй
au courrier adressй а LRH) est la ligne du courrier gйnйral et du public
pour LRH, MSH et le directeur gйnйral, qui la surveille et la maintient en
bon ordre.
C'est une ligne trиs importante parce qu'aucune org ne s'est jamais
йcroulйe sans que cela n'ait йtй prйcйdй par du courrier enthкta sur la
ligne SO n° 1 en provenance de cette rйgion !
On peut estimer la condition du service, de l'admin et de la tech
(surtout cette derniиre) en fonction de la nature des lettres du courrier
SO n° 1 provenant d'une rйgion.
Un an avant l'enquкte du Victoria, le courrier SO n° 1 de la rйgion de
Melbourne s'est dйgradй et ne s'est plus amйliorй.
Cet exemple ainsi que d'autres nous montrent que ce courrier SO n° 1
est un indicateur important de la nature des activitйs de Scientologie dans
une rйgion.
Le directeur gйnйral utilise le courrier SO n° 1 comme une sonnette
d'alarme, non comme un sujet auquel rйpondre directement.
La politique administrative rйgit sйvиrement les rйponses au courrier
SO n° 1 - la rиgle est : « Donnez-leur ce qu'ils veulent et gardez-les
heureux. »
Rйpondez а l'enthкta de faзon йvasive ou sans vous engager.
Faites suivre les plaintes reзues а l'org ou а l'auditeur concernй
pour obtenir leurs commentaires. Quand vous les recevez, faites suivre la
rйponse de l'org ou de l'auditeur а l'auteur de la lettre si c'est
judicieux, sinon, rйsumez-la dans une deuxiиme lettre ; la premiиre lettre
йcrite tout de suite est seulement un accusй de rйception. Ne laissez
jamais les orgs utiliser le courrier SO n° 1 comme une ligne de vente. Ne
laissez jamais passer une lettre critique en rйponse а une lettre du
courrier SO n° 1. Contentez-vous d'йcouter et de comprendre. Si vous ne
comprenez pas mais le souhaiteriez, demandez des clarifications aux
correspondants de la ligne SO n° 1.
Gardez le ton de la SO n° 1 dans le style « beau temps, bonne route »
(communication que tout le monde approuve). Ne critiquez jamais un
auditeur ou une org quand vous rйpondez а une lettre SO n° 1. Les deux
notes dominantes des rйponses aux correspondants de la ligne SO n° 1 sont
la paix et la comprйhension. Rйservez
Ce courrier SO n° 1 est une ligne de dйtection. On ne rйpond jamais
aux originations autrement que par la paix et la comprйhension. On utilise
la condition (thкta ou enthкta) des lettres du courrier SO n° 1 en
provenance d'une rйgion pour avoir une idйe de la mesure dans laquelle les
membres du public, les missions et les orgs y utilisent correctement la
Scientologie.
Le courrier SO n° 1 en provenance d'une rйgion n'est jamais mauvais
quand les membres du public, les missions et les orgs font bien leur
travail. C'est donc rassurant quand tout le courrier SO n° 1 en provenance
d'une rйgion est thкta.
Mais aucun courrier SO n° 1 en provenance d'une rйgion indique que
cette rйgion ne nous met pas en avant. Il est mкme possible qu'elle soit
active, mais si nous ne recevons pas de courrier SO n° 1, alors cette
rйgion soutient Jean Squirrel а nos dйpens ou, pire, nous dйnigre auprиs
des membres du public.
LETTRES D'AFFAIRES
Il y a en gйnйral beaucoup de respect dans les relations commerciales
pour Saint Hill et pour le directeur gйnйral.
Quand ce n'est pas le cas, quelqu'un а un poste important ou un autre
dйraille complиtement. On pourrait dire qu'il y a quelqu'un parmi nous de
franchement destructif.
Nous sommes en effet trиs bien vus et respectйs dans le domaine des
affaires.
On utilise toujours les rйponses du directeur gйnйral (ou du
secrйtaire de l'org/ association) sur la ligne commerciale pour augmenter
notre crйdit d'une faзon ou d'une autre - pas en demandant du crйdit, mais
en faisant remarquer en passant que nous prospйrons, que nous prenons de
l'expansion, etc.
Ne plaidez jamais la pauvretй dans une lettre d'affaires. « C'est trop
cher pour nous. » « Nous sommes une activitй caritative et nous devrions
donc recevoir des faveurs. » Soyez assurйs dans toutes ces rйponses, soyez
l'image du succиs et de l'expansion а la moindre occasion, ce qui est bien
sыr la vйritй.
PAPIER А LET TRES
Le papier а en-tкte du directeur gйnйral doit toujours кtre
d'excellente qualitй. N'utilisez jamais le papier ordinaire de l'org pour
les messages - u tilisez un papier spйcial avec un en-tкte imprimй.
N'utilisez pas les aйrogrammes si vous pouvez l'йviter.
Un papier de style ancien, prйparй manuellement а la forme, avec un en-
tкte en relief est impйratif pour toutes les lettres commerciales du
directeur gйnйral.
N'envoyez jamais de lettres tapйes avec une machine а йcrire mal
alignйe, un ruban usй ou avec des corrections laides, sur les lignes du
directeur gйnйral ou du courrier SO n° 1, peu importe qui va la recevoir.
Le destinataire estimera votre crйdit et votre importance au travers
de la seule image qu'il a de vous : votre lettre dans ses mains. Les
lettres sont de petites ambassadrices.
TON
Le ton des lignes de comm dans toute la Scientologie dйpend de la
vigilance du directeur gйnйral.
Les communications en Scientologie contiennent de l'ARC. Elles sont
familiиres.
Nos lignes sont trop ouvertes а tout le monde pour pouvoir y mettre
beaucoup d'enthкta. Ce qui devrait n'кtre qu'une petite claque arrive comme
une balle de fusil.
Vous pouvez faire exploser nos lignes de comm avec de l'impatience, et
encore plus avec de la colиre. Donc dйcouragez tout ce qui n'est pas ARC.
Si une ligne de communication а grande distance commence а faire des
siennes, faites trиs, trиs attention а la maniиre dont vous vous en
occupez.
La faзon d'agir la plus sыre est de ne pas rйpondre directement а des
messages critiques ou hargneux d'une personne de l'org oщ qu'elle soit.
Considйrez que la ligne est temporairement hors d'usage. Faites quelque
chose а ce sujet, mais utilisez une autre ligne ou une autre approche.
C'est trop risquй dans une org d'essayer de tirer les overts de quelqu'un
situй а 18 000 kilomиtres en lui envoyant un message. Utilisez cela comme
un symptфme et йtudiez-le soigneusement. Quelle proportion de l'org cela
reprйsente-t-il ? Demandez immйdiatement les autres messages disponibles
en archives envoyйs par d'autres personnes de la mкme org. Contiennent-ils
de la mйsйmotion ? Dйcouvrez tout cela sans envoyer un seul tйlйgramme ni
message. Ne succombez jamais au rйflexe de rйpliquer. Utilisez la rйception
d'un message mйsйmotionnel pour corriger une condition dans une org et
assurez-vous de savoir ce qu'elle est exactement avant d'essayer d'y
remйdier.
Une fois que vous кtes sыr, agissez. L'action consistera peut-кtre а
faire auditer quelqu'un, ou а le transfйrer, ou а faire rйentraоner
quelqu'un ou а trouver un nouveau secrйtaire de l'org/association ou а
mettre le chapeau du secrйtaire du HCO en place. Mais ne rйpondez pas,
rйsolvez simplement la chose.
Йliminez ensuite les йlйments et originations mйsйmotionnels provenant
du directeur gйnйral lui-mкme ou de sa zone.
Vous ne pouvez кtre critique que si vous avez un remиde qui va
marcher. Par exemple : « Les D of P ne devraient jamais faire de Q & A avec
les auditeurs. L'un d'eux a rйcemment chamboulй un cas. » Jamais : « Vous
avez bousillй un cas ! Arrкtez votre Q & A ... » C'est une attitude
tolйrante, quelque fois de lйgиre dйsapprobation. Pas une charge « cornes
baissйes ».
Cela se produit presque toujours parce qu'on est forcй de porter le
chapeau de quelqu'un d'autre sans s'en apercevoir.
Pour rester de bonne humeur, refusez de porter le chapeau des autres а
leur place et vйrifiez toujours au moins une fois par mois si vous portez
le chapeau de quelqu'un d'autre. Sinon, il est possible que vos
originations, qu'elles soient йcrites ou verbales, commencent а contenir de
la mйsйmotion.
Une analyse de vos lignes de comm montrera rapidement de qui vous
portez le chapeau. Beaucoup de messages concerneront ce chapeau, pas le
vфtre. Exemple : vous avez un responsable du courrier, mais vous кtes tout
le temps en train de classer le courrier ou de poser des questions
concernant du courrier perdu ou mal acheminй. Vous portez un chapeau de
responsable du courrier, ou de communicateur, ou de secrйtaire du HCO. Vous
allez bientфt кtre furieux contre quelqu'un, et pas toujours contre la
bonne personne. Exemple : il se passe toujours quelque chose а Keokuk que
vous devez rйsoudre. Rendez-vous compte que vous portez le chapeau du
secrйtaire de l'org ou du secrйtaire rйgional du HCO de Keokuk bien avant
de commencer а кtre de mauvaise humeur, et agissez, pas en portant le
chapeau mais en le faisant porter par celui qui en est responsable ou, si
vous n'y arrivez pas, en trouvant quelqu'un qui pourra le porter.
Les cadres qui font le mйnage devant la porte d'entrйe au lieu de
remettre la femme de mйnage а sa place sont dйjа en apathie profonde pour
avoir trop souvent dы porter le chapeau de quelqu'un d'autre sans s'en
apercevoir.
Cela affecte vos lignes de comm de cette faзon : vous travaillez pour
payer le salaire de la femme de mйnage. Vous faites aussi la femme de
mйnage, ce qui vous prend une partie du temps dont vous avez besoin pour
gagner assez d'argent pour payer la femme de mйnage. De cette faзon, vous
faites double travail, pour payer le salaire et pour faire le travail que
vous payez. Donc vous devez ou obtenir que la femme de mйnage fasse son
travail, ou la transfйrer, ou la renvoyer, et rйduire ainsi votre travail
de moitiй. Mкme si vous vous contentez de renvoyer la femme de mйnage sans
la remplacer et faites le mйnage vous-mкme, vous avez quand mкme rйduit
votre charge de travail dans la mesure oщ vous aviez besoin de gagner son
salaire. Donc, ne pas remarquer que vous portez le chapeau de quelqu'un
quand on vous en a refilй un double votre travail et vous йcartera bientфt
de vos lignes habituelles, ce qui rйduira votre revenu. Le rйsultat final
en est que vous avez la sensation de ne pas avoir le temps de faire votre
travail. Et cela crйe un dйsordre remarquable dans les lignes de comm en
vous forзant а court-circuiter et а omettre, ce qui а son tour fait naоtre
de nouvelles situations qui rйduisent encore plus le temps dont vous
disposez.
Donc, pour vous occuper d'un ensemble de lignes de comm, vous devez
faire trиs attention а ne pas hйriter d'un chapeau de quelque part.
C'est quelque chose de trиs facile а faire pour le directeur gйnйral
parce qu'il est responsable d'une telle multitude de choses qu'il semble
naturel de porter de
Les communications verbales du directeur gйnйral, que ce soit au
tйlйphone ou en personne, sont en gйnйral des communications refusйes.
Elles provoquent des ennuis а moins de prendre des prйcautions spйciales.
Les dйcisions ou les dispositions prises verbalement par le directeur
gйnйral avec une ou deux personnes ne sont, ensuite, pas connues du reste
du staff et agissent comme une retenue.
Gardez toujours une trace des confйrences et publiez immйdiatement les
ordres qui en dйcoulent.
Dйcouragez les dйplacements des membres du staff en personne.
Mettez йgalement par йcrit et publiez les ordres que vous donnez
verbalement.
Confirmez les dispositions prises par lettre ou par message йcrit.
PUBLIEZ LES INFORMATIONS
Si le directeur gйnйral est le seul au courant, ce n'est pas
suffisant. Cela va paralyser les orgs et les membres du staff.
Les informations et les donnйes cachйes, surtout les estimations des
situations et leurs causes, doivent кtre publiйes de telle faзon que le
staff puisse les voir.
Publiez beaucoup d'informations, surtout en les affichant sur des
panneaux. Le personnel des orgs essaye de cacher des informations au
public. Ne vous donnez pas la peine d'essayer de cacher quoi que ce soit.
EMBOUTEILLAGE DES LIGNES
Les lignes du directeur gйnйral peuvent s'embouteiller :
1.
Par un systиme de rapport trop complexe ;
2.
En permettant а d'autres d'utiliser les lignes du directeur gйnйral ;
3.
En omettant de circonscrire le dev-t.
Si vous avez beaucoup d'outflow, faites-le sous une forme gйnйrale qui
s'adresse а beaucoup et n'en faites pas une ligne de messages concentrйe
avec une seule personne. De cette faзon, les gens peuvent le lire quand
ils en ont le temps, une fois qu'ils ont dйgagй leurs propres lignes de
travail. Pour publier des nouvelles et des informations, utilisez des
panneaux d'affichage, des lettres directoriales, ce genre de choses. Ne les
mettez pas dans des messages. N'йcrivez jamais de messages pleins de
nouvelles ou contenant plus d'un sujet. Au lieu de cela, йcrivez des
lettres directoriales pleines de nouvelles. Il est peu probable que vous
puissiez embouteiller vos
Cependant, on peut encombrer ses lignes en exagйrant sur les
formulaires de rapport. Quand vous prйparez des formulaires de rapport,
rappelez-vous que c'est vous qui devrez en extraire les informations, donc
assurez-vous qu'ils sont extrкmement simples, concis et peu nombreux. Si
vous ajoutez un nouveau formulaire de rapport, йliminez-en un ancien chaque
fois que c'est possible. Revoyez rйguliиrement les formulaires de rapport
avec l'idйe d'en йliminer quelques-uns ou de les simplifier. La question
principale est : « Lesquels des formulaires envoyйs directement au
directeur gйnйral sont vraiment utiles au directeur gйnйral ? » Йliminez
les informations ou les formulaires qui ne le sont pas. Nйanmoins,
n'omettez pas de crйer une nouvelle ligne de rapports si vous pouvez
rйellement utiliser les informations dans le temps que vous avez pour les
йtudier. Et n'omettez pas de l'annuler quand vous n'en voulez plus.
Une faзon certaine d'engorger ses lignes et de mettre tout le monde
dans la confusion est de permettre а d'autres membres du staff plus
subalternes d'utiliser les lignes du directeur gйnйral ou de signer un type
de communication du directeur gйnйral (comme des lettres directoriales du
HCO).
En permettant au dev-t d'exister sans faire rйgner la discipline, vous
engorgez les lignes de tout le monde. Parce que vous n'кtes pas le seul а
recevoir du dev-t d'une source de dev-t.
SIGNATURE DES CHИQUES
Ne signez jamais de chиques isolйs prйsentйs individuellement.
Ne signez de chиque que si vous avez :
1.
Le montant total de tous les chиques prйsentйs, sur une bande de
machine а calculer ;
2.
L'extrait du compte en banque pour que vous soyez sыr que le montant
est couvert ;
3.
Les factures que vous payez, ou une copie ;
4.
L'assurance que ce « paquet » contient tous les chиques а signer pour
les trente jours qui suivent.
Payez toujours toutes les factures par systиme de « date limite », peu
importe ce que vous dit la comptabilitй.
Ne soyez jamais pressй de signer les chиques. Si cela prend du temps
d'exiger une meilleure prйparation de la comptabilitй, prenez-le.
Dans le domaine des dйpenses, l'exactitude et la sйcuritй priment sur
la rapiditй.
Dans toutes les questions de comptabilitй, n'ayez pas peur de donner
trop de travail au comptable et n'йcoutez jamais les raisons pour
lesquelles cela ne peut pas кtre bien fait. Trouvez-en simplement un autre.
Faites toujours renvoyer ou transfйrer du dйpartement comptable
quiconque a) se comporte comme si c'йtait son argent, b) ne trouve pas
d'argent pour les besoins de LRH ou du directeur gйnйral, c) vous met en
danger avec des propositions fausses ou de mauvaise qualitй ou d) ne fait
pas respecter le systиme des ordres d'achat. Ces personnes ont trop de
dйfauts dans leur unitй pour que cela puisse кtre corrigй sous leur propre
contrфle. Cela ne marchera jamais bien sous leur responsabilitй.
La mкme chose s'applique aux organisations qui commettent les erreurs
a) а d), mais dans ce cas menez une enquкte sur les cadres supйrieurs pour
trouver s'ils sont coupables de l'un ou l'une quelconque des douze crimes
ou fautes possibles, et n'ayez jamais peur d'agir une fois que vous avez
les informations exactes sur la situation.
En quatorze ans, je n'ai jamais rencontrй aucun des points a) а d) ci-
dessus sans aussi trouver une insolvabilitй cachйe ou, d'habitude, du vol.
C'est ce а quoi se rйsument toujours les points a) а d) ci-dessus une fois
que l'enquкte est terminйe.
Il faut rapidement inspecter les secrйtaires de l'association/org et
les secrйtaires du HCO qui se lamentent de vos demandes d'argent ou de vos
ordres а ce propos, et ils devraient le plus souvent кtre rйtrogradйs et
transfйrйs. Ils sont trop parasites ou se croient trop les propriйtaires de
notre argent pour qu'on puisse leur faire confiance.
Les unitйs de comptabilitй paresseuses sont tout aussi dangereuses.
Dans ce cas aussi, ils remplacent l'accomplissement du travail par un
mensonge d'un genre ou d'un autre. Donc les mensonges de la comptabilitй se
rйsument soit а une comptabilitй malhonnкte, soit а une absence de systиme
comptable, jamais а une surcharge de travail.
Avec ces informations, on peut s'occuper facilement des lignes de comm
avec la comptabilitй sans chocs soudains ni urgences financiиres, les deux
choses les plus nuisibles qui puissent arriver а un directeur gйnйral.
Donc, prйvenir les chocs et les urgences quand on remarque les symptфmes ci-
dessus pour la premiиre fois permettra littйralement de sauver des
dizaines de milliers de livres sterling, d'йpargner du surmenage au
directeur gйnйral, d'йviter la surcharge des lignes de communication et la
mise en danger de toute la Scientologie.
LES LIGNES NЙGLIGЙES
Gardez les lignes et les procйdures de communication claires et
nettes.
Le moment pour inspecter les lignes nйgligйes n'est pas lorsqu'une
urgence est en cours.
N'importe quelle ligne peut кtre nйcessaire soudainement, sans
avertissement.
Par consйquent, soyez trиs dur avec la mollesse vis-а-vis des dйfauts
d'accusй de rйception de message, des acheminements, de la distribution, du
classement des copies, etc. Ainsi, lorsque des lignes de comm sont
nйcessaires, elles seront disponibles et en йtat de fonctionner. Et vous
ne savez jamais quand vous en aurez besoin. Elles peuvent rester
inutilisйes pendant des mois et puis pan ! elles deviennent vitales. Les
HCO ou les orgs qui ne rйpondent pas ou pas correctement devraient
immйdiatement faire l'objet d'une enquкte.
L'ЙTENDUE DES LIGNES DU DIRECTEUR GЙNЙRAL
On peut кtre facilement intimidй par l'immense йtendue du territoire
du directeur gйnйral et de ses lignes.
Deux erreurs peuvent кtre commises :
1.
Se replier en se spйcialisant dans certaines d'entre elles et en
ignorant le reste ;
2.
Essayer de recevoir et de rйpondre soi-mкme а toutes les
communications.
Rйsolvez le point 1) en passant en revue l'ensemble du rйseau а peu
prиs une fois par mois. Cherchez les secteurs nйgligйs et dйpoussiйrez-les.
Exemple : vous vous rendez compte, aprиs examen, que vous n'avez aucune
idйe de ce qui s'est passй rйcemment dans les missions. Reconnaissez que
c'est un ensemble de lignes que vous avez nйgligйes. Examinez le systиme de
rapports sur les missions pour y trouver des dйfauts ou mettez-en un en
route. Examinez les autres lignes que vous avez suivies pour trouver quels
chapeaux clandestins sont en train d'кtre portйs ou ce qui les fait
paraоtre si importants qu'ils excluent les lignes des missions. Rйglez cela
et regйnйralisez votre champ d'activitй. Il est habituel et normal d'кtre
absorbй par des rapports de tech ou de finances et de nйgliger d'autres
zones. Le crime consiste а omettre de faire ce qui suit : le dйcouvrir,
trouver pourquoi, passer а l'action pour corriger la vйritable cause et
extйrioriser.
En recevant trop de communications de trop nombreux endroits, on en
arrive а un point oщ l'on est incapable d'en traiter une seule. Cela arrive
seulement si on ne permet pas aux points de relais d'exister sur ses
propres lignes ou si on perd confiance dans la capacitй ou l'efficacitй de
nombreux points de relais ou de relais rйellement dйfectueux. La chose а
faire est de s'efforcer de rafistoler les points de relais, pas de se
mettre а traiter l'йnorme volume, car plus vous vous en occuperez, pire il
deviendra.
SPHИRE D'INFLUENCE
La sphиre d'influence du directeur gйnйral est trop йtendue pour tenir
ce poste а temps partiel. C'est un travail а temps plein mкme si ses lignes
de communications sont presque totalement prйdigйrйes.
Par consйquent, un directeur gйnйral ne doit pas prendre de postes
spйcialisйs en supplйment.
Tous les symptфmes de la non-tenue du poste se retrouvent dans :
1.
Une rйduction du revenu gйnйral de l'org, et
2.
Un accroissement du volume des communications entrantes chez le
directeur gйnйral.
Donc une trиs forte augmentation du volume des communications du
directeur gйnйral coпncidera avec une baisse des revenus des orgs ou des
missions.
Voici les choses а faire : a) analyser les lignes pour trouver le dev-
t et agir d'aprиs l'analyse, b) relancer vite les programmes et les lettres
de politique administrative nйgligйs sur la promotion, c) remonter а
l'ancien programme qui a йtй abandonnй ou remplacй, le remettre en vigueur
rapidement et laisser tomber le dernier qui lui a йtй substituй.
Aprиs que tout nouveau programme a йtй mis en place dans n'importe
quelle activitй, soyez vigilant а la chute de revenu pour cette activitй
pendant au moins trois mois et ne vous relвchez pas tant que le revenu ne
montre pas un accroissement grвce au nouveau programme. Il vaut mieux le
tester auparavant. Utilisez-le seulement dans une org avant d'y aller а
fond dans toutes les orgs. Saint Hill sert parfois de test.
Les rapports prennent toute leur valeur lorsqu'on se met а la
recherche d'un changement qui s'est mal terminй.
Lorsque les revenus de l'org baissent et que les communications
entrantes chez le directeur gйnйral augmentent, mettez le nez dans les
dossiers et remontez au premier symptфme rйcent de baisse de revenus dans
les orgs qui est commun а toutes les orgs. Puis remontez quelques semaines
en arriиre et cherchez tout nouveau programme ou changement. Souvent, vous
le trouverez facilement. Agissez en consйquence et trиs rapidement afin de
rйtablir le programme prйcйdent (retirez le nouveau, remettez l'ancien).
En rйalisant cela а grande йchelle sur une longue pйriode de temps, on
fera apparaоtre tous les programmes gйnйraux rйussis qui ont йtй
abandonnйs par la suite et on pourra accroоtre partout les revenus des
orgs.
LE VOLUME DE COMMUNICATION LOCAL
Accordez moins d'attention au volume des communications locales qu'а
celui des communications vers l'extйrieur.
Du fait que le directeur gйnйral se trouve dans une org, celle-ci
l'entraоnera sur ses lignes pour diffйrentes fonctions. Cherchez а йviter
cela.
Les questions concernant l'org locale oщ est situй le directeur
gйnйral devraient occuper la proportion suivante du volume des
communications du directeur gйnйral : un divisй par le nombre total des
orgs de Scientologie.
Si cette proportion est violйe (en prenant en compte les rapports
venant de l'extйrieur, condensйs ou relayйs par l'org locale pour le
directeur gйnйral) alors l'org locale a mis un ou plusieurs chapeaux sur le
directeur gйnйral. S'ils ne sont pas repйrйs et фtйs, le volume des
communications du directeur gйnйral augmentera au niveau international et
le revenu brut international sera rйduit (rйduisant aussi le revenu de
l'org locale).
1.
Dissйminer la Scientologie le plus largement possible а travers les
voies habituelles ;
2.
Augmenter le revenu brut international (par opposition au revenu
local) d'une faзon rйguliиre et stable ;
3.
Coordonner les activitйs de la Scientologie ;
4.
Forcer les cadres les plus йlevйs de l'org а кtre vigilants et actifs
;
5.
Maintenir un niveau technique йlevй ;
6.
Maintenir la politique administrative en vigueur ;
7 Dйtecter le besoin d'une nouvelle politique administrative quand
elle est vraiment nйcessaire et la faire formuler а l'йchelon du conseil
d'administra-tion ;
8.
Dйtecter toute dйfaillance au niveau des cadres de haut niveau
(secrйtaire de l'org/association, secrйtaire du HCO) ;
9.
Йchafauder une nouvelle promotion, l'essayer et la mettre en pratique
si elle marche ;
10.
Veiller а ce que les recherches et les compilations en Scientologie
soient bien financйes ;
11.
Maintenir tout le monde au courant des derniиres activitйs et
nouvelles de la Scientologie.
Ces points (qui ne sont pas classйs par ordre d'importance)
constituent la plupart des fonctions du bureau et par consйquent rйgissent
la nature des lignes de comm.
On ne peut faire ces choses que dans la mesure oщ l'on maintient ses
lignes de comm en place et dans une proportion raisonnable.
Lorsque l'on sent que l'on ne va nulle part, la premiиre chose qu'il
faut regarder, ce sont les lignes de comm et la premiиre chose а faire,
c'est d'y remettre de l'ordre afin de pouvoir les utiliser sans tension.
Il est probable que la premiиre chose que l'on remarquera а propos des
lignes de comm du directeur gйnйral est que l'on n'y йmet rien du tout, on
se contente d'envoyer des rйponses. S'il en est ainsi, il faudra alors
examiner la totalitй des lignes, extirper le dev-t, se dйfaire des chapeaux
clandestins, rйtrograder, transfйrer ou mettre le personnel nйgligent а la
porte et prendre les mesures nйcessaires pour remettre la politique
administrative et les programmes en vigueur.
Si cela dure depuis trop longtemps, on fait ce qui prйcиde par
gradient, pas tout а la fois, en commenзant par une nouvelle promotion
dynamique ou bien en exйcutant vigoureusement l'ancienne ; en s'occupant du
dev-t, en le repйrant et en corrigeant
J'ai dйcouvert que chaque fois que les lignes de comm du directeur
gйnйral m'avaient empкchй d'originer, je devais toujours abandonner le tout
pendant un moment et, en court-circuitant ces lignes, lancer la promotion
rapidement. En effet, quand il advient cela avec les lignes, c'est que les
revenus sont tombйs ou ne vont pas tarder а le faire et qu'un des aspects
d'un tel tableau s'est toujours rйvйlй кtre l'imminence d'une crise
financiиre. Aprиs avoir fait une promotion intensive et menй la chose а
bien, on peut gйnйralement regarder en arriиre au vu de ce que l'on sait
maintenant et s'exclamer : « Eh bien, il йtait moins une ! Si je n'avais
pas fait dйmarrer la promotion en dйcembre, on serait balayйs а l'heure
qu'il est. »
C'est un non-sens que de faire passer la promotion dans une ligne
submergйe. Il faut ignorer sa corbeille entrйe. Ensuite, une fois que l'on
a fait ce qu'il fallait, on redresse ses lignes en analysant et en classant
tous les messages au fur et а mesure qu'on y rйpond. Ensuite on se
dйbarrasse des chapeaux cachйs accumulйs en faisant en sorte qu'ils soient
portйs par les personnes appropriйes.
Et tout s'arrange.
Tout le gйnie nйcessaire consiste simplement а faire une promotion
rapide et efficace. Parfois, il faut faire preuve de beaucoup
d'imagination. Exemple : trouver le moyen de publier The Auditor et le
mettre en ?uvre en passant sur le corps de tous ces moribonds alentour qui
encombrent la place. Il a fallu quatre mois pour le faire sortir mais
durant ces quatre mois, il a fallu aussi effectuer beaucoup d'actions
citйes plus haut. Lorsque c'est sorti, l'org йtait au bord de
l'effondrement et devait des sommes folles. Mais c'йtait sorti et on avait
rattrapй le coup. Au moment oщ j'ai dйmarrй la promotion, le seul symptфme
visible de trouble йtait que je n'arrivais pas а trouver du temps pour
originer quoi que ce soit et en йtais rendu а seulement envoyer des
rйponses. Cela sentait le roussi et il йtait impossible d'isoler ne serait-
ce qu'une seule raison а cela et l'on ne possйdait que peu d'informations а
propos de ce qui йtait susceptible d'aller de travers. J'ai fait de la
promotion et j'ai ensuite dйcouvert ce qui n'allait pas. Aussi, respectez
toujours cet ordre de prioritй dans l'action. Remettez en vigueur la
promotion dйjа йlaborйe ou projetez-en une nouvelle et faites sortir cela
rapidement. Ensuite remettez de l'ordre dans les lignes de comm et dйfaites-
vous de chapeaux. Ces deux actions peuvent prendre huit ou neuf mois. Les
ennuis financiers consйcutifs а la dйgradation et au dйbordement des lignes
de comm interviendront avant que les effets bйnйfiques sur la situation
financiиre dus а la remise en ordre des lignes de comm ne se fassent
sentir. Aussi, faites de la promotion puis remettez de l'ordre dans les
lignes de comm chaque fois que le directeur gйnйral est surmenй ou
n'origine plus depuis un certain temps.
Le seul problиme est de promouvoir afin de faire rentrer l'argent en
masse et de ne bloquer aucun des revenus existants.
А cet йgard, je n'ai jamais sacrifiй le revenu assurй а un revenu
hypothйtique. Aussi, faut-il tenir compte de cela en faisant sa promotion.
Exemple : un programme de promotion proposй par la direction consistait а
vendre de nombreuses adhйsions diffйrentes, au lieu de recevoir les 10 pour
cent de revenus de chaque mission. Il y avait prйtendument un tas de
raisons pour lesquelles les 10 pour cent des missions йtaient mйdiocres et
pour lesquelles on gagnerait beaucoup d'argent avec les adhйsions. J'ai
regardй quel йtait le revenu des missions et j'ai dйcouvert que cela
reprйsentait le dixiиme des revenus de Saint Hill, sans mкme y avoir
travaillй ! Cela nous offrait un gros potentiel d'accroissement. Aussi je
n'ai pas abandonnй les missions mais j'ai mis au point la promotion pour
augmenter ce revenu. Si j'avais suivi l'avis selon lequel il fallait
l'abandonner, cela aurait bloquй la promotion livre/annonce de 1964 !
Aussi, il ne faut pas permettre а une nouvelle promotion d'йvincer des
fonctions qui marchent avec succиs. La chose а faire est d'accroоtre les
fonctions qui marchent en renouvelant la promotion а leur йgard et non pas
de faire quelque chose de nouveau.
De mкme, ne vous йcartez pas de la Scientologie pour augmenter le
revenu. C'est un symptфme de fiasco а coup sыr. Lorsqu'un scientologue le
fait, il se ramasse un bide. Servez-vous toujours de la Scientologie en vue
de faire rentrer des revenus et on devrait envoyer au classement vertical
et ignorer les messages ou communications qui suggйreraient d'autres
moyens.
Les rapports vous diront quelles sont les actions qui produisent des
rйsultats. Utilisez ces actions-lа pour accroоtre la promotion.
Exemple : le fait de ne pas envoyer Certainty а toute la liste ainsi
qu'une dйtйrioration graduelle de son contenu et l'abandon de la vente
sans compromis coпncida avec une baisse des revenus а Londres. On a relancй
Certainty et les revenus sont de nouveau remontйs. Par consйquent, en
publiant The Auditor, on s'est basй sur une vieille promotion bien connue.
Aussi, point n'йtait besoin d'кtre un gйnie pour imaginer cela en fin de
compte et il йtait couru d'avance que cela allait nous sauver la mise а
Saint Hill au mois d'avril 1964.
Une ancienne promotion fiable, embellie et effectivement mise en
?uvre, s'avиre gйnйralement ce qu'il y a de mieux.
Aussi, lorsqu'on assume le poste de directeur gйnйral (ou de
secrйtaire de l'asso-ciation/org), on donne la prioritй а la promotion sur
l'йtat des lignes de comm.
Ainsi, il est quelque chose auquel les lignes de comm habituelles
cиdent la place et c'est la promotion.
Si vous vous efforcez de remettre de l'ordre dans les lignes de comm
et l'org ou les orgs en dйpit d'une menace de dйsastre financier, vous
agirez toujours trop tard. Quand vous кtes menacй de crises financiиres ou
que celles-ci sont prйvisibles, faites toujours de la promotion d'abord et
rapidement, sans vous prйoccuper des lignes ni des orgs et remettez de
l'ordre dans les lignes de comm et les orgs ensuite.
Si vous savez cela et que vous l'appliquez, vous n'essuierez jamais de
dйsastre financier total.
Si vous essayez de remettre de l'ordre dans les lignes et dans l'org
ou les orgs afin de les utiliser en vue de faire de la promotion, le
dйsastre sera lа avant mкme que vous ayez des lignes en ordre et une org.
Aussi, si vous inversez l'ordre correct des actions а entreprendre, vous
obtiendrez а chaque coup une org plus petite.
Par la promotion, vous gagnez du temps et pendant ce temps, vous
pouvez mettre de l'ordre dans la maison.
Quand vous faites de la promotion pour des orgs а cause de la menace
d'un dйsastre financier, ne vous demandez jamais si c'est facile ou pas ou
si le staff peut le faire. Souvenez-vous que le staff impliquй est а
l'origine de la baisse soudaine. Faites seulement la promotion sans vous
occuper de qui que ce soit et exйcutez-la en passant sur le corps d'autant
de personnes qu'il le faut si nйcessaire. Ensuite ravivez les corps ou
enterrez-les. En agissant autrement quand les choses tournent mal, vous
gвcherez tout.
Il y a quelques annйes de cela, il est devenu йvident pour moi,
directeur gйnйral, que les orgs n'йtaient pas capables ou dйsireuses de
faire la promotion et que je devais me charger de toute leur promotion.
J'attendais en vain que les orgs fassent leur promotion elles-mкmes. Quand
elles ne le faisaient pas, le dйsastre pointait а l'hori-zon aussi je
devais prendre l'affaire en main, promouvoir а fond de train, les sauver et
ensuite attendre de nouveau avec l'espoir que les orgs feraient la
promotion.
Je n'avais jamais rйalisй pourquoi. Maintenant je sais. Les orgs
(toutes les organisations et pas seulement les groupes de Scientologie)
essayent en premier et en dernier ressort de tout rйgler par
l'administration. Elles voulaient bien faire une promotion de routine mais
seulement quand elles seraient « organisйes pour cela ».
Aussi, lorsque les choses confinaient au dйsastre financier (au bord
du gouffre et les crйanciers а la porte, ce qui mettait mкme la moins
йveillйe des personnes prйsentes aux abois), il cherchait а « changer le
chargй des inscriptions » ou а embaucher de nouvelles dactylos, ou bien
s'asseyait dans le coin en essayant de dйcouvrir oщ les choses avaient
dйraillй.
Premiиrement, ils ne possйdaient aucun systиme qui puisse les avertir
de futures baisses et ils ne se seraient pas trop attardйs а l'utiliser ;
ils avaient besoin d'un tremblement de terre pour les mettre en alerte.
Deuxiиmement, йtant introvertis par la menace de catastrophe, ils ne
voyaient la solution que dans le fait de remйdier aux erreurs venant de
leur org.
En vйritй, s'ils avaient une org qui marchait sans accrocs, les
actions de promotion inhйrentes aux dйpartements les sauveraient.
Mais cela prend plus de temps pour rйparer le systиme d'une org que
cela n'en prend pour faire une nouvelle promotion. Aussi le temps perdu en
appliquant leur solution, mise en route quand ils sont dйjа au bord du
dйsastre, fait qu'ils perdent l'occasion ultime de rйagir а temps.
Faites de la promotion et remйdiez ensuite aux dйficiences des lignes
et du personnel ou aux placements incorrects.
C'est une idйe nouvelle. Le monde des affaires et le gouvernement ne
la connaissent pas. Il arrive qu'ils l'utilisent accidentellement. Il peut
arriver qu'un directeur ou un patron dynamique l'applique instinctivement.
Cependant le haut pourcentage d'йchecs dans la gestion des affaires (une
affaire sur dix-neuf se casse la figure dиs la premiиre annйe) ainsi que
les йternels йchecs et situations d'insolvabilitй au niveau gouvernemental
montrent а quel point cette donnйe n'est pas mise en pratique par l'homme,
mкme s'il la connaоt. Seules les grosses entreprises disposant de fonds
d'amortissement considйrables peuvent utiliser avec succиs le systиme qui
consiste а « se rendre solvable l'annйe suivante en amйliorant la structure
». Et mкme lа, il y en a beaucoup qui йchouent et font faillite.
Lorsqu'un empire se rйtrйcit, il faut toujours a) qu'il ait йprouvй
des ennuis d'argent et qu'il n'ait pas rйussi а les rйsoudre, b) qu'il ait
cherchй а rйsoudre la situation par des changements administratifs et des
mesures d'йconomie.
Personne ne peut tirer un pays ou se tirer soi-mкme d'une forte baisse
en faisant des йconomies. On ne peut pas йconomiser ce que l'on n'a pas.
Par consйquent, la mise en vigueur de mesures d'йconomie ne vise qu'а
maintenir les dйpenses а un niveau infйrieur aux revenus. Imposer des
mesures d'йconomie n'est pas une solution а un effondrement. Quand on
l'utilise comme seule solution pour s'en sortir, tout se rйtrйcit et on ne
retrouve jamais la position d'avant. Quand les politiciens commencent а
parler de faire des йconomies plus qu'ils ne parlent de prospйritй, le pays
est en passe de rйtrйcir sa sphиre d'influence.
C'est exactement ce qu'a fait l'Angleterre et c'est ce qu'elle fait
encore. Son empire s'est rйtrйci pour la seule et unique raison qu'elle a
cherchй а se rйorganiser parce qu'elle connaissait trop de crises
financiиres et n'a pas fait de promotion.
Parler de faire des йconomies, c'est d'accord. Mais parlez de
promotion d'abord et plus fort.
Aucun empire ne reste statique. Ils s'agrandissent ou rйtrйcissent.
Ils s'йtendent au moyen 1) d'une promotion intelligente, 2) d'une bonne
administration et 3) d'une gestion sensйe. Le tout dans cet ordre. S'ils ne
respectent pas cet ordre des choses ils rйtrйcissent. Exemple : 1)
йconomie, 2) plus d'administration et 3) un peu de promotion. Ils
rйtrйcissent parce qu'ils ne retrouvent jamais leur position d'antan par la
seule gestion administrative et que l'йconomie n'a plus rien а quoi
s'appliquer.
L'empire de la Scientologie doit continuer а s'йtendre pour survivre.
Par consйquent, on a) continue а faire de la promotion, b) administre
intelligemment, c) fait les йconomies nйcessaires. Le tout dans cet ordre.
Et, en cas d'urgence, on fait de la promotion avant mкme de penser а
rйorganiser quoi que ce soit. Ce faisant, on continue а s'йtendre.
Si des orgs continuent а avoir les mкmes revenus annйe aprиs annйe,
elles ne tarderont pas а connaоtre une baisse de ceux-ci. Elles ne traitent
les diffйrentes crises qui les affectent que par l'administration et les
mesures d'йconomie.
Si elles faisaient attention а leurs lignes de comm et si chaque cadre
s'en tenait а son propre chapeau de cadre et remйdiait а tout le dev-t,
elles ne seraient pas obligйes de se lancer dans une promotion frйnйtique
car elles sont conзues pour faire de la promotion d'une maniиre constante.
Et si elles rйsolvaient les crises graves en
Vous utilisez les lignes de comm afin de dйtecter les zones
d'effondrement potentiel. En analysant le dev-t, en constatant les non-
accusйs de rйception, en surveillant le volume d'activitй, la qualitй et le
contenu des magazines, le directeur gйnйral peut prйdire avec prйcision
toute crise future, littйralement un ou deux ans avant que cela n'arrive.
Avec cette prйdiction aussi prйcoce, il est possible d'opйrer les lйgers
changements qui redresseront tout cela avant que ne s'amorce vraiment la
crise. On a gagnй du temps. Pour arriver а faire cela, il faut кtre trиs
habile dans l'analyse de la comm, ajouter foi au maximes de ce sujet, ne
pas « se montrer raisonnable а ce sujet » et agir sur ce que l'on a
dйcouvert quand on a vraiment йtabli ce qu'on pense avoir observй. Cela
permet de gagner du temps.
Quand on n'accorde pas une grande attention а l'analyse de la comm et
aux rapports, ou quand ils sont falsifiйs depuis quelque temps ou qu'aucun
point noir ne fait son apparition en dйpit de tout cela, on s'approche
alors du dйsastre financier.
Quand les revenus eux-mкmes commencent а s'effondrer dans une ou
plusieurs orgs, on utilise alors cette donnйe : faire de la promotion
d'abord et poser des questions ensuite. Servez-vous toujours d'une bonne
promotion qui ait de l'impact et dont vous кtes sыr, diffusez-la trиs
largement. Une promotion ancienne revкtue d'une robe nouvelle et plus
grande. Ne prenez jamais de risque avec des idйes qui n'ont pas fait leurs
preuves. Maintenant, une fois que cela est en route (et vous vous assurez
que зa l'est bien en constatant personnellement ses progrиs jour aprиs jour
ou en le faisant vous-mкme), commencez а remettre de l'ordre dans les
lignes et le personnel. Si votre idйe de promotion est suffisamment
ambitieuse et pratique, elle passera le cap de la pйriode de rйorganisation
et les revenus qui en rйsulteront devraient rentrer dans les caisses juste
avant d'avoir la police ou l'huissier а la porte. Vous pourrez alors les
payer avec le sourire et l'org ainsi rйorganisйe est а prйsent capable de
fournir les services vendus.
Dans la promotion, les rйsultats respectent toujours un dйlai. Il faut
six semaines avant de recevoir la premiиre rйponse а un magazine ou а un
envoi de lettres en nombre. Cela peut prendre cinq mois pour que l'argent
arrive а flot.
On ne peut jamais promouvoir trop tфt. Par contre, on peut souvent
promouvoir presque trop tard.
La maxime que j'appliquais concernant les finances de l'org durant les
premiers jours йtait : « Gagnez plus qu'ils ne peuvent en gaspiller. » Par
la suite, c'est devenu : « Gagnez plus qu'ils ne peuvent en gaspiller et
remettez-les en йtat afin qu'ils puissent fournir. » А prйsent, c'est : «
Assurez-vous qu'ils gagneront suffisamment d'argent, cachez-en une partie
et assurez-vous qu'ils satisfont la demande afin d'en gagner encore plus. »
Lorsqu'on s'y conforme et qu'on s'en occupe intelligemment, les lignes
de comm feront gagner suffisamment de temps pour qu'il soit inutile de
faire la promotion d'une maniиre frйnйtique. Il est alors possible de faire
une promotion planifiйe а
Aussi, il est important d'кtre vigilant avec les lignes de comm et de
bien les analyser afin de gagner suffisamment de temps pour pouvoir faire
une promotion а long terme et garder les orgs sur la bonne voie avant
qu'elles ne s'engagent sur une mauvaise pente.
Tout cela, empкcher qu'on se rйtrйcisse et continuer l'expansion,
constitue la raison primordiale de l'existence du directeur gйnйral.
Pour accomplir cela, le directeur gйnйral doit disposer des lignes de
comm appropriйes et en prendre soin.
А part cela, il n'y a aucune raison d'avoir un directeur gйnйral ou
des lignes de comm qui aboutissent а ce chapeau ou qui en partent.
CSW
Quand il doit prendre une dйcision ou donner son accord а quoi que ce
soit, le directeur gйnйral exige toujours un CSW.
Cela prйvient les erreurs.
Il est cependant dangereux d'accйder а des requкtes qui demandent le
recours а l'autoritй afin de s'йcarter de la chose habituelle, car elles
йtablissent des zones de diffйrence et font s'йgarer la politique
administrative hasardeuse et peu appropriйe dans la suite des actions а
accomplir.
Avec des programmes et des modиles organisationnels, intelligents et
dйjа existants, vous serez, et de loin, bien plus souvent dans le vrai que
dans le faux si vous refusez toute requкte а l'autoritй ou tout changement
dans l'action.
Aussi, bien qu'on exige toujours une proposition complиte de membre du
staff (Completed Staff Work, CSW) pour les demandes de dйcision, on tend
toujours а dire non. Si on commence а dire oui, la totalitй du programme va
commencer а dйriver vers un beau gвchis.
Bon nombre de demandes de prise de dйcision йmanant d'un poste
signifient 1) soit que le poste est assumй incorrectement, 2) soit que le
chapeau du poste n'est pas compris. Dans chaque cas, il faut йmettre des
messages ou des lettres directoriales pour obtenir des donnйes sur la
personne et sur le chapeau et, soit rййcrire le chapeau, soit йduquer ou
transfйrer la personne.
RЙSUMЙ
Les lignes de comm du directeur gйnйral sont les voies de passage des
informations et des ordres et il faut bien en prendre soin. La circulation
doit y кtre rйglementйe et correctement aiguillйe.
Les lignes doivent кtre manipulйes avec une rapiditй considйrable.
Mais quelle que soit la gravitй de la situation pour le directeur gйnйral,
il ne doit se baser pour prendre des dйcisions ou pour agir que sur des
donnйes complиtes.
Si les lignes de comm du directeur gйnйral sont bonnes, au complet et
bien utilisйes, la position devient trиs facile а assumer et tout ira pour
le mieux.
Avec de bonnes lignes, il est possible de prйvoir les crises au moins
un an а l'avance et de les rйsoudre bien avant qu'elles ne se produisent.
Les seuls problиmes rйels qui peuvent se manifester sur les lignes du
directeur gйnйral proviennent de rapports incomplets ou irrйguliers, du
fait de ne pas ajouter foi aux donnйes brutes concernant les revenus et les
statistiques dans une zone quelconque quand des points noirs persistent а
se manifester et de ne pas agir en consйquence.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 MARS 1965 PUBLICATION III
PAS DE REPOLYCOPIE
GЙNЙRALE
DIVISIONS 1, 2, 3
LA STRUCTURE DE L'ORGANISATION QU'EST-CE QUE LA POLITIQUE
ADMINISTRATIVE ?
L'unique raison pour laquelle quelqu'un s'oppose а une bonne politique
est qu'il est trop stupide ou bien qu'il a trop peu d'expйrience dans l'org
pour la comprendre. Incapable de la saisir, il est trop paresseux pour
essayer. Des mots lui йchappent, il ne voit pas la raison de telle ou telle
chose, s'imagine que telle situation est tout autre et d'une faзon gйnйrale
ne comprend pas la politique administrative. Alors il essaye de ne pas s'en
servir ou invente la sienne. Les gens qui ont йtй de mauvais йtudiants dans
le passй sont incapables de comprendre la politique administrative. Car la
politique administrative suit aussi les rиgles de l'йtude.
Donc ne mettez jamais quelqu'un qui a йtй mauvais йtudiant а un poste
clй de cadre. Il est incapable de comprendre la politique administrative,
vu qu'il est incapable de l'йtudier.
Il n'y a que le personnel qui a un passй d'йtudiant rapide, de cours
promptement effectuйs sur qui on peut compter pour mettre en place la
structure d'une org ou d'un dйpartement et faire ce qu'il faut pour qu'ils
continuent de fonctionner. Les autres sont trop empкtrйs dans leurs
problиmes personnels et manquent trop de perception pour contribuer
utilement а l'expansion d'une org.
Cependant ce genre de personne est parfois utile, mкme quand on n'a
pas corrigй ce qui ne va pas chez elle. Elle fait du bon travail dans les
secteurs qui dйmarrent, oщ il lui faut se dйbrouiller comme elle peut et oщ
son inaptitude mкme а accepter quoi que ce soit l'amиne du mкme coup а
refuser les dйfaites et а ne pas se laisser dйcourager. Son inaptitude а
comprendre une situation donnйe lui est souvent profitable lorsque c'est le
courage qui est requis. Ce qui ne vous dispense pas de faire des efforts
pour la rendre plus capable. De plus, tandis qu'elle gagnera en вge et en
expйrience, elle sera non seulement courageuse mais rapide, et elle suivra
la politique administrative.
Suivre la politique administrative, c'est comprendre les situations et
connaоtre la politique suffisamment bien pour appliquer le point qui
convient а la situation appropriйe. Quand la politique administrative ne
traite pas une question particuliиre, la personne expйrimentйe, vive
d'esprit, peut facilement йlargir le concept de la politique gйnйrale pour
inclure cette chose, sachant qu'elle n'est pas traitйe.
D'un autre cфtй, une politique, pour convenir et кtre profitable, doit
кtre ellemкme issue d'une grande perspicacitй et d'une connaissance des
faits. La politique du gouvernement est gйnйralement rйdigйe par des
employйs de bureau qui n'ont jamais entendu un coup de feu tirй dans la
colиre. C'est pourquoi presque toute la politique gouvernementale actuelle
est complиtement idiote. Personne ne peut l'appliquer parce qu'elle ne
correspond а rien et ne fait que crйer des ennuis а tout le monde. Donc,
une personne vive d'esprit, qui possиde un bon jugement sur le terrain et
qui est capable de discerner la vraie situation, peut s'en sortir en
suivant sa propre politique et sa perspicacitй. On peut facilement la
prendre а tort pour une personne stupide qui agit contre une bonne
politique.
Mais mкme une politique idiote offre un accord gйnйral pour coordonner
le travail. Ainsi il se produira quelque chose а plus grande йchelle. La
formulation par chaque poste de sa propre politique est la dйfinition du
chaos. Donc, mкme une mauvaise politique fonctionne d'ordinaire mieux
qu'une politique individuelle et elle peut rendre les orgs plus fortes.
Une politique brillante basйe sur l'expйrience peut йvidemment faire
monter les orgs en flиche.
Nous en concluons donc qu'il nous faut agir, lorsque nous voyons une
personne qui transgresse constamment la politique administrative dans un
secteur qui marchait bien quand celle-ci йtait suivie.
Quand nous avons une organisation de grande envergure, il nous faut
une politique qui marche et qui soit suivie. Car si nous n'avons pas de
politique, bonne ou mauvaise, et qu'elle n'est pas suivie, nous restons
petits par dйfinition.
QUAND IL N'Y A PAS DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE, LES DЙPARTE-MENTS OU
LES ORGS RESTENT PETITS ET NE PRENNENT PAS D'EXPANSION.
LORSQU'IL EXISTE UNE BONNE OU UNE MAUVAISE POLITIQUE MAIS QU'ELLE
N'EST PAS SUIVIE, LES DЙPARTEMENTS OU LES ORGS SONT DANS LA CONFUSION ET
RЙTRЙCISSENT.
LOR SQU'IL Y A UNE BONNE POLITIQUE BASЙE SUR DES SITUATIONS DONT ON A
FAIT L'EXPЙRIENCE ET LORSQU'ELLE EST BIEN SUIVIE, UN DЙPARTEMENT, UNE ORG
OU UNE CIVILISATION PREND DE L'EXPANSION.
Plus l'unitй ou le dйpartement de l'org est petit, moins on a besoin
d'une politique. Inversement, moins on se sert d'une politique, plus
l'unitй ou le dйpartement de l'org deviendra petit.
Quand il existe une politique mais qu'il n'y a pas d'expansion, on
peut, dans tous les cas, tranquillement supposer qu'elle n'est pas connue
ou pas suivie. Voici donc les йtapes а entreprendre.
Formule de l'expansion :
1.
FOURNISSEZ UNE BONNE POLITIQUE ;
2.
RENDEZ-LA FACILE А CONNAОTRE ;
3.
VEILLEZ VIGOUREUSEMENT А CE QU'ELLE SOIT SUIVIE.
C'est lа la formule de l'expansion la plus gйnйrale possible.
Une unitй, un dйpartement, une org, une entreprise, un empire ou une
civilisation connaоtront une expansion avantageuse uniquement dans la
mesure oщ ils appliqueront la formule ci-dessus.
Si elle est bien appliquйe, des milliers de facteurs qui constituaient
un obstacle, et je n'exagиre pas, perdront toute importance.
Cela s'applique а tout, mкme а une personne. Mais plus le nombre
d'individus impliquйs est йlevй, plus il faudra suivre la formule avec
rigueur.
Plus l'activitй est grande (plus il y a de gens qui y participent),
plus il peut y avoir de dйgвts si la politique n'est pas respectйe.
Donc les orgs ou les entreprises dont l'expansion cesse
mystйrieusement ont uniquement besoin d'une politique plus complиte ou de
rendre la politique plus accessible ou de se montrer plus йnergiques
lorsqu'elles demandent а ce que la politique soit suivie.
La politique administrative est quelque chose qui guide. Elle se
compose d'idйes pour crйer un jeu, de procйdures а suivre dans telle ou
telle йventualitй et de mesures dissuasives contre les йcarts.
La politique de base d'une activitй doit dйfinir et recommander un but
fondamental dйsirable qui mиne а la rйussite.
Prenons une flotte, а titre de comparaison plus йloignйe. Si une
flotte a pour but fondamental de dйfendre une nation et ses citoyens et
d'accroоtre son influence, si cette politique est le principe directeur sur
lequel toutes les autres rиgles s'appuient, si celles-ci dйcoulent de
l'expйrience, qu'on les fasse connaоtre et qu'on les fasse suivre, alors
assez curieusement, mкme les nouvelles inventions ou les nouvelles
philosophies d'Йtat ne pourront empкcher cette marine de faire son travail
et de causer l'expansion de la nation. La marine amйricaine aurait trиs
bien pu gagner la guerre contre le Japon en six semaines si les gens qui la
dirigeaient а Washington n'avaient pas йtй de simples pantins politiques
qui balanзaient au grй des caprices du Congrиs et du Prйsident. Les manuels
disaient trиs clairement ce que la marine devait faire. Mais King, Nimitz
et Short, les amiraux impliquйs, avaient йtй choisis sur une simple lubie,
par favoritisme et pour l'alcool qu'ils йtaient capables d'ingurgiter, non
d'aprиs des statistiques brutes, c.-а-d. « de bons йtats de service dans la
marine ». Ils avaient reзu leur йducation dans une acadйmie oщ l'on ne
s'йtait pas servi des principes de base de la « bonne marine » et des
statistiques brutes sur le personnel pour choisir le directeur de
l'acadйmie ou les instructeurs. Donc, King, Nimitz et Short, en tant
qu'amiraux, йcoutиrent les rumeurs et les fantaisies de politiciens du
moment (йtant seulement spйcialisйs dans les principes de politiciens, pas
dans ceux de la marine), et ont permis а Pearl Harbor de se produire.
Comment ? Leurs propres manuels de marine disaient : « En pйriode de
nйgociations avec un pays hostile, la flotte doit кtre en mer, sans que
l'on connaisse sa position. » C'est lа la premiиre phrase du manuel naval
de tactique et de stratйgie. Oщ йtait la flotte ? А Pearl Harbor, durant
les nombreux jours de nйgociations hostiles entre Roosevelt et les
Japonais, la flotte rivale la plus dangereuse. Oщ йtaient King et Nimitz ?
А un cocktail, avec les politiciens. Oщ йtait Short ? А terre, se dйpensant
sans compter, ayant donnй а ses hommes une permission pour tout le week-end
et ayant ordonnй que toutes les munitions soient mises dans la cale, en vue
d'une prochaine inspection de l'amiral. C'est pourquoi Pearl Harbor a йtй
possible. Mais est-ce que les humains en ont tirй une leзon ? Non. C'est
vrai, Short, bien qu'ayant agi sur les ordres de Washington, fut rйvoquй et
finit devant une cour martiale. Mais King et Nimitz furent а la tкte de
toute la marine pendant plus de quatre annйes dйsastreuses de « promotions
par caprice de politiciens », de mйpris complet de toute politique
administrative, et de dйfaites, bataille aprиs bataille, jusqu'а ce que
l'aviation renverse le cours de la guerre et que l'armйe et une bombe
atomique y mettent fin. А l'heure actuelle, il n'y a plus de marine.
Quelques sous-marins. Quelques vaisseaux de patrouille. Le reste au
placard. Les gens pensent que c'est а cause des nouvelles armes que la
marine est petite maintenant. Non. Elle est petite parce que : a) elle n'a
pas clairement formulй son but fondamental, b) elle n'a pas bien enseignй а
ses marins la politique administrative qu'elle possйdait, c) elle a permis
que des opinions de politiciens donne lieu а des changements, d) elle a
choisi ses officiers en s'appuyant sur les rumeurs, la cabale et leur
prйsence sociale et e) elle n'a pas tenu compte de ses manuels lorsque la
crise menaзait. Rйsultat : une longue guerre, plus de marine qui vaille un
clou, les officiers frayant avec les soldats, les navires au cimetiиre. La
marine aurait-elle pu faire son travail en 1941 ? Oui. Si sa politique
fondamentale concernant l'йducation et la sйlection des officiers avait йtй
suivie impitoyablement, malgrй toutes les man?uvres de la politique au fil
des ans, King, Nimitz et Short n'auraient pas йtй а la tкte de la marine ou
bien, s'ils l'avaient йtй, ils auraient agi en respectant sa politique. La
flotte aurait йtй en mer durant les nйgociations et l'attaque japonaise de
Pearl Harbor aurait йtй un fiasco japonais. La flotte aurait йtй lа pour
dйtruire les propres bases navales des Japonais. La guerre avec le Japon
aurait pu se terminer au cours des six premiиres semaines. La question
n'est pas de savoir s'il est bien ou mal d'avoir une marine. Ce qui importe
ici, c'est que vous avez ici une vйritable organisation, et voilа un
йvйnement rйel.
Nous pouvons donc en tirer les leзons suivantes :
Pour rйussir, survivre et йtendre son influence, un individu, une
espиce, un organisme ou une organisation doit avoir formulй un BUT
FONDAMENTAL.
Le mental rйactif est presque uniquement composй de faux buts et de
buts piйgйs destinйs а empкcher les кtres de grandir. Nous pouvons donc
voir que le fait d'avoir un but fondamental pour une personne, une
organisation ou un groupe est une idйe d'une grande valeur, vu l'opposition
totale que cela a rencontrй au cours des вges.
Un кtre ou une organisation ou un groupe qui ne possиde pas de but
fondamental, formulй ou non, ne prend pas d'expansion mais rйgresse et
s'affaiblit ; en effet, dans cet univers, rien ne peut rester longtemps
inchangй. Muni d'un but fondamental dont le succиs est potentiel et qui est
acceptable pour l'кtre, l'organisation ou le groupe, on peut alors formuler
une POLITIQUE.
Le but fondamental traverse les вges. Lorsqu'on y fait obstacle ou
qu'on dйtourne l'attention de celui-ci, qu'on ne s'y conforme pas, qu'on le
met en йchec ou qu'on l'arrкte, le but fondamental йchoue plus ou moins.
Parfois, lorsqu'on le dйfie, il s'en trouve renforcй, mais uniquement si on
vient а bout des dйfis а chaque coup.
Un кtre, un organisme, une organisation, un groupe et une espиce ou
une race apprennent certaines leзons quand ils progressent vers leur but
fondamental ou quand ils rencontrent des dйfis а ce dernier. Certaines
procйdures, certaines lignes de conduite, certaines rиgles et certaines
lois ont йtй conзues au cours de pйriodes de tension et certaines d'entre
elles ont йtй efficaces. Celles qui ne l'ont pas йtй ou qui ont aidй
l'opposition йtaient mauvaises. Celles qui йtaient efficaces permettaient
йvidemment de faire progresser le but fondamental et elles йtaient bonnes.
Les idйes ou les procйdures heureuses qui ont contribuй au but
fondamental reзurent donc le titre de noblesse de « bonnes idйes », «
bonnes actions », « bonne procйdure » ou « bonne politique ».
Celles qui n'ont pas rйussi а contribuer au but fondamental devinrent
« mauvaise politique ».
Les idйes et les procйdures qui dйtournaient les gens du but
fondamental ou qui y faisaient obstacle furent appelйes « dйlits ».
Les choses, les groupes, les dйterminations autres qui dйfiaient ou
cherchaient а arrкter le but fondamental, ou qui refusaient de s'y
conformer, devinrent les ennemis ou l'opposition.
Donc, la politique administrative dйrive d'une heureuse expйrience
pour faire progresser le but fondamental, vaincre l'opposition ou les
ennemis, mettre un terme aux distractions et permettre au but fondamental
de perdurer et de se rйpandre.
Une politique qui a йtй йtablie sans expйrience dans des situations
similaires est ou bien le fruit d'une grande prйvoyance et donne de bons
rйsultats, ou bien de la bкtise pure et simple en ce sens qu'elle cherche а
rйsoudre des situations qui n'exis-teront jamais ou, si elles existent,
n'auront pas d'importance.
Lorsqu'une politique est uniquement basйe sur des rumeurs
malveillantes et non vйrifiйes qui peuvent ou non reflйter des conditions
qui existent vraiment, ou lorsqu'elle est йtablie sur l'insistance d'une
personne ou d'une minoritй qui n'a que ses intйrкts en tкte et qui ne tient
pas compte du reste du groupe, c'est une politique trиs destructive,
simplement parce qu'elle ne correspond pas aux conditions qui existent
vraiment et elle peut donc arrкter en soi le but fondamental ou en
dйtourner les gens. Un exemple en est les lois conзues par des lйgislateurs
qui, par ailleurs mal informйs, agissent а cause de groupes de pression,
d'йmeutes crййes par une minoritй ou tout simplement а cause d'une presse
а sensation qui ne cherche pas а crйer une lйgislation mais а assouvir les
appйtits d'un public avide de dйsastre.
Si une mauvaise politique, de mauvaises lois ou de mauvaises actions,
basйes sur des rumeurs plutфt que sur des faits bruts, deviennent trop
frйquents et se gйnйralisent, alors le but fondamental de l'кtre, de
l'organisation ou du groupe se perd, s'йtouffe ou est oubliй. Rйsultat :
rйgression, perte de pouvoir, mort et oubli. Bien que souvent, lorsqu'une
mauvaise politique ou des lois crййes par des groupes de pression ont йtй а
l'ordre du jour, il soit trop tard pour toutes les йliminer des registres
et exhumer le but fondamental, l'action d'йcarter les lois et la politique
qui manquent de rйalisme, qui sont inapplicables, qui constituent une
entrave et qui s'appuyaient а l'origine sur des rumeurs et de mauvaises
sources, peut avoir pour effet de rйgйnйrer un кtre, un groupe ou une
organisation qui a pris le chemin de la mort. Un кtre, une organisation, un
groupe, une race ou une espиce doit de temps а autre йliminer les lois
dйpassйes et didactiques (plutфt que les concepts gйnйraux et les sous-
buts). Cependant, il faut effectuer une telle action avec soin et ne
choisir que les lois ou les rиgles qui sont apparues а cause de groupes de
pression ou d'ennemis rares, ou bien les lois et les rиgles qui ne sont pas
fondйes sur l'expй-rience. Et avant d'йcarter une rиgle, on doit
soigneusement examiner son histoire pour voir si elle continue de faire
obstacle а un ennemi ou si elle fait progresser un sous-but. Car se
dйbarrasser d'un tas de leзons pourrait йgalement dйtruire la progression
du but fondamental qui « en est arrivй lа pour une bonne raison ».
Les SOUS-BUTS sont les buts des diverses sections ou parties de
l'кtre, de l'orga-nisme, du groupe, de la race ou de l'espиce qui font
progresser le but fondamental. Ils doivent amplifier, qualifier et/ou
dйcrire briиvement l'action ou la procйdure de la partie du tout ; de cette
faзon ils remplissent leur fonction qui est de contribuer au but
fondamental. On pourrait les appeler BUT DE L'UNE DES PARTIES DU TOUT ou
bien, et c'est ainsi que nous les appelons, le but d'un poste, d'une unitй,
d'un dйpartement ou d'une org qui a une fonction spйcifique. Celui qui
entend parler du BUT de son chapeau, de sa section, de son unitй, de son
dйpartement, de son org ou de sa division, est en train d'entendre parler
du SOUS-BUT de l'une des parties de l'organisme tout entier, SOUS-BUT qui
est vital pour la progression du BUT FONDAMENTAL du mouvement. En fait, il
se peut qu'il ne sache jamais ce qu'est vraiment le BUT FONDAMENTAL et
qu'il connaisse uniquement le SOUSBUT de son chapeau, de sa section, de
son unitй ou de son dйpartement. Cependant, en йtudiant les divers SOUS-
BUTS de plusieurs chapeaux ou de plusieurs sections, il pourrait
probablement dйcouvrir quel est le SOUS-BUT du dйpartement, et en йtudiant
les SOUS-BUTS des divers dйpartements d'une org, il pourrait probablement
deviner quel est le BUT FONDAMENTAL de l'кtre, de l'organisation ou du
mouvement tout entier. Si, en йtudiant les SOUS-BUTS, il ne parvient pas а
localiser de but fondamental ou а les assembler en quelque BUT gйnйral,
c'est qu'il est bien sыr en train d'йtudier un mouvement dйsorganisй.
On peut changer un SOUS-BUT (en faisant trиs attention) ou bien
ajouter des parties avec de nouveaux SOUS-BUTS, et avoir un mouvement a)
inchangй, b) dont la sphиre est йlargie ou c) dont la taille et l'influence
diminuent.
On peut jusqu'а un certain point faire des ajouts sans fin а une
politique, les seules restrictions йtant : Pourra-t-on la faire connaоtre ?
Aura-t-on une organisation ou un mouvement a) inchangй, b) mieux prйparй а
faire face aux urgences ou c) paralysй ? Ce qui permet de dйterminer s'il
faut faire des ajouts ou des soustractions а une politique, c'est la
sagesse de cette politique et le fait qu'elle ait йtй ou non une solution
efficace а quelque confusion ou crise vйritable. La prйvision joue un grand
rфle dans la formulation d'un SOUS-BUT ou d'une politique. Ces derniers ne
sont jamais totalement le fruit de la chance ou de l'expйrience ; le fait
est qu'il peut y avoir 80 % de prйvision avisйe et 20 % d'expйrience, et ce
sera quand mкme un SOUS-BUT ou une politique valable et utilisable. La
science du vingtiиme siиcle a cherchй а ne tenir aucun compte de la
sagesse, et les кtres et les organisations ont йtй йduquйs ou se sont
dйveloppйs sans le moindre SOUS-BUT, et toutes les politiques ont soit йtй
dйveloppйes par des employйs, des enseignants ou des lйgislateurs qui ne
connaissaient rien de la vie, soit tirйes de l'expйrience passйe
uniquement, sans aucun perfectionnement d'une quelconque sagesse. Au cours
de la premiиre moitiй du vingtiиme siиcle, les йchecs des gouvernements,
des systиmes et des races ont йtй lйgion et les guerres frйquentes et
insensйes.
Le chaos au niveau personnel, au niveau de l'Йtat, au niveau d'une
organisation ou au niveau social vient de ce qu'on ajoute des parties qui
ne possиdent pas de SOUS-BUT bien dйfini et du fait qu'on met en vigueur
une politique basйe sur des rumeurs ou issue des donnйes de simples
thйoriciens cantonnйs dans leur tour d'ivoire, d'une presse irresponsable
ou de lйgislateurs enfermйs dans des piиces enfumйes qui n'ont que leurs
intйrкts en tкte. Si vous йtudiiez comment les groupes de pression, les
employйs, les thйoriciens, la presse irresponsable et les lйgislateurs
dыment йlus, mais pas du tout sйlectionnйs, et sans instruction, ont
dйtruit l'indivi-dualisme, les Йtats, les affaires, les civilisations et
les races, vous ne feriez qu'йtudier la faзon de ne pas organiser et de ne
pas survivre, la faзon d'ignorer, d'abandonner ou de discrйditer tous les
buts fondamentaux, tous les sous-buts et toute politique efficace. Зa a йtй
un chaos indescriptible qui a provoquй l'indignation et la consternation.
S'il y avait une mauvaise faзon de faire les choses, elle йtait mise а
l'ordre du jour, et la jeunesse sombra dans une apathie totale, sans buts,
partant а la dйrive, et le monde commenзa а mourir un peu plus chaque jour,
les hфpitaux psychiatriques se retrouvиrent bondйs, la vie cessa totalement
d'кtre amusante. Les choses ne sont pas toujours ainsi et, en fait, elles
n'ont pas besoin de l'кtre.
Mal se diriger ou mal se gouverner, ou bien mal diriger ou mal
gouverner une organisation, un groupe ou un Йtat consisterait donc а ne pas
faire progresser le BUT FONDAMENTAL ni comprendre ni spйcifier les SOUS-
BUTS, ni йprouver ni formuler de rиgles et de politique pour renforcer les
idйes ou les actions couronnйes de succиs qui font progresser le but
fondamental et les sous-buts, et pour faire obstacle aux idйes et aux
actions qui les freinent ; et cela consiste aussi а ne pas reconnaоtre les
vйritables ennemis ou la vйritable opposition et а ne pas organiser et
exйcuter des campagnes efficaces pour en venir а bout. Si l'individu, le
groupe, l'organisation, l'Йtat, la civilisation, la race ou l'espиce
йchouent dans n'importe laquelle de ces actions, ils vacilleront,
йchoueront et pйriront.
En identifiant le but fondamental, en y ajoutant des sous-buts pour
les diverses parties du tout, en apprenant et en mettant en vigueur les
politiques qui apportent de bons rйsultats, en localisant les vйritables
ennemis ou la vйritable opposition et en organisant et en exйcutant des
campagnes pour en venir а bout, en йliminant les distractions, en
rйcompensant ceux qui font progresser le but fondamental et les sous-buts
et en sanctionnant ceux qui y font obstacle, un individu, un groupe, une
organisation, une civilisation, une race ou une espиce survit, s'amйliore
et vit а des niveaux d'existence de plus en plus йlevйs.
Le jeu de la vie a pour formule : avoir et faire progresser un but
fondamental et des sous-buts complйmentaires.
Pour cela, il y a la formule de la politique qui est la suivante :
1.
Concevoir, reconnaоtre, tester et codifier les idйes, les actions et
les procйdures efficaces qui font progresser le but fondamental et qui font
obstacle а ceux qui s'y opposent ;
2.
Faire connaоtre cette politique et faire qu'elle soit plus ou moins
comprise ;
3.
Faire suivre cette politique.
Pour que la politique soit suivie (point 3), il faut de la discipline,
mais plus important encore, il doit exister des mйthodes pour choisir le
personnel, autres que celles qui consistent а s'appuyer sur des rumeurs
idiotes ou les relations sociales.
On peut uniquement choisir le personnel d'aprиs des statistiques
brutes appuyйes par une ample quantitй de donnйes contenant des chiffres.
Si les donnйes brutes sont bonnes, alors on prйsume que la personne fait
progresser le but fondamental, dans la mesure oщ ce but fondamental est
couronnй de succиs. Les donnйes brutes suivent dйjа une certaine courbe
йtant donnй qu'on les compare а la rйussite rencontrйe par la politique
fondamentale, donc il a bien fallu que la personne dont les donnйes brutes
sont bonnes ait fait progresser le but fondamental et, par consйquent,
cette personne est soit un gйnie vйritable pour ce qui est d'йmettre des
idйes qui font progresser le but fondamental, soit un sorcier pour ce qui
est de connaоtre, d'appliquer et de suivre la politique existante. Dans un
cas comme dans l'autre, elle vaut tous les diamants de Kimberley.
Une telle personne va inйvitablement s'йlever dans l'organisation ou
dans le groupe, а condition que l'on ne regarde que les donnйes brutes
lorsqu'on choisit et que l'on promeut du personnel.
Si la personne est un gйnie vйritable pour ce qui est d'кtre l'auteur
de la politique et qu'elle n'a pas commis suffisamment d'erreurs pour que
ses donnйes brutes s'en trouvent rйduites, et si, par ailleurs, elle a
respectй la politique administrative de faзon а ne pas rйduire l'efficacitй
de ceux qui l'entourent, elle finira par s'йlever au niveau oщ la politique
est formulйe, et toute l'organisation en profitera. De mкme, une personne
qui comprend trиs bien et suit trиs bien la politique et qui fait bien
progresser le but fondamental et se montre trиs capable, va tфt ou tard
s'йlever а une position de confiance oщ elle protйgera l'organisation ou le
groupe des changements radicaux qui entraveront ou dйtruiront cette
organisation ou ce groupe, et il est donc vital qu'elle se trouve а une
position йlevйe.
C'est de ces deux types gйnйraux d'кtres que l'on extrait les rangs
des dirigeants d'un mouvement. Mais ceux-ci n'arriveront jamais au sommet
si les personnes qui sont а la tкte du mouvement emploient autre chose que
des statistiques pour les juger, car la rйussite mкme de ces derniers va
susciter suffisamment d'intrigues pour influencer les rangs supйrieurs
contre eux, dans le cas oщ ces rangs supйrieurs se servent de rumeurs ou
d'opinions fragmentaires pour choisir le personnel.
Par DONNЙES BRUTES, on entend un assemblage de donnйes par ailleurs
non йvaluйes. Elles sont « crues », « non parfumйes », « pures ». Bref, ce
sont des donnйes qui n'ont pas йtй souillйes ni changйes. Elles sont а
l'йtat naturel, non infectйes. Et les seules donnйes qui rйpondent а cette
description, ce sont les statistiques.
« Combien ? quel nombre ? quelle quantitй ? en combien de temps ? » Ce
sont lа les seules donnйes qu'un officiel haut placй dans un groupe, une
organisation ou un Йtat osera jamais employer pour sйlectionner et
promouvoir du personnel.
« L'йtat » de la personne, les « rйsultats de ses tests », « sa note
d'examen », tout cela n'est d'aucune utilitй pour l'officiel haut placй qui
est en train de dйcider qui promouvoir ou а qui refuser une promotion. Sa
dйcision sera mauvaise dans la mesure exacte oщ il permettra l'introduction
d'opinions et l'abandon des donnйes brutes.
L'introduction d'opinions dans la sйlection du personnel est une йtude
d' « а quel point peut-on кtre fou ». Combien d'alcool cet homme peut-il
encaisser ? Est-ce que sa femme est socialement acceptable ? Son haleine.
Son goыt en matiиre de cravates. Toutes ces donnйes n'ont absolument aucun
rapport. En effet, comment les gens qui se trouvent au sommet de la
hiйrarchie peuvent-ils vraiment savoir а quoi ressemble l'environnement en
bas ? Peut-кtre que dans cette merveilleuse salle de musique/salle du
conseil, il faut une cravate rose, une йpouse qui ronronne et pouvoir
encaisser des quantitйs illimitйes d'alcool. Mais est-ce lа l'environnement
de l'organisation ? Non ! Peut-кtre que l'environnement de l'organisation
exige qu'on soit allergique а l'alcool, qu'on ait une garce finie pour
йpouse et qu'on ait l'haleine chargйe et des cravates criardes. Et peut-
кtre que c'est зa que le conseil d'administration de demain exigera ! Le
monde change et il ne s'adoucit pas. Seules certaines personnes
s'adoucissent.
Les tests psychiatriques, tout comme les tests scolaires, sont rйdigйs
et administrйs par des gens cantonnйs dans une tour d'ivoire qui, une fois
de plus, ne sont pas en contact avec l'environnement rйel de
l'organisation. On a beau essayer de tourner ces tests en statistiques, ils
n'ont absolument aucune valeur. Ce ne sont pas des statistiques basйes sur
le travail. Ce sont des statistiques de salle de classe ou de laboratoire.
Ce sont assurйment des donnйes trafiquйes. Et lorsqu'on s'en sert pour
engager ou promouvoir du personnel, on ruine beaucoup de carriиres. Et
quand on met des intellos en poste, une grande partie de l'org, sinon toute
l'org est dйtruite. Ces donnйes ont un peu de valeur en ce sens qu'elles
permettent de dйterminer si quelqu'un est lent ou rapide, mais les
conditions sont trop irrйelles et le niveau de nйcessitй de la personne
face а une vйritable urgence dans l'environnement manque. C'est comme si on
synthйtisait un accident d'avion au lit. Pas la moindre secousse. Donc des
donnйes trafiquйes mйdiocres (mais sans кtre les pires).
Peut-кtre que l'environnement de travail requiert un gars trop lent
d'esprit pour paniquer face а un avenir йpouvantable ! Mais suffisamment
intelligent pour voir quelle politique appliquer. Lorsque des hommes de peu
d'expйrience sont autorisйs а prendre les commandes du monde, tout ce
qu'ils sont capables de faire quand il s'agit de recommander des personnes
pour diriger le monde, c'est faire passer des tests.
Des statistiques qui reflиtent l'action et les rйalisations, c'est lа
le seul critиre d'attitude valable, le seul critиre а employer pour
dйterminer qui mйrite une promotion et qui mйrite la porte.
Donc la seule organisation qui soit saine, c'est une organisation dont
CHAQUE ACTIVITЙ peut кtre reprйsentйe sur des graphiques de statistique.
Si vous dйsirez rйorganiser quelque chose, vous devez garder un ?il
sur la chose suivante : « Est-ce que ce poste (ce dйpartement, cette
division) peut кtre mis sous forme de statistique ? » Tout groupe de gens,
comme « l'йquipe de dactylos » ou « les instructeurs », doit кtre dйcomposй
en individus d'une faзon ou d'une autre. Il y a trois choses qu'on doit
pouvoir reprйsenter par des statistiques : a) l'individu, b) la partie et
c) le tout. Chacune de ces choses doit кtre organisйe de faзon а ce qu'on
puisse voir si elle accomplit quelque chose ou non. C'est зa, une
organisation juste et rien d'autre. Tous les autres types d'organisation
sont injustes et ne permettront pas de sйlectionner les dirigeants et les
bons travailleurs ; ces derniers seront dйrangйs par les paresseux ou par
ceux qui ont d'autres philosophies а fouetter.
Si vous avez un autre type d'organisation, on promouvra ou on renverra
les gens en se basant sur des rumeurs, des racontars ou des fanfaronnades.
Les autres types d'organisation ne sont rien d'autre qu'un handicap.
Lorsqu'on s'en sert, on dйtruit des empires, et chaque grande civilisation
qui est morte a pйri parce que les opinions et les rumeurs йtaient les
raisons principales des changements de personnel.
Il est injuste envers chaque membre du personnel honnкte d'avoir une
org pour laquelle on ne peut pas reprйsenter les revenus, l'activitй et le
travail relatifs par des statistiques.
Dans le passй, bel et bien rйvolu, la faзon habituelle de procйder
consistait а nommer quelqu'un chef, puis а le fusiller ou а le rйcompenser,
selon que les choses allaient bien ou mal, et l'on nйgligeait tout le
reste. Ce systиme marche, а moins que la sociйtй ne protиge que les hommes
qui se trouvent au bas de la hiйrarchie et ne cesse d'affaiblir ceux qui se
trouvent au sommet. Lorsque cela se produit, ce systиme est inutile. Si les
choses vont bien, c'est uniquement par chance. Donc, aux rumeurs s'ajoute
la chance comme moyen employй pour promouvoir ou congйdier. Il n'est pas
йtonnant que l'Asiatique, membre de nos civilisations les plus anciennes,
dise « c'est le destin » pour tout expliquer. Les Asiatiques ont eu trop de
dirigeants qui gouvernaient en s'appuyant sur les rumeurs ou sur la chance,
ou qui ne gouvernaient pas du tout. Et c'est ainsi que le pouvoir a
disparu. Ce n'est que si vous кtes capable de dйcouvrir qui a fait quoi ou
pourquoi, que vous pourrez faire preuve de justice. Et ce n'est que si l'on
peut examiner l'organisation de haut en bas, en s'appuyant sur des donnйes
brutes qui reflиtent si on a accompli beaucoup ou peu, que l'on peut
rйcompenser la prouesse individuelle et se dйbarrasser du gкneur.
RЙALITЙ
Pour que des rиgles, des ordres ou des conseils soient rйalistes, il
faut soit beaucoup de jugement, soit beaucoup d'expйrience. Une combinaison
de ces deux йlйments apporte une grande rйussite.
Mais mкme si l'on fait preuve d'un grand jugement, il demeure que pour
rйsoudre une condition, il est vital de l'examiner dans sa rйalitй. Les
solutions а distance qui ne s'appuient pas sur l'expйrience ou sur un
examen de trиs prиs, manquent d'ordinaire de rйalisme.
Donc on ne doit jamais йmettre d'ordres qui ne s'appuient pas sur des
donnйes, sur l'expйrience et sur le jugement. Les donnйes, on les obtient
de statistiques qui reflиtent les actions et la production de
l'organisation. L'expйrience vient de ce qu'on a travaillй dans des
circonstances similaires ou parallиles. Le jugement vient de l'aptitude а
observer, accompagnйe du courage de voir et de l'intelligence de se rendre
compte, sans la moindre pensйe pour son importance personnelle.
Par consйquent, la meilleure direction est celle qui dйcoule de
l'expйrience la plus vaste et de la connaissance la plus intime de ce genre
de circonstances ou de circonstances parallиles. Un commandement en
l'absence de ceci manquera de jugement.
Lorsqu'on dirige а distance, le mieux est d'avoir а proximitй les
mкmes problиmes que les gens qu'on dirige. Donc, lorsqu'on dirige а
distance, on doit avoir sur place des problиmes d'organisation et une
activitй similaires а ceux de l'endroit йloignй. La comprйhension est alors
rapide et les solutions sont rйalistes.
Pour qu'une organisation en commande une autre, il faut qu'elles
soient similaires.
Les problиmes entre la direction et la main-d'?uvre dйcoulent de la
formule de la communication « cause - distance - effet avec intention au
point cause, attention au point effet, et duplication ». Une salle de
conseil n'est pas un atelier de machines. Les mйcaniciens cherchent а
dupliquer le conseil d'administration ou bien ils refusent de le faire.
Quand ils n'y arrivent pas, ils refusent toujours. Donc seule une org de
personnes qui travaillent possйdant une structure similaire peut commander
une org de personnes qui travaillent.
L'org qui reзoit les ordres cherchera toujours а se conformer au
modиle de l'org qui les donne et а dupliquer ce qui, d'aprиs elle, est la
structure de l'org qui commande. Il existe une grande tension а tous les
points de non-duplication. La tension provient de l'effort fait pour
dupliquer. Si cet effort est contrecarrй, il y aura des troubles ou des
dйgвts а ce point-lа. Lorsque l'org subordonnйe est incapable de dupliquer
ce qui, d'aprиs elle, existe а l'org supйrieure, elle souffre d'une rupture
d'ARC plus ou moins importante. La structure, la hiйrarchie, les lignes de
comm, tout doit кtre similaire. La taille n'a aucune importance. La
structure de l'org, si. Si l'org subordonnйe a quelque espoir d'atteindre
la taille de l'org supйrieure et si ses buts, sa structure et sa politique
sont les mкmes, c'est suffisant. L'ARC restera йlevйe, le rendement sera
bon et l'expansion sera assurйe, а condition bien sыr que, а l'origine, le
but fondamental ait йtй bon.
EXPANSION
Tout ce qu'il faut, pour crйer l'expansion d'une org ou de ses
affaires, а condition qu'elle ait un bon but fondamental et un secteur dans
lequel s'йtendre, c'est connaоtre la formule de l'expansion :
DIRIGER UN CANAL VER S LA RЙALISATION DU BUT, METTRE QUELQUE CHOSE SUR
CE CANAL, ЙLIMINER LES DISTRACTIONS, LES OBSTACLES, LES REFUS D'OBЙIR ET
L'OPPOSITION.
La formule de base du vivre (pas de la vie) est :
AVOIR ET CHERCHER А ATTEINDRE UN BUT FONDAMENTAL.
Tout ce qu'un cadre a а faire pour crйer l'expansion d'une partie
d'une org ou du tout, c'est deviner le but fondamental, deviner ou publier
les sous-buts, dйsigner un secteur dans lequel s'йtendre, puis dйbarrasser
le but fondamental et les sous-buts des distractions, des obstacles et des
refus d'obйir, et mettre sur les canaux quelque chose qui amplifie les
impulsions existantes ; l'expansion pourra alors commencer. Cette expansion
sera couronnйe de succиs dans la mesure oщ le but fondamental est bon, dans
la mesure oщ les sous-buts sont rйalistes et la politique tirйe de
l'expйrience et interprйtйe par des personnes qui font face а des problиmes
actuels similaires.
Aprиs cela, par le simple processus d'йliminer les obstacles, les
distractions et les refus d'obйir, on peut accйlйrer l'expansion au point
oщ elle engloutira tout effort hostile destinй а la contenir. Et l'on sera
grandement rйcompensй du point de vue rapiditй de l'expansion. Cela semble
de la magie pure. Car la vie apparaоt instantanйment.
Rappelez-vous qu'il faut canaliser vers un but fondamental. Un canal
comprend deux bords, un de chaque cфtй. Ces deux bords doivent кtre
prйsents dans une org. Il s'agit de la discipline а laquelle on soumet ceux
qui dйvient, s'йcartent ou partent а la dйrive, ou ceux qui aident
l'opposition, ou bien ceux qui cherchent а supprimer le but fondamental ou
les sous-buts, ou encore ceux qui semblent incapables d'apprendre ou de
respecter la politique ou les ordres. Ce n'est que lorsqu'on a affaire а
ces choses-lа qu'on doit employer la discipline, et lorsque celle-ci est
utilisйe au hasard ou qu'on ne s'en sert pas pour canaliser, elle devient
elle-mкme une distraction ou un obstacle et engendrera le refus d'obйir.
Mais lorsqu'il n'y a pas du tout de discipline, la force erre а l'abandon
et il n'y a pas d'expansion. La discipline doit кtre prйcise, connue,
uniformйment appliquйe et inйvitable quand les rиgles sont transgressйes.
Ceux qui font leur travail la voient d'un bon ?il car elle fera obstacle
aux gens qui les empкchent de travailler, d'agir, d'exйcuter les ordres ou
de faire leur travail.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 MARS 1965 PUBLICATION II
PAS DE REPOLYCOPIE
GЙNЙRALE
ADMINISTRATION
LES FLUX ET L'EXPANSION LE SYSTИME DE FLUX RAPIDE
Nous avons introduit de nombreux nouveaux principes d'administration
dans les derniиres lettres de politique administrative. En voici un qui
serait une cause de mystиre si on l'oubliait.
Il s'agit du principe des flux de circulation que nous suivons
maintenant. Cela s'appelle LE SYSTИME DE MANAGEMENT А FLUX RAPIDE.
Un кtre qui contrфle la circulation d'une activitй devrait laisser la
circulation libre jusqu'а ce qu'il faille la renforcer ou qu'elle indique
qu'une turbulence va se produire. Alors seulement il examine la partie du
flux qu'il faut renforcer ou qui devient enturbulйe, en examinant et en
agissant uniquement sur ce flux.
Ce principe fonctionnerait avec un comitй de trois personnes de cette
faзon : le comitй n'agit pas comme un organisme. Chaque membre agit
individuellement dans trois sphиres d'influence (trois types de flux). Il
n'y a pas d'action de comitй (collective) а moins que l'un des trois
membres ait besoin du concours des deux autres pour renforcer massivement
un flux ou sauf si, par leur observation, les deux autres rйalisent que le
troisiиme part а la dйrive. Il n'y a que dans ces cas que le comitй agit
comme un comitй. Autrement dit, les trois membres font leur travail
indйpendamment des deux autres jusqu'а ce qu'il y ait un changement dans
l'une de leurs trois sphиres et alors ils agissent. Autrement les flux
d'ordres et d'actions sont indйpendants. C'est de ne pas faire cela qui a
valu aux comitйs la rйputation d'кtre incapable de faire quelque chose et
d'кtre une perte de temps.
Pour ce faire, il faut bien sыr connaоtre un autre principe : celui
des indicateurs.
Un indicateur est quelque chose qui signale qu'un changement va
survenir, et non pas que le changement est dйjа prйsent et avйrй.
Nous tirons cela de l'audition. Un auditeur continue d'auditer tant
que les choses se passent bien. Il sait quand elles vont commencer а se
dйgrader ou а changer par un indicateur. Il agit dиs qu'il voit
l'indicateur. Il n'attend pas qu'un effondrement ou qu'un changement total
du pc se produise pour ensuite l'examiner et agir. Le pc pourrait кtre
salement amochй ou un bon procйdй qui amйliorait le cas pourrait кtre
nйgligй si un auditeur ne savait pas PRЙDIRE d'aprиs les indicateurs ce qui
se passe avant que зa n'arrive.
Si on surveillait un certain nombre de sections ou de dйpartements,
cela fonctionnerait comme suit :
Le responsable ne doit pas examiner chaque action ou dйcision prise
sur les lignes. Si tous les messages de toutes les activitйs passaient
entre ses mains, le volume serait trop important et provoquerait des
bouchons. Le cadre aurait trop а faire et cela empкcherait toute expansion
des activitйs car le cadre se sentirait submergй de travail alors qu'en
fait, il n'arriverait pas а faire grand-chose. Les flux qui
nйcessiteraient son attention seraient enfouis sous un йnorme volume de
flux qui n'auraient pas besoin d'кtre surveillйs.
Au contraire, le principe des flux nous indique que le cadre devrait
avoir des INDICATEUR S statistiques hebdomadaires comme les graphiques de
l'OIC pour chaque partie de son activitй. Il ne devrait prendre de dйcision
qu'en fonction des mouvements des graphiques.
Si un graphique affichait une baisse, le cadre n'attendrait pas que
cette zone s'effondre avant de l'inspecter. En cas de dйclin, il devrait
examiner tous les plans, l'activitй et les messages de la zone qui dйcline
et dйcouvrir la vйritable raison de la baisse. Si la situation ne
nйcessitait qu'une lйgиre correction, il faudrait la faire. Si par la
suite, le graphique baissait encore, le cadre non seulement en serait
averti par les indicateurs de l'OIC, mais il saurait aussi, pour avoir fait
une inspection auparavant, quelles sont les actions plus radicales а
entreprendre pour faire remonter le graphique.
Avant que ce systиme puisse fonctionner, il faut utiliser le systиme
de l'OIC en reprйsentant toutes les donnйes graphiquement et en les
distribuant aux cadres de l'organisation.
Si le systиme de l'OIC est appliquй entiиrement, le cadre peut alors
(et seulement dans ce cas-lа) laisser les lignes de communication et la
circulation libres.
Il lui suffit alors de faire ce qui suit :
1.
Rester vigilant et remйdier au dev-t (pas la bonne ligne, pas conforme
а la politique administrative, pas la bonne source, inexйcution des ordres)
;
2.
Garder un ?il sur les graphiques hebdomadaires de l'OIC ;
3.
Grвce а l'OIC, dйterminer les tendances en hausse, enquкter et
dйcouvrir ce qui fonctionne bien pour qu'on puisse le rapporter ;
4.
Rester vigilant en cas de baisse, inspecter la branche d'activitй en
question et remйdier а la situation ;
5.
Passer la majeure partie de son temps а accomplir ses propres tвches
(car les cadres ont leur propre travail а faire en dehors de leur rфle de
supervision).
La seule chose qu'il ne doit pas faire, c'est devenir « raisonnable »
а propos des baisses ou des brusques hausses ou rester inactif pour arrкter
vraiment le dйclin ou Si ce systиme est appliquй, l'organisation ne peut
que prospйrer.
Nous l'appellerons le SYSTИME DE MANAGEMENT А FLUX RAPIDE.
C'est un art de haute prйcision. C'est comme l'audition. On prйvoit
les baisses et on renforce la tendance а la hausse.
C'est infaillible. Encore faut-il l'appliquer а fond.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er MAI 1965R PUBLICATION III
RЙVISЙE LE 29 AOЫT 1990
PAS DE REPOLYCOPIE
GЙNЙRALE
AFFICHER PRИS DU
NOUVEL ORGANIGRAMME,
VERNI OU AVEC TOUTES
LES LETTRES REFAITES
L'ORGANISATION LE SCHЙMA DE L'ORGANISATION
Avec notre organigramme et notre modиle d'organisation, nous avons non
seulement un organigramme, mais aussi un « systиme philosophique » qui
nous fournit les niveaux d'кtres capables et super-capables, ainsi qu'une
analyse de notre propre vie.
Si vous regardez les niveaux inscrits au-dessus des dйpartements, vous
voyez les travйes du Pont que l'on emprunte pour atteindre l'йtat de
Release, de Clair et d'OT. Vous pouvez facilement voir lesquelles manquent
dans votre vie et dans celles des autres. Celles-ci se trouvent dans la
partie supйrieure de l'йchelle de conscience.
Quand vous regardez les noms des dйpartements, vous pouvez voir ce qui
manque dans votre vie.
Vous pouvez йgalement voir les failles de votre poste ou de votre
travail, car chaque travail comprend tous ces « noms de dйpartement ».
Quand vous regardez les noms des divisions, vous voyez ce que doit
кtre le « cycle de production » dans cet univers pour rйussir. En йtudiant
ceci, vous pouvez voir pourquoi d'autres entreprises йchouent. Il leur
manque l'une ou l'autre de ces divisions.
Bien que cette organisation semble avoir un grand nombre de
dйpartements et ne convenir qu'а un large groupe, elle convient а n'importe
quelle org de n'importe quelle taille.
En йlaborant ce tableau, le problиme qui s'est prйsentй а moi fut le
suivant : comment surmonter les changements continuels de l'org qui
surviennent en raison de l'expan-sion, et comment l'appliquer а des
organisations de tailles diffйrentes ? Ce tableau s'applique а des
effectifs qui vont d'une personne а des milliers, sans modification. Il y a
simplement un nombre plus ou moins йlevй de postes qui sont remplis. C'est
le seul changement.
Le ratio du personnel est : une personne d'administration dans les
cinq divisions non techniques pour une personne technique dans les
divisions « technique » et
On aborde le tableau par la gauche et on va vers la droite.
Il s'agit en fait d'une spirale, la division 7 йtant placйe plus haut
que la division 1 et y йtant contiguл.
L'organisation se corrige elle-mкme par la division des
qualifications, sous l'auto-ritй de la 7e division.
Les organisations suivent des phases. Les phases sont en accord avec
le « cycle de production ».
Il y a deux tendances que l'homme a et que ce tableau rйsout.
Les systиmes de l'homme reposent sur les groupes et les masses de
gens.
Mais chaque personne sur cet organigramme-ci est « statistisйe ». Cela
signifie que le travail qu'elle fait est reprйsentй par une statistique qui
peut кtre vйrifiйe. Elle n'est pas perdue dans un groupe.
La tendance а remplir chaque case indiquйe sur un tableau
d'organisation (c'est ce que l'homme fait habituellement) est modйrйe par
la formule selon laquelle il ne doit y avoir qu'un membre du staff
administratif pour chaque membre du staff technique tel que mentionnй ci-
dessus. Par consйquent, les divisions 4 et 5 ont un effectif considйrable,
cinq fois plus grand que chacune des autres divisions.
En prenant de l'expansion, chaque dйpartement acquiert sept sections,
puis chaque section acquiert sept sous-sections, chaque sous-section
acquiert sept unitйs.
Au moment de la parution de cette lettre de politique administrative,
nous voyons que la Scientologie elle-mкme se trouve juste а la fin de son «
cycle de dissйmination » (division 2) et entre tout juste dans son « cycle
d'organisation » (division 3). Ce sera un « cycle d'organisation » long et
complet. Ceci sera finalement suivi par un « cycle de qualifications » dans
lequel nous mettrons la civilisation d'aplomb. Aprиs cela, viendra un «
cycle de distribution » dans lequel nous emploierons la Scientologie
ailleurs dans l'univers et puis viendra encore le « cycle de source », qui
nous trouvera tous а un niveau supйrieur.
Ce modиle restera probablement en usage pendant trиs longtemps.
Ce tableau est l'une des trиs rares choses en Scientologie qui n'est
pas complиtement nouvelle. Il vient d'une ancienne organisation et je l'ai
peaufinй, suite а une expйrience considйrable, en y ajoutant la
Scientologie et nos niveaux. Il est basй sur un modиle extrкmement rйussi.
Ce modиle d'organisation n'est pas conзu pour faire de l'argent ni des
scientologues comme on pourrait le penser. Tout son but est de crйer «
l'aptitude а amйliorer les conditions », ce qui est la mission de la
Scientologie.
Ce qui vous intйresse principalement dans ce tableau, ce sont, bien
sыr, ses niveaux.
Il y a plus de trente-deux niveaux, а gauche du tableau, qui traitent
des йtats humains moyens.
Notre tableau montre comment nous montons sur le Pont au niveau
Communications (niveau 0), puis comment nous progressons, division par
division, jusqu'au niveau V II. Une division йquivaut а un niveau de gauche
а droite.
Les aptitudes regagnйes dans ces niveaux sont inscrites au-dessus des
noms des dйpartements (Communication, Perception, Orientation,
Comprйhension, etc.) et nous mиnent tout du long jusqu'а un nouvel йtat au
niveau V II.
А mesure qu'elle progresse sur cette ligne, de gauche а droite, un
niveau est donnй а la personne chaque fois qu'elle passe une division.
Au niveau V, nous trouvons que nous pouvons faire avancer les gens sur
le Pont а partir des йtats humains les plus bas et ce, avant que nous ne
sortions nous-mкmes en haut.
Par consйquent nous laissons derriиre nous un Pont.
En 1950, lorsque j'ai dit : « Pour l'amour du ciel, construisez un
meilleur Pont », j'ai dы le faire moi-mкme.
Mais voilа, c'est non seulement un Pont, mais aussi une organisation
pour porter le poids de sa travйe, une chose trиs nйcessaire.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 JANVIER 1966 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES SECRЙTAIRES
GЙNЙRAUX
CHAPEAUX DES
SECRЙTAIRES
MAINTENEZ LA FORME DE L'ORG NE PROVOQUEZ PAS DE CONDITIONS DE DANGER
Tant que les cadres ne maintiendront pas fermement la forme et les
voies de communication de l'org, leurs propres postes et l'org seront en
йtat de confusion. Pire, celle-ci cessera d'exister.
Les cadres doivent mettre l'accent sur les privilиges et les
responsabilitйs de leurs postes et ne pas permettre les courts-circuits et
les erreurs d'acheminement.
Toute l'org est dirigйe d'aprиs les statistiques. Elle n'est pas
dirigйe d'aprиs les rumeurs. Plus vous vous fierez aux statistiques et
moins vous йcouterez la rumeur, mieux vous vous porterez.
Les ordres sont йmis pour donner une forme а l'org et pour amйliorer
les statistiques, et c'est tout. Il n'y a pas d'autre raison derriиre les
ordres, les notes d'йthique et les querelles. Les actions qui ne font pas
monter les statistiques devraient кtre йliminйes. Les ordres et les notes
d'йthique hors de propos qui n'ont rien а voir avec les statistiques ne
devraient jamais кtre йmis.
Pour maintenir la forme de l'org, il est vital :
1.
Que le procиs-verbal du conseil consultatif ne donne des ordres qu'aux
secrйtaires et ne s'appuie que sur les statistiques globales de division,
telles qu'elles apparaissent ;
2.
Que les secrйtaires gйnйraux n'envoient des ordres et des notes
d'йthique qu'aux secrйtaires ;
3.
Que les secrйtaires n'envoient des ordres et des notes d'йthique
qu'aux directeurs ;
4.
Que les directeurs n'envoient des ordres et des notes d'йthique qu'aux
officiers de section ;
5.
Que les officiers de section n'envoient des ordres et des notes
d'йthique qu'aux responsables ou, s'il n'y en a pas, au permanent
directement sous eux ;
6.
Les secrйtaires gйnйraux et les secrйtaires peuvent йchanger des notes
d'йthique ;
7.
Les directeurs ne peuvent demander et envoyer des notes d'йthique que
par l'intermйdiaire des secrйtaires lorsqu'elles concernent d'autres
divisions ;
8.
N'importe qui peut dйposer en Йthique une note de « mise en danger de
poste » contre n'importe qui. Ceci est cependant normalement dйposй contre
un supйrieur direct et uniquement si une lettre de politique administrative
explicite a йtй transgressйe par un ordre ou une note d'йthique concernant
son propre poste, et uniquement quand l'ordre ou la note d'йthique pourrait
faire s'йcrouler une statistique ;
9.
Si tout le reste йchoue, pйtitionnez au bureau de LRH.
LES DIRECTIVES DU SECRЙTARIAT DU DIRECTEUR GЙNЙRAL (SEC ED)
Les Sec ED publiйes par le conseil consultatif peuvent uniquement
changer les secrйtaires de poste. Elles peuvent conseiller les secrйtaires
au sujet du personnel, mais elles ne peuvent pas rйtrograder, transfйrer ou
renvoyer le personnel d'un secrйtaire (sauf quand on vide l'org des
temporaires, le personnel qui n'a pas rйussi l'examen de Revue du statut I
du staff ).
Les ordres du comitй consultatif envoyйs au bureau de LRH afin de
devenir une directive du secrйtariat du directeur gйnйral (Sec ED) passent
toujours par le conseil consultatif. Mais encore une fois, un comitй
consultatif ne peut envoyer des ordres qu'aux directeurs et ne peut ni
rйtrograder, ni transfйrer, ni renvoyer le personnel d'un directeur.
Un directeur devrait donner des ordres aux officiers.
Les officiers devraient donner des ordres aux responsables.
Lorsqu'on affecte du personnel directement а un cadre, comme un
secrйtaire particulier, on peut, bien sыr, donner а cette personne un
ordre ou une note d'йthique directement, йtant donnй qu'il n'y a pas
d'йchelon de commandement.
LA RAISON
On remйdie а une condition de danger en court-circuitant. Quand une
condition de danger est assignйe, le supйrieur peut court-circuiter
n'importe qui pour que le travail soit fait, et il le fait.
Voici les conditions dans l'ordre :
6. Puissance ;
5. Transmission de pouvoir ;
4. Affluence ;
3. Normale ;
2. Urgence ;
1. Danger ;
0. Non-existence.
Il est vrai que, pour toutes les conditions, si vous utilisez une
condition infйrieure а celle oщ vous кtes, vous allez vous retrouver dans
la condition juste en dessous. Si vous appliquez la formule d'Opйration
normale alors que vous кtes en Affluence, vous allez а coup sыr descendre
en Urgence.
Par consйquent, si vous кtes en condition de normale ou d'urgence et
que vous commencez а court-circuiter, vous descendrez rapidement dans une
condition de danger (les statistiques vont chuter de faзon abrupte) et
finir dans la seule condition au-dessous de Danger qui est Non-existence.
Donc, si vous court-circuitez, vous prйsupposez que la condition est
Danger alors que ce n'est pas le cas. Et vous faites chuter l'org ou
n'importe quelle partie de l'org а Non-existence.
Alors ne court-circuitez pas, а moins que vous ne soyez en condition
de danger. Une condition de danger existe quand une statistique montre une
urgence continuelle ou une chute en pente trиs raide. Si une condition de
danger existe, vous remйdiez а la situation, vous court-circuitez
absolument tout le monde, puis le personnel qui l'a nйgligйe. Donc, si vous
court-circuitez tout le temps (les secrйtaires gйnйraux qui donnent des
ordres aux directeurs, les secrйtaires qui donnent des ordres aux
officiers, les directeurs qui donnent des ordres aux membres du staff non
cadres), vous allez suggйrer une condition de danger et mettre la section,
le dйpartement, la division ou toute l'activitй en Non-existence.
Morale : C'est seulement quand il existe une condition de danger qu'un
supйrieur devrait court-circuiter la chaоne de commandement ; alors si vous
n'кtes qu'en Urgence ou en Opйration normale, ou mкme en Affluence, NE
COURT-CIRCUI-TEZ PAS ; sinon, vous allez faire s'йcrouler les statistiques.
RЙSUMЙ
Apprenez votre organigramme.
Faites-le apprendre а votre staff.
Occupez-vous de l'org d'aprиs les statistiques seulement.
Ne donnez d'ordres qu'а vos subordonnйs immйdiats.
Ne court-circuitez pas (sauf dans une condition de danger).
Ne prйsupposez pas une condition de danger qui n'apparaоt pas sur un
graphe.
Affermissez l'org en affermissant ses lignes et sa chaоne de
commandement.
Et vous prospйrerez et prendrez de l'expansion.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 JANVIER 1966 PUBLICATION
III
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE CADRE
CONDITION DE DANGER RESPONSABILITЙ DE LA DЙCLARER
COURT-CIRCUITER = Sauter le terminal correct dans une chaоne de
commandement.
Si vous dйclarez une condition de danger, vous devez bien sыr faire le
travail nйcessaire pour remйdier а la situation dangereuse.
Ceci est йgalement vrai dans le sens inverse. Si vous commencez а
faire le travail d'un poste en court-circuitant, vous entraоnerez bien sыr
involontairement une condition de danger. Pourquoi ? Parce que vous dйcrйez
les gens qui devraient faire le travail.
De plus, si vous faites habituellement le travail des autres en court-
circuitant, vous hйriterez bien sыr de tout le travail. Ceci est la rйponse
а l'йnigme du cadre surchargй de travail. Il court-circuite. C'est aussi
simple que cela. Si un cadre courtcircuite de faзon habituelle, il
deviendra alors surchargй de travail.
En outre, la condition de non-existence se produira.
Donc plus un cadre court-circuite, plus il travaille dur. Plus il
travaille dur en court-circuitant, plus la section а laquelle il travaille
disparaоtra.
Donc, travailler dйlibйrйment ou involontairement en court-circuitant
aura toujours le mкme rйsultat : une condition de danger.
Si vous devez faire le travail en court-circuitant, vous devez faire
en sorte que la condition soit dйclarйe et suivre la formule.
Si vous dйclarez la condition, vous devez aussi faire le travail.
Vous devez faire faire le travail de faзon compйtente, par une
nouvelle nomination, un transfert, de l'entraоnement ou une revue du cas.
Et la condition n'est pas terminйe quand les audiences sont terminйes. Elle
est terminйe quand cette partie de l'org s'est remise visiblement,
statistiquement parlant.
Donc, il y a de grandes responsabilitйs а dйclarer une condition de
danger. Le fardeau qu'elles reprйsentent est dйpassй par le fait que si
vous n'en dйclarez PAS une sur les fonctions qui sont exercйes par vos
subalternes et qui tournent mal, la
Voici Charybde - voilа Scylla. Cela comporte une note de gaietй : si
la formule est appliquйe, vous avez une bonne chance non seulement de
remonter, mais aussi d'кtre plus grand et meilleur que jamais.
Et зa, c'est la premiиre fois que c'est jamais arrivй а un cadre qui a
entamй la longue descente. Il y a de l'espoir !
Il y a une autre remarque а faire sur la condition de danger. J'ai
soigneusement йtudiй si oui ou non les HCOB, les lettres de politique
administrative et les actions venant de moi йtaient des courts-circuits. Et
une recherche des statistiques le rйfute, car lorsque je donne la plus
grande attention а tous les йchelons d'une org, oщ qu'elle soit, ses
statistiques montent et lorsque je ne le fais pas, elles chutent. Nous
devons donc supposer qu'un conseil n'est pas un court-circuit, et un ordre
gйnйral venant de moi ne l'est pas non plus.
Lа oщ il y a, sur un canal de commandement que j'essaye d'utiliser, un
dйsaccord, alors un court-circuit se produit.
Nous pouvons donc supposer correctement d'aprиs l'expйrience et les
statistiques que les conditions de danger ne se produisent que lorsqu'il
existe des dйsaccords fondamentaux sur un canal de commandement.
Si vous dйnichez alors vous-mкme ceux sous vos ordres qui sont en
dйsaccord, vous dйgagerez vos lignes de commandement.
La Revue peut toujours trouver des dйsaccords, quand ils existent,
avec un йlectromиtre.
Lа oщ des conditions de danger sont dйclarйes, le cadre les dйclarant
devrait s'efforcer de dйcouvrir le dйsaccord envers lui, la politique
administrative, l'org ou la Scientologie, comme action de revue
fondamentale pour les personnes trouvйes responsables d'une condition de
danger. Les seules erreurs sont de ne pas les chercher et de ne pas trouver
tous les dйsaccords qu'a la personne au sujet de ses supйrieurs, du poste,
de la politique administrative, de la technologie ou des ordres.
C'est pourquoi on peut s'attendre а ce qu'une personne ayant un faible
rйsultat au test de leadership mette tout endroit oщ elle se trouve en
danger. Ses dйsaccords sont trop nombreux, elle ne s'exйcute pas et, ainsi,
elle met secrиtement son supйrieur dans la position de devoir la court-
circuiter, produisant inйvitablement une condition de danger.
Celle-ci n'a pas besoin de se produire.
Nous avons les donnйes, а prйsent.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er FЙVRIER 1966 PUBLICATION
II
PAS DE REPOLYCOPIE
GЙNЙRALE
CHAPEAUX DES SECRЙTAIRES
GЙNЙRAUX
CHAPEAU DU COMMUNICATEUR
DE LRH
DIVISION DE L A DIRECTION CONDITIONS DE DANGER
LES INSPECTIONS PAR LES SECRЙTAIRES GЙNЙRAUX, COMMENT LES FAIRE
Un secrйtaire gйnйral qui ne se promиne pas de temps en temps dans sa
ou ses divisions pour voir ce qui s'y passe peut faire beaucoup d'erreurs.
Les inspections sont souhaitables. Mais lorsqu'un secrйtaire gйnйral
en fait une, il donne en gйnйral un ordre ou deux ; et si cela est fait
sans que le secrйtaire de la division soit prйsent, il s'agit d'un court-
circuit qui, qu'on le veuille ou non, dйmarre la formule de la condition de
danger et qui peut dйsintйgrer une section, un dйpartement ou mкme cette
division.
Un supйrieur peut inspecter, bavarder, conseiller, mais il ne doit
jamais donner un ordre en court-circuitant, а moins qu'il ait l'intention
de rйsoudre une situation dangereuse et de commencer la formule. Car la
formule se mettra en route quand mкme, si un court-circuit commence.
Donc, la maniиre de faire une inspection, c'est de rйunir les
supйrieurs, d'aller faire un tour et d'йmettre des ordres uniquement au
responsable suivant sur la chaоne de commandement, jamais а son personnel.
Exemple : le secrйtaire gйnйral du HCO veut voir si les livres sont
entreposйs en toute sйcuritй. Le secrйtaire gйnйral du HCO peut aller y
faire un saut et voir par lui-mкme, а condition qu'il ne donne aucun ordre.
Ou alors, le secrйtaire gйnйral du HCO attrape le secrйtaire de la
dissйmination, le directeur des publications et la tкte de la section des
livres et s'en va regarder. Et si le secrйtaire gйnйral du HCO veut qu'on
change tout, l'ordre est uniquement donnй au secrйtaire de la
dissйmination.
Il est trиs tentant de dire au responsable des livres comment et oщ
mettre les choses, parce qu'un secrйtaire gйnйral du HCO est quelqu'un qui
est, habituellement, plus intelligent et mieux informй en ce qui concerne
les orgs. Mais si une personne doit donner un conseil au responsable des
livres, elle ferait mieux d'avoir prйsent le reste de la chaоne de
commandement et de parler au responsable suivant sous le secrйtaire gйnйral
du HCO.
Les secrйtaires qui donnent des ordres aux officiers d'un directeur en
l'absence de celui-ci, ou pire, au personnel d'une section sans le
directeur ou l'officier de section vont de ce fait au-devant des ennuis et
les crйent.
Vous pouvez dйsintйgrer une section ou un dйpartement tout entier avec
des chaоnes de commandement qui laissent а dйsirer. Respecter la voie
hiйrarchique n'est pas simplement la chose « correcte », c'est vital, car
personne ne peut garder son travail s'il est court-circuitй par un
supйrieur. Il se sent rйduit а rien et la formule de la condition de danger
commence а se dйrouler.
La faзon correcte d'envoyer un ordre а une personne qui se trouve deux
а trois йchelons en dessous sur la chaоne de commandement est de dire а la
personne juste au-dessous de vous de donner l'ordre а celle qui suit et
ainsi de suite.
Si vous devez dire au directeur des services de Tech de demander а son
officier d'hйbergement de mettre une liste de logements sur le tableau
d'affichage, vous n'avez pas vraiment un directeur des services de Tech de
toute faзon, car c'йtait la chose normale а faire. Ainsi, dans une
situation aussi йvidente, un ordre n'est pas la bonne comm. La bonne comm
est une note d'йthique pour le directeur des services de Tech pour ne pas
avoir affichй les logements disponibles sur le tableau d'affi-chage.
Un supйrieur intelligent est justement un supйrieur parce qu'il est
plus intelligent. Mais quand ceci n'est pas vrai et que le subordonnй est
plus intelligent, vous obtenez une situation intolйrable oщ le supйrieur
interfиre. Si un supйrieur stupide interfиre continuellement en court-
circuitant, c'est une faзon sыre de commencer une mutinerie. Et un
supйrieur qui n'inspecte pas ou qui ne fait pas faire d'inspections est
dans l'ignorance et semble donc stupide aux yeux de ses subordonnйs qui,
eux, ont regardй.
Dans tous les cas, le moyen sыr est d'йmettre des ordres qui soient
trиs standard, fidиles а la politique administrative et clairs, et de les
donner а la personne suivante sur la chaоne de commandement puis, plus
tard, d'inspecter ou de faire faire une inspection. Si lors de
l'inspection, on dйcouvre qu'un ordre standard et conforme а la politique
administrative n'a pas йtй exйcutй, on rйclame promptement que le
subalterne immйdiat qui a reзu l'ordre soit convoquй devant une audience.
Voici un exemple terriblement simple : le secrйtaire gйnйral de
l'organisation voit qu'une statistique de la division technique est basse.
Il йmet un ordre au secrйtaire de Tech : « Fais monter immйdiatement la
statistique globale de division. » Eh bien, rien ne pourrait кtre plus
clair ni plus standard. Deux semaines plus tard, le secrйtaire gйnйral de
l'organisation regarde la statistique, voit qu'elle est encore plus basse
et rйclame la convocation devant une audience du secrйtaire de Tech pour
non-exйcution des ordres, ou la convocation d'une commission d'enquкte pour
obtenir toutes les preuves en la matiиre.
Vous ne pouvez pas faire plus simple avec une inspection, un ordre et
l'action qui s'ensuit, le tout effectuй par un supйrieur, l'inspection
йtant faite d'aprиs l'OIC et reportйe sur un graphe.
La vie est, en rйalitй, trиs simple et une org est aujourd'hui un
mйcanisme trиs йlйmentaire.
Il est trиs facile de diriger une organisation а condition qu'on la
fasse marcher et qu'on rйsolve les choses qui refusent de marcher.
Un secrйtaire gйnйral est parfois dйroutй par l'apparente rйticence
d'une section а fonctionner. Cela se produit si bas sur la chaоne de
commandement que l'information n'arrive pas facilement au sommet.
La chose а faire lorsque c'est possible, c'est d'inspecter
personnellement, ou de faire faire l'inspection. On trouve souvent les
choses les plus stupides.
Exemple : La statistique d'expйdition de livres est vraiment, vraiment
basse. On donne des ordres, on sermonne et on discute en essayant de faire
expйdier les livres. On se renseigne sur la quantitй de livres. C'est bon.
On se renseigne sur le matйriel d'expйdition. C'est bon. Il y a un commis а
l'expйdition sur l'organigramme. Mais les ordres donnйs au secrйtaire de la
dissйmination n'aboutissent jamais а l'expйdition de livres. Alors,
finalement, on rйunit le secrйtaire de la dissйmination, le directeur des
publications et le responsable des livres et on descend а l'expйdition des
livres. Tiens donc ! Ils йtaient en train de construire une machine qui
emballe les livres de faзon serrйe quand une pierre roule et tombe d'un
йtabli ! (C'est vйritablement arrivй а Washington, autour de 1958.) Il a
fallu un mois pour la construire et il en faudra un autre pour la terminer
et ils sont tous convaincus dans cette division que c'est зa la solution.
L'ordre ? « Dйmolissez cette machine et commencez а emballer les livres а
la main, et je veux que ce retard soit rattrapй en une semaine. » Au
secrйtaire de la dissйmination, naturellement, devant tout le monde, pour
son bien. Et publiez l'ordre par йcrit aussitфt que possible.
Ainsi, voyez-vous, vous devez inspecter parce que ce qui semble
logique et raisonnable aux subordonnйs peut кtre complиtement stupide.
Rappelez-vous que c'est pour cela qu'ils sont des subordonnйs et qu'ils ont
des supйrieurs.
Franchement, vous ne pourrez jamais deviner ce qui retarde certaines
choses. Vous devez regarder. Vous pouvez souvent rйsoudre la situation pour
eux. Mais rйsolvez-la avec leur accord et en suivant la voie hiйrarchique
si vous voulez que ce soit fait.
Vous ne pouvez pas toujours rester assis dans une tour d'ivoire а
йmettre des ordres. Vous devez connaоtre le terrain et les activitйs.
Aprиs quinze ans de gestion active de ces organisations, j'ai acquis
une idйe relativement bonne de ce qui peut se passer dans l'une d'elles. Et
а l'org elle-mкme.
J'essaye d'avoir raison plus souvent que tort. Je n'essaye pas d'кtre
parfait car les meilleurs plans de quelqu'un sont souvent massacrйs.
J'essaye de faire faire ce qui peut кtre fait. Et je mets un peu plus de
pression sur l'org que ce qu'elle peut vraiment accomplir.
Parfois, les gens ont l'impression que j'utilise une boule de cristal
au vu des actions que j'entreprends parce qu'ils ne voient pas par quel
moyen les donnйes ont pu arriver jusqu'а moi.
Ils oublient combien de lignes je garde ouvertes. Et, aussi, je
fonctionne effectivement sur un « sixiиme sens ».
Par exemple, tous les comptes rendus comptables de nos jours sont
faits pour l'administration, pas pour la direction de l'entreprise. Un
gestionnaire doit dйvelopper un sixiиme sens en ce qui concerne la
situation financiиre de l'org. Il faut кtre capable de savoir quand les
factures sont йlevйes, le revenu inadйquat et savoir quand il faut faire de
la promotion en masse et gagner du temps avec les crйanciers, mкme sans
aucune donnйe de la part de la comptabilitй ou avec des donnйes contraires
qui se sont rйvйlйes fausses.
Aujourd'hui, avec l'OIC, c'est facile. Mais j'ai dirigй des orgs avec
succиs sans OIC pendant des annйes, simplement en pressentant la situation
financiиre. En thйorie, la comptabilitй tient quelqu'un totalement au
courant, mais en rйalitй, elle se trompe souvent en classant les factures
et mкme en dйposant de l'argent.
Il y a beaucoup de choses que l'on peut pressentir, avec ou sans OIC.
La chose а faire est d'inspecter ou de faire inspecter la zone que
vous subodorez кtre en mauvaise posture.
Aujourd'hui, j'ai des communicateurs de LRH. Ils font en sortent que
les projets aboutissent. Ils peuvent aussi me dire pourquoi des projets
n'aboutissent pas, parce qu'ils ont regardй.
Un secrйtaire gйnйral ou un secrйtaire a le dйpartement des
inspections et rapports du HCO а sa disposition et une « time machine »
pour contrфler l'exйcution des ordres. Et c'est ainsi que cela devrait
кtre.
Mais rien ne remplacera une inspection faite par soi ou pour soi.
Et le secrйtaire gйnйral qui pense que c'est un travail de bureau est
trиs naпf. L'org fonctionnerait bien mieux si les secrйtaires gйnйraux
n'avaient pas de corbeilles «entrйe ».
Si un secrйtaire gйnйral regardait les statistiques comme un chat
affamй regarde un trou de souris et inspectait comme une furie а chaque
fois qu'une stat descendait ou restait basse, l'org prendrait de
l'expansion et prospйrerait.
А condition de faire l'inspection.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 FЙVRIER 1966
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES SECRЙTAIRES
GЙNЙRAUX
CHAPEAUX DES SECRЙTAIRES
CHAPEAU DU COMMUNICATEUR
DE LRH
CHAPEAUX DES DIRECTEURS
DONNЙES SUR LA CONDITION DE DANGER
POURQUOI LES ORGANISATIONS RESTENT PETITES
La taille d'une organisation dйpend de cette loi :
UNE GRANDE ORGANISATION EST COMPOSЙE DE GROUPES. UNE PETITE
ORGANISATION EST COMPOSЙE D'INDIVIDUS.
Si vous comprenez vraiment ce principe et que vous l'utilisez
correctement, vous pourrez avoir une grande organisation.
Il y a d'autres facteurs tels que 1) le caractиre dйsirable et la
qualitй de son produit, 2) la promotion intelligente qui en est faite, 3)
l'aptitude des dirigeants des groupes de l'organisation а rattraper les
balles perdues et 4) le fait de suivre de prиs et de comprendre la
politique administrative de l'organisation et de ses groupes.
Mais la loi gйnйrale de rйgulation est celle йnoncйe ci-dessus. Quand
on ne connaоt pas ceci et qu'on ne l'applique pas, on se retrouve avec une
petite organisation а moitiй en faillite, qui surcharge tout le monde de
travail et qui sous-paye.
Cette rиgle s'applique а une planиte ou а une nation, et on la voit le
plus facilement dans ces vastes termes. Une planиte avec des nations sera
beaucoup plus prospиre qu'une planиte avec un gouvernement central
gouvernant les individus d'une planиte.
Le socialisme йchoue (et il йchoue toujours) а cause de deux facteurs
:
a.
Le gouvernement cherche а diriger l'individu, et
b.
Le socialisme dйmantиle les entreprises.
А l'heure oщ j'йcris, la diffйrence de prospйritй (et il y en a une :
la Russie actuellement meurt de faim) entre les dйmocraties des Йtats-Unis
et de l'Angleterre et le supersocialisme de la Russie, est que « l'Ouest »
a encore des entreprises alors que « l'Est » (Russie et Chine) les a
abolies. La Russie cherche а diriger l'individu. Elle a des fermes
collectives, etc., mais on ne laisse pas l'administrateur en paix pour
administrer. On gouverne ses travailleurs.
Dans la mesure oщ l'Angleterre et les Йtats-Unis imposent l'individu
et cherchent а le gouverner, ils s'amenuiseront.
А l'heure oщ j'йcris, l'Angleterre subit le dйmantиlement de la
totalitй de son Empire uniquement parce qu'elle court-circuite
l'administrateur et le gouverneur, et qu'elle cherche а gouverner
directement les individus au moyen de l'impфt sur le revenu, des « aides »
sociales, etc.
Les Йtats-Unis sont sur le point de partir en morceaux. Comme tous les
grands pays qui pйriclitent, ils ne paraissent jamais si bien aller que
lorsqu'ils sont dйjа sur le point de se dйsagrйger. Les Йtats-Unis sont en
train de court-circuiter les Йtats et les entreprises amйricaines, ce qui
met donc dans une condition de danger les gouverneurs, les administrateurs,
les Йtats et les entreprises. Si ce n'est pas corrigй, cela dйmantиlera les
Йtats et les entreprises et fera s'effondrer le sous-groupe dont dйpend le
grand groupe qu'on appelle les Йtats-Unis, car une organisation est
composйe de groupes. Non-existence est la condition immйdiatement au-
dessous de danger. Une condition de danger qui dure trop longtemps chute le
long de l'йchelle jusqu'а Non-existence. Un grand groupe formй de plusieurs
non-existences est bien sыr lui-mкme inexistant. Donc les responsables
d'une grande organisation qui court-circuitent les responsables de leurs
petites organisations internes ?uvrent en direction de la non-existence.
C'est vraiment trиs simple.
Pour rйduire la taille d'une organisation, tout ce qu'il suffit de
faire c'est de courtcircuiter les sous-groupes et de diriger uniquement
les individus ; et l'org s'effondrera ou vivotera а la limite de
l'effondrement ; QUELQUE BRILL ANT QUE PUISSE КTRE SON DIRIGEANT, QUEL QUE
SOIT L'ACHARNEMENT QU'IL MET AU TRAVAIL, QUELLE QUE SOIT L'INTELLIGENCE DE
SON PER SONNEL OU QUELLE QUE SOIT L A QUALITЙ DU PRODUIT, violer la loi
exposйe au deuxiиme paragraphe rйsultera en dйcadence.
C'est fantastique, non ?
Tout ce qu'il faut faire pour faire croоtre une organisation, c'est
appliquer la loi qui dit qu'une grande organisation est composйe de
groupes. Elle n'est PAS composйe d'individus.
Comme preuve irrйfutable, nous constatons toujours que dans une org
minuscule, chaque personne prйsente porte tous les chapeaux. C'est une
maison de fous pleine d'efforts croisйs individuels. Montrez-moi une org
qui reste petite et je vous montrerai une org oщ chaque membre y porte tous
les chapeaux. Ils ne peuvent pas prendre d'expansion car ils violent la loi
selon laquelle une grande organisation est composйe de groupes.
La Russie, qui hier encore s'йtendait sur le monde, a commencй а
perdre du terrain, et son empire diminue. La Russie ne permettra pas
l'existence d'entreprises. Elle ne dit jamais au responsable de la Gйorgie
: « Fais grimper tes statistiques, mon pote », en lui laissant faire son
travail. Au lieu de cela, elle gouverne le Gйorgien individuellement au
moyen d'espions, de police secrиte et mкme de l'impфt sur le revenu, et
elle est plus а mкme de descendre le responsable de la Gйorgie si ses
statistiques grimpent effectivement, car il serait alors considйrй par un
gouvernement central paranoпaque comme suffisamment capable pour кtre une
menace. La Russie a autrefois gouvernй par l'intermйdiaire de cellules et
l'a fait tant qu'elle prenait de l'expansion. Maintenant, elle a l'impфt
sur le revenu ! La Russie a pris de l'expansion en dйpit d'un mauvais
management, du simple fait qu'elle йtait composйe de cellules et de
collectivitйs. Mais elle est allйe trop loin, et elle a effacй totalement
l'individu ; alors bien qu'elle se dйveloppe, elle meurt de faim. Ses
groupes se consacraient principalement а la politique, non а la
production, ce qui est de toute faзon une faiblesse des gouvernements. Mais
le groupe de base est composй d'individus. (Pour l'amour du ciel, n'en
dites rien а la Russie, car nous ne souhaitons pas qu'elle s'йtende.
Diteslui qu'elle doit gouverner ses individus individuellement, et elle va
disparaоtre ! Vous pouvez le dire aux Йtats-Unis, si vous voulez, mais
seulement parce qu'aucun prйsident n'a jamais fait attention а quoi que ce
soit а part son sondage de popularitй, et qu'avec une carriиre de quatre
ans seulement, il est peu probable qu'il le fasse. Aux Йtats-Unis, le
gouvernement lui-mкme s'йvanouit rйguliиrement, et seules les entreprises,
avec beaucoup d'ingйrence, assurent la marche de la civilisation.)
Le pauvre vieil empire anglais fut grand aussi longtemps que l'Inde
fut dirigйe par la Compagnie des Indes orientales, etc. Ses colonies et ses
dominions se portaient bien jusqu'au moment oщ le gouvernement а
Westminster et Whitehall se mit а diriger les indigиnes individuellement,
court-circuitant les colonies dominйes par les compagnies. « L'empire »
commenзa dиs lors а faire faillite parce que зa n'avait jamais йtй un
empire politique, mais un empire commercial. Il йchoua uniformйment en tant
qu'empire politique jusqu'а ce qu'il se mette, il y a 350 ans, а mandater
des compagnies pour diriger et gouverner les pays йtrangers. Il devint
alors un « empire ». Quand il commenзa а court-circuiter les dirigeants de
ses compagnies et qu'il installa des gouverneurs dominйs par la Couronne,
puis qu'il les court-circuita а leur tour, il cessa d'кtre un Empire
anglais, et il semble aujourd'hui que bientфt il n'y aura mкme plus
d'Angleterre. Elle n'a mкme pas pu dominer une seule colonie dиs l'instant
oщ elle s'est mise а gouverner les habitants des colonies individuellement
en courtcircuitant les compagnies coloniales.
Vous pouvez utiliser le mкme argument qu'ils utilisent eux. Que « se
concentrer seulement sur les groupes, c'est l'enfer pour l'individu ». Marx
a utilisй ce slogan. Eh bien, ce n'est pas vrai. Quand vous arrivez а un
trop grand groupe, l'individu qui en fait partie, supportant toute la
pression de l'йtat, souffre. Mais le contraire est vrai : « Si l'on se
concentre seulement sur les groupes, l'individu est protйgй et il prospиre.
»
Nous en venons maintenant au problиme philosophique de cette loi : «
grand », c'est combien ? « petit », c'est combien ?
Curieusement il est facile de rйpondre а cela, а la diffйrence de la
plupart des йnigmes philosophiques. Il vous faut avoir la rйponse а « de
quelle taille devrait кtre un groupe pour que les individus qui en font
partie soient dirigйs efficacement, sans oppression, dans le but de mener
la tвche а bien ? » Cela pose la question et y rйpond. La taille correcte
d'un groupe est celle qui fait que les individus qui le composent ne sont
pas rendus trop petits par la trop grande taille du groupe. C'est une
question de proportions. Le gouvernement de l'Angleterre ! et l'Anglais
pris individuellement ne sont pas d'un ordre de grandeur comparable. Que
diable peut faire Joe Cockney, citoyen, contre le gouvernement d'Angleterre
! Rien ! Donc Joe Cockney s'йcroule. Vous ne pouvez pas avoir une ligne de
communication entre un moteur d'un milliard de chevaux et une sauterelle !
Quelque chose va exploser, et ce n'est certainement pas le moteur d'un
milliard de chevaux. C'est la sauterelle. Par consйquent, lorsque l'unitй
de management est trop grande, l'individu (malgrй toutes les lois de
protection du monde) devient apathique, il n'arrive pas а travailler ou il
ne se considиre pas suffisamment important pour qu'on se soucie de lui.
Quelle est donc la taille idйale d'un groupe de base ?
UN GROUPE EST DE LA BONNE TAILLE LORSQUE LES INDIVIDUS QUI LE
COMPOSENT PEUVENT FACILEMENT APPROCHER LE DIRIGEANT DE CE GROUPE DE FAЗON
DЙCONTRACTЙE ET AMICALE ET PEUVENT КTRE CERTAINS QU'IL SAIT CE QU'ILS FONT,
POURQUOI, ET S'ILS SONT EN TRAIN DE LE FAIRE.
L'individu dans un tel groupe n'est pas opprimй. Son charme compte. Il
se sent capable de discuter avec ce dirigeant. Le cadre (avec un adjoint а
ses cфtйs) se sent capable de faire face au reste du groupe. Sa propre
personnalitй a de la valeur.
La seule raison pour laquelle vous avez des grиves et des syndicats
est que cette loi de groupe a йtй violйe ; trop d'individus dans le groupe
pour qu'ils puissent connaоtre intimement leur dirigeant de maniиre amicale
et coopйrative.
Et Marx, ce n'est rien d'autre que cela. Marx est en fait une
protestation contre un trop grand groupe qui a йtй rйsolue par la crйation
d'un йtat protecteur (un groupe dont la grandeur est йcrasante) qui vient «
au secours » de l'individu ! Par consйquent, le communisme est un beau
gвchis. Car en crйant un groupe йtatique, on submerge l'individu, et pour
sыr la seule critique qu'un communiste tolйrera sur le communisme, c'est
qu'il a une trop grande « bureaucratie », ce qui revient а dire que le
gouvernement est trop important pour qu'un individu puisse y faire face. Le
communisme va mкme plus loin. Il abolit totalement l'individu ! Il l'oblige
а кtre un groupe. C'est trиs mauvais car les individus sont les composants
du petit groupe. Donc Marx n'a ni reconnu ni rйsolu le problиme fondamental
du gouvernement. Il ne connaissait pas les deux lois ci-dessus relatives
aux organisations et aux groupes, et ainsi le communisme, censй rйsoudre
l'oppression individuelle, est la forme de gouvernement la plus oppressive
pour l'individu sur cette planиte.
Combien d'individus peuvent efficacement composer un groupe ?
Cela dйpend de l'aptitude du dirigeant а mener les hommes sur le plan
individuel. C'est variable. Mais des hommes ou des femmes capables d'en
diriger un grand nombre sont trиs, trиs rares. Nous optons donc pour une
rйponse sыre.
Une rйponse relativement sыre est six, c'est-а-dire le dirigeant du
groupe plus cinq individus, dont un est son adjoint.
Ceci est dйterminй par la rйponse а cette question :
Avec combien de subordonnйs кtes-vous disposй а collaborer ? Cinq
autres, c'est а peu prиs la limite а laquelle vous l'йtendriez. Avec deux,
ce serait trop confortable, voire trop ennuyeux. Mais vous pouvez l'йtendre
jusqu'а cinq.
De cette faзon, nous pourrions dйvelopper une org composйe de groupes
de six personnes - un dirigeant, un adjoint, et quatre autres - soit six au
maximum dans chaque groupe.
Et vous avez maintenant la taille des plus grands blocs йdificateurs
nйcessaires pour faire une grande org : six personnes dans chaque.
Si nous « pyramidons » ceci, nous avons (chacun йtant un maximum) :
Cinq membres du personnel et leur responsable par unitй ;
Cinq unitйs et le cadre responsable de section dans une section ;
Cinq sections plus le directeur de dйpartement dans un dйpartement ;
Trois dйpartements plus le secrйtaire, un adjoint et un communicateur
dans une division ;
Quatre divisions dans une partie avec le secrйtaire gйnйral de l'org,
un adjoint et un secrйtaire particulier ;
Trois divisions et le secrйtaire gйnйral de HCO, plus son adjoint et
un secrйtaire particulier dans la partie HCO.
Ou, dans le cas d'une division de la direction au complet :
Quatre communicateurs du secrйtaire gйnйral dans un bureau pour le
secrйtaire gйnйral de l'org et un secrйtaire particulier ;
Trois communicateurs du secrйtaire gйnйral dans un bureau pour le
secrйtaire gйnйral du HCO et son secrйtaire particulier.
Mais, en cas d'expansion, nous construisons vers le bas par groupes de
six, excйdant rarement cinq et un cadre.
Vous voyez donc qu'au moment oщ le secrйtaire gйnйral du HCO se met а
s'occuper du responsable des adresses, le saut est trop grand car il place
le responsable des adresses en face de l'йquivalent de la totalitй des
cadres des unitйs et des sections de HCO ! Cela rend son groupe trop grand.
Cela le rend trop petit (n'en йtant qu'une si petite partie). Il s'йnerve,
se sent opprimй, а tendance а grogner parce qu'il est submergй ; son groupe
est trop grand, par consйquent il est trop petit. C'est aussi simple que
зa.
Tant qu'un cadre ne s'occupe que de deux, trois, quatre ou cinq
personnes, il peut s'occuper de son travail car elles le connaissent. Les
gens au-dessous de lui peuvent s'occuper de leurs sous-groupes aussi
longtemps qu'ils n'entrent en contact qu'avec deux, trois, quatre, cinq
personnes, plus eux-mкmes.
Par exemple, aussi longtemps qu'il n'y aura que cinq orgs
continentales, les communicateurs des secrйtaires gйnйraux se sentiront а
l'aise, а condition que les orgs continentales n'aient chacune que deux,
trois, quatre ou cinq orgs au-dessous d'elles et que celles-ci aient а leur
tour des communicateurs de secrйtaire gйnйral.
Donc, une bonne organisation pour prendre de l'expansion s'йdifie avec
des structures de six au maximum : cinq plus un cadre. Il peut s'agir de
cinq groupes
Partout oщ cela est transgressй, l'organisation (qu'il s'agisse d'une
nation, d'une entreprise ou de nous) s'amenuisera. Lа oщ c'est respectй,
l'organisation prendra de l'ampleur.
Je vous prйviens que des groupes de cinq plus un cadre, c'est beaucoup
de travail, et mкme parfois de la tension, mais c'est possible. Six ou sept
plus un cadre, c'est beaucoup trop. Et l'Йtat contre Jean Dupont c'est une
dйbвcle complиte, car Jean n'est peut-кtre que le 1/70 000 000e de la
taille de l'Йtat !
Donc ne court-circuitez jamais. Tout а fait indйpendamment du vrai
mйcanisme de la formule de Danger, oщ court-circuiter rйsulte en Non-
existence, c'est l'enfer pour le cadre et pour tous les membres de
l'organisation de subir une transgression continuelle de la taille maximale
du groupe.
Si un cadre se sent surchargй de travail, alors qu'on a remйdiй au dev-
t et qu'on l'a pris en main, alors ce cadre a au-dessous de lui des
transgressions de la taille des groupes et il court-circuite un certain
point au-dessous de lui qui devrait avoir un cadre, qui est lui-mкme au-
dessus d'un groupe. Le cadre surchargй essaye de s'occuper directement de
plus des cinq autres personnes (cinq membres du personnel ou cinq cadres de
groupes).
C'est comme des boоtes dans des boоtes dans des boоtes. Dans ce cas,
six boоtes au plus tiennent а l'aise.
Si un dйpartement compte huit sections sous son directeur, alors nous
devons grouper les sections en donnant au directeur deux personnes qui
contrфlent chacune quatre sections. C'est un directeur trиs а l'aise, car
il a un groupe de deux, plus luimкme. Il peut se prйlasser. Mais ses
assistants vont suer. Alors, ajoutez un assistant et divisez les sections
du dйpartement en trois groupes de trois, trois et deux, et vous aurez
ainsi un dйpartement plus efficace.
Voilа la faзon de jongler pour йviter aux cadres d'кtre surchargйs et
aux individus d'кtre submergйs.
Si vous voulez augmenter l'efficacitй d'un groupe de cinq plus le
cadre, faites toujours de l'un des cinq un adjoint, lйgиrement au-dessus
des quatre autres. Les quatre peuvent alors approcher l'adjoint pour voir
s'ils devraient approcher le cadre а propos des questions avec lesquelles
ils se sentent mal а l'aise. Cela ajoute un gradient.
Il y a diffйrentes maniиres de jongler avec cela. Un cadre avec sept
sections peut en garder trois pour lui et en donner quatre а un adjoint,
etc. Il y a beaucoup de faзons de le faire, mais si vous le pouvez, restez
simplement а « un plus cinq » ou en dessous. Le supйrieur du cadre d'un
groupe n'est pas comptй comme membre du groupe.
Ici et lа, nous transgressons cela. Une commission d'enquкte est moins
acceptable qu'une audience, car une personne fait face а plus de gens. Les
jugements
Voilа donc les lois qui sont а la base de l'organisation.
Mais vous pouvez avoir tout cela sur un organigramme, et ne pas le
mettre en pratique, et vous effondrer. Si un secrйtaire gйnйral approche
quinze membres du personnel, sans passer par leur cadre, cela peut dйmolir
l'endroit, car les membres du personnel se retrouvent en apathie, les
secrйtaires se retrouvent а Non-existence et vlan ! plus d'org.
Ainsi, tout а fait indйpendamment de la condition de danger, les
transgressions а l'encontre de l'organisation adйquate du groupe mettront
une organisation quelconque, une planиte, un Йtat ou une org dans le
pйtrin.
Voici ce qui est sous-jacent au dйclin et а la chute des civilisations
: l'Йtat se met а gouverner l'individu !
Une organisation est composйe de groupes, non d'individus. Et cette
vйritй respectйe et pratiquйe dans la chair comme sur le papier amиnera une
civilisation heureuse, une nation heureuse et une org florissante.
RЙSUMЙ
UNE GRANDE ORGANISATION EST COMPOSЙE DE GROUPES, UNE PETITE EST
COMPOSЙE D'INDIVIDUS.
La principale diffйrence entre l'Ouest opulent et l'Est affamй, c'est
que l'Ouest permet encore aux entreprises d'exister. Cela signifie dans une
certaine mesure que les nations occidentales sont composйes de groupes,
donc elles rйussissent encore quelque peu.
UN GROUPE EST DE LA BONNE TAILLE LORSQUE LES INDIVIDUS QUI LE
COMPOSENT PEUVENT FACILEMENT APPROCHER LE DIRIGEANT DE CE GROUPE DE FAЗON
AMICALE ET PEUVENT КTRE CERTAINS QU'IL SAIT CE QU'ILS FONT, POURQUOI, ET
S'ILS SONT EN TRAIN DE LE FAIRE.
Un groupe qui dйpasse cinq personnes plus leur cadre tend а кtre trop
grand.
Les cinq personnes subordonnйes а un cadre peuvent, bien sыr, кtre
cadres de groupe. Et les cinq personnes au-dessous de chacun de ces cadres
peuvent кtre cadres de groupes.
Si les choses ne sont pas organisйes ainsi, l'individu est йcrasй, le
cadre est йcrasй sous la surcharge de travail, et ses subordonnйs sont
submergйs.
Court-circuiter un cadre, outre le fait de le mettre en danger,
submerge les membres de son groupe, fait qu'ils en font moins, leur donne
le sentiment d'кtre attaquйs et amoindrit la sensation qu'ils ont de leur
propre pouvoir.
Avec tout le dev-t sous contrфle, un cadre sera dйbordй s'il est au-
dessus de plus de cinq subordonnйs.
La raison principale pour laquelle les orgs restent petites tient а ce
qu'elles ne mettent pas en pratique ce qui est sur leur organigramme, aussi
fantaisiste soit-il, mais qu'elles court-circuitent ou ne font pas vraiment
attention aux lignes de commandement, et en pratique, ces orgs ne sont
constituйes que d'un ou deux groupes surdimensionnйs, ce qui a pour
rйsultat qu'ils restent petits, et qu'ils sont surchargйs de travail et
aussi sous-payйs, car leur systиme, dans les faits, est inefficace.
La morale, c'est qu'il faut pratiquer les regroupements adйquats, tels
qu'ils sont dйfinis dans le modиle de l'org, ne jamais court-circuiter, et
ainsi prendre de l'expan-sion et avoir un personnel heureux.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 MARS 1971 PUBLICATION III
REPOLYCOPIER
CDT/D.G.
SECRЙTAIRES GЙNЙRAUX
TOUTES LES ORGS DE
L'ORGANISATION MARITIME
ET DE SCIENTOLOGIE
MISSIONS
INSPECTIONS DU COMMANDANT/DIRECTEUR
(Йcrite а l'origine comme Ordre de Flag 2773 le 12 mars 1971. Publiйe
comme HCO PL le 18 aoыt 1981.)
Pour servir les objectifs d'un commandant ou directeur gйnйral, il est
vital que le Cdt/ D.G. fasse des inspections quotidiennes de son org.
Celles-ci ne sont pas juste des inspections de propretй. Elles
englobent des observations gйnйrales sur l'йtablissement et la production.
Chaque petite faille est inspectйe pour voir si les choses sont comme
elles devraient кtre.
Les membres du staff, leurs activitйs, ou leur absence dans les zones
assignйes sont notйs.
D'habitude, un porte-bloc est utilisй pour prendre des notes,
positives ou nйgatives, sur les choses observйes.
Garder ces notes quotidiennes classйes par date dans un dossier donne
alors une comparaison sur une pйriode de temps et rйpond aux questions : «
Est-ce que nous progressons ou rйgressons ? » « Est-ce que les projets
ordonnйs sont en train d'кtre exйcutйs ? » « Est-ce que nous produisons ? »
« Est-ce qu'il y a du danger avec la sйcuritй non en place ? »
Par politesse, prenez le responsable de la zone dans laquelle vous
entrez pour qu'il entende toutes les remarques faites а son staff. On le
quitte en sortant de la zone. Si l'on ne trouve pas le responsable, on le
note et on inspecte de toute faзon.
Gйnйralement on interroge les rйceptionnistes de l'org sur leurs
connaissances de l'acheminement et sur leurs fonctions pour se faire une
idйe de leur compйtence.
L'inspection journaliиre est faite sans formalitйs. On peut avoir une
inspection formelle chaque semaine ou chaque mois.
L'inspection journaliиre est un effort pour voir la scиne telle
qu'elle est rйellement quand on n'est pas lа, plutфt que de la changer par
excиs de formalitй.
Les inspections sont faites а des heures diffйrentes, non pas а des
heures programmйes.
Les inspections quotidiennes sont un facteur de moral dans la mesure
oщ elles montrent que quelqu'un est intйressй et donne un accusй de
rйception, exprimй ou pas. Elles rendent le travail des membres du
personnel plus valable а leurs yeux. Ils rйalisent rarement que leur
travail a rйellement de la valeur.
Des chapeaux non portйs de faзon йvidente, des menaces de dйgвts sur
le matйriel dues а la nйgligence, l'ordre et l'activitй en gйnйral, l'йtat
des lignes, les confusions, le manque d'йcriteaux, de mauvais йcriteaux,
tous ces points et beaucoup d'autres sont observйs.
C'est seulement de cette maniиre, par l'inspection, que le Cdt/ D.G.
reste informй et que le personnel sait qu'il y a lа un cadre.
L'inspection du Cdt/ D.G. est vraiment irremplaзable.
Une enquкte faite par les LRH Comms a montrй que la chose la plus
difficile а faire faire а un cadre йtait d'inspecter sa propre zone. Ainsi,
un Cdt/ D.G. ne peut pas s'attendre а ce que les cadres lui rapportent
invariablement et de faзon sыre l'йtat rйel de leurs zones. Que le cadre
inspecte ou non, le Cdt/ D.G. devrait quand mкme inspecter.
C'est un fait que lorsqu'un Cdt/ D.G. ne fait pas d'inspections
quotidiennes, il n'est pas en train de faire sienne l'organisation.
Un Cdt/D.G. qui est trиs qualifiй, tel que OEC classe V I ou mieux,
FEBC classe IX, et qui est йgalement superviseur de cours peut aussi faire
un autre type d'action en plus de son inspection. (Зa ne remplace pas les
inspections quotidiennes sans formalitйs.) Il peut prendre un poste bloquй
ou dйfectueux pendant quatre ou cinq heures et voir pourquoi il y a de la
pagaille. Il y a souvent une situation impossible
- par exemple, une contre-politique illйgale disant qu'un йtudiant
doit d'abord recevoir une vйrification йtoile sur quelque chose avant de
vйrifier un autre dessus, ce qui rend toutes les vйrifications entre
jumeaux impossibles - et il peut dйbloquer la ligne en corrigeant ce qu'il
trouve. Quarante-huit heures а un poste ou dans une zone complиtement
bouchйe est l'extrкme. Cependant, c'est rentable.
Il y a donc deux types diffйrents d'actions que fait un Cdt/ D.G.
L'une d'elles est l'inspection quotidienne pure et simple.
Les deux sont nйcessaires. L'inspection quotidienne est obligatoire.
Un Cdt/ D.G. qui ne regarde jamais, qui donne juste des ordres, qui
opиre seulement d'aprиs des rapports, qui n'a pas de stats disponibles, ne
commande pas totalement ses troupes et court un risque.
Il ne peut maintenir sa propre confrontation et кtre au courant de ce
qui se passe que s'il fait une inspection quotidienne.
L. RON HUBBARD
Fondateur
LA SЙRIE SUR LE
SAVOIR-FAIRE
ADMINISTRATIF
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 OCTOBRE 1966 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX
DE CADRE
N° 1 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
CADRES ET ORGANES DIRIGEANTS ERREURS ET SOLUTIONS
Toute personne occupant un poste de cadre doit кtre en possession
d'informa-tions sur son poste, ainsi que sur les fonctions de
l'organisation ou de l'unitй qu'elle dirige. Sinon, elle devient effet du
poste et de l'organisation et commence а produire des ordres irrйels et des
situations qui feront baisser les statistiques tout autour d'elle.
En principe toute personne responsable de quelque chose devrait
connaоtre les rouages et les fonctions de chaque unitй, objet ou action
dont elle est responsable. Dans le cas contraire, elle devrait faire
attention et consulter ses subordonnйs avant de donner un ordre, pour
s'assurer qu'il peut кtre exйcutй, qu'il est nйcessaire et qu'il correspond
а ce qui se fait et qui marche.
Toute personne йtudiant un poste de cadre et qui, de plus, tient ce
poste, devrait passer le plus clair de son temps en йtude et ne devrait
donner AUCUN ordre et ne donner son approbation а AUCUN ordre tant qu'il
n'a pas abordй la question avec ceux qui sont concernйs par cet ordre.
А mesure qu'il apprend а connaоtre son poste, au bout de quelques mois
ou de quelques annйes, il peut commencer а donner des ordres sans avoir а
consulter d'abord ceux qui sont concernйs par ces ordres.
De cette maniиre, un cadre qui n'est pas encore bien formй ou qui n'a
pas d'expй-rience peut maintenir les choses en route pendant qu'il йtudie
son poste et tout ce que зa comprend en dessous de lui.
Un cadre ne peut s'estimer entiиrement compйtent ou au courant tant
qu'il n'a pas йtudiй tout ce qui a йtй йcrit, tous les ordres et la
politique publiйs concernant son poste ou tout poste qui lui est subordonnй
et tant qu'il ne peut faire fonctionner toutes les machines ou effectuer
toute opйration ayant lieu dans les unitйs dont il est responsable.
Tant qu'il n'en est pas lа, il a intйrкt а s'en tenir а la rиgle selon
laquelle il vaut mieux consulter les personnes concernйes avant de donner
un ordre.
Toutefois, ce faisant, il ne doit pas pour autant se limiter а des
ordres qui feront plaisir ou а des ordres tendant а dйmolir les structures
en place, simplement pour rйduire le travail ou le nombre d'heures de
travail, ou pour augmenter la paye.
Bien des gens йchouent en tant que cadre pour la seule raison :
a.
Qu'ils ne procиdent pas comme il est indiquй ci-dessus aprиs avoir
obtenu un nouvel emploi ou une promotion, ou
b.
Qu'ils n'arrivent pas а maintenir et а maоtriser les activitйs dont la
charge leur est confiйe, ou
c.
Qu'ils utilisent leur position а la seule fin de se rendre populaire,
ou
d.
Qu'ils constituent une clique dans le seul but de se dйfendre contre
la populace.
Une personne sans expйrience ou йtude prйalable doit faire preuve de
beaucoup de bon sens pour rйussir а un nouveau poste de cadre, mais si elle
suit le conseil ci-dessus, elle peut rйussir et maintenir les statistiques
et mкme les faire monter.
LES ORGANES DIRIGEANTS
Tout conseil, comitй ou conseil d'administration ne se trouve bloquй
que pour l'une des trois raisons suivantes :
A. Il est inactif ;
B. Il cherche а rйsoudre un problиme qui n'est pas le vrai problиme ;
C. Il ne se rend pas compte des arbitraires qui ont йtй introduits et
ne les annule pas.
A) Le conseil, comitй ou conseil d'administration peut кtre inactif
pour plusieurs raisons.
Il peut simplement кtre inactif.
Il peut кtre inactif en tant qu'organe dirigeant alors que chaque
membre sur le plan individuel est trиs occupй а donner des ordres. Cela est
tout а fait fatal, car de tels ordres entreront en conflit avec d'autres
ordres йmanant d'autres membres de l'organe dirigeant qui agissent eux
aussi isolйment. La consйquence en est que l'acti-vitй ainsi dirigйe
recherchera alors des ordres ailleurs pour rйsoudre la confusion d'ordres
contradictoires venant des membres de cet organe dirigeant, et c'est ainsi
que surviennent les mutineries et les rйvolutions et c'est ce qui explique
que certaines activitйs produiront soudain des dictateurs. Utiliser sa
position de membre d'un organe dirigeant comme autoritй qui se suffit а
elle seule, sans constater que c'est l'organe tout entier qui dirige,
entraоnera certainement une mutinerie, une rйvolte et de nouveaux chefs.
Le remиde est bien sыr de ne tolйrer aucun ordre qui n'ait pas reзu,
au cours d'une sйance, l'accord de l'organe dirigeant et, pour chaque ordre
donnй indйpendamment, de faire des remontrances et de l'annuler.
Si cet organe dirigeant est simplement inactif et refuse de devenir
actif, en dйpit de tout, il faut le dissoudre et remettre ses pouvoirs а
une seule personne. Il ne doit pas кtre acceptй qu'un organe dirigeant,
inactif en tant qu'organe, ait des pouvoirs. Par exemple, si un conseil
consultatif est de fait inactif, il doit кtre dissous et ses pouvoirs
redistribuйs а chaque secrйtaire gйnйral. Toutefois, dans ce cas, aucun
pouvoir ne peut empiйter sur un autre. Certains « organes dirigeants »
n'existent que pour se conformer а la loi et n'ont absolument aucun
pouvoir.
B) Rйsoudre un faux problиme signifie qu'on nйglige aussi de localiser
le vrai problиme. Il n'y a rien de pire que des ordres destinйs а rйsoudre
des situations qui ne correspondent pas aux vrais problиmes ou aux
problиmes vitaux d'une activitй.
Quand un organe dirigeant est enlisй, un administrateur bien formй
devrait кtre capable de voir si cet organe travaille sur le vrai problиme
et, si ce n'est pas le cas, de faire porter l'attention de cet organe sur
le vrai problиme qu'il devrait rйsoudre.
Cela pourrait кtre, par exemple, un gouvernement qui chercherait une
solution а de grosses dйpenses, alors qu'il n'a pas de revenus. Le vrai
problиme est l'absence d'argent. Inversement, un gouvernement peut essayer
d'augmenter ses ressources, alors qu'il y a un vrai problиme а cause de
dйpenses complиtement folles. Dans chaque cas, travailler sur le faux
problиme peut mettre un pays complиtement par terre.
Un organe dirigeant peut enfourcher des prйjugйs, au lieu de rйsoudre
les problиmes du moment, ce qui est une autre maniиre de rйsoudre un
problиme qui n'existe pas.
C) Des arbitraires peuvent кtre introduits qui requerront par la
suite, et constamment, des solutions toujours modifiйes qui n'amйlioreront
mкme pas la situation.
Lorsque cela arrive, on doit localiser l'arbitraire qui rend
nйcessaire la solution et le supprimer.
La seule erreur que l'on puisse faire est de considйrer toute rиgle
comme un arbitraire, dйtruisant ainsi la structure. Il faut isoler un
vйritable arbitraire qui occasionne des solutions superflues. Lorsqu'il est
trouvй, il devrait кtre supprimй.
Toutefois, il se peut que l'on aille si loin dans ce sens que cela
devienne irrйel et que cela fiche tout par terre. Par exemple, la paresse
ou la rйticence а confronter peut condamner quelque chose comme йtant un
arbitraire et qui, aprиs son йlimination, provoquera un effondrement. Ce
n'йtait pas alors un arbitraire mais une structure ou une nйcessitй.
Un arbitraire est, par dйfinition, une loi, rиgle ou dйcision
surajoutйe qui ne convient pas ou qui est inutile.
De telles choses peuvent amener un organe dirigeant а sans cesse
combattre une chose aprиs l'autre pendant des annйes, pour finir par
йchouer.
Voici un exemple d'arbitraire qui a causй des solutions sans fin et
qui, pour n'avoir pas йtй supprimй, a dйtruit une nation. « Notre monnaie
ne doit pas circuler au-delа de nos frontiиres. » Cela a йtй
involontairement maintenu en application. Comme la valeur de l'argent
dйpend de l'importance de sa zone de circulation potentielle, la monnaie
est devenue sans valeur et le pays s'est effondrй. Il a fallu
Ainsi, on peut dire qu'un « arbitraire » est quelque chose qui viole
les lois naturelles et qui, maintenu, devient un mensonge imposй. Partout
oщ cela arrive, cela cause des difficultйs sans fin pour les organismes
dirigeants et gouvernementaux.
Voici un autre exemple : « Les syndicats ont le droit de faire grиve.
» Ceci a йtй admis et ne se trouve dans aucune lйgislation car cela
signifie : « Un groupe d'hommes a le droit de causer du tort aux affaires
et а la propriйtй sans que l'on puisse au moins recourir а la justice pour
des dommages subis par l'entreprise. » Les gangsters se livrant au racket
de protection s'arrogent le mкme droit. Cet arbitraire est un mensonge car
personne n'a ce droit. Cela a fait de la France une victime toute dйsignйe
de la Deuxiиme Guerre mondiale, par exemple, car la France n'a vйcu que des
situations de grиve tout au long des annйes trente. C'est vrai, les
syndicats ont amйliorй la paye et les conditions de travail. Mais il
n'existe pas de droit de porter prйjudice а une entreprise dont on dйpend
pour sa subsistance. En introduisant cet arbitraire sans rechercher des
moyens intelligents, le monde occidental s'est offert а l'inflation, а
l'agitation et а la conquкte par des йlйments politiques qui ne respectent
aucune loi.
Ainsi, un arbitraire doit кtre quelque chose de contraire а
l'ordonnancement gйnйral des choses et, mкme si c'est un mensonge, il est
maintenu en place par la loi ou l'ignorance gйnйrale.
Les arbitraires sont en gйnйral introduits par ceux qui ne sont pas
assez intelligents pour obtenir un rйsultat au moyen de mesures sages. Et
а l'opposй, d'autres hommes avisйs peuvent par la suite passer des dizaines
d'annйes et inventer des lйgislations complиtes pour essayer de rйsoudre
les problиmes ainsi crййs.
LES ORGANISATIONS ENLISЙES
Quand une org est enlisйe aprиs une pйriode de succиs, il est presque
toujours vrai qu'un programme ou un ordre antйrieur a йtй abandonnй ou
oubliй.
Il m'a toujours йtй possible de remonter la piste des enlisements а
des ordres non exйcutйs.
Un exemple est l'ordre sur le programme de la division des
qualifications. Ce programme de remise sur pied d'une org а l'extйrieur
йtait prйvu pour amйliorer Qual dans chaque org puis pour mettre en place
la formation du personnel et ensuite pour amйliorer la division de Tech.
Cet ordre a reзu un dйbut d'exйcution mais n'a pas йtй poursuivi et le
redressement amorcй s'interrompit de nouveau. Le remиde йtait de
rйinstaurer le programme initial.
D'ordinaire, on n'a pas besoin de nouveaux programmes, mais plutфt de
faire aboutir les programmes qui n'avaient pas йtй exйcutйs.
Lorsque je remarque une baisse d'activitй, je demande d'abord quel
programme n'a pas йtй exйcutй ou a йtй abandonnй. Je le trouve toujours, et
lorsqu'il est rйinstaurй, les choses repartent а fond. Ensuite, je trouve
qui a laissй tomber ce programme et je rйorganise le personnel avec des
gens qui ne laissent pas tomber les programmes.
Dans cet йchec d'admin, le programme abandonnй est rarement un
programme mineur. Lorsque rйcemment les statistiques sont tombйes а Saint
Hill, j'ai dйcouvert que le programme qui avait йtй abandonnй йtait la
vente du cours d'instruction spйciale de Saint Hill. Il continuait d'кtre
enseignй, mais on n'en parlait jamais. Et pourtant c'est lui, et non pas le
processing sur la puissance, qui йtait le principal soutien de Saint Hill.
Cherchez le programme ou les ordres qui ont йtй abandonnйs ou oubliйs.
Il se peut que vous trouviez que celui qui a йtй abandonnй est tellement
йnorme que rien ne pourrait le remplacer. Dans bien des orgs, le programme
abandonnй йtait le programme original : mettre une org lа ! Bien sыr, aucun
autre ordre ne remettra l'org en marche, car elle n'a pas йtй mise lа en
premier lieu. Et les gens pensent qu'ils font marcher une org alors qu'ils
n'ont pas fini d'en mettre une lа pour qu'on la fasse marcher. C'est
souvent aussi simple que cela.
LE DEV-T
Un administrateur (tout cadre) qui ne connaоt pas et ne fait pas
appliquer la politique administrative sur le dev-t est sйrieusement en
train de laisser tomber l'org. Il ne s'agit pas simplement de son bureau ou
de sa corbeille а courrier. C'est le fait que les faiseurs de dev-t gкnent
aussi le reste du staff, s'ils se mettent dans ses jambes.
Une corbeille « entrйe » surchargйe montre toujours qu'un cadre ne
fait pas appliquer la politique administrative sur le dev-t. Toute l'org
va s'affaisser si les cadres ne la font pas appliquer.
А QUI LE CHAPEAU ?
Une fois que vous avez maоtrisй le dev-t, le courrier dans votre
corbeille diminue, mais vous pouvez encore vous trouver surchargй de
travail а cause d'un autre facteur, le fait de porter а votre insu les
chapeaux des autres.
Je cherche toujours une fois par mois environ quels sont les chapeaux
que je suis en train de porter en plus du mien.
Si je dйcouvre que je porte des chapeaux qui ne sont pas les miens, je
cherche oщ et par qui ces chapeaux devraient кtre portйs.
Si je m'aperзois que les gens dont je porte les chapeaux ont des
supйrieurs qui sont en dessous de moi, mais au-dessus d'eux, j'examine
alors la zone de travail de ces supйrieurs.
Je trouve toujours une des deux choses suivantes :
a.
Les supйrieurs ne sont pas du tout actifs ;
b.
Les supйrieurs sont en train de faire autre chose que leur chapeau.
Concernant le personnel dont je porte le chapeau, je dйcouvre
d'ordinaire qu'ils font autre chose, qu'ils ne sont pas simplement
inactifs.
J'examine alors les statistiques concernйes. Ainsi que tout cфtй
financier.
Je peux alors remettre la zone en ordre en rйorganisant.
Comme les supйrieurs sont en train d'кtre court-circuitйs, je dois
leur assigner une condition de danger et appliquer la formule de danger
(action d'йthique vitale).
Je fais monter les statistiques et je fais marcher les choses, dans
cette zone, puis je fais en sorte que les chapeaux soient portйs.
C'est seulement de cette maniиre qu'un cadre peut porter ses propres
chapeaux et faire son propre travail.
Aussi, si vous кtes en train de former un cadre ou si vous cherchez а
faire fonctionner un organe, conseil ou comitй dirigeant, ou si vous
essayez de faire se rйtablir une org, vous pouvez utiliser ces quelques
йlйments de savoir-faire.
Ce sont des donnйes maоtresses, vitales qui, correctement utilisйes,
peuvent faire fonctionner des orgs en dйpit du manque de formation des
cadres ou mкme d'organes dirigeants trиs йtranges.
Utilisez simplement les donnйes ci-dessus et comme par magie ! tout
s'arrangera.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 OCTOBRE 1966 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX
DE CADRES
N° 2 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
ACTIONS DES CADRES POUR RЙSOUDRE LES SITUATIONS DЙSASTREUSES
Le cadre supйrieur qui dйcouvre une situation pouvant кtre dйsastreuse
pour l'org doit exйcuter trois йtapes.
Les actions du cadre sont les suivantes :
1.
Йmettre des ordres sous la forme d'une directive qui remйdiera ou
prйviendra instantanйment le dйsastre et qui restera en vigueur jusqu'а ce
que toutes les donnйes soient recueillies. Cela s'appelle une directive
urgente ;
2.
Nommer un conseil d'investigation pour йtudier l'affaire, avec l'ordre
d'enquкter а fond et de formuler ses conclusions sous forme d'une directive
ou de points de politique administrative а adopter et publier ;
3.
Accepter ou modifier les conclusions du conseil avec l'ordre de
remplacer la directive urgente йmise au point 1 ci-dessus. Cela s'appelle
la directive ou politique administrative finale.
LA DIRECTIVE URGENTE
Faire 1 : йmettre un ordre de grande portйe pour rйsoudre la
situation. C'est vital car il n'y a pas le temps de rassembler tous les
faits. L'ordre peut кtre juste ou injuste, correct ou incorrect, mais au
moins il fait quelque chose pour arrкter une situation qui se dйtйriore.
Cette directive urgente peut, toutefois, кtre en fait loin du compte ;
mais elle ne restera en vigueur que jusqu'а son remplacement par des ordres
fondйs sur toutes les informations rassemblйes а tкte reposйe.
Les dictatures ont un certain succиs comme l'a prouvй le passй et
elles ne gouvernent que par directives d'urgences. Ainsi, le systиme n'est
pas complиtement mauvais. Toutefois, qu'une telle directive reste une loi а
jamais est visiblement mauvais car elle est totalement arbitraire et risque
de finir dans les jambes de quelqu'un. Mais ne pas en publier une parce que
l'on a peu de donnйes revient а courir au-devant du dйsastre.
Convoquez alors un conseil d'investigation composй de membres
impartiaux qui enquкteront а fond.
Ordonnez-leur de remettre leurs conclusions sous forme de loi qui
puisse кtre publiйe exactement comme ils l'ont йcrite.
L'ennui avec de tels conseils est qu'ils font souvent des «
recommandations » d'une faзon incohйrente ; et comme ils n'йcrivent pas
rйellement une loi, ils tendent а nйgliger des choses.
Les dйmocraties ont l'horrible habitude de se contenter de nommer des
comitйs d'investigations sans publier de directive urgente en premier lieu.
Cela laisse un vide dans la direction et fait courir а la catastrophe. De
tels organismes peuvent prendre trиs longtemps а apporter leurs
conclusions. Laisser un abus se poursuivre pendant que l'enquкte est en
cours est une grande faiblesse.
LA DIRECTIVE FINALE
Lorsque l'autoritй de convocation a les conclusions du conseil en
main, elle йtudie le compte rendu des dйbats et les conclusions pour кtre
certaine que ces derniиres rйparent complиtement le dйsastre et empкchent
de futurs dйsastres de cette nature.
Si elle est satisfaite sur ce point (que les conclusions sont
correctes), elle doit alors s'assurer qu'elles ne violent pas de faзon
importante le systиme de management а flux rapide et qu'elles conviennent
tout autant que la directive urgente pour arrкter le dйsastre. Si c'est
ainsi, le cadre envoie les conclusions sur les filiиres habituelles avec
tous les documents nйcessaires pour les convertir en loi. Tant que la loi
n'est pas en vigueur, la directive urgente reste valide.
S'il n'est pas satisfait ou sыr que les conclusions conviennent, il
peut convoquer un autre conseil pour faire un meilleur travail. Si c'est le
cas, la directive urgente reste en vigueur.
Les conclusions deviennent seulement une loi lorsque :
a.
L'autoritй de convocation les a approuvйes telles quelles ou avec ses
modifications personnelles ou celles d'un autre conseil ;
b.
Les conclusions ont suivi toutes les йtapes nйcessaires pour devenir
une loi ;
c.
Les conclusions sont finalement la loi.
Alors la directive urgente est annulйe. Elle doit кtre annulйe lorsque
les conclusions deviennent une loi et ne peut demeurer un arbitraire
possible.
Les actions qui prйcиdent reprйsentent une bonne administration.
Certains organismes de direction n'utilisent que des directives
d'urgence.
Certains n'utilisent que des comitйs, des conseils ou des sйnats.
Utiliser moins que les trois а la fois en prйsence d'une situation
dйsastreuse, c'est faire preuve d'une administration mйdiocre.
Exemple : Le revenu chute d'un coup. 1) Publiez une directive urgente
calculйe pour faire monter en flиche le revenu. 2) Convoquez un conseil
pour trouver pourquoi le revenu a chutй, dйcouvrez les actions qui ont йtй
abandonnйes et dйterminez comment les remettre en place. 3) Remplacez la
directive urgente par les conclusions.
Lorsqu'il s'agit de politique administrative, le cheminement est plus
long йtant donnй que plus de personnes doivent l'approuver. Mais les
directives aussi font loi. Donc, on ne devrait pas publier une directive
face а un dйsastre et se contenter d'espйrer. On doit faire les trois
йtapes ci-dessus.
Par dйsastre, on entend une conjoncture ou une situation qui entrave
le fonctionnement de l'org ou d'une partie de l'org et qui peut avoir un
effet fвcheux sur elle. Un revenu bas est un risque grave qui peut
entraоner un dйsastre. Des dйpenses importantes, continuelles, peuvent
entraоner un dйsastre. N'importe quelle statistique globale de division qui
descend et reste basse est un signe avant-coureur de dйsastre. Et cela doit
кtre rйsolu avec les trois йtapes ci-dessus. Et si la forme et les
fonctions de l'org ont йtй dйformйes par une directive urgente, elles ne
vont pas rester ainsi а jamais.
Il est а remarquer que lorsque les statistiques changent tout а coup
et chutent, cela signifie que quelque chose a йtй abandonnй ou qu'un ordre
arbitraire a йtй donnй. La montйe des stats en flиche indique aussi qu'un
changement s'est produit et cela peut devenir un grand dйsastre de ne pas
trouver ce qui йtait si bien. Par consйquent, on peut aussi utiliser les
trois йtapes ci-dessus pour comprendre une soudaine montйe d'une
statistique afin qu'elle se maintienne, plutфt que rester dans le
brouillard. Exemple : les lettres envoyйes montent en flиche а un niveau
record. Publiez une directive urgente : « Aucune personne ou ligne ne peut
кtre changйe dans la division de dissйmination sous risque de commission
d'enquкte. » Puis, convoquez un conseil et trouvez pourquoi et obtenez une
loi а ce sujet. Puis remplacez la directive urgente par la nouvelle
directive qui en rйsulte.
Cela ne change en aucune faзon la nйcessitй de faire approuver une
directive par le communicateur de LRH ou une lettre de politique
administrative par tous les terminaux indiquйs avant de devenir une lettre
de politique administrative.
PERSONNEL
Les йtapes 1, 2 et 3 peuvent aussi кtre utilisйes pour le personnel
lorsque le cadre pense qu'un membre du staff en est la raison. La directive
urgente serait dans ce cas Dans ce cas il y a quatre йtapes :
1.
La directive urgente ;
2.
Le conseil d'investigation ;
3.
Une action d'йthique ou pas d'action d'йthique ;
4.
La directive finale qui soit a) rйintиgre la personne et йnonce les
causes rйelles dans une directive sйparйe indiquant les actions а long
terme pour rйsoudre la situation, ou b) dйsigne une nouvelle personne et
recommande dans une directive sйparйe les actions а long terme pour
rйsoudre la situation.
Les йtapes sont au nombre de quatre parce qu'il y a deux affaires en
jeu : a) la personne et b) la situation. Mкme si la personne йtait en
faute, il doit y avoir autre chose qui ne va pas si une personne est
arrivйe а un poste oщ elle n'avait rien а faire.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 OCTOBRE 1966R PUBLICATION
II RЙVISЙE LE 5 MARS 1968
REPOLYCOPIER
FEUILLE DE CONTRФLE
DU STATUT II DE STAFF
GЙNЙRAL, POUR TOUT LE STAFF
N° 3 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
NOTES DE MISE EN DANGER DE POSTE
Si l'on vous donne des ordres, des instructions, des empкchements ou
des refus de matйriel qui font qu'il vous est difficile ou mкme impossible
de faire monter vos statistiques, ou mкme de faire votre travail, vous
DEVEZ dйposer une note de mise en danger de poste а l'encontre de votre
supйrieur immйdiat.
Si vous кtes sermonnй ou convoquй а une audience pour ne PAS avoir
fait votre travail et pour avoir des statistiques basses et que vous N'AVEZ
PAS dйposй prйcйdemment une note de mise en danger de poste au moment oщ
cela s'est produit, vous n'avez aucune dйfense.
Vous ne devriez pas arriver а une audience en tant que dйfendeur et
dire qu'on vous a empкchй ou dйfendu de faire votre travail. А moins que
vous n'ayez dйposй prйcйdemment une note de mise en danger de poste lorsque
votre travail йtait mis en danger, votre dйclaration NE PEUT PAS КTRE
ACCEPTЙE par l'officier d'audience ou par la commission d'enquкte.
POLITIQUE ADMINISTRATIVE
La majoritй des personnes qui ont des difficultйs avec la politique
administrative ou l'admin en ont simplement parce qu'ils ne la connaissent
pas, ne peuvent l'utiliser ou ne s'en servent pas.
On peut dire а une telle personne n'importe quoi et elle aura tendance
а le considйrer comme un fait.
La politique administrative existe pour accйlйrer les choses et rendre
un travail faisable.
Mais parfois, on a un supйrieur qui dit constamment que ceci ou cela
est « contraire а la politique administrative ».
Alors, vous saurez si ce que vous proposez va ou non а l'encontre de
la politique administrative. Si aucune lettre de politique administrative
ne peut кtre produite, ou si ce que vous proposez n'est PAS contre la
politique administrative mais est toujours refusй, vous devez dйposer une
note de mise en danger de poste.
OЩ LA DЙPOSER
AUPARAVANT ON N'ЙCRIVAIT QU'UN EXEMPLAIRE. CECI EST MAINTENANT
MODIFIЙ.
FAITES UN ORIGINAL ET DEUX COPIES AVEC DU PAPIER CARBONE.
ENVOYEZ UN EXEMPL AIRE А L A PERSONNE CONTRE QUI VOUS L A DЙPOSEZ.
ENVOYEZ DEUX EXEMPL AIRES А L'OFFICIER D'ЙTHIQUE.
L'OFFICIER D'ЙTHIQUE EN CLASSERA UN DANS LE DOSSIER DE LA PER SONNE
NOMMЙE ET L'AUTRE DANS LE DOSSIER DE L A PERSONNE QUI RЙDIGE LA NOTE.
CES EXEMPLAIRES DOIVENT КTRE SOIGNEUSEMENT CONSERVЙS DANS
L'ЙVENTUALITЙ D'UNE COMMISSION D'ENQUКTE OU D'UNE AUDIENCE CAR CE SONT DES
DOCUMENTS DE DЙFENSE NЙCESSAIRES.
CE QU'IL FAUT DЙPOSER
On doit indiquer dans le rapport tous les dйtails, sans ranc?ur ni
impolitesse, y compris la date, l'heure, les lieux et tout tйmoin.
NOTE VEXATOIRE
Quiconque dйposant des notes de mise en danger de poste а l'encontre
de supйrieurs ou d'йgaux ou de subordonnйs, doit кtre capable de les
йtayer.
Nul ne peut кtre soumis а une audience d'йthique ou а une commission
d'enquкte pour une fausse note de mise en danger de poste, а moins qu'elle
ne contienne un faux rapport intentionnel et dйlibйrй qui mette en danger
le travail de quelqu'un d'autre. Mais mкme alors, aucune audience d'йthique
ne peut кtre ordonnйe pour avoir dйposй une note, seulement pour un faux
rapport intentionnel et dйlibйrй.
Donc, si vos faits sont exacts, il n'y a pas le moindre risque а
dйposer une note de mise en danger de poste. Au contraire, il est dangereux
de ne PAS en dйposer une. Car alors on ne possиde AUCUNE dйfense.
Ceci est une occasion pour une note de mise en danger de poste.
Si on se trouve menacй de punition au cas oщ on dйposerait une note de
mise en danger de poste, on doit dйposer dans ce cas une seconde note sur
la menace elle-mкme.
Si une org dans son ensemble semble refuser les notes de mise en
danger de poste ou qu'elle les ignore, on peut en dйposer une auprиs de
Worldwide, simplement en l'envoyant directement а « HCO Ethics Worldwide,
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex ».
RENVOI ARBITRAIRE
Un renvoi effectuй sans suivre la procйdure correcte d'une audience
peut faire l'objet de poursuites devant une cour de chapelain, en division
6. S'il n'existe pas de cour de chapelain dans l'org locale, il en existe
sыrement une dans l'org continentale oщ l'on peut engager de telles
poursuites, lа ou bien а Saint Hill.
NOTES D'ЙTHIQUE PAR DES SUPЙRIEURS
Les supйrieurs que les subordonnйs ont laissй tomber feraient mieux de
dйposer des notes de mise en danger de poste avant de faire appel а un tas
d'actions d'йthique. Les membres du staff agissent rarement de maniиre
dйlibйrйe, ils ne se rendent simplement pas compte. Les notes de supйrieurs
sur les subordonnйs devraient comporter un exemplaire pour le subordonnй en
suivant la voie hiйrarchique et un а l'Йthique.
FAUX RAPPORTS
Lorsque quelqu'un s'aperзoit qu'un faux rapport a йtй йcrit sur lui,
il devrait dйposer une note de mise en danger de poste.
AUDIENCES SUITE А DES NOTES
Une action d'йthique n'est pas nйcessairement entreprise du fait
qu'une note a йtй dйposйe а l'encontre de quelqu'un. Mais, si des notes
trop nombreuses se trouvent dans le dossier d'un membre du staff, on
devrait ordonner une investigation et ce n'est que si le conseil le
recommande qu'une action d'йthique va alors se produire.
Et ne soyez pas timide quand il s'agit de dйposer une note de mise en
danger de poste.
N'acceptez pas d'ordres que vous savez кtre contre la politique
administrative ou du moins impraticables. Dйposez une note de mise en
danger de poste.
Il n'y a pas de grands EUX qui vous accablent. Il y a seulement
l'ignorance de la politique administrative, la mauvaise interprйtation ou
l'interfйrence arbitraire.
Si vous кtes disposй а faire votre travail, alors connaissez-le et
faites-le. Et si vous vous faites mettre а l'йcart de sorte que vous ne
pouvez pas le faire, vous DEVEZ dйposer une note de mise en danger de
poste.
Vous avez le droit de faire votre travail, vous savez.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 3 NOVEMBRE 1966
REPOLYCOPIER
N° 4 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LE LEADERSHIP
Le leadership est l'un des sujets les plus mal compris dans le
rйpertoire de l'homme. Pourtant, il est presque uniquement fondй sur
l'aptitude а donner des ordres et а se faire obйir.
Un ordre ou une directive est nйcessaire pour amener une coordination
des fonctions et des activitйs, car en son absence, il pourrait y avoir
dйsaccord et confusion.
Dans une organisation, il y a plus d'une personne qui remplit une
fonction. Йtant de rang comparable et ayant des buts (chapeaux) diffйrents,
elles pourraient, en l'absence d'un plan, d'un ordre ou d'une directive,
entrer en conflit et en dйsaccord. En consйquence, sans ordres, plans ni
programmes, nous n'avons pas d'organisation. Nous avons un groupe
d'individus. Nous avons vu dans des lettres de politique administrative
antйrieures qu'un groupe seulement composй d'individus ne peut pas
s'accroоtre et restera petit.
Assez bizarrement, un tel groupe sera йgalement malheureux. Il aura
une affinitй faible avec le public et entre chacun de ses membres, et si
vous connaissez le triangle affinitй-rйalitй-communication, vous rйaliserez
que les trois points chutent si l'un des trois descend. La base de la
rйalitй йtant l'accord, vous verrez que les membres d'un groupe d'individus
seront en dйsaccord et auront une rйalitй faible sur ce qu'ils font, sur
quoi proposer ou mкme sur quoi faire.
La plupart des gens confondent la « discipline а bord » et un йquipage
menй durement. En fait, la duretй n'a rien а voir lа-dedans. Le mot correct
est positivitй.
Si un groupe est menй par quelqu'un dont les programmes et les ordres
sont trиs positifs, alors les membres du groupe ont une chance de tomber
d'accord les uns avec les autres et, par consйquent, leur affinitй
s'accroоt et, du mкme coup, leur communication et leur rйalitй.
Donc, si personne n'йmet d'ordre, un groupe restera un groupe
d'individus, en dйsaccord les uns avec les autres, n'accomplira pas grand-
chose et restera petit ou au minimum ne prendra pas d'expansion.
Pierre, d'une position hiйrarchique йgale а celle de Paul, ne peut
donner d'ordre а Paul et vice versa. Donc, aucun ordre n'existe entre eux.
Des dйsaccords occasionnels
Une personne ayant une position supйrieure а la fois а Pierre et а
Paul peut donner un ordre aux deux et cela devient la base d'un accord.
Pierre et Paul n'ont mкme pas besoin d'aimer l'ordre. S'ils le
suivent, ils sont donc « en accord » avec et, йtant d'accord sur ce point,
ils y gagnent de la rйalitй et de la communication.
Mкme des ordres qui manquent de rйflexion, donnйs avec colиre, s'ils
sont йmis et qu'on les fait exйcuter, sont mieux pour un groupe que pas
d'ordres du tout. Mais de tels ordres reprйsentent l'extrйmitй infйrieure
de l'йchelle.
Des ordres positifs, mis а exйcution, donnйs sans mйsйmotion en vue
d'accomplir un rйsultat visible sont une nйcessitй pour un groupe s'il veut
prospйrer et prendre de l'expansion.
Le groupe ne manque pas de « braves gens ». Ce n'est pas ce qui lui
assurera le succиs.
Le groupe ne manque pas de plans. Ce n'est pas ce qui lui assurera le
succиs.
Ce dont il a besoin, ce sont des ordres positifs qui mиnent а une
rйalisation connue. Il peut exister de nombreux obstacles sur la voie de
cette rйalisation mais le groupe fonctionnera.
Nous appelons « leadership » et d'autres termes nйbuleux cette
aptitude а prendre un groupe en main, а le faire prospйrer et prendre de
l'expansion.
Le leadership consiste uniquement, en fin de compte, а donner des
ordres pour exйcuter un programme et а veiller а ce qu'ils soient suivis.
On peut aller plus loin encore en obtenant un accord gйnйral sur le
pourquoi, le comment et le contenu du programme. Mais pour le soutenir, il
doit y avoir des ordres et des directives et l'approbation ou la mise en
application de ceux-ci - sinon, le groupe йclatera tфt ou tard.
Des instructions et des ordres positifs fondйs sur des programmes
positifs amиnent inйvitablement l'expansion.
Кtre avisй, кtre un brave garзon ou кtre aimй n'amиne pas а
l'expansion. Les gens du groupe peuvent кtre de trиs bonne humeur, mais
arrivent-ils а quelque chose en tant que groupe ?
Donc, tout se rйsume а :
Des instructions positives, fondйes sur des programmes connus,
approuvйes ou mises en application amиnent prospйritй et expansion.
L'idйal est d'avoir des programmes avec lesquels le groupe tout entier
ou une majoritй est totalement en accord. Ensuite les faire progresser par
des ordres positifs et en obtenir l'exйcution par l'approbation ou la mise
en application.
Mais, indйpendamment de l'enthousiasme pour un programme, celui-ci
finira par йchouer s'il n'y a pas quelqu'un ou un organisme dirigeant lа
pour йmettre et faire mettre en application des ordres visant а son
exйcution.
Nous sommes donc en possession des indicateurs du trиs mauvais cadre
dont le groupe se dйsintиgrera et йchouera en dйpit de toute la bonne
humeur dont il peut faire preuve а son йgard.
Les mauvais leaders :
1.
N'йmettent pas d'ordres ou йmettent des ordres mous ;
2.
N'obtiennent pas l'exйcution ou ne se font pas obйir.
Le mauvais leadership n'est pas « grincheux » ou « sadique » ou toute
autre chose que l'homme prйtend qu'il est. C'est simplement un leadership
qui ne donne pas d'ordres ou qui donne des ordres mous et ne se fait pas
obйir.
Le bon leadership :
1.
Travaille sur des programmes qui ne sont pas impopulaires ;
2.
Йmet des ordres positifs et
3.
Obtient ou impose leur exйcution. Ces faits sont aussi vrais pour un
organisme dirigeant qu'ils le sont pour un individu. Un exemple typique
d'un mauvais organisme dirigeant, au stade prйsent de sa
formation, du moins, est l'Organisation des Nations unies. Elle a peut-
кtre de grandes idйes sur l'amйlioration de l'homme, mais :
1.
Elle йmet un balbutiement d'ordres confus, lorsqu'elle en йmet, et
2.
Elle йmet des ordres pour lesquels elle ne peut obtenir que trиs peu
ou pas d'exйcution.
Notez йgalement qu'elle est insolvable, en йtat de guerre intestine et
qu'elle n'a pas avancй d'un pas dans son programme principal : la
prйvention de la guerre.
Quelle que soit la maniиre dont ces choses sont arrivйes lа, elles
sont cependant vraies. C'est un organisme dirigeant extrкmement mйdiocre et
qui a beaucoup plus de chances de disparaоtre que de prendre de
l'expansion.
Et vous pouvez кtre sыr qu'un cadre ou un organisme dirigeant qui
formule ou suit des programmes qui ne sont pas impopulaires, qui йmet des
ordres positifs et qui obtient ou impose vigoureusement leur exйcution aura
des statistiques hautes.
Sagesse ? Popularitй ? Malheureusement, ces deux qualitйs ont peu ou
rien а voir avec le sujet.
La maniиre d'avoir des statistiques en hausse, un groupe heureux et
prospиre, est beaucoup plus simple que ce que l'homme complexe a jamais
rйalisй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 NOVEMBRE 1966R PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 9 NOVEMBRE 1979
REPOLYCOPIER
N° 5 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
INTERPRЙTATION DES STATISTIQUES ANALYSE DES STATISTIQUES
Rйfйrences :
HCO PL 9 nov. 79 COMMENT DЙTERMINER CORRECTEMENT
UNE TENDANCE DE STAT
HCO PL 3 oct. 70R L'INTERPRЙTATION DES STATS
Rйv. le 9.11.79
HCO PL 6 mars 66 II LES GRAPHIQUES DE STATISTIQUES,
COMMENT DЙTERMINER L'ЙCHELLE
HCO PL 5 mai 71R II LIRE LES STATISTIQUES
Rйv. le 9.11.79
Le sujet des statistiques est sans doute bien connu : on sait comment
les tracer. Mais ce qu'elles signifient une fois tracйes, c'est un tout
autre sujet que les cadres devraient bien connaоtre.
Avec les statistiques, il ne faut pas se fier aux apparences.
ACCUMULATION DE TRAVAIL EN RETARD
Quand on rattrape du travail en retard, on obtient une statistique qui
monte en flиche, mais qui, trиs vite, replonge. Le cadre commet une erreur
en assignant а cette montйe soudaine une condition d'affluence et а cette
chute, une condition d'urgence.
Quand vous voyez des sauts et des plongйes qui pourraient indiquer une
accumulation de travail en retard, vous pouvez кtre sыr que c'est le cas.
Cette activitй fonctionne par а-coups, n'ayant du personnel
qu'occasionnellement.
Pendant longtemps, rien n'a йtй fait ni comptй et, tout а coup, c'est
toute la production d'un mois qui est reportйe sur une semaine.
Quand vous voyez une statistique de ce type, sachez qu'il faut faire
une moyenne entre cette montйe brusque et les plus petits pics et
dйpressions. Vous devez visuellement faire la moyenne des pics et des
creux et noter la tendance que la statistique tout entiиre est en train de
prendre.
Dans tout ensemble de statistiques, de tous genres ou activitйs, vous
pouvez toujours en trouver une ou plusieurs qui ne sont pas le rйsultat du
facteur chance, mais qui sont directement causйes par l'org ou une partie
de celle-ci.
Prenons les exemples des « lettres envoyйes » et « services terminйs
». Des statistiques globales de division. Quoi qu'il arrive,
l'organisation elle-mкme peut les amйliorer car elles dйpendent uniquement
de l'organisation et non pas du « destin ».
Donc, si vous constatez que les statistiques globales de division sont
а la baisse ou descendent depuis deux а trois semaines, et que, dans la
semaine prйsente, vous ne voyez aucune amorce de remontйe des statistiques
des « lettres envoyйes » et des « services terminйs », vous savez que la
direction de l'organisation est trиs certainement inactive et cherche а se
faire renvoyer. Car, si elle avait vu les statistiques en train de chuter,
elle aurait, entre autres, mis l'accent sur les « lettres envoyйes » et les
« services terminйs ». C'est le moins qu'elle aurait pu faire. Elle peut
faire monter ces statistiques.
Donc, dans un ensemble de statistiques, il y a celles que l'on peut
faire monter peu importe le reste. Si ce n'est pas le cas, vous кtes
confrontй au pire : la direction ne dirige pas.
INSCRIPTIONS CONTRE SERVICES TERMINЙS
Si vous voyez que la statistique des services terminйs grimpe et que
celle des inscriptions chute, vous savez tout de suite que la ligne de
rйinscription des gens ne fonctionne pas.
Ou bien le chargй des inscriptions ne remet pas les certificats aux
gens qui terminent leur cours et c'est le dйpartement des certificats et
rйcompenses qui s'en charge, ou bien ils sont remis lors de rйunions
collectives, ou d'une faзon ou d'une autre on n'obtient pas de
rйinscriptions.
Et donc on perd entre 40 et 60 pour cent des rйinscriptions.
Cela signifie йgalement, si cela se prolonge sur une longue pйriode,
qu'on est en prйsence d'une mauvaise technologie puisque le bouche а
oreille n'est pas bon.
Dans un tel cas, regardez une troisiиme statistique, celle des
encaissements de Qual. Si elle est trиs basse ou au contraire trиs, trиs
haute, vous pouvez кtre sыr que le manque d'inscriptions est dы а une
mauvaise application de la tech.
Une statistique des encaissements de Qual trиs haute et une
statistique des inscriptions basse constituent une terrible condamnation de
la division de Tech. Le revenu brut s'effondrera peu aprиs parce que le
service technique n'est tout simplement pas bon.
Une statistique exprime une diffйrence entre deux ou plusieurs
pйriodes de temps. On peut donc toujours les comparer.
De plus, deux statistiques diffйrentes sont comparables, comme dans
les exemples ci-dessus.
PRЙVISION
En vous servant des statistiques, vous pouvez savoir ce qui va arriver
longtemps а l'avance.
Des ventes de livres йlevйes signifient une prospйritй а venir. Des
ventes de livres faibles signifient qu'une Urgence se prйpare sur toute la
ligne.
Un revenu brut йlevй et un faible nombre de services terminйs
indiquent а plus ou moins long terme des ennuis parce que l'org, au lieu de
fournir des services, est en train d'accumuler du retard avec ses йtudiants
et ses pc, du simple fait qu'elle n'obtient pas de rйsultats. Si cet йtat
de fait dure trop longtemps, des problиmes civils et lйgaux vont
s'ensuivre.
Si les commissions de FSM sont faibles, cela ne peut vouloir dire
qu'une chose : qu'il n'y a pas de programme pour les FSM. Mais s'il y a un
programme pour les FSM, alors cela peut vouloir dire qu'il y a de mauvais
rйsultats techniques. Ainsi, des stats de services terminйs et de Qual
faibles signifient que la stat des FSM va aussi s'йcrouler, parce que la
zone des FSM va s'embourber а cause des cas ratйs.
Des stats йlevйes de ventes de livres, de lettres envoyйes, de Tech et
de Qual signifient que la stat de revenu brut va bientфt monter. Si elles
sont basses, alors le revenu brut va chuter.
C'est la distance entre les deux lignes reprйsentant d'une part, les
factures dues, et, d'autre part, les disponibilitйs, qui permet de les
interprйter. Si la distance se rйtrйcit, la situation s'amйliore ; si elle
s'йlargit, elle empire. Si elles sont trиs йloignйes l'une de l'autre et
qu'elles ne se sont pas rapprochйes depuis longtemps (la statistique des
disponibilitйs йtant situйe en dessous de celle des factures dues), cela
signifie que le management est dangereux et que les dirigeants ne sont pas
du tout vigilants.
LE GRAPHIQUE DANGEREUX
Quand toutes les statistiques d'un ensemble de graphiques indiquent
une tendance qui plonge, la situation est dangereuse.
Une tendance est une inclinaison vers une orientation ou une direction
gйnйrale. Pour dйterminer une tendance de statistique, vous devez regarder
plusieurs semaines de statistiques.
Si la plupart des tendances de ces statistiques sont en baisse, cela
indique que la direction est inactive.
FAUSSES COMBINAISONS
Quand une org continentale s'inclut elle-mкme dans ses graphiques de
stats combinйes pour les orgs d'une zone gйographique, cela peut fausser
l'image.
Les stats de sa propre org dissimulent celles des orgs de la zone qui
sont peut-кtre en train de dйpйrir.
Ainsi, si on inclut une grosse activitй dans un tas de petites autres
sur un graphique de stats combinйes, on peut obtenir une image complиtement
fausse.
Donc, faites des graphiques sйparйs pour les grosses activitйs, et ne
les mйlangez pas avec ceux des petites activitйs du mкme genre.
L'org continentale ne devrait pas faire partie des statistiques de la
division de la direction continentale. De la mкme faзon, les stats de Saint
Hill ne devraient pas faire partie de celles de WW.
Une statistique combinйe c'est, bien sыr, lorsque l'on prend les mкmes
stats pour plusieurs activitйs et qu'on les additionne. Une activitй trиs
large incluse dans un graphique de stats combinйes peut ainsi masquer des
situations graves. Cela peut aussi cacher que le management supйrieur est
complиtement inactif car la grosse activitй sous sa propre direction est
peut-кtre tout а fait vigilante et compйtente mais le management supйrieur
est masquй par cette org qui est en pleine activitй alors que tous les
autres points, sauf le plus gros, sont en train de s'йcrouler.
LA PLUS GROSSE ERREUR
L'erreur la plus йnorme qu'un cadre puisse commettre en lisant et en
dirigeant avec les statistiques, c'est « se montrer raisonnable » par
rapport aux graphiques. Cela s'appelle JUSTIFIER UNE STATISTIQUE.
C'est la plus grosse erreur que les cadres puissent commettre en
interprйtant un graphique, et la seule qui dйmolira une organisation.
Si, en voyant un graphique chuter, vous dites : « Oh ouais ! bien sыr,
mais c'est... », а ce moment prйcis, vous кtes perdu.
J'ai vu une org tout entiиre tolйrer un effondrement du graphique des
services terminйs pendant littйralement des mois sous le prйtexte qu'ils «
savaient bien tous que le nouveau type de procйdй ne marchait pas trиs bien
». Le secrйtaire de Tech avait JUSTIFIЙ son graphique. L'org avait cru а
son histoire. Personne n'a pensй а la remettre en question. Quand on a fait
remarquer qu'avec le mкme procйdй, le
Ne JUSTIFIEZ jamais la raison pour laquelle un graphique continue de
descendre et ne soyez jamais « raisonnable ». Un graphique en baisse est
simplement un graphique en baisse et quelqu'un est en train de faire une
gaffe. La seule explication valable, c'est : « Qu'est-ce qui a changй juste
avant qu'il ne baisse ? Bien. Annulez ce changement immйdiatement ! » Si un
graphique descend, il peut et il doit monter. La seule chose qui importe,
c'est de savoir comment il va monter. « Chaque fois qu'il est montй,
qu'avions-nous fait juste avant ? Bien. Faites-le. »
Justifier un graphique, c'est dire : « Les graphiques sont toujours en
baisse en dйcembre а cause de Noлl. » Ce n'est pas зa qui va le faire
monter, ni mкme expliquer vraiment pourquoi il descend !
Et ne croyez pas savoir pourquoi un graphique monte ou descend sans
avoir menй une enquкte approfondie. S'il ne se maintient pas en haut ou
s'il continue а кtre bas, c'est que l'on n'en connaоt pas la vraie raison.
Il faut faire une йtude trиs approfondie sur le terrain, lа oщ le travail
s'effectue, pour savoir pourquoi un graphique a montй de faзon soudaine ou
pourquoi il s'est йcroulй.
Une prйtendue connaissance peut кtre dangereuse. « Le graphique se
maintient en haut parce que nous envoyons les pochettes d'informations XY.
» Il s'agit lа d'un jugement а l'emporte-piиce. Du coup, il se peut qu'on
change le secrйtaire de la dissйmination alors qu'il йtait la vйritable
cause, avec ses questionnaires. Et les graphiques vont soudain chuter mкme
si aucun changement n'a йtй apportй dans les pochettes d'informations.
DES RAISONS DE POIDS
Les graphiques ne chutent ni ne montent pour des raisons
insignifiantes, obscures ou difficiles а trouver. Comme dans l'audition,
les erreurs sont toujours GROSSES.
Les ventes de livres chutent. On se donne un mal fou pour les faire
monter en crйant de nouveaux prospectus et en allouant des fonds pour un
nouvel йtalage. Et en fin de compte, on dйcouvre la vйritable raison : la
librairie est toujours fermйe.
Une raison essentielle de la chute des graphiques, c'est qu'il n'y a
personne lа. Soit le cadre, assumant un double chapeau, est trop pris par
l'autre chapeau, soit il ne vient tout simplement pas travailler.
LES GRAPHIQUES QUI NE DЙCOLLENT PAS
Les mauvais graphiques qui rйsistent а tout effort d'amйlioration sont
fabriquйs. Ils n'arrivent pas par enchantement.
Un graphique qui ne dйcolle pas est un graphique qui ne monte pas,
quoi que l'on tente.
Ce genre de graphique est fabriquй. Ce n'est pas une question
d'omission. C'est une question d'action.
En gйnйral, on peut dйcouvrir ce contre-effort en localisant la zone
oщ l'on obйit le moins aux ordres. Il y a une personne qui travaille dur
pour maintenir ces graphiques en bas.
Ce n'est pas la paresse qui est responsable. Il y a une « contre-
action ».
Dans toute organisation, division ou service qui avait un graphique
qui ne dйcollait pas, on a dйcouvert, aprиs enquкte, des efforts actifs
pour maintenir le graphique en bas.
Ces zones-lа ne sont pas oisives. Elles ne font pas leur travail.
Elles font toujours autre chose. Et cette autre chose va soudain vous
revenir en pleine figure.
Alors, mйfiez-vous d'un graphique qui ne dйcolle pas. Trouvez la zone
oщ l'on n'obйit pas aux ordres, et rйorganisez le personnel. Sinon, vous,
en tant que cadre, allez vous trouver dans de beaux draps а cause d'elle.
Tous ces problиmes qui surgissent soudain de votre corbeille « entrйe
», toutes griffes dehors, se produisent aprиs une longue pйriode de
graphiques qui ne dйcollent pas dans cette zone-lа.
Vos malheurs d'aujourd'hui йtaient visibles sur vos statistiques il y
a des mois.
RЙSUMЙ
Les simples montйes et baisses des graphiques ne signifient pas grand-
chose si on ne les observe pas sur une certaine pйriode de temps ou si on
ne les compare pas а d'autres graphiques de la mкme activitй.
On doit savoir lire les statistiques, savoir ce qu'elles signifient et
pourquoi elles se comportent comme elles le font, afin d'avoir largement le
temps d'agir.
Ne soyez jamais raisonnable avec un graphique. La seule raison pour
laquelle il descend ou pour laquelle sa tendance est а la baisse, c'est que
зa descend. La seule chose а faire, c'est de le faire remonter.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 NOVEMBRE 1966
REPOLYCOPIER
N° 6 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LA BONNE CONTRE LA MAUVAISE GESTION
La diffйrence entre une bonne gestion et une mauvaise gestion peut se
traduire par la perte ou le profit de l'organisation tout entiиre.
La planification financiиre est un ingrйdient vital de la gestion. De
bonnes estimations financiиres et l'aptitude а estimer la faзon dont vont
les choses dans une org, sans besoin d'une immense comptabilitй, est une
aptitude vitale pour une bonne gestion.
Le dirigeant que l'on instruit de quelques faits vitaux et qui a
ensuite besoin qu'un comptable lui dise comment vont les choses est bien
entendu un incapable.
La gestion est un grand art. Les socialistes ou les gouvernements
travaillistes sont pauvres comme Job parce qu'ils ne saisissent pas le
degrй de perspicacitй qu'un gestionnaire doit avoir pour rйussir.
Lorsqu'ils tourmentent, qu'ils bousillent et, quelquefois fusillent leur
gestionnaire, ils font rapidement dйmarrer des иres de famine comme en
Russie, en Chine et, dans une certaine mesure rйcemment, en Angleterre et
aux U.S.A. sous l'influence socialiste. Aux U.S.A. ou en Angleterre, tout
dirigeant doit passer un certain temps а se battre contre des commis de
gouvernement qui ne sont pas assez douйs pour conduire un tricycle, mкme si
on les aide, et ce temps reprйsente facilement un tiers de leur temps.
L'essence d'une bonne gestion, c'est de SE SOUCIER de ce qui se passe.
Le gars axй sur les travailleurs se soucie du travailleur mais pas de
l'organisation. Finalement, nous en arrivons а l'extinction des
travailleurs parce que l'organisation s'йvanouit et ne peut plus employer
les gens. La consйquence, c'est la crise universelle qui vient de
commencer. L'aide vйritable pour le travailleur, c'est aussi de s'assurer
qu'il va y avoir du travail pour lui. Lorsque l'organisation disparaоt, il
ne reste que la misиre, le chфmage, la rйvolution et la mort brutale. Parmi
les aptitudes nйcessaires au mйtier de dirigeant, il en est une qui fait
dйfaut au dirigeant « axй sur les travailleurs », c'est la perspicacitй.
Ainsi, pour lui, une organisation c'est quelque chose qu'il faut sucer
jusqu'а la moelle des os. Une mine d'argent inйpuisable. Par consйquent,
toute la « compйtence » d'une telle personne se borne а trouver les moyens
de tirer quelque chose de l'organisation. Mais vous ne pouvez pas retirer
plus qu'il ne rentre. L'art de la gestion dйpasse complиtement les
aptitudes de ces gens-lа. Ils ne savent pas de quoi il retourne. Ils se
fichent de ce qui peut advenir de l'organisation. Puis, soudain, toutes les
machines s'arrкtent et tout le monde dйpйrit.
Il en va de mкme pour des pays entiers, lorsque la pagaille commence.
La diffйrence fondamentale entre une organisation qui marche et une
qui s'effon-dre, c'est simplement quelqu'un qui se soucie de ce qu'il
advient de l'organisation mкme.
Un bon dirigeant prend soin des travailleurs. Il prend soin aussi de
l'organisation. Le type axй sur les travailleurs - dirigeant syndicaliste,
agitateur, вme charitable
- ne s'occupe que du travailleur et de cette faзon il l'assassine.
C'est donc en fait un suppressif. Car tout le tremblement vole en йclats et
le produit final, c'est le chфmage lugubre, la dйpression йconomique, la
malnutrition et la faim. Il faut avoir vйcu une йpoque similaire pour
apprendre а la redouter. Et c'est ce qui arrive finalement quand on nйglige
de se soucier de l'organisation.
Celui qui est axй sur les travailleurs manque de pandйtermination. Il
est incapable de comprendre que, pour la prospйritй de tous, il faut
prendre en compte les travailleurs et l'org. Par consйquent, il se trouve
en dessous du niveau d'aptitude qui permet de rйgler les choses des deux
cфtйs. Il fait ainsi un piиtre cadre, car il est bancal, enclin а penser en
termes de « eux » et « nous », il pratique le favoritisme et il est
incapable de voir les deux cфtйs d'une question. Ce n'est donc pas un cadre
car il est vital qu'un cadre possиde ces aptitudes.
Celui qui est axй sur les travailleurs n'est pas gentil avec les
travailleurs pris individuellement - il peut les fusiller - il n'est
gentil qu'avec « les travailleurs » collectivement.
Une piиtre identification de la source de quelque chose va de pair
avec le manque de pandйtermination, aussi une personne atteinte de manque
de pandйtermination ne peut-elle ni voir, ni rйsoudre les problиmes rйels
qui l'entourent. Ainsi, ces personnes ne peuvent mкme pas agir en tant que
cadre.
Vous pouvez donc les reconnaоtre. L'org ou le pays йchoue toujours.
Vous devriez donc guetter, chez un cadre, cette prйdisposition а кtre
pour le « pauvre travailleur ». S'il ne s'occupe que du travailleur et pas
du tout de l'org, s'il ne s'intйresse qu'а ce que lui ou les travailleurs
peuvent obtenir de l'organisation, alors vous avez devant les yeux
quelqu'un qui, а la longue, va mettre tout le monde sur le pavй.
De temps en temps, vous verrez des gens qui, face а une org ou mкme а
l'idйe d'une organisation, montrent les dents. Parallиlement а cela vous
trouverez, si vous cherchez, une grande insouciance vis-а-vis de l'argent
et des biens de l'org ainsi qu'un grand effort pour obtenir quelque chose
pour les travailleurs. Vous avez lа un cas corsй.. Cette personne
n'arrivera jamais а rien et ne devrait jamais кtre un cadre, jamais. Parce
qu'elle va assassiner les travailleurs.
Un bon dirigeant se soucie de ce qui se passe, de ce qui est dйpensй,
quelle prospйritй on peut atteindre, comment le travail est fait, а quoi
les lieux ressemblent, comment se porte rйellement le personnel. Il se
dйvoue а faire marcher les affaires et il se dйbarrasse des obstacles aux
progrиs de l'org (et du personnel).
Se soucier de ce qui se passe ou ne pas s'en soucier, c'est cela la
diffйrence fondamentale. S'intйresser а quelque chose d'autre pendant
qu'il travaille, c'est typique du man?uvre, pas du cadre.
Si vous vous souciez de ce qu'il advient de l'org ainsi que du montant
des chиques de paye, vous ferez bien attention de dйvelopper votre
comprйhension des finances, de l'йtat de l'org et de son efficacitй.
Si vous voyez le montant des factures dues grimper en flиche au-dessus
des liquiditйs disponibles, vous trouverez aussi des cadres qui ne se
soucient pas du tout de l'org. Ils sont axйs sur les travailleurs, contre
l'org, et vous feriez mieux de dйsapprouver leur maintien а la position de
cadre. En plus de ce graphique dйfavorable, vous allez aussi dйcouvrir des
demandes d'emprunt, des ventes de biens pour payer les factures et un quasi-
refus de faire de la promotion ou de gagner de l'argent.
C'est une dure expйrience qui m'a appris tout cela. Je le communique
pour ce que cela vaut. Je peux me permettre de le dire, car personne sur la
terre ne peut sйrieusement m'accuser de ne pas me soucier des gens ou du
personnel. Je m'en soucie vraiment. Et le summum d'un tel souci, c'est de
s'assurer qu'il y a une org.
Alors, s'il vous plaоt, en tenant les conseils consultatifs, soyez
attentifs а tout cela. Le travail le plus ardu, c'est fatalement la
planification financiиre. Mais ce domaine va rйvйler les cadres et les
man?uvres. Ayez l'?il et lorsque vous y dйcouvrez une personne qui est axйe
sur les travailleurs, rendez-vous compte que ce n'est pas un cadre.
Procurez-vous-en un.
RЙSUMЙ
Par consйquent, la mauvaise gestion se rйvиle au travers de ces points
:
1.
Dans le rapport factures-liquiditйs disponibles [bills-cash], la
somme des factures est importante et celle des liquiditйs disponibles est
faible ;
2.
Un effort est fait pour emprunter de l'argent plutфt que pour en
gagner ;
3.
Un effort considйrable est fait pour vendre les biens plutфt que pour
gagner de l'argent ;
4.
Plus d'efforts sont faits, en particulier par des supйrieurs, pour
recouvrer des dettes que pour faire venir de nouveaux revenus ;
5.
On notera un effort pour obtenir des subventions ;
6.
Il va y avoir peu d'affinitй dans l'org, pour l'org et son public ;
7.
Il va y avoir des protestations et des retours de flammes contre les
efforts pour devenir solvable ;
8.
Il va y avoir des ordres de la direction supйrieure non exйcutйs.
Le remиde c'est de :
A. Trouver le cadre supйrieur qui est le plus axй sur les
travailleurs et le destituer ; B. Trouver les cadres et les membres du
personnel anti-org et les destituer ;
C. Mettre ceux qui se soucient le plus de ce qui se passe dans l'org а
des postes importants ;
D. Ordonner que l'on suive une planification et des mesures
financiиres parcimonieuses ;
E. Destituer de leur poste de cadre ceux qui font objection а ces
mesures ou qui ne les exйcutent pas (qui n'ont pas йtй repйrйs dans les
points A et B) ;
F. Faire ressurgir les ordres ayant йtй nйgligйs et les programmes
principaux et les faire exйcuter ;
G. Faire excessivement attention de ne pas nommer а l'avenir des gens
qui ne se soucient pas de ce qu'il advient de l'org.
Peu importe la faзon dont on s'y prend, si l'on veut que l'org et son
personnel prospиrent, les mesures citйes ci-dessus doivent кtre prises et
prises rapidement si le rapport factures-liquiditйs disponibles d'une org
est une menace pour sa survie et pour les emplois du personnel.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 NOVEMBRE 1966
REPOLYCOPIER
N° 7 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LES FACILITЙS FOURNIES А UN CADRE LA VALEUR DIFFЙRENTIELLE EN
FACILITЙS
Lorsqu'un cadre supйrieur a la capacitй de faire rentrer de l'argent
dans une org, ou de faire monter considйrablement les statistiques, et
qu'il a donnй la preuve de cette capacitй, il devrait avoir droit а des
facilitйs.
On dйcouvre souvent cette capacitй lorsque ce cadre s'absente du poste
pour une certaine pйriode ou lorsqu'il en est йcartй par des urgences. Il
se peut bien qu'а ce moment-lа, le revenu de l'org s'effondre.
Le degrй auquel le revenu s'effondre reprйsente « la valeur
diffйrentielle en facilitйs » de ce cadre. C'est la valeur, en facilitйs,
que reprйsente pour l'org la prйsence de ce cadre а son poste. Exemple :
quand ce cadre est en fonction, revenu : 8000 dollars par semaine. Quand il
s'absente : 5000 dollars par semaine. C'est « la valeur diffйrentielle en
facilitйs » de ce cadre. Dans notre exemple, elle est de 3 000 dollars par
semaine. Cela veut dire que l'org pourrait se permettre а l'extrкme de
dйpenser 3000 dollars par semaine afin de fournir des facilitйs а ce cadre
pour son travail et lui йviter le surmenage. Car l'org va perdre 3000
dollars par semaine si ce cadre est distrait ou surmenй. Bien sыr, personne
ne s'attend а ce que l'org dйpense 3 000 dollars. Cela montre simplement
quelle est la somme maximale qu'elle pourrait dйpenser. On ne peut pas se
permettre de ne pas en dйpenser une partie afin de fournir des facilitйs а
ce cadre. Dиs que l'org se met а dйpenser une partie de cette somme (si
tant est que ce cadre ait bien cette influence-lа sur le revenu ou sur la
production), la valeur diffйrentielle s'йlиve, йtant donnй que l'org gagne
plus d'argent ou bien que les statistiques montent. Cette tendance peut
кtre continuellement amйliorйe.
Les cadres ne mйritent pas des secrйtaires ou des communicateurs. Ils
les gagnent. Si un cadre n'a pas une « valeur diffйrentielle en facilitйs
», il ne devrait pas avoir d'aide personnelle particuliиre.
La « valeur diffйrentielle en facilitйs » peut кtre estimйe en
fonction d'autres statistiques, mais le revenu reprйsente la stat
principale.
Par exemple, nous venons de dйcouvrir ma « valeur diffйrentielle en
facilitйs » pour l'org de Saint Hill uniquement. Ce chiffre est fondй sur
les pertes en revenus durant mon absence pendant six mois, et les gains
lors de la derniиre partie de l'annйe, et reprйsente 244 000 livres par an
pour cette seule annйe. Donc, l'org pourrait se
Dans ce cas, le calcul se fait en tenant compte de l'accroissement des
dettes de l'org pendant les six premiers mois, plus le coыt du manque de
rйserves, et de la vitesse а laquelle on s'est dйbarrassй des dettes dans
les six derniers mois, plus les rйserves mises de cфtй. L'accroissement des
dettes et l'absence de rйserves pendant six mois viennent s'ajouter а la
rйduction des dettes et а la prйsence de rйserves pendant les six derniers
mois, ce qui donne le total. Alors que le personnel attachй au revenu et
celui du reste de l'org est restй plus ou moins le mкme pendant toute
l'annйe, le revenu a commencй а chuter et a йtй rattrapй par mes soins au
milieu de l'annйe.
Cette valeur reprйsente le montant exact de l'argent gвchй pendant mon
absence, un dйbut de faillite due а de mauvais rйsultats techniques, et le
rйtablissement mesurй d'aprиs l'argent conservй et l'augmentation du
revenu.
C'est naturellement une somme trиs йlevйe (bien qu'exacte) au moment
oщ j'йcris ces lignes.
L'org, par consйquent, ne peut pas se permettre de ne pas me donner
toutes les facilitйs nйcessaires pour me garder.
Celles-ci se chiffrent а seulement quelques milliers de livres par an
pour du personnel supplйmentaire et des facilitйs administratives, trиs
loin des 244 000 livres. Donc, si l'org (uniquement Saint Hill) me laissait
partir et ne me fournissait pas de facilitйs, elle perdrait 244 000 livres
par an en argent rйel, ainsi qu'on pourrait le voir sur son bilan, et en
fait ferait faillite. Elle ne peut pas se permettre de perdre autant
d'argent. Par consйquent, la rйponse, qui n'a rien а voir avec mes
souhaits, est que Saint Hill doit me fournir des facilitйs dans son propre
intйrкt. La paye n'a rien а y voir car je ne suis pas payй. Mais la paye
des membres du staff de Saint Hill cesserait complиtement car ils
n'auraient plus de travail.
Une org a bien de la chance quand elle a quelques personnes qui
peuvent lui faire gagner de l'argent ; elle peut s'estimer heureuse si elle
en a au moins une. Si elle n'en a pas, elle est dans de beaux draps.
Le titre d'un poste peut n'avoir aucune signification. Un chargй des
inscriptions qui rapporte 5000 dollars par semaine quand il est en poste,
alors que l'org n'obtient que 2000 dollars quand il n'est pas lа, fait
visiblement partie de cette catйgorie. Sa valeur diffйrentielle en
facilitйs est de 3000 dollars par semaine !
Un secrйtaire de la trйsorerie en poste maintient un rapport
liquiditйs/factures йquilibrй. Quand il n'est plus а son poste, l'org, en
l'absence de la planification financiиre de ce dernier, connaоt un dйficit
de 20 000 dollars pour les trois mois oщ il est absent. Cela indique une
valeur diffйrentielle en facilitйs de 80 000 dollars par an pour ce
secrйtaire de la trйsorerie.
La rйcompense habituelle est une promotion, mais il est frйquent que
l'org perde du revenu si un bon chargй des inscriptions devient un mauvais
secrйtaire de la dissйmination.
Faire simplement un travail normal а son poste maintient le revenu. Il
faut un cadre hors pair pour arriver а le faire monter nettement au-delа de
la norme de l'expansion.
Mary Sue, comme l'expйrience l'a montrй, reprйsente 50 pour cent du
revenu brut moyen d'une org а n'importe quel poste de cadre. Cette
variation de prиs de la moitiй du revenu a йtй dйmontrйe dans plus d'une
org au fil des ans. Si elle avait йgalement йtй retirйe de l'org de Saint
Hill, la valeur diffйrentielle en facilitйs ajoutйe а ma soustraction
aurait anйanti cette org avant la fin de l'annйe.
Il serait insensй de ne pas lui procurer de facilitйs. Et pourtant,
elle n'en a jamais demandй, а ce que l'on sait, et chaque fois qu'elle en a
eu, quelqu'un d'autre avait dы en prendre l'initiative. Donc, les cadres
supйrieurs eux-mкmes doivent le remarquer et rйclamer que la personne en
question obtienne des facilitйs. S'ils ne le font pas, dans le meilleur des
cas, la personne quittera le poste ou bien ses services seront perdus du
fait de la surcharge de travail occasionnйe.
Donc, ce n'est pas parce que l'on est secrйtaire gйnйral ou cadre
supйrieur que l'on a un communicateur. C'est parce que l'on a une « valeur
diffйrentielle en facilitйs » qui est bien au-delа de la normale.
Et cela vous indique qui a des communicateurs dans une org. Et qui a
les facilitйs.
Et cela vous dit aussi а qui il faut donner des communicateurs et des
facilitйs et qui ne devrait pas les avoir.
Je vous accorde qu'il est parfois difficile de dйterminer cette «
valeur diffйrentielle en facilitйs » chez un membre du staff. Mais une
longue expйrience permettra de l'йtablir.
LES FACILITЙS
On considиre normalement comme facilitйs :
a.
Celles qui allиgent les lignes ;
b.
Celles qui accйlиrent les flux ;
c.
Celles qui rassemblent des donnйes ;
d.
Celles qui font de la compilation ;
e.
Celles qui achиtent du temps de loisir ;
f.
Celles qui dйfendent ;
g.
Celles qui йtendent la longйvitй au travail.
Le strict minimum consiste а donner au cadre un communicateur.
Le communicateur va plus ou moins couvrir chacune des catйgories ci-
dessus. Puis, а mesure que la valeur diffйrentielle en facilitйs augmente,
le communicateur se dйfait de certains de ses chapeaux en fournissant
d'autres personnes pour prendre la relиve de ces fonctions, telles qu'elles
sont esquissйes ci-dessus.
ANALYSE
Le modиle de l'organigramme (les noms des divisions, les dйpartements
et leurs noms de code tels qu'on les voit sur n'importe lequel de nos
organigrammes) est un systиme d'analyse qui peut s'appliquer а n'importe
quelle personne ou travail. La personne sera faible ou forte dans une ou
plusieurs de ces parties, et ce modиle lui donnera un indice de ce qui ne
va pas.
Rйdigez-les pour vous-mкme et vous verrez. Quels sont les fonctions
qui n'exis-tent pas dans vos actions, lesquelles sont en condition
d'urgence, lesquelles sont en condition normale et lesquelles sont hautes ?
Cela reprйsente une analyse fondamentale de l'йtat d'un poste. Ou de
sa vie d'ailleurs. On peut progresser simplement en faisant cette action de
temps en temps.
Nous avons lа aussi un modиle complet des facilitйs.
Cependant, au dйpart, il n'est pas nйcessaire d'aller aussi loin pour
aider un cadre qui a une valeur diffйrentielle en facilitйs. Mais par la
suite, une telle analyse sera absolument nйcessaire si l'on veut prйserver
l'йquilibre des facilitйs fournies.
Pour commencer, il suffit de donner а la personne un meilleur bureau
dans un meilleur espace et un meilleur tйlйphone et plus de stylos-billes.
Mais une vйritable valeur diffйrentielle en facilitйs qui reprйsente
25 pour cent ou plus du revenu de l'org (cette diffйrence йtant dйmontrйe
par la diffйrence lorsque la personne est а son poste et quand elle n'y est
pas) exige que l'on donne en plus de cela un communicateur а la personne.
QU'EST-CE QU'UN COMMUNICATEUR ?
Un communicateur est quelqu'un qui maintient la circulation et la
supervision des lignes d'un cadre (les gens, les messages, les lettres,
l'interphone, le tйlйphone).
Le communicateur, lorsqu'il n'est pas assistй par d'autres, assume
rйellement toutes les fonctions de a) а g) йnoncйes ci-dessus et ne fait
rien d'autre pour qui que ce soit d'autre.
LES FONCTIONS PRINCIPALES D'UN COMMUNICATEUR
Les principales fonctions d'un communicateur concernent les lignes des
messages et sont les suivantes :
1.
Recevoir toutes les communications йcrites destinйes au cadre quelles
qu'elles soient, sans que les lignes soient court-circuitйes ;
2.
Identifier le dev-t et le retourner а l'envoyeur. Le cadre ne le voit
jamais. Les envoyeurs sont consignйs dans un cahier. L'HCO PL appropriйe
sur le dev-t est jointe au message qui est retournй. Chaque mois, un
rapport est envoyй au cadre avec les noms des contrevenants (car ces gens
gвchent йgalement la vie des autres membres du staff) ;
3.
Mettre toutes les directives, les HCO PL, HCOB et ordres d'йthique
ainsi que toutes les statistiques dans un dossier spйcialement indiquй,
chaque jour ;
4.
Mettre les messages de l'org dans un dossier spйcialement indiquй,
chaque jour (si le cadre s'occupe de plusieurs zones ou divisions de l'org,
un dossier sйparй est constituй par zone ou par division) ;
5.
Mettre les messages personnels dans un dossier spйcialement indiquй,
chaque jour ;
6.
Supprimer des lignes tout ce а quoi on peut rйpondre de maniиre
routiniиre par lettre et y rйpondre en plaзant l'original et la rйponse
tapйe, prкte а кtre signйe dans un dossier spйcialement indiquй, chaque
jour ;
7.
Prйsenter les dossiers indiquйs en 3 а 5 dans la corbeille entrйe du
cadre au dйbut de sa journйe de travail (et mettre de cфtй tout ce qui
arrive aprиs ce moment jusqu'а la journйe suivante) ;
8.
Mettre le dossier des lettres а signer indiquй en 6 dans la corbeille
entrйe, au moment le plus tard requis pour qu'elles soient signйes avant la
derniиre levйe du courrier du soir ;
9.
Dйposer les cвbles, les tйlйgrammes et les messages tйlйphoniques au
centre du sous-main placй sur le bureau du cadre ;
10.
Venir chercher les rйponses aux cвbles quand on l'appelle ;
11.
Recueillir et ranger de maniиre correcte pour le cadre toutes les HCO
PL et directives dans les dossiers de ce dernier ;
12.
Tenir les dossiers du cadre pour son usage propre ;
13.
Recueillir et ranger tous les papiers, magazines et livres dont il n'a
pas besoin ;
14.
Ne pas toucher aux choses sur lesquelles le cadre travaille, mais les
ranger s'il ne travaille pas dessus aprиs un certain temps ;
15.
Surveiller la propretй et la bonne mise en ordre du bureau et de la
piиce ;
16.
Veiller а ce qu'il y ait un stock suffisant de fournitures : papiers,
stylos, agrafeuse, trombones, etc. ;
17.
Ne pas absorber le temps du cadre par du bavardage, des rapports
verbaux ou des rumeurs ;
18.
Dйlivrer les communications urgentes а remettre en mains propres,
celles qui arrivent au cadre et celles qu'il йmet ;
19.
Empкcher tout va-et-vient de personnes jusqu'а ce qu'il ait pu йtablir
de quoi il s'agissait, puis acheminer la communication de la maniиre
correcte (exceptй lorsque le va-et-vient de personne fait partie intйgrante
du travail du cadre а son poste, auquel cas le communicateur rйgule le
flux) ;
20.
Rйpondre aux appels tйlйphoniques et les limiter au maximum, et noter
ceux qui en abusent dans le cahier de dev-t ;
21.
Noter les noms des membres du staff qui viennent en personne alors que
cela ne fait pas partie des fonctions normales du poste et rapporter ces
noms dans le rapport mensuel de dev-t ;
22.
Retirer l'enthкta des lignes, mais ne pas retirer des йlйments qui
pourraient mettre l'org en danger s'ils restaient en souffrance ;
23.
Noter quels sont les membres du staff qui transmettent des problиmes
au cadre sans exйcuter les solutions que celui-ci ordonne, et recommander
une action d'йthique ;
24.
Trouver les donnйes demandйes par le cadre ;
25.
Prendre garde а tout mauvais fonctionnement des lignes et rapporter
cela pour que ce soit rйsolu par les personnes appropriйes ;
26.
Ne pas faire perdre leur temps aux autres membres du staff ou cadres
par des visites inutiles, et ne pas prolonger ces visites au-delа d'une
interaction minimale, claire et nette ;
27.
Bloquer toutes les lignes si le cadre est absorbй par un projet ;
28.
Garder son propre bureau et ses propres affaires en ordre ;
29.
Exiger un secrйtaire de communicateur si la valeur diffйrentielle est
suffisamment йlevйe et si les lignes bouchonnent ;
30.
Exiger d'autres facilitйs conformйment aux points a) а g) ci-dessus si
la valeur diffйrentielle en facilitйs est suffisamment йlevйe et s'il y a
surcharge.
LE TITRE DU COMMUNICATEUR
Le titre d'un communicateur est toujours « communicateur de... » suivi
du nom du cadre. Lorsqu'il y en a plus d'un, on peut ajouter а cela «
pour... », ceci indiquant une fonction ou une division.
Le communicateur est lа pour aider le cadre а se libйrer afin de
pouvoir utiliser le temps gagnй pour des actions essentielles de gain de
revenus, du repos ou de la rйcrйation, et pour prolonger la pйriode de
fonction de ce cadre en le protйgeant contre la surcharge de travail.
ACTIONS DE CADRE DU COMMUNICATEUR
Le communicateur a ses propres actions de cadre. Celles-ci se rangent
sous la rubrique des HCO PL de date rйcente sur le savoir-faire
administratif.
Si un communicateur peut faire en sorte que celles-ci, ainsi que la
politique administrative sur le dev-t, soient rodйes pour le cadre, alors
ce communicateur a une valeur inestimable.
Un communicateur doit avoir reзu une vйrification йtoile sur les HCO
PL sur le dev-t et celles sur le savoir-faire administratif.
Un cadre ne doit pas s'йtonner s'il reзoit une note de son
communicateur qui lui indique qu'il viole la politique administrative sur
le savoir-faire administratif ou sur le dev-t. « J'attire votre attention
sur le fait que vous portez le chapeau du directeur de la mise au Clair, et
ce depuis deux semaines », ou « Vous devriez demander la nomination d'un
conseil d'investigation au conseil consultatif suite а votre directive
urgente du 10 juillet. »
EXЙCUTION
Une des fonctions vitales d'un communicateur est d'obtenir l'exйcution
des ordres d'un cadre supйrieur.
Lorsqu'un cadre йmet des ordres qui ne sont pas exйcutйs, et que ceux-
ci s'accu-mulent, le cadre va finir par se retrouver tout а coup avec une
situation-choc sur les bras.
La non-exйcution va faire rejaillir les situations enthкta sur le
cadre. Le degrй de non-exйcution va dйterminer le nombre de catastrophes
urgentissimes que le cadre va devoir rйsoudre.
Le communicateur maintient par consйquent un registre du type de celui
des communicateurs de LRH et y note les ordres et les directives qui sont
йmis et indique s'ils ont йtй exйcutйs (en utilisant le dйpt des I & R et
la time machine). Il finira par avoir une liste des ordres non exйcutйs.
En gйnйral, cela ne concerne que quelques personnes ou cabinets
extйrieurs.
Le communicateur doit alors en informer le cadre, en lui prйsentant
des ordres prкts а кtre signйs, dйsignant des audiences d'йthique ou des
audiences d'йthique pour cadre (ou le renvoi, dans le cas d'un cabinet
extйrieur) а l'encontre de certaines personnes qui ont pour habitude de ne
pas exйcuter les ordres.
Si le cadre est а un poste infйrieur et a un communicateur, on
remplace la « nonexйcution » par les actions de « mise en danger du poste
» qui harcиlent le cadre et qu'il faut rapporter et rйsoudre avant que la
statistique du cadre ne s'йcroule.
Ce n'est que de cette maniиre que le communicateur peut dйfendre son
cadre et йviter qu'il ne soit pris au dйpourvu par de mauvaises surprises.
La non-exйcution (et la mise en danger du poste) ouvre la voie а une
situation sйrieuse qui, si elle est nйgligйe, va retomber sur le cadre sans
qu'il ait le temps de rйagir. Il doit donc remйdier de toute urgence а une
situation qui s'est dйjа dйtйriorйe. Il a probablement donnй la solution il
y a plusieurs mois mais la non-exйcution a laissй la situation s'empirer.
Et les mises en danger d'un poste, si on les laisse s'accumuler, auront le
mкme effet sur un cadre subalterne. La quantitй de mauvaises nouvelles
qu'un cadre obtient est directement proportionnelle au manque d'exйcution
(ou а la mise en danger du poste) et а l'incapacitй du communicateur de le
repйrer а temps. Moins on a de temps pour rйsoudre un beau gвchis, plus
c'est dur et atroce.
C'est la seule raison pour laquelle un cadre compйtent se lasse, veut
partir ou quitte son travail.
Fondamentalement, cela se ramиne au fait que son communicateur ne l'a
pas prйvenu des non-exйcutions (ou des mises en danger du poste) assez tфt,
pour qu'il trouve des gens qui eux, exйcuteront les ordres (ou se
dйbarrasse de ceux qui le mettent en danger avec leur inefficacitй ou leur
oppression). Ou des gens qui feront leur travail sans le laisser au cadre
ou qui ne laisseront pas le cadre souffrir de leurs actes ou absence
d'actions.
La mode qui consiste а avoir un « secrйtaire particulier » pour chaque
titre est bien sыr une absurditй. Chaque titre n'est pas un gйnйrateur de
revenus ou un augmentateur de statistiques, loin de lа.
Donner des facilitйs а des titres au lieu de les donner а ceux qui ont
de hautes statistiques revient а priver celui qui produit rйellement de ce
dont il a besoin, en absorbant l'aide disponible dans des domaines qui ne
vont pas en faire bйnйficier l'org.
L'activitй normale d'un poste, c'est celle du poste occupй (pas
vacant) et qui, si on remplace l'occupant, ne varie pas. Une vйritable
valeur diffйrentielle en facilitйs sera un gros changement.
Ainsi, si vous donnez des facilitйs а ceux qui n'ont pas de valeur
diffйrentielle au-dessus de la normale (le poste tel qu'il est occupй) et
si vous n'accordez pas de facilitйs а ceux qui ont une valeur
diffйrentielle notable en facilitйs, vous allez finir par anйantir tous
ceux qui ont une valeur diffйrentielle en facilitйs par le surmenage et
l'org s'effondrera.
Ce ne sont pas tant les nouvelles idйes tapageuses qui font monter le
revenu que les actions standard et efficaces.
Un cadre qui rйussit brillamment est un cadre qui peut faire exйcuter
toutes les fonctions standard traditionnelles et ajouter comme garniture
quelques nouvelles approches brillantes qui renforcent les actions qui ont
fait leurs preuves.
Les facilitйs donnent а un cadre de valeur du « temps de rйflexion »
et du « temps de raisonnement », et une attitude fraоche et йveillйe envers
ce qui se passe.
Donc, si vous voulez faire monter le revenu de votre org :
a.
Mettez en ?uvre toutes les actions standard et faites travailler le
staff ;
b.
Repйrez ceux qui ont une « valeur diffйrentielle en facilitйs » et
procurez-leur des facilitйs ;
c.
Ne falsifiez pas une « valeur diffйrentielle en facilitйs » pour le
prestige ou pour donner bonne impression ;
d.
Assurez-vous que ceux а qui vous accordez des facilitйs connaissent
leur affaire ou leur travail.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 NOVEMBRE 1966
REPOLYCOPIER
N° 8 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
INTERVENTION
Le systиme des directives urgentes (voir l'HCO PL du 31 octobre 1966
I, n° 2 de la sйrie sur le savoir-faire administratif ) est le plus
communйment utilisй par les cadres supйrieurs, quand ils ont а intervenir.
Ces cadres comptent :
Fondateur Un conseil consultatif supйrieur Secrйtaires gйnйraux
Communicateur de LRH
Dans ce cas, la procйdure est plus ou moins la suivante :
1.
Le supйrieur, quand il dйcouvre une situation indйsirable ou une non-
exйcu-tion, йmet une directive urgente (si plusieurs sont йmises en mкme
temps par diffйrents supйrieurs, la liste ci-dessus sert de rйfйrence sur
l'ordre а suivre) ;
2.
Le supйrieur ordonne une enquкte. Le conseil consultatif supйrieur
convoque habituellement un conseil d'investigation, parfois il ordonne
directement une commission d'enquкte. Le Fondateur pourrait se contenter de
demander une directive gйnйrale de la part de son communicateur de LRH dans
cette zone. Un secrйtaire gйnйral pourrait se contenter de demander une
directive gйnйrale de la part de son communicateur s'il en a un. Ou bien,
n'importe quel membre de la liste ci-dessus pourrait convoquer un conseil ;
3.
Le supйrieur qui a donnй l'ordre, lorsqu'il reзoit la directive
demandйe sous forme de brouillon, la retourne au conseil consultatif de
l'org ou des orgs auxquelles elle s'appliquera. Tant que le conseil
consultatif n'agit pas ou qu'une quelconque directive n'est pas approuvйe
pour rйsoudre la situation, la directive urgente provenant de l'йchelon le
plus supйrieur reste en vigueur.
Les йtapes ci-dessus seraient les actions administratives les plus
communes, les plus calculйes pour que les choses marchent droit а long
terme.
Il est important que, tant qu'une forme de directive gйnйrale n'est
pas approuvйe officiellement par le conseil consultatif de l'org ou des
orgs concernйes, la directive urgente soit suivie par ceux auxquels elle
s'adresse.
Cela empкche des arbitraires de faire leur apparition dans l'admin.
ORDRE DIRECT
Exemple : Un cadre supйrieur dйcouvre que l'on envisage un loyer
dйraisonnablement йlevй en comparaison du revenu. Par n'importe quel moyen
ou directive gйnйrale, il l'interdit et demande que d'autres locaux soient
recherchйs rapidement. Cela ne demande aucun suivi au-delа du fait que le
cadre supйrieur s'assure que d'autres locaux SONT trouvйs et que l'ordre
est exйcutй.
DIRECTIVE URGENTE
Exemple : Le Fondateur constate qu'un grand nombre de gens sont
йtiquetйs comme suppressifs, parce qu'ils ne veulent pas se sйparer de Jean
Dupont. Il йcrit une directive urgente pour mettre fin а cet йtiquetage, et
rйunit un conseil d'investi-gation sur ce sujet dans cette org, fait mettre
ses conclusions sous forme de directive et l'envoie а ce conseil
consultatif. Celui-ci l'approuve aprиs quelques, aucune ou de nombreuses
modifications. L'ordre urgent cesse d'кtre en vigueur а ce moment-lа. Le
Fondateur aurait pu aussi йmettre simplement un ordre direct.
Exemple : Un secrйtaire gйnйral du HCO s'aperзoit que le CF n'augmente
pas. Il йmet une directive urgente pour rassembler tous les noms du CF qui
traоnent dans l'org. Puis il mиne personnellement une enquкte, rйdige une
directive gйnйrale et la prйsente au conseil consultatif. Celui-ci
travaille dessus, la modifie ou l'йtend, et l'approuve. La directive
urgente cesse d'кtre valide. Rappelez-vous que le secrйtaire gйnйral du HCO
aurait pu tout aussi simplement йmettre un ordre direct comme ci-dessus.
Celui-ci aurait mкme pu prendre la forme d'une directive gйnйrale.
PЙTITION
Un ordre direct ou une simple directive peut faire l'objet d'une
pйtition aprиs avoir йtй exйcutй. Le conseil consultatif approuve
simplement une pйtition et fournit toute information requise ou une
directive gйnйrale а la place.
Il est habituellement sage de donner une meilleure solution sous forme
d'une directive gйnйrale et de la faire approuver conditionnellement avec
l'approbation de l'auteur originel de l'ordre direct ou de la simple
directive.
THЙORIE
Ceux qui effectuent le travail savent parfois mieux ce qu'il faut
faire, et les gens les plus proches de la situation sont parfois mieux
munis en informations.
Mais en derniиre analyse, le supйrieur essaye uniquement de rйsoudre
la situation. Aprиs que son action rapide ordonnйe a йtй entreprise, il est
habituellement trиs heureux d'avoir de l'aide pour amйliorer le remиde.
SOUMISSION DIRECTE
Un cadre peut aussi s'y prendre de la faзon suivante avec une
directive urgente ou un ordre direct :
1.
L'йmettre ;
2.
L'envoyer au conseil consultatif de l'org а laquelle il s'applique
avec la mention : « Aprиs avoir fait ceci, approuvez une directive pour
rйsoudre ce genre de chose. »
DIRECTIVE REQUISE
Un supйrieur peut simplement rйclamer qu'un conseil consultatif
approuve une directive pour rйsoudre une situation, et le laisser se
dйbrouiller. On ne fait cela que lorsqu'on ne possиde presque aucune
information.
Dans ce cas, le conseil consultatif en approuve une, la met en vigueur
et, en suivant la voie hiйrarchique, envoie une copie au supйrieur
mentionnant « Exйcution ci-jointe ».
MENTIONS DES DIRECTIVES
Quand une directive gйnйrale est approuvйe par un conseil consultatif,
si elle remplace une directive urgente, une soumission directe ou une
directive requise, la directive gйnйrale finale doit mentionner le fait
sous son titre. Pour une directive gйnйrale aprиs conseil d'investigation :
« Annule la directive urgente PE 96 FAITES MONTER LE REVENU»; pour une
soumission directe aprиs une directive urgente : « Sur demande du
secrйtaire gйnйral du HCO WUS pour augmenter son ordre direct "Faites
monter le revenu"»; ou pour une directive requise : « Sur requкte du
conseil consultatif W W dans le cвble 239 W W, Faites approuver une
directive pour augmenter le revenu ».
FORMULE DE DANGER
La formule de Danger s'applique quand de tels ordres court-circuitent
les personnes responsables, ce qui signifie au moins qu'une enquкte
d'йthique doit avoir lieu pour trouver qui йtait en train de dormir, si tel
йtait le cas.
Nйanmoins, le Fondateur peut йmettre une directive urgente ou un ordre
direct а n'importe quelle org et donner un ordre au conseil consultatif de
n'importe quelle org, йtant donnй qu'il est en fait un supйrieur direct de
cette org, sans avoir а entreprendre des actions d'йthique а l'encontre du
conseil consultatif W W ou du conseil
Nйanmoins, si le Fondateur doit faire trop de choses trop souvent, il
remonte а sa place et enquкte sur le conseil consultatif supйrieur. Cela a
йtй la pratique habituelle.
D'habitude, le Fondateur utilise son communicateur de LRH pour mettre
des ordres en application, obtenir des informations et soumettre quelque
chose au conseil consultatif.
Un conseil consultatif supйrieur utilise le reprйsentant de la zone а
l'intйrieur de son propre groupe ou le communicateur de LRH auprиs du
conseil consultatif subordonnй pour faire la mкme chose.
En pratique, on йmet des directives urgentes quand la situation est
difficile, et on se contente de demander une directive quand il semble que
la situation va devenir difficile.
L'intervention de supйrieurs rend la vie dure aux subordonnйs. La
meilleure dйfense est de ne pas crйer de situations difficiles qui
rйclament ensuite une intervention et de maintenir toutes les stats en
hausse et l'org en expansion.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 4 DЙCEMBRE 1966
REPOLYCOPIER
N° 9 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
EXPANSION LA THЙORIE DE LA POLITIQUE ADMINISTRATIVE
Il n'est pas trиs difficile de saisir le principe de base sous-jacent
а toutes les lettres de politique administrative et а l'organisation.
C'est un fait empirique (observй et prouvй par l'observation) que rien
ne reste exactement pareil йternellement. Une telle condition est йtrangиre
а cet univers. Les choses grandissent ou elles diminuent. Elles ne peuvent
apparemment pas maintenir le mкme йquilibre ou la mкme stabilitй.
Donc, soit les choses prennent de l'expansion, soit elles se
contractent. Elles ne restent pas au mкme niveau dans cet univers. De plus,
lorsque quelque chose cherche а rester au mкme niveau et а ne pas changer,
il se contracte.
Donc, nous avons trois actions et seulement trois. La premiиre c'est
l'expansion, la seconde c'est l'effort pour rester au mкme niveau ou а ne
pas changer et la troisiиme c'est la contraction ou l'amoindrissement.
Comme rien dans cet univers ne peut rester exactement le mкme, alors
la seconde action ci-dessus (rester au mкme niveau) deviendra la troisiиme
action (diminuer) si elle n'est pas perturbйe ou influencйe par une force
extйrieure. Donc les actions deux et trois ci-dessus (rester au mкme niveau
et diminuer) donnent potentiellement le mкme rйsultat : une diminution.
Ainsi l'expansion reste la seule action positive qui tende а garantir
la survie.
L'hypothиse dont nous partons dans toutes les lettres de politique
administrative est que nous avons l'intention de survivre et ce, pour
toutes les dynamiques.
Donc, pour survivre, il faut prendre de l'expansion parce que c'est la
seule condition d'opйration qui soit sыre.
Si on reste au mкme niveau, on a tendance а se contracter. Si on se
contracte, les chances de survie diminuent.
Par consйquent, il ne reste qu'une seule possibilitй et, pour une
organisation, c'est l'expansion.
Pour se dйvelopper, n'importe quelle entreprise a besoin d'un produit
qui soit demandй, ainsi que de volontй et de compйtence pour le produire et
le fournir. Cela peut кtre un service ou un article.
Si une entreprise a un produit pour lequel il y a de la demande, et
qu'elle a la volontй et la compйtence pour le produire et le fournir, elle
doit s'organiser pour prendre de l'expansion. Si elle le fait, elle
survivra. Si elle s'organise pour rester au mкme niveau ou si elle cherche
а devenir plus petite, elle pйrira.
On voit cela trиs bien en observant les nations. Chaque fois que l'une
d'elles cherche а rester au mкme niveau ou а se rйduire, en gйnйral elle
pйrit. Elle n'a pas besoin de chercher uniquement а йtendre ses frontiиres.
Elle peut aussi йtendre son influence et ses services. En effet, le fait
qu'une nation essaye d'йtendre ses frontiиres sans accroоtre la demande de
son influence et de ses produits est la cause principale des guerres. Si
une nation faisait augmenter la demande de son influence et de ses
produits, elle prendrait de l'expansion sans guerre. Lorsqu'une nation ne
cherche а prendre de l'expansion que par la force des armes et qu'elle
n'accroоt pas la demande de ses produits, on se retrouve а l'вge des
tйnиbres ou, du moins, avec une catastrophe sociale.
Au dйbut, le systиme social et les techniques de fabrication de Rome
йtaient trиs demandйs, et c'est uniquement sa cruautй inhйrente qui l'a
poussйe а entrer en guerre pour s'agrandir. Par exemple, l'оle de Bretagne
йtait prкte а accueillir les paniers, la poterie et l'art romains et les
demandait depuis prиs d'un siиcle lorsque les ambitions malveillantes de
Cйsar ont ruinй l'harmonieuse progression de Rome, en imposant une
expansion par la force des armes qui excйdait la demande de produits
romains. C'йtait lа un produit romain dont personne ne voulait : Cйsar et
ses lйgions.
L'accroissement de la dйmence qu'apporte la psychiatrie n'йtait pas un
produit demandй par le peuple mais par l'Йtat qui cherchait а йcraser les
gens ou, du moins, а les opprimer. Ainsi, la psychiatrie a pu prendre de
l'expansion grвce а la rйglementation gouvernementale, pas grвce а la
demande populaire ; et donc, au moment oщ j'йcris ces lignes, elle est
menacйe d'extinction totale. La raison en est que son influence dйpend
complиtement de son « expansion » dans le corps lйgislatif et dans les
finances du gouvernement, et qu'elle n'a aucune expansion de quelque sorte
que ce soit par une demande du public et aucun autre produit а part le
massacre.
L'Йglise catholique avait autrefois un produit : la guйrison, par un
traitement rйel, par des reliques et par des miracles, et elle йtait trиs
demandйe par le public et mкme, pour finir, par les barbares. Mais elle a
commencй а lutter contre le progrиs des sciences et de la connaissance, et
son produit est devenu une ignorance qui s'est exportйe, soutenue par des
autodafйs (brыler les hйrйtiques) ; elle a ainsi cessй de prendre de
l'expansion et aujourd'hui elle rйtrйcit rapidement.
Avant cela, le bouddhisme s'est continuellement dйveloppй parce qu'il
ne cherchait pas de nouvelles extensions de territoire autre que celui de
la connaissance. En Inde, le bouddhisme a йchouй simplement parce que ses
moines se sont adonnйs а la dйbauche, ont cessй de rйpandre les vйritables
enseignements et ont йtй trиs
La Grande-Bretagne du vingtiиme siиcle a cherchй activement а
contracter son empire et l'a fait au prix d'une catastrophe йconomique
interne.
PRINCIPE UNIQUE
Donc il devrait кtre йvident que la contraction conduit а la mort et
que l'expan-sion mиne а la vie, а condition que l'on maintienne une demande
en tant que telle, ainsi que la volontй et la compйtence pour produire et
fournir un produit.
Si, comme c'est le cas pour le nфtre, le produit est trиs bйnйfique et
si nous continuons а le produire et а le fournir, la demande est assurйe.
En cela, nous avons de la chance. Et nous sommes йgalement chanceux
qu'aucun squirrel ne soit jamais capable de copier notre produit, peu
importe combien ils essayent, puisqu'une seule variation (celle de changer
de marque) mиne а d'autres et que, rapidement, ils se retrouvent sans
produit ni demande (cette observation est elle-mкme empirique). Aucun
squirrel n'a durй plus de deux ou trois ans, au cours des seize derniиres
annйes. Et il y en a eu beaucoup. Qu'ils fassent du squirrelisme montre
suffisamment leur mauvaise foi pour faire fuir le public, dиs que celui-ci
entend parler de l'original.
Donc, а condition que nous maintenions la volontй et la compйtence
pour produire et fournir un produit, nous pouvons prendre de l'expansion,
et il est possible d'avoir une expansion йquilibrйe qui se poursuivra.
Ainsi toute notre politique administrative est construite autour de
l'EXPANSION.
Cela suppose que nous souhaitions survivre.
Et cela met l'accent sur la production et la livraison d'un produit
pur, non squirrel.
Elle est calculйe pour assurer une demande continuelle et de plus en
plus йtendue, en garantissant que le produit reste bon et bйnйfique.
La technologie elle-mкme est complиte, mais elle prend aussi de
l'expansion par l'expйrience acquise en l'appliquant et par le fait d'en
simplifier la prйsentation.
Mais l'altйration des bases de la technologie arrкtera l'expansion
parce que c'est cela que nous produisons en ce moment, pas ce que nous
construisons.
Nous sommes en train de construire un univers meilleur. Jusqu'а
prйsent, зa n'a pas йtй un univers dans lequel il fait bon vivre, mais il
peut le devenir.
Notre force pйnale est notre systиme d'йthique et il existe pour
garantir la qualitй du produit et pour empкcher que la demande du produit
ne soit йmoussйe.
INTERPRЙTATION DE LA POLITIQUE ADMINISTRATIVE
Donc, toute la politique administrative de l'organisation est йtablie
pour l'expansion.
Beaucoup de choses sont nйcessaires pour assurer l'expansion.
Donc, lorsqu'on interprиte la politique administrative, on devrait
l'interprйter exclusivement vis-а-vis de l'EXPANSION comme seul facteur qui
la gouverne.
Ceci peut servir а clarifier des questions au sujet de la politique
administrative. L'interprйtation correcte mиne toujours а l'expansion, pas
au maintien d'un niveau ou а une contraction.
Par exemple, la politique administrative nous interdit d'entrer dans
le domaine de la guйrison. C'est uniquement parce qu'il y a trop de
difficultйs avec les occupants de ce domaine et que seule une guerre
ouverte (sans aucune demande) pourrait venir а bout de ceux-ci. Cela semble
кtre un frein а l'expansion. C'est seulement un frein а l'expansion par la
guerre, en l'absence de demande. Par consйquent, la bonne maniиre de
prendre de l'expansion est de construire, petit а petit, une demande
gйnйrale du public et de laisser l'expйrience lui montrer que nous
guйrissons, puis lorsque la demande sera lа et nous rйclamera а cor et а
cri, de rйinterprйter la politique administrative ou de l'abolir en tant
que frein а l'expansion. Puisqu'on ne peut prendre de l'expansion que par
une demande externe pour le produit, on obtient la guerre si on cherche а
se dйvelopper en l'absence d'une demande spйcifique pour le produit et la
guerre ne mиne pas а l'expansion, pas plus que le fait de brыler les
hйrйtiques et autres brutalitйs n'ont йtendu le mouvement catholique.
Alors il faut interprйter une politique administrative vis-а-vis d'une
expansion en bonne et due forme.
L'EXPANSION CORRECTE
L'expansion qui, lorsqu'elle a lieu, peut maintenir son territoire
sans effort est une expansion adйquate et correcte.
Hitler (comme Cйsar) n'a pas « unifiй le territoire conquis ». Il
n'йtait pas possible de le faire, non pas parce qu'il n'avait pas de
troupes, mais parce qu'avant la conquкte, il n'y avait pas de vйritable
demande des connaissances scientifiques et de la philosophie sociale
allemandes. Donc, Hitler perdit sa guerre et l'Allemagne fasciste mourut.
Il est presque impossible d'unifier un territoire lа oщ l'on n'a pas йtй
invitй en premier lieu et lа oщ la force a dы кtre utilisйe afin de prendre
de l'expansion.
On peut dйloger un vrai suppressif par la force afin de s'assurer que
la demande va ensuite augmenter, а condition que l'on ne cherche pas а
imposer le produit au suppressif et а tous ceux qui l'entourent.
Le suppressif, en tant qu'individu, peut кtre exclu par la force,
parce qu'il est un facteur qui va contre la demande et qu'il utilise des
contrevйritйs et des mensonges pour empкcher la demande de se produire.
Mais lorsqu'on retire le suppressif, on doit кtre sыr que son propre
produit et la faзon de le fournir sont encore corrects et purs, et qu'ils
ne sont, en aucune maniиre, suppressifs pour qui que ce soit d'autre que
les suppressifs.
De plus, on doit au moins laisser la porte entrebвillйe et ne jamais
la claquer derriиre quiconque parce qu'une demande peut encore se
dйvelopper а cet endroit.
En bref, utilisez la force uniquement pour faire cesser les facteurs
trompeurs qui s'opposent а la demande. Cependant, laissez au moins la porte
entrebвillйe, pour le cas oщ une demande, sans contrainte aucune, se
dйvelopperait. Ne fermez jamais complиtement la porte а une demande
possible.
Vous pouvez stimuler la demande. Vous pouvez la crйer. Mais vous ne
pouvez prendre de l'expansion confortablement et correctement qu'au sein
d'une demande.
L'exclusion d'un suppressif apporte seulement une apparence
potentielle de demande de la part de la zone qu'il dominait. Ce potentiel
doit par certains moyens, les meilleurs йtant des exemples de bonne
dissйmination et de bons services, devenir une demande avant que l'on
puisse vraiment occuper le territoire.
Donc, les zones prises purement par la force des armes ne pourront
jamais кtre tenues par la force des armes en l'absence d'une demande d'un
produit, et donc d'une demande de la part de la zone pour une occupation et
une unification.
Comme nous avons un produit qui libиre de faзon absolue et qui
dйsaberre, il y a bien sыr une fin au jeu. Mais elle est tellement loin
devant, embrassant un univers entier, que cela ne demande qu'une attention
minimale.
L'expansion a besoin d'une zone dans laquelle s'йtendre. Et nous ne
courrons pas le danger de tomber а court d'espace.
Si nous йtions dйpendants des frontiиres d'une planиte (comme les
nations croient souvent l'кtre), ou des populations d'une planиte (comme
les entreprises croient l'кtre), il y aurait des freins а notre expansion
simplement а cause des limites terrestres ou des limites de la population.
Mais il est peu vraisemblable que nous rencontrions de telles barriиres
avant trиs, trиs longtemps, donc nous pouvons considйrer notre potentiel
d'expansion comme infini - et nous sommes la seule organisation а pouvoir
honnкtement considйrer cela. De toute faзon, nous ne sommes pas en train de
conquйrir un territoire, au sens oщ l'entend le gouvernement.
LA SUREXPANSION
Donc, tous les facteurs de la politique administrative sont йtablis
pour l'expansion.
Et ceci introduit une possibilitй, а propos de laquelle on pourrait
nous demander : et la surexpansion, alors ?
On peut prendre de la « surexpansion » en acquйrant trop de territoire
trop vite, sans savoir comment le gйrer. On peut conquйrir un nouveau
territoire aussi vite qu'on le dйsire а condition de savoir prendre la
situation en main.
Il y a plusieurs faзons de prendre de la « surexpansion ». Elles se
rйsument toutes а avoir des lignes d'administration trop йtendues dans une
seule unitй administrative.
S'il y a un thйtan, on peut installer un mental (un potentiel
d'organisation, pas une masse nuisible) : un mental qui organisera un
corps, lequel produira un produit.
Si l'un quelconque de ces йlйments (thйtan-mental-corps-produit) est
manquant, alors une organisation йchouera.
L'homme est tellement aberrй que toutes les actions mentales lui
semblent кtre des actions du mental rйactif. Mais il doit exister dans les
organisations une unitй de donnйes et de coordination problиme-solution
afin de mettre en place un corps. (Un thйtan qui a sa mйmoire, ses
perceptions et son intelligence, peut faire cela sans beaucoup de masse.)
Nous avons alors un conseil consultatif pour coordonner les donnйes
acquises, pour reconnaоtre et rйsoudre les problиmes. Au-dessus, il doit y
avoir un thйtan quelque peu dйtachй de lui. Il peut s'agir d'un esprit
supйrieur (conseil consultatif) qui fonctionne en tant que directeur vis-а-
vis du conseil consultatif infйrieur.
Le mental doit fonctionner pour former un corps. Ce corps est le MEST
(matiиre, йnergie, espace et temps) ainsi que le personnel de
l'organisation.
Ce corps doit produire un produit. Dans l'HGC, par exemple, il s'agit
des cas rйsolus.
N'importe quelle partie plus petite de l'organisation tout entiиre est
йgalement un thйtan-mental-corps-produit. Souvent, le patron est а la fois
le thйtan et le mental, mais dиs que le volume d'affaires devient trop
intense, il doit former un mental sйparй, par exemple un comitй
administratif ou un йtat-major personnel. Dans ce genre d'unitй plus petite
que l'ensemble de l'organisation, il existe quand mкme un corps (le
personnel et le MEST de l'unitй). Et il doit exister un produit spйcifique.
Le produit est parfois absent et parfois incorrectement assignй, mais dans
ce cas-lа, l'unitй ne fonctionnera pas.
Une surexpansion se produit seulement lorsqu'on essaye de gйrer la
plus grande quantitй avec le mкme nombre de thйtan-mental-corps-produit
qu'on avait auparavant.
Ceci vous dit pourquoi de simples praticiens ne peuvent pas faire
prendre d'expansion а leurs pratiques sans кtre surchargйs de travail.
Cela vous dit йgalement pourquoi certains cadres sont perturbйs а
l'idйe de l'expansion. Manquant de perspicacitй en matiиre d'organisation,
ils la voient uniquement comme une surcharge de travail. Ils ne voient pas
que lorsque vous augmentez le volume et le mouvement, vous devez augmenter
l'organisation.
Il y a une mauvaise maniиre et une bonne maniиre de donner de
l'expansion а une organisation.
La mauvaise maniиre est d'ajouter du personnel et des installations а
l'infini (ce que les gouvernements ont tendance а faire) sans rien ajouter
а l'organisation elle-mкme.
Lorsqu'on acquiert un nouveau domaine ou une nouvelle zone
d'opйration, par exemple, on se trompe quand on ajoute cette activitй а
l'activitй initiale de l'organi-sation.
En prйsence d'йnormes escalades d'affluences, il faut analyser ce qui
les a causйes et les renforcer. MAIS, il faut йgalement voir quel nouveau
GENRE d'activitй s'ajoute.
Si on trouve un nouveau GENRE d'activitй, alors la personne met en
place une unitй de sous-organisation, complиte en soi, pour la gйrer.
Si nous avons maintenant des « hommes d'affaires » en quantitй, nous
mettons en place, sous l'autoritй de l'organisation d'origine :
1.
Un thйtan pour la superviser ;
2.
Un mental pour la coordonner ;
3.
Un corps pour la gйrer et
4.
Un nouveau produit appelй « des hommes d'affaires libйrйs/mis au Clair
».
Si nous devions alors trouver que la nouvelle unitй (qui s'efforce
maintenant de se former elle-mкme en sept divisions distinctes) connaоt une
demande et des statistiques en grande quantitй pour le cours pour cadre
d'organisation, elle devrait cesser de l'enseigner gratuitement. Elle
devrait monter son « acadйmie pour hommes d'affaires » en y enseignant le
cours pour cadre d'organisation dans le dйpartement 10, en nommant un
thйtan, un mental, un corps, en obtenant un produit, « des hommes
d'affaires formйs », et en veillant а ce que des unitйs soient mises en
place dans d'autres divisions pour le soutenir, ainsi qu'une unitй
d'йthique pour empкcher l'affaiblissement de la demande et la rйaberration.
Ceci peut mкme se faire а l'envers. Une personne met en place en
Dissem une unitй appelйe « section publicitaire du projet de cours sur les
affaires » et stimule la demande puis, lorsqu'elle existe, met l'unitй dans
son dйpartement 10.
Trиs vite, l'ensemble des sept divisions va avoir des unitйs en plus
pour prendre soin de cette nouvelle action, chaque unitй ayant un thйtan-
mental-corps-produit. Les produits sont diffйrents, mais ils aboutissent
tous а des « hommes d'affaires formйs », qu'ils consistent а crйer la
demande, а financer ou а fournir le service.
Ainsi, une surexpansion n'est en somme qu'une sous-organisation.
On peut, naturellement, avoir de la « surexpansion » en tentant de
donner des services en l'absence de demande, ce qui cause des pertes
financiиres. Dans un tel cas, concentrez-vous uniquement sur la crйation
d'une nouvelle demande, pas sur le service des anciennes demandes. Ceci, а
propos, est l'erreur la plus commune dans nos organisations. Elles
rйtrйcissent parce qu'elles ne sont pas en train de crйer une nouvelle
demande et qu'elles se concentrent uniquement sur la crйation de demande
auprиs de ceux qui demandent dйjа (ce qui est plutфt paresseux).
Pour commencer une nouvelle sous-organisation, on met en place les
bases d'une demande potentielle, on met en place l'йthique pour empкcher
l'affaiblissement de la demande ou bien pour prйvenir un mauvais travail
interne ou de mauvais services internes, on travaille а l'augmentation de
la demande, on introduit le service, on met en place l'йthique а
l'extйrieur pour empкcher que la demande ne s'йmousse, on accroоt la
demande par la dissйmination vers de nouveaux et d'anciens secteurs de
demande, on augmente le service, on s'assure du produit, on augmente
l'organisation (pas simplement le personnel), on augmente la demande dans
de nouveaux et anciens secteurs, on raffermit l'йthique, on amйliore les
facilitйs de service, et ainsi de suite.
C'est une expansion continuelle du volume, une expansion continuelle
de l'orga-nisation, une expansion continuelle de la demande. Lorsque l'une
est а la traоne, on se retrouve avec des difficultйs.
Il est pratiquement impossible de diriger avec aisance une
organisation qui ne prend pas d'expansion. On se retrouve avec des crises
financiиres, des difficultйs de personnel et des surcharges de travail. Le
dйclin s'est installй. Et, lutter contre celui-ci va а coup sыr surcharger
un cadre de travail. La voie la plus facile est de prendre de l'expansion.
On a alors l'aide nйcessaire.
Rйsumй : Pour comprendre la politique administrative, on doit en
comprendre la clй et la clй, c'est l'expansion.
Seule une organisation de Scientologie a un horizon illimitй. Mais
n'importe quelle organisation doit prendre de l'expansion pour survivre.
Les seules faзons d'obtenir une « surexpansion » sont d'omettre de
prendre de l'expansion grвce а une nouvelle demande et d'omettre d'aller au
mкme rythme que celle-ci en prenant de l'expansion tant en organisation
qu'en nombre.
Il est plus facile de prendre de l'expansion que de « rester au mкme
niveau ».
Les organisations et les unitйs qui ne prennent pas d'expansion, ne
peuvent pas rester au mкme niveau et, de ce fait, se contractent.
Les cadres et le personnel des orgs sont surchargйs de travail
seulement lorsqu'ils ne peuvent pas se permettre de prendre de l'expansion
et ainsi, obtenir l'aide dont ils ont besoin pour faire le travail, sans
compter que plus de problиmes sont causйs par la contraction que par
l'expansion.
Les organisations de Scientologie sont conзues pour prendre de
l'expansion.
L'expansion requiert une expansion de tous les facteurs impliquйs et
lorsque quelque chose ne se dйveloppe pas au mкme rythme que le reste, cela
provoque des difficultйs.
L'expansion uniforme de la demande, de l'йthique et du service vers de
nouveaux domaines et de nouveaux secteurs, aussi bien que dans d'anciens
secteurs d'opйra-tion, est nйcessaire а l'obtention d'activitйs sans
problиme.
Chaque membre et chaque unitй d'une organisation a un produit qui,
mкme s'il est distinct, contribue au produit global d'une organisation.
Le produit ultime de la Scientologie est un univers dйcent et dans
lequel on puisse vivre heureux, et non pas dйgйnйrй et rendu misйrable par
des suppressifs comme cela l'a йtй jusqu'а maintenant. Ceci s'accomplit par
le fait de dйsaberrer les individus et d'empкcher l'affaiblissement de la
demande et la rйaberration par des suppressifs. Voilа la mйthode de
l'expansion.
Si, en cette pйriode oщ la Scientologie en est а ses dйbuts, nous
avons des difficultйs, elles sont dues а une expansion antйrieure
dйsйquilibrйe.
La demande a йtй crййe sans s'occuper des suppressifs, dont
l'expansion inйgale nous a donnй un arriйrй d'йthique а rйgler dans la
sociйtй. Tout ce dont nous avons besoin est de rattraper notre retard dans
les fonctions organisationnelles qui n'ont pas pris d'expansion
lorsqu'elles l'auraient dы et tout ira bien.
Chaque fois que vous ne prenez pas d'expansion uniformйment dans
toutes les fonctions, vous obtenez une surexpansion apparente de certaines
fonctions. La meilleure rйponse n'est pas d'annuler les fonctions qui ont
pris de l'expansion et qui sont allйes trop loin, mais de les rattraper en
donnant de l'expansion а celles que l'on a nйgligйes de soutenir. Vous
aurez des difficultйs chaque fois que vous rйduirez l'expansion, car c'est
alors une contraction. La rйponse, dans les limites du bon sens, est de
faire avancer tout le reste pour rattraper la partie en expansion, tout en
continuant а dйvelopper cette derniиre, plus calmement.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 24 DЙCEMBRE 1966 PUBLICATION I
PAS DE REPOLYCOPIE
GЙNЙRALE CADRES DE SH COURS POUR CADRE
D'ORGANISATION
N° 10 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
COMMENT FAIRE UN PROGRAMME POUR UNE ORG LES PROGRAMMES DE SAINT HILL
Durant les annйes prйcйdentes, nous avons eu de nombreux problиmes,
qui ont donnй pour rйsultat les programmes suivants :
La suite des programmes majeurs de Saint Hill :
Fournir une demeure а LRH et sa famille au sein du Commonwealth, de
maniиre que cette zone puisse кtre organisйe et rendue autonome ;
Fournir des installations administratives а LRH dans le Commonwealth ;
Rendre la zone du Commonwealth autonome, indйpendamment des fonds ou
clients amйricains (pas encore rйsolu) ;
Former le staff technique et administratif pour les orgs du
Commonwealth ;
Faire fonctionner les orgs externes du Commonwealth sur leur propre
revenu, sans utiliser toutes les sommes dues а SH ou а Ron comme fonds
d'exploitation ;
Trouver un soutien financier pour les activitйs de SH, ce qui a
dйbouchй sur le SHSBC, ce qui a aussi satisfait le point prйcйdent ;
S'occuper des activitйs et organisations du Commonwealth, de mкme que
des activitйs amйricaines (rйsolu par le tйlex et l'OIC et, plus tard, par
la division de direction WW) ;
Йtablir une promotion gйnйrale et йtendue de SH (rйsolu par The
Auditor) ;
Fournir des installations pour administrer la tech cruciale de haut
niveau, telle que les procйdйs sur la puissance (rйsolu par l'HGC de SH) ;
Organiser SH de maniиre qu'elle puisse кtre gйrйe (rendu nйcessaire
par l'effon-drement du systиme des associations multiples durant les annйes
63-64) (rйsolu par le systиme а sept divisions achevй а la fin de l'annйe
1965) ;
Faire en sorte que les dйclarations d'impфts, etc., ne fassent pas
continuellement l'objet de programmes d'urgence (rйsolu par le trйsorier,
mais il manque la garantie de l'exйcution par l'expert comptable) ;
Faire en sorte que les auditeurs а l'extйrieur coopиrent et cessent
d'кtre en conflit avec les orgs (programme FSM) ;
Amйliorer la division de Tech (terminй vers aoыt 1966) ;
Mettre en place un systиme d'йthique bien rodй ;
Donner le cours de mise au Clair et produire des Clairs а la chaоne
(toujours en amйlioration, mais plus ou moins terminй) ;
Mettre au point et faire fonctionner le cours pour OT (actuellement en
dйveloppement) ;
Repousser les attaques continuelles des suppressifs sur les 3e et 4e
dynamiques (rйsolu par l'йtablissement d'une branche de renseignements) ;
Former le staff, а SH et dans les orgs externes, aux statuts de staff
et au cours pour cadre d'organisation ;
Amйliorer les rapports liquiditйs/factures dans les orgs ;
Prйserver le revenu, une fois qu'il est gagnй, par une meilleure
planification financiиre ;
Reformer les conseils consultatifs en corps reprйsentatifs (terminй а
prйsent, avec la formation d'un conseil de direction) ;
Rassembler tous les matйriaux de Scientologie (a fait fiasco en raison
de nonexйcution, mais rйtabli derniиrement) ;
Projet de dictionnaire pour empкcher les mots mal compris (actions
sporadiques et dйsordonnйes jusqu'а ce jour) ;
S'occuper des situations juridiques de l'org qui s'accumulent du fait
de nonexйcution par les avocats internes et externes (en cours de
solution) ;
Amйliorer et maintenir les affluences (tout juste commencй) ;
Favoriser la dissйmination de la Scientologie et attaquer а plus
grande йchelle pour que la dйfense juridique n'ait pas besoin d'кtre aussi
volumineuse (programme d'activitйs OT tout juste commencй) ;
Protйger, faire continuer et faire prospйrer toutes les orgs de
Scientologie (on y travaille un peu, mais pas de maniиre trиs concentrйe,
sauf pour les liquiditйs/factures et les statuts de staff ) ;
Amйlioration gйnйrale des finances (activitйs OT) ; Immeubles pour les
orgs de Scientologie (activitйs OT) ;
Obtenir de meilleurs moyens йducatifs audio et vidйo (а peine
commencй).
Tous ces programmes ont йtй et sont toujours les йtapes principales
mises en place ou en dйveloppement а Saint Hill depuis 1959 et jusqu'а la
fin de 1966.
Certaines des annйes passйes ont acquis des noms tels que :
1965 : l'annйe de l'Organisation ;
1966 : l'annйe des Clairs ;
1967 : sera probablement l'annйe des OT.
On remarquera que chacun de ces programmes a rйsolu un problиme
йvident en soi.
On doit donc rйaliser que ces problиmes existaient bel et bien.
Si les problиmes existent de nouveau, rappelez-vous qu'il y avait dйjа
un programme pour les rйsoudre. D'habitude, le programme a simplement йtй
abandonnй et le problиme est rйapparu pour cette raison. L'instruction
correcte est de remettre en vigueur et d'amйliorer la solution, ce qui
revient а dire, dans le cas de SH, de poursuivre les programmes couronnйs
de succиs notйs ci-dessus.
Les conseils consultatifs proposent toujours de nouveaux programmes.
Souvent il s'agit seulement d'un vieux programme abandonnй qu'il convient
de rйtablir, pas d'une nouvelle solution. Certainement, un vieux problиme a
ressurgi.
D'autres programmes ont existй, bien sыr. De nombreuses solutions а de
vieux problиmes, et de premiиre importance, se trouvent dans les lettres de
politique administrative. Certains programmes, bien que nйcessaires, n'ont
jamais йtй mis en place avec succиs. Il y a eu le programme de films, mais
il s'est heurtй sans cesse а des dйfauts techniques, et il est devenu une
partie du programme audio-vidйo qui est а l'essai en ce moment. Il y a eu
le programme de rййcriture de tous les livres, mais j'ai йtй trop surchargй
pour m'y mettre.
D'autres programmes futurs et йvidents verront le jour. Ils йchoueront
uniquement si les programmes antйrieurs, abandonnйs ou non rйorganisйs
alors que ce serait nйcessaire, font apparaоtre de vieux problиmes en les
rendant visibles. Tous les problиmes sous-jacents aux solutions du
programme ci-dessus existent toujours potentiellement, maintenus en йchec
uniquement par les programmes.
La meilleure maniиre de former des programmes est d'isoler les
problиmes rйels а n'importe quel niveau d'action, et de les rйsoudre soit
en supprimant les йlйments qui les crйent, soit en mettant sur pied un
programme. Une planification intelligente tend vers ces deux actions.
On trouvera habituellement qu'un programme infructueux rйsout le
mauvais problиme ou est lui-mкme une solution inadйquate а un problиme
rйel.
Le problиme courant d'une org n'est pas le dйveloppement de
programmes, mais le dйfaut d'exйcution des programmes existants.
Une autre difficultй avec les orgs, c'est qu'elles modifient souvent
le programme existant, de telle maniиre qu'il ne rйsout plus le problиme
qu'il devait rйsoudre. Les magazines en sont un exemple actuel. Ils
existent pour rйsoudre le problиme suivant : le public n'est pas conscient
de l'existence d'une org. Une org n'a aucun espace, а moins qu'elle
n'envoie des points d'ancrage pour le crйer. Elle est en non-existence pour
son public de Scientologie, а moins d'envoyer rйguliиrement des magazines.
Les magazines ne crйent pas beaucoup de nouveau public : il s'agit lа d'un
autre problиme, en grande partie toujours sans solution. Les magazines
existent pour prolonger la conscience de l'org chez le public de
Scientologie existant. А prйsent, comme ces gens sont dйjа conscients de la
Scientologie, la conscience que l'on essaye de dйvelopper est celle de
l'org et de ses services. Rйcemment, des magazines continentaux ont
commencй а imprimer uniquement des donnйes de Scientologie. Les annonces
qui rendaient le public de Scientologie conscient de l'org ont йtй
diminuйes et omises, et le rapport liquiditйs/factures a empirй dans les
orgs. Les orgs ont commencй а tomber en non-existence. De maniиre
significative, la tendance a йtй lancйe par une personne qui n'aimait pas
les orgs, mais qui йtait en faveur de la Scientologie. L'autoritй de
publication a fait une erreur en ne regardant pas les anciens magazines
pour comparer avec la prйsentation actuelle. Il y avait une grande
diffйrence. Pas de publicitй dans les magazines actuels. Le programme avait
йtй modifiй.
On dit aux artistes d'кtre « originaux » et de changer. Cependant, des
artistes а succиs ont peint la mкme image toute leur vie durant, avec des
noms diffйrents. Ces images semblaient simplement nouvelles.
Pour changer, modifier ou abandonner un programme, on doit savoir ce
que le programme devait rйsoudre. Changer uniquement pour l'amour du
changement est une simple aberration (le fait de tordre une ligne droite).
C'est un bon exercice pour un cadre supйrieur de dresser la liste des
problиmes que l'org a rйellement. Connaоtre les programmes qui sont en
vigueur dans une org, c'est voir quels problиmes l'org aurait s'ils йtaient
abandonnйs.
Il est salutaire de revenir de temps en temps а un programme en
examinant mйticuleusement comment il йtait а l'origine, quand il avait
beaucoup de succиs, et puis de le remettre dans son йtat originel. Ceci
n'est pas fait en corrigeant les lignes, mais en consultant les vieux
magazines, la vieille politique administrative, les vieux messages et
documents йmis, et mкme les vieilles bandes. En quoi consistaient-ils ?
S'il ne remporte plus de succиs :
a.
Le programme a йtй modifiй ou abandonnй, et
b.
L'org aura un problиme comme elle en a eu il y a longtemps, ou
c.
(Rare) Les causes du problиme ont йtй supprimйes et le problиme
n'existe plus.
Au cours du dйveloppement d'un programme, il y a de nombreux essais et
erreurs. C'est pourquoi tout nouveau programme devrait seulement кtre,
pendant un temps, un « projet spйcial », complиtement en dehors des lignes
principales de l'org, sous une direction spйciale. Si un « projet spйcial »
commence а se rйvйler valable en ce qui concerne les finances (et
uniquement les finances), alors on devrait l'intйgrer, avec son nouveau
personnel, comme un projet standard de l'org.
Mener de nouveaux programmes sur les lignes existantes perturbe (en
dйrangeant et surchargeant le staff) les programmes existants, et mкme s'il
est valable, le nouveau programme йchouera tout en nuisant aux programmes
existants.
Donc, ayez du personnel et de l'argent pour lancer un nouveau
programme en tant que « projet spйcial ». Si vous n'avez pas d'argent ou de
personnel pour cela, vous feriez beaucoup mieux d'examiner simplement les
problиmes que l'org rencontre et de mettre en place les vieux programmes
qui les rйsolvaient. Ceux-ci sont des succиs reconnus, et n'oubliez pas, il
en a coыtй beaucoup pour les trouver et prouver qu'ils йtaient la chose а
faire. Ils ont pris beaucoup de temps.
Prenez le systиme CF/chargй des inscriptions par correspondance dans
les orgs. C'est un programme standard. Mis au point а Londres et а
Washington vers le milieu des annйes 50. Si vous l'abandonniez, une org
йchouerait. Le problиme est : « Comment parvenir а un contact individuel
spйcial avec la clientиle existante et maintenir l'activitй existante qui a
dйjа йtй crййe. » Une grande entreprise, me disaiton l'autre jour, qui
avait mis en place notre systиme а sept divisions fut йberluйe en trouvant
qu'elle n'avait jamais contactй sa clientиle d'affaires existante. Elle
avait uniquement fait des affaires avec une nouvelle clientиle. Cela lui
coыtait peut-кtre 200 000 ventes par an ! Elle a rapidement instaurй pour
de bon notre systиme CF/ chargй des inscriptions par correspondance.
Dans son cas (comme dans le cas d'une org qui se constitue ou qui est
rйorganisйe), elle n'йtait mкme pas consciente du problиme, et donc ne
possйdait aucun programme pour le rйsoudre.
On trouve souvent ce cas : on peut mettre au point un programme qui
supprime le besoin d'un certain autre programme. Si on enlиve les facteurs
qui crйent le problиme, on peut se dispenser du programme qui le rйsout.
Mais c'est tellement rare, que ce n'est pas humain dans la plupart des cas.
Par exemple, les mйdecins sont une solution publique au problиme des
maladies du corps humain. Si on supprimait ce problиme, on pourrait annuler
le « programme mйdecin » en toute sйcuritй. C'est pourquoi les mйdecins
nous combattent parfois. Ils pensent que nous travaillons а supprimer le
problиme pour lequel ils constituent un programme. Il faudrait avoir mieux
qu'un meilleur remиde. Il faudrait supprimer de la quatriиme dynamique
(l'humanitй) les causes de maladie. Celles-ci ne seraient pas ce que les
gens croient, йtant donnй que, dans la sociйtй, le problиme persiste et le
« programme mйdecin » aussi. Il ne peut pas s'agir du vйritable problиme.
On en sait assez sur les causes des maladies pour donner l'impression que
le problиme est rйsolu, mais c'est tout. En fait, la mauvaise statistique
de gens malades augmente. Nous avons suffisamment pйnйtrй ce domaine dans
la recherche pour savoir que les suppressifs rendent les gens malades, et
c'est un dйpart suffisant pour en faire un problиme d'йthique, pas un
problиme de traitement ! En йtendant cette thйorie, on pourrait constater
que ce problиme n'est pas causй par les germes de Pasteur, mais par les
groupes suppressifs. Dans ce cas, on augmenterait les programmes d'йthique.
En fait, si ceux-ci йtaient la solution, le « programme mйdecin » perdrait
de l'impor-tance car il ne serait plus la seule solution.
Ce qui prйcиde n'est pas une dйclaration d'intention ou un plan. C'est
un exemple illustrant comment un vieux programme standard peut devenir
moins important. Notez que l'on devrait a) formuler le problиme mieux qu'il
ne l'a йtй, b) isoler les causes du vrai problиme, c) instituer un « projet
spйcial » pour s'occuper de ces causes-lа, d) voir si le problиme est а
prйsent mieux pris en main, e) l'abandonner s'il n'a pas rйsolu le
problиme, ou f ) en faire un programme standard s'il s'est rйvйlй efficace,
g) rйduire le vieux programme.
Donc, abandonner simplement un programme йprouvй (sans y revenir comme
dans les points [a] а [f] ci-dessus) peut se rйvйler кtre une catastrophe,
йtant donnй que cela peut laisser s'introduire un vieux problиme alors
qu'on a dйjа assez de problиmes.
Les programmes abandonnйs alors qu'ils йtaient efficaces sont
actuellement la raison principale pour laquelle les orgs ont des
difficultйs.
Vous pouvez toujours faire mieux fonctionner une org en йtudiant les
vieux programmes qui ont rйussi et en les remettant en vigueur.
Si vous preniez la liste ci-dessus а Saint Hill, les programmes
principaux de SH depuis 1959, et simplement y reveniez (les rendiez plus
proches de l'original) et les remettiez en vigueur, le revenu doublerait
probablement.
Si nous n'abandonnions ne serait-ce que cinq de ces programmes, l'org
de SH s'effondrerait sans aucun doute.
Si nous ajoutions six nouveaux programmes directement dans l'org, sans
tenir compte du problиme а rйsoudre, nous pourrions distraire le staff de
son travail au point que les vieux programmes standard en souffriraient et
l'org s'effondrerait.
Parfois, mкme dans nos orgs, nous introduisons de nouveaux arbitraires
qui crйent de nouveaux problиmes dont nous n'avons pas besoin. Ceux-ci sont
les sources dont nous pouvons nous passer. Si nous n'abolissions pas de
maniиre routiniиre de tels problиmes engendrйs par l'org, nous
disparaоtrions en un an.
Donc, nous chйrissons et continuons les programmes existants que nous
possйdons, et les йtudions continuellement pour кtre sыrs qu'ils ne
cessent pas d'кtre « en place ».
Ceci n'est pas une liste des problиmes rencontrйs а Saint Hill ; c'est
une liste de solutions. Car il se peut que ces programmes rйsolvent
accidentellement des problиmes que nous ne pouvons pas encore clairement
formuler.
Ce n'est pas une liste de tous les programmes principaux en
Scientologie. Ces derniers se trouvent dans les lettres de politique
administrative des annйes passйes, et particuliиrement de 1965.
C'est une liste des programmes principaux de SH, а l'usage des cadres
de SH, et c'est une illustration pour les autres sur la maniиre de
programmer, et pour leur montrer que, en tant que scientologues, nous
utilisons notre connaissance des mйcanismes de la vie, des problиmes et des
solutions pour rйgir les programmes.
Si tous les problиmes que nous rencontrons йtaient uniquement les
nфtres, nous pourrions bien sыr simplement les effacer par l'audition. Mais
nous existons dans une troisiиme et quatriиme dynamique qui non seulement
sont aberrйes, mais aussi assez timbrйes. Cela nous pose des problиmes
(finances, ignorance et intolйrance internationales, sectes religieuses et
psychiatriques, gouvernements suppressifs, technologie scientifique
attardйe ou mal utilisйe, manque de dignitй humaine et un tas d'autres
facteurs).
Nous existons, de ce fait, dans une mer plutфt follement agitйe,
assaillis par de nombreux contre-courants.
Au fur et а mesure que nous grandissons, nous pourrons supprimer les
causes vicieuses qui font de nos problиmes des problиmes. C'est seulement
alors que nous pourrons commencer а laisser tomber certains programmes,
йtant donnй que les problиmes cesseront d'exister. Mais en ce moment, ces
problиmes existent et pour les tenir en йchec, il y a de nombreuses
solutions que nous appelons des programmes.
Lа oщ l'un de nos programmes standard йchoue par manque de
discernement, nous voyons alors un problиme nous sauter dessus et exiger un
programme intensif de la part de cadres plus йlevйs.
Quand nous laissons des gens mal informйs ou pire introduire de
nouveaux arbitraires ou des solutions qui ne rйsolvent aucun problиme, nous
perturbons de vieux programmes et bientфt nous avons de graves soucis а
cause de programmes inutiles. (Observer un conseil consultatif nouveau et
inexpйrimentй proposer des « programmes » est une expйrience douloureuse
pour un cadre expйrimentй et efficace. Ces mesures proposйes paraissent
stupides car elles n'affrontent pas les vrais problиmes de l'org et sont
dangereuses car elles vont йcarter l'org des programmes corrects existants,
desquels le nouveau conseil consultatif semble parfaitement inconscient.)
Quand une org ne connaоt pas ses programmes, elle peut devenir assez
stupide et s'attirer de graves ennuis. Si elle les connaоt et connaоt aussi
ses problиmes, elle a de la chance.
Mais n'importe quelle org de Scientologie est riche en programmes dйjа
йprouvйs et testйs et sous une forme exacte. Si elle les fait simplement
continuer, elle gagnera mкme si elle ne voit pas les problиmes.
Pendant qu'elle gagne, l'org prend de l'expansion, elle peut se
permettre plus d'aide, elle subit moins de pression. Puis elle peut
commencer а examiner les problиmes eux-mкmes (tout en maintenant la
solution sous forme de programme), et il est
Une org de Scientologie est la mieux йquipйe pour faire cela car le
processing fait monter son staff de ton et il devient ainsi de plus en plus
capable de confronter et de voir la source. Ainsi peut-elle finalement
supprimer les causes de ses problиmes, йtant donnй qu'elle peut a) voir le
problиme et b) voir les mauvaises sources qui crйent le problиme.
Tant qu'elle est incapable de voir, il est peu sыr de laisser tomber
une solution, quelle qu'elle soit. Et йtant donnй que les orgs sont un
canal ou un moyen en ellesmкmes, elles auront toujours une couche de base
de gens qui ne peuvent pas encore voir les problиmes et elles ont donc
besoin de programmes explicites а suivre. Quand la couche la plus basse
monte, une nouvelle couche basse prend sa place en raison de l'expansion,
et ainsi n'y a-t-il pas de fin rйelle aux programmes jusqu'au jour oщ
l'univers sera sain.
Et ce n'est pas pour demain ni mкme pour aprиs-demain.
Mais nous faisons des progrиs stables et inexorables dans cette
direction. Principalement grвce а nos programmes, bien appliquйs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 24 DЙCEMBRE 1966 PUBLICATION
II CORRECTION ET ADDITION
PAS DE REPOLYCOPIE
GЙNЙRALE CADRES DE SH COURS POUR CADRE
D'ORGANISATION
N° 11 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
COMMENT FAIRE UN PROGRAMME POUR UNE ORG CORRECTIONS ET ADDITIONS
CORRECTION DE LA SUITE DES PROGRAMMES
Le sixiиme programme de SH а partir du haut de la page un dйclare : «
Trouver un soutien financier pour les activitйs de SH, ce qui a dйbouchй
sur le SHSBC, ce qui a aussi satisfait le point prйcйdent. » Ceci ne fait
pas rйfйrence au « point prйcйdent » mais au deuxiиme prйcйdent : « Former
le staff technique et administratif pour les orgs du Commonwealth. » Le
cours d'instruction spйciale de Saint Hill fut crйй a) pour former le staff
technique et administratif des orgs du Commonwealth, et b) se rйvйla кtre
le facteur de la solvabilitй de Saint Hill, ce qui йtait recherchй.
« Le point prйcйdent » : « Faire fonctionner les orgs externes du
Commonwealth sur leur propre revenu, sans utiliser toutes les sommes dues а
SH ou а Ron comme fonds d'exploitation » a йtй seulement partiellement
rйsolu, et le SHSBC n'a pas йtй crйй pour y apporter une rйponse, bien
qu'il y ait aidй. Le systиme а 7 divisions a commencй а amener une solution
(indйpendance financiиre des orgs externes), mais uniquement lorsqu'une
bonne division de Qual йtait installйe en premier lieu et lorsque tous les
cas ratйs ou overrun de la rйgion йtaient repris. On peut remarquer que
Sydney et Adйlaпde, signalйes par Auckland comme n'ayant mis en place
aucune division de Qual mкme aprиs deux ans d'insistance, йtaient des orgs
basses dans la hiйrarchie. Les autres qui avaient mis en place une division
de Qual et avaient dйnichй leurs cas ratйs et overrun s'amйlioraient de
faзon trиs nette. Donc la solution pour des orgs externes solvables qui
peuvent tourner sans utiliser le revenu de SH ou de Ron rйside dans a)
l'йtablissement d'une bonne division de Qual, b) le rattrapage des « cas
ratйs » de leur rйgion et aussi la rйparation de tous les overrun, c) la
formation de leur staff en tech et en admin dans le nouveau Qual, et d) la
mise en place d'une excellente division de Tech. Celles qui ont rйellement
fait зa marchent trиs bien. Sydney, qui avait une fois massacrй des cas en
faisant l'overrun de la R2-12, a de toute йvidence complиtement nйgligй le
programme et demeure insolvable.
1.
L'org a un problиme relatif а sa fonction et а sa survie ;
2.
А moins que le problиme ne soit rйsolu, l'org n'ira pas bien et peut
mкme aller plus mal ;
3.
La solution est en fait une activitй ou une procйdure de l'org. Nous
appelons cela un PROGRAMME ;
4.
Pour trouver et йtablir un programme, on conзoit une solution et on la
monte indйpendamment des lignes de l'org, avec son propre staff et ses
propres finances en tant que PROJET SPЙCIAL ;
5.
Quand on voit qu'un projet spйcial est efficace, ou surtout
profitable, il est ensuite intйgrй dans l'org, tel que cela a йtй mis au
point dans le « projet spйcial », apportant avec lui son propre staff ;
6.
L'endroit habituel pour mener un projet spйcial est dans le Bureau de
LRH, dans le bureau du secrйtaire gйnйral du HCO ou dans le bureau du
secrйtaire gйnйral de l'org. Les programmes vont dans les dйpartements et
divisions concernйs, de un а six, pas sept.
REMANIEMENT D'UN PROJET
Quand un programme va mal, est modifiй au point de ne plus
fonctionner, ou quand il est menй sans soin ou abandonnй sans que l'ordre
en soit donnй, deux choses peuvent arriver.
1.
Le secrйtaire gйnйral responsable de cette division (ou LRH ou le
communicateur de LRH) place en condition de DANGER les cadres qui auraient
dы s'occuper du programme et insiste personnellement pour que le programme
soit remis en place en tant que programme ;
2.
Si cela йchoue, le secrйtaire gйnйral (ou LRH ou le communicateur de
LRH) transfиre le programme entier dans son propre bureau comme s'il
s'agissait d'un nouveau projet spйcial, lui procure du personnel et des
finances, le met complиtement sur pied et puis le fait passer au bon
dйpartement ou а la bonne division.
La seconde йtape a lieu quand on dйcouvre une non-exйcution au cours
du point 1 ci-dessus. Comme une condition de danger a dйjа йtй assignйe et
que le secrйtaire gйnйral (ou un autre supйrieur) s'en occupe dйjа en court-
circuitant, si on ne peut toujours pas faire redйmarrer le programme,
aucune autre action ne peut кtre entreprise sinon prendre tout l'ensemble
dans son propre bureau. C'est sыr, quelqu'un est en train de le retenir.
Bien qu'on puisse essayer de trouver QUI, il n'y a aucune raison de
continuer а bloquer le programme. Aprиs qu'une condition de danger sur un
programme a existй pendant un certain temps sans changement d'activitй, on
perd son temps а continuer de pousser par un biais. La ligne de
Dans les faits - je fais souvent le point 1 ci-dessus - assignez une
condition de danger а un programme qui ne fonctionne pas, occupez-vous-en
personnellement et utilisez des actions d'йthique avec les personnes court-
circuitйes.
Parfois, quand le point 1 ne marche pas, je rйalise qu'il y a toujours
des interfйrences et je prends toute la section dans mon bureau, en tant
que fonction de mon bureau. Elle peut rester lа un certain temps. Puis je
la mets autre part, en transfйrant la section entiиre. Parfois, aprиs le
transfert, je dois de nouveau la reprendre. D'habitude, c'est parce qu'elle
йtait au mauvais endroit dans l'org. Si vous placez une section dans le
mauvais dйpartement ou dans la mauvaise division, elle ne fonctionnera pas,
un point c'est tout. L'exception est la division de la direction, et
n'importe quoi peut y кtre placй pour un temps.
L'erreur classique dans le point 2 est d'oublier que l'on dйtient la
section et d'oublier de la transfйrer quand elle est bien йtablie. Si
quelqu'un regarde quels chapeaux il porte, il trouve habituellement un
programme ou deux dont il s'occupait et qu'il devrait terminer correctement
et placer dans l'org mкme.
En thйorie, tout cadre ou mкme un responsable peut effectuer les
points 1 et 2 ci-dessus.
Si le point 1 ne fonctionne pas, alors faites le 2. L'erreur
principale est d'oublier de terminer l'action du point 2 en replaзant le
programme а sa place dans l'org. Pour empкcher que cela arrive, quand vous
faites le point 2, changez la section de place aussi sur l'organigramme.
Alors elle reste en vue. Autrement, on oublie, et bientфt on commence а se
sentir dйbordй.
Presque tout cadre s'occupe d'un ou deux projets spйciaux ou mкme d'un
programme. Donc on devrait de maniиre rйguliиre examiner ses propres
chapeaux, les retrouver et terminer les cycles les concernant.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 DЙCEMBRE 1966
REPOLYCOPIER
N° 12 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
SECTIONS, PERSONNEL ET CADRES PTS
Dans une org, certaines sections, certaines unitйs, certains membres
du personnel et certains cadres deviennent PTS d'йlйments suppressifs dans
la sociйtй.
Si l'on sait cela, on est moins dйroutй par les non-exйcutions des
ordres et les ennuis dans ces zones. On peut йgalement agir avec
efficacitй, si l'on prend conscience de ce qui les cause.
Les sections juridiques, les sections de comptabilitй et les sections
de construction, ainsi que des unitйs moins importantes, ont tendance а
devenir PTS trиs facilement.
Un « PTS » est une source potentielle d'ennuis, cela en raison de ses
contacts avec une personne suppressive ou un groupe suppressif.
L'oppression est une « intention ou une action nuisible contre
laquelle on ne peut pas riposter ». Par consйquent, lorsqu'on peut y faire
quelque chose, quoi que ce soit, l'oppression diminue.
Par consйquent, la section juridique devient PTS parce qu'elle est en
contact avec des tribunaux SP et des avocats SP ou PTS et qu'elle confronte
des suppressifs qui cherchent а nuire а l'org, par diverses actions
suppressives.
La section de comptabilitй devient PTS а cause de diverses oppressions
а l'occasion de la supervision fiscale ou gouvernementale.
La branche du domaine, laquelle йcoute les suppressifs de l'urbanisme
et de l'amйnagement du territoire ou du zonage, a tendance а devenir PTS.
Dans une entreprise ordinaire, la personne chargйe des contacts avec
les syndicats, continuellement harcelйe par les agitateurs syndicaux
susceptibles de dйtruire l'entreprise et dйmoralisйe par la rйglementation
qui protиge ces agitateurs, a tendance а devenir PTS.
Un officier d'йthique peut devenir PTS.
L'unitй « dossiers morts » peut devenir PTS, а cause de toutes les
lettres enthкta.
Йtant donnй que le personnel PTS pиse sur les cadres principaux, ces
derniers peuvent йgalement devenir PTS et, le moins qu'on puisse dire,
c'est que l'org en souffrira.
Comme il n'est pas facile de rompre les liens avec certains points
suppressifs de la sociйtй sans la quitter, il reste la solution suivante :
un cadre doit venir а bout, sinon des groupes sociaux SP, du moins de la
situation crййe par ces derniers а l'intйrieur de l'org.
L'idйal, c'est de dйbarrasser les groupes sociaux des SP. Mais lorsque
cela s'avиre impossible, on peut faire plusieurs choses :
a.
Limiter le nombre de membres du personnel de l'org contactйs par de
tels groupes ;
b.
Donner de temps а autre des S & D au personnel de l'org qui a des
contacts avec de tels йlйments suppressifs ;
c.
Remplacer frйquemment ce type de personnel ;
d.
Mettre au point un systиme qui empкche les SP d'influencer facilement
le personnel de l'org autorisй а rester en contact avec eux ;
e.
Arriver progressivement, mais inйbranlablement, а une position qui
permette de dйbarrasser les groupes sociaux en question des suppressifs,
par exemple, en ayant plus d'influence en tant qu'org, en poursuivant en
justice, en dйnonзant, en йduquant le public et par d'autres moyens.
INDICATEURS
Le premier indicateur qui permette а un cadre d'une org de voir qu'une
unitй ou un membre du staff devient PTS est la non-exйcution des ordres.
Ces membres du personnel sont йcrasйs de diverses maniиres par les groupes
sociaux SP, et il ne leur reste plus la moindre йnergie pour accomplir
leurs fonctions ou faire avancer les programmes de l'org.
Comme autre indicateur, il y a la frйquence des maladies et le manque
de progression du point de vue cas chez ces membres du staff PTS.
Le troisiиme indicateur, c'est le cadre qui se retrouve avec le
chapeau d'un tel membre du personnel sur les bras.
Un cadre qui ne remarque pas de tels indicateurs et qui n'agit pas est
lui aussi PTS, ou bien, tout simplement, il n'a pas l'envergure d'un cadre.
Il existe plusieurs mйthodes par lesquelles un membre du staff qui
agit comme point de contact entre l'org et les suppressifs peut
contrecarrer les reprйsentants de groupes suppressifs.
L'une des mйthodes consiste а toujours enregistrer ouvertement tout ce
que dit le reprйsentant d'un groupe suppressif. « Ah ! Monsieur Filou, du
bureau des perceptions ? Bien. Attendez un peu, que je puisse enregistrer
tout ce que vous dites. Bien. Зa enregistre, maintenant. Allez-y. » C'est
ainsi que nous avions l'habitude de nous y prendre avec le Internal «
Revenue » Service [le fisc amйricain] aux Йtats-Unis, et ce avec
d'excellents rйsultats. Le point de contact de l'org arrкtait toujours
l'inspecteur de l'I.R.S. qu'on nous envoyait, branchait un magnйtophone
portatif et, а ce moment-lа, seulement а ce moment-lа, laissait parler le
bonhomme. C'йtait trиs efficace. Ce n'est que lorsqu'elle abandonna cette
mйthode que cette org eut des ennuis avec le fisc. Quand on cessa l'action
d'enregistrer les paroles SP des reprйsentants de l'I.R.S., ceux-ci se
mirent а invectiver le personnel ; ce dernier devint PTS, se mit а faire
des erreurs insensйes et а ignorer les ordres de l'org relatifs au fisc.
Chaque fois que ces reprйsentants viennent faire un tour, ils essayent
d'impliquer le plus possible de membres du staff. Grr, grrr, ils menacent
et sиment la pagaille. Il faut que les membres du staff, sauf le point de
contact, les mettent en quarantaine (les ignorent par le silence). On doit
donner aux membres du staff d'une unitй susceptible de devenir PTS,
l'ordre de disparaоtre sans un mot dиs qu'un reprйsentant de ce genre se
montre. Pas de conversation « а bвtons rompus » ou de disputes avec ce
genre de personnes. Le membre du personnel qui s'en occupe doit montrer le
reprйsentant du doigt, si un autre membre du staff se trouve dans les
parages, et dire une phrase clй du genre : « C'est quelqu'un du
gouvernement. » Aprиs quoi, tous les autres membres du staff de l'unitй lui
tournent le dos ou s'en vont ostensiblement. Si vous agissez ainsi, ces
reprйsentants n'ont aucune raison de se sentir offensйs, mais ils
deviennent trиs mal а l'aise, font ce qu'ils ont а faire en vitesse,
oublient qu'ils avaient pour mission de semer la pagaille, et quittent les
lieux rapidement. Ne croyez pas que la politesse vous aidera. Tirer son
chapeau а des serpents n'a jamais empкchй quelqu'un de se faire mordre.
S'en aller, si.
Les membres du staff sont si « raisonnables » qu'ils pensent que ces
reprйsentants de groupes SP sont lа pour des raisons nйcessaires ou dans un
certain but ou qu'on peut raisonner avec eux. C'est absurde.
Il n'existe pas de reporters qui soient bons. Il n'existe pas de
gouvernements ou de reprйsentants de groupes SP qui soient bons. Plus vous
essayerez d'кtre gentils, plus vous en pвtirez. Et plus vite vous
l'apprendrez, plus heureux vous serez.
Il ne devrait y avoir qu'un membre du staff а ces points de contact
dans l'org pour s'occuper de ce genre de personnes et l'on doit faire un
rapport d'йthique sur tout autre membre du staff qui leur parle.
Cela limite la portйe de l'enturbulation. Le membre du staff qui s'en
occupe peut devenir expert dans le domaine. Mais mкme dans ce cas,
surveillez les indicateurs de ce membre du staff, et dиs que de mauvais
indicateurs font leur apparition, changez le point de contact.
Ne permettez jamais а de telles personnes d'avoir accиs auprиs des
personnes haut placйes dans l'org ou dans l'unitй. Dirigez-les vers le
personnel spйcialisй qui peut expйdier l'affaire en un quart de tour et
leur faire quitter les lieux rapidement.
Si vous voyez un administrateur happer les terminaux (s'identifier)
avec de tels reprйsentants, transfйrez-le а un autre poste de l'org. Sinon,
il cessera trиs vite de respecter la politique administrative et provoquera
l'effondrement de l'org.
Quand de tels reprйsentants agissent d'une faзon trиs suppressive ou
qu'ils semblent trиs suppressifs, faites faire une enquкte а leur sujet,
dйcouvrez le scandale et attaquez. Par bonheur, il est vrai que ce genre de
personne a aussi, dans son passй, des crimes qu'on peut dйcouvrir. Trouvez-
les et dйnoncez-les.
Les SP sont en guerre. Un comportement agrйable, un comportement
mйchant, tout comportement signifie tout simplement : recrudescence de la
guerre. Alors ripostez comme а la guerre.
Dans toute l'histoire de la Scientologie, aucun des reporters qui nous
a interviewйs ne nous a jamais aidйs. C'est lorsqu'ils montraient les
meilleures intentions du monde que leurs intentions йtaient les plus
mauvaises, et nous avons toujours regrettй de leur avoir parlй. Mкme si le
reporter est trиs bien, son journal ne l'est pas et son article sera
dйformй. Nous avons agi pour le mieux lorsque nous avons envoyй promener
les reporters, et le pire que nous ayons fait, c'est d'avoir йtй gentils.
Donc, moralitй : une personne qui fait partie d'un groupe SP finira par
rendre l'org ou une certaine partie de l'org PTS, peu importe son
comportement.
Peut-кtre ces mots semblent-ils durs et dйraisonnables, mais ce qui
est vrai est vrai, et ce n'est que lorsque nous ignorons cela que nous nous
retrouvons tourneboulйs. Les reprйsentants des groupes SP rendent PTS les
membres du staff, les unitйs ou les sections, provoquent des non-exйcutions
des ordres, sиment la pagaille.
Le fait que les SP attaquent la Scientologie n'est pas un simple fruit
de l'imagina-tion. Nous en avons eu des tas de preuves pendant seize ans.
Nous avons commencй а prospйrer le jour oщ nous avons dйbarrassй les
lignes de l'org de la correspondance des SP du public et que nous l'avons
envoyйe aux dossiers morts. Nos cadres ont commencй а кtre efficaces, nous
nous sommes mis а respecter la politique administrative et nous avons
commencй а grandir.
Nous arriverons donc а une nouvelle expansion, par la seule
application du contenu de cette lettre de politique administrative.
Personnellement, je trouve ce genre de reprйsentants et leurs
tentatives pour semer le trouble plutфt pitoyables.
Je pense que les tentatives actuelles pour nous perturber et les
accusations а propos de choses que nous ne faisons jamais prouvent une
chose : ces gens-lа ne nous veulent pas de bien. Mais plus d'un membre du
staff et plus d'un cadre tentent dйsespйrйment de se montrer gentils avec
eux.
L'astuce consiste а se rendre compte que certains groupes sont SP, а
les reconnaоtre et а en venir а bout.
Soyez vigilants et restez en vie. Ce ne sera pas toujours comme зa.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 FЙVRIER 1967 (Йgalement
publiйe comme HCOB, mкme date, mкme titre.)
COURS POUR CADRE
D'ORGANISATION
N° 13 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LA RESPONSABILITЙ DES LEADERS
Voici quelques commentaires sur le POUVOIR, sur le fait d'кtre ou de
travailler prиs du pouvoir ou sous celui-ci, c'est-а-dire d'un leader ou de
quelqu'un exerзant une influence vaste et primordiale sur les affaires des
hommes.
Je l'ai йcrit de cette faзon, en utilisant deux personnages
vйridiques, afin de donner un exemple d'une dimension suffisante pour
susciter l'intйrкt et afin de pourvoir а une lecture plaisante. Et j'ai
utilisй le domaine militaire de faзon que cela puisse кtre compris
clairement, sans restimulation de problиmes administratifs.
Soit dit en passant, le livre citй en rйfйrence est un ouvrage
remarquable.
LES ERREURS DE SIMON BOLНVAR ET MANUELA SAENZ
Rйfйrence : l'ouvrage intitulй
Les Quatre Saisons de Manuela.
Une biographie de Victor W. von Hagen.
Collection livre de poche, Mayflower Dell. Octobre 1966. Six
shillings.
Simon Bolнvar fut le libйrateur de l'Amйrique du Sud, et dйlivra celle-
ci du joug de l'Espagne.
Manuela Saenz fut la libйratrice et sa compagne.
Leurs actes et leur destin sont parfaitement consignйs dans cette
йmouvante biographie.
Au-delа de sa valeur purement dramatique, le livre dйvoile et motive
un certain nombre d'actions prйsentant un immense intйrкt pour tous ceux
qui dirigent, qui soutiennent des leaders ou en sont proches.
Simon Bolнvar йtait un personnage trиs puissant. Il йtait l'un des
hommes les plus riches d'Amйrique du Sud. Il possйdait des capacitйs
personnelles qui n'йtaient donnйes qu'а quelques hommes sur cette planиte.
Il fut un chef militaire sans pareil dans
Manuela Saenz йtait une femme brillante, belle et capable. Elle йtait
loyale et dйvouйe, trиs comparable а Bolнvar, bien au-dessus de l'humanoпde
moyen. Alors pourquoi a-t-elle vйcu en paria vilipendй, pourquoi a-t-elle
fait l'objet d'un rejet social si violent, et pourquoi est-elle morte dans
la misиre, oubliйe par l'histoire ? Quelles erreurs a-t-elle commises ?
LES ERREURS DE BOLНVAR
La libйration de choses est la dramatisation inverse inexprimйe (le
cфtй opposй de la mйdaille) de l'esclavage imposй par les mйcanismes du
mental. А moins qu'il y ait quelque chose vers lequel libйrer l'homme,
l'acte de libйration est tout simplement une protestation contre
l'esclavage. Et comme aucun humanoпde n'est vraiment libre tant qu'il est
aberrй dans le cycle du corps, le libйrer politiquement n'est bien sыr
qu'un beau geste, puisque cela ne le libиre que dans l'anarchie de la
dramatisation de ses aberrations, sans AUCUN contrфle quel qu'il soit, sans
quelque chose d'extйrieur а combattre ; et s'il n'extйriorise pas son
intйrкt, il sombre bruyamment ou tranquillement dans la folie.
Bien entendu, une fois qu'un tort immense, telle que la dйpravation
des кtres, a йtй commis, il n'y a bien sыr pas de libertй, sauf en se
libйrant de la dйpravation elle-mкme, ou du moins, de ses influences les
plus йvidentes dans la sociйtй. En bref, il faudrait « dйsaberrer » un
homme avant que l'ensemble de toute sa structure sociale puisse кtre
dйsaberrйe.
Si l'aptitude а libйrer l'homme de l'ensemble de ses modиles de
comportement rйactif faisait entiиrement dйfaut, alors on pourrait au moins
le libйrer de ses restimulateurs а l'intйrieur de la sociйtй. Si l'on
avait l'ensemble de toutes les donnйes (mais qu'on ne disposait pas de la
tech de Scientologie), on pourrait tout simplement se servir de modиles de
comportement rйactifs pour faire voler en йclats la vieille sociйtй, puis
en ramasser les morceaux et les rйagencer soigneusement en un nouveau
modиle. Si l'on n'avait aucune idйe de combien quelqu'un pouvait devenir
rйactif (et Bolнvar n'avait йvidemment aucune connaissance, quelle qu'elle
soit, dans ce domaine), il restait nйanmoins une formule efficace, utilisйe
« instinctivement » par la plupart des leaders politiques qui rйussissent
et ont le sens pratique :
Si vous libйrez une sociйtй des facteurs erronйs que vous observez et
que vous utilisez la force pour exiger qu'elle fasse ce qui est correct, et
si vous poursuivez votre action avec dйtermination et jusqu'au bout, sans
constamment tergiverser, vous pouvez, en appliquant votre charme et vos
talents, instaurer de grandes rйformes politiques ou redresser un pays sur
le dйclin.
Ainsi, la premiиre erreur de Bolнvar - c'йtait йgalement la plus
rйpйtйe - est contenue dans les mots vous observez dans le paragraphe
prйcйdent. Il n'a pas regardй et n'a mкme pas йcoutй les rapports secrets
fiables. Il йtait si sыr de pouvoir arranger les choses par son charisme ou
de pouvoir arranger les choses en se battant, ou de pouvoir arranger les
choses par son charme qu'il n'a jamais cherchй quoi que ce soit qui
n'allait pas pour le corriger, jusqu'а ce qu'il soit trop tard. Ceci est le
comble de la confiance en soi, confinant а la vanitй suprкme. « Lorsqu'il
apparaоtrait, tout
Non pas pour me comparer а Bolнvar, mais pour montrer comment je
comprends ceci :
А une йpoque, j'avais quelque chose de similaire : « Je continuerai
d'aller de l'avant aussi longtemps que je pourrai, et quand on m'arrкtera,
alors je mourrai. » C'йtait une solution relativement bйnigne а dire, mais
rйellement difficile а comprendre а moins que vous n'ayez une petite idйe
de ce que j'entendais par « continuer d'aller de l'avant ». Les mйtйorites
continuent d'avancer - trиs, trиs vite. Et moi aussi. Puis un jour, il y a
trиs longtemps, j'ai fini par кtre arrкtй, aprиs un nombre incalculable de
petits arrкts dus а des relations sociales et а ma famille, pour me
prйparer, et cela a atteint son apogйe dans une marine davantage intйressйe
par les galons que par la mort des ennemis, et littйralement, j'ai laissй
tomber. Pendant un certain temps, je n'arrivais pas а comprendre le moins
du monde ce qui n'allait pas chez moi, la vie йtait tout а fait invivable,
jusqu'а ce que je trouve une nouvelle solution. Par consйquent, je connais
bien la fragilitй de ces solutions uniques. Ce n'est pas pour me comparer а
qui que ce soit : mais juste pour vous montrer que cela peut arriver а
n'importe lequel d'entre nous, et pas seulement aux Bolнvar.
Sur le plan personnel, Bolнvar manquait totalement de perspicacitй. Il
ne pouvait voir que les apparences, et mкme dans ce cas, il n'observait, ni
n'йcoutait. Il arrangeait les choses par son charisme. Pitoyablement, ce
qui causa sa perte est qu'il en ait йtй capable... Jusqu'а ce qu'il n'en
soit plus capable. Quand il ne pouvait plus les arranger par son charisme,
il rugissait. Et lorsqu'il ne pouvait pas rugir, il livrait bataille.
Cependant, les ennemis civils n'йtaient pas des ennemis militaires, et par
consйquent, il ne lui restait absolument aucune solution.
Il ne lui vint jamais а l'esprit d'entreprendre quoi que ce soit
d'autre que d'user de son magnйtisme personnel pour arranger les choses et
remporter des victoires.
Sa perte vint de l'usage abusif d'un talent, simplement parce que
c'йtait facile ! Il йtait devenu trop bon quand il s'agissait de cette
chose-lа. C'est pourquoi il n'eut jamais recours а d'autres talents et il
ne songea mкme pas un seul instant qu'il puisse exister d'autres faзons de
faire.
Il йtait incapable d'apprйhender une situation, quelle qu'elle soit,
et n'avait pas la moindre idйe des йtapes d'organisation et de prйparation
nйcessaires а la victoire politique et personnelle. Il ne connaissait que
l'organisation militaire, et c'est lа que s'arrкtait sa perspicacitй en
matiиre d'organisation.
L'enseignement qu'il reзut baignait dans l'ivresse de la Rйvolution
franзaise, laquelle est notoire pour son incapacitй organisationnelle а
bвtir une culture, et ce, fatalement, d'un maоtre manquant singuliиrement
d'esprit pratique dans sa vie privйe (Simon Rodriguez, un prкtre dйfroquй
devenu prйcepteur).
Bolнvar n'avait aucune compйtence financiиre personnelle. Il commenзa
fortunй et finit dans la misиre, sa statistique passant de celle de l'un
des hommes les plus riches de l'Amйrique du Sud, si ce n'est le plus riche,
а celle d'un homme en exil,
Aussi, il n'est pas йtonnant que nous trouvions deux autres erreurs
trиs graves menant а sa chute : il n'a pas rйcompensй ses troupes ni ses
officiers et il n'a pas essayй de rendre solvables les Йtats dont il avait
pris le contrфle. Passe encore qu'ils ne soient pas payйs, s'il y avait
encore de longues annйes de bataille а venir, et puisque les vйritables
richesses n'avaient pas encore йtй conquises, mais ne pas les rйcompenser
alors que tout le territoire йtait а sa disposition ! Alors lа !
La limite de son habiletй consistait а exiger, pour la paye et
quelques dйpenses domestiques, un peu d'argent des йglises (lesquelles
n'йtaient pas activement contre lui au dйpart, mais s'irritиrent йnormйment
de ses actions).
Il aurait pu (et aurait dы) mettre de cфtй tous les biens et tous les
domaines des royalistes afin de les partager entre ses officiers, leurs
hommes et ses partisans. Ces biens n'avaient plus de propriйtaire. Et cette
omission a coыtй а l'йconomie du pays les impфts provenant de tous ces
domaines productifs (toute la richesse des terres). Il n'est donc pas
surprenant que son gouvernement - ces domaines imposables йtant dйsormais
improductifs, ou au mieux, exploitйs par des profiteurs ou pillйs par des
Indiens - ait йtй insolvable. En plus, en omettant de faire une action
aussi йvidente, il a livrй ces biens entre les mains d'ennemis plus
prйvoyants, et laissй ses officiers et ses hommes sans le sou, incapables
de financer un soutien destinй а leur propre stabilitй dans la nouvelle
sociйtй, et de ce fait, а la sienne.
Quant aux finances de l'Йtat, les grandes mines d'Amйrique du Sud,
soudain sans propriйtaire, furent nйgligйes. Puis des aventuriers йtrangers
ont fait main basse dessus et les ont exploitйes : ils sont tout simplement
venus et les ont prises sans payer.
L'Espagne avait administrй le pays avec les finances venant de la dоme
sur les mines et des impфts gйnйraux. Non seulement Bolнvar ne collecta pas
ces dоmes, mais il laissa les terres perdre leur valeur, au point qu'elles
n'йtaient plus imposables. Il aurait dы relancer l'exploitation des terres
par tous les moyens, et il aurait dы nationaliser toutes les mines
royalistes aussitфt en sa possession. Ne pas faire ces choses йtait pure
folie, mais typiquement humanoпde.
Il aurait dы totalement dйlйguer la rйpartition des terres а des
comitйs d'officiers, fonctionnant comme des cours de revendications, sans
se salir les mains dans l'inй-vitable corruption. Il s'est retrouvй
doublement vulnйrable, car non seulement il ne s'en est pas occupй, mais
lorsque quelqu'un s'appropriait quelque chose, c'est sur lui que le sceau
de la corruption retombait.
En outre, malgrй toutes ses chevauchйes et toutes les batailles qu'il
y avait livrйes, il ne prit pas conscience de l'immensitй de ses
territoires, et ainsi, il chercha а instaurer un gouvernement ultra-
centralisй, non seulement en centralisant les Йtats, mais en centralisant
йgalement les diverses nations en un Йtat fйdйral. Et cela sur un continent
gigantesque, couvert de chaоnes de montagnes, de jungles et de dйserts
infranchissables, et au sortir d'une guerre d'usure, alors que ni la poste,
ni le
Un niveau d'autoritй allant du pueblo (village) а la province, de la
province au pays et du pays а un Йtat fйdйral, n'йtait rйalisable (dans les
territoires de provinces aussi immenses oщ les candidats ne pouvaient
jamais кtre personnellement connus sur un vaste territoire, et dont les
opinions ne pouvaient mкme pas circuler au-delа de quelques kilomиtres du
sentier muletier) qu'а la condition que seul le pueblo ait une structure
dйmocratique et que le reste, а partir du pueblo vers le haut, se fasse
entiиrement par nomination, Bolнvar lui-mкme ratifiant les titres, si tant
est qu'il eut besoin de le faire. Si ses propres officiers et ses propres
armйes avaient contrфlй le pays en tant que propriйtaires de tout ce qui
avait йtй confisquй aux royalistes et а la couronne d'Espagne, il n'y
aurait pas eu de rйvoltes. Bien sыr, il y aurait eu quelques petites
guerres civiles, mais il aurait pu y avoir, а un niveau fйdйral, un
tribunal chargй de rйgler leurs derniers diffйrends, et d'un cфtй, зa les
aurait obligйs а tellement se dйplacer sur ces vastes distances que leurs
ardeurs procйduriиres auraient йtй refroidies, tandis que de l'autre, les
rиglements de compte impitoyables lui auraient donnй, а condition qu'il
soit restй impartial, les chefs les plus puissants.
Il n'a pas abandonnй et abdiquй une position de dictateur. Il a cru
que les hommages et la compйtence militaires йtaient des instruments de
paix. La guerre n'engendre que l'anarchie, donc il rйcolta l'anarchie. La
paix, c'est plus que « Commander pour unir », sa devise prйfйrйe. Une paix
constructive consiste а mettre les gens au travail, а leur donner de quoi
faire quelque chose dont ils veulent faire quelque chose et а leur dire de
s'y mettre.
Il n'a jamais su reconnaоtre un suppressif et n'a jamais considйrй
qu'il йtait nйcessaire de tuer quelqu'un, sinon sur un champ de bataille.
Lа, c'йtait glorieux. Pourtant, quelqu'un s'employa а dйtruire son nom et
son вme ainsi que la sйcuritй de tous ses partisans et amis : le SP
Santander, son vice-prйsident, que n'importe quel peloton de caporaux
aurait pu arrкter et exйcuter sur le centiиme des preuves existantes,
Santander qui rйussit а dйtourner l'ensemble des finances publiques et а
retourner la population contre Bolнvar sans que celui-ci, constamment mis
en garde, preuves а l'appui, ne lui adresse jamais la moindre rйprimande.
Et ceci provoqua sa perte de popularitй et finalement son exil.
Il omit йgalement, de la mкme faзon, de protйger son йtat-major et
Manuela Saenz contre ses autres ennemis. Il affaiblit donc ses amis et
ignora ses ennemis, par simple nйgligence.
Alors qu'il se dйbarrassait de l'Espagne, il commit sa plus grande
erreur, en ce sens qu'il ne se dйbarrassa pas du serviteur le plus puissant
de cette nation, l'Йglise. Il ne l'a mкme pas dйcentralisйe, il n'a mкme
pas rйcompensй une branche sud-amйricaine sйparйe pour la rendre loyale ou
fait quoi que ce soit (а part extorquer de l'argent) а cette organisation
qui travaillait en permanence pour l'Espagne comme elle seule pouvait le
faire : dans les coulisses, en agissant sur chaque personne du pays,
faisant rйgner une terreur anti-Bolнvar. Lorsqu'un tel groupe cesse d'кtre
universel et devient ou est l'alliй d'un ennemi, soit vous le corrompez,
soit vous l'йliminez.
Puisque l'Йglise possйdait de vastes propriйtйs et que les troupes et
les partisans de Bolнvar ne touchaient mкme pas la maigre solde du soldat,
et si on allait ignorer dйlibйrйment les propriйtйs royalistes, on aurait
pu au moins saisir les biens de l'Йglise et les leur donner. C'est ce que
le gйnйral Vallejo fit en Californie, en 1835, quasiment а la mкme йpoque
et sans s'attirer les foudres de Rome. Ou bien les pays dйsargentйs
auraient pu les prendre en charge. Dans un jeu comme celui de la politique
sud-amйricaine, vous ne permettez pas а un ennemi d'avoir de l'argent et
d'кtre solvable alors que vos amis meurent de faim. Oh ! non.
Il a gaspillй ses ennemis. Il exporta les « godos » ou les soldats
royalistes vaincus. La plupart n'avaient pas d'autre patrie que l'Amйrique
du Sud. Il ne publia pas d'amnistie sur laquelle ils puissent compter. Il
les exila par bateau ou les laissa mourir dans les fossйs, y compris les
meilleurs artisans du pays.
Lorsque le gйnйral Rodil refusa de livrer la forteresse de Callao,
aprиs que le Pйrou fut conquis, Bolнvar, ne rйussissant pas а obtenir la
reddition aprиs de nombreuses offres d'amnistie, fit le siиge du fort.
Quatre mille rйfugiйs politiques et quatre mille hommes de troupes
royalistes pйrirent au cours de nombreux mois sous les yeux de Lima -
combattue violemment par Bolнvar, uniquement parce que le fort rйsistait.
Mais il йtait urgent que Bolнvar redresse le Pйrou, pas qu'il se batte
contre un ennemi dйjа vaincu. Puisque Bolнvar disposait des troupes pour le
faire, face а un commandant aussi insensй que Rodil, la solution appropriйe
eыt йtй d'installer une puissance de feu de canons en enfilade, propre а
dйcourager toute sortie du fort, de poster une grande quantitй de ses
propres troupes а distance, dans une position d'attaque, mais tranquille et
confortable, et de dire : « Nous ne nous battrons pas. La guerre est finie,
espиce d'imbйcile. Regardez-moi ces imbйciles lа-dedans se nourrissant de
rats, alors qu'ils pourraient simplement sortir et dormir а la maison ou
partir pour l'Espagne, ou mкme s'enrфler chez moi, ou tout simplement s'en
aller camper. » Et il aurait dы laisser tout le monde entrer et sortir а sa
guise, faisant du commandant du fort (Rodil) la proie, а l'extйrieur, de
toutes les mиres et йpouses йplorйes et, а l'intйrieur, des mutins et des
dйserteurs potentiels, jusqu'а ce que, penaud, il renonce effectivement а
ses prйtentions : un homme ne peut combattre seul. Mais pour Bolнvar, la
bataille, c'йtait la gloire. Et il finit par кtre profondйment dйtestй
parce que l'incessante canonnade, qui ne menait а rien, exaspйrait.
Bolнvar accordait une grande importance aux honneurs. Кtre aimй йtait
sa vie. Et sans doute йtait-ce plus important pour lui que de veiller а ce
que les choses marchent vraiment droit. Il ne transigea jamais avec ses
principes, mais il vivait d'admiration, un rйgime plutфt malsain puisqu'il
exige alors une « mise en scиne » permanente. On est ce que l'on est, et
non pas ce pour quoi on est admirй ou haп. Celui qui se juge d'aprиs ses
victoires ne fait que constater que ses postulats ont marchй et cela
dйveloppe la confiance en ses aptitudes. Mais celui qui a besoin qu'on lui
dise que cela a marchй ne fait que critiquer sa propre vue et tend а ses
ennemis l'arme avec laquelle ils pourront, а volontй, porter atteinte а son
orgueil. Les louanges sont agrйables. C'est merveilleux d'кtre remerciй et
admirй. Mais ne travailler que pour cela ?
Et sa soif, sa dйpendance de la drogue la plus capricieuse de
l'histoire - la gloire - causиrent la mort de Bolнvar. Cette arme que l'on
offre soi-mкme. Continuellement, il faisait savoir au monde entier comment
le tuer : lui faire perdre l'estime des autres. Et comme l'argent et les
terres permettent d'acheter un nombre
Il dйtenait tout le pouvoir. Il ne s'en servit ni pour le bien, ni
pour le mal. On ne peut dйtenir le pouvoir et ne pas l'utiliser. Cela viole
la formule de Puissance. Car ainsi, зa empкche les autres d'accomplir les
choses qu'ils accompliraient si eux dйtenaient une parcelle du pouvoir.
Donc, la seule solution qu'ils entrevoient est l'йlimination de celui qui
dйtient le pouvoir, puisqu'en omettant d'en faire usage ou de le dйlйguer,
il fait involontairement obstacle а tous leurs projets. C'est pourquoi mкme
nombre de ses amis et de ses armйes convinrent finalement qu'il devait
partir. Ce n'йtaient pas des hommes talentueux. Ils йtaient dans le pйtrin.
Mais, il fallait faire quelque chose, mauvais ou bon. La situation йtait
dйsespйrйe, aprиs quatorze annйes de guerre civile, les choses йtaient en
ruine et la famine rйgnait. Par consйquent, il fallait qu'ils dйtiennent
une parcelle de ce pouvoir absolu, sinon, il n'y avait absolument rien
qu'ils puissent faire. Ce n'йtait pas des esprits brillants. Bolнvar
pensait que des « esprits brillants » ne lui йtaient d'aucune utilitй, mкme
s'il les sollicitait verbalement. Il observait leurs solutions mesquines,
souvent meurtriиres et les leur reprochait. Et ainsi, il dйtenait le
pouvoir, mais ne l'utilisait pas.
Il ne supportait pas d'кtre menacй par une autre personnalitй.
Les problиmes au Pйrou survinrent lorsqu'il prit le dessus sur le
vйritable conquйrant de ce pays, l'Argentin La Mar, а l'occasion d'un
triomphe mesquin, concernant le rattachement de Guayaquil а la Colombie.
Bolнvar dйsirait redorer son blason et ne vit pas que cela lui coыta
vraiment, а lui et au Pйrou, le soutien de La Mar qui, on le comprend
aisйment, dйmissionna et rentra chez lui, abandonnant а Bolнvar la conquкte
du Pйrou. Malheureusement, il s'en йtait dйjа rendu maоtre. Tout ce dont La
Mar avait besoin, c'йtait de quelques troupes pour se dйbarrasser d'une
petite armйe royaliste. La Mar n'avait pas besoin que le Pйrou perde
Guayaquil - ce qui, de toute faзon, n'apporta jamais rien de bon а personne
!
Lorsqu'il йtait confrontй а deux domaines contenant des problиmes,
Bolнvar devenait inactif, il ne savait pas quel cap prendre. Alors, il ne
faisait rien.
D'une bravoure supйrieure а celle de tous les gйnйraux de l'histoire
sur le champ de bataille, dans les Andes ou au milieu de fleuves impйtueux,
il n'avait pas vraiment la bravoure nйcessaire pour faire confiance aux
esprits infйrieurs et pour continuer de les soutenir lorsqu'ils
commettaient des bйvues, souvent terribles. Il craignait leurs bйvues.
Voilа pourquoi il n'osa pas lвcher ses meutes, lesquelles n'attendaient que
ses ordres.
Il savait mener les hommes, les faire se sentir en pleine forme, les
faire combattre et donner leur vie aprиs des souffrances qu'aucune armйe
ailleurs dans le monde n'a jamais endurйes, ni avant, ni aprиs. Mais, il ne
sut pas utiliser ces hommes, mкme lorsqu'ils le suppliaient de le faire.
Il faut un niveau effrayant de bravoure pour utiliser des hommes dont
vous savez qu'ils peuvent кtre cruels, malfaisants et incompйtents. Il ne
craignait pas qu'ils puissent un jour se retourner contre lui. Ce n'est que
lorsqu'ils finirent par le faire qu'il fut choquй. Mais il protйgea « le
peuple » de l'autoritй qui avait йtй accordйe а des gens d'une compйtence
douteuse. Si bien qu'il n'utilisa jamais que trois ou quatre gйnйraux dotйs
d'un tempйrament modйrй et d'une compйtence hors pair.
Quant au reste, il leur refusa le pouvoir. Trиs prйvenant а l'йgard
d'un « peuple » pas trиs bien dйfini, mais trиs mauvais en rйalitй pour le
bien de tous. Et cela entraоna bel et bien sa mort.
Non. Bolнvar, c'йtait de la mise en scиne.
Ce n'йtait rien que de la mise en scиne. On ne saurait commettre de
telles erreurs et encore prйtendre que l'on voit la vie telle qu'elle est,
le c?ur battant et bien rйelle. Les vrais hommes et la vraie vie sont
remplis de situations dangereuses, violentes, vivantes ; et les blessures
font mal ; et la famine reprйsente le dйsespoir mкme, surtout lorsqu'elle
frappe quelqu'un que vous aimez.
Cet acteur fabuleux, dotй d'un potentiel personnel hors du commun,
commit l'erreur de croire que le thиme de la libertй et son grand rфle sur
scиne suffiraient а faire passer les longues heures de labeur et de
souffrance des hommes, а leur acheter du pain, а payer leurs putains, а
йliminer les amants de leurs femmes, а panser leurs blessures ou mкme а
injecter, dans leurs vies si йprouvйes, suffisamment de tragйdie pour
qu'ils aient envie de la vivre.
Non, Bolнvar fut malheureusement le seul acteur sur scиne et personne
d'autre au monde n'йtait rйel pour lui.
Et il en est mort. Ils l'aimaient. Mais eux aussi йtaient sur scиne,
et selon son scйnario ou le scйnario de libertй de Rousseau, ils y
mouraient, et ils n'avaient pas de scйnario pour vivre leurs vies bien
rйelles.
Jugй comparativement aux obstacles qu'il rencontra, aux gens et aux
territoires sur lesquels il livra bataille, il fut le plus grand chef
militaire de toute l'histoire.
Mais, pour lui-mкme et ses amis, il йchoua lamentablement.
Tout en йtant, de surcroоt, l'un des plus grands hommes а avoir vйcu.
Nous voyons donc vraiment а quel point d'autres, dans la peau de leaders
parmi les hommes, doivent кtre minables.
MANUELA SAENZ
En tant que maоtresse de Bolнvar, la tragйdie de Manuela Saenz fut
qu'elle ne fut jamais utilisйe, qu'elle n'eut jamais une part du pouvoir et
que Bolнvar ne l'a ni protйgйe, ni honorйe.
C'йtait une femme intelligente, splendide, d'une fidйlitй et d'une
compйtence extraordinaires, dotйe d'une « intuition » prodigieuse,
susceptible de donner beaucoup de satisfaction et de rendre des services
йnormes. Mais seule sa capacitй а donner satisfaction fut utilisйe, et
encore, pas tout le temps, ni mкme honnкtement.
Tout d'abord, Bolнvar ne l'a jamais йpousйe. Il n'йpousa jamais
personne. Cela ouvrait une brиche incroyable dans toute dйfense qu'elle
puisse jamais йriger contre ses ennemis а elle ou а lui, lesquels йtaient
lйgion. Donc, sa premiиre erreur fut de ne pas se dйbrouiller, d'une faзon
ou d'une autre, pour se faire йpouser.
Elle avait un mari dont elle йtait sйparйe, auquel elle avait йtй plus
ou moins vendue, et indirectement, elle a laissй cela dйtruire sa vie.
Elle aurait pu йchafauder toutes sortes d'actions pour venir а bout de
ce problиme de mariage.
Elle bйnйficiait de la solide amitiй de tous les conseillers en qui
Bolнvar avait confiance, mкme de son vieux prйcepteur. Cependant, elle
n'arrangea rien pour ellemкme.
Elle йtait entiиrement dйvouйe, absolument brillante, et totalement
incapable de mener а bien la moindre action dйcisive.
Elle transgressa la formule de Puissance en ne se rendant pas compte
qu'elle avait du pouvoir.
Manuela avait affaire а un homme difficile а manipuler. Mais elle
n'йtait pas assez avisйe pour rendre efficace sa propre cour. Elle en
organisa une. Elle ne sut pas quoi en faire.
Son erreur la plus fatale fut de ne pas йliminer Santander, le plus
grand ennemi de Bolнvar. Cela lui coыta tout ce qu'elle possйdait, avant la
fin et aprиs la mort de Bolнvar. Elle savait depuis des annйes qu'il
fallait tuer Santander. Elle le disait ou l'йcrivait presque tous les
jours. Cependant, jamais elle ne promit une belle nuit ou une poignйe d'or
а quelque jeune officier pour qu'il s'en charge, а une йpoque oщ se battre
en duel йtait а la mode. C'est comme si vous йtiez lа, un fusil а la main,
en pleine discussion sur le fait que le loup qui est bien en vue en train
de dйvorer les poulets dans la basse-cour doit кtre tuй, et que vous ne
leviez jamais votre fusil tandis que tous vos poulets continuaient de
disparaоtre pendant des annйes.
Dans un pays sous l'emprise des curйs, jamais elle ne se trouva un
prкtre docile pour arriver а ses fins.
Elle fut un agent de renseignements extraordinaire. Mais elle fournit
ses informations а un homme incapable d'agir pour se protйger et protйger
ses amis, et qui ne savait que combattre des armйes de faзon thйвtrale.
Elle ne s'en est pas aperзue, de mкme qu'elle ne s'est pas emparйe,
tranquillement, du portefeuille de chef de la police secrиte. Son erreur
fut d'attendre, pour agir, qu'on le lui demande, qu'il lui demande de venir
а lui. Elle fut son meilleur agent de renseignements politiques,
volontairement. C'est pourquoi elle aurait йgalement dы remplir des
fonctions supplйmentaires.
Elle gardait sa correspondance et йtait intime avec ses secrйtaires.
Et pourtant, jamais elle ne rassembla, ni ne falsifia, ni ne vola le
moindre document pour provoquer la chute des ennemis, soit par des
dйmarches auprиs de Bolнvar, soit par le cercle de sa cour personnelle. Et
dans un environnement oщ le niveau d'йthique est si bas, c'est fatal.
Elle publia ouvertement des pamphlets et lutta violemment, comme dans
une bataille, contre sa populace.
Elle avait йnormйment d'argent а sa disposition. Dans un pays oщ les
Indiens йtaient а vendre, jamais elle ne dйpensa un centime pour acheter
une fine lame ou mкme une preuve irrйfutable.
Ils vivaient au bord de sables mouvants. Mais jamais elle n'acheta une
planche ou une corde.
Emportйe dans le tourbillon de la gloire, totalement dйvouйe,
potentiellement capable, et redoutable ennemie, elle ne sut pas agir.
Elle attendit qu'il lui dise de venir а lui, mкme lorsqu'il gisait
mourant en exil.
L'emprise qu'il avait sur elle, elle qui n'obйissait jamais а personne
d'autre, йtait trop absolue pour la survie de l'un et de l'autre.
Les erreurs qu'on lui attribua (que l'on dйsignait а cette йpoque
comme ses caprices et ses comйdies) ne furent pas ses vйritables erreurs.
Elles ne faisaient que la rendre intйressante. Elles furent loin d'кtre
fatales.
Elle ne fut pas suffisamment impitoyable et prйvoyante pour compenser
l'indul-gence et le manque de prйvoyance de Bolнvar.
Les voies qui s'offraient а elle en matiиre d'argent et d'action
йtaient totalement ouvertes. Une avenue s'йtendant а l'infini.
Elle se battait avec courage mais elle ne passait pas а l'action.
Elle fut une actrice seulement pour la scиne.
Elle en mourut. Et pour la mкme raison, elle laissa Bolнvar en mourir.
Pas une fois, Manuela ne regarda autour d'elle et dit : « Regardez зa,
il n'est pas question que les choses dйgйnиrent а ce point. Mon amant
possиde la moitiй d'un continent et quant а moi, les bataillons me sont
loyaux. Pourtant, cette femme nous a jetй un poisson ! »
Jamais Manuela ne dit au mйdecin de Bolнvar (dont la rumeur disait
qu'il йtait un de ses amants) : « Dis а cet homme qu'il ne vivra pas sans
que je devienne partie intйgrante de son entourage et rйpиte-le-lui jusqu'а
ce qu'il le croie, sans quoi il y aura un nouveau mйdecin par ici. »
Le monde s'offrait а elle. Alors que Thйodora, la femme de l'empereur
Justinien Ier de Constantinople, simple fille de cirque et prostituйe,
rйgna plus fermement que son mari, mais pour son mari, derriиre son dos, et
l'amena йgalement а l'йpouser, jamais Manuela ne se fit apporter un
boisseau d'or afin de le donner а Bolнvar pour ses troupes impayйes, en
rйpondant а son « Oщ diable as-tu... ? » un « Je viens de le trouver, mon
chйri » aprиs que les prisonniers royalistes qui voulaient s'йchapper de
prison fussent soigneusement ranзonnйs par son propre entourage et des amis
officiers entreprenants. Jamais elle n'a livrй а des troupes de Noirs la
fille d'une famille vocifйrant contre elle pour dire ensuite : « De quelle
famille trop bavarde est-ce le tour а prйsent ? »
Elle avait mкme un grade de colonel, mais ne s'en servait que parce
qu'elle portait des vкtements d'homme l'aprиs-midi. C'йtait une contrйe
brutale, violente et impitoyable, pas un jeu de chaises musicales.
Et ainsi Manuela, sans un sou, imprйvoyante, mourut pitoyablement et
dans la misиre, exilйe par ses ennemis, et abandonnйe par ses amis.
Mais pourquoi n'aurait-elle pas йtй abandonnйe par ses amis ? Ils
йtaient tous frappйs par la misиre au point que, mкme s'ils voulaient
l'aider, ils en йtaient incapables - car elle avait eu le pouvoir de les
rendre solvables. Et ne l'avait pas utilisй. Ils йtaient dans la misиre
avant d'avoir gagnй, mais ils ont fini par contrфler le pays. Aprиs cela,
pourquoi en faire une mauvaise habitude ?
Ainsi, nous avons lа deux personnages pathйtiques, trиs attachants
mais superficiels, tous deux sur scиne, et tous deux tellement йloignйs de
la rйalitй des circonstances.
Et on pourrait dire : « Mais s'ils n'avaient pas йtй si idйalistes,
ils ne se seraient jamais battus avec tant d'ardeur et n'auraient jamais
libйrй la moitiй d'un continent. » Ou bien : « Si elle s'йtait abaissйe а
de telles intrigues, ou si lui avait йtй connu pour des actions politiques
violentes, ils n'auraient jamais eu cette force et ils n'auraient jamais
йtй aimйs. »
Voilа qui est trиs idйaliste en soi. Ils sont morts « dans le fossй »,
mal aimйs, haпs, et mйprisйs ; deux кtres honnкtes et courageux, presque
trop bons pour ce monde.
Un vйritable hйros, une vйritable hйroпne. Mais sur une scиne, et pas
dans la vie. Manquant de sens pratique et imprйvoyants, sans le moindre
don, ni l'un ni l'autre, pour se servir du pouvoir qu'ils purent amasser.
L'histoire de Bolнvar et de Manuela est une tragйdie des plus
pitoyables.
Ils luttиrent contre un ennemi cachй, l'Йglise ; ils furent tuйs par
leurs amis.
Mais n'oubliez pas combien il est impraticable de ne pas donner
suffisamment de pouvoir а vos amis lorsque vous le dйtenez et que vous
pouvez le donner. Si le premier s'effondre а cause de son incompйtence,
vous pourrez toujours en donner une partie а un autre. Et celui qui cherche
а utiliser le pouvoir qui lui a йtй dйlйguй pour vous tuer, peut toujours
кtre abattu comme un liиvre а la chasse - si vous avez d'autres amis.
La vie n'est pas une scиne oщ l'on pose et oщ l'on dit : « Regardez-
moi ! » « Regar-dez-moi. » « Regardez-moi. » Si l'on doit passer sa vie а
commander ou vivre а proximitй du commandement, il faut traiter cela comme
la vie. La vie, elle saigne. Elle souffre. Elle a faim. Et elle doit avoir
le droit de tirer sur ses ennemis, jusqu'а ce que survienne un вge d'or.
L'homme aberrй, dans son йtat actuel, n'est pas capable de donner son
soutien pendant trois minutes а un вge d'or dйclarй, mкme avec tous les
outils et toutes les richesses du monde.
Si vous ne choisissez pas de vivre ce genre de vie, alors montez sur
scиne et soyez un vйritable acteur. Ne tuez pas des hommes en prйtendant
que ce n'est pas pour de vrai. Ou encore, on peut devenir un ermite, un
йtudiant ou un employй de bureau, ou йtudier les papillons ou bien se
mettre au tennis.
Car, dиs qu'on se lance dans une conquкte, on est soumis а certaines
lois naturelles irrйvocables, soit en tant que personne en charge, soit en
tant que personne proche de celle-ci, ou parmi son йtat-major ou au sein de
son armйe. Et la loi premiиre, si on a l'ambition de gagner, c'est bien sыr
de gagner. Mais aussi de continuer а donner des choses а conquйrir et des
ennemis а vaincre.
Bolнvar laissa son cycle se dйrouler jusqu'а la « libertй » et
s'arrкta lа. Il n'eыt jamais un autre plan au-delа de ce point. Il se
trouva а court de territoires а libйrer. Ensuite, il ne sut pas quoi en
faire, et n'йtait pas non plus suffisamment avisй pour trouver un autre
endroit а libйrer. Mais, bien sыr, tous les jeux limitйs ont une fin. Et
lorsque cela arrive, leurs joueurs s'effondrent sur le terrain comme des
poupйes de chiffons jusqu'а ce que quelqu'un leur dise au moins que le jeu
est fini, et qu'ils n'ont plus de jeu, ni aucun vestiaire, ni aucune
maison, mais juste ce terrain.
Et ils sont йtendus sur le terrain, sans s'apercevoir qu'il ne peut
plus y avoir de jeu puisque l'autre йquipe s'est sauvйe, et aprиs un
moment, il faut qu'ils fassent quelque chose ; et si le leader et sa
compagne sont йgalement assis sur l'herbe comme des poupйes de chiffons, il
n'y a bien sыr plus de jeu. Et donc, les joueurs commencent а se battre
entre eux, ne serait-ce que pour avoir un jeu. Et si le leader dit ensuite
« non, non » et que sa compagne ne dit pas « chйri, tu ferais mieux
d'appeler le
P.S.G. pour samedi » alors bien sыr, les pauvres joueurs qui
s'ennuient а mourir diront : « Sortez-le. » « Sortez-la. » « Maintenant, on
va sйparer l'йquipe en deux et jouer. »
Et voilа ce qui est arrivй а Bolнvar et Manuela. Il fallait qu'on se
dйbarrasse d'eux parce qu'il n'y avait plus de jeu et qu'ils n'en ont pas
dйveloppй un qui puisse кtre jouй, tandis qu'ils interdisaient le seul jeu
qui restait : les petites guerres civiles.
Tout un continent renfermant les plus grandes mines du monde de
l'йpoque et des populations entiиres furent laissйes lа, inactives, «
libйrйes ». Mais, personne n'en possйdait rien, bien que les propriйtaires
prйcйdents soient partis. On ne leur a pas donnй le continent, de mкme
qu'on n'a pas fait en sorte qu'ils le dirigent. Pas de jeu.
Et si Bolнvar n'йtait pas suffisamment futй pour зa, il aurait pu au
moins dire : « Eh bien, bande de chenapans, vous allez en baver pour faire
tourner les choses, mais зa, c'est pas mon boulot. А vous de choisir votre
genre de gouvernement et ce qu'il doit кtre. Mon domaine, c'est les
soldats. Maintenant, je vais reprendre mes anciens domaines, ainsi que ceux
des royalistes aux alentours et les mines d'йmeraude juste en guise de
souvenirs, et Manuela et moi nous rentrons а la maison. » Et il aurait dы
dire зa cinq minutes aprиs que la derniиre armйe royaliste fыt vaincue au
Pйrou.
Et son entourage officiel ainsi qu'une troupe d'un millier d'hommes
auxquels il donnait des terres seraient partis avec lui, vite fait bien
fait. Et les gens, aprиs quelques cris d'effroi d'avoir йtй abandonnйs,
s'en seraient pris les uns aux autres, auraient crйй un pays а coup de
sabre par-ci, et une ville par-lа, et se seraient mis au travail par pur
instinct d'autoprotection, dans un nouveau jeu vital : « Qui va кtre
Bolнvar а prйsent ? »
Puis, une fois arrivй а la maison, il aurait dы dire : « Dis donc,
Manuela, ces jolies forкts me paraissent terriblement royalistes, et ce
million d'hectares de pвturage aussi. Un jour, leur propriйtaire a jetй un
poisson royaliste, tu te souviens ? Donc, зa, c'est а toi. »
Et tout le reste du pays l'aurait imitй et aurait continuй avec le
nouveau jeu : « Toi, t'йtais royaliste. »
Et des TONNES de statues auraient йtй йlevйes а la gloire de Bolнvar
et de Manuela, dиs que les agents auraient йtй en mesure d'atteindre Paris
avec les bons de commande d'un peuple en adoration.
А ceux qui auraient dit : « Bolнvar, viens nous diriger ! », il aurait
dы rйpondre : « Je ne vois aucune partie de l'Amйrique du Sud qui ne soit
pas libre. Si vous voyez arriver une armйe franзaise ou espagnole, venez me
le dire. »
Cela aurait marchй. Et ce malheureux couple serait mort adorй comme il
se doit, sanctifiй par la gloire et (c'est peut-кtre encore plus important)
dans leur propre lit et non « dans un fossй ».
Et s'ils avaient dы continuer а rйgner, ils auraient pu dйcrйter un
nouveau jeu : « Payez les soldats et les officiers avec les terres
royalistes ». Et lorsque ce jeu aurait йtй terminй : « Chassez l'Йglise et
distribuez ses terres aux pauvres Indiens si gentils. »
Vous ne pouvez rester sur les planches а saluer йternellement sans
qu'il y ait un spectacle, mкme si vous кtes un grand acteur. Si un acteur,
aussi beau soit-il, n'utilise pas la scиne, quelqu'un d'autre peut en faire
meilleur usage.
L'homme est trop aberrй pour comprendre au moins sept choses
concernant le pouvoir :
1.
La vie est vйcue par nombre de gens. Et si vous dirigez, vous devez
soit les laisser faire, soit les guider activement ;
2.
Quand le jeu ou le spectacle est terminй, il faut qu'il y ait un
nouveau jeu ou un nouveau spectacle. Et s'il n'y en a pas, quelqu'un se
chargera assurйment d'en dйmarrer un, et si vous ne laissez personne le
faire, le jeu deviendra : « avoir votre peau » ;
3.
Si vous dйtenez le pouvoir, utilisez-le ou dйlйguez-le, sinon, soyez
certain que vous ne le dйtiendrez pas longtemps ;
4.
Lorsque vous avez des gens, utilisez-les, sinon ils seront bientфt
trиs malheureux et vous les perdrez ;
5.
Lorsque vous quittez une position de pouvoir, acquittez-vous, rubis
sur l'ongle de toutes vos obligations, donnez les pleins pouvoirs а tous
vos amis
et partez les poches remplies de munitions, de quoi faire chanter
йventuellement tous vos anciens rivaux, avec des fonds illimitйs sur votre
compte personnel et les adresses de tueurs а gages expйrimentйs, et partez
vivre en Bulgravie et soudoyez la police. Et mкme ainsi, vous pourriez ne
pas vivre trиs longtemps si vous avez conservй la moindre parcelle
d'autoritй dans tout camp dont vous n'avez plus le contrфle, ou mкme si
vous dites : « Ma prйfйrence va au politicien Sprountz. » En vйritй,
abandonner le pouvoir complиtement est dangereux.
Mais nous ne pouvons pas tous кtre des dirigeants ou des personnages
paradant sous les feux de la rampe et c'est pourquoi, il y a plus а savoir
lа-dessus :
6.
Quand vous кtes proche de quelqu'un au pouvoir, faites que l'on vous
en dйlиgue suffisamment pour faire votre travail et pour vous protйger vous-
mкme et vos intйrкts, car vous pouvez vous faire descendre, camarade,
descendre, car la position proche du pouvoir est dйlicieuse, mais
dangereuse, toujours dangereuse, exposйe aux sarcasmes de tout ennemi de
celui au pouvoir, n'osant pas vraiment s'en prendre а lui, mais pouvant
s'en prendre а vous. Donc, pour vivre un tant soit peu dans l'ombre de
quelqu'un au pouvoir ou а son service, vous devez vous-mкme accumuler et
UTILISER suffisamment de pouvoir pour ne pas perdre de terrain - sans pour
cela vous contenter de cancaner en disant а la personne au pouvoir,
directement ou de faзon plus suppressive et insidieuse pour lui, de « tuer
Pierre », car ceci dйtruit le pouvoir sur lequel repose le vфtre. Il n'a
pas besoin d'кtre au courant de toutes les mauvaises nouvelles. Et si c'est
vraiment quelqu'un de puissant, il ne demandera pas tout le temps : « Que
signifient tous ces cadavres devant la porte ? » Et si vous кtes futй, vous
ne permettrez jamais que l'on pense que c'est LUI qui les a tuйs - ceci
vous affaiblit et porte йgalement prйjudice а la source de la puissance. «
Eh bien, patron, au sujet de ces cadavres... personne n'ira jamais penser
que vous l'avez fait. Celle-lа, lа-bas, ces jambes roses qui dйpassent,
elle ne m'aimait pas. » S'il est vraiment puissant, il dira : « Eh bien,
pourquoi est-ce que tu m'importunes avec зa, puisque c'est fait et que
c'est toi qui l'as fait. Oщ est mon encre bleue ? » Ou : « Capitaine, trois
gardes-cфtes vont bientфt venir avec Paulo, votre cuisinier, pour vous dire
qu'il a cassй la figure а Simon » « Qui est Simon ? » « C'est un employй du
bureau ennemi au centre ville. » « Trиs bien. Quand ils auront fini,
descends Paulo а l'infir-merie pour qu'on lui donne les soins nйcessaires.
Au fait, augmente-le. » Ou : « Chef, pourrais-je avoir le pouvoir de signer
les ordres divisionnaires ? » «Bien sыr » ;
7.
Et finalement le plus important, puisque nous ne sommes pas tous sur
scиne, avec nos noms а l'affiche, poussez toujours la puissance en
direction de celui qui dйtient la puissance dont vous dйpendez. Cela peut
кtre sous la forme de plus d'argent, de plus de confort, d'une вpre dйfense
contre une critique, ou mкme du bruit sourd de l'un de ses ennemis tombant
dans la nuit, ou encore des superbes flammes dйvorant le camp ennemi comme
surprise pour son anniversaire.
Si vous agissez de la sorte et si celui au pouvoir, dont vous кtes
proche et dont vous dйpendez, est puissant et qu'il possиde au moins
quelques notions sur la maniиre de l'кtre et si vous amenez les autres а
agir de cette faзon, alors le facteur puissance s'amplifie, et s'amplifie,
et s'amplifie ; et vous aussi, vous acquerrez une sphиre de puissance plus
grande que celle que vous auriez eue si vous aviez agi seul. Les vraies
puissances se dйveloppent grвce а des conspirations trиs unies de cette
nature, en hissant au pouvoir quelqu'un dont la capacitй а diriger a reзu
la confiance des gens concernйs. Et si ceux-ci ont vu juste et qu'ils
contrфlent leur homme et l'empкchent de s'effondrer sous le surmenage, la
mauvaise humeur ou des informations erronйes, une sorte de poussйe
irrйsistible et implacable se dйveloppe. N'ayez jamais le sentiment d'кtre
plus faible parce que vous travaillez pour quelqu'un de plus fort. La seule
erreur fatale consiste а йpuiser ou а rйduire la force dont vous dйpendez.
Quand quelqu'un n'a pas su demeurer un dйtenteur de pouvoir pour celui au
pouvoir, c'est toujours qu'il n'a pas su contribuer а la force et а la
pйrennitй de l'?uvre, de la santй et de la puissance de celui au pouvoir.
Le dйvouement exige une contribution active, йmanant de celui au pouvoir
aussi bien que pour son compte.
Si Bolнvar et Manuela avaient su tout cela, ils auraient vйcu une
йpopйe et non pas une tragйdie. Ils ne seraient pas morts « dans le fossй »
; lui, privй des louanges qu'il mйritait vraiment pour ce qu'il avait
accompli, mкme jusqu'а ce jour. Et Manuela ne serait pas restйe une hйroпne
mйconnue, mкme dans les archives de son pays.
Des personnages trиs, trиs courageux. Mais si cela peut arriver а des
personnalitйs tellement hors du commun, dotйes de compйtence dix fois
supйrieures aux meilleurs des autres mortels, si cela peut arriver а des
personnes capables d'entraоner les masses dans des contrйes immenses et
impossibles, de vaincre l'une des plus grandes puissances de la Terre de
l'йpoque, sans argent ou sans armes, par leur seule personnalitй, quelle
doit кtre alors l'ignorance et la confusion des dirigeants humains en
gйnйral ? Sans parler des petites gens menant pйniblement leur vie d'ennui
et de souffrance.
Apportons-leur un peu de sagesse, d'accord ? On ne peut pas vivre dans
un monde oщ mкme les grands dirigeants ne savent pas diriger.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 MARS 1967 PUBLICATION II
(Йgalement publiйe comme HCOB, mкme date, mкme titre)
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DU HCO
IMPORTANT
N° 14 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
L'ALTER-IS ET LES КTRES DЙGRADЙS
L'alter-is des ordres et de la tech est pire que la non-exйcution des
ordres.
L'alter-is est une dйrobade dissimulйe а un ordre. Bien que cela soit
apparemment souvent provoquй par la non-comprйhension, la non-comprйhension
elle-mкme et le fait de ne pas la mentionner sont une dйrobade aux ordres.
Les кtres qui sont trиs dйgradйs alter-isent. Les кtres dйgradйs
refusent d'exйcuter les ordres sans le mentionner. Les кtres en assez bonne
condition essayent d'exйcuter les ordres, mais font remarquer leurs
difficultйs afin d'obtenir de l'aide quand ils en ont besoin. Les кtres
compйtents ayant un ton plus йlevй comprennent les ordres et les exйcutent
si possible, mais dans l'ensemble, ils font leur travail sans avoir besoin
de beaucoup d'ordres spйciaux.
Les кtres dйgradйs trouvent n'importe quelle instruction douloureuse
car, dans le passй, ils ont йtй douloureusement endoctrinйs par des mesures
violentes. Pour cette raison, ils alter-isent tous les ordres ou ne les
exйcutent pas.
Donc lorsque vous trouvez, en auditant des pc ou dans l'org, de
l'alter-is (nonexйcution dissimulйe) et de la non-exйcution en prйsence
d'instructions ou de tech correctes et sensйes, vous avez affaire а un кtre
dйgradй de bas niveau et vous devriez agir en consйquence.
Avec un кtre dйgradй, on utilise des procйdйs trиs simples, de niveau
infйrieur, gentiment.
Dans l'admin, dans les orgs et spйcialement dans la division
technique, lorsqu'un membre du staff alter-ise ou n'exйcute pas les ordres,
vous avez aussi affaire а un кtre dйgradй, et c'en est un qui est trop pc
pour кtre membre du staff. Il ne peut кtre au point cause, or les membres
du staff doivent кtre au point cause. Aussi, il ne devrait pas faire partie
du staff.
Il s'agit d'une donnйe majeure et primordiale qui rйgit toutes nos
actions quand on s'occupe de pc et de membres du staff.
Instinctivement, les кtres dйgradйs, s'inspirant de leurs associйs SP,
en veulent, haпssent et cherchent а faire obstacle а toute personne
responsable de quelque chose ou а tout Grand Кtre.
Celui qui donne des ordres sensйs est le premier а qui un кtre dйgradй
en veut.
Un кtre dйgradй ment а ses supйrieurs, йvite les ordres d'une maniиre
dissimulйe par l'alter-is, ne les exйcute pas, prйsente seulement des idйes
complexes qui ne peuvent jamais marcher (obstructif ) et constitue une zone
gйnйrale d'enturbulation; il semble souvent doux ou mкme « coopйratif »,
souvent mкme flatteur, quelquefois simplement lent d'esprit, mais
constamment en train d'alter-iser ou de ne pas exйcuter les ordres.
Cette donnйe est apparue au cours de recherches de niveau supйrieur et
elle apporte une lumiиre toute nouvelle sur des phйnomиnes antйrieurs
inexpliquйs : le pc qui change les commandements ou qui ne les exйcute pas,
l'ouvrier qui n'arrive jamais а bien comprendre et qui est toujours en
train de faire une pause-cafй.
Dans une zone oщ l'oppression a йtй trиs pйnible pendant de longues
pйriodes de temps, les gens deviennent des кtres dйgradйs. Nйanmoins, ils
devaient dйjа l'кtre auparavant а cause d'incidents de la piste.
Certains thйtans sont plus grands que d'autres. Nul n'est
vйritablement йgal. Mais l'кtre dйgradй n'est pas forcйment un thйtan nй
mauvais. Il est simplement tellement PTS et il l'a йtй pendant si longtemps
que cela requiert notre tech du plus haut niveau pour finalement dйfaire
cela aprиs qu'il a escaladй tous nos grades.
Les кtres dйgradйs sont environ 18 fois plus nombreux que les Grands
Кtres dans la race humaine (rapport minimum). Aussi, ceux qui font marcher
les choses ne sont-ils que quelques-uns. Et le nombre de ceux qui y
arriveront sans avoir derriиre eux la pression des quelques-uns dans nos
orgs est zйro. En mкme temps, nous ne pouvons pas avoir un monde qui en est
rempli et quand mкme y arriver. Aussi n'avons-nous pas le choix.
Et nous pouvons les rйtablir, mкme s'ils ne peuvent servir а des
niveaux plus йlevйs.
Il s'agit en fait de donnйes OT mais nous en avons besoin aux niveaux
infйrieurs pour mener la tвche а bien.
L. RON HUBBARD
FONDATEUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er OCTOBRE 1967
REPOLYCOPIER
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LES FAЗONS DE SE SERVIR DES ORGS
Il y a deux faзons (en contradiction totale) de se servir des orgs de
Scientologie :
1.
S'efforcer de progresser soi-mкme et de faire progresser toutes les
dynamiques en direction de la survie totale ;
2.
Se servir du grand pouvoir et du contrфle d'une org contre les autres
pour se dйfendre.
Lorsque quelqu'un d'honnкte vient travailler dans une org, il applique
le point 1.
Quand un suppressif vient travailler dans une org, il applique le
point 2.
Quand vous mettez l'йthique en place, la personne honnкte йlиve son
niveau de nйcessitй et se montre а la hauteur. Le suppressif blowe (s'en
va).
Il est d'un intйrкt capital pour chacun d'entre nous d'avoir des orgs
qui servent а accroоtre la survie sur toutes les dynamiques. Et d'empкcher
qu'on se serve des orgs comme moyen d'opprimer les autres.
La solution, aussi йtrange que cela puisse paraоtre, est de METTRE
L'ЙTHIQUE EN PLACE correctement, en appliquant la politique administrative
а la lettre. Et c'est ainsi que nous progresserons.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 OCTOBRE 1967
REPOLYCOPIER
ЙTHIQUE
N° 16 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LES SUPPRESSIFS ET L'ADMINISTRATEUR COMMENT DЙTECTER LES SP LORSQU'ON
EST ADMINISTRATEUR
Il existe trois choses dont un administrateur peut se servir pour
dйtecter une personne suppressive.
Les voici :
1.
Pas de changement du point de vue йthique ;
2.
Pas de changement du point de vue cas ;
3.
Pas de changement du point de vue administratif.
Un SP (Suppressive Person : personne suppressive) est incapable de
changer, parce qu'il est lui-mкme incapable de confronter. Il est
sйrieusement « hors-valence ». Par consйquent, йtant incapable de regarder
directement les choses, il est incapable de les effacer, ou mкme de voir ce
qu'elles sont. Souvent, ce genre de personne a un rideau d'images qu'elle
regarde au lieu de regarder l'univers qui l'entoure. Elle ne voit pas un
immeuble. Elle voit l'image d'un immeuble devant l'immeuble. Elle ne se
trouve pas au point а partir duquel regarder les choses.
Par consйquent, ce qui la caractйrise, c'est qu'elle ne peut pas
changer.
Les trois domaines principaux d'une org de Scientologie sont les
suivants :
1.
L'йthique ;
2.
La tech ;
3.
L'admin.
Nous avons les lois naturelles de chacun de ces sujets.
Si vous pouvez mettre l'йthique en place, vous pouvez mettre la
technologie de la Scientologie en place. Si vous pouvez mettre la
technologie de la Scientologie en place, vous pouvez mettre l'admin en
place. Si vous pouvez mettre les trois en place, vous obtenez une org et de
l'expansion.
Si vous ne parvenez pas а mettre la tech en place, c'est que l'йthique
n'est pas en place. Si vous ne parvenez pas а mettre l'admin en place,
c'est que la tech et l'йthique ne sont pas en place.
Pour faire une org, il faut « mettre en place » les choses suivantes
dans cet ordre : 1) l'йthique, 2) la tech, 3) l'admin.
Dиs que l'un de ces points cesse d'кtre en place, l'org rйtrйcit.
Nous avons ces trois sciences. Pour vraiment avoir les choses en main,
il faut кtre maоtre en ces trois matiиres ; mкme pour mener une vie
personnelle agrйable.
Par « mettre en place » nous entendons mettre en application et en
vigueur.
Actuellement, nous vivons dans un monde trиs wog. L'йthique du wog est
tellement peu en place qu'il vit dans ce qui est en somme une sociйtй
criminelle.
Quand nous essayons de mettre la tech en place sur la planиte, nous
nous heurtons aux secteurs out-йthiques et c'est lа la vйritable source de
nos ennuis quand nous en avons. Nous sommes en train de mettre la tech en
place avant de mettre l'йthique en place. Il est possible de le faire
(йvidemment, puisque nous le faisons), mais dans le meilleur des cas, cela
requiert йnormйment d'efforts.
Ce n'est pas parce que nous ne mettons pas immйdiatement l'йthique en
place sur la planиte que nous ne pouvons pas mettre un peu de tech en
place.
En prenant en main de petits secteurs, en commenзant par soi et par
les groupes et les orgs de Scientologie, nous pouvons poursuivre la
rйpйtition des cycles des trois points : йthique, tech, admin. Peu а peu,
nous grandissons en nombre et, peu а peu, notre sphиre d'йthique-tech-admin
s'йlargit. Et un jour, nous avons l'йthique en place sur la planиte, la
tech en place sur la planиte, l'admin en place sur la planиte.
Le seul obstacle, c'est le SP. Ces gens-lа (environ 10 pour cent de la
population) sont incapables de changer. Nous pouvons les auditer, si nous
pouvons les faire se tenir tranquilles.
Mais ils constituent les piиges dissimulйs qui font de notre vie, de
notre famille, de notre org, de notre nation, de notre planиte, quelque
chose de pas toujours trиs facile.
Quatre-vingt-dix pour cent des gens disent : « L'йthique, formidable.
La tech, formidable. L'admin, formidable. » Et nous voilа partis.
Dix pour cent disent : « Horrible, horrible, horrible. » Et ils ne
peuvent ni voir ni changer. Ce sont lа les vйritables psychotiques, peu
importe combien ils ont l'air « sains d'esprit ». En gйnйral, les gens dans
les asiles ne sont rien d'autre que leurs victimes.
Ces 10 pour cent, il faut кtre capable de les dйtecter et de les
йliminer afin qu'ils ne contaminent pas les secteurs que nous rehaussons en
йthique, en tech et en admin.
Notre politique, c'est de ne pas perdre de temps avec eux. Cйder а
leurs exigences, c'est trahir 90 pour cent de la population. Donc, nous les
laissons de cфtй pour une autre fois.
Nous les retirons des lignes, des orgs et les mettons sur le cфtй.
La vйritable nature de ces gens est habituellement cachйe de multiples
maniиres. Ils ne sont experts que pour tromper et peuvent revкtir n'importe
quel masque.
А les entendre, on a parfois l'impression d'avoir discutй avec son
meilleur ami.
Sauf que c'est aussi de lui que viendra le couteau plantй dans le dos.
Nous avons beaucoup de tech pour les dйcrire.
Mais on n'a pas а кtre un auditeur avec un йlectromиtre pour les
trouver.
Il n'y a que trois choses qu'un administrateur a besoin de connaоtre а
leur sujet :
1.
Pas de changement du point de vue йthique ;
2.
Pas de changement du point de vue cas ;
3.
Pas de changement du point de vue administratif.
Ces gens possиdent :
1.
Un dossier d'йthique volumineux ;
2.
Un dossier de cas volumineux (ou inexistant) ;
3.
Des corbeilles de comm volumineuses et pleines (ou inexistantes).
Si vous renvoyiez simplement toute personne ayant les trois, vous vous
dйbarrasseriez d'un SP.
Voici comment зa marche. Lorsque vous commencez а mettre l'йthique en
place, la plupart des gens « apprennent vite les ficelles ». Il se peut
qu'ils reзoivent quelques basses conditions et des notes d'йthique ou mкme
des cours d'йthique ou des commissions d'enquкte, mais vous voyez leur
frйquence diminuer et finalement disparaоtre, ou presque.
Quand vous commencez а mettre la tech en place chez une personne, le
chemin peut кtre ardu pendant un moment, puis cela commence а s'aplanir et
а devenir plus facile.
Quand vous commencez а mettre l'admin en place, la confusion qui
entoure une certaine personne peut кtre considйrable, mais au bout d'un
moment, les lignes et la politique administrative rentrent dans l'ordre.
Nul n'est un bon petit ange. Mais 90 pour cent des gens font des
progrиs dans ces trois domaines que sont l'йthique, la tech et l'admin.
Le SP ne fait AUCUN progrиs soutenu et rechute а chaque fois.
Йtant donnй que seulement 10 pour cent des gens, alors, sont la cause
de presque tout le dur labeur en йthique, en tech et en admin, la chose а
faire est de les retirer des lignes plutфt que de trahir les 90 pour cent
restants.
Et on peut dйtecter le SP dans CES TROIS DOMAINES. Il n'y a pas besoin
de microscope pour dйcouvrir qui, dans le staff, fait travailler ses
supйrieurs si dur pour si peu de rйsultats.
Leur dossier d'йthique est йnorme, leur dossier de cas est soit
inexistant, soit trиs йpais, leurs lignes de comm sont embrouillйes, ils ne
suivent pas la politique administrative et leurs stats sont perpйtuellement
au plancher.
Donc, en tant qu'administrateur, vous pouvez dйtecter les SP. Vous
avez intйrкt. VOS PROPRES STATS SERONT BASSES DANS LA MESURE OЩ VOUS ЙCHOUE-
REZ А DЙTECTER CEUX-CI.
Allez simplement voir vos dossiers, regardez les bureaux, et virez la
personne, quelle qu'elle soit, qui remplit les trois conditions ci-dessus.
Vous ne pouvez pas vous tromper et vous POURREZ respirer.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 OCTOBRE 1967 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LES CONDITIONS, COMMENT LES ASSIGNER
Chaque poste et chaque partie d'une org doit avoir une statistique qui
mesure la quantitй de produits de ce poste. Le chef d'une partie a la
statistique de cette partie.
Chaque poste ou partie d'une org a un produit. S'il n'a pas de
produit, c'est que le poste ou la partie est inutile ou superflu.
Un secrйtaire gйnйral a les produits de sa partie de l'org. Le premier
produit d'un secrйtaire gйnйral est naturellement sa partie des divisions
de l'org. Si cette partie elle-mкme n'existe pas, le secrйtaire gйnйral n'a
bien entendu aucune stat en tant que secrйtaire gйnйral, mкme s'il est trиs
occupй (ainsi il n'est pas secrйtaire gйnйral malgrй son titre). Cela est
vrai pour un chef de dйpartement, un chef de section et un chef d'unitй. On
ne peut pas vraiment кtre le responsable de quelque chose si ce quelque
chose n'existe pas. De plus, les choses qui n'existent pas elles-mкmes ne
peuvent pas avoir de produit.
Tout le raisonnement (l'idйe de base) du schйma d'une org consiste en
une unitй triple. C'est :
THЙTAN
MENTAL
CORPS
PRODUIT
Dans la division 1, le secrйtaire du HCO est le thйtan, le dйpartement
1 le MENTAL, le dйpartement 2 le CORPS et le dйpartement 3 est le PRODUIT.
Ce mкme schйma est valable pour chaque division.
Il devrait йgalement кtre valable pour chaque dйpartement, section et
unitй de niveau infйrieur.
Et, au-dessus de ceux-ci, il est valable pour une partie d'une org.
Dans la partie HCO de l'org, nous avons le secrйtaire gйnйral du HCO
en tant que thйtan, la div. de direction (7) comme MENTAL, la division 1
йtant le CORPS, et la
THЙTAN
MENTAL
CORPS
PRODUIT
Eh bien, si vous connaissez ceci, que vous le comprenez et que vous
pouvez l'appliquer, vous pouvez non seulement planifier ou corriger une org
ou l'une de ses parties, mais vous pouvez aussi assigner les conditions
correctement. Vous avez besoin des donnйes obtenues d'aprиs les
inventaires, le comptage d'articles ou la statistique assignйe et tracйe.
Ce n'est pas suffisant de suivre seulement les graphiques. Quand elle
est utilisйe seule, c'est une mйthode trиs, trиs, trиs paresseuse de non-
confrontation. Les graphiques peuvent кtre falsifiйs, ils peuvent кtre trop
fixйs sur une seule chose et ignorer les autres, а moins que vous ne lisiez
tous les graphiques de la partie qui vous intйresse.
Les graphiques sont un bon indicateur qui devrait кtre utilisй chaque
fois que c'est possible. MAIS vous devez йgalement garder а l'esprit qu'il
faut TOUS les graphiques pour кtre totalement prйcis en assignant des
conditions, pour une assignation des conditions la plus prйcise possible,
et que les graphiques doivent кtre basйs sur des chiffres RЙELS.
Donc, pour commencer, vous regardez les graphiques. Vous regardez les
montйes et descentes rйcentes. Puis, vous cherchez les tendances (les
йvolutions vers le haut ou vers le bas sur une longue pйriode). Ensuite,
vous cherchez les divergences. Par exemple, inscriptions йlevйes/revenu
bas, lettres envoyйes йlevйes/inscriptions basses quelques semaines plus
tard.
Il est assez peu dangereux de simplement assigner au dйbut des
conditions modйrйes (Urgence, Normale, Affluence) d'aprиs les montйes et
les descentes actuelles des graphiques. Cela devrait rйsulter en expansion.
L'EXPANSION (l'augmentation du produit) est LA SEULE RAISON pour
laquelle vous assignez des conditions en premier lieu, et si vous assignez
les conditions par graphique, vous vous attendez raisonnablement а obtenir
de l'expansion.
Maintenant, aprиs un certain temps (des semaines ou mois), vous voyez
que vous кtes en train d'obtenir de l'expansion, alors vous continuez а
assigner les conditions selon les graphiques. Un secrйtaire gйnйral ferait
йgalement des inspections de routine, dans l'univers physique, des zones de
danger et d'affluence.
MAIS prenons le cas inverse. Vous assignez des conditions d'aprиs le
graphique (et faites des inspections de danger et d'affluence) et ce а quoi
vous assignez les conditions NE PREND PAS d'expansion !
Bon, maintenant nous nous y mettons. Il y a quelque chose qui cloche.
La premiиre chose qui peut clocher, c'est que vous assignez des
conditions а quelque chose qui en fait n'existe pas. Le directeur des
communications n'a pas un dйpartement des communications. Il n'a qu'un
messager/opйrateur tйlex, aucun
Donc, ne trouvant pas de dйpartement, INDЙPENDAMMENT DES AUTRES
RAISONS (« impossible d'obtenir du personnel », « revenu trop bas », « pas
de locaux »), vous lui flanquez une condition de non-existence. Car de
toute йvidence, il est inexistant comme directeur des communications,
n'ayant pas de dйpartement des communications. (Non-existence est aussi
assignйe pour PAS D'UTILISATION et PAS DE FONCTION.)
Maintenant, si le fait d'assigner Non-existence au directeur des
communications (sans aucune autre aide de votre part, cependant) n'aboutit
pas а la mise en place d'un dйpartement des communications dans un dйlai
raisonnable, vous supposez qu'il ne souhaite pas qu'il y en ait un et vous
lui assignez une condition de risque.
Vous ne justifiez pas tout зa. C'est ce qu'il fait lui, alors pourquoi
l'imiter ?
Vous ne dites pas : « Il est simplement dйbordй - nouveau - a besoin
d'une revue - natter-natter, figure-figure. » Vous vous contentez
d'ASSIGNER !
Il n'йtablit TOUJOURS PAS de dйpartement des communications.
Vous inspectez. Vous dйcouvrez que l'officier d'йthique ne fait pas
respecter la sanction de Risque. (« Pierrot est mon copain et je... » )
Vous assignez alors а l'officier d'йthique une condition de risque
puisqu'il se retrouve, naturellement, avec ce qu'il a manquй de faire
respecter.
Maintenant, ils se mutinent et vous leur assignez une condition de
trahison, vous les virez avec perte et fracas et vous remplissez les
postes.
Aux nouveaux titulaires, vous dites : « Les gars avant vous ne sont
plus lа maintenant et ne risquent pas de se faire entraоner ou auditer
avant que nous en venions а nous occuper de la derniиre lie, alors on
espиre que vous ferez mieux. Vous commencez а Non-existence. J'espиre bien
que vous en sortirez pour arriver au moins а Danger avant la fin de la
semaine. Comme vous venez d'arriver en fonction, les sanctions de Non-
existence ne s'appliquent pas. Mais elles s'appliqueront aprиs 30 jours.
Alors, mettons en place un dйpartement des communications et une section
d'йthique. »
Maintenant, il va de soi que, s'il a fallu virer l'officier d'йthique
avec perte et fracas, le Dir I & R se voit tout de suite assigner une
CONDITION DE DANGER, sanctions y compris, car cette section se trouvait
dans son dйpartement.
S'il n'y a pas de partie HCO (div. 7, 1, 2) dans l'org, le LRH Comm de
cette org demande а cor et а cri а l'org immйdiatement supйrieure d'agir.
Et s'il n'y a pas de LRH Comm, l'org immйdiatement supйrieure devrait voir
qu'elle a disparu faute de stats, de rapports ou d'expansion, et agir de
toute faзon.
Maintenant, vous dites : « Mais c'est impitoyable ! Personne dans le
staff ne pourrait... »
Eh bien, un tel йnoncй est contraire aux faits.
Les orgs oщ l'йthique est stricte et fйroce voient leurs rangs se
grossir !
Assez curieusement, l'homme ne prospиre que lorsqu'il y a un dйfi dans
son environnement. Ce n'est pas ma thйorie. C'est un fait.
Si l'environnement de l'org ne contient pas de dйfi, il n'y aura pas
d'org.
L'aide que nous apportons dйpasse toute aide jamais disponible oщ que
ce soit. Nous sommes presque le summum de l'aide. Ce qui nous met aussitфt
sur le dos les SP qui seraient prкts а se suicider pour empкcher quiconque
de se faire aider, et cela nous expose complиtement а tout кtre dйgradй
venant а passer et aux yeux duquel nous faisons figure de « mauviettes ».
Ils sont sыrs que nous ne mordrons pas, alors ils font tout ce qui leur
chante. Les conditions assignйes correctement peuvent а elles seules
dйceler et йjecter les SP et les DB.
Donc, si nous aidons tellement, nous devons aussi кtre capables, dans
la mкme proportion, de discipliner. L'aide presque infinie ne peut кtre
apportйe qu'avec une discipline presque infinie.
La tech ne peut demeurer intacte que lorsque l'йthique est
correctement et impitoyablement administrйe. Une admin comme la nфtre se
doit d'кtre de haut niveau, parce que nos orgs traitent de la chose la plus
avancйe qui soit : la vie elle-mкme. Notre admin ne marche donc que lа oщ
la tech est EN PLACE. Et notre tech ne marche que lа oщ l'йthique est en
place.
Notre cible n'est pas quelques patients psychiatriques, mais un
univers mis au Clair. Que faut-il donc pour CELA ?
La confrontation la plus faible qui soit est la confrontation du mal.
Lorsqu'un кtre vivant est hors de sa propre valence et dans la valence
d'une image complиtement mauvaise, mкme si elle est imaginaire, vous avez
un SP. Un SP est un cas de non-confrontation car, n'йtant pas dans sa
propre valence, il n'a pas de point de vue а partir duquel effacer quoi que
ce soit. C'est tout ce qu'est un SP.
MAIS la quantitй de ravages qu'un SP peut provoquer en toute
connaissance de cause s'observe facilement, ne serait-ce que par les
guerres cruelles et barbares de cette planиte.
Un cadre qui ne peut pas confronter le mal est dйjа en voie de devenir
suppressif.
Ce qui vient aprиs le cas « theetie-weetie », c'est la condition
complиtement submergйe que nous appelons SP (personne suppressive).
C'est si facile de vivre dans un pays imaginaire oщ rien de mal n'est
jamais fait. On a l'image d'une vieille dame adorable au milieu d'un
rиglement de comptes entre gangsters avec des cadavres et du sang qui
йclabousse les murs, et qui dit : « C'est si mignon, ce n'est qu'un jeu
d'enfants avec des pistolets-joujoux. »
Le membre du staff qui a de basses statistiques et qui ne fait jamais
remonter ses stats fabrique les stats basses. Il n'est pas oisif. C'est une
attitude gentillette de dire : « Il ne travaille pas assez dur, c'est tout.
» La personne avec des stats chroniquement basses est en train de
travailler TRИS DUR pour maintenir la stat EN BAS. Une fois que vous savez
cela, vous pouvez assigner des conditions et faire prendre de l'expansion а
une org.
Quand les stats se REFUSENT а monter, vous baissez la condition. Tфt
ou tard, vous allez tomber sur la condition RЙELLE qui s'applique.
Inversement, au fur et а mesure que vous donnez des conditions
supйrieures, vous allez aussi atteindre la condition qui s'applique.
Certains membres du staff sont chroniquement а Puissance. Qui la leur a
jamais assignйe ? Ils prennent un poste ; ses stats montent en flиche. Eh
bien, ne mesurer que les stats du nouveau poste, comme si elles reflйtaient
sa condition, est faux puisque sa condition personnelle йtait et est encore
Puissance. Et si elle est а Puissance, alors c'est cette condition
personnelle qui devrait кtre assignйe.
Зa, c'est trиs facile а voir.
MAIS, qu'en est-il si vous avez une personne qui fait s'effondrer les
stats du poste chaque fois qu'elle en prend un !
Eh bien, vous avez intйrкt а assigner celle-lа aussi. Car tout comme
quelqu'un а Puissance travaille pour maintenir ses stats hautes, celui qui
est dans une condition infйrieure, que quelqu'un prenne la peine de le
confronter ou non, travaille йgalement et s'applique tout autant а faire
s'effondrer non seulement ses propres stats de poste, mais aussi celles des
postes adjacents au sien ! Il est au moins en condition de risque, vu que
son poste, s'il йtait vacant, ne serait qu'en Non-existence ! Et comme
quelqu'un а cфtй de ce poste pourrait faire un petit peu de ce poste, il
pourrait mкme monter jusqu'а une condition de danger, sans personne en
poste !
DIVERGENCES
Quand il existe des divergences parmi les graphiques des statistiques,
c'est qu'UN certain graphique est faux.
Quand vous trouvez un graphique faux, vous assignez а tous ceux qui
l'ont falsifiй intentionnellement et sciemment une condition de risque, car
cette action est beaucoup plus grave qu'une non-exйcution.
Et vous feriez bien d'кtre vigilant concernant la zone mкme d'oщ
provient le faux graphique, car elle renferme un tigre. Seule une
inspection sur place des plus fouillйes (ou un conseil d'investigation si
la zone est lointaine) mettra а jour les AUTRES crimes qui s'y passent. Il
y a toujours d'autres crimes quand vous recevez un faux rapport.
L'expйrience vous l'apprendra si vous y regardez vraiment.
RЙCIPROCITЙ
Le fait que quelqu'un se prenne la condition qu'il a manquй d'assigner
promptement et correctement et de faire respecter est plus qu'un point de
politique administrative.
Souvenez-vous de cela lorsque votre doigt tremble « sur la gвchette ».
Cette loi naturelle provient de ce fait consternant.
Il y a trиs longtemps, nous n'avons pas mis l'йthique en place. Nous
avons gaffй. Et toute la race s'est retrouvйe dans la panade oщ elle est
demeurйe jusqu'а ce jour.
Et si nous voulons vivre un tant soit peu dans cet univers, un tant
soit peu, il nous faudra mettre l'йthique en place et y faire le mйnage.
Que ce soit facile а confronter ou non est hors du sujet. L'horrible
vйritй est que notre destin est BEAUCOUP plus inconfrontable !
Maintenant, il nous faut possйder une tech de trиs haut niveau pour
nous tirer d'affaire. Et je vous assure que cette tech ne sera jamais en
place ni utilisйe avec le moindre profit sans que :
1.
Nous mettions l'йthique en place, et
2.
Les orgs de Scientologie prennent une expansion rйguliиre.
Ce n'est qu'alors que nous pourrons кtre libres.
Voici donc comment et POURQUOI vous assignez et faites respecter les
condi
tions. Ce n'est qu'ainsi que tout le monde gagnera au bout du compte.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 8 FЙVRIER 1968 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 18 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
RATIONALISER DES STATISTIQUES
« Rationaliser une statistique » est une expression pйjorative
signifiant « trouver des excuses pour des statistiques en baisse ».
Le fait de trouver des excuses ou des raisons а de basses statistiques
ne les fera PAS monter, et au mieux, c'est une critique cinglante du manque
de prйvoyance ou d'initiative du cadre responsable de la zone.
Ce qui est demandй, c'est 1) йviter que les stats chutent, et 2) mener
une action rapide pour qu'elles remontent.
Une attitude raisonnable concernant le fait qu'elles soient basses
devrait кtre considйrйe comme un ACCORD AVEC LE FAIT QU'ELLES SOIENT
BASSES. Ce qui est йvidemment suppressif.
« C'est vrai, la stat des lettres envoyйes [Letters Out] a chutй, mais
nous devions payer une fille, tant par lettre, et la "politique
administrative" stipulait que nous ne pouvions pas embaucher quelqu'un,
donc nous l'avons renvoyйe et c'est pour зa que la stat des lettres
envoyйes a chutй. »
Il s'agit lа d'une rationalisation authentique invoquйe l'an dernier а
Washington pour expliquer l'effondrement de l'org.
Pour commencer, une telle « lettre de politique administrative »
n'existe pas, et assurйment il n'existe aucune lettre de politique
administrative prфnant de basses stats. Ainsi, dans la situation prйsente,
quelqu'un a aggravй son cas en tentant de rejeter le blвme d'une stat basse
sur la politique administrative, ce qui a permis d'identifier avec
certitude cette action comme un effort suppressif pour rationaliser (et
s'en tirer avec) une basse stat.
La seule et unique raison pour laquelle les stats sont basses, c'est
que personne ne les a fait monter. Toutes les autres raisons sont fausses.
IDЙE FIXE
Certains ont une MЙTHODE pour s'occuper d'une basse stat qui consiste
а utiliser une idйe fixe ou un clichй pour traiter toutes les situations
de basses stats dans leur vie.
Ces gens se trouvent tellement au point effet qu'ils ont en permanence
une idйe « qui rйsout » une statistique basse.
« C'est la vie. »
« J'essaye toujours de faire de mon mieux. »
« Les gens sont mйchants. »
« Зa va s'amйliorer. »
« C'йtait pire l'an dernier. »
Ils SAVENT qu'il ne sert а rien de tenter de faire quelque chose au
sujet de quoi que ce soit, et qu'il vaut mieux juste essayer de se
dйbrouiller et de ne pas se faire remarquer, ce qui mиne а coup sыr vers le
suicide.
Au lieu de chercher а йviter qu'une stat de leur vie ne chute ou de
chercher а la faire remonter, de telles personnes utilisent quelque idйe
fixe pour l'expliquer.
C'est confesser son apathie.
On peut toujours faire monter des stats. Travail acharnй. Prйvoyance.
Initiative. On peut toujours faire monter des stats. C'est зa la vйritй, et
зa n'a besoin d'aucune explication.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 FЙVRIER 1968
REPOLYCOPIER
ЙTHIQUE ET ADMIN
N° 19 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LA LENTEUR DE L'ADMIN
Le secret du succиs de n'importe quel cadre est l'aptitude а terminer
des cycles d'action rapidement.
Le mot clй est TERMINER.
L'aptitude est l'aptitude а complйter un cycle d'action, а rйgler la
question de faзon а ce qu'elle n'ait pas besoin d'кtre rйglйe а nouveau.
Renvoyer а d'autres est de l'irresponsabilitй. Les cadres qui
renvoient а d'autres pour prendre une dйcision ne sont pas des cadres. Ils
sont irresponsables ou ont peur de la responsabilitй. Les gens qui ont peur
d'assumer des responsabilitйs ne sont pas des cadres. Ce sont des
travailleurs.
Un cadre qui ne rиgle pas une situation mais qui met quelque chose en
attente est йgalement irresponsable. Ralentir une ligne d'admin en
n'agissant pas IMMЙ-DIATEMENT est йgalement suppressif.
Les suppressifs ne peuvent pas terminer les cycles d'action. Soit ils
agissent dans un autre sens, altйrй, soit ils continuent une action au-delа
de tout ce а quoi on pourrait s'attendre. Dans les deux cas, ils ne
TERMINENT pas.
PAR CONSЙQUENT, la politique d'йthique suivante est formulйe :
LES CADRES QUI NE RИGLENT PAS LES AFFAIRES DE FAЗON А Y METTRE FIN,
QUI RENVOIENT OU RALENTISSENT L'ADMIN, SONT PASSIBLES D'UNE COMMISSION
D'ENQUКTE SOUS L'INCULPATION D'OUT-ADMIN.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 MAI 1968 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 20 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
ADMINISTRATION
(Tirй de l'Ordre de Flag 805.)
Quand l'admin n'est PAS EN PL ACE, la tech n'est PAS EN PL ACE, et
l'йthique a depuis longtemps cessй d'exister.
On ne peut jamais envoyer d'ordres administratifs dans une zone
d'admin non en place ; on ne peut que mettre l'йthique en place. Faire
autre chose que mettre l'йthique en place revient seulement а aller au
devant de davantage de non-exйcution des ordres et de dev-t.
En rйalitй, TOUTE administration est un symptфme d'out-йthique. Tout
ordre est en rйalitй une critique. Si un poste йtait vraiment tenu, les
ordres ne seraient pas nйcessaires.
Si quelqu'un commenзait а me donner des ordres, je me poserais des
questions а propos de mon poste. FAITES VOTRE TRAVAIL AVEC UN PLUS ET DE L
A PRЙDICTION. Portez si bien votre chapeau que vous n'aurez jamais besoin
d'ordres.
Rappelez-vous : N'ЙMETTEZ JAMAIS UN ORDRE POUR OBTENIR L'EXЙCU-TION
D'UN ORDRE QUE VOUS AVEZ DЙJА ЙMIS. L'йthique a disparu. Quand l'йthique
doit кtre mise en place, la responsabilitй n'est pas en place.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 OCTOBRE 1968
TOUS LES CADRES
REPOLYCOPIER
INTRODUCTION AU
COURS POUR CADRE
D'ORGANISATION
IMPORTANT
N° 21 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
Quand vous essayez de faire monter les stats, vous devez rйaliser que
ce qui A FAIT monter les stats FERA monter les stats.
Faire de nouvelles expйriences inhabituelles peut ruiner toute votre
intention.
Dans les nouveaux programmes, les DЙFAUTS n'ont pas йtй rйsolus. C'est
comme une machine qui vient d'кtre conзue. L'embrayage patine ou la
puissance n'est pas bonne.
Les nouveaux programmes sont entrepris а petite йchelle en tant que
PROJETS PILOTES. S'ils rйussissent, bien. Repйrez les dйfauts, corrigez-les
et testez-les. C'est seulement par la suite qu'il est convenable de les
йmettre en tant qu'ordres gйnйraux.
Ainsi, il n'est pas bon pour un conseil de direction de fournir des
ribambelles d'ordres. Ou pour un cadre de commencer un tas de nouveaux
projets.
Il existe une chose appelйe ADMIN STANDARD. Elle dйcoule des lettres
de politique administrative.
Quand nous avons produit des stats de tech incroyables et fulgurantes
grвce au programme des auditeurs classe VIII de l'Organisation maritime,
C'ЙTAIT EN METTANT EN PLACE LES PROCЙDЙS ET NIVEAUX EXACTS. En devenant
super standard, nous avons obtenu 100 pour cent de gains de cas.
C'est la mкme chose avec la politique administrative. Si vous mettez
en place une org avec une politique administrative super standard
(promotion, forme et admin) les stats PRENNENT LEUR ESSOR.
ORDRES PAR TЙLEX
Au lieu d'envoyer une avalanche folle d'ordres par tйlex, un cadre
devrait seulement envoyer le numйro et la date de l'HCO PL qu'il veut faire
appliquer ET ENSUITE IL DEVRAIT ENFOURCHER CE SEUL ORDRE COMME CHEVAL DE
BATAILLE jusqu'а ce qu'il soit exйcutй.
ESSAYER DE METTRE EN PLACE TOUTES LES HCO PL immйdiatement peut aussi
noyer une org. « Suivez la politique administrative » est une remarque
dйnuйe de sens. L'ordre « Appliquez telle et telle lettre de politique
administrative », s'il est йvident que ce n'est pas fait, est une action de
trиs grande valeur.
ACTIONS DES CADRES EN GЙNЙRAL
Les directives gйnйrales sont lа pour dire sur QUELLE lettre de
politique administrative il faudrait se concentrer, pas pour donner de
nouveaux ordres.
Un cadre avisй met la politique administrative en place selon un
gradient (petit а petit, en l'accroissant de plus en plus et en gardant en
place l'ancienne tout en ajoutant la nouvelle).
Pour comprendre comment faire cela, on doit кtre capable de concevoir
des anomalies de base. Cela demande un vйritable gйnie pour dйcouvrir
combien une anomalie peut кtre grossiиre et fondamentale.
Un cadre rйclame avec acharnement qu'on applique une lettre de
politique administrative de haut niveau sur la comptabilitй. Il sera rouge
comme une tomate quand il dйcouvrira la raison de la pagaille : il n'y a
personne dans la division !!!
Une fois, nous avons presque eu une attaque а tenter de dйcouvrir
l'anomalie qui avait dйstructurй une org. Nous en йtions arrivйs а toutes
sortes de conclusions compliquйes. Toutes sortes d'ordres donnйs sans
aucune amйlioration. Puis la vйritй a йclatй. CHAQUE chargй des
inscriptions dans l'org avait йtй dйmis de ses fonctions et aucun autre
n'avait йtй nommй а leur place. Le public ne pouvait trouver personne pour
s'inscrire.
Une fois j'ai mis un continent en condition de puissance en dйcouvrant
simplement que personne n'avait йtй nommй aux postes de secrйtaires
gйnйraux dans aucune org ! А quel point peut-on s'йcarter de la politique
administrative ? Dиs que les secrйtaires gйnйraux furent nommйs, le
continent entier passa en condition de puissance.
J'ai lu une fois une directive gйnйrale qui a) dйmettait tous les
cadres de leurs fonctions sauf un, et ensuite b) donnait 20 ordres
complexes « а faire tout de suite ». La seule personne qui restait n'aurait
pas pu exйcuter un seul d'entre eux. J'ai immйdiatement annulй TOUTES LES
DIRECTIVES GЙNЙRALES que je n'avais pas йmises et trиs vite les stats ont
grimpй.
Se demander pourquoi aucun courrier n'est jamais postй ne requiert pas
de politique administrative complexe. Cela requiert une politique
administrative sur la forme de l'org, pourquoi elle doit absolument avoir
des secrйtaires gйnйraux et des secrйtaires de division. Car n'avoir aucun
courrier qui sort veut dire uniquement qu'il n'y a personne en poste !
Un secrйtaire de division qui essaye de faire mettre en place la
politique administrative de sa division doit d'abord chercher les
anomalies GROSSIИRES. Elles ne
IL EXISTE une admin standard. Elle concerne des choses simples : les
gens sont en poste, les particules circulent, la promotion est faite, la
tech est fournie, l'organi-gramme est affichй et respectй.
Si la politique administrative n'est pas en place а cette йchelle,
elle ne sera jamais en place а des niveaux plus йlevйs.
Connaоtre une org comme sa poche, c'est aussi savoir а qui dire quoi
faire, et quelle lettre de politique administrative mettre en place et
quand. C'est comme savoir comment conduire une voiture. Elle n'avancera pas
si vous ne savez pas oщ se trouve le dйmarreur. Les йcarts de politique
administrative surviennent et les idйes inhabituelles sont avancйes
uniquement par ceux qui ne savent pas en premier lieu ce qui se fait
habituellement.
Comme pour la tech standard, dans la politique administrative standard
les rйsultats proviennent du fait de mettre en place les bases et de bien
les appliquer.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 SEPTEMBRE 1969
REPOLYCOPIER
COURS AVANCЙ
D'ORGANISATION
POUR CADRE
N° 22 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LES INGRЙDIENTS CLЙS
Lorsque nous considйrons l'organisation sous sa forme la plus simple,
lorsque nous cherchons certaines actions ou circonstances clйs qui font
fonctionner l'orga-nisation, lorsque nous avons besoin, pour l'enseigner
aux gens, d'une procйdure trиs simple, trиs vitale qui produira des
rйsultats, nous ne trouvons que quelques points sur lesquels il est
nйcessaire de mettre l'accent.
Le but de l'organisation est de FAIRE EN SORTE QUE L A PL ANIFICATION
DEVIENNE RЙALITЙ.
L'organisation n'est pas juste un systиme fantaisiste, complexe,
йlaborй pour le plaisir. Зa, c'est le comble de la bureaucratie. Les
organigrammes pour le plaisir des organigrammes, les graphiques pour le
plaisir des graphiques, les rиglements pour le plaisir des rиglements,
n'aboutissent qu'а des йchecs.
Le seul mйrite (et ce n'est pas forcйment mauvais) d'une structure
bureaucratique complexe, lourde et vide de sens, est qu'elle donne du
travail aux amis de ceux qui tiennent les rкnes. Si ce systиme n'est pas
йgalement source d'impфts йcrasants, de menaces de faillite du fait du coыt
de son entretien, et s'il ne harcиle pas la population ou les travailleurs
par ses inspections tracassiиres et ses contrфles inutiles, alors
l'organisation dans le seul but de crйer des emplois n'est pas nйfaste en
soi, mais elle n'a aucune utilitй sinon crйer des emplois ; et ce systиme
n'est destructif que dans la mesure oщ on lui accorde trop d'autoritй.
Les rois de France et d'autres pays avaient l'habitude d'inventer des
titres et des fonctions afin de donner quelque chose а faire aux hordes de
nobles parasites, pour les garder а l'?il а la cour et les empкcher de
fomenter des troubles dans les provinces oщ ils risquaient d'attiser la
colиre de leurs sujets. « Gardien des repose-pieds », « Tenant de la
chemise de nuit royale » et autres titres du mкme genre йtaient convoitйs,
achetйs, vendus et dйtenus avec fйrocitй.
La quкte du prestige, chercher а prendre de l'importance et а avoir
une raison personnelle d'exister et d'кtre respectй entravent les efforts
honnкtes pour s'organiser efficacement en vue d'accomplir quelque chose -
afin de faire quelque chose qui tienne debout du point de vue йconomique.
Dans la pratique, le fait d'organiser pour organiser engendre
habituellement un monstre qui devient si pйnible а tolйrer qu'il finit par
кtre renversй. Les pertes en termes de production, les impфts йlevйs,
l'ingйrence irritante et angoissante dans les affaires des gens ou de ceux
qui produisent vйritablement attirent et provoquent la faillite ou la
rйvolte, gйnйralement les deux, mкme dans les entreprises commerciales.
Par consйquent, pour avoir un sens, pour кtre utile et durable, une
organisation doit se conformer а la dйfinition mentionnйe prйcйdemment :
FAIRE EN SORTE QUE L A PL ANIFICATION DEVIENNE UNE RЙALITЙ.
Au sein des entreprises et des pays, les rкves ne font pas
vйritablement dйfaut. Tous, sauf les chefs d'entreprise ou les chefs d'Йtat
les plus dйpravйs, dйsirent voir des amйliorations spйcifiques ou
gйnйrales. C'est aussi le cas de leurs cadres, et йtant donnй que ce point
constitue la source de presque toutes les rйvoltes, c'est certainement le
cas des travailleurs. Donc, du haut en bas de l'йchelle, pour la grande
majoritй, nous avons un dйsir d'amйlioration. Davantage de nourriture,
davantage de profits, davantage de paye, davantage de commoditйs et en
gйnйral, une plus grande quantitй et une meilleure qualitй de ce qu'on
considиre bon ou avantageux. Ceci inclut йgalement une rйduction de ce qui
est gйnйralement considйrй comme mauvais.
Les programmes qui obtiennent le soutien gйnйral sont ceux qui offrent
plus de ce qui est bйnйfique et moins de ce qui est nuisible. « Plus de
nourriture, moins de maladie », « plus de beaux immeubles, moins de taudis
», « plus de loisirs, moins de travail », « plus d'activitй, moins de
chфmage », sont des exemples typiques de programmes valables et
acceptables.
Mais avoir uniquement un programme, c'est avoir uniquement un rкve.
Dans les entreprises, dans les partis politiques, les programmes utiles
sont trиs nombreux. Ils ne souffrent que du manque d'exйcution.
Un programme peut йchouer de toutes sortes de faзons. Le programme est
trop important. Il n'est gйnйralement pas considйrй comme dйsirable. Il
n'est pas nйcessaire du tout. Il ne profiterait qu'а quelques-uns. De
telles raisons d'йchecs sont superficielles. La raison fondamentale
consiste en l'absence de savoir-faire organisationnel.
Tout programme, qu'il soit trop ambitieux, partiellement acceptable,
nйcessaire ou non, pourrait кtre mis en vigueur s'il йtait convenablement
organisй.
Les plans quinquennaux de certaines nations, lesquels sont а la mode
en ce moment, ont presque tous une grande valeur et la quasi-totalitй
d'entre eux n'atteignent pas leurs objectifs. Ce n'est pas qu'ils soient
irrйalistes, trop ambitieux ou gйnйralement inacceptables. La raison de
tout йchec de ce genre est le manque d'organisation.
Ce ne sont pas les rкves de l'homme qui trahissent celui-ci. C'est le
manque de savoir-faire requis pour que ces rкves deviennent rйalitй.
Une bonne administration a deux objectifs distincts :
1.
Perpйtuer une entreprise, une culture ou une sociйtй existante ;
2.
Faire en sorte que la planification devienne rйalitй.
Pourvu qu'on ait une base а partir de laquelle on peut agir, c'est-а-
dire un pays, un peuple, de l'йquipement et une culture, on a besoin d'un
bon modиle administratif d'un genre ou d'un autre simplement pour la
maintenir.
Donc, les points 1 et 2 ci-dessus deviennent 2 seulement. Le plan est
de « perpйtuer l'entitй existante ». Aucune entreprise ou pays ne dure а
moins que quelqu'un ne continue а le crйer. Ainsi, un modиle administratif
quelconque, aussi rudimentaire soit-il, est nйcessaire pour perpйtuer un
groupe ou n'importe laquelle de ses subdivisions. Mкme un roi, un chef de
tribu ou un directeur, sans autre systиme de soutien, а qui on peut
prйsenter ses disputes concernant les terres, l'eau ou le salaire, est un
systиme administratif. Le contremaоtre responsable d'une йquipe d'ouvriers
qui ne fait que charger des camions a un systиme administratif йtonnamment
complexe.
Les entreprises et les nations ne fonctionnent pas uniquement parce
qu'elles sont lа ou parce qu'elles font partie de la tradition. Elles sont
constamment crййes par une forme ou une autre d'administration.
Lorsque tout un systиme d'administration disparaоt, se perd ou tombe
dans l'oubli, tout s'effondre а moins qu'un nouveau systиme ou un systиme
de remplacement ne soit immйdiatement mis en place.
Changer le chef d'un dйpartement, sans parler d'un directeur gйnйral
ou pire encore, d'un souverain, peut dйtruire une partie ou la totalitй de
l'entreprise ou de la nation puisque le vieux systиme, inconnu, mйprisй ou
oubliй, risque de disparaоtre sans qu'aucun nouveau systиme connu ne le
remplace. Les transferts frйquents au sein d'une entreprise ou d'une nation
peuvent maintenir le groupe tout entier dans un йtat de petitesse, de
dйsordre et de confusion, puisque de tels transferts dйtruisent le peu
d'administration qui a pu exister.
Par consйquent, si des changements, des erreurs ou des oublis
administratifs peuvent anйantir n'importe quel type de groupe, il est vital
de connaоtre les bases du sujet de l'organisation.
Mкme si le groupe est dans une position d'effet (autrement dit qu'il
ne dйmarre rien mais ne fait que se dйfendre face а un dйsastre imminent),
il doit pourtant dresser des plans. Et s'il planifie, il doit faire en
sorte que le plan soit exйcutй ou menй а son terme. Mкme dans la situation
simple d'une forteresse attaquйe, celle-ci doit кtre dйfendue en planifiant
et en exйcutant le plan, aussi rudimentaire soit-il. L'ordre : « Repoussez
l'envahisseur qui donne l'assaut au mur sud » est le rйsultat d'une
observation et d'une planification, aussi brиves et superficielles soient-
elles. La dйfense du mur sud se produit grвce а un certain systиme
administratif, mкme s'il n'est composй que de sergents qui reзoivent
l'ordre et envoient leurs hommes au mur sud.
Une entreprise qui a des dettes importantes doit planifier mкme s'il
ne s'agit que de faire patienter ses crйditeurs. Et mкme pour ne faire que
зa, un systиme administratif quelconque doit exister.
La terrible dйsillusion du jeune leader qui planifie un futur
grandiose et puissant, pour ensuite n'avoir а s'occuper que de vieilles
erreurs et dйfaillances, est imputable non pas а sa « folle ambition » ou а
« son manque de rйalisme », mais bien а son manque de savoir-faire
organisationnel.
Mкme dans les dйmocraties, les prйsidents ou les premiers ministres
йlus sont victimes de terribles dйsillusions de ce genre. Ce n'est pas
qu'ils « reviennent sur leurs promesses йlectorales » ou qu'ils «
trahissent le peuple », comme on l'affirme
Pour certains, il semble suffisant de faire un rкve merveilleux. Juste
parce qu'ils l'ont rкvй, il leur semble qu'il devrait maintenant se
concrйtiser. Ils sont trиs agacйs lorsque le rкve ne se rйalise pas.
Des nations entiиres, sans parler d'entreprises commerciales, de
sociйtйs ou de groupes, ont passй des dйcennies а patauger dans la plus
grande confusion parce que les rкves et les plans fondamentaux ne se sont
jamais rйalisйs.
Que l'on fasse des plans pour l'accroissement des richesses dans la
chaоne montagneuse des Appalaches ou pour un nouveau hangar de chargement
plus proche de l'autoroute, on dйcouvrira que le fossй entre le plan et la
rйalitй consiste en un manque de savoir-faire administratif.
L'incompйtence technique, les finances, mкme un manque d'autoritй et
une planification elle-mкme irrйelle, ne constituent pas de vйritables
barriиres entre la planification et la rйalitй.
Par consйquent, nous en arrivons aux йtapes exactes les plus
fondamentales qui composent l'administration.
Tout d'abord, il y a l'OBSERVATION. Du dйbut jusqu'а la fin,
l'observation doit servir а la fois les responsables et tous ceux qui
йtablissent le plan. Lа oщ l'observation fait dйfaut, la planification elle-
mкme aussi bien que tout progrиs peuvent devenir irrйels, et les ordres
peuvent devenir erronйs et destructeurs. L'observation par essence doit
кtre VRAIE. Rien ne doit la troubler ou la dйnaturer, car ceci pourrait
mener а des erreurs grossiиres dans l'action et dans la formation.
Ensuite vient la PL ANIFICATION elle-mкme. La planification est basйe
sur des rкves. Mais elle doit correspondre а ce qui est nйcessaire et
demandй, et а ce que les hommes peuvent faire, avec leurs imaginations
dйbordantes ou leurs apprйhensions. La planification doit comporter des
cibles, кtre programmйe et arrangйe en йtapes, ainsi qu'en gradients ;
sinon on va poser des rails qui traversent les ocйans, creuser des tunnels
sous des montagnes qui n'existent pas ou construire des appartements avec
terrasse sans mettre d'immeubles dessous pour les soutenir.
L'essence de la planification, c'est la COMMUNICATION et la
communication doit кtre telle qu'elle puisse кtre comprise et qu'elle ne
soit pas mal interprйtйe. Car, а moins de savoir ce qu'est leur propre part
du plan, ceux qui supervisent et ceux qui accomplissent le travail ne
pourront pas l'exйcuter, et pourraient trиs bien superviser et accomplir
des actions tout а fait diffйrentes, laissant un vide monstrueux et mкme
une structure qui, aprиs avoir consommй leur temps et leur argent, doit
maintenant кtre dйmolie.
Ensuite vient la SUPERVISION et la supervision est doublement
nйcessaire. Elle sert de point de relais auquel les plans peuvent кtre
communiquйs et par lequel des observations, sous forme de rapports, peuvent
кtre reзues ; et elle joue le rфle du terminal qui communique les plans
sous forme d'ordres, et s'assure qu'ils sont bel et bien exйcutйs. Ceci
constitue la nature du tableau d'organisation : un point central de
commande qui fait en sorte que d'autres points de relais assument leur part
du plan ou du programme d'ensemble. D'autre part, ces points sont souvent
les points qui s'occupent des situations locales qui doivent кtre rйglйes
et leur point faible est de se retrouver tellement impliquйs dans ces
situations, ces singularitйs et ces affaires purement locales, qu'ils
n'accordent ou ne peuvent plus accorder aucune attention au fait de
recevoir, de transmettre et de superviser leur propre partie du plan
principal.
Ensuite viennent les PRODUCTEURS qui produisent le service, la
structure ou le produit exigй par le plan. Beaucoup de plans sont
merveilleux а tous йgards, sauf pour ce qui est de mettre une personne lа
pour FAIRE rйellement les actions qui feront du plan une rйalitй. La faute
principale est d'utiliser des personnes qui sont dйjа engagйes dans des
projets et des fonctions. Ces personnes, avec leurs connaissances locales,
estiment qu'il faut а tout prix les poursuivre. Mais elles sont forcйes
d'abandonner les programmes ou fonctions qui existent pour commencer cette
nouvelle activitй, uniquement parce que les ordres mettent l'accent sur
elle. Cela donne l'impression qu'on a apparemment ordonnй de laisser tomber
les anciennes activitйs. Les vieilles sociйtйs et les vieux pays pourraient
кtre dйfinis comme « cette collection, confuse et dйfaillante, de projets
inachevйs et abandonnйs ».
Finalement il y a l'UTILISATEUR, celui qui va utiliser ou bйnйficier
du programme quand il sera rйalisй et terminй. C'est uniquement quand la
planification ne tient pas compte de cet йlйment que le programme entier
peut йchouer totalement, peu importent les rкves, le travail et les
dйpenses, car finalement on considиre qu'il n'a plus aucune valeur. Par
consйquent, tous les grands programmes commencent par une comprйhension ou
une enquкte concernant ce qui est nйcessaire et demandй ; par une
estimation de la valeur et un dйcompte de ceux qui vont l'utiliser ; et,
comparйe а la valeur de ce programme (mкme si elle n'est qu'esthйtique),
par une estimation du coыt en temps, en travail, en matйriaux et en argent,
de ceux qui vont l'utiliser d'une quelconque faзon - n e serait-ce que pour
savoir qu'ils l'ont, pour en кtre fiers, ou pour se sentir mieux ou plus
forts du fait de l'avoir fait.
Ainsi, on obtient les points qui sont les йlйments vraiment essentiels
de l'admi-nistration :
1.
L'OBSERVATION qui peut mкme inclure de dйcouvrir les utilisateurs et
ce qui est nйcessaire et demandй ;
2.
L A PL ANIFICATION qui inclut une conception imaginative, une
dйtermination intelligente du calendrier, des cibles et de l'йlaboration
des plans de maniиre qu'ils puissent кtre communiquйs et attribuйs ;
3.
LA COMMUNICATION, ce qui inclut de recevoir et de comprendre des
plans et leurs diffйrentes parties, et de les transmettre aux autres de
maniиre qu'ils puissent кtre compris ;
4.
LA SUPERV ISION qui s'assure que ce qui est communiquй est fait
rйellement ;
5.
L A PRODUCTION qui exйcute les actions ou les services qui sont
planifiйs, communiquйs et supervisйs ;
6.
LES UTILISATEUR S par lesquels le produit, le service ou le plan
complet est utilisй.
Les systиmes administratifs ou les organisations qui n'ont pas au
moins les rudiments du systиme ci-dessus ne pourront pas rйaliser le rкve
et accumuleront une quantitй йnorme d'actions inachevйes. De nombreux
йchecs, banqueroutes, renversements de pouvoirs et rйvolutions se sont
produits parce que l'un des points ci-dessus allait de travers au sein
d'une organisation existante.
La quantitй excessive de travail hйroпque accomplie par les cadres
dйcoule de l'omission de l'un ou plusieurs de ces points essentiels et
vitaux. C'est а elle qu'on doit les ulcиres, la maladie professionnelle des
personnes а des postes de responsable.
Quand quelques-uns ou l'ensemble de ces points vont de travers ou font
dйfaut, un cadre, un chef d'Йtat ou son ministre en est rйduit а un йtat
d'anxiйtй oщ il ne peut plus rien faire d'autre que surveiller l'apparition
des symptфmes de banqueroute, d'attaque ou de rйvolte.
Mкme ainsi amoindri, le cadre qui pare le dйsastre tout en йtablissant
un systиme en conformitй avec les points ci-dessus a une trиs grande chance
de gagner а la longue.
La double nature d'un systиme administratif ou d'une organisation
devient maintenant йvidente.
Dissocions les points 1 et 2 ci-dessus. S'efforcer de maintenir une
organisation existante n'est vraiment pas la mкme chose qu'essayer de faire
en sorte qu'un plan devienne rйalitй. En pratique, on a une organisation
d'un genre ou d'un autre. Elle a des fonctions et elle a des soucis et des
problиmes locaux. Et elle a des programmes et des actions qui viennent
d'anciens centres de commande ou qui ont йtй crййs а l'йchelon local.
Introduire en plus de ceci - et peu importe а quel point ils sont bien
conзus ou bien intentionnйs - des plans qui constituent une charge
supplйmentaire provoquera une quantitй йnorme de confusion, des projets
inachevйs et une perturbation gйnйrale.
Pour mettre ces nouveaux programmes en route, deux actions prйalables
sont nйcessaires :
A. Mettre en place un nouveau systиme entier, parallиle au vieux
systиme existant ;
B. Inspecter l'ancien systиme et ses programmes existants afin de les
prйserver, de les annuler ou de les intйgrer aux nouveaux plans.
Ne pas faire A) et B), c'est aller au-devant d'un dйsastre. Qu'on soit
conscient ou non des vieux programmes ou de la vieille organisation, ILS
DEMEURENT ET CONTINUERONT - ne serait-ce que sous la forme d'une pile de
papiers inachevйs et en dйsordre, que personne ne sait oщ classer, ou bien
sous la forme d'une maзonnerie bizarre inachevйe, que quelque gйnйration
future ne pourra identifier, ou bien identifiera avec un mйpris pour les
administrations en gйnйral.
Les nouveaux leaders sont quelquefois considйrйs comme un flйau pire
qu'un ennemi йtranger, et les nouveaux types de rйgime sont souvent sujets
а un renversement simplement parce qu'on n'a pas, par ignorance ou par
paresse, fait A) et B) ci-dessus.
On dйcouvre quelquefois une unitй d'une compagnie ou un officier de
l'armйe laissй а lui-mкme dans quelque coin ignorй depuis des annйes,
continuellement subventionnй, qui garde un projet ou s'y intйresse un peu
d'une maniиre perplexe ou philosophe. L'activitй est restйe oubliйe,
inachevйe, aprиs l'entrйe en scиne d'un nouveau chef ou de nouveaux
planificateurs.
Cela peut se dйvelopper а un point tel que les ressources d'une
entreprise ou d'une nation s'en trouvent rйduites en poussiиre. Les anciens
plans, dйsorganisйs, mйconnus, discrйditйs, sont remplacйs par de nouveaux
plans et de nouvelles ambitions. Les anciens plans se tiennent en travers
des nouveaux plans et les nouveaux plans empкchent les anciens plans d'кtre
achevйs. Le rйsultat est une impasse. Et les responsables, mкme au niveau
des cadres subalternes, deviennent encore plus perplexes et dйconcertйs que
les travailleurs, commencent а croire qu'aucun nouveau plan ne pourra
jamais кtre fait, blвment l'ignorance du peuple et la cruautй du destin,
puis abandonnent.
Tout ce qu'ils avaient а faire, c'йtait de mettre en place un nouveau
systиme parallиle, conformйment aux points 1 а 6 ci-dessus pour leur
nouveau plan, tout en prйservant et en perpйtuant le vieux systиme, pendant
qu'ils faisaient une enquкte en vue de le prйserver, de l'annuler ou de
l'intйgrer au nouveau. Il est parfois mкme trиs sensй de continuer de vieux
projets jusqu'а leur achиvement, parallиlement aux nouveaux projets pour
maintenir la stabilitй dans l'entreprise ou dans le pays, et de trouver
d'une maniиre ou d'une autre de nouveaux financements et de nouvelles
personnes pour les nouveaux plans. C'est trиs souvent beaucoup moins
coыteux que de simplement tout embrouiller.
De plus, tous les NOUVEAUX plans qui n'ont pas encore йtй essayйs
devraient avoir des PROJETS PILOTES dont les tests et l'usage doivent
dйmontrer le succиs avant qu'on puisse les incorporer avec leurs nouveaux
travailleurs dans le vieux systиme, а titre d'activitй parallиle fiable.
La promesse йlectorale « Une poule dans chaque pot » pourrait
facilement кtre tenue si on en organisait la rйalisation suivant les йtapes
de 1 а 6 ci-dessus.
L'organisation revкt de nombreux aspects. Elle demande des
administrateurs formйs, capables de faire exйcuter les programmes. Mais un
administrateur « formй » qui ne saisit pas les principes de l'organisation
elle-mкme n'est qu'un employй de bureau.
Au moment oщ j'йcris ces lignes, l'homme n'a pas encore eu de centres
de formation administrative oщ on aurait enseignй l'organisation. On
l'apprenait par « l'expйrience » ou en travaillant dans une organisation
qui fonctionnait dйjа. Mais comme les principes n'йtaient pas les mкmes
d'une entreprise а l'autre et d'une nation а l'autre, les expйriences
passйes de chaque йquipe d'administrateurs diffйraient а un tel point
qu'aucune nouvelle йquipe ne pouvait кtre assemblйe.
Donc, on disait qu'il fallait entre un quart et un demi-siиcle pour
faire une entreprise. Mais le nombre de bureaucraties inefficaces et
d'йchecs nationaux a clairement prouvй qu'il y avait trop peu
d'administrateurs compйtents et trop peu d'activitйs de formation.
Le bonheur de l'homme et la longйvitй des entreprises et des Йtats
dйpendent apparemment du savoir-faire en matiиre d'organisation. Engager
des experts spйcialisйs pour se sortir du pйtrin ne remplace que de faзon
mйdiocre la connaissance du sujet qu'on devrait possйder en premier lieu.
L'organisation est en fait un sujet simple basй sur quelques schйmas
fondamentaux qui, s'ils sont appliquйs, amиneront la rйussite.
Si l'on rкve et si l'on veut que nos rкves deviennent rйalitй, on doit
йgalement кtre capable d'organiser et de former des hommes d'organisation
qui feront que ces rкves deviennent rйalitй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 OCTOBRE 1969
REPOLYCOPIER
N° 22-1 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LES FONDEMENTS DE L'ADMINISTRATION N° 2
(Le n° 1 est l'HCO PL du 14 septembre 1969, n° 22 de la sйrie sur
le savoir-faire administratif, LES INGRЙDIENTS CLЙS.)
(Voir aussi l'HCO PL du 28 fйvrier 1966,
POURQUOI LES ORGANISATIONS RESTENT PETITES.)
Un expert en administration, appelй pour mettre de l'ordre dans
l'administration d'une entreprise ou pour la dйvelopper, peut TOUJOUR S
кtre certain d'une chose : ELLE SERA BLOQUЙE AU NIVEAU DE SA DIRECTION.
Il peut donc toujours faire une chose de faзon trиs efficace : IL PEUT
L A DЙBLOQUER AU NIVEAU DE L A DIRECTION.
Les experts en gestion d'entreprise d'autrefois savaient parfois que
le blocage se situait au niveau de la direction, mais ils considйraient que
cela voulait dire devoir recycler le patron et, cela йtant irrйalisable et
impopulaire, descendaient au niveau de l'usine pour faire une йtude des
temps et des dйplacements. Comme l'entreprise restait bloquйe au niveau de
la direction, elle devenait rarement plus efficace.
On a racontй de nombreuses histoires sur le fait que la direction
avait besoin de se recycler, qu'elle йtait dйmodйe et empкchait les choses
d'avancer ; la plupart d'entre elles n'йtaient pas vraies.
Toutes les organisations qui survivent quelque peu sont menйes sans
intermйdiaire par la direction ou par une йquipe de cadres directement sous
les ordres du directeur et supйrieure а tous les autres.
Dans toute tentative pour amйliorer une organisation, la premiиre
action а faire est, bien sыr, d'observer. La premiиre chose а observer est
la personne parmi les cadres qui mиne l'organisation au niveau de la
direction ou proche d'elle.
Une personne а la direction ou plusieurs autres juste en dessous sont
surchargйes.
Voilа le ou les plus importants embouteillages ou amas de flux
bloquйs.
Un blocage ou une inefficacitй peut avoir lieu а des niveaux trиs bas
d'une organisation sans avoir une trиs grande incidence. Mais quand un tel
blocage survient а
La ou les personnes а la direction font de leur mieux. Elles font un
grand effort. Autrement, rien du tout ne marcherait.
La moindre allusion а la nйcessitй d'un recyclage de la direction
constitue une invalidation. En outre, on n'a pas le temps de se recycler.
Ce qui ne va pas et qui est la cause de surmenage et de dйcouragement,
c'est que la main-d'?uvre au service des responsables de haut niveau n'est
pas formйe ni organisйe pour s'occuper d'une profusion d'actions.
Cela rentre tout а fait dans les compйtences d'un expert en
administration. Il a ici affaire а des secrйtaires, des dactylos, des
standardistes et des cadres subalternes, qui ne sont que trop dйsireux
d'apprendre comment effectuer rapidement le travail pour les responsables
clйs de haut niveau.
Tout ce qu'on doit dire а la personne clй, c'est qu'elle a besoin
d'aide au niveau administratif et que l'on va s'assurer qu'elle l'obtient
afin de la dйcharger.
Alors, vous organisez et vous rodez les personnes qui sont directement
а son service.
Elle fonctionne en fait, en tant que personne et en tant que cadre,
selon un systиme а 9 divisions et 27 dйpartements. Ces services sont
entiиrement йnumйrйs sur un organigramme standard.
Plus l'organisation а diriger est grande, plus les gens au service du
cadre clй doivent кtre nombreux.
Si l'organisation est petite ou s'il s'agit d'un cadre trиs
subalterne, celui-ci a souvent une secrйtaire, mais n'a sыrement pas de
communicateur. S'il ne peut pas disposer de plus d'une personne, on
reconvertira la secrйtaire en communicatrice entraоnйe а connaоtre toutes
les fonctions а l'?uvre dans un organigramme а 9 divisions et 27
dйpartements. Lorsque sa secrйtaire aura assimilй tout cela, en tant que
fonctions essentielles simplement, le fardeau s'estompera.
Mais passons а quelque chose de bien plus grand. Dans une organisation
d'un million de personnes, l'йtat-major personnel du cadre le plus haut qui
porte la charge devrait comprendre plusieurs dizaines de personnes,
uniquement pour son йtat-major administratif personnel.
Lorsque ce personnel serait organisй et formй, la formation du patron
pourrait commencer et se limiterait а cela : « Voici votre йtat-major
personnel. Pour ces fonctions (divisionnaires), voilа la personne que vous
contactez. » Vous lui donnez l'organigramme personnel а la maniиre d'une
nouvelle carte de tйlйphone et vous le laissez jouer avec jusqu'а ce qu'il
apprenne а s'en servir par la pratique.
La surcharge s'estomperait, les lignes s'accйlйreraient et le rйsultat
dans la production ou la rйalisation serait fantastique.
Cet йtat-major personnel serait formй par l'expert en administration,
non pas а faire marcher l'affaire, mais simplement а traiter et activer
toutes les actions du cadre supйrieur.
Les cadres surchargйs qui sont prиs de la direction devraient
йgalement disposer d'une йquipe personnelle organisйe, moins nombreuse,
mais qui devrait tout de mкme inclure en entier l'organigramme de base.
Il n'est pas difficile de former ces assistants personnels. Ils sont
habituellement trиs bien disposйs et trиs surpris de voir que l'ordre peut
rйgner et qu'il existe un moyen d'aider.
А moins d'avoir occupй un poste а la direction ou proche d'elle, il se
peut qu'on n'ait aucune idйe de la surcharge de travail а ces postes. Ou de
la maniиre dont cette surcharge peut retarder ou empкcher l'expansion. Lа
oщ chaque entretien se fait а un niveau personnel et oщ chaque action
contient un peu de confusion, l'intelligence et la compйtence du cadre
supйrieur le mieux intentionnй du monde sont absorbйes par un chaos а
petite йchelle.
Les prйsidents des Йtats-Unis vieillissent habituellement de vingt ans
en quatre annйes de mandat. Ils arrivent en bonne forme, ils en sortent
comme des йpaves. Regardez leur photo avant et aprиs. C'est la ranзon d'un
йtat-major personnel relativement efficace mais mal organisй.
Par consйquent, pour remйdier а cela, il est essentiel de disposer
d'un vйritable йtat-major personnel efficace, complиtement qualifiй, formй
presque jusqu'а la perfection.
Le blocage se trouve au niveau de la direction.
Si la direction dispose а son service de gens qui comprennent vraiment
l'admin (selon Les Ingrйdients clйs, un organigramme basй sur des lois
naturelles au lieu de lubies, des fonctions et des chapeaux prйcis), alors
les observations et les inspections effectuйes apportent les donnйes, les
plans sont publiйs, suivis et exйcutйs, la circulation sur les lignes est
trиs rapide, les utilisateurs sont satisfaits et le fardeau disparaоt.
On doit trouver comment adapter prйcisйment l'organigramme standard en
se basant sur ce que le ou les cadres supйrieurs doivent traiter. Mais cela
englobera chaque division et chaque dйpartement et permettra d'envoyer des
missions d'observation ou de supervision, de faire des enquкtes auprиs des
consommateurs ou des йlecteurs et d'effectuer tout ce qu'on attend d'autre
de ce cadre.
L'expert en administration dйcouvrira, en jetant un coup d'?il aux
cadres supйrieurs dans presque toutes les entreprises et pays oщ cela n'a
pas йtй fait, qu'aucun homme ne peut supporter les charges et les fonctions
exigйes par son poste. Cependant, dans presque tous les cas, le travail est
fait d'une maniиre ou d'une autre.
Un expert en administration doit йtudier et faire la liste de toutes
les fonctions de ce poste - discrиtement - puis recruter et former pour
celui-ci un йtat-major
Le rйsultat sera magique par son efficacitй dans l'organisation
entiиre. Les plans deviendront rйalitй, les confusions disparaоtront et les
statistiques monteront.
Vous pouvez alors chercher des moyens pour dйbloquer les postes de
cadres subalternes. Mais vous commencez et rйalisez votre plus grande
amйlioration au niveau de la direction.
Ils ont besoin d'aide lа-haut.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 MAI 1971 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 22-2 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
SЙQUENCE INCORRECTE
(Йcrite а l'origine par LRH pour les ordres du jour de l'Apollo, le 14
mai 1971. Publiйe comme HCO PL le 3 septembre 1980.)
Rйfйrences :
HCO PL 14 sept. 69 N° 22 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
LES INGRЙDIENTS CLЙS
HCO PL 14 sept. 70 I N° 2 de la sйrie sur l'organisation
SE DЙBROUILLER ET ORGANISER
HCO PL 19 sept. 70 III N° 18 de la sйrie sur les donnйes
SOMMAIRE DES OUT-POINTS
D'aprиs une enquкte menйe sur les messages et les projets il y a
quelques mois, la sйquence incorrecte est l'out-point le plus rйpandu.
La chose qui est faite le plus gйnйralement dans la sйquence
incorrecte, c'est l'agencement des ingrйdients clйs.
La sйquence correcte pour un travail serait de planifier, d'obtenir
les matйriaux et ensuite de travailler.
Si on en fait : travailler - p lanifier - mat йriaux, tout le monde
travaille dur mais il n'en rйsultera aucun produit.
Comme le moral dйpend de la production, le moral sera dйsastreux si
les ingrйdients clйs sont effectuйs dans le dйsordre, c'est-а-dire selon
une sйquence incorrecte.
Dans la suite des out-points les plus rйpandus, les donnйes omises
arrivent juste derriиre « sйquence incorrecte ».
Si on chamboulait la sйquence d'un projet de travail, et puis qu'on
omettait les donnйes comme la technologie sur la maniиre de le rйaliser, on
pourrait avoir un groupe harassй de travail et avoir йgalement un moral
bas, а cause de l'absence de produit.
La maniиre correcte de s'y prendre, c'est d'avoir la tech pour faire
le travail, le planifier, d'obtenir les matйriaux et puis de le faire.
C'est ce que nous appelons organiser.
Se dйbrouiller tout en organisant amйliorera petit а petit les lignes
et les actions, et avec moins de travail vous aurez davantage de produits.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 OCTOBRE 1969 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 23 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
DEV-T
La seule et unique source majeure de dev-t est d'ignorer ou de ne pas
comprendre la CONFUSION ET L A DONNЙE STABLE tel que c'est dйcrit en dйtail
dans Les Problиmes du travail (et dans les bandes de 1956 de LRH).
А moins qu'un cadre ou un membre du staff ne saisisse complиtement les
principes fondamentaux de la confusion et de la donnйe stable,
l'organigramme lui passera complиtement au-dessus de la tкte, la raison
d'кtre des postes sera incomprise et le dev-t sera devenu routinier.
Un poste sur l'organigramme est un POINT STABLE. S'il n'est pas tenu
par quelqu'un, il gйnйrera de la confusion. Si la personne qui est censйe
le tenir ne le tient pas vraiment, la confusion inhйrente а cette zone de
l'organigramme rejaillit sur toute la zone, proche ou lointaine.
Tout cadre qui reзoit du dev-t sait immйdiatement quels sont les
postes non tenus parce que le dev-t est la confusion que quelqu'un en poste
dans cette zone-lа aurait dы rйsoudre. Avec ce faux terminal stable, le dev-
t jaillit dans tous les coins.
Des transferts excessifs dans une org encouragent un dev-t fantastique
car les postes ne sont pas vraiment tenus puisque les gens y restent trop
briиvement. « Les chaises musicales » (des transferts excessifs) peuvent
dйtruire une org ou une zone.
Le remиde est d'obtenir que les gens soient formйs complиtement (OEC)
pour tenir leur poste et de mettre des gens en poste qui le prennent
vйritablement en main.
Une partie essentielle d'une telle formation est d'йtudier Les
Problиmes du travail et de comprendre dans son intйgralitй comment un
terminal stable vient а bout de la confusion et l'empкche. Si la personne
ne peut complиtement comprendre ce principe, c'est qu'elle n'est pas au
niveau oщ elle est capable de concevoir des terminaux et elle est tout
juste capable de percevoir des lignes. Elle ne peut pas communiquer car
pour elle les terminaux n'existent pas.
ZONES ЙLOIGNЙES
Si une zone йloignйe d'un cadre ne contient pas un point stable auquel
il peut envoyer ses communications et faire qu'elles soient traitйes, alors
ses communications
C'est de l'idiotie de communiquer avec une zone dйsorganisйe sans
l'avoir organisйe au prйalable et y avoir mis un terminal stable.
Un organigramme est cet arrangement de personnes, de lignes et
d'actions qui classifie les types de confusions et йtablit un terminal
stable pour chacun de ces types. Il est efficace dans la mesure oщ les gens
peuvent concevoir des terminaux et comprendre le principe fondamental des
confusions et de la donnйe stable.
Un bon cadre arrange le personnel et l'organisation de faзon а prendre
en main les types d'actions et а venir а bout des confusions. Il ne
communique pas de faзon gйnйrale avec des zones dйsorganisйes sauf pour les
organiser.
N'importe quelle zone qui crйe du mouvement excessivement accru (dev-
t) pour un cadre est une zone oщ les personnes qui sont censйes кtre les
terminaux stables de cette zone ne sont pas en train de tenir leur poste et
ne comprennent PAS ce qu'elles sont, ni pourquoi elles existent. Elles
ignorent ce qu'est un organigramme et n'ont jamais compris le principe
fondamental de la Scientologie appelй : la confusion et la donnйe stable.
Elles ne tiennent PAS leur poste et n'organisent pas leurs zones.
La preuve de ceci pour un cadre, c'est le dev-t qu'il reзoit venant de
cet endroit.
L'action du cadre est d'obtenir quelqu'un qui soit LА, de lui faire
comprendre la confusion et la donnйe stable, et la faзon dont cela
s'applique aux terminaux stables que sont les postes, de le former
complиtement et d'utiliser ce point а prйsent stable afin de s'occuper de
plus de confusions.
Si un cadre continue а s'occuper du dev-t des gens qui ne sont pas des
terminaux stables prenant leurs zones en main, IL SERA FORCЙ DE TRAVAILLER
PLUS DUR QUE SI LE POSTE ЙTAIT VIDE. Au moins, s'il йtait vide, il ne
recevrait que de la confusion de cette zone. En l'йtat des choses, si le
poste est tenu incorrectement et de faзon instable, non seulement il reзoit
la confusion en provenance de cette zone mais aussi l'enturbulation du
titulaire instable.
On pourrait йcrire des tomes а ce sujet. Mais il n'y a aucune raison,
quelle qu'elle soit, pour ne pas кtre capable de saisir les principes
fondamentaux concernant la confusion et la donnйe stable, la confusion et
les terminaux stables, ni de pouvoir appliquer ceci aux organigrammes, aux
zones et а l'expansion.
Le chaos est la situation fondamentale de cet univers. Pour rйsoudre
ceci, vous mettez de l'ordre.
L'ordre s'installe en йtant et en crйant des terminaux stables,
disposйs de maniиre а prendre en main les types d'action et de confusion.
Vous rйsolvez la confusion des zones en y renforзant les terminaux
stables.
Les cadres qui ne comprennent pas cela vivent en йtant complиtement
harcelйs et dans la confusion.
Tout le secret de l'organisation, tout le problиme du dev-t,
l'ingrйdient fondamental de toute expansion est contenu ici.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 8 MAI 1970
REPOLYCOPIER
N° 24 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
DISTRACTION ET BRUITS PARASITES
Bruits parasites est un terme technique utilisй dans le domaine des
relations publiques pour dйcrire un magma de messages touchant un membre
d'un public, en plus de votre propre message.
La demande d'attention insistante de nombreuses personnes diffйrentes,
de sociйtйs, de situations, crйe une condition oщ une autre voix ou un
autre message n'est QU'UNE DISTRACTION DE PLUS.
Nous pouvons utiliser avantageusement le terme BRUITS PARASITES pour
dйcrire les demandes d'attention imposйes а un membre du staff, un cadre,
un bureau ou une org, qui sont distraits de leur principale ligne d'action.
Une loi se dйgage : LES DISTRACTIONS AFFECTENT LE PLUS LES INDIVIDUS
OU LES SECTEURS QUI SONT LE MOINS BIEN ORGANISЙS.
Prenons un bureau а Gus Falls, dans l'Alabama du sud. Le secrйtaire
gйnйral pour le public choisit du personnel et audite, le secrйtaire
gйnйral du HCO donne des confйrences, l'OES tond le gazon. Le reste du
staff n'est assignй а aucune division particuliиre ; ils essayent de se
dйbrouiller, mais bien sыr l'org gagne peu d'argent ; en consйquence, ils
travaillent а temps partiel а l'extйrieur (« moonlight »).
Les locaux sont en dйsordre, bien sыr. Le public, les crйanciers, les
vendeurs rйclament tous indйfiniment l'attention de l'org. Plus c'est
dйsorganisй, et plus chaque « distracteur » doit йmettre des messages afin
d'кtre йcoutй. Les actions de routine, n'ayant pas de lignes sur lesquelles
se dйplacer ni personne pour s'en occuper, se transforment en urgences
frйnйtiques, qui se rйpиtent souvent, chacune йtant accompagnйe de
multiples messages.
MAINTENANT, vous кtes cadre dans une ville lointaine. Ce bureau а Gus
Falls est dans votre secteur.
DONC, vous leur йcrivez des messages.
Vous n'obtenez pas de rйponses.
Vous йcrivez davantage de messages.
Et ils n'obtiennent pas de rйponses.
Gus Falls ne rйpond pas.
POURQUOI ? Vous n'кtes qu'un bruit parasite de plus dans un chaos de
hurlements.
Le bureau se montre surtout sur la DЙFENSIVE. Il est frappй si
durement par des voix et des messages au hasard qu'il construit un ridge
contre toutes les voix, tous les messages.
Tout ce qui vient de vous, en admettant que ce soit lu, est amиrement
ressenti comme « juste une autre de ces horribles impossibilitйs ».
Il y a donc seulement trois conditions pour lesquelles vous n'obtenez
ni rйponses ni exйcution :
1.
Il n'y a personne ;
2.
Votre terminal n'est pas en train de porter son chapeau ;
3.
Le lieu est une maison de fous, furieusement dйsorganisйe.
Le cadre, loin de la scиne, qui continue d'йcrire des messages а un
secteur et n'obtient pas d'action ou de rйponses se trouve dans ces
situations :
A. Ses ordres sont irrйels en ce qu'ils ne sont pas fondйs sur une
bonne observation ;
B. Ses ordres sont contraires а la politique administrative et
crйerait des perturbations ou de la dйsorganisation ;
C. Il n'y a personne au point rйception ;
D. Le destinataire n'est pas en train de porter son chapeau ;
E. La zone est une maison de fous, furieusement dйsorganisйe.
Dans chacun de ces cas, nous trouvons cette loi :
LORSQUE VOS MESSAGES OU VOS ORDRES N'OBTIENNENT PAS DE RЙPONSE OU DE
RЙACTION, NE CONTINUEZ PAS А LES ЙMETTRE.
Dans le cas spйcial de E vous n'avez aucune chance d'attirer
l'attention.
Vous pouvez faire bien des choses dans le cas E.
Quoi que vous fassiez, si l'observation ainsi que de vйritables
informations а portйe de main (pas des rumeurs ou des opinions) montrent
que c'est le cas E, il y a une rиgle de base :
QUAND DU PER SONNEL OU UNE ZONE SONT DISTRAITS, METTEZ EN PL ACE
UNIQUEMENT DES BASES SIMPLES, ET UNE SEULE А L A FOIS.
Quoi que vous fassiez, vous devez faire une observation factuelle
correcte qui correspond а des informations rйelles, pas а de la propagande
ou а une opinion.
Il se pourrait que quelqu'un lа-bas soit une personne suppressive et
en train de tout dйmolir.
Il se pourrait qu'ils ne sachent tout simplement pas ce qu'est
l'organisation, que cela signifie un personnel spйcialisй assignй а
diffйrents postes, avec des fonctions spйcifiques, et que des lignes de
commandement et de flux sont йtablies dans toute l'organisation. Peut-кtre
ne le savent-ils pas.
Il se pourrait que seul l'йchelon supйrieur soit dans la confusion et
que le staff travaille bien, complиtement hors de vue, trop loin d'un
observateur йloignй. C'est dйjа arrivй.
Un cadre qui fait face а ce genre de chose, qu'il soit йloignй ou sur
le terrain, remarquera les premiers indices de la situation sous forme
d'absence de rapports, ou de non-exйcution, ou d'exйcution lente.
Sa prochaine action est de rassembler des informations factuelles
concernant des conditions rйelles.
Son action suivante est de trouver QUI, si une telle personne existe,
est en train de dйsorganiser les lieux, et d'y remйdier. Mais il faut le
faire avec prudence car une telle action, si elle est exйcutйe de loin,
peut кtre incorrecte et l'org va se dйsintйgrer.
Son action suivante consiste а mettre en place des bases simples comme
un organigramme, puis des chapeaux, puis un centre de comm, puis de
recruter, puis de faire de la promotion et des services dignes de ce nom.
Souvent, un groupe dans le cas de E a crйй des urgences financiиres,
ou mкme des urgences concernant le public, lesquelles rйclament de
l'attention а grands cris. La chose а faire est d'installer une section
spйciale RESPONSABLE DE CETTE URGENCE et de diriger tout ce qui a rapport
avec elle vers cette section spйciale afin de remettre la situation
complиtement en ordre. Organisez correctement le reste et dirigez l'affaire
comme d'habitude.
Il faut un bon moment avant qu'une activitй organisйe telle qu'un
bureau devienne un йchec йclatant. Cependant, un SP qui s'y trouve en tant
que cadre peut grandement accйlйrer le processus.
Par consйquent, quiconque cherche а prendre en main un secteur confus
doit dйtecter les symptфmes assez tфt et s'en occuper assez tфt.
PLUS LA SITUATION SERA DЙCOUVERTE TARDIVEMENT, PLUS CE SERA DIFFICILE
ET PLUS CEL A PRENDRA DE TEMPS А RECONSTRUIRE А NOUVEAU.
Dйterminez lequel, honnкtement et impartialement. Et rendez-vous
compte que si c'est le point D (n'est pas en train de porter son chapeau)
cela pourrait indiquer un SP, donc surveillez-le jusqu'а ce que vous
preniez connaissance de a) son йtat de cas, b) son passй d'йthique et c) de
ses йtats de production, ou vous pourriez faire une erreur.
S'il s'agit de l'un de ces points, A а E, vous le dйcouvrirez par une
analyse impartiale, fondйe sur des faits.
Mais de toute faзon, la situation DOIT кtre rйsolue. Il faut remйdier
а ce qui ne va pas.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 JUILLET 1971R RЙVISЙE LE 22
JANVIER 1991
REPOLYCOPIER TOUS LES CHAPEAUX DES BUREAUX OEC
N° 25 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LES CLO, LES OTL ET FLAG
Rйfйrences :
HCO PL 14 sept. 69 N° 22 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
LES INGRЙDIENTS CLЙS
HCO PL 8 mai 70 N° 24 de la sйrie sur le savoir-faire administratif
DISTRACTION ET BRUITS PARASITES
Les HCO PL de la sйrie sur les donnйes
L'OBJECTIF DES CLO
FAIRE EN SORTE QUE LA PL ANIFICATION DEV IENNE UNE RЙALITЙ est le
message essentiel des ingrйdients clйs.
Cela permet aussi de comprendre les bureaux de liaison continentaux
(Continental Liaison Offices, CLO) et des bureaux de liaison pour le
transport et les opйrations (Operation and Transport Liaison Offices, OTL).
А moins que le staff d'un CLO ou d'un OTL ne connaisse l'objectif de
son existence, il cesse d'exister puisqu'il ne sera d'aucune utilitй
rйelle.
Un CLO ou un OTL doit кtre UTILE а FL AG, aux ORGS, aux missions et au
public. S'il ne l'est pas, alors il deviendra sans valeur et sera un
fardeau.
S'il connaоt son objectif et si tous ses membres de son staff
connaissent son objectif, alors il prospйrera et son staff prospйrera.
Sinon, il sera dйsйtabli et dans la confusion.
L'OBJECTIF MAJEUR D'UN CLO OU D'UN OTL EST DE FAIRE EN SORTE QUE L A
PL ANIFICATION DE FL AG DEV IENNE UNE RЙALITЙ DANS LES ORGS, LES MISSIONS
ET PAR LА MКME, CHEZ LES DIFFЙRENTS PUBLICS.
LES ЙTAPES
Dans les INGRЙDIENTS CLЙS, vous trouvez le cycle de management suivant
:
1.
Observation ;
2.
Planification ;
3.
Communication ;
4.
Supervision ;
5.
Production ;
6.
Utilisateurs.
Dans cette HCO PL, les plans comprennent les programmes et les
projets, et relиvent des fonctions de FL AG.
Les CLO et les OTL correspondent exactement а 1) observation et 4)
supervision.
Les orgs correspondent а 5) production et les publics а 6)
utilisateurs.
3) La communication se passe de faзon interne а Flag ; entre Flag et
les CLO ; de faзon interne dans les CLO ; entre les CLO, les orgs et les
missions ; et entre les orgs, les missions et les publics. Il y a aussi la
communication interne parmi les publics et а l'intйrieur de chaque public,
connue sous le nom de « publicitй par le bouche-а-oreille » et de « bonne
rйputation ». Dessiner ce rйseau de communication est un exercice
intйressant, car vous allez voir qu'il devient global, couvrant le monde
entier. En plus d'une comprйhension accrue, cela vous donnera une idйe de
la vraie taille de notre activitй. Le mot « public » est un terme de
relations publiques signifiant un type d' « utilisateurs ».
Les OTL sont une extension des CLO pour le CLO.
Si vous pouvez concevoir ce rйseau de communication, vous pouvez alors
dйterminer les INGRЙDIENTS CLЙS restants.
L'OBSERVATION
Les orgs observent pour les CLO. Les OTL observent pour les CLO.
Le responsable des stats d'une org, le FBO d'une org, l'officier de
liaison des bureaux dans une org, les dйtenteurs des missions et les gens
de diffйrents publics sont tous des observateurs (n° 1 des ingrйdients
clйs). Ils envoient leurs observations aux OTL et aux CLO.
Dans le Data Bureau [bureau des donnйes] d'un CLO, ces observations
sont reproduites et traitйes dans le CIC pour l'utilisation locale du CLO
mais elles sont aussi envoyйes immйdiatement et rapidement а Flag.
Dans le Data Bureau а Flag, toutes ces observations sont rassemblйes
par continent et par org, et йvaluйes.
А partir de cette йvaluation de Flag (voyez la sйrie sur les donnйes
pour savoir comment cela se fait exactement), le n° 2 des ingrйdients clйs,
la PL ANIFICATION, peut s'effectuer. Cette йtape, dans notre perspective,
comporte le fait de trouver les anomalies et les succиs internationaux
principaux ainsi que les grands POURQUOI ou leurs causes. Flag les
convertit ensuite en programmes et en projets, et les envoie par
l'intermйdiaire des CLO aux orgs et parfois aux missions.
C'est alors que les CLO et leurs OTL atteignent leur potentiel. Ils
SUPERVISENT la mise en place de ces programmes et de ces projets ainsi que
leur rйalisation. Ceci est la PRODUCTION du systиme des bureaux.
Les rйsultats de l'organisation et de sa production s'expriment bien
sыr en fonction des publics qui reзoivent par lа mкme des services, et
augmentent en nombre en tant qu'UTILISATEUR S.
Ainsi tous les INGRЙDIENTS CLЙS s'alignent.
LA PLANIFICATION DE FLAG
А Flag, l'effort gйnйral fondamental est conзu et planifiй. On trouve
les situations importantes et de grande envergure et les POURQUOI (leurs
raisons).
Les plans, programmes et projets produits par Flag sont conзus pour
faire avancer les desseins internationaux majeurs et pour dйtecter les
йchecs ou anomalies majeures.
Les rйsultats sont la politique administrative, la tech, les
programmes et les projets.
En gйnйral, Flag ne travaille pas sur des choses qui ne conviennent
qu'а une seule org.
Ce que Flag planifie et ce pour quoi il fait des projets convient а un
type d'org ou а toutes les orgs dans le but que les orgs les appliquent aux
diffйrents publics.
C'est prouvй par les statistiques, ce que Flag planifie va amйliorer
et faire monter en flиche une zone, si on l'applique.
Lа oщ la planification de Flag, reprйsentйe par des programmes ou des
projets, est mise en ?uvre totalement dans une org, cette org va prendre
une grande expansion.
De mкme, et ceci est prouvй par une longue histoire, lа oщ une org ou
une zone nйglige ou n'exйcute pas la planification de Flag, ses programmes
et ses projets, il y a un effondrement.
Ce n'est pas du PR. C'est l'histoire au fil des annйes.
Si la planification de Flag йtait totalement suivie dans toutes les
zones, la planиte serait а nous.
Par exemple, le boom du GI provient d'anciens ordres de tournйes de
Flag qu'on a remis brillamment en vigueur dans la zone de Pac. Зa faisait
un an que Flag compilait les donnйes et mettait au point une formation sur
les tournйes avant le boom actuel du GI. Ensuite, cela a йtй magnifiquement
rйalisй par une splendide initiative dans la zone de Pac, puis cela a йtй
йtendu.
La production de GI qui en a rйsultй a eu lieu parce que des officiers
de l'Organi-sation maritime l'ont fait brillamment, avec une fougue et un
йtat d'esprit qui faisait plaisir а voir. Et cela a rйussi parce que les
orgs йtaient alors dirigйes par des diplфmйs du cours d'instruction de Flag
pour cadre (FEBC) entraоnйs а Flag. La politique administrative se mettait
alors en place. Et les seuls faux pas se produisirent dans les zones oщ il
y avait entorse а la politique administrative, ou bien lа oщ on n'avait pas
exigй sa mise en vigueur.
Donc, la planification de Flag, si elle est exйcutйe, a un long passй
d'йnorme succиs.
LES ACTIONS DU CLO
Ceci nous amиne directement aux fonctions rйelles d'un bureau de
liaisons continental et de ses extensions, appelйes OTL.
Un CLO est responsable de ses zones continentales. Il a une comm
directe avec les orgs. Il a ou aura des FBO et des officiers de liaison des
bureaux dans chaque org.
La premiиre fonction d'un CLO est d'observer et de mettre ces
observations dans son propre centre d'information continental (CIC) puis
d'envoyer les observations, les rapports et les listes de ses propres
activitйs а Flag.
Quelles sont ces activitйs ? Ce sont :
A. Observer ;
B. Envoyer les observations faites par les utilisateurs, les orgs
et les publics а Flag ;
C. Pousser la mise en place des programmes et des projets de Flag ;
D. TROUVER le POURQUOI (les raisons) pour lequel un quelconque
programme ou projet de Flag ne se met pas en place dans une org, dans une
mission ou dans le public et REMЙDIER А CE POURQUOI, de telle faзon que le
programme ou le projet de Flag se mette VRAIMENT en place ;
E. Se tenir prкt et en йtat d'opйration sur le modиle prйvu par
Flag pour son йtablissement ;
F. S'occuper d'urgences soudaines.
C'est la TOTALITЙ des fonctions d'un CLO.
Ce sont йgalement les fonctions d'un OTL par rapport а son CLO.
LES ORGS
Les orgs et les missions exйcutent vigoureusement les programmes et
les projets de Flag par l'entremise du dйpartement et de la division et
йgalement de chaque membre du staff.
Au niveau de l'org et au niveau de ses publics, l'org fait les actions
de A а F cidessus.
Un officier de liaison des bureaux ou un FBO dans une org fait les
actions de A а F et est responsable devant l'OTL ou le CLO.
Le CLO travaille au niveau des orgs et des missions prises
individuellement, et de leurs publics par leur intermйdiaire.
Flag travaille par l'intermйdiaire des CLO, puis des OTL ou des orgs
vers les publics.
Il serait trиs instructif de dйmontrer tout cela en pвte а modeler.
Car C'EST le modиle gagnant. Lа oщ ce n'est pas compris, une zone
s'effondre et demande des interventions d'urgence.
LA SIMPLICITЙ
Les flots d'informations qui se dйversent sur ces lignes les font
paraоtre beaucoup plus complexes qu'elles ne sont.
Qu'un CLO dirige sa propre organisation de services ne viole en rien
cela. Ce n'est qu'une autre org а diriger.
Prenons un exemple rйel.
Les donnйes arrivant а Flag sur une longue pйriode rendaient compte
d'un faible nombre d'auditeurs formйs, et de cours lents (incroyablement
lents) partout dans le monde. Flag demanda plusieurs cycles d'observations,
а un moment ou un autre.
La situation йtait trиs grave. Des cours lents signifiaient aucune
rйelle prestation de service. Cela voulait dire qu'une org devait
travailler trop longtemps pour des payements trop faibles. Cela signifiait
aucun auditeur disponible. Cela voulait dire qu'aucun йtudiant ne
s'inscrivait car personne ne pouvait consacrer autant de temps aux cours.
Les orgs n'arrivaient pas а faire revenir les classe VI qui suivaient le
SHSBC.
Les observations s'empilaient, s'empilaient, s'empilaient. Un cours de
trois semaines а Flag devenait un cours de six mois dans les orgs. Cela
dйfiait l'entendement.
Aprиs une longue, longue йtude de tout ceci et l'expйrience
personnelle de Flag, quelques pourquoi ont commencй а se faire jour. L'HCO
PL du 16 mars 1971R I, n° 27 de la sйrie « Faire en sorte que la
Scientologie continue а fonctionner », QU'EST-CE QU'UN COURS ? йtait une
rйponse ; le cours de superviseur de cours de Flag conзu pour кtre enseignй
dans l'org de service d'un CLO et les TR а la dure sont venus de lа.
Chacune de ces choses, et les projets qui sont basйs dessus, sont
allйs de Flag vers les CLO et ainsi vers les orgs.
Ensuite, la grosse anomalie a йclatй au grand jour. Les bandes sur
l'йtude de l'йtй 1964 n'йtaient PAS utilisйes dans les cours !!! C'йtait le
POURQUOI majeur.
Immйdiatement, la tech de clarification de mots a йtй retestйe а Flag.
Des versions simplifiйes ont йtй йlaborйes. Des HCOB ont йtй йcrits.
On a йcrit des projets pour les mettre en place.
Toute une sйrie d'exercices, un pour chaque action possible du
superviseur, a йtй rapidement assemblйe par une mission а Flag et testйe.
Sous forme de programmes et de projets, ces derniers se rйpandent dans
les CLO et dans les orgs par des canaux de communication rapide, dиs qu'ils
sont mis sous forme de recueils par le bureau de l'entraоnement et des
services de Flag.
Les aides-assistants pour l'entraоnement et les services dans les
bureaux de l'entraоnement et des services du CLO devraient s'assurer qu'ils
arrivent dans chaque org et mission, en utilisant le communicateur de LRH
de CLO et le bureau External Comm.
Dans les orgs, les communicateurs de LRH ou les officiers de liaison
des bureaux devraient obtenir que des vйrifications йtoiles soient faites
dessus et devraient ensuite les mettre en place.
CHAQUE ORG QUI NE LES MET PAS EN PL ACE IMMЙDIATEMENT ET QUI NE S'EN
SERT PAS PLEINEMENT va immйdiatement intйresser le Data Bureau du CLO.
L'aide-assistant pour l'entraоnement et les services devrait travailler
pour que les terminaux de son org lui donnent des donnйes pour trouver
POURQUOI ils ne sont pas EN PL ACE. Et Action devrait кtre alertй de telle
sorte qu'il envoie une mission du CLO pour dйcouvrir POURQUOI ou remйdier
au POURQUOI dйjа trouvй.
AUTRES FONCTIONS
« Les bruits parasites » (HCO PL du 8 mai 1970, n° 24 de la sйrie sur
le savoir-faire administratif, DISTRACTION ET BRUITS PARASITES) sont la
raison principale pour laquelle cela n'arrive pas.
L'org est dans tous ses йtats avec des chapeaux non portйs, pas de
staff et la « facture du laitier ».
Le bureau de l'entraоnement et des services du CLO essaye de s'occuper
d'un cadre malade.
Du bruit ! Tout le bruit qui est crйй l'est parce que les situations
principales ne sont pas rйsolues, seul le dev-t autour d'elles l'est.
Tout comme un HAS qui n'a pas le temps de recruter parce qu'il est
trop occupй par les demandes internes de personnel, une org ou un CLO
peuvent кtre а tel point malmenйs par des absurditйs crййes а la pйriphйrie
d'une situation non rйsolue, que les vraies raisons restent sans solution.
Ainsi les « autres tвches » semblent кtre si importantes dans une org
ou un CLO que l'on ne mиne pas les actions а bien. Pourquoi sont-ils si
distraits par tant d'anomalies ? Parce que l'activitй principale n'est pas
en place !
Il n'y a AUCUNE autre fonction plus importante que de remйdier а la
raison pour laquelle on a tellement d'autres fonctions !
EXEMPLE D'UNE FONCTION DU CLO
Йtablissons un exemple de CLO rйel en action :
L'aide-assistant du management d'un CLO trouve son tableau de projets
vide pour Bongville. Le CIC du CLO indique qu'aucun rapport n'arrive de
l'org de Bongville. Les derniиres stats envoyйes йtaient mйdiocres. Il y a
du natter dans le public а l'extйrieur de Bongville.
А la demande de l'aide-assistant pour le management, l'Action Bureau
du CLO йcrit les MO [Mission Orders = ordres de mission], donne le briefing
et envoie un seul missionnaire observateur.
А Bongville, le missionnaire du CLO finit par trouver le « directeur
gйnйral » de Bongville (qui n'est pas le D.G. supposй кtre lа selon les
registres de personnel du CLO).
La conversation suivante a lieu :
Le D.G. de l'org dit : « Votre CLO n'a aucune rйalitй sur ce qui se
passe ici dans cette org. » Question : (du missionnaire du CLO) Vous arrive-
t-il d'envoyer des informations, des rapports ou des stats ? « Non, nous
n'avons pas le temps pour зa. Nous n'arrкtons pas de tomber en faillite. »
Question : Connaissez-vous la politique de Flag concernant le fait de fixer
les prix et la planification financiиre ? « Non, nous sommes trop occupйs.
Toutes ces questions me dйconcentrent trop. Le propriйtaire nous menace
d'expulsion. » Question : Combien d'argent avez-vous encaissй le mois
dernier ? « Oh ! trиs peu ! » Question : Mais je vois que vous avez une
salle de cours pleine d'йtudiants. Est-ce qu'ils ont tous payй ? « Oh ! зa
fait un an qu'ils sont ici ! Ils ont payй il y a longtemps... je pense. »
Question : Avez-vous mis le projet de clarification de mots de Flag en
application afin qu'ils finissent leurs cours ? « Le quoi ? » Question :
Avez-vous envoyй quelqu'un au cours du CLO sur les tournйes ? « Je vous
prie de m'excuser, je dois y aller maintenant. Le HAS vient de transfйrer
le superviseur de cours а la section d'Estates et notre seul auditeur au
poste d'officier d'йthique et je dois dire а nos pc de l'aprиs-midi de
revenir demain... »
TЙLЙGRAMME : POUR CO CLO. VOUS CONSEILLE D'ENVOYER UNE MISSION AVEC
UN HAS, UN AUDITEUR ET UN FBO А BONGVILLE RAPIDEMENT POUR LA MAINTENIR. JE
SUGGИRE D'ENVOYER DEUX MEMBRES DU STAFF DE BONGVILLE SUIVRE LE COUR S DES
TOURNЙES DU CLO ET DEUX DE CES CADRES SUIVRE LE FEBC. AUCUN PROJET DE FLAG
EN PLACE. LE D.G. ACTUEL JEAN CHOURAV E EST AFFOLЙ, IMPOLI ENVERS
L'ORGANISATION MARITIME. UN CONTRФLE DES FACTURES RЙVИLE QUE 18000 $ NE
SONT PAS COLLECTЙS AUPRИS D'ЙTUDIANTS QUI SUIVENT ACTUELLEMENT LE COUR S.
BESOIN FBO ET INSPECTEUR DES FINANCES POUR ЙTABLIR TRЙSO-RERIE ET
RECOUVREMENT. INFORMER BUREAU DES AFFAIRES SPЙCIALES
La mission d'observation a йtй envoyйe parce que le Data Bureau du CLO
a dйcouvert que Bongville ne faisait pas de rapports.
Ce tйlйgramme se retrouve au CIC du Data Bureau du CLO avec une tonne
de plaintes du public de la rйgion de Bongville.
Une йvaluation rapide est faite par l'йvaluateur du CIC du CLO en
utilisant toutes les donnйes prйsentes sur Bongville.
Le POURQUOI trouvй а partir de l'йvaluation du CIC du CLO s'avиre кtre
une promotion illйgale au poste de D.G. Bongville d'un membre du staff
ayant blowй de l'org de Chongton et PTS de surcroоt qui a mis tout le staff
en trahison et les a fait partir.
L'officier de produit du CLO entre en action pour obtenir le produit
d'une org qui fonctionne.
Des ordres de mission de l'Action Bureau du CLO sont rapidement йcrits
pour un nouveau D.G. temporaire de l'Organisation maritime et un HAS pour
Bongville ; la mission reзoit ses instructions et vingt-quatre heures plus
tard, ils sont а Bongville en train de remйdier а la situation. L'officier
des affaires spйciales est mis en contact avec le propriйtaire. Le bureau
des finances du CLO envoie un FBO. L'aide-assistant pour la Dissem change
l'itinйraire d'une tournйe pour y inclure Bongville.
Le nouveau FBO force l'entrйe de 7000 $ de recouvrements avant le
vendredi, et obtient qu'un secrйtaire de la trйsorerie soit mis en poste et
chapeautй et que les donnйes du recueil de Flag sur la facturation soient
mises en vigueur.
Le HAS tйlйphone aux auditeurs de Bongville qui ont йtй renvoyйs, et
en fait revenir trois. L'audition reprend. On fait clarifier les mots et
finir leur cours а six йtudiants, le programme d'interne de Flag se met en
place et ils commencent а travailler dans le HGC, ce qui fait maintenant
neuf auditeurs qui auditent.
Le terminal technique confиre le mini-chapeau de superviseur au
superviseur de cours. Les donnйes du recueil de Flag sur la clarification
de mots se mettent en place.
Deux stagiaires pour les tournйes et deux cadres sont envoyйs en
entraоnement via le CLO faire les feuilles de contrфle des cours de Flag.
L'ex-D.G. et l'ex-HAS sont mis « expйditeurs du HCO » en attendant
qu'on s'occupe d'eux.
Le HAS annule la folle polka de chaises musicales en remettant les
gens а leurs postes dans l'org, il commence а recruter, forme un pool
d'expйditeurs, forme et chapeaute avec les ordres de projet et les feuilles
de contrфle de Flag.
Le D.G. temporaire de l'Organisation maritime se dйbrouille pour
produire.
La scиne commence а s'йclaircir dans la mesure oщ la politique
administrative et les projets de Flag commencent а se mettre en place.
Un mois plus tard, les personnes qui йtudiaient pour les tournйes sont
de retour du CLO. L'org est suffisamment reconstruite pour servir le
public. L'argent commence а affluer.
Deux mois plus tard le premier FEBC revient et on le rode au poste de
directeur gйnйral.
Le deuxiиme est de retour. On le rode au poste de HAS.
On leur demande d'obtenir deux personnes de plus pour les envoyer
suivre le FEBC rapidement et а la demande d'OSA, on envoie un DSA en
entraоnement.
Les projets de Flag sont bien en place.
La mission du CLO se retire.
L'org reste stable mais est soigneusement surveillйe par l'aide-
assistant pour le management au CLO, par l'intermйdiaire de son tableau de
projets.
Pendant ce temps, tous les rapports et les donnйes ont continuй de
circuler vers le CLO et vers Flag.
Flag compare ses donnйes, йvalue cette org-lа et d'autres. Dйcouvre
que les exmembres du staff qui ont blowй d'une org sont uniformйment PTS.
Un projet local de Flag pour acquйrir plus de donnйes et de tech sur la
situation PTS dйmarre...
Et le cycle se rйpиte.
Le CLO met en place le projet PTS.
Quand une org ne le met pas en place selon un tableau de projets du
bureau du management du CLO, on fait une recherche dans les dossiers et une
йvaluation des orgs qui ne l'ont pas mis en place. S'il n'y a pas de
donnйes, on envoie un observateur...
Et voilа le cycle.
Le POURQUOI de Flag concernant l'incident de Bongville serait un CLO
dans cette zone, qui avec un personnel insuffisant, n'est pas pleinement
fonctionnel et ne met pas les projets de Flag en place.
Le POURQUOI fondamental du CLO qui a laissй Bongville s'effondrer
serait : le CLO n'observait pas son tableau de projets de Flag et n'avait
pas remarquй que Bongville ne mettait aucun projet en place et ne faisait
pas de rapports.
А Bongville le POURQUOI fondamental c'йtait la promotion aux postes de
D.G. et de HAS de personnes non qualifiйes qui ne connaissaient pas ou
n'essayaient pas de mettre en place les projets de Flag et, au lieu de
cela, devinrent des fanatiques de l'йthique quand ils commencиrent а
йchouer.
Quand un CLO ne fait pas de rapports ou a des cycles en retard, on a
des Bongville.
Il remйdie aux Bongville. Il doit avoir ses aides-assistants, ses
bureaux, en particulier un Data Bureau, et un tableau de projets du
management, une unitй de missionnaires, et un Action Bureau pour remйdier
aux Bongville.
Mais tous les Bongville auxquels il doit remйdier existeront parce que
les programmes et les projets de Flag ne se mettaient pas en place а
Bongville et que le CLO n'a pas dйcouvert assez tфt POURQUOI ils ne se
mettaient pas en place.
Au niveau de Flag : des POURQUOI internationaux s'appliquant а toutes
les orgs.
Au niveau du CLO : des POURQUOI continentaux afin de trouver un remиde
et mettre en place les programmes et projets de Flag.
Au niveau de l'org : les POURQUOI divisionnaires, dйpartementaux et
individuels qui empкchent que les programmes et projets de Flag se mettent
en place.
Donc, voici la raison d'кtre d'un CLO :
Observer et envoyer toutes les donnйes а Flag et au niveau
continental, dйcouvrir POURQUOI les projets et programmes de Flag ne se
mettent pas en place dans une org, remйdier а ce POURQUOI et mettre les
programmes et les projets en place.
C'est cela un CLO.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 JUILLET 1971
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES CADRES
N° 26 SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
(Annule l'HCO PL du 19 dйcembre 1969, LES FONCTIONS D'UN CADRE, qui
annulait l'HCO PL du 19 juillet 1963.)
Remarque : L'HCO PL du 19 juillet 1963, DONNЙES STABLES
ADMINISTRATIVES, dйclarait qu'un cadre devrait « faire en sorte que les
gens fassent le travail ». L'HCO PL du 19 dйcembre 1969, LES FONCTIONS D'UN
CADRE, l'annulait et mentionnait d'autres fonctions.
Cette annulation a probablement privй certaines personnes d'une donnйe
stable selon laquelle ils devaient faire en sorte que les gens fassent le
travail.
Lorsqu'on arrкta de dire aux cadres qu'ils devaient faire en sorte que
les gens fassent le travail, le chapeautage eut tendance а disparaоtre, et
une grande quantitй de surcharge a commencй а apparaоtre sur les postes de
cadres.
De la notion qu'un cadre ne faisait pas de « travail », le point de
vue est passй а l'autre extrкme qui est que seuls les cadres font tout le
travail.
Les deux lettres de politique administrative (HCO PL du 19 dйcembre
1969 et HCO PL du 19 juillet 1963) йtaient correctes а leur maniиre.
Elles sont donc йnoncйes а nouveau comme suit :
PHASE I : COMMENCER UNE NOUVELLE ACTIVITЙ
UN CADRE OPИRE EN SOLO PENDANT QU'IL FORME SON PER SONNEL.
Quand il a des gens productifs, qui fonctionnent bien et qui sont
chapeautйs, il entre alors dans la phase suivante :
PHASE II : DIRIGER UNE ACTIVITЙ ЙTABLIE
UN CADRE FAIT EN SORTE QUE LES GENS FASSENT LE TRAVAIL.
Cette phase prend place lorsque le cadre forme son personnel.
PHASE I COMPLИTE
(L'HCO PL du 19 dйcembre 1969, LES FONCTIONS D'UN CADRE, est donc de
nouveau citйe pour cette phase de l'activitй : il occupe le poste, la
plupart des autres sont nouveaux et font des erreurs.)
Un cadre prend en main la zone entiиre, tout en faisant en sorte que
les gens aident.
Un cadre responsable d'une org « opйrerait en solo » tout en faisant
en sorte que les autres s'occupent de leur travail а leur tour.
Ceci donne une approximation pratique et fonctionnelle de ce que les
cadres aux super stats font vraiment.
Le cadre qui se croise les bras et attend que les autres agissent
lorsque la situation est grave peut faire s'йcrouler une activitй tout
entiиre.
Un cadre est essentiellement un individu qui travaille, et qui peut
manier avec compйtence n'importe quel poste, machine ou plan au-dessous de
lui.
C'est йgalement un agent de formation. Il dйsigne qui va faire quoi et
veille а ce qu'une action de formation soit effectuйe, par lui ou par
d'autres, afin de s'assurer que le poste sera tenu de faзon compйtente.
Quand un cadre accepte l'idйe que si une personne est diplфmйe dans le
domaine de « machiner les bidules » ou de coudre des boutons, on peut tout
de suite compter sur lui pour qu'il machine des bidules ou couse des
boutons, il est en train de prendre du personnel d'aprиs des
recommandations, non pas d'aprиs son expйrience avec le personnel dont le
potentiel de travail/organisation n'a jamais йtй mis а l'йpreuve sous ce
cadre. Un trou camouflй (zone nйgligйe non dйtectйe) peut trиs bien se
dйvelopper en de telles circonstances, ce qui peut amener le cadre а кtre
confrontй а un dйsastre qui va lui faire perdre du temps.
Donc, un cadre accepte de l'aide sous condition, jusqu'а ce qu'il soit
dйmontrй que c'est de l'aide, et pendant ce temps, il ne relвche pas son
contrфle sur le secteur qui se trouve en dessous de lui avant d'кtre sыr
qu'il fonctionne.
De cette maniиre, un cadre est quelqu'un qui exerce des postes et s'en
retire, continuellement. On peut dire de lui qu'il est toujours en train de
se dйfaire d'un travail en le faisant faire de faзon compйtente. Cependant
dans la rйalitй, comme le personnel change de poste, il doit а tout moment
кtre prйparй а replonger et а remettre les choses en ordre.
Dans la mesure oщ il peut maintenir son observation, communiquer et
assurer la supervision (voir l'HCO PL sur les ingrйdients clйs), il peut
obtenir de la production ou servir et satisfaire les utilisateurs.
Comme l'observation est souvent dйfectueuse, en particulier sur de
longues distances, comme la communication n'est pas toujours reзue ou
йtudiйe, et comme la supervision est souvent absente, le cadre doit
dйvelopper une sensibilitй aux indicateurs d'anomalies et des systиmes pour
les corriger.
Un trиs bon cadre sait comment « jouer de l'organigramme » qui est
sous lui. Il doit en connaоtre toutes les fonctions. Il doit savoir qui
appeler pour faire ce dont on a besoin, sinon il dйsorganisera sйrieusement
les choses.
Un cadre doit aussi connaоtre les arrangements d'organigramme voisins
dans la mкme org, l'organigramme des alliйs et celui des ennemis.
Un cadre doit savoir ce dont les utilisateurs ont besoin et ce qu'ils
veulent, et le fournir. Lorsque les postes normaux de routine qui sont sous
lui йchouent, bien sыr le cadre se retrouve forcйment en Non-existence en
tant que cadre, alors il doit trouver ce qui est nйcessaire et demandй et
le produire. Il applique la formule complиte de Non-existence а la
situation.
C'est seulement quand il ne rйsout pas complиtement la situation dиs
qu'il voit une anomalie qu'un cadre tombe а Risque.
Un cadre doit faire face а la fragilitй des variations et des
distractions humaines. Quand celles-ci engloutissent sa zone et qu'il est
confrontй aux fruits de l'alter-is et de la non-exйcution, aux postes non
tenus et aux tвches dont on s'aperзoit tout а coup qu'elles ne sont pas
accomplies, c'est а lui de les faire exйcuter de quelque maniиre que ce
soit. Ayant rйsolu la situation, il applique la formule de Danger (ou plus
bas, selon ce qui semble correct) а la zone qui a йtй nйgligйe.
Un cadre doit кtre quelqu'un pour qui le travail compte et qui veut
que les choses soient faites. S'il dйsire simplement avoir le titre pour la
position, alors bien sыr il se dirige, ainsi que sa zone vers le dйsastre,
et on pourrait dire qu'un tel cadre, ne dйsirant pas faire le travail mais
voulant uniquement le titre, est en Doute ou plus bas sur la troisiиme
dynamique.
Le cadre pense d'abord а la zone et а l'organisation, et il rйpare.
Puis il pense а l'individu et le corrige.
Un cadre qui est axй sur les travailleurs se retrouve en train de
faire du mal а tous les travailleurs. Les travailleurs dйpendent de
l'organisation. Quand elle n'est plus lа, ils n'ont plus rien.
On ne peut pas retirer d'une organisation plus qu'on ne lui donne. Les
efforts consistant а saigner une organisation de plus de sang qu'elle n'en
a, la dйtruisent.
La prйservation de son organisation est la premiиre considйration d'un
cadre.
Entre les mains d'un cadre, une organisation ou l'une de ses zones
doit кtre « VIABLE ». Cela signifie qu'elle doit pouvoir se soutenir elle-
mкme, et donc rester en vie. Lorsque sa zone est parasite, qu'elle dйpend
d'autres personnes а l'extйrieur, sans produire plus qu'elle ne consomme,
la zone et ses travailleurs courent un risque grave, et dans la suite
naturelle des choses, ils se verront congйdiйs ; si ce n'est pas tout de
suite, ce sera а la longue.
Donc, un cadre est quelqu'un dont la propre sueur et йnergie font
fonctionner une organisation ou une zone. En cela, il gagne et utilise
l'aide de ses staffs, et eux, а leur tour, jouent le rфle de cadres dans
leurs zones subordonnйes, les font rester en vie et produire.
Un cadre s'occupe de la SURVIE de sa zone et de son personnel, et
fournit des services et de la production en abondance, ce qui donne de la
valeur а la zone, а ses propres services et а ceux de ses subordonnйs.
Si un cadre fonctionne comme cela, sa propre survie et son expansion
sont garanties, mкme selon une loi naturelle. Si un cadre fonctionne pour
d'autres raisons, il est certain que le sol va en fin de compte disparaоtre
sous ses pieds, de nouveau selon une loi naturelle.
Un cadre est en fait un travailleur qui peut faire n'importe quel
travail dans la zone qu'il supervise, qui peut remarquer les anomalies dans
le fonctionnement des actions dont il est chargй, et travailler rapidement
pour les corriger.
Le cadre le plus aimй, qui a le plus de valeur aux yeux de ses
travailleurs comme quelqu'un dont ils ont besoin, est un cadre qui
fonctionne comme dйcrit ci-dessus. Celui qui cherche а survivre grвce а des
faveurs, et qui par ailleurs ne se montre pas а la hauteur, n'est en fait
tenu en grande estime par personne.
Quelle que soit l'idйologie au sein de laquelle on se trouve, ceci
s'applique quand mкme. C'est peut-кtre en йpousant la fille du patron que
l'on arrive au sommet de la hiйrarchie, mais pour y rester, il faut
toujours les йlйments mentionnйs ici. Comme les filles de patron sont
rares, une maniиre plus sыre est de bien apprendre tous les boulots,
d'йtudier cette lettre de politique administrative et de simplement devenir
un cadre.
PHASE II COMPLИTE
Maintenant, nous voici а la PHASE II. Le cadre a hйritй d'un ancien
cadre compйtent ou a construit lui-mкme son unitй, son dйpartement, sa
division, son org ou ses orgs (et a empкchй que les transferts et le manque
d'apprentissage ne les dйtruisent).
А prйsent, continuer а opйrer en solo dйtruirait tout ce qui a йtй
construit.
L'autre lettre de politique administrative (HCO PL du 19 juillet 1963)
s'applique maintenant, et donc est republiйe.
La seule donnйe sur laquelle un cadre pourrait travailler d'une
maniиre efficace dans une activitй formйe est : « Faites en sorte que les
gens fassent le travail. »
Sinon, le cadre fait tout ce qu'il peut et laisse le personnel plein
de bonne volontй debout lа а ne rien faire, sans aide et sans directives.
Si nous faisions tous cela, la Scientologie n'irait nulle part. Un auditeur
ne peut pas auditer le monde. Une personne ne peut faire tout le travail
d'une organisation de Scientologie.
Si chaque personne de l'organisation porte tous les chapeaux, ou si
quelqu'un les porte tous et les autres aucun, vous aurez :
1.
Un moral bas ;
2.
Dupersonnel surchargй ;
3.
Dupersonnel sous-employй ;
4.
Des changements rapides de personnel ;
5.
De la dissйmination, de l'audition et de l'instruction qui sont
mauvaises ;
6.
Des revenus bas ;
7.
Des revenus encore plus bas ;
8.
Des histoires avec le public ;
9.
Le chaos.
Un cadre dans une org formйe n'a que deux sortes de fonctions :
1.
Politique administrative, promotion et planification ;
2.
Faire en sorte que les gens fassent le travail.
Un poste ou un terminal est une zone de responsabilitй et d'action qui
a йtй attribuйe, qui est en partie supervisйe par un cadre. Supervision
signifie aider les gens а comprendre leur travail. Supervision signifie
leur donner la responsabilitй et les moyens de faire leur travail. La
supervision comprend le fait d'accorder l'кtre. La supervision ne signifie
pas que l'on fait le travail que l'on supervise.
Vous avez donc deux phases, et des nuances intermйdiaires entre les
deux.
S'il se produit un lйger flйchissement, une contre-performance, ou que
l'on omet d'embaucher, de chapeauter et de donner un apprentissage correct,
une situation de PHASE II peut retomber en une opйration en solo en PHASE
I. De nouveau, pour un cadre qui ne voit pas qu'il est tombй en PHASE I et
n'est plus dans une phase II
Mais а prйsent, il FAUT qu'il mette l'йthique en place, qu'il
embauche, chapeaute, donne un apprentissage aux gens et construise une fois
de plus pour atteindre la PHASE II.
En bref, un cadre doit savoir changer son fusil d'йpaule !
Pour FAIRE PRENDRE DE L'EXPANSION а la dissйmination et au revenu, et
pour maintenir cette expansion, йtudiez bien ceci et soyez capable de
passer non seulement de la phase II confortable а une phase I frйnйtique et
surchargйe, mais aussi de vous hisser de nouveau en phase II.
C'est la rйalitй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 AOЫT 1971
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUT LE PERSONNEL DU
MANAGEMENT TOUS LES CADRES TOUT LE STAFF
N° 27 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 7 DE LA SЙRIE
SUR LES CIBLES
ЙCRIRE DES PROGRAMMES ET DES PROJETS
Rйfйrences :
HCO PL 18 aoыt 82 I N° 42 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 9 de la sйrie sur les cibles
N° 3 de la sйrie sur l'informatique
LES CIBLES ET LA PRODUCTION
HCO PL 9 janv. 80 N° 20 de la sйrie des cadres
MINIPROGRAMMES PAR DЙPARTEMENTS :
LA CLЙ DE LA RЙUSSITE
HCO PL 19 aoыt 71 N° 28 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 8 de la sйrie sur les cibles
LES PROGRAMMES, LEUR UTILISATION,
COMMENT ЙVITER LE TRAVAIL INUTILE
HCO PL 12 sept. 59 LA PROGRAMMATION
(Les donnйes qui sont dans cette publication ont йtй extraites du CBO
129, ЙCRIRE DES PROJETS, du 9 aoыt 1971. Elle contient des donnйes
judicieuses et prйcieuses pour le chapeautage de ceux qui йcrivent des
programmes et des projets. Publiйe comme HCO PL le 30 dйcembre 1982.)
Il y a quelques annйes, en chapeautant une aide, je lui ai demandй
d'imaginer quelqu'un au point-rйception lisant et exйcutant un projet
qu'elle avait йcrit, en d'autres mots, d'assumer le point de vue du
destinataire et de voir si elle ferait le projet.
Aprиs une йtude de cela, elle йcrivit l'excellente analyse suivante de
l'action.
« RAPPORT D'EXЙCUTION
8 aoыt 1971 « Concernant l'action de chapeautage «Cher Commodore,
« J'ai relu cinq de mes projets pour imaginer un de mes projets
exйcutй, pour voir si je le ferais et si je pourrais facilement le faire si
je le recevais.
«
1. J'ai trouvй que je n'exйcuterais pas le projet ou que зa ne
m'intйresserait pas de le faire si :
«
a. Je ne le comprenais pas bien а la premiиre lecture (s'il n'йtait
pas clair) ;
«
b. Il йtait trop long et trop complexe et par consйquent impossible
а confronter ;
«
c. La rйalitй sur la R AISON pour laquelle il йtait nйcessaire et
si les amйliorations qu'il apporterait а mon poste ou а ma zone n'йtaient
pas clairement exprimйes dans la partie INFO ou SITUATION du projet.
Autrement dit, si le but du projet n'йtait pas rйel ;
«
d. Je ne SAVAIS PAS, juste en lisant le projet ou pendant qu'il
йtait en cours, ce que j'йtais supposй FAIRE avec ou pendant qu'il йtait en
cours.
«
2. Ensuite, je pourrais avoir des difficultйs а le faire :
«
a. Si chaque cible ne requйrait pas une ACTION, un FAIRE ;
«
b. Si chaque cible requйrait plus d'une action (embrouillйe) ;
«
c. Si chaque cible n'йtait pas spйcifiquement adressйe ou assignйe
а une personne (moi) ou а quelqu'un sous mes ordres ;
«
d. Si PER SONNE en particulier n'йtait responsable de faire
exйcuter le projet ;
«
e. Si cela entrait tellement dans les dйtails que cela ne me
donnait aucune libertй de man?uvre pour agir dans la scиne existante et
atteindre la cible et si j'йtais privйe de toute initiative pour
l'accomplir ;
«
f. Si chaque cible n'йtait pas un COMMENCER-CHANGER-ARRКTER avec
une suite d'actions dйfinie dans le temps, il serait plus difficile de la
mettre en place.
« А partir de cela, j'obtiens quelques points POSITIFS auxquels faire
attention lorsqu'on йcrit un projet :
« 1. Assigner clairement la responsabilitй du projet а un terminal ou
а un
groupe de terminaux ;
« 2. Rendre l'info et la situation RЙELLES pour la personne en lui
montrant ce
qu'est la scиne existante ;
« 3. Montrer pourquoi le projet a besoin d'кtre fait et ce qu'il
accomplira, et le
faire accepter en faisant ainsi ;
« 4. Avoir une ACTION par cible et pas plus d'une ;
«
5. Indiquer convenablement la suite d'actions dans le temps, la
rendre visible dans le projet et en faire un cycle commencer-changer-
arrкter trиs net ;
«
6. Ne pas trop entrer dans les dйtails. Encore mieux, faire
rйfйrence а une HCO PL oщ se trouvent les dйtails sur LA FAЗON de faire une
action ;
«
7. Par contre, ne pas supposer que le point-rйception connaisse la
politique administrative sur le bout des doigts. Ce n'est probablement pas
le cas. Ne sautez pas les gradients au point-rйception ;
«
8. Indiquez trиs clairement qui fait quelle cible ;
«
9. Restez bref et simple, chaque cible йtant brиve et les mots
simples ;
«
10. Faites attention aux out-points.
« Il faut aussi respecter la politique habituelle au sujet des cibles,
leurs diffйrents types et le rapport des unes avec les autres.
« Je ne suis pas en train de dire que tous mes projets йtaient mauvais
et ne se faisaient pas ! Les projets FEBC sont un peu trop longs peut-кtre,
mais en revanche ils contiennent des quantitйs de faire. Un de mes projets
est trop dйtaillй. Un autre, comme vous l'indiquez, a une bonne info, mais
n'est pas clair quant а qui fait quoi.
« Un bon projet, qui avait la plupart des points ci-dessus en place, a
йtй bien exйcutй.
« Merci pour votre action de chapeautage. »
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 AOЫT 1971
REPOLYCOPIER
N° 28 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 8 DE LA SЙRIE
SUR LES CIBLES
LES PROGRAMMES, LEUR UTILISATION COMMENT ЙVITER LE TRAVAIL INUTILE
Le temps du staff est trиs souvent gaspillй faute d'employer un
systиme de programme-projet.
Exemple : Le dйpartement 4 rйalise une maquette complиte pour une
promo. Ensuite il dйcouvre que celle-ci va а l'encontre de la politique
administrative et n'est pas utilisйe. Cela signifie du travail gвchй.
Exemple : L'administrateur de Tech pour les pc reзoit l'ordre de
rйaliser un immense panneau qui donnerait les adresses des pc. Aprиs
beaucoup de travail, celui-ci n'est jamais utilisй.
POURQUOI ? Le travail n'a jamais fait partie d'un programme en premier
lieu. Il ne faisait pas partie de quelque activitй gйnйrale que ce soit.
Donc il ne fait pas partie d'une action d'йquipe.
La procйdure correcte pour assigner du personnel а un projet, QUEL
QU'IL SOIT, qui va prendre du temps est de :
1.
Voir s'il y a effectivement une situation ;
2.
Dйcouvrir son POURQUOI ;
3.
Faire rйdiger un programme gйnйral. Le faire approuver en tant que
programme en mentionnant qui doit faire chaque partie ;
4.
Faire en sorte que les diffйrentes parties du programme soient
rйdigйes sous forme de projet avec des CIBLES ; en mentionnant qui doit
faire chaque projet. Faire approuver ceux-ci ;
5.
Faire exйcuter les projets ;
6.
Mener а bien tous les projets ;
7.
Rapporter le programme comme йtant terminй.
Ceci est une sйquence correcte. Faire autre chose revient а omettre
des йtapes dans la sйquence. Cela donne deux out-points : йtapes omises et
sйquence altйrйe.
Donc quand on raccourcit cette procйdure, l'organisation entiиre peut
paraоtre dйmente. Elle peut aussi rendre son personnel frйnйtique ou le
surcharger de travail sans produire quoi que ce soit.
Habituellement, l'officier de produit rйdige un programme.
Il est vital qu'il se rйfиre а la politique administrative pour
appuyer son programme.
Le communicateur de LRH devrait approuver le programme, comme n'allant
pas а l'encontre de la politique administrative.
Ce sont gйnйralement les tкtes de division qui rйdigent les projets.
Ceux-ci sont approuvйs par l'officier de produit puis par le communicateur
de LRH.
Lorsqu'il est approuvй, le programme est alors publiй en tant que
directive gйnйrale (ED) locale.
Les projets se rйfиrent au programme par des numйros et sont publiйs
sйparйment sous forme de directives gйnйrales locales.
L'officier de produit fait en sorte d'accйlйrer leur achиvement.
Le programme entiиrement terminй est rapportй au communicateur de LRH.
Cela semble кtre beaucoup de paperasserie, mais cela йpargne beaucoup
de travail.
Les programmes et les projets sont faciles а corriger et а rendre
conformes а la politique administrative. Le travail lui-mкme est coыteux et
impossible а corriger.
Le membre du staff avisй devrait rйclamer ce systиme. En outre, si on
lui disait de repeindre les йtudiants, il demanderait : « Oщ est le
programme et l'ordre de projet ? » Il dйcouvrirait frйquemment qu'il йtait
en train de faire un travail qui n'йtait approuvй que par son supйrieur et
dйsapprouvй par le reste de l'org.
Les programmes йtablissent des prioritйs. Ils permettent au staff de
travailler en tant qu'йquipe. Ils font en sorte que les sous de l'org
soient correctement investis dans un travail utile.
Le conseil consultatif serait avisй d'exiger le droit de confirmer
tous les programmes rйdigйs par ses cadres, avant que les projets ne soient
йcrits ou que le travail ne soit fait.
Inutile de dire qu'un programme doit rйsoudre des situations rйelles,
les situations qui diminuent la production et la prospйritй.
Ce sont des йtapes vitales pour gйrer une org ou y travailler.
Ne courez pas за et lа frйnйtiquement et ne tombez pas dans l'apathie.
Faites prendre conscience а vos cadres et а votre personnel des programmes-
projets, йconomisez le travail, prospйrez.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 JANVIER 1972
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX
DE CADRES
N° 29 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 5 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES
TRAVAIL PAS FAIT, А MOITIЙ FAIT ET EN RETARD
Il existe un effet trиs prйcis, souvent insoupзonnй dissimulй dans une
accumulation de travail en retard [en anglais, backlog]. Et il est d'une
violence telle qu'il peut faire s'effondrer les stats d'une zone, alors que
celle-ci semble travailler de faзon frйnйtique.
BACKLOG (Webster's) : nom, dйf. 3. Une accumulation croissante de
tвches non exйcutйes ou de matйriaux non traitйs.
TRAVAIL PAS FAIT ET А MOITIЙ FAIT
L'accumulation de travail en retard se produit pour diverses raisons.
Mais les deux catйgories principales sont 1) LE TRAVAIL PAS FAIT et 2) LE
TRAVAIL А MOITIЙ FAIT.
Le fait de ne pas remarquer qu'il existe une accumulation de travail
en retard, le manque de supervision du personnel existant, les intentions
autres du personnel, le manque de personnel pour s'occuper du volume
habituel ou exceptionnel de travail, le manque de savoir-faire pour
rйsoudre les situations, le manque de ressources et le sabotage pur et
simple sont quelques-unes des raisons qui expliquent le travail PAS FAIT.
Le travail а MOITIЙ FAIT est aussi mauvais que le travail PAS FAIT
йtant donnй qu'il fragmente un secteur et en fait un sac de n?uds.
Supposons que Detroit se mette а fabriquer des moitiйs de voitures. Toutes
leurs ressources seraient dйvorйes et rien pourtant ne serait rйellement
produit, bien que tout le monde paraisse frйnйtiquement occupй ; les soucis
des cadres les amиneraient а un niveau de fiиvre inconcevable а moins qu'on
ne s'occupe du facteur « а moitiй fait ».
Mais les choses а moitiй faites ne sont pas toujours aussi visibles
que les demivoitures. « Vous кtes-vous occupй de la poursuite en justice
de "Bets et Cie" ? » « Oh oui ! » Mais la cause est perdue parce que les
papiers de classement n'йtaient qu'а moitiй prйparйs et а moitiй classйs.
Les mкmes raisons que celles qui sont йnumйrйes ci-dessus pour les
choses PAS FAITES s'appliquent aux choses а MOITIЙ FAITES.
La raison de bien des йchecs se trouve dans les choses PAS FAITES et
les choses а MOITIЙ FAITES.
Or, aucune accumulation de travail en retard ne reste jamais lа
tranquillement. Pour peu que quelque chose d'autre dйpende de ce que les
actions soient faites, il y aura pression ou menace d'une sorte ou d'une
autre sur la zone d'accumulation de travail en retard.
Ainsi, quand une activitй commence а accumuler du travail en retard,
ELLE ENGENDRE DU TRAVAIL SUPPLЙMENTAIRE SANS RAPPORT AV EC L A RЙDUCTION DE
L A QUANTITЙ DU TRAVAIL EN RETARD.
Exemple : Une compagnie d'assurances accumule du travail en retard sur
les payements des sinistres. Des torrents de questions arrivent alors
demandant pourquoi. La section des sinistres passe son temps а rйpondre aux
questions au lieu de rйduire le nombre des indemnitйs ? Le volume de
travail double, triple, mais aucun sinistre n'est payй.
ACCUMULER DU TRAVAIL EN RETARD MULTIPLIE IMMЙDIATEMENT LE TRAVAIL PAR
DEUX, PAR L'AJOUT DES DEMANDES DE CHOSES А S'OCCUPER.
Exemple : Un CF ne rйussit pas а garder son classement а jour. Des
demandes d'articles dans le CF amиnent d'autres personnes а consumer tout
le temps dont dispose le prйposй au CF et mettent le CF а sac pour trouver
les particules.
UNE ACCUMUL ATION DE TRAVAIL EN RETARD PEUT S'ACCROОTRE EN AJOUTANT UN
DЙSORDRE QUI DЙTRUIT DES CHOSES DЙJА FAITES.
Ainsi, une accumulation de travail en retard dйtruit le travail passй
tout en construisant du travail futur.
Exemple : La section du personnel accumule du travail en retard dans
ses dossiers, ce qui l'amиne а accumuler du travail en retard pour ce qui
est des nominations. Cela surcharge des zones. Les gens de ces zones
commencent а s'abattre sur la section du personnel en masse, exigeant
d'elle qu'elle fournisse du personnel. Elle est alors si occupйe а йcarter
et repousser les gens qu'elle ne peut faire de nominations. Pourtant, elle
est engagйe dans une action frйnйtique.
UNE ACCUMUL ATION DE TRAVAIL EN RETARD S'EMPКCHE ELLE-MКME DE SE
RЙSOUDRE.
Une org dans laquelle il y a plusieurs accumulations de travail en
retard devient frйnйtique et puis tombe dans l'apathie.
Le remиde est de :
1.
Obtenir des gens et faire des actions de MOBILISATION GЙNЙR ALE pour
rйduire les accumulations de travail en retard les plus importantes ;
2.
Trouver le POURQUOI rйel de l'accumulation de travail en retard et y
remйdier afin qu'un йtat de temps prйsent soit ensuite maintenu (cela
requiert un programme suivi et fait);
3.
Donner une vйrification au personnel sur le livre Les Problиmes du
travail ;
4.
Faire faire au staff le TR 0 sur leur zone de travail ;
5.
Faire faire au staff « atteindre et se retirer » sur ses matйriaux de
travail ou de ses zones ;
6.
Faire une enquкte sur les attitudes qui rйvиle les griefs et les
raisons des choses non-faites et а moitiй faites et les accumulations de
travail en retard ;
7.
En se fondant sur l'enquкte, mener sans relвche une campagne pour
remйdier aux choses NON FAITES et а MOITIЙ FAITES ;
8.
Кtre trиs sйvиre а l'avenir avec tout dйbut d'une accumulation de
travail en retard quelconque.
Quand vous voyez un secteur ou une org dans l'apathie, sachez qu'elle
est partie sur la route des choses non faites, а moitiй faites et des
accumulations de travail en retard et rйglez cela.
Quand vous voyez un secteur devenir frйnйtique, sachez que vous faites
face а des choses non faites, а moitiй faites et а des accumulations de
travail en retard et rйsolvez cela vite avant qu'elle n'entre dans la
condition bien pire de l'apathie.
La production est la base du moral.
Les choses non faites et а moitiй faites donnent des accumulations de
travail en retard.
Les accumulations de travail en retard dйtruisent la possibilitй de
production future.
Ainsi, vous savez que la situation de choses non faites et а moitiй
faites donnera
des accumulations de travail en retard.
Les accumulations de travail en retard empкcheront une rйsolution plus
poussйe.
Ce sujet est le sujet qui accable les cadres.
Derriиre toute perturbation, il y aura des choses NON FAITES, а MOITIЙ
FAITES et des ACCUMULATIONS DE TRAVAIL EN RETARD.
Aussi, soyez trиs vigilants.
La dynamite est une sucette а cфtй de ce sujet explosif.
Ne dites pas que je ne vous l'ai pas dit.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er SEPTEMBRE 1973
REPOLYCOPIER
N° 30 SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
Comment se fait-il que les administrateurs soient les salariйs les
mieux payйs dans notre civilisation actuelle ? Ils gagnent entre un quart
et un tiers de million de dollars par an. Ils sont beaucoup, beaucoup mieux
payйs que les membres des professions libйrales, beaucoup plus que les
scientifiques et plus que les politiciens qui plus que tout autre devraient
кtre d'excellents administrateurs. Pourquoi ? Parce qu'ils sont extrкmement
rares. Les йcoles de gestion produisent peut-кtre des diplфmйs par millions
mais, trиs, trиs, trиs peu d'entre eux deviendront des cadres de trиs haut
niveau, vйritablement capables d'administrer. Comment se fait-il que la
civilisation en produise si peu ? C'est parce que cette civilisation n'a
pas eu de tech administrative qui fonctionne vraiment et n'a jamais connu
les lois naturelles et fondamentales qui sous-tendent l'administration.
Si le sujet de l'administration est si mal connu, c'est qu'il existe
trиs peu de donnйes. Et, comme il y en a si peu, le sujet lui-mкme n'est
pas du tout compris par la population de la planиte dans son ensemble. Et
pourtant, il y a bien peu de gens qui ne soient pas l'effet direct des
administrateurs.
Vous entendez un administrateur parler de PRODUCTION ou de REVENU BRUT
et vous pouvez supposer que c'est juste une obsession ou une bizarrerie et
que cela n'a rien а voir avec la vie en gйnйral. Il y a peut-кtre des gens
qui supposent que de tels discours ou de telles exhortations font partie du
systиme capitaliste ou sont rйservйs а un conseil d'administration. La
rйaction du grand public а de telles choses est gйnйralement « зa n'a rien
а voir avec moi ». L'attitude habituelle vis-а-vis de la loi et de la
comptabilitй est « зa me dйpasse » et « c'est compliquй » et pourtant,
chaque jour, la personne y est soumise. C'est trиs similaire et mкme plus
mystйrieux encore pour l'administration.
L'administration n'est pas particuliиre au capitalisme ou а tout autre
domaine. Elle les englobe tous, mкme le droit ou la comptabilitй qui sont
en fait des spйcialitйs administratives.
Regardons un peu ces preuves nombreuses et flagrantes : la Russie ne
peut pas nourrir son peuple. Elle ne peut pas l'habiller. Elle a d'йnormes
problиmes pour le transporter. La Russie, en dйpit de son PR, est un йchec.
Et la raison de cet йchec n'est pas que trop peu de gens sont en accord
avec son idйologie puisque, en fait, cette idйologie s'est propagйe а
travers le monde.
Regardons maintenant le capitaliste qui jongle avec de l'argent, des
sacs de piиces et de l'or en papier et observons aussi les problиmes de
santй et les remous culturels qui l'accompagnent. La critique la plus
sйvиre que l'on puisse faire au capitalisme est que c'est sous son rиgne
que le socialisme et le communisme se sont dйveloppйs et йpanouis.
Regardez aussi ces dictateurs militaires clinquants remplaзant les
rois faibles et malades qui rйgnaient autrefois sur le monde. Ils sont eux-
mкmes remplacйs par de nouveaux dictateurs ambitieux du mкme genre, aussi
rapidement qu'il est possible а ces derniers de constituer des pelotons
d'exйcution.
Comment se fait-il que ces idйologies йchouent et pourquoi sont-elles
si oppressives lorsqu'elles durent ?
ELLES ONT TROP PEU D'ADMINISTRATEURS FORMЙS ET COMPЙTENTS QUI PEUVENT
FAIRE TOURNER LES CHOSES.
La SURVIE de tout groupe dйpend simplement de choses comme la
PRODUCTION et l'ЙCHANGE. C'est le mode de fonctionnement de l'univers.
Lorsque ces facteurs ne sont pas traitйs avec compйtence, le groupe connaоt
la misиre ou il disparaоt.
Ce n'est pas faute de ressources ou parce qu'elles avaient la mauvaise
idйologie que des civilisations ont disparu. Elles ont disparu avant tout
parce qu'elles n'avaient aucune technologie du mental et, comme on n'y
connaissait pas les fondements de la vie, on ne savait pas manier les
gens. Et puis aussi parce qu'elles ne connaissaient pas vraiment la tech de
l'administration, ni mкme ce qu'йtait un administrateur ou ce qu'il
pouvait faire.
Leur survie fut en question dиs qu'elles se livrиrent, avec des
individus, а des actions contraires aux lois fondamentales de la vie :
elles ont commencй а croire qu'elles obtiendraient la rйaction A par
quelque rite йtrange, mais а la place, elles ont obtenu la rйaction B. Non
seulement elles n'avaient pas de technologie du mental, mais elles ont
adoptй des pratiques contraires aux lois fondamentales. Et ainsi elles ont
йtй ravagйes par les rйvoltes et les guerres.
Quand elles ne connaissaient pas ou n'utilisaient pas les fondements
de l'admi-nistration et qu'elles violaient les lois de base par ignorance
ou par paresse, leur survie йtait rйduite а nйant.
Si, dans cet univers, on veut qu'un groupe survive et gagne malgrй les
obstacles, il faut qu'il connaisse et applique les lois de base. Il n'a pas
besoin d'кtre un groupe parfait, mais il ne doit pas кtre un groupe
ignorant.
Alors que le bonheur de l'individu peut reposer sur une technologie du
mental, indйpendamment de tout groupe, une personne ne peut pas bien
survivre en tant que membre d'un groupe si elle n'a aucune connaissance ou
comprйhension de la tech administrative.
Si l'on continue а vivre dans cet univers en tant que membre d'un
groupe, on sera tфt ou tard sujet а l'administration. А l'йpoque de l'homme
des cavernes, si l'on se retrouvait coincй dans sa grotte, affamй, parce
qu'un tigre а dents de sabre йtait en chasse, on avait deux possibilitйs :
rester dans sa caverne et mourir de faim ou dйcouvrir quelque chose а
propos des tigres а dents de sabre. Une fois que l'on connaissait les
tigres а dents de sabre, on avait alors de nouvelles possibilitйs pour les
йviter, les tuer ou mкme les utiliser. Une fois tout cela mis au point, on
avait une ligne de conduite prйvisible. La jungle dans laquelle on vivait
йtait sujette а certaines rиgles, peu importe qui les avait йtablies, Dieu
ou le trиs, trиs ancien plan biologique. En d'autres termes, mкme а
l'йpoque des cavernes, on йtait dйjа l'effet d'un administrateur.
Lorsqu'on йtait venu а bout de cette existence fruste et sauvage, on
pouvait se hisser sur une petite plate-forme d'administration personnelle :
les animaux pouvaient кtre domestiquйs, les plantes, une fois semйes,
poussaient, le bois pouvait кtre travaillй pour produire des objets, le
mйtal, forgй, se transformait en choses pour fabriquer d'autres choses.
Dиs que l'on se dirigeait dans la voie de la survie, on suivait le
chemin de la production. Tant de cerfs abattus faisaient tant de repas ;
cela donnait йgalement tant de peaux qui faisaient tant de lits et tant de
vestes. L'йchange avec le cerf йtait trиs inйgal car il ne recevait rien,
et il protesta en cessant d'exister, ce qui mena aux chиvres et au bйtail.
De maniиre similaire, lorsque les racines sauvages disparurent par manque
d'йchange, il fallut les planter et les entretenir. La consommation, qu'on
la regarde sous n'importe quel angle, conduisait а une production
йquivalant, ou tendant, а un йchange.
Lorsque quelqu'un savait administrer une petite zone, tant de plantes,
tant de chиvres, il йtait lui-mкme un genre d'administrateur. Il apprenait
qu'il y avait une tech technique et aussi une tech administrative. Ces
choses, plus que toutes autres, continuиrent а guider sa survie.
Un individu peut bien йvidemment dйcider de ne plus vivre dans cet
univers. Mais а ce moment-lа, il se retrouve devant deux nouvelles
possibilitйs : il s'en va vers un autre univers ou tombe dans une sorte de
caverne mentale. Dans l'autre univers il se trouvera probablement sous un
nouvel administrateur ou un nouvel ensemble de rиgles, mкme s'il йtait le
seul а les йtablir. Et, s'il choisit une sorte de caverne mentale
imaginaire, il le fera parce qu'il n'a jamais rйsolu la question des tigres
а dents de sabre.
Un individu est donc confrontй а certains faits indiscutables : 1) IL
DOIT CHERCHER L A TECH DE L A SURVIE ET L'APPLIQUER ; 2) IL SURVIVRA AUSSI
BIEN QU'IL POURRA ADMINISTRER OU SE CHARGER DE L'ADMINISTRATION.
En tant que membre d'un groupe, la PRODUCTION et le REVENU BRUT ou
l'ЙCHANGE dont il entend parler par ses supйrieurs S'APPLIQUENT
DIRECTEMENT А LUI. L'idйologie ou le systиme que quelqu'un adopte, son
bien-кtre, sa sйcuritй, son bonheur, sont en relation avec la PRODUCTION et
l'ЙCHANGE. La facilitй avec laquelle ils sont atteints ou maintenus est
directement dйterminйe par sa comprйhension et son aptitude а se charger de
l'administration.
Il existe littйralement des milliers de personnes qui vous donneront
des notions de base trиs, trиs diffйrentes pour la vie. Mais prenez garde !
Ils prкchent pour un
Soit on mиne sa vie en vieux loup solitaire, soit on survit avec un
groupe. Dans le premier cas, on doit penser principalement а son argent
personnel, ou alors, on doit penser а la survie du groupe. Les facteurs
rйgulateurs dans chaque cas sont une ADMINISTR ATION qui aboutit а une
PRODUCTION et а un ЙCHANGE.
Cambrioleur ou prйsident de banque, ces dures rйalitйs de la vie
s'appliquent tout autant. Pour le politicien dйmocrate comme pour le
commissaire du peuple autocrate, ce sont les facteurs principaux et
dйterminants de la vie.
L'Йtat providence a l'air d'un rкve si merveilleux pour les
socialistes : comment se fait-il alors que les gens des ghettos se
rйvoltent parce qu'ils N'ONT PAS DE TRAVAIL et qu'ils ne vivent que sur des
allocations ? C'est la vйritй que montrent les sondages. Ceux qui vivent
sur les allocations, qu'ils soient des gamins des rues de Rome, des Suйdois
blancs ou des Noirs amйricains deviennent infirmes en tant qu'кtres : ils
sont l'effet TOTAL de l'administration, ils ne peuvent rien causer d'autre
que l'йmeute. Ils veulent du TR AVAIL. La raison est qu'ils rйalisent
instinctivement qu'ils sont dans une position а peine meilleure que celle
de l'homme des cavernes avec le tigre а dents de sabre а l'extйrieur. Ils
ont йtй privйs de leur rфle de membre du groupe, d'habitant de l'univers.
Ils ne peuvent pas йchanger, une chose quelque peu effrayante, ils ne
produisent pas et on leur interdit tout contrфle causatif ou toute
administration causative. Ils reconnaissent, mкme trиs vaguement, que l'on
fait d'eux des zйros. Et cela n'est pas seulement triste, c'est dangereux.
Inversement, lorsque les gens n'offrent rien en йchange, ne produisent
pas, et ne peuvent ou ne veulent pas administrer, ils deviennent des pions.
De temps а autre, ils pensent qu'ils sont sujets а la mйchancetй ou а la
ranc?ur. Mais s'ils ne produisent pas ou n'йchangent pas et ne peuvent pas
prendre part а l'administration, ils deviennent des zйros. Leur sort est
dйjа dйcidй, par eux-mкmes. Qu'importe ce qu'un administrateur ferait ou
non, de telles personnes ont rйduit leur niveau de survie а tel point
qu'elles ploient sous le moindre vent. Ces faits sont aussi inйvitables que
« les pommes tombent des arbres », aussi brutales que les griffes d'un
tigre et aussi prйvisibles que le coucher du soleil. Leurs seuls choix
possibles sont : 1) cesser d'exister (ce qui est impossible pour un thйtan)
ou 2) se mettre dans une position, une situation ou un йtat d'esprit oщ ils
peuvent produire, йchanger et administrer. Il y a une troisiиme possibilitй
: quitter cet univers.
La vie est, ou peut кtre, une affaire plutфt sinistre. On peut vivre
de la production des autres comme la « classe oisive » rйcemment dйfunte,
honte du dix-neuviиme siиcle, ou comme le clochard pourchassй par chaque
gardien de la paix et chaque maоtresse de maison. Un individu peut
continuer dans le monde engourdi de la classe moyenne en surveillant sa
docilitй publique alors qu'il pиche hypocritement derriиre les portes et se
Conforme avec un C majuscule. Il peut trimer mйcaniquement dans le monde de
la tranchйe creusйe йternellement pour quelque tuyau inconnu. Il peut aussi
simplement confronter le tout, la douleur, la mйsйmotion, les punitions,
les rйcompenses et tout le reste, produire, йchanger, apprendre а gйrer le
systиme administratif dans lequel il se trouve et administrer lui-mкme sa
vie et son milieu.
On peut entendre d'innombrables raisons pour lesquelles il est trop
difficile ou trop dangereux d'en dйcouvrir plus sur le tigre. Mais ces
raisons, vous les entendrez seulement dans la bouche des lвches qui ne
vivent pas.
On peut entendre un million d'arguments contre le fait d'кtre un tigre
ou l'admi-nistrateur qui donne des ordres aux tigres. Mais on parle alors а
des gens qui ne sont pas en vie.
Voici les faits tels qu'ils sont : on connaоt et on se charge de
l'administration, on produit, on йchange OU on meurt dans cet univers.
C'est pourquoi vous entendrez un administrateur qui veut le bien du
groupe parler de PRODUCTION et d'ЙCHANGE. Et c'est pourquoi on n'entendra
jamais un politicien qui a de mauvaises intentions pour le groupe les
mentionner.
Et c'est pourquoi la personne qui peut utiliser l'administration pour
amener production et йchange est tellement payйe par le respect et le
prestige, ou pourquoi son groupe est si bien rйmunйrй. C'est un pourvoyeur
de SURVIE. Et les compйtences qu'il utilise valent bien d'кtre connues et
utilisйes.
Les cavernes sont humides.
Que les tigres viennent !
Le soleil brille.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 OCTOBRE 1973
REPOLYCOPIER
N° 31 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 29 DE LA SЙRIE
DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
HABILETЙ ADMINISTRATIVE
Un administrateur est une personne qui peut provoquer des choses а
l'autre extrйmitй d'une ligne de communication avec, pour rйsultat, des
donnйes dйcouvertes ou des situations rйsolues.
Un trиs bon administrateur peut rйsoudre des choses sur une trиs
longue distance. Un administrateur moyennement capable a une portйe plus
rйduite.
А mesure que l'on descend sur cette йchelle, on a des gens qui ne
peuvent provoquer des choses qu'а portйe de main.
Il est intйressant de voir que les administrateurs sont estimйs en
fonction directe de la distance а laquelle ils sont capables d'atteindre et
de rйsoudre des choses. Les personnes qui peuvent uniquement rйsoudre des
choses se trouvant а portйe de main sont apprйciйes, mais pas autant qu'un
administrateur capable d'intervenir sur une longue distance.
La complexitй des situations et des choses rйsolues mesure йgalement
la valeur de l'administrateur. En partant du plus haut niveau de capacitй,
rйsoudre des choses sur des distances de milliers de kilomиtres, jusqu'au
dernier niveau, rйsoudre des choses а portйe de la main, on s'aperзoit que
la complexitй fait йgalement partie du tableau.
L'artisan peut, au moyen de lignes de communication MEST solides et
d'outils, faire se produire toutes sortes de choses mais principalement
dans son champ de vision.
Le man?uvre, qui peut seulement manier une pelle, ne peut faire
d'ordinaire que l'action toute simple de soulever quelques kg de terre
jusqu'а un endroit prйcis.
Un des problиmes des personnes PTS est, par exemple, rйsoudre quelque
chose sur une ligne de communication de longue distance. On peut leur dire
de rйsoudre la situation avec le suppressif, mais on doit prendre
conscience du fait qu'on donne peut-кtre l'ordre а quelqu'un de rйsoudre la
situation avec une autre personne а plusieurs milliers de kilomиtres de
distance. Il s'agit lа d'un haut niveau d'habiletй administrative et cela
ne fait d'ordinaire pas partie des aptitudes d'une personne PTS, quelles
que soient les autres considйrations techniques qui puissent intervenir.
Nous n'essayons pas ici d'inclure les artistes et les techniciens qui
travaillent de leurs mains car il s'agit d'une autre catйgorie d'activitй
qui nйcessite une quantitй йnorme d'habiletй et d'aptitudes techniques.
Toutefois, trиs peu de gens comprennent l'administrateur, ce qu'il est
ou ce qu'il peut faire, et pourtant le monde entier est l'effet de bons ou
de mauvais administrateurs.
L'administrateur possиde une technologie avec laquelle dйcouvrir et
rйsoudre des situations et s'il est trиs bon, sa solution est
habituellement constructive ; mais quelle qu'elle soit, elle est ferme.
Un administrateur compйtent peut en consйquence кtre dйfini comme UNE
PERSONNE QUI PEUT ЙTABLIR ET MAINTENIR DES LIGNES DE COMMUNICATION ET QUI
PEUT AINSI DЙCOUVRIR, PRENDRE EN MAIN ET AMЙLIORER DES SITUATIONS ET DES
CONDITIONS А DISTANCE.
Lorsque vous saisissez pleinement ceci et que vous rйalisez que cette
simplicitй йlйmentaire englobe fondamentalement le reste de la technologie
complexe d'un administrateur, vous pouvez estimer l'efficacitй d'un
administrateur.
Si vous vous occupez d'administration, cette vйritй fondamentale vous
sera trиs utile si vous la comprenez pleinement et que vous l'utilisez.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 5 DЙCEMBRE 1973R RЙVISЙE LE 12
DЙCEMBRE 1974
REPOLYCOPIER
N° 32 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
FEUILLE DE CONTRФLE SUR LE Q & A FEUILLE DE CONTRФLE DU COURS HUBBARD
DE LEADERSHIP CAUSATIF
Chaque cadre, officier ou кtre humain va causer inйvitablement du dev-
t, produira peu ou rien et succombera s'il ignore ce qu'est le Q & A et s'y
livre.
En consйquence, cette feuille de contrфle est OBLIGATOIRE pour tout
cadre. NOM :__________________________________ COMMENCЙ LE
:______________________________ ORG : __________________________________
TERMINЙ LE : _________________________________ POSTE :
_______________________________
1.
HCOB 21 nov. 73 LE REMИDE AU Q & A, LA MALADIE LA PLUS MORTELLE DE
L'HOMME ___ ___ ___
2.
Faites une dйmonstration de chaque paragraphe et si vous en кtes
incapable, cherchez le mot mal compris. ___ ___ ___
3.
HCOB 5 dйc. 73 LA RAISON DU Q & A ___ ___ ___
4.
Faites une dйmonstration de chaque paragraphe et si vous en кtes
incapable, cherchez le mot mal compris. ___ ___ ___
5.
HCOB 24 mai 62 Q & A, vйrification йtoile ___ ___ ___
6.
HCOB 13 dйc. 61 VARIER LES QUESTIONS DE VЙRIFICATION DE SЙCURITЙ ___
___ ___
7.
HCOB 22 fйvr. 62 LES RETENUES MANQUЙES ET PARTIELLEMENT MANQUЙES ___
___ ___
8.
HCOB 29 mars 63 RЙSUMЙ DE LA VЙRIFICATION DE SЙCURITЙ* ___ ___ ___
9.
HCOB 7 avril 64 Q & A ___ ___ ___
* [Remarque de l'йditeur : l'HCOB du 29 mars 1963 fut plus tard
annulй.]
10.
Les TR а la dure. ___ ___ ___
11.
Enseignement supйrieur а la dure. ___ ___ ___
12.
Corriger les items incomplets ou « pas d'intйrкt » du rundown sur les
drogues ou recevoir un rundown sur les drogues complet. ___ ___ ___
13.
35 heures sur la procйdure d'ouverture par duplication donnйes et
reзues en co-audition (17 heures et demie chacun). Reзu ___ ___ ___
Donnй ___ ___ ___
13a. Rundown de l'introspection. ___ ___ ___
14.
HCOB 29 juill. 63 section « Exercice sur le Q & A »* ___ ___ ___
15.
HCOB 20 nov. 73 II, n° 89 de la sйrie du C/ S, MENEZ JUSQU'А F/N CE
QUE VOUS DEMANDEZ OU PROGRAMMEZ ___ ___ ___
16.
Dйmontrez en pвte а modeler : un exemple de Q & A d'auditeur. ___ ___
___
17.
Dйmontrez en pвte а modeler : un exemple de Q & A d'administrateur.
___ ___ ___
18.
Dйmontrez en pвte а modeler : comment avez-vous fait du Q & A avec la
vie ? ___ ___ ___
19.
Dйmontrez en pвte а modeler : un Q & A avec un corps. ___ ___ ___
20.
Dйmontrez en pвte а modeler : un Q & A avec un groupe. ___ ___ ___
21.
Dйmontrez en pвte а modeler : une action correcte d'un auditeur pour
obtenir une rйponse а une question. ___ ___ ___
22.
Dйmontrez en pвte а modeler : une action correcte d'un C/S pour
rйparer un pc. ___ ___ ___
23.
Dйmontrez en pвte а modeler : une action correcte sans Q & A d'un
administrateur pour obtenir l'exйcution d'une cible. ___ ___ ___
24.
Dйmontrez en pвte а modeler : une action personnelle correcte sans Q &
A pour obtenir l'exйcution d'une cible. ___ ___ ___
25.
Dйmontrez en pвte а modeler : une action correcte sans Q & A pour
vйrifier une cible rapportйe finie. ___ ___ ___
26.
Dйmontrez en pвte а modeler : une prise en charge directe de sa propre
vie. ___ ___ ___
* [Remarque de l'йditeur : l'HCOB du 29 juillet 1963 fut plus tard
annulй.]
27.
Dйmontrez en pвte а modeler : une prise en charge directe sans Q & A
de son propre corps. ___ ___ ___
28.
Dйmontrez en pвte а modeler : une rйsolution sans dйtours et de fond
en comble d'une situation. ___ ___ ___
29.
Dйmontrez en pвte а modeler : une prise en charge sans dйtours d'un
groupe. ___ ___ ___
30.
Un rйsultat final dans la vraie vie dйmontrant qu'une prise en charge
sans Q & A a du succиs, rйsultat attestй par une lettre de succиs. ___ ___
___
31.
Diplфme « Un кtre compйtent » dйcernй par Certificats et Rйcompenses.
___ ___ ___
Attestation de l'auditeur
Attestation du superviseur
Attestation de l'йtudiant
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 AOЫT 1976 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
TOUS LES CADRES
TOUS LES RESPONSABLES
DES ACHATS
N° 33 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 31 DE LA SЙRIE
DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
SYSTИME DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION NOMMER VOTRE PRODUIT
Le systиme de l'officier de produit/d'organisation, entiиrement traitй
dans les bandes enregistrйes du cours d'instruction de Flag pour cadre
(FEBC), contient la phrase clй pour tout officier de produit. La voici :
NOMMER, VOULOIR ET OBTENIR SON PRODUIT.
En dйcomposant cela, nous nous apercevons que l'erreur la plus commune
de tout officier de production, membre du staff ou responsable des achats
se trouve dans le premier йlйment : NOMMEZ VOTRE PRODUIT !
Sur les organigrammes, les produits sont йnumйrйs ; il en va de mкme
dans les sections. Les dйpartements ont des produits finals de valeur.
Chaque membre du staff a un produit ou plus.
SI LA PRODUCTION N'A PAS LIEU, IL EST PROBABLE QUE L A CAPACITЙ DE
NOMMER LE PRODUIT FAIT DЙFAUT.
Au cours d'une grande enquкte, on a rassemblй les titres de postes mal
compris. Chaque fois que l'on dйcouvrait qu'un membre du staff ne semblait
pas pouvoir faire son travail, on vйrifiait s'il connaissait la dйfinition
du mot (ou des mots) qui formaient le titre de son poste. On dйcouvrit
dans tous les cas qu'il ne pouvait pas le dйfinir, alors qu'on ne demandait
aucune dйfinition inhabituelle ou spйcifique. En d'autres termes, le
premier йlйment concernant le poste ne pouvait pas кtre dйfini : le titre
du poste. Cela peut paraоtre incroyable, jusqu'а ce que vous le vйrifiiez
vousmкme auprиs des membres du staff qui commettent habituellement des
erreurs.
La capacitй de NOMMER le produit demandй va plus loin qu'une
dйfinition simple et superficielle. Une fois, des mйcaniciens ont presque
rendu а moitiй fou un responsable des achats, en demandant avec
dйsinvolture « une douzaine de boulons ». Le responsable des achats
n'arrкtait pas de rapporter des boulons de toute sorte, de grosseurs et de
longueurs diffйrentes. Il croyait devenir fou et les mйcaniciens aussi.
Jusqu'au moment oщ l'on obligea les mйcaniciens а nommer exactement la
chose qu'ils recherchaient en en donnant le nom COMPLET. Le responsable des
achats йtait incapable d'obtenir le produit s'il ne pouvait pas le nommer
ENTIИREMENT. Une fois cela fait, rien ne fut plus facile.
Un officier de produit peut demander son produit, supplier, implorer,
hurler pour l'avoir. Mais peut-кtre ne le nomme-t-il pas ! Peut-кtre ne le
nomme-t-il pas entiиrement ! Peut-кtre mкme n'en connaоt-il pas le nom. Un
officier de produit doit passer un certain temps а nommer exactement et
prйcisйment le produit exact qu'il veut avant de le demander. Autrement lui
et son staff risquent de se dйbattre au milieu de nombreux mots mal compris
!
Quand vous voyez un groupe tourner en rond, se jeter contre les murs
et les uns contre les autres sans rien produire du tout, essayez calmement
de dйcouvrir si l'un d'entre eux ou leur officier de production peut NOMMER
les produits qu'il essaie de produire. Il y a des chances que peu d'entre
eux le puissent et peut-кtre pas mкme l'officier de produit.
Rйglez ce point et tout rentrera dans l'ordre, et les produits
sortiront.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 AOЫT 1976 PUBLICATION II
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TOUS LES CADRES
TOUS LES ACHETEURS
N° 34 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 32 DE LA SЙRIE
DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
SYSTИME DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION VOULOIR VOTRE PRODUIT
Un officier de produit doit nommer, VOULOIR, et obtenir son produit.
Lorsque aucune production rйelle ou de valeur n'a lieu, il faut se
poser la question : est-ce que l'officier de produit VEUT vraiment le
produit qu'il demande ? Et est-ce que le ou les membres du staff avec
lesquels il collabore VEULENT le produit ?
La raison pour laquelle un psychotique ou une personne par ailleurs
malveillante ne peut rien accomplir en tant qu'officier de produit ou
membre du staff, est qu'elle NE VEUT PAS voir le produit se rйaliser. Les
intentions des psychotiques visent а la destruction et non а la crйation.
De telles personnes peuvent DIRE qu'elles veulent le produit, mais ce
n'est que du « PR » et une couverture pour leurs vйritables activitйs.
Les gens qui sont PTS (sources potentielles d'ennuis du fait de leurs
relations avec des gens antagonistes а ce qu'ils font dans la vie) risquent
beaucoup trop de glisser dans la valence de la personne antagoniste qui est
bien dйterminйe а NE PAS vouloir le produit.
Donc, dans une org que dirigent ou surchargent des personnes
destructrices ou PTS, vous voyez un trиs bas niveau de production, si mкme
vous en voyez un. Et la production sera trиs vraisemblablement ce que nous
appelons « un produit-overt », c'est-а-dire un mauvais produit qui ne sera
pas acceptй ou qui ne peut pas кtre commercialisй ou йchangй et qui
comportera plus de dйchets et de risques que de valeur.
On doit rйellement VOULOIR le produit que l'on demande ou que l'on
essaie de produire. Il peut y avoir bien des raisons de ne pas le faire,
aucune d'entre elles n'йtant forcйment liйe au fait d'кtre psychotique.
Mais s'il s'agit d'un produit crйatif et de valeur et qu'il aide la propre
survie de la personne ainsi que celle des autres, et que cette personne
n'en veut toujours pas, alors il faut chercher une situation PTS ou peut-
кtre mкme un peu de psychose. Et au moins quelques retenues.
On n'a pas besoin d'кtre dans une transe mystique passionnйe pour
vouloir le produit. Mais on ne doit pas non plus placer des montagnes sur
le chemin de celui qui essaye de porter du bois sur le chantier de la
maison.
La question de VOULOIR le produit doit кtre prise en considйration,
chaque fois que l'on examine les raisons pour lesquelles une personne ou
une org ne produit pas.
L. RON HUBBARD
Fondateur
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LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 AOЫT 1976 PUBLICATION III
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TOUS LES CADRES
N° 35 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 33 DE LA SЙRIE
DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
SYSTИME DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION POUR OBTENIR VOUS
DEVEZ SAVOIR ORGANISER
Un officier de produit et SURTOUT un officier d'organisation, doit
savoir comment OBTENIR un produit.
Toute science et technologie sont dйveloppйes autour de ce simple
point dans la phrase clй « Nommer, vouloir et obtenir son produit ». Les
directeurs et les savants se spйcialisent dans la partie COMMENT OBTENIR et
trиs souvent nйgligent le reste.
Il y a de nombreux officiers de produit qui n'ont PAS suffisamment de
connaissances sur l'organisation pour organiser les choses afin de
rйellement OBTENIR leur produit. Ceux-ci, bien trop souvent, camouflent
leur ignorance sur la maniиre d'organiser ou leur inaptitude а le faire, en
disant а tout un chacun : « N'organisez pas, contentez-vous de produire ! »
Lorsque vous entendez ceci, vous pouvez soupзonner que la personne qui le
dit ne connaоt pas la tech ou n'a pas le savoir-faire pour organiser ou
pour construire une organisation. Il se peut mкme qu'elle en connaisse
trop peu sur l'organisation pour йcarter les autres papiers sur son bureau
quand elle essaye d'йtendre et de lire une carte de grande taille. Pourtant
c'est de l'organisation йlйmentaire.
Un ouvrier-maзon aurait l'air affreusement stupide s'il essayait de
poser des briques absentes. Il n'a pas de briques. Et cependant il est lа
en train de faire les gestes d'un ouvrier-maзon. Cela demande une certaine
tech de l'йconomie, une tech de l'achat et du transport pour se faire
livrer des briques. Alors seulement, vous pourrez poser des briques.
Un directeur a l'air plutфt idiot lorsqu'il essaye d'ordonner qu'un
mur de briques soit construit alors qu'il n'a aucune brique ni ouvrier-
maзon et qu'il ne fournit aucun moyen pour obtenir l'un ou l'autre.
Un officier de produit peut кtre trиs fort а gйrer l'affaire en solo.
Comment cela se fait-il ? Il ne se rend pas compte qu'il faut d'abord
construire une affaire avant de la diriger. Et mкme si l'aspect йconomique
exige que l'on construise au moins une petite affaire avant d'en construire
une plus grande, un trиs mauvais officier de produit qui ne sait pas
rйellement organiser va, au lieu d'agrandir la petite affaire, la rendre
plus petite en essayant de diriger une affaire qui n'est pas encore
construite.
Il existe une FAЗON DE FAIRE pour l'organisation. Cela est trиs bien
traitй dans la sйrie sur l'organisation et ailleurs. Par exemple, vous ne
pouvez pas mettre en place des lignes de communication si vous n'installez
pas des terminaux auxquels les relier. Par exemple, vous ne pouvez pas
faire circuler des particules de faзon avantageuse si elles n'ont pas
quelque chose sur lequel circuler. C'est simplement ainsi que les choses
fonctionnent dans l'univers oщ vous agissez. Cela dit, bien entendu vous
pourriez construire un nouvel univers avec des lois diffйrentes, mais le
fait est que cela exigerait йgalement une connaissance de l'organisation,
n'est-ce pas ?
La tech pour produire quelque chose peut кtre assez immense. On n'a
pas besoin d'кtre entiиrement expert dans cette tech pour кtre capable de
diriger les gens qui l'appliquent mais on doit avoir une assez bonne idйe
de la maniиre dont elle fonctionne et en savoir suffisamment pour NE PAS
interrompre les gars qui savent vraiment comment faire des briques,
lorsqu'on dйsire des briques.
Si le produit consiste а ce que quelqu'un vienne vous voir, alors vous
devez avoir certains moyens de communication et une certaine tech de
persuasion pour faire en sorte qu'il veuille bien venir vous voir. La force
brutale peut sembler convenir aux flics, mais dans l'organisation, зa
marche rarement. Cela exige plus de tech que cela.
Si un officier de produit ne sait pas qu'il existe une technologie
pour OBTENIR le produit alors il ne fera jamais en sorte que son personnel
l'йtudie ou bien il n'ensei-gnera jamais а qui que ce soit comment le
faire. Et il se retrouvera sans produit. Donc, mйfiez-vous de l'officier de
produit qui ne vous accordera pas de temps pour йtudier votre chapeau ! Il
ne sait pas que l'on doit connaоtre la tech pour obtenir son produit. А
votre avis, de quoi parlent les volumes du cours d'organisation pour cadre
(OEC) et les bulletins techniques ?
Pour arriver quelque part et OBTENIR un produit, on doit passer un
certain temps а organiser et ceci de nombreuses maniиres diffйrentes :
l'organisation ellemкme, le chapeautage, la compйtence technique que
devraient avoir les membres du staff.
Bien sыr, si vous vous contentez d'organiser et ne produisez jamais,
vous n'obtiendrez pas de produit non plus. Mais si vous ne faites que
produire et n'orga-nisez jamais, le seul mur de briques que vous verrez
jamais sera celui auquel vous allez vous heurter.
L. RON HUBBARD
FONDATEUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 NOVEMBRE 1976
REPOLYCOPIER BUREAUX DE FLAG TOUTES LES ORGS HCO EXTERNE DE FB
N° 36 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 18 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 28 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 36 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
POURVOIR UNE ORG DE PERSONNEL
L'ORDRE DES AFFECTATIONS DANS LES DЙPTS ET LES DIV.
Vous avez tout d'abord besoin d'un organigramme et d'un tableau
d'affectation du personnel.
L'ordre dans lequel on remplit une org de personnel est en gros le
suivant :
-
dйpt 1 ;
-
dйpt 11 ;
-
chargй des inscriptions, guides du nouveau public [Body Routers] et
personnel d'intro en div. 6 ;
-
dйpt 12 (assez d'auditeurs et de C/S pour approcher le rapport de 2 en
admin pour 1 en tech dans l'org) ;
-
dйpt 6 ;
-
dйpt 7 ;
-
dйpt 3 ;
-
SSO et superviseurs en Qual pour former le staff ;
-
dйpt 5 pour CF, adresses et chargйs des inscriptions par
correspondance ;
-
dйpt 4 pour la promo ;
-
dйpt 21 (LRH Comm) ;
-
dйpt 10 ;
-
dйpt 20 ;
-
FR et cadres ;
-
div. 6 complиte ;
-
div. 1 complиte ;
-
div. 4 complиte ;
-
div. 2 complиte ;
-
div. 5 complиte ;
-
div. 7 complиte ;
-
div. 3 complиte.
(Remarque : Dans chaque cas, une AO garnit toujours de personnel le
dйpt ou la div. de l'AO en mкme temps que ceux de SH.)
Un ordre incorrect dans l'affectation de personnel est : dйpt 6, dйpt
12, dйpt 6, dйpt 12, dйpt 6, dйpt 12, car vous vous retrouvez avec une
clinique qui stagne et qui ne grandira pas.
Tout en йtant une tentative de faire prendre de l'expansion а une org,
un ordre incorrect la rendra plus petite, car elle sera dйsйquilibrйe,
bruyante et improductive et les unitйs de paye seront mauvaises.
Si on la garnit de personnel dans l'ordre correct, son revenu a une
chance de rester а la hauteur des adjonctions de staff.
Mettre l'accent sur le GI sans mettre un accent comparable sur les
services et l'organisation peut entraоner l'organisation dans une telle
frйnйsie que seul un gйnie pourra la diriger.
Garnie de personnel dans l'ordre correct et en chapeautant celui-ci au
fur et а mesure, une org fonctionnera presque toute seule.
Lа oщ un cadre opиre en solo а partir du sommet, c'est qu'il y a
longtemps que l'on ne garnit pas l'org de personnel ou du moins pas dans
l'ordre, que des ordres explicites n'ont pas йtй exйcutйs dans le passй, ou
qu'il y a une absence de comprйhension des orgs en premier lieu.
Habituellement, une org malheureuse qui ne produit pas n'a йtй garnie
de personnel que partiellement et dans un ordre incorrect.
Le truc, c'est de prйvoir l'affectation du personnel, en ignorant les
cris de ceux qui savent mieux ou qui rйclament du personnel. Se contenter
de remplir l'org en affectant les gens pour lesquels on a criй le plus est
un moyen sыr de se retrouver sans personnel et avec une org pleine de
problиmes, au lieu d'une org pleine, prospиre et productive.
А propos, c'est une approximation grossiиre de l'ordre des chapeaux
dont le directeur se dйcharge progressivement au fur et а mesure que son
org prend la relиve.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 NOVEMBRE 1978
REPOLYCOPIER
N° 37 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 29 DE LA SЙRIE
SUR LE PERSONNEL
COMMENT S'OCCUPER DES DEMANDES DE PERSONNEL
Rйfйrences :
HCO PL 15 sept. 59 II CHAPEAUX ET AUTRES DOSSIERS
HCO PL 1er juill. 65 III LA RAISON DES CHAPEAUX
HCO PL 22 sept. 70 N° 9 de la sйrie sur le personnel
N° 4 de la sйrie sur l'organisation
LES CHAPEAUX
Les HCO reзoivent continuellement des demandes de personnel venant de
tous les secteurs d'une org. Afin d'empкcher un HCO de devenir fou face а
toutes ces demandes, on doit, pour chaque requкte, 1) obtenir du dir. I&R
qu'il fasse une enquкte complиte d'utilisation des ressources de la
division, du dйpartement ou de la section sollicitant du personnel et 2)
effectuer une inspection de chapeau complиte sur tout le personnel de la
division, du dйpartement ou de la section en question.
La santй d'esprit rйgnera au sein des HCO en ce qui concerne le
personnel а la seule condition que ces deux йtapes soient accomplies pour
chaque demande de staff.
Tout le staff des dйpartements 1 et 3 doit bien connaоtre l'HCO PL du
15 septembre 1959 II, CHAPEAUX ET AUTRES DOSSIERS (vol. 0), l'HCO PL du 1er
juillet 1965 III, LA RAISON DES CHAPEAUX (vol. 0) et l'HCO PL du 22
septembre 1970, n° 9 de la sйrie sur le personnel, n° 4 de la sйrie sur
l'organisation, LES CHAPEAUX (vol. 0).
Le dйpartement du personnel peut recruter furieusement, rйpondre а
chaque demande frйnйtique de personnel et cependant, LES RETROUV ER TOUTES
GAS-PILLЙES par manque de chapeaux complets et d'une formation complиte
avec ces chapeaux.
Toute l'org peut s'йcrouler et mкme disparaоtre dans ces conditions.
Par consйquent, le dйpartement du personnel a donc tout intйrкt а ce
que les chapeaux soient complets et que le staff soit formй avec ces
chapeaux. Car il est impossible aux gens du dйpartement du personnel de
faire face а « pas de paye donc impossible d'embaucher qui que ce soit » et
« pas de personnel donc on ne peut pas produire ».
Donc, pour chaque demande de personnel, exigez TOUJOURS une enquкte
d'uti-lisation ET une inspection des chapeaux du secteur en question.
L. RON HUBBARD
Fondateur
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUT LE STAFF
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 AOЫT 1979RA PUBLICATION II
RЙVISЙE LE 31 DЙCEMBRE 2000
N° 38 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 39 DE LA SЙRIE
SUR L'ORGANISATION N° 37 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
Rйfйrences :
Confйrences enregistrйes Sйrie d'HCO PL
Sйrie d'HCO PL
HCO PL 9 aoыt 79 I
HCO PL 7 aoыt 76 I
HCO PL 7 aoыt 76 II
HCO PL 7 aoыt 76 III
HCO PL 20 nov. 65RB I
Les confйrences enregistrйes du cours d'instruction de Flag pour cadre
La sйrie sur l'organisation La sйrie de l'officier d'йtablissement CALL-IN
: LA CLЙ DE L'ADMINISTRATION DES SERVICES ET DU REVENU FUTUR N° 33 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif N° 31 de la sйrie de l'Esto SYSTИME
DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION NOMMER VOTRE PRODUIT N° 34 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif N° 32 de la sйrie de l'Esto SYSTИME
DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION VOULOIR VOTRE PRODUIT N° 35 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif N° 33 de la sйrie de l'Esto SYSTИME
DE L'OFFICIER DE PRODUIT/ D'ORGANISATION, POUR OBTENIR, VOUS DEVEZ SAVOIR
ORGANISER LES ACTIONS DE PROMOTION
Rйv. le 13.03.99 D'UNE ORGANISATION
HCO PL 28 mai 72 DONNЙES SUR LES BOUMS FONCTION FONDAMENTALE DES
UNITЙS
DE PUBLICATION
HCO PL 15 nov. 60R I LES LETTRES MODERNES POUR
Rйv. le 4.02.91 SE PROCURER DU PUBLIC
HCO PL 14 fйvr. 61 II LA STRUCTURE D'UNE ORGANISATION CENTRALE
HCO PL HCO PL 21 nov. 68 I 28 fйvr. 65 I POLITIQUE ADMINISTRATIVE
PRIMORDIALE SERVIR LE PUBLIC
HCO PL 23 aoыt 79R I N° 38 de la sйrie de l'Esto Rйv. le 23.08.84 N° 1
de la sйrie sur le dйblocage du produit LA TECH DE DЙBLOCAGE HCO PL 23 aoыt
79R II N° 39 de la sйrie de l'Esto Rйv. le 24.06.88 N° 2 de la sйrie sur le
dйblocage du produit
LA CHECK-LIST DE LA TECH DE DЙBLOCAGE
HCO PL 9 aoыt 79 III N° 39 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
COMITЙ DE CALL-IN POUR LES SERVICES
HCO PL 10 juill. 65 LES LIGNES ET LES TERMINAUX, ACHEMINEMENT
Le poste d'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE est, par la prйsente,
йtabli dans le bureau du Cdt/ D.G., dйpt 19, de toutes les orgs classe IV
ou de l'Organisation maritime. Son supйrieur direct est le Cdt/ D.G.
C'est le comitй de call-in pour les services qui est chargй des
responsabilitйs et des fonctions de l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
jusqu'а ce qu'il y en ait un de nommй, et ce, conformйment а l'HCO PL du 9
aoыt 1979 I, CALL-IN : LA CLЙ DE L'ADMINISTRATION DES SERVICES ET DU REVENU
FUTUR et а l'HCO PL du 9 aoыt 1979 III, LE COMITЙ DE CALL-IN POUR LES
SERVICES.
Les PRODUITS FINALS DE VALEUR de ce poste sont : 1) des pc et des
йtudiants ayant reзu un service impeccable et ayant complиtement payй, qui
se rйinscrivent pour leur prochain service, et 2) des articles
publicitaires de haute qualitй dans les mains d'une grande quantitй de
public qui vient, s'inscrit et commence un service de l'org.
Les statistiques principales de l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
sont :
1.
Le nombre de pc et d'йtudiants ayant terminй un service et rйinscrits
pour le suivant (y compris ceux que l'org envoie dans l'org supйrieure
suivante pour des services et qui se rйinscrivent) ;
2.
Le nombre de personnes du public qui sont venues et ont commencй un
service.
Terminaison : par terminaison, on entend les actions terminйes et
attestйes au service des certificats et rйcompenses et accompagnйes d'une
lettre de succиs acceptable.
Rйinscription : par rйinscription, on entend des pc et йtudiants qui,
aprиs avoir terminй un service, vont voir le chargй des inscriptions pour
s'inscrire de nouveau а un autre service alors qu'ils sont dans l'org.
Articles publicitaires : on entend par lа les articles qui produiront
du revenu pour l'organisation. Par articles publicitaires, on entend les
choses qui font connaоtre la Scientologie et nos produits et qui vont
amener les gens а rйpondre, soit en venant en personne, soit par йcrit
avec, pour rйsultat, le fait de recevoir des produits de la Scientologie.
Il s'agit : des tournйes, des points de vente de livres, des offices du
dimanche, des йvйnements organisйs, d'une image upstat, des prospectus, des
pochettes d'info, des dйpliants, des livres, des pochettes d'ASR (Advance
Scheduling Registrar = chargй des inscriptions а l'avance), de publicitйs
spйcifiques pour un service, etc.
Il y a naturellement bien d'autres stats qui reflиtent les sous-
produits de l'OFFI-CIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE. Ce sont : la VSD, le GI
TOTAL, les INTENSIVES TERMINЙES, les ENVOIS EN NOMBRE, le NOMBRE D'ACTIONS
DE PROMOTION DE L'ORG EN PL ACE, le NOMBRE DE PERSONNES AYANT COMPLИTEMENT
OU PARTIELLEMENT PAYЙ QUI SONT AMENЙES DANS L'ORG ET QUI COMMENCENT LEUR
PROCHAIN SERVICE. Ce sont des parties trиs importantes du CHAPEAU
D'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERV ICE, puisqu'elles reflиtent ses sous-
produits qui conduisent а son produit final de valeur.
L'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE RESPONSABILITЙS ET FONCTIONS
Le but d'une organisation est de fournir un service au public. Les
fonctions premiиres qui, ensemble, aboutissent а des services fournis au
public sont : la promotion, les ventes, le call-in, l'administration des
services proprement dite et les rйinscriptions. L'officier de produit pour
le service est responsable du passage des produits а travers ces zones.
C'est un officier de produit. Il nomme, veut et obtient des produits dans
ces zones et ainsi s'assure que l'organisation est en train d'accomplir son
but de servir le public.
La technologie complиte des officiers de produit est expliquйe dans
les confйrences du cours d'instruction de Flag pour cadre (Flag Executive
Briefing Course) oщ le systиme de l'officier de produit/officier
d'organisation a йtй mis au point. Ce systиme est encore totalement valable
et est, en fait, la tech de l'officier de produit pour le service. Il
s'intйresse uniquement aux produits. Quand l'officier de produit pour le
service rencontre une situation qui demande de l'organisation, il la fait
rйsoudre par son officier d'organisation. En fait, d'aprиs le systиme
produit/organisation, l'O/O (officier d'organisation) devrait а tout moment
prйcйder de quelques pas l'officier de produit pour le service en
organisant les choses pour une production immйdiate. Une йtude complиte du
systиme produit/organisation, tel qu'il est contenu dans les bandes du
FEBC, de la sйrie sur l'organisation et des numйros 33, 34 et 35 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif, NOMMER, VOULOIR ET OBTENIR VOTRE
PRODUIT, est recommandйe pour atteindre une comprйhension approfondie des
actions de l'officier de produit pour le service et de son officier
d'organisation.
L'officier de produit pour le service n'est pas un bouche-trou а un
point quelconque des lignes de promotion, vente, call-in, administration
des services et rйinscription, lа oщ les cadres ont omis d'affecter du
staff et de le chapeauter. Ce serait lа la responsabilitй de l'Exec Esto
d'aprиs le n° 1 de la sйrie de l'Esto. Les officiers d'йta-blissement
veillent а ce que l'йtablissement а court et а long terme se produise dans
l'organisation sous la forme de recrutement, chapeautage et formation du
staff. Le systиme de l'Esto est un outil nйcessaire et tout а fait vital
pour l'officier de produit pour le service et pour l'organisation, et on
devrait incontestablement en faire un usage total.
Tant qu'il maintient une liaison directe avec les supйrieurs,
l'officier de produit pour le service a autoritй pour donner des ordres а
n'importe quel terminal dans les
L'officier de produit pour le service doit connaоtre parfaitement
chaque poste dans l'org et savoir ce que sont ses fonctions. Il doit savoir
qui s'occupe de quels cycles et quels cycles sont sur les lignes. Par
exemple, c'est а l'officier de produit pour le service d'кtre au courant de
toutes les actions de promotion en cours dans l'org et de savoir qui les
fait, ou si elles ne sont pas faites. Il doit savoir quel public ne reзoit
pas de services et s'assurer que les personnes qui en sont responsables les
leur donnent. Il ne fait pas cela lui-mкme, car une sйrieuse erreur de tout
officier de produit serait de descendre sur l'organigramme et de faire le
travail lui-mкme. L'officier de produit pour le service doit s'assurer que
les autres font le travail. Autrement, il finirait par faire le poste de
tout le monde sans rien obtenir de terminй. C'est, en fait, assez
submergeant d'imaginer un officier de produit pour le service ayant la
responsabilitй de remplir les fonctions des postes de tout le monde. C'est
un moyen sыr de couler rapidement. Lorsqu'un produit ne sort pas,
l'officier de produit pour le service dйbloque la situation en utilisant
l'HCO PL du 23 aoыt 1979R I, LA TECH DE DЙBLOCAGE, afin d'obtenir de la
production. Cela ne l'intйresse pas de dйcouvrir d'abord le mot mal compris
ou l'excuse de la personne, il veut voir de la production maintenant.
Laissez l'officier d'organisation et Qual s'inquiйter des mots mal compris
du membre du staff.
Les secrйtaires de division sont les officiers de produit de leur
division d'aprиs le systиme d'officier de produit/officier d'organisation.
L'officier de produit pour le service s'assure que les officiers de
produit qui supervisent le cycle entier d'administra-tion des services sont
en train d'obtenir leurs produits. Il coordonne l'йcoulement des produits
de division en division. Un officier de produit pour le service qui tient
son poste complиtement et correctement est en fait la personne qui fait
fonctionner l'organigramme. Il s'assure que les produits ne restent pas
coincйs а un point de la ligne et qu'ils continuent tout au long de
l'organisation.
L'officier de produit pour le service arrive dans la division de Tech,
il trouve le secrйtaire de Tech assis а son bureau, en train de brasser des
papiers, tandis que les pc s'entassent et se plaignent de ne pas recevoir
de service. La derniиre chose а faire pour l'officier de produit pour le
service serait de commencer а organiser le personnel de Tech et d'йtablir
le planning des pc. Non, Monsieur, c'est lа une infraction sйrieuse. La
premiиre chose а faire est de trouver ce qui peut кtre produit IMMЙDIA-
TEMENT, quels auditeurs peuvent кtre mis en sйance immйdiatement et de
demander au secrйtaire de Tech de le faire, et QUE CE SOIT FAIT. Tout cela
prend environ quinze minutes et il fait rouler la zone а nouveau, et puis,
BANG !... il est dehors, dans la prochaine zone. L'officier de produit pour
le service ne s'assiйrait pas pour commencer de la clarification de mots ou
pour faire un йchange par dynamiques au secrйtaire de Tech. Il dйbloquerait
les flux et les ferait bouger. Ensuite, il alerterait le HCO et Qual de ce
problиme grave d'absence de chapeautage et exigerait qu'il soit rйsolu.
Les йtapes de base de l'officier de produit pour le service pour faire
s'йcouler les produits des lignes sont : POUSSER, DЙBLOQUER, FONCER, LE
NOMMER, LE VOULOIR ET L'OBTENIR. C'est la seule faзon d'obtenir un jour un
produit. Les produits ne se font pas tout seuls.
Cela veut dire qu'il dit au secrйtaire de Tech de mettre monsieur Tout
le monde lа, en sйance, maintenant ! Il n'y a pas de gйnйralisation du
genre « auditez ces pc ». Vous n'obtiendriez jamais un produit de cette
faзon.
Le Cdt/ D.G. n'a pas le pouvoir de donner а l'officier de produit pour
le service l'ordre d'exйcuter toutes les fonctions d'un poste, quel qu'il
soit. L'officier de produit pour le service doit faire attention а ne pas
se retrouver coincй,, d'un poste а un autre, en train de tout faire lui-
mкme. L'officier de produit pour le service n'est pas non plus un « homme а
tout faire » pour le Cdt/ D.G.
Il est aussi trиs important que l'officier de produit pour le service
avertisse les supйrieurs des zones dans lesquelles il se rend, de faзon а
ne pas crйer une condition de danger car il finirait par devoir faire
fonctionner l'org entiиre. Pour cette mкme raison, il fait aussi en sorte
que les supйrieurs rиglent toute situation avec leurs subordonnйs pour
qu'un produit soit obtenu. Il ne faut pas qu'il arrive pour donner des
ordres contraires а ceux des supйrieurs ; il doit coopйrer avec eux pour
s'assurer que les produits sont obtenus.
L'officier de produit pour le service est la personne qui a de GRANDES
IDЙES sur la faзon de faire venir du public а flots dans l'org et de lui
donner un service rapidement. C'est lui qui pense PRODUITS, PRODUITS,
PRODUITS. En couvrant les diffйrentes divisions, il coordonne le produit
voulu et s'assure que chacune des divisions est consciente de son rфle pour
obtenir ce produit et que leurs actions sont uniformes. Quand l'officier de
produit pour le service remarque des diffйrences ou un manque d'uniformitй,
il doit alerter son officier d'organisation ou le HCO. C'est en faisant les
actions de coordination pour un produit et la demande du produit que
l'officier de produit crйe une йquipe, et plus important encore, qu'il
йtablit la vitesse de production de l'org et son moral.
LES LIGNES DE L'ORG ET L'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
Il y a certains aspects de l'organisation auxquels l'officier de
produit pour le service doit кtre parfaitement formй pour faire son travail
de faзon appropriйe.
L'officier de produit pour le service doit connaоtre parfaitement tous
les produits finals de valeur (Valuable Final Products, VFP) de chaque
dйpartement et de chaque division de l'org. Sinon l'officier de produit
pour le service peut occasionner des dйgвts, car il ordonnerait а la
division 6 de recruter ou aux chargйs des inscriptions de superviser. En ne
connaissant pas sur le bout des doigts les VFP de l'org, l'officier de
produit pour le service embrouillerait certainement les flux dans tout
l'organi-gramme.
Une faute sйrieuse de tout cadre serait de ne pas connaоtre les
fonctions des terminaux et la relation entre un terminal et un autre. Une
fonction clй de tout cadre est celle de l'acheminement. Un cadre qui
achemine mal communications et particules embrouillera son org et se
demandera pourquoi aucun produit ne sort. Par consйquent, un officier de
produit pour le service doit connaоtre sur le bout des doigts la fonction
de chaque poste de l'org et savoir quelles particules appartiennent а
quelles lignes.
Afin que la circulation sur les lignes de l'org soit fluide, il faut
utiliser des formulaires d'acheminement. Un formulaire d'acheminement est
une carte routiиre complиte des йtapes que traverse une particule. Chaque
point par lequel une particule (qui pourrait кtre un йtudiant, un pc, du
courrier, etc.) doit passer pour arriver а sa destination doit figurer sur
le formulaire d'acheminement.
L'officier d'organisation de l'officier de produit pour le service
doit s'assurer que les formulaires d'acheminement existent et sont utilisйs
pour chacune des lignes de l'org qu'il supervise, sans exception. Lui-mкme
et l'officier de produit pour le service doivent connaоtre ces formulaires
а fond et кtre capables de remarquer instantanйment quand une ligne est
mal employйe ou ignorйe, de faзon а mettre en place une fois pour toutes
l'acheminement correct.
Un officier de produit pour le service doit dйmontrer entiиrement en
pвte а modeler toutes les lignes d'une organisation pour chaque produit
sans exception. Cela doit inclure chaque particule а partir de son entrйe
dans l'org, le long de toutes les lignes sur lesquelles cette particule
circulerait jusqu'а son dйpart de l'org. Les lignes sont le point le plus
fondamental de l'administration. Tout officier de produit serait handicapй
s'il n'avait pas une comprйhension complиte de ces lignes.
L'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE ORDRE DES ACTIONS
Il est trиs facile а l'officier de produit pour le service d'кtre
accaparй par une zone pendant qu'il nйglige les autres, toutefois cela doit
кtre йvitй, car mкme si les produits sortaient dans une zone, ils
pourraient trиs bien кtre sйrieusement bloquйs dans d'autres.
L'officier de produit pour le service s'occupe de la promotion, des
ventes, du callin, de l'administration des services et des rйinscriptions.
Il commence ses actions d'officier de produit avec la promotion et fait
sortir des produits ou les fait commencer, puis il passe au service des
ventes et fait en sorte de lui faire obtenir ses produits et ainsi de suite
avec le call-in, l'administration des services et les rйinscriptions. Puis
il revient au dйpart avec la promotion et poursuit ce qu'il a commencй lа
et fait sortir encore plus de production. Voilа principalement comment
l'officier de produit pour le service se dйplace dans l'org.
Journellement, l'officier de produit pour le service doit planifier et
faire un plan de bataille pour sa journйe. Il doit dresser la liste des
produits qu'il a l'intention d'obtenir dans chacune de ses zones, puis les
obtenir.
L'officier de produit pour le service n'est pas un « coursier pour les
informations » ni un « rassembleur de donnйes ». C'est lui qui mиne le jeu
et il connaоt les donnйes. Il doit savoir quels membres du public dans
l'org n'ont pas encore йtй vus par le chargй des inscriptions et il doit
savoir qui n'a pas йtй pris en sйance ce jour-lа ou est restй coincй en
Йthique pendant trois jours, et il s'assure que ces choses-lа sont
La promotion est la premiиre action de l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE
SERVICE. Il doit s'assurer que les nombreux articles et actions de
promotion sont faits. En voici quelques-uns :
1.
Vente de livres ;
2.
Le staff vend des livres ;
3.
Livres placйs dans les librairies publiques ;
4.
Vente de livres aux FSM, missions, distributeurs, dйtaillants et
vendeurs ;
5.
Livres vendus а chaque point de contact avec le public ;
6.
Publicitй pour les livres dans les magazines, annonces publicitaires,
affiches, prospectus, etc. ;
7.
Pochettes d'ASR ;
8.
Pochettes d'information ;
9.
Prospectus de div. 6 pour les confйrences et pour les tests gratuits ;
10.
Affiches concernant les services majeurs en div. 6 ;
11.
Pub envoyйe aux auditeurs а l'extйrieur, aux FSM, aux groupes gung-ho,
aux groupes d'йtude de la Dianйtique ;
12.
Magazines de l'org ;
13.
Maquettes de Flag ;
14.
Pub pour les йvйnements et les tournйes а venir ;
15.
The Auditor (pour les SH) ;
16.
Clear News ;
17.
Lemagazine Advance! (pour les AO) ;
18.
Lemagazine Source (FSO) ;
19.
La pub du Club « I want to go Clear » (AO) ;
20.
Des pubs spйcifiques pour : SHSBC/NED/internats/NOTs/grades, etc. ;
21.
Pub aux points d'information du public ;
22.
Annonces pour les tests gratuits ;
23.
Prospectus invitant les gens а acheter des livres de Scientologie ;
24.
Des cartes pour demander plus d'informations dans les livres ;
25.
Annonces dans les journaux ;
26.
Questionnaires pour connaоtre les projets des gens concernant
l'entraоne-ment et le processing ;
27.
Suffisamment de lettres au public pour qu'il vienne ;
28.
Toutes les actions de promotion d'aprиs l'HCO PL du 20 novembre 1965RB
I, LES ACTIONS DE PROMOTION D'UNE ORGANISATION ;
29.
Sйminaires sur les livres, campagnes et confйrences pour le grand
public ;
30.
Йtalage а la rйception pour le public (livres, affiches, prospectus,
etc.) ;
31.
Tournйes et йvйnements organisйs, office du dimanche ;
32.
Ligne des tests gratuits ;
33.
Prendre soin des groupes gung-ho, garder les FSM bien approvisionnйs
et superviser les groupes d'йtude de la Dianйtique et les FSM ;
34.
Centres de test en dehors de l'org, dans une annexe ;
35.
Annonces а la radio et а la tйlй ;
36.
Services du dйpartement 17 ;
37.
La rйception accueille, prend en main, achemine et contacte les gens
qui ne se prйsentent pas а leur rendez-vous, et prend les appels avec ARC
et efficacitй ;
38.
Formation de groupes de conseil Dianйtique ;
39.
Projection de films et diffusion de confйrences enregistrйes chaque
semaine ;
40.
Promouvoir l'org et la tech standard а l'association des auditeurs ;
41.
Contacter et vйrifier tout signe de rupture d'ARC dans le public et
alerter l'aumфnier pour qu'il nettoie tout зa.
La premiиre chose qu'un officier de produit pour le service devrait
vouloir faire serait d'envoyer une grande quantitй de pub pour qu'il y ait
au moins quelque chose qui bouge. Cela impliquerait que Dissem dйniche
toute la pub traоnant за et lа dans l'org et l'envoie aux йtudiants et aux
pc. On l'enverrait dans les lettres et les mailings, on la distribuerait
aux йtudiants et aux pc, on reprendrait la pub а moitiй achevйe, on la
terminerait et l'enverrait. On veillerait а placer de la pub а la
rйception, en cas de demande du public, etc. En d'autres termes,
l'officier de produit pour le service s'assure que l'org utilise
complиtement la pub qu'elle possиde. Il ferait aussi faire des pubs
spйcifiques pour йclairer le public sur les services offerts par l'org.
Lorsqu'une de ces actions s'est embourbйe, il devrait pousser, dйbloquer,
foncer, la nommer, la vouloir et l'obtenir.
L'officier de produit pour le service, en essayant de mettre en place
un article de promotion, doit passer en revue les ressources а sa
disposition. Par exemple, y a-t-il un directeur de la mise au clair, y a-t-
il un rйceptionniste, etc. ? Il doit se concentrer sur le fait que les
terminaux dйjа lа s'affairent sur les actions de promotion qui crйeront la
plus grande quantitй d'inflow, pendant que son officier d'organisation
s'occupe d'obtenir plus de ressources immйdiatement pour augmenter encore
plus la quantitй. Il serait insensй de faire courir partout le directeur de
la mise au clair pour essayer de former des groupes avec un public inactif,
opйrant en solo, alors qu'il a des FSM qui ont besoin d'кtre mis а
sйlectionner et а faire venir du nouveau public. L'officier de produit pour
le service s'intйresse aux actions de promotion prioritaires, par
consйquent il doit connaоtre parfaitement tous les articles et les actions
de promotion qu'une org peut produire.
On peut mettre en place instantanйment des actions telles que «
l'apparence de l'org amйliorйe », « un contact avec beaucoup d'ARC », et «
un acheminement correct et efficace du public ». S'il a en tout deux
personnes en Dissem, il peut quand mкme faire s'йcouler les particules et
faire sortir les produits au bout de la ligne, et il faut qu'il le fasse.
VENTES
Йclairer le public, avoir des lignes pour inscrire les gens, faire
venir le public dans l'org et l'inscrire а des services, sont les actions
qui constituent les lignes de vente.
Les points suivants vous donnent une idйe de quelques actions et
lignes de vente dans une org :
1.
Le chargй des inscriptions en personne tйlйphone et prend des rendez-
vous avec le public pour des interviews ;
2.
Utilisation du CF pour crйer des prospects ;
3.
Les chargйs des inscriptions acceptent les inscriptions а l'avance ;
4.
Le directeur de l'entraоnement recrute des йtudiants ;
5.
Le directeur de l'audition recrute des pc ;
6.
Le rйceptionniste vend au public qui arrive ;
7.
Les SH sont en communication avec les secrйtaires de Tech et les
chargйs des inscriptions des orgs classe IV et leur fixent des cibles du
nombre de personnes qui vont terminer et кtre acheminйes vers l'org
supйrieure ;
8.
Actions de consultant du cas pour les AO et les SH ;
9.
Йvйnements organisйs de l'AO/SH pour les acadйmies des orgs classe IV
pour encourager la formation supйrieure d'auditeur ;
10.
Utilisation des FSM, des associations d'auditeurs, de prises de
contact personnelles, etc., pour que le public vienne dans l'org et
commence le service suivant ;
11.
Des lignes rapides de sorte que le public n'attende pas pour voir le
chargй des inscriptions.
Les lignes pour diriger une personne du public au chargй des
inscriptions, ou du chargй des inscriptions vers un service, doivent кtre
solides, de sorte que le public ne se perde pas et que le chargй des
inscriptions soit continuellement occupй avec du public. Par consйquent,
l'officier de produit pour le service doit maintenir l'ordre sur ces lignes
et lorsqu'il remarque un manque d'uniformitй, il demande а son officier
d'organisation de le rйsoudre. Un acheminement irrйgulier ou lent gкne la
production, aussi, l'officier de produit pour le service fait accйlйrer
cela aussitфt, selon le principe « pousser, dйbloquer, foncer, le nommer,
le vouloir et l'obtenir ».
Les premiиres actions de l'officier de produit pour le service dans la
zone des ventes sont d'obtenir que tout le public « dans l'org » soit amenй
chez le chargй des inscriptions, pendant les pauses ou aprиs la fin des
cours pour кtre inscrit а des services supplйmentaires. Il peut aussi
demander que les chargйs des inscriptions fassent l'exercice de
dissйmination pour augmenter les ventes dans l'org. Sa faзon d'agir est :
des produits, des produits, des produits tout de suite, tout de suite, tout
de suite. Son officier d'organisation ou le HCO et Qual peuvent se soucier
du fait d'organiser, organiser, organiser.
CALL-IN
Le call-in est l'action qui consiste а faire venir dans l'org, pour
suivre le service suivant, les gens qui ont payй complиtement (de l'anglais
« call in » faire venir). Cela comprend aussi le fait d'obtenir de ceux qui
ont partiellement payй qu'ils payent totalement et commencent leur prochain
service. Ces fonctions intйressent beaucoup l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE
SERVICE car les services non donnйs au public peuvent brouiller le public
avec l'org et augmenter les risques de remboursement. L'officier de produit
pour le service doit s'assurer que les unitйs de call-in reзoivent des
cibles difficiles et que leur taux de production n'est pas dйterminй par
une faible quantitй d'heures d'audition ou par une faible productivitй des
zones d'entraоnement. L'exйcution des programmes nйcessaires pour rendre
les unitйs de call-in pleinement opйrationnelles est sous la responsabilitй
de l'officier de produit pour le service, conformйment а l'HCO PL du 9 aoыt
1979 I, CALL-IN : L A CLЙ DE L'ADMINISTRATION DES SERVICES ET DU REVENU
FUTUR. Cette mкme lettre de politique administrative dresse aussi la liste
des fonctions des unitйs de call-in. Le call-in se place entre les ventes
et l'administration des services, car il est en relation avec des gens
ayant soit complиtement, soit partiellement payй et ayant seulement besoin
de complйter leur payement et d'кtre appelйs pour venir et commencer leur
service.
ADMINISTRATION DES SERVICES
L'officier de produit pour le service doit s'assurer que les lignes de
service de l'org sont rapides et 100 % standard, que les pc et йtudiants
terminent effectivement et rapidement et ne sont pas perdus en dehors des
lignes.
L'officier de produit pour le service doit disposer d'un systиme
d'alerte au moyen duquel un membre du public, en cas de ralentissement de
son йtude ou de son
Voici quelques-unes des actions et des lignes dont l'officier de
produit pour le service doit s'occuper :
1.
Les services de Tech organisent les questions de logement, accueillent
le pc а son arrivйe et agissent de faзon gйnйrale dans le rфle d'hфte du pc
pendant son sйjour а l'org ;
2.
Le parcours des nombreuses lignes telles que : pc vers l'Йthique, pc
vers l'exa-minateur, йtudiant vers l'Йthique, йtudiant vers Qual, n° 25 de
la sйrie du C/S et pc vers le directeur de l'audition, doit кtre simulй
jusqu'а ce qu'il soit effectuй а la perfection et avec ARC ;
3.
Le principe primordial appliquй а cette zone est l'HCO PL du 21
novembre 1968 I, POLITIQUE ADMINISTRATIVE PRIMORDIALE « NOUS FOURNISSONS
TOUJOUR S CE QUE NOUS AVONS PROMIS » ;
4.
Il doit y avoir un nombre suffisant d'auditeurs, de garзons de Tech et
de chargйs des FES, de D of P, de superviseurs, d'administrateur de cours,
etc. ;
5.
La ligne de l'audition doit кtre rapide de maniиre qu'aucun pc
n'attende pour кtre servi ;
6.
Mobilisation gйnйrale de tous les terminaux techniques de l'org pour
auditer quand cela est nйcessaire, de faзon а rattraper les retards de
service ;
7.
Faire terminer leurs cours aux йtudiants et leur faire commencer
l'internat, auquel point ils peuvent auditer dans l'HGC ;
8.
Une planification correcte pour que chaque pc reзoive au minimum 12 h
30 par semaine ;
9.
Rйcupйrer les auditeurs qui ont blowй, les corriger et les mettre а
auditer.
L'officier de produit pour le service s'assure que les lignes de Tech
sont rapides. Par exemple, un dossier de pc qui n'est pas C/ Sй pendant des
jours, ou des auditeurs oisifs et des D of P qui « attendent » les pc alors
qu'on peut les pousser а en trouver, sont des choses que l'officier de
produit pour le service doit remarquer et corriger.
L'officier de produit pour le service doit toujours кtre informй et
savoir quels pc et quels йtudiants arrivent et comment on va s'occuper
d'eux. Il doit aller dans ces zones (entraоnement et HGC) afin d'кtre sыr
qu'il n'y a aucun ralentissement pour le public ou rien qui fasse obstacle
au fait que le public reзoive un service de trиs haute qualitй.
Le service au public est la raison de l'existence de l'org et ce
service doit rester rapide, 100 % standard et abondant. Cela est une des
fonctions premiиres de l'officier de produit pour le service ; il est lа
pour s'assurer que cela arrive.
Ce sont les pertes liйes aux services qui gardent le public а l'йcart
et qui maintiennent le revenu de l'org et la paye du staff а un bas
niveau.
La ligne de rйinscription est йgalement un point vraiment clй pour la
prospйritй d'une organisation. Elle amиne du revenu supplйmentaire et
permet de prouver avec certitude que le dernier service reзu par le membre
du public a йtй d'excellente qualitй. C'est pourquoi l'officier de produit
pour le service doit кtre trиs vigilant quant а la quantitй de
rйinscriptions. Certaines des choses а surveiller sont :
1.
Que le chargй des inscriptions reзoive un certificat upstat qu'il
donnera а l'йtudiant ou au pc, pour le dernier service terminй ;
2.
Que le chargй des inscriptions sache totalement quoi faire avec la
personne qui ne veut pas se rйinscrire (en l'envoyant en Qual) ;
3.
Le chargй des inscriptions doit recevoir des estimations techniques,
des informations sur le tableau des grades, etc., de faзon а кtre informй
а l'avance de l'action suivante de l'йtudiant ou du prйclair ;
4.
Les terminaux techniques sont totalement informйs et la ligne est en
place pour que chaque personne ayant terminйe soit dirigйe vers le chargй
des inscriptions. Cela doit faire l'objet de simulations de parcours.
Le membre du public devrait recevoir des services dans votre org
jusqu'а ce qu'il ait besoin des services de niveau supйrieur que votre org
ne peut fournir. А ce moment-lа, il devra кtre dirigй vers l'org supйrieure
suivante.
PIИGES
L'officier de produit pour le service peut perdre son efficacitй s'il
accepte des ordres du style « Hй ! vous lа-bas ! », ou se fait coincer а
certains points. Ce n'est pas un homme а tout faire. Ce n'est pas un
terminal pour les informations ni un coordinateur а plein temps. C'est un
cadre, un officier de produit et il est lа pour s'assurer que toute la
machine tourne.
Il doit кtre trиs au courant des actions accomplies dans l'org. Il
doit accorder une attention rigoureuse au fait de terminer les actions
qu'il a commencйes et continuer une action de correction jusqu'а son
exйcution complиte. Autrement, il peut se retrouver complиtement embrouillй
avec des cycles incomplets qui emmкleront la ligne et empкcheront les
lignes de service de fonctionner sans accroc.
Lorsque l'officier de produit pour le service s'embourbe, cela est dы
indubitablement а l'absence d'un officier d'organisation, car vu la
vitesse а laquelle l'officier de produit pour le service exige des
produits, il a besoin d'un officier d'organisation qui va vite. Il est donc
essentiel que ce poste soit accompagnй d'un officier d'organisa-tion dиs
que possible.
Les responsables de l'organisation dans l'org, tous les officiers
d'йtablissement, etc., sont les gens qui mettent les unitйs en place dans
l'org. Pourvoir l'org en personnel et le chapeauter n'est pas la fonction
de l'officier de produit pour le service. Par consйquent, cela dйchargerait
beaucoup les йpaules de l'officier de produit pour le service d'avoir une
йquipe d'Estos totalement opйrationnelle qui appuie ses actions pour faire
sortir les produits de l'organisation.
L'officier de produit pour le service s'assure que toutes les actions
consistant а faire entrer le public dans l'org, le faire passer а travers
et l'en faire sortir sont accomplies avec des rйsultats de haute qualitй.
Il est extrкmement important que ce poste soit tenu dans toutes les
orgs. Cela ne fait pas seulement la diffйrence entre une org mйdiocre et
vide et une bonne org. Ce poste crйe la diffйrence entre une bonne org et
une org en plein essor.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 JUIN 1972
REPOLYCOPIER
N° 38-1 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 39-1 DE LA
SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 37-1 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
OFFICIERS DE PRODUIT
(Йcrite а l'origine par LRH pour les ordres du jour de l'Apollo du 11
juin 1972. Publiйe comme HCO PL le 21 septembre 1980.)
J'ai travaillй hier soir а faire en sorte que la Tech commence а faire
terminer les services en quatriиme vitesse.
L'HCO PL sur le fait de Vendre et fournir de l'audition (HCO PL 28
sept. 1971) dit pourquoi vous devez auditer un pc d'une seule traite sur
son programme complet. Le faire au compte-gouttes est synonyme de
rйparations, а cause des contrariйtйs de l'existence qui surviendront
avant que le gars ait vraiment pris le dessus.
Donc, mettez de la pression et faites terminer le pc. Alors on aura
quelques produits en йchange de notre argent.
Un officier de produit doit nommer, vouloir et obtenir ses produits.
Cela signifie que l'on dit : « Toi-lа ! Alfred. On veut qu'il termine.
Trиs bien, que ce soit FAIT ! » Un produit aprиs l'autre. Il n'y a pas de
gйnйralitйs du genre : « Auditez ces pc. » « Faites monter les heures. »
Bon sang ! Ce n'est pas comme зa que vous aurez un produit.
« Toi-lа, Georges Lafoudre. Je veux que tu aies fini ton Rundown
primaire, que tu aies commencй et fini le cours et que tu aies ton
certificat. Vas-y, mon gars, vas-y ! Oh ! Didier Doppler t'a dit de gigoler
le tafouin avant de galoler. Officier d'organisation ? Prends ce nom. Au
MAA de Flag, dйbarrasse-moi de ces fichus ordres contraires ! Йcoute-moi
bien, Georges Lafoudre, je veux que tu aies fini ton Rundown primaire et
que tu aies commencй et fini le cours pour le 1er juillet. Compris ? C'est
compris maintenant ! Bon. Eh bien, vas-y ! Ne reste pas lа ! » Note sur le
porte-bloc : l'officier d'organisation doit enquкter et prйsenter un
rapport sur l'ordre contraire donnй par Didier Doppler. « Voilа ta note. »
Note sur le tableau de progression. Georges Lafoudre HSDA 1er juillet. « Et
toi, Tobler Tomias, racontemoi ; comment зa va ? ... Bon, rester debout lа
а fumer et а regarder le paysage ne va rien y changer. Si ta copine ne
t'aime plus, la chose а faire est de noyer ton chagrin dans le Rundown
primaire... O.K., tu es censй devenir un auditeur de Dianйtique amplifiйe.
D'accord, aucun problиme. Je veux que tu termines pour le 16 juillet... Je
m'en fiche si зa demande des journйes de 16 heures. Voyons, Rundown
primaire pour le _________ et classe IV d'acad pour le _________ et
_________. Oui, зa fait le 16 juillet А MIDI. Au diable tes PTP ! Remue-toi
! » Et on remplit le tableau de progression. Et sur le tableau : « Et
Bertrand Lenoir, ici, il devrait avoir fini le Rundown primaire
aujourd'hui, oщ est-il ? Ah ! Bertrand... ah ! tu as rйussi. Alors, tu es
dans les temps. C'est super. HSDA. Vas-y mon gars ! Tu as fini le Rundown
primaire il y a 20 minutes et tu n'as pas commencй ton prochain cours !?
Sup ! Mais qu'est-ce que... ! »
C'est comme зa pour un officier de produit de Tech. « On finit Agnиs,
Tartempion et Guebwiller aujourd'hui ! Aujourd'hui ! Oui, aujourd'hui !
Certificat en poche et reparti ! Compris, D of T ? Alors, fais-le ! »
Poussez, dйbloquez, foncez. Nommez, veuillez, obtenez.
C'est la seule maniиre de jamais obtenir un produit.
C'est la triste vйritй.
Зa n'arrive pas comme par enchantement.
Et tout le baratin de relations publiques du monde n'est pas un
produit. Je connais cette routine de l'officier de produit.
C'est du gвteau.
Mais зa doit кtre FAIT !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 AOЫT 1979 PUBLICATION III
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUT LE STAFF
N° 39 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
COMITЙ DE CALL-IN POUR LES SERVICES
Rйfйrences :
HCO PL 9 aoыt 79 I CALL-IN : LA CLЙ DE L'ADMINISTRATION DES
SERVICES ET DU REVENU FUTUR
HCO PL 9 aoыt 79 II N° 38 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 39 de la sйrie sur l'organisation
N° 37 de la sйrie de l'Esto
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
LRH ED Int 302 et 302-1 PERCЙE : L A TECH DE DЙBLOCAGE et
CHECK-LIST DE LA TECH DE DЙBLOCAGE
HCO PL 7 aoыt 76 I N° 33 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 31 de la sйrie de l'Esto
SYSTИME DE L'OFFICIER DE
PRODUIT/D'ORGANISATION NOMMER VOTRE PRODUIT
HCO PL 7 aoыt 76 II N° 34 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif N° 32 de la sйrie de l'Esto SYSTИME DE L'OFFICIER DE
PRODUIT/D'ORGANISATION VOULOIR VOTRE PRODUIT
HCO PL 7 aoыt 76 III N° 35 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif N° 33 de la sйrie de l'Esto SYSTИME DE L'OFFICIER DE
PRODUIT/D'ORGANISATION POUR OBTENIR, VOUS DEV EZ SAVOIR ORGANISER
HCO PL 20 nov. 65 I LES ACTIONS DE PROMOTION D'UNE ORGANISATION
HCO PL 28 mai 72 DONNЙES SUR LES BOUMS FONCTION FONDAMENTALE DES
UNITЙS DE PUBLICATION
HCO PL 15 nov. 60 I LES LETTRES MODERNES POUR SE PROCURER DU PUBLIC
HCO PL 14 fйvr. 61 II LA STRUCTURE D'UNE ORGANISATION CENTRALE HCO PL 21
nov. 68 I POLITIQUE ADMINISTRATIVE PRIMORDIALE HCO PL 28 fйvr. 65 I SERVIR
LE PUBLIC
Comme cela prend du temps de nommer et de former un officier de
produit pour le service, on crйe en attendant un comitй de « call-in » pour
les services.
Ce comitй est placй dans le dйpt 19, bureau du commandant/directeur
gйnйral. Son but est de s'assurer que les unitйs de call-in fonctionnent,
tant pour les services payйs totalement que partiellement et que l'org sert
le public en volume.
Ce comitй a directement la responsabilitй d'obtenir l'exйcution totale
et complиte des programmes йnumйrйs dans l'HCO PL du 9 aoыt 1979 I, CALL-IN
: L A CLЙ DE L'ADMINISTRATION DES SERVICES ET DU REVENU FUTUR. Il accomplit
йgalement les fonctions de l'officier de produit pour le service, telles
qu'elles sont complиtement dйcrites dans leurs lignes principales dans
l'HCO PL du 9 aoыt 1979 II, OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERV ICE, jusqu'а
ce qu'une personne soit prкte а prendre le poste aprиs avoir йtй nommйe,
formйe et avoir fait son apprentissage. А ce moment, le comitй de call-in
pour les services reste en activitй sous la prйsidence de l'officier de
produit pour le service.
Le D.G./Cdt d'une org est avant tout responsable de ces fonctions
jusqu'au moment oщ il constitue ce comitй et le met en activitй.
Ce comitй est prйsidй par le secrйtaire gйnйral du HCO (HES) avec le
secrйtaire gйnйral de l'org (OES) pour adjoint. Le secrйtaire de la
trйsorerie est membre de ce comitй car c'est la trйsorerie qui est le plus
intimement intйressйe par le fait de se dйbarrasser des payements а
l'avance reзus (Advance Payments Received, APR). Les membres du public qui
ont soit partiellement soit complиtement payй et ne sont pas encore venus
dans l'org recevoir leur service constituent un arriйrй et pourraient
potentiellement ruiner l'org par des remboursements.
Le comitй est constituй comme suit :
PRЙSIDENT : HES
PRЙSIDENT ADJOINT : OES
MEMBRES : Chargй des inscriptions а l'avance ;
Secrйtaire de la trйsorerie ;
Directeur de l'audition ;
Directeur de l'entraоnement.
(REMARQUE : Au moment oщ l'officier de produit pour le service sera
postй et en activitй, il prendra la prйsidence de ce comitй et le HES et
l'OES deviendront membres.)
RESPONSABILITЙS DU COMITЙ
La toute premiиre responsabilitй du comitй est de veiller а
l'exйcution des publications dont la rйfйrence est donnйe en premiиre
page, particuliиrement l'HCO PL du 9 aoыt 1979 I, CALL-IN : L A CLЙ DE
L'ADMINISTRATION DES SERV ICES ET DU REVENU FUTUR et l'HCO PL du 9 aoыt
1979 II, OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERV ICE.
1.
Promotion au public ancien et nouveau pour que les services de
Scientologie soient bien connus et que le public soit conduit en foule vers
l'org ;
2.
Actions de ventes des services de Scientologie а tous les membres du
public nouveaux et anciens, qu'ils soient prйsents dans l'org, nouveaux а
l'org ou de retour dans celle-ci ;
3.
Call-in de tous les membres du public ayant payй partiellement ou
totalement pour qu'ils viennent effectivement dans l'org recevoir leurs
services ;
4.
Services rapides, de haute qualitй, au public ;
5.
Rйinscription de tous les membres du public dans l'org quand ils
terminent un service.
Ce comitй a la responsabilitй de veiller а la rйalisation des actions
ci-dessus. Avec les actions d'officier de produit et de dйblocage, il
s'assure que les produits s'йcoulent de la chaоne de production. Chaque
membre du comitй a la responsabilitй personnelle de veiller а ce que cela
s'accomplisse.
FONCTIONS DU COMITЙ
Le comitй se rйunit quotidiennement en dehors des heures de production
et dresse un plan de bataille comprenant toutes les actions nйcessaires
pour que les produits s'йcoulent dans chacun des secteurs de la promotion,
des ventes, du call-in, de l'administration des services et des
rйinscriptions. Les listes complиtes des produits spйcifiques apparaissent
dans l'HCO PL du 9 aoыt 1979 II, OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE. Il
s'assure que les produits qu'il va obtenir sont connus et que le « comment
faire cela » a йtй йlaborй et s'accomplit en coordination. Une fois cela
fait, chaque membre du comitй sait quel est son rфle pour obtenir les
produits. Par exemple, le directeur de l'entraоnement sait qu'il va avoir
un йtudiant qui va bientфt terminer un cours et que cet йtudiant devra
aller sur la ligne de rйinscription. En consйquence, le directeur de
l'entraоnement informe le HES lors de la rйunion. Celui-ci prend note et
s'assure que la division de dissйmination se charge correctement de la
rйinscription. Le HES peut avoir besoin d'une estimation technique des
superviseurs de cas pour un cycle d'inscription. La vigilance du directeur
de l'audition est alors sollicitйe pendant la rйunion du comitй, pour que
le cycle se passe sans problиme et rapidement.
Il est attribuй а chaque membre des cibles а atteindre le jour mкme
d'aprиs le plan de bataille du comitй.
EXEMPLE : le HES doit s'assurer que les actions de promotion se font.
Il accйlиre les choses pour « ces quelques йtudiants traоnant en Йthique »
et les ramиne en cours pour кtre servis а l'aide de la tech de dйblocage
(contenue dans la LRH ED 302) si besoin est. En utilisant son secrйtaire de
la dissйmination, il obtient que l'unitй de call-in du chargй des
inscriptions а l'avance fournisse des produits, des gens qui ont payй
totalement et qui sont dans la maison, en fixant des cibles а l'unitй pour
une production maximale et en dйbloquant si nйcessaire.
EXEMPLE : l'OES trouve tous les йtudiants et pc tombйs en dehors des
lignes de production et il les remet soit en cours, soit en sйance. А
l'aide de son secrйtaire de Tech et du directeur des services de Tech
(DTS), l'OES fait le travail d'officier de produit avec l'unitй de call-in
pour le public ayant totalement payй, en lui fixant des cibles et en
faisant venir le public maintenant.
Le secrйtaire de la trйsorerie s'assure que les deux unitйs de call-in
sont bien approvisionnйes en listes complиtes des personnes qui ont
totalement ou partiellement payй, suivant l'HCO PL du 9 aoыt 1979 I, CALL-
IN : L A CLЙ DE L'ADMINISTR ATION DES SERV ICES ET DU REV ENU FUTUR.
Le directeur de l'entraоnement et le directeur de l'audition
fournissent d'excellents services aux pc et aux йtudiants, leur font
terminer leurs cours et leurs actions de cas.
Il s'agit d'une activitй qui s'accomplit а vive allure et le comitй
s'occupe de produits rйels et d'кtres rйels. Leur efficacitй dйtermine la
viabilitй de l'org.
Le comitй doit s'assurer que les deux unitйs de call-in ont
suffisamment de personnel et, lorsqu'il n'y en a pas, il doit faire appel а
une mobilisation gйnйrale des auditeurs inoccupйs et recourir
immйdiatement, а temps partiel, aux chargйs des inscriptions par
correspondance et aux autres personnes de la division de dissйmination de
faзon а assurer les fonctions de call-in.
Le comitй doit йgalement йtablir un systиme d'alerte pour qu'un
йtudiant ou un pc qui n'obtient pas son service ou reзoit un service lent
puisse йcrire au comitй et arranger la situation. Le comitй doit bien faire
connaоtre ce systиme au public. Il doit tenir une rйunion d'urgence chaque
fois qu'un des membres reзoit une telle alerte. Ils doivent corriger
rapidement, dans les vingt-quatre heures, la situation soumise par le
membre du public. Ce systиme d'alerte entretient la rйputation de l'org.
Le comitй doit prendre garde а ne pas rйduire les actions de call-in
en fonction d'heures d'audition basses. Les unitйs de call-in doivent faire
du call-in. Les HGC (Hubbard Guidance Center, centre Hubbard d'orientation)
et les acadйmies doivent procurer le service. Lorsque l'une de ces choses
ne se passe pas, c'est au comitй de call-in pour les services d'y remйdier.
Une fonction importante de ce comitй est de nommer immйdiatement un
officier de produit pour le service et de s'assurer qu'il est entraоnй et
effectue un apprentissage. Une fois que l'officier de produit pour le
service est а son poste, s'il s'avиre qu'il doit rйgler des questions
d'organisation et ainsi se trouve enlisй, le comitй doit lui fournir un
officier d'organisation.
STATS DU COMITЙ
Les stats du comitй sont : 1) nombre de pc et d'йtudiants ayant
terminй un service et rйinscrits pour commencer leur service suivant (ceci
inclut ceux qui sont vraiment amenйs а commencer les services de l'org
supйrieure juste au-dessus et qui sont
Sans quelqu'un qui surveille et effectue directement les actions
d'officier de produit sur les lignes de flux qui conduisent vers l'org, la
traversent et en sortent, le public s'йgare hors des lignes et l'org
rйtrйcit. Il est de la plus haute importance que ce comitй agisse et fasse
s'йcouler les produits а toute vitesse.
Ainsi, lorsque vous vous trouvez dans l'acadйmie ou dans l'HGC de
votre org et qu'elle est dйserte, sans un йtudiant ou un pc en vue,
demandez-vous : « Pourquoi n'ai-je pas formй un comitй de call-in pour les
services comme Ron a dit de le faire ? » Formez-en un et gagnez.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 FЙVRIER 1980
REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
TOUT LE STAFF
N° 40 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LES COMITЙS DE COORDINATION
ET LES COMITЙS DE MANAGEMENT,
LES DIFFЙRENCES DE BUT ET DE FONCTION
Si l'on veut obtenir un management efficace et coordonnй, il faut dиs
le dйbut bien comprendre deux principes de base.
Le premier est ce qu'est un organisme de management et ce qu'il fait.
Le second est ce qu'est un conseil ou un comitй de coordination et ce
qu'il fait.
Quelqu'un doit s'assurer que le travail est fait. C'est le management.
Le management organise et dirige les choses. Tout rйseau ou secteur de
management a un supйrieur qui lui est propre. Le supйrieur est responsable
de la direction, de la planification, des activitйs, des statistiques et de
l'expansion de son secteur particulier au sein de l'organisation gйnйrale.
Et chacun de ces supйrieurs est membre du comitй de management. Rйsoudre
les situations, йtablir la politique administrative nйcessaire ou
manquante, mettre en route les actions de management et йmettre les ordres
: tous ces points sont accomplis par chacun des membres du comitй de
management.
Mais de telles unitйs de management peuvent кtre assaillies de
diffйrents cфtйs а moins d'avoir un noyau dur uni, sous forme de procйdures
et de politique administrative sur lesquelles on est d'accord, et а moins
qu'il n'existe un comitй chargй de la coordination et pourvu de l'autoritй
pour donner le feu vert а leur stratйgie et а leurs tactiques.
Ainsi, l'existence d'un comitй de coordination est-elle nйcessaire
pour donner le feu vert aux actions et aux ordres de management afin de
s'assurer que ceux-ci sont coordonnйs et ne vont pas а l'encontre des
intйrкts de l'un des quelconques rйseaux ou secteurs.
C'est ce que devrait faire un comitй de coordination, et ce en quoi il
devrait consister. Le comitй de coordination devrait кtre composй des
membres des unitйs de management ou de leurs adjoints, de tels membres
n'agissant alors qu'en qualitй de coordinateurs.
Pour un cadre du management, le fait d'кtre membre d'un comitй de
coordination lui donne l'occasion d'obtenir le feu vert des autres secteurs
(lesquels sont aussi reprйsentйs dans le comitй de coordination) pour ce
qu'il est en train de faire, de porter а leur attention les points de leurs
activitйs qui rendent son poste difficile pour lui, et pour les empкcher
d'йtablir une politique qui a une influence sur son secteur, mais auquel il
n'a pas donnй le feu vert.
Un comitй de coordination est donc composй des supйrieurs qui font
cela pour leurs secteurs ou des reprйsentants de ces supйrieurs.
La raison d'кtre d'un comitй de coordination est de donner le feu vert
aux ordres et de certifier qu'ils ne sont pas contraires ni dommageables
aux activitйs d'autres membres du comitй.
De temps en temps, diffйrentes unitйs et branches d'activitйs йmettent
des rйglementations sans discernement qui, si elles ne prennent pas en
considйration les autres unitйs et leurs fonctions, crйent des points de
confusion. А moins qu'il n'existe un conseil ou comitй ayant autoritй pour
donner le feu vert а de telles rйglementations et actions, la confusion
persistera. En d'autres termes, sans comitй de coordination, des
rйglementations seront publiйes qui iront а l'encontre des meilleurs
intйrкts de l'organisation tout entiиre.
Un comitй de coordination n'est pas une sorte de groupe qui se rйunit
et discute de la maniиre dont il pourrait arranger les choses. Ce n'est pas
de cette faзon que procиde un comitй de coordination.
Non, un comitй de coordination est un comitй qui accorde le feu vert
aux solutions et aux rйglementations йmises par les diffйrentes unitйs
autonomes au sein de l'organisation dans son ensemble, afin que ces
solutions et rйglementations soient coordonnйes avec les fonctions d'autres
unitйs et connues de tous. Un tel comitй existe aussi pour que des
gestionnaires individuels puissent demander des modifications quand une
rйglementation ou une activitй a une incidence sur son secteur.
Ainsi, un comitй de coordination est-il entiиrement diffйrent d'un
comitй de management qui lui, est chargй d'organiser et de gйrer les
choses.
Bien que les membres puissent кtre les mкmes individus ou leurs
adjoints dans de tels comitйs (et зa devrait кtre le cas, car le management
doit кtre reprйsentй dans la coordination), c'est la qualitй en laquelle
ils agissent dans ces deux comitйs qui diffиre.
Lorsque quelqu'un agit en tant que haut responsable, il dirige. Quand
il siиge а un comitй de coordination, il s'assure que toutes les fonctions
de management sont coordonnйes pour le bien de l'organisation tout entiиre.
TRAVAIL PRЙPARATOIRE
Pour qu'un comitй de coordination puisse fonctionner rapidement et
d'une maniиre efficace, et il doit en кtre ainsi, certaines rиgles et
principes s'imposent. Autrement, un tel comitй se retrouvera lui-mкme а
passer (gвcher) de longues heures а ruminer et essayer de tirer au clair
des cycles confus ou incomplets et, en fait, il reviendra а des fonctions
de management (et mкme pas des fonctions de management efficace, en plus).
Il faut qu'il y ait un cadre responsable du comitй de coordination en
permanence. Ce cadre doit кtre en communication avec l'agent de liaison ou
les responsables de tous les rйseaux. Ces rйseaux doivent rйclamer que
certains sujets soient abordйs ou bien le responsable du comitй de
coordination doit lui-mкme suffisamment connaоtre la scиne pour veiller а
ce qu'on aborde et coordonne certains sujets. А partir de ces donnйes, ce
responsable dresse un ordre du jour comportant des dates et des heures,
indiquant la nature et l'ordre des sujets abordйs. L'ordre du jour est
publiй а temps pour que les autres unitйs puissent rassembler leurs
informations spйcifiques sur ces sujets et les problиmes les concernant
afin d'aider а les rйsoudre.
Le comitй devrait кtre dirigй en fonction de rиgles spйcifiques et
exactes йtablies par le responsable.
De telles rиgles devraient inclure la nйcessitй pour chaque membre du
comitй d'arriver en ayant prйparй son sujet. Cela comprendrait le fait de
ne pas avoir laissй passer de mots mal compris. Et aussi d'avoir pris en
considйration dans son travail prйparatoire, dans une mesure raisonnable,
le but et les fonctions des autres unitйs que ses plans pourraient
influencer.
Donc, une solution positive et efficace pour le comitй de coordination
serait d'avoir une « cagnotte » oщ accumuler les amendes infligйes а
quiconque viole les rиgles.
Pour toute violation, le membre en cause met une certaine somme
indiquйe dans la cagnotte, sur-le-champ. Quand la cagnotte est pleine, le
comitй fait la fкte.
Les rиgles seraient :
1.
Arriver en ayant prйparй son sujet concernant toute rйglementation,
tout ordre ou toute action proposйs ;
2.
Que ce travail prйparatoire soit accompli avec une certaine
connaissance de la zone en question ;
3.
Que ce travail soit accompli avec une comprйhension rйelle des termes
et des fonctions en question, et non en prйsence de mots mal compris ;
4.
Que ce travail soit accompli avec une connaissance pratique
raisonnable des autres zones et unitйs qui peuvent кtre touchйes ;
5.
Et, si une objection est soulevйe contre la proposition d'un autre
sans prйsenter une solution, c'est aussi une violation des rиgles.
Donc, une personne qui arrive en n'ayant pas totalement ou pas du tout
prйparй son sujet, ou qui s'avиre avoir un mot mal compris, ou bien ne pas
y connaоtre grand-chose, doit dйposer une certaine somme d'argent dans la
cagnotte, sur-le-champ.
S'opposer а quelque chose sans pour autant y apporter une solution
double l'amende.
Si les comitйs de coordination йtablissent des rиgles fermes basйes
sur ce qui prйcиde, йtablissent des amendes pour les diffйrentes
infractions et s'y tiennent, ils obtiendront une grande quantitй de
coordination efficace.
S'ils comprennent bien la diffйrence entre les comitйs de management
et les comitйs de coordination et agissent seulement et uniquement en
fonction de cette comprйhension, ils rйussiront.
Voilа les points nйcessaires pour obtenir un management coordonnй et
efficace.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er JUILLET 1982
REPOLYCOPIER
TOUT LE STAFF
N° 41 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LA COORDINATION DU MANAGEMENT
La COORDINATION est l'essence du management.
Le mot « management » implique qu'il y a quelque chose et des «
quelqu'un » а diriger.
Une affaire, une entreprise ou une organisation implique que d'autres
soient prйsents et engagйs dans une activitй similaire. C'est une йquipe.
Toute organisation, peu importe sa complexitй, est liйe par des
objectifs communs.
Si les diffйrentes parties d'une telle organisation ne sont pas
coordonnйes, leurs lignes commencent а s'entrecroiser et а s'emmкler.
On n'obtient aucun progrиs avec un tel enchevкtrement.
L'йnergie de l'organisation entiиre est absorbйe par les ordres
contraires et les actions contraires. On fait peu de progrиs, si mкme on en
fait, vers l'objectif gйnйral de l'activitй. Ceci peut кtre appelй « bruit
interne ». Le staff peut кtre nombreux, paraоtre affairй, mкme agitй,
cependant aucune production n'est rйellement accomplie.
Ce qui manque, c'est la COORDINATION. On n'est pas en train d'orienter
et de faire concorder les efforts de chaque partie de l'organisation en
flux qui accompliraient le but commun.
C'est а CELA que sert un manager.
Le manager et ses assistants immйdiats doivent savoir oщ ils vont et
doivent s'assurer que chaque partie de l'organisation le sait et que les
efforts de chaque segment individuel de celle-ci sont consacrйs au fait de
se rapprocher du mкme objectif gйnйral.
Sans cette action de coordination, les diffйrents йlйments de
l'organisation s'enchevкtrent et ont pour rйsultat, non pas un
rapprochement vers l'objectif gйnйral, mais une confusion, une patience et
des nerfs а bout.
Les йlйments de coordination sont : la planification, la connaissance,
l'information, l'accord et la production.
Une bonne coordination de l'effort d'une йquipe entraоne un ARC йlevй.
Ceci est appelй « esprit d'йquipe, moral, esprit de corps », etc. Mais ce
dont il s'agit en fait, c'est d'accord et de comprйhension au sein de
l'йquipe, pour que chacun puisse faire en sorte que le groupe se rapproche
de son objectif gйnйral. La confiance de chacune des parties individuelles
dans le groupe est bвtie avec les facteurs ci-dessus. А partir de lа, on
peut obtenir une production utile et qui en vaut la peine.
Sans cela, on obtient diverses sortes de catastrophes. L'organisation
« Hй ! vous lа-bas ! », l'йquipe avec une vedette unique et tous les autres
sur la touche, inactifs ou dans la confusion... Le manque de coordination a
de nombreuses facettes.
La coordination est la raison pour laquelle nous avons les conseils
gйnйraux, les conseils consultatifs, les rйunions du staff, les
miniprogrammes pour les dйpartements et tout le reste. C'est mкme pour cela
que nous avons un organigramme.
Tout manager, а quelque niveau que ce soit, йchouera trиs certainement
s'il n'informe pas ses troupes, n'obtient pas leur point de vue, n'йtablit
pas un accord, ne programme pas l'allure gйnйrale de l'activitй et ne
s'assure pas que le programme soit exйcutй.
Un manager, а n'importe quel niveau, doit utiliser les outils de
coordination. Autrement, le produit de son organisation ne sera que du
bruit.
Oh ! il est vrai que les groupes ne dйveloppent pas de nouvelles
idйes, que les conseils ne peuvent pas faire de plan ! Lа n'est pas la
question. Cela ne signifie pas qu'ils ne servent pas un but vital. Un
manager les utilise pour coordonner ! S'il omet cela, il a perdu son outil
le plus valable, la forme de l'organisation, et il lui est alors impossible
de parvenir а un quelconque rйsultat durable.
Une org est perdue si elle ne tient pas le conseil de direction, le
conseil consultatif et la rйunion du staff de faзon rйguliиre et si elle ne
les utilise pas pour informer et aplanir tout dйsaccord et obtenir une
coopйration. Elle aura trиs certainement de basses statistiques. Car
personne ne saura ce qui est en train de se passer, que diable, et donc
comment peuvent-ils bien faire leur travail ? Une rйponse est de faire
cavalier seul et de suivre son propre chemin du mieux possible. Ceci
fragmente un groupe et celui-ci n'est plus une organisation mais une simple
accumulation d'efforts individuels.
Le dйfaut dans un tel cas est un dйfaut de coordination !
Oh oui ! le management est lа pour planifier ! Bien. Si c'est une
planification qui rapproche de l'objectif gйnйral de l'organisation, si ses
diffйrentes unitйs sont informйes et le plan ajustй pour rйgler leurs
dйsaccords, et si le plan est rйel et compris de tout un chacun et s'ils
coopиrent ensuite et produisent en suivant ces lignes directrices, alors
vous progresserez.
Dans notre cas, tout ce que nous faisons, c'est vendre et livrer un
produit. Si nous faisons cela, nous avons une planиte. Autrement, non.
Que nous le fassions en quelques annйes ou en quelques millйnaires est
dйterminй par le management. Est-ce qu'il coordonne ou pas ?
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 AOЫT 1982R PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 28 FЙVRIER 1984
REPOLYCOPIER
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TOUS LES CADRES
TOUT LE STAFF
TOUS LES UTILISATEURS
D'ORDINATEURS
N° 42 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 9 DE LA SЙRIE
SUR LES CIBLES N° 3 DE LA SЙRIE SUR L'INFORMATIQUE
LES CIBLES ET LA PRODUCTION
Il y a un rapport direct entre la clartй et la faisabilitй des cibles
d'un programme et une hausse des statistiques.
Si quelqu'un peut rйdiger des programmes bons, simples et faisables
sur des choses importantes а rйaliser, elles pourront l'кtre. Si le
programme est brumeux ou les cibles trop gйnйrales, il n'en sortira pas
grand-chose. Il ne se verra pas dans les statistiques et pourra mкme
encombrer les lignes et empкcher la production.
C'est pourquoi il est trиs important pour un cadre et pour le staff
que le cadre soit capable de rйdiger des programmes clairs et concis et
que, de son cфtй, le staff sache reconnaоtre un programme qui ne l'est pas
et en rйclame la correction.
La planification stratйgique rencontre des problиmes le plus souvent
parce que le management intermйdiaire ne l'a pas mise sous forme de cibles
ou, s'il l'a fait, il l'a mise sous forme de cibles si brumeuses ou si
gйnйrales qu'elle ne peut pas кtre exйcutйe et ne parvient pas au rйsultat
dйsirй.
Des erreurs dans ce domaine peuvent coыter, dans les faits, des
millions sous forme de revenus non rйalisйs, de pertes rйelles et de
surcharge de travail.
De plus, а l'йpoque actuelle, un autre facteur entre en jeu. Le monde
s'est mis а l'informatique.
Les ordinateurs peuvent garder une trace des choses et fonctionner
pour repйrer des choses qui, lorsqu'elles ne sont pas faites, en sabotent
d'autres.
Dans trиs peu de temps, au moment oщ j'йcris ceci, il existera des
ordinateurs aux йchelons du management pour tenir а jour les statistiques,
rйclamer des programmes et observer quelle est leur efficacitй.
L'ordinateur sera en mesure de dйtecter trиs
La vie sera beaucoup plus facile, car les dйblocages seront rйclamйs
plus rapidement. Les mauvaises cibles, les lignes embouteillйes ou les
surcharges de travail dans le staff seront repйrйes plus tфt et rйsolues.
Il en rйsultera un revenu plus important, plus de services et une paye plus
йlevйe.
Mais tout cela dйpendra de trois choses :
1.
L'existence et la sagesse de la planification stratйgique et de
l'йvaluation (ce qui n'a jamais vraiment йtй mis en doute) ;
2.
La clartй avec laquelle la planification peut кtre programmйe (ce qui
n'est actuellement pas bon du tout) ;
3.
L'exйcution des cibles demandйes aux divers йchelons et au niveau du
personnel (cela dйpend, dans une large mesure, du point 2 ci-dessus).
Pour un ordinateur, qui n'est pas vraiment capable de penser, une
cible est une cible. Si elle n'est pas accomplie en temps voulu, il va se
plaindre bruyamment. Si elle n'est toujours pas faite, il va rйclamer un
dйblocage.
Le dйblocage rйvйlera que a) l'organisation dйsignйe ne l'a pas
confiйe au bon membre du staff, b) n'avait personne lа pour le faire, ou c)
la cible a tout simplement йtй nйgligйe au niveau du personnel, ou bien d)
la cible n'йtait pas rйalisable sous sa forme existante. On trouvera de
quoi il s'agit, une mesure sera prise et la situation gйnйrale progressera
а nouveau.
Il est trиs important, lorsqu'on йcrit des programmes majeurs, mineurs
ou des miniprogrammes, de les йcrire dйsormais en absolue conformitй avec
la politique administrative.
Cela commence maintenant, n'attendez pas les ordinateurs, car зa a de
la valeur en tant que tel et les opйrateurs de programmes sont au travail.
Avec les ordinateurs, il y aura encore des opйrateurs de programmes pour
les faire marcher, mais la prйcision et la vitesse augmenteront
incroyablement.
Les organisations du monde deviennent de plus en plus grandes. Elles
doivent devenir plus efficaces si elles veulent aussi bien payer. Tout cela
dйpend des points 1, 2 et 3 йnoncйs ci-dessus.
Il est malheureux de se voir assailli par un tas d'ordres confus et
irrйalisables, et dangereux pour quelqu'un au niveau du personnel, car il
peut se voir accusй d'inexйcution des ordres alors qu'il n'y avait rien de
vraiment prйcis а exйcuter !
Donc l'aptitude а coordonner des programmes et а rйdiger des cibles
excellentes, en conformitй avec la politique administrative, est vitale
pour permettre а tous de travailler.
Et lorsque les ordinateurs entreront en scиne, зa fera des йtincelles
йlectroniques dans tous les coins si la politique administrative sur les
cibles n'est pas suivie avec soin et prйcision.
Cette lettre de politique administrative est donc vitale, avec ou sans
ordinateurs.
LES CIBLES OPЙRATIONNELLES DOIVENT DONC DЙSORMAIS КTRE RЙDI-GЙES SOUS
UNE FORME FINIE ET NON SOUS FORME DE GЙNЙRALITЙ, AFIN D'КTRE PRЙCISES ET
RЙALISABLES. Des cibles comme « Continuez а faire grimper les stats » ou «
Soyez sympa avec Jo » ne sont pas des cibles rйalisables du point de vue
d'un ordinateur ou de qui que ce soit d'autre.
Mais les ordinateurs mis de cфtй, celui qui fait la cible n'est PAS un
ordinateur et il y arrivera bien plus facilement si elle est clairement
йnoncйe.
Croyez-moi, ce sont les points 1, 2 et 3 ci-dessus qui dйcident de
l'expansion.
Alors, tenez-en compte.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 AOЫT 1982
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N° 43 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 10 DE LA SЙRIE
SUR LES CIBLES
LES PLANS DE BATAILLE
Un « plan de bataille » se dйfinit comme :
Une liste de cibles pour la journйe ou la semaine а venir qui font
progresser la planification stratйgique et qui traitent des actions
immйdiates et des dйfauts qui l'entravent.
Certains rйdigent des plans de bataille comme une simple sйrie
d'actions qu'ils espиrent rйaliser dans le jour ou la semaine а venir.
C'est bien et c'est mieux que rien, et зa donne une certaine orientation а
leurs actions. En fait, il y a des chances pour que celui qui ne le fait
pas rйalise bien moins de choses tout en йtant considйrablement plus
stressй et « occupй » que les autres. Planifier mйthodiquement ce qu'on a
l'intention de faire la semaine ou le jour suivant, puis le rйaliser, est
une excellente maniиre d'obtenir de la production. Mais c'est utiliser le «
plan de bataille » comme un outil rйduit а sa plus simple expression.
Considйrons les dйfinitions. Tout d'abord, pourquoi appelle-t-on cela
« plan de bataille » ? Cela semble кtre un terme militaire trиs sйvиre а
appliquer au monde routinier de l'admin. Je n'ai pas choisi ce terme ; il
a, en quelque sorte, grandi tout seul parmi les cadres de l'Organisation
maritime. Mais c'est un terme trиs appropriй.
Une guerre est quelque chose qui se dйroule sur une longue pйriode. Le
destin de chaque chose en dйpend. Une bataille est quelque chose qui se
produit pendant une courte unitй de temps. Il est possible de perdre
plusieurs batailles et pourtant de gagner la guerre. Ainsi, lorsqu'on parle
de plan de bataille, on parle essentiellement de courtes pйriodes.
Cela va plus loin. Quand on parle de guerre, on parle d'une sйrie
d'йvйnements qui auront lieu sur une longue pйriode. Aucun gйnйral ni
capitaine d'ailleurs, n'a jamais gagnй une guerre а moins d'avoir fait un
quelconque plan stratйgique. Ce plan traiterait de la conduite d'ensemble
d'une guerre ou d'un de ses secteurs. Il s'agit lа du concept large, de
niveau supйrieur, de « secteur ». Le plan est posй en grandes gйnйralitйs,
il a des objectifs bien dйfinis et il entre en jeu au sommet de l'йchelle
d'admin (rйf. : HCO PL du 6 dйcembre 1970, n° 13 de la sйrie sur le
personnel, n° 18 de la sйrie sur l'organisation, DЙSABERRATION DE LA
TROISIИME DYNAMIQUE).
En dessous de la planification stratйgique, nous avons la tactique.
Pour mettre а exйcution un plan stratйgique, on doit avoir le plan des
dйplacements et des actions nйcessaires pour le mener а bien. Dans une
armйe, la planification tactique se fait normalement en bas de
l'organigramme et elle sert d'habitude а mettre а exйcution le plan
stratйgique. La planification tactique peut descendre jusqu'а un point
aussi bas que : « Le simple soldat Jean doit garder sa mitraillette pointйe
sur le bouquet d'arbres n° 10 et tirer si quelque chose y bouge. »
La mise en application de la planification stratйgique concerne le «
management intermйdiaire » (les chefs de rйgiments jusqu'au caporal sont
dйcrits par ce terme).
Le corps supйrieur de planification йtablit un plan stratйgique. Le
management intermйdiaire transforme ce plan stratйgique en ordres
tactiques. Ils font cela а long terme et а court terme. Quand vous arrivez
au niveau du court terme, vous avez des plans de bataille.
« Plan de bataille » signifie donc la transformation de la
planification stratйgique en cibles trиs prйcises et rйalisables qui sont
ensuite exйcutйes, en termes de mouvements et d'actions, pour la pйriode
immйdiate sur laquelle on travaille. Ainsi, on obtient une situation oщ un
bon plan stratйgique, transformй en bonnes cibles tactiques et ensuite mis
а exйcution, aboutit а un vйritable progrиs. Suffisamment de ces suites
d'actions menйes а bien vous font gagner la guerre.
Ceci devrait vous donner une bonne comprйhension de ce qu'est
rйellement un plan de bataille. C'est la liste des cibles а exйcuter dans
un avenir immйdiat, а court terme, qui mettront а exйcution et rйaliseront
une partie du plan stratйgique.
On peut donc voir que le management est optimal lorsqu'il existe un
plan stratйgique, et que ce plan est connu au moins au niveau de ceux qui
font la planification tactique. Les gens qui font la planification tactique
sont simplement ceux qui transforment les plans stratйgiques en cibles,
qui sont alors connues et exйcutйes par le management intermйdiaire et ses
instances infйrieures. Quand on fait cela, on a un management couronnй de
succиs.
Bien sыr, la valeur de toute man?uvre repose sur le bon sens du plan
stratйgique.
Mais le plan stratйgique dйpend du fait que des programmes et des
projets sont йcrits sous forme de cibles et qu'ils sont rйalisables dans le
cadre des ressources disponibles.
Ce que nous voulons dire par « exйcution », c'est en fait une cible
atteinte. Il se pourrait que la personne qui accomplit la cible ne soit pas
consciente du plan stratйgique d'ensemble ou de comment la cible s'y
imbrique, mais je vous assure que c'est vraiment un trиs mauvais management
que celui dont les cibles ne contribuent pas toutes, dans une mesure plus
ou moins grande, а l'exйcution du plan stratйgique d'ensemble.
Lorsque nous parlons de coordination (rйf. : HCO PL du 1er juillet
1982, n° 41 de la sйrie sur le savoir-faire administratif, LA COORDINATION
DU MANAGEMENT), nous parlons en fait de concevoir ou de superviser la
transformation du plan stratйgique en sa version tactique et, а l'йchelon
infйrieur, de coordonner les actions
Tout ceci se trouve sous la rubrique de l'alignement. А titre
d'exemple : si vous mettiez dans une vaste salle un certain nombre de gens
tournйs dans diffйrentes directions et que vous leur hurliez soudain de se
mettre а courir, ils se rentreraient йvidemment les uns dans les autres et
vous auriez une belle pagaille. C'est le tableau qu'on obtient lorsque la
planification stratйgique n'est pas transformйe en une planification
tactique harmonieuse, et qu'elle n'est pas exйcutйe dans ce cadre. Ces gens
qui courent dans cette salle pourraient devenir trиs affairйs, voire
frйnйtiques, et on pourrait dire qu'ils sont en train de travailler et de
produire, mais ce serait certainement un йnorme mensonge. Leurs actions ne
sont pas coordonnйes. Par contre, si nous prenions ces mкmes gens dans
cette mкme salle et leur faisions faire quelque chose d'utile comme
nettoyer la salle, nous aurions alors affaire а des actions spйcifiques
d'individus spйcifiques concernant des balais et des serpilliиres - qu i va
les chercher, qui vide les poubelles, etc. On transforme le plan
stratйgique « Prйparer la salle pour le congrиs » en un plan tactique, qui
dit exactement qui fait quoi et oщ. Ce serait le plan tactique. Le rйsultat
serait une salle propre, prкte pour le congrиs.
Mais on peut voir d'un simple examen que « Nettoyer la salle pour le
congrиs » ne reprйsenterait qu'une petite partie d'un plan stratйgique
d'ensemble. En d'autres termes, le plan stratйgique lui-mкme doit кtre
dйcomposй en secteurs plus rйduits.
On peut voir qu'il pourrait exister, pour le directeur ou le
commandant d'une org, un plan de bataille qui serait composй d'un certain
nombre d'йlйments, qui а leur tour seraient transmis aux sous-cadres,
lesquels йcriraient des plans de bataille nettement plus spйcifiques pour
leurs propres secteurs. Ainsi nous avons une йchelle graduйe constituйe par
le vaste plan d'ensemble, divisй en segments qui sont а leur tour divisйs.
Le test de tout cela est : cela a-t-il ou non pour rйsultat des
rйalisations valables qui font avancer le plan stratйgique gйnйral
d'ensemble ?
Si vous comprenez tout ceci (ce serait une bonne chose а faire en pвte
а modeler), vous aurez maоtrisй les йlйments de la coordination.
La faisabilitй entre en compte dans une telle planification. Cela
dйpend des ressources disponibles. Ainsi, un certain nombre de cibles et de
plans de bataille pour une organisation qui s'agrandit ou qui s'attaque а
de grands projets doivent inclure une planification, des cibles et des
plans de bataille organisationnels, pour que l'organisation reste soudйe
quand elle s'agrandit.
On йcrit un plan de bataille non pas sur la base de « Que vais-je
faire demain ? » ou « Que vais-je faire la semaine prochaine ? » (ce qui
est bien en soi et mieux que rien), mais pour rйpondre а la question
gйnйrale : « Quelles actions exactes ai-je а faire pour mettre а exйcution
ce plan stratйgique afin d'obtenir les rйsultats exacts nйcessaires а cette
йtape du plan stratйgique dans les limites des ressources disponibles ? »
Alors on aurait le plan de bataille pour le jour suivant ou la semaine
suivante.
Il y a une chose а laquelle il faut prendre garde quand on fait des
plans de bataille. On peut йcrire un grand nombre de cibles qui ont peu ou
rien а voir avec le plan
Donc, qu'est-ce qu'un « plan de bataille » ? Ce sont les cibles
portйes par йcrit, rйalisables, qui permettent d'accomplir une partie
souhaitable d'un plan stratйgique d'ensemble.
Quand on parle de « miniprogrammes » dans une org, on parle en fait de
petits plans de bataille aux niveaux tactiques les plus bas. Ces
miniprogrammes doivent кtre basйs sur un plan tactique du management
intermйdiaire, qui doit а son tour кtre basй sur un plan stratйgique.
La comprйhension et l'usage compйtent des cibles dans les plans de
bataille sont vitaux pour l'accomplissement global qui augmente la
production, le revenu, les services fournis ou quoi que ce soit d'autre qui
soit une fin dйsirable.
Le test pour un cadre c'est : peut-il de maniиre compйtente йtablir un
plan de bataille, puis en obtenir l'exйcution ?
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 NOVEMBRE 1982
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUS LES CADRES FBO D/FBO
N° 44 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 43 DE LA SЙRIE
SUR L'ORGANISATION N° 44 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT N° 32 DE
LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LE CDT ADJOINT OU D.G. ADJOINT POUR LE SERVICE ET L'ЙCHANGE
Rйfйrences :
HCO PL 9 aoыt 79R II N° 38 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif Rйv. le 19.11.79 N° 39 de la sйrie sur l'organisation
N° 37 de la sйrie de l'Esto
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
HCO PL 10 sept. 82 N° 28 de la sйrie sur les finances
L'ЙCHANGE, LE REV ENU DE L'ORG ET L A PAYE DU
STAFF
HCO PL 29 janv. 71 N° 1 de la sйrie sur les finances
OFFICIERS DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FLAG
HCO PL 10 mars 71R I N° 5 de la sйrie sur les finances
Rйv. le 27.10.82 CHAPEAU DU FBO
HCO PL 27 juill. 82R N° 25 de la sйrie sur les finances
Rйv. le 20.09.82 ADJOINTS DU FBO POUR LE MARKETING DES
RESSOURCES DE L'ORG POUR L'ЙCHANGE (D/ FBO
FOR MORE) HCO PL 3 sept. 82 N° 27 de la sйrie sur les finances
BUT DE L'ADJOINT DU FBO POUR LE MARKETING
DES RESSOURCES DE L'ORG POUR L'ЙCHANGE (D/
FBO FOR MORE)
(REMARQUE : Le projet pilote de ce poste a йtй long et rйussi : il
s'agit du FCCI PO [Flag Case, Course, Internship Product Officer] dont les
fonctions йtaient couvertes dans les fameuses Bulldozer ED publiйes а Flag.
Cependant, le FCCI PO couvre aussi le poste de ce qui est maintenant appelй
le D/ FBO FOR MORE [FBO adjoint pour le marketing des ressources de l'org
pour l'йchange]. Quand ce poste n'est pas couvert efficacement, la FSO
- Flag Service Org - s'йcroule et la cause de toute baisse des stats a
йtй instantanйment trouvйe comme йtant le non-fonctionnement du poste de
FCCI PO. Ce poste a autrefois bien fonctionnй dans le bureau du capitaine
d'йtat-major et a moins bien fonctionnй dans le bureau du Cdt FSO. Par
consйquent, le poste Cdt adjoint [ou D.G. adjoint] pour le service et
l'йchange est placй en liaison йtroite avec le rйseau fort et puissant du
bureau international des finances, tout en restant sous l'autoritй du Cdt
ou D.G. de l'org.)
Sa principale fonction est de veiller а ce que l'org opиre au plus
haut niveau d'йchange (rйf. : HCO PL du 10 septembre 1982, n° 28 de la
sйrie sur les finances, L'ЙCHANGE, LE REVENU DE L'ORG ET LA PAYE DU STAFF).
Par consйquent, son poste est maintenant rebaptisй Cdt adjoint (ou
D.G. adjoint) pour le service et l'йchange, et est situй dans le bureau du
Cdt/ D.G., dйpartement 19, de toutes les orgs classe IV et de toutes les
orgs de l'Organisation maritime.
Il est le pont entre le D/FBO FOR MORE et le FBO.
Ceci crйe un flux :
Vous avez le D/ FBO qui active les affaires en veillant а ce que le
public soit informй des produits et des services de l'org, et en dйversant
plus d'affaires dans l'org qu'elle ne peut en gaspiller.
Le Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et l'йchange s'assure
que ce publie soit INSCRIT et REЗOIVE LE SERVICE. C'est un officier de
produit qui nomme, veut et obtient que la promotion, les ventes, le call-
in, l'administration des services elle-mкme et les rйinscriptions aient
lieu.
Le FBO veille alors а la solvabilitй de l'org en s'assurant que le
revenu est plus grand que les dйpenses, que la production est financйe
correctement, que le staff est bien payй pour sa production et que Flag est
rйcompensй pour son bon management de l'org. Et tout cela permet alors а
l'org de prendre de l'expansion et de fournir des services en plus grand
volume.
Le flux va du public (D/ FBO) vers
la ligne complиte d'inscription et de service (Cdt adjoint ou D.G.
adjoint pour le service et l'йchange) jusqu'а la solvabilitй et le volume
(FBO).
C'est ce dispositif incroyablement pratique qui amиne une org au
sommet des conditions d'йchange de faзon stable (rйf. : HCO PL du 10
septembre 1982, n° 28 de la sйrie sur les finances, L'ЙCHANGE, LE REVENU DE
L'ORG ET LA PAYE DU STAFF).
Mais la ligne se rompt quand il n'y a pas de Cdt adjoint ou D.G.
adjoint pour le service et l'йchange en poste et lа oщ elle se brise le
plus spйcifiquement et de la faзon la plus ruineuse, c'est dans la zone du
CALL-IN.
Si l'on veut que du call-in ait lieu et que l'йchange de l'org avec
son public soit maintenu, la seule faзon de le faire et de donner aussi de
l'expansion а l'org est de mettre un Cdt adjoint ou D.G. adjoint pour le
service et l'йchange en poste et de le faire fonctionner.
On peut susciter l'intйrкt du public, il est possible que le public
vienne, le public peut кtre en train de payer partiellement ou complиtement
pour les marchandises ou les services, mais si les marchandises ou les
services ne sont pas en train d'кtre fournis intйgralement, le flux est
rompu et l'org est dans une condition d'йchange seulement partiel. Fournir
intйgralement signifie faire venir la personne de faзon а
La rйponse, pour toute org installйe dans une condition d'йchange
seulement partiel, ou pour toute org situйe N'IMPORTE OЩ en dessous de la
quatriиme condition d'йchange - l'йchange en abondance - est donc de
poster un Cdt adjoint ou
D.G. adjoint pour le service et l'йchange, immйdiatement, tout de
suite et hier, et sans dйmunir de poste vital.
La toute premiиre fonction du Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le
service et l'йchange est le CALL-IN et cela signifie qu'il fait le call-in
personnellement, lui tout seul. Il commence lui-mкme, avec ses propres
mains et avec sa propre voix, а appeler le public qui a payй complиtement
ou partiellement pour des services. Le call-in est son premier devoir et
une fois qu'il a mis cela en route, il met un officier de call-in en poste
qui prendra les fonctions qu'il a dйjа commencйes, et il s'йtend ensuite
vers les autres fonctions de son poste de Cdt adjoint ou D.G. adjoint pour
le service et l'йchange, comme couvert dans l'HCO PL du 9 aoыt 1979R II,
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERV ICE. Mais TOUT D'ABORD et PER
SONNELLEMENT et PAR LUI-MКME, il fait que le call-in dйmarre et que
l'йchange ait lieu immйdiatement.
Ce qui entre en jeu ici, est le principe administratif suivant lequel
pour faire un travail qui est une activitй susceptible d'expansion, vous le
donnez а quelqu'un et lui dites de lui faire prendre de l'expansion.
Un Cdt ou D.G., dont la responsabilitй est de veiller а ce que les
fonctions principales de l'org soient effectuйes, porte aussi le chapeau
de planification et de coordination pour l'activitй de l'org dans son
ensemble. S'il veut faire marcher les choses, il est nйcessaire qu'il
dйlиgue une partie de cette responsabilitй. Il a besoin d'un adjoint - le
Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et l'йchange - et cet adjoint
a besoin de l'autoritй et de l'influence nйcessaires pour s'assurer que, а
travers la promotion, les ventes, le call-in, l'administration des
services et les rйinscriptions, les principaux produits de l'org sont
effectivement produits.
Faire en sorte que ce poste soit rempli de faзon compйtente permet au
D.G. de porter entiиrement son chapeau de planification et de coordination
et permet au flux allant du D/ FBO au Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le
service et l'йchange, puis au FBO, d'avoir lieu.
Йtant donnй que certaines orgs ont rйcemment subi de l'oppression а la
fois externe et interne sur le sujet du call-in et de l'administration des
services au public, le Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et
l'йchange se voit confier les pouvoirs additionnels de communication
immйdiate au bureau international des finances et au rйseau de l'inspecteur
gйnйral, sans intermйdiaire, pour rapporter et obtenir de l'aide afin de
remйdier а des situations internes et externes aux orgs qui empкchent de
faзon oppressive le call-in, l'administration des services ou l'expansion,
que ce soit par inattention, par refus de remplir des postes vitaux, par
des omissions ou refus de contacter ou faire venir des personnes
intйressйes, que ce soit par le vol de clients ou d'activitй de l'org ou
par de pures escroqueries, afin de garantir l'exйcution rйussie de ses
fonctions et l'expansion de l'org. Un formulaire sera fourni pour faire de
tels rapports, mais l'absence de formulaire ou de rйserves de ces
formulaires ne doit pas empкcher ces derniers.
Et c'est vers le plus haut niveau d'йchange que l'activitй entiиre du
Cdt adjoint ou
D.G. adjoint pour le service et l'йchange est prйvue : l'йchange en
abondance !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 DЙCEMBRE 1982RA PUBLICATION
II RЙVISЙE LE 21 JANVIER 1991
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUS LES CADRES TOUT LE PERSONNEL
DU MANAGEMENT
N° 45 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 24 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 45 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 45 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LES OUTILS DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 11 avr. 70 I LA TECH DE TROISIИME DYNAMIQUE
HCO PL 28 juill. 72 N° 16 de la sйrie sur les cadres
N° 32 de la sйrie sur l'organisation
N° 26 de la sйrie de l'Esto
ЙTABLIR, MAINTENIR LA FORME DE L'ORG
HCO PL 1er juill. 82 N° 41 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
LA COORDINATION DU MANAGEMENT
Il existe une maniиre simple de faire du management efficace. Elle
commence par les principes de base du management.
Bien que certaines personnes le voient ainsi, le management efficace
n'est pas une activitй hautement compliquйe et йsotйrique. Tout comme un
auditeur ou un C/ S doit connaоtre et кtre capable d'utiliser les outils
prйcis de la tech de premiиre dynamique dans la rйsolution des cas, afin
d'obtenir des rйsultats prйcis et standard avec chaque personne, de mкme un
cadre ou un dirigeant doit connaоtre et кtre capable d'utiliser les outils
prйcis de la tech de troisiиme dynamique dans la gestion de groupes, pour
obtenir des rйsultats couronnйs de succиs et prйcis а chaque fois.
Parmi l'abondance de donnйes sur la tech de troisiиme dynamique
contenues dans les lettres de politique administrative du HCO, les volumes
de l'OEC, les confйrences enregistrйes de LRH et les livres sur le sujet,
il y a certains outils spйcifiques et prйcis dont un dirigeant se sert. Ce
sont les outils du management.
La diffйrence entre un management brillant et un management mйdiocre
ou pas de management du tout, а quelque niveau que ce soit, se situe dans :
1.
Le fait de savoir quels sont les outils du management ;
2.
Le fait de savoir comment les utiliser.
On voit couramment des ouvriers inexpйrimentйs faire l'erreur
d'utiliser leurs outils de faзon inappropriйe ou pas du tout. C'est une
percйe lorsqu'ils dйcouvrent l'emploi spйcifique de chacun de leurs outils.
On peut constater cela chez des personnes qui n'arrivent pas а mixer
le son ou ne parviennent pas а кtre des ingйnieurs du son. Ils sont assis
avec tous ces boutons en face d'eux, йtendent le bras pour bouger ce bouton
ou celui-lа, espйrant avec optimisme que quelque chose va modifier le son.
Pourtant, chaque йlйment qu'ils ont en face d'eux est un outil prйcis pour
modifier le son d'une maniиre prйcise !
On pourrait faire beaucoup de comparaisons, mais il est un fait que
les personnes qui tiennent une position de management ont des outils de
prйcision а leur disposition en Dianйtique et en Scientologie qui se
trouvent кtre des outils bien meilleurs que tout ce qui a jamais йtй
disponible sur terre.
Des postes de management peuvent кtre occupйs par des personnes trиs
bien qui peuvent malgrй tout couler si elles ne connaissent pas et ne se
mettent pas а utiliser les outils de management.
Mais, si l'on ne prйcise pas que ceux-ci sont des outils prйcis, on
pourrait ne pas voir leur simplicitй.
ЙCHELONS DU MANAGEMENT
Parce que la Scientologie ?uvre dans un contexte d'expansion
constante, divers йchelons de management sont devenus nйcessaires et sont
utilisйs.
Dans les orgs, nous avons eu depuis un certain temps des tкtes de
division avec, au-dessus d'elles, le conseil de direction, dirigй par le
Cdt ou D.G. de l'org.
Au-dessus du niveau des orgs de service, il y a le management
intermйdiaire et, encore au-dessus, l'Йchelon de direction supйrieur
[Senior Executive Strata] du management. Et а chacun de ces йchelons, on
doit connaоtre les outils de management et savoir comment les employer.
L'OEC (le cours pour cadre d'organisation) et le FEBC (le cours
d'instruction de Flag pour cadre) ont йtй depuis longtemps reconnus comme
les cours indispensables pour la formation des cadres qui travaillent dans
des orgs de service ou audessus.
Ces cours, ainsi que les volumes de l'OEC et les volumes des sйries
sur le management sur lesquels ils sont basйs, enseignent la forme de
l'org et la faзon d'employer les parties, postes et fonctions corrects pour
crйer un tout. Ils nous donnent des cadres qui savent utiliser
correctement le staff, et les postes et fonctions qui leur sont attribuйs.
Nous appelons cela « savoir jouer du piano » ; il s'agit de savoir quelle
touche frapper а quel moment et quelle combinaison de touches utiliser pour
produire l'effet dйsirй (rйf. : HCO PL du 28 juillet 1972, ЙTABLIR,
MAINTENIR L A FORME DE L'ORG). En d'autres termes, il s'agit de connaоtre
et d'utiliser ses outils. Les cours de l'OEC et du FEBC enseignent ces
donnйes et bien d'autres choses encore.
Bien qu'en ce moment un grand nombre de personnes soient diplфmйes de
l'OEC et du FEBC et que plus encore soient en formation, des milliers
d'autres seront nйcessaires pour gйrer le rythme d'expansion actuel.
En attendant, un cadre de quelque niveau ou entraоnement que ce soit
doit connaоtre et utiliser MAINTENANT ses outils de management s'il veut
pouvoir travailler un tant soit peu.
Une tкte de division doit « savoir jouer du piano » dans sa division.
Les postes de Cdt ou de D.G., de second (Chief Officer), de
subrйcargue, de secrйtaire gйnйral de l'organisation et de secrйtaire
gйnйral du HCO demandent des cadres qui soient capables de « jouer du piano
» dans toutes les divisions de l'org entiиre et d'utiliser les chapeaux,
les postes et les fonctions correctement, afin d'obtenir une production
immйdiate de l'org prise dans son ensemble.
Au niveau intermйdiaire de management, on ne gиre pas qu'une fonction
ni qu'une org, mais plusieurs orgs avec leurs fonctions, ce qui requiert de
« savoir jouer du piano » а ce niveau.
Et а l'Йchelon de direction supйrieur de management, nous entrons dans
le besoin indispensable de « savoir jouer du piano » dans une sphиre bien
plus йtendue, en utilisant toute la panoplie des outils de management avec
une grande dextйritй. Il se peut qu'on utilise les mкmes outils qu'aux
sphиres infйrieures de management, mais un plus haut degrй de compйtence
est nйcessaire du fait que la planification, les dйcisions et les actions
faites а ce niveau influencent des zones bien plus importantes.
La raison de tout cela est l'expansion rapide de la Scientologie qui a
crйй de plus grandes zones de responsabilitй et, par lа, une augmentation
de la responsabilitй engendrant une augmentation de volume d'activitй. Cela
doit кtre йvidemment gйrй en amйliorant l'efficacitй. La consйquence de
tout cela en rйalitй est que quelques personnes sont montйes par la force
des choses de la position de management de niveau infйrieur а une position
de management de niveau supйrieur. Sans s'en rendre compte, quelques
cadres ont grimpй de position de plusieurs йchelons en terme d'influence et
de zones de contrфle. Et ils atteindront une limite s'ils ne sont pas
terriblement prйcis dans l'emploi de leurs outils. Aprиs quoi, ils se
noient s'ils n'acquiи-rent pas cette prйcision.
La rйponse йvidente а tout cela est un programme de formation pour
cadre qui leur fournit un chapeautage instantanй sur les outils
indispensables de management et leur fournit des feuilles de contrфle des
statuts de management. Lorsqu'ils finissent ces cours, les cadres ou
dirigeants montent de statut en devenant de plus en plus experts avec ces
outils et avec un йventail encore plus important d'autres outils. Un tel
programme a maintenant йtй mis au point !
On doit traiter ces niveaux dans une sйrie de feuilles de contrфle des
statuts de management.
La feuille de contrфle du statut I de management exige d'avoir fait la
feuille de contrфle du statut II de staff. Elle donne au cadre un
chapeautage instantanй sur les outils de base du management tels que :
L'йchelle d'admin, la politique administrative sur les cibles, les
plans stratйgiques, les programmes, les lignes spйcifiques et les
terminaux dans une org, les organigrammes, les messages et les tйlex, les
statistiques et les graphiques, les conditions, les chapeaux et le
chapeautage, les dossiers, les dossiers du personnel, les dossiers
d'йthique, etc. Chacun d'eux est un outil particulier.
La feuille de contrфle du statut II de management (avec l'OEC comme
condition prйalable) consiste en une revue approfondie des outils de base
du management et l'йtude des outils de management d'un plus haut niveau,
dont :
Les enquкtes, les relations publiques, les projets-pilotes, la revue
des rйsultats prйcйdents, l'йconomie en gйnйral, les systиmes financiers,
la comptabilitй d'exploi-tation, le contrфle par des rйseaux, les
indicateurs administratifs, le moral, les affaires juridiques, la
renommйe, l'йchange, les missions (les missions d'Action), le management
йconomique et le management par dynamiques.
La feuille de contrфle du statut III de management (avec le FEBC comme
condition prйalable) rйviserait de faзon plus approfondie les outils de
management de base et de plus haut niveau, tout en formant le cadre aux
douze ingrйdients de l'expansion sur lesquels se base le travail de
l'Йchelon de direction supйrieur.
Mкme un diplфmй de l'OEC ou du FEBC йtudierait les feuilles de
contrфle des statuts de management car, lorsqu'il termine le cours de l'OEC
ou du FEBC, la tкte dans les nuages, il a besoin des feuilles de contrфle
des statuts de management pour se remettre les pieds sur terre et se dire
qu'il a affaire а des outils trиs distincts.
Ces feuilles de contrфle enseignent aux cadres qu'ils possиdent des
outils, ce que sont exactement ces outils et qu'ils doivent les utiliser.
LES NIVEAUX DE STATUT DE CADRE
Certaines conditions prйcises doivent кtre remplies pour qu'un
dirigeant atteigne chacun des trois niveaux de statut de cadre.
En gravissant ces niveaux de statut, un dirigeant non seulement
devient plus compйtent pour diriger une org quelle qu'elle soit, mais il
obtient йgalement tous les certificats nйcessaires pour кtre performant а
l'йchelon moyen ou supйrieur du management.
Voici les niveaux de statut de cadre :
1.
STATUT I DE CADRE : а ce niveau, on met simplement la personne au
travail, on lui donne en main les outils de management de base en lui
demandant d'йtudier la feuille de contrфle concise du statut I de
management, tac-tac-tac ! et elle se dйbrouille avec cela ;
2.
STATUT II DE CADRE : pour qu'une personne reзoive le diplфme de ce
niveau, elle doit avoir terminй l'OEC, avoir йtudiй la feuille de contrфle
du statut II de management et avoir fait йtat d'une production adйquate ;
3.
STATUT III DE CADRE : pour qu'une personne reзoive le diplфme de ce
niveau, elle doit avoir terminй le FEBC, avoir йtudiй la feuille de
contrфle du statut III de management et avoir fait йtat d'une production
йprouvйe.
Quand les йtapes amenant au diplфme de statut de cadre sont achevйes,
le cadre doit en prйsenter des preuves suffisantes а la division des
qualifications. Aprиs vйrification de ces preuves, on lui dйcerne le
diplфme du statut de cadre correspondant.
En utilisant ces niveaux de statut de cadre, les cadres aux diffйrents
niveaux de management pourront voir de quel genre de cadres ils disposent
(ou pas). La dйsignation « ES I » (statut I de cadre, Executive Status I
en anglais) leur dirait immйdiatement а qui ils ont affaire, etc. De mкme,
du point de vue de la personne, elle saurait quoi faire pour obtenir le
niveau supйrieur.
Une fois que ces feuilles de contrфle des statuts de management seront
publiйes, le personnel du management intermйdiaire et central ne pourra pas
toucher de paye complиte ni remplir les conditions pour recevoir une prime
jusqu'а ce qu'il ait terminй la feuille de contrфle du statut I de
management. En effet, il ne pourra pas travailler efficacement tant qu'il
ne l'aura pas fait.
LES STATUTS DE CADRE ET LES STATUTS DE STAFF
Les niveaux de statut de cadre ne remplacent pas la formation pour les
statuts de staff. Tout le staff et tous les cadres reзoivent un programme
pour йlever leur statut de staff et y travaillent afin d'obtenir une
meilleure idйe de l'org en tant qu'org ; ces niveaux indiquent йgalement la
formation et l'expйrience qu'un membre du staff a acquise et s'il remplit
les conditions pour une promotion.
Un cadre devrait terminer la feuille de contrфle du statut I de
management et atteindre le statut I de cadre le plus vite possible
lorsqu'il commence а un poste, de faзon а avoir les outils de management
sous la main pour les utiliser immйdiatement.
Une fois parvenu au statut VI de staff (diplфmй du cours pour cadre
d'organisa-tion), un cadre peut atteindre le statut deux de cadre en
remplissant les conditions йnumйrйes ci-dessus. Un diplфmй du FEBC obtient
le statut III de cadre de la mкme faзon.
La sortie des nouvelles feuilles de contrфle des statuts de management
donne naissance а des niveaux de formation prйcis, et par gradient, pour
tous les йchelons de management comme c'est le cas pour les niveaux
d'entraоnement prйcis et par gradient exigйs pour tous les йchelons de
prestation des services techniques.
Une combinaison carrйment imbattable !
On se retrouvera avec des dirigeants qui connaissent parfaitement
leurs outils particuliers, qui connaissent le b-a-ba de la tech de
management sur le bout des doigts et qui « savent jouer du piano » avec
efficacitй dans une org, un continent ou une planиte !
La rйponse а l'expansion actuelle est donc un programme conзu pour
apporter encore plus d'expansion. Et c'est le seul chemin а suivre !
Cela commence avec les outils de base du management.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 5 JANVIER 1983
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUS LES FOLO TOUTES LES UNITЙS
DE MANAGEMENT TOUS LES CADRES
N° 46 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LA PLANIFICATION STRATЙGIQUE
Rйfйrences :
HCO PL 22 aoыt 82 N° 43 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 10 de la sйrie sur les cibles
LES PLANS DE BATAILLE
HCO PL 1er juill. 82 N° 41 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
LA COORDINATION DU MANAGEMENT
HCO PL 1 8 a oыt 82 I N° 42 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 9 de la sйrie sur les cibles
N° 3 de la sйrie sur l'informatique
LES CIBLES ET LA PRODUCTION
HCO PL 29 d йc. 82 II N° 45 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 24 de la sйrie sur les cadres
N° 45 de la sйrie sur l'organisation
N° 45 de la sйrie de l'Esto
LES OUTILS DU MANAGEMENT
HCO PL 9 j a nv. 83 III N° 47 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
CHECK-LIST POUR UN PLAN STRATЙGIQUE
Qu'est-ce que la planification stratйgique ?
Bien qu'elle ait dйjа йtй dйcrite assez longuement dans l'HCO PL du 22
aoыt 1982, LES PL ANS DE BATAILLE, la planification stratйgique est d'une
importance si vitale dans l'ordre des choses qu'elle mйrite une attention
plus poussйe et une йtude en profondeur de la part de ceux qui en sont
responsables. Examinons donc davantage la planification stratйgique, quant
а sa dйfinition, son usage, et sa relation avec les autres aspects du
management.
LA PLANIFICATION STRATЙGIQUE, CE QU'ELLE EST
Le terme « STRATЙGIE » nous vient des mots grecs :
stratкgos, qui signifie « gйnйral »,
stratos, qui signifie « armйe »,
agein, qui signifie « mener ».
Par extrapolation, cela signifie йgalement а prйsent un plan pour la
conduite gйnйrale et habile d'un large champ d'opйrations, ou d'un secteur
de telles opйrations, en vue de l'accomplissement d'un but ou d'un rйsultat
spйcifique.
C'est la planification telle qu'elle est effectuйe а un йchelon
supйrieur, car si elle se veut efficace, elle doit кtre effectuйe а partir
d'une vue d'ensemble de la situation gйnйrale existante.
C'est la formulation des plans qu'on a l'intention de rйaliser pour
accomplir un objectif gйnйral, et sa dйfinition comporte l'idйe de
l'utilisation astucieuse des ressources ou des man?uvres pour duper
l'ennemi ou pour surmonter les obstacles existants en vue d'atteindre
l'objectif.
C'est la stratйgie centrale йlaborйe en haut lieu et qui, tel un
parapluie, couvre les activitйs des йchelons infйrieurs.
Cela nous dit ce qu'est la planification stratйgique.
CE QU'EST SA FONCTION
La planification stratйgique fournit la direction pour toutes les
activitйs de tous les йchelons infйrieurs. Tous les plans, les programmes
et les projets tactiques qui sont exйcutйs aux йchelons infйrieurs afin
d'atteindre l'objectif dйcoulent de la planification stratйgique йlaborйe
au sommet. C'est le plan global en fonction duquel tous les autres sont
coordonnйs.
Cela montre clairement pourquoi la planification stratйgique est d'une
importance si vitale et pourquoi elle doit кtre faite par les
planificateurs au niveau supйrieur si l'on veut que le management soit
efficace et rйussisse.
Que se passe-t-il lorsque la planification stratйgique fait dйfaut ?
Eh bien, que se passe-t-il dans la conduite d'une guerre si la
planification stratйgique est inexistante ?
Des troupes clйs peuvent кtre laissйes sans dйfense sur les flancs et
sans soutien dans des zones clйs tandis que d'autres troupes sont engagйes
dans des batailles sans but а des avant-postes mineurs. Les
approvisionnements et les munitions pourraient кtre dйployйs au mauvais
endroit ou pas du tout. Des ordres contradictoires, des lignes et des
man?uvres bloquйes, des ressources gaspillйes et des batailles perdues en
sont le rйsultat. Le manque de plan entraоne une impossibilitй de
coordination et c'est une scиne de confusion et de dispersion. Bref, un
dйsastre.
Quelle diffйrence entre ceci et une poussйe vigoureuse, coordonnйe et
positive, en vue d'atteindre l'objectif !
Transposer tout ceci а notre propre activitй donne une vue encore plus
claire de la raison pour laquelle la planification stratйgique doit кtre
faite aux йchelons supйrieurs du management. Le mot clй ici, est « faite ».
Elle ne peut кtre nйgligйe ou abandonnйe. On ne peut pas prйsumer qu'elle
est faite. La planification stratйgique doit кtre faite, dйclarйe et
communiquйe au moins а l'йchelon du management directement infйrieur pour
que la coordination et l'utilisation correcte des cibles puissent avoir
lieu.
Elle va toujours de pair avec un йnoncй de l'objectif dйfini ou des
objectifs а atteindre.
Une fois que l'objectif a йtй йtabli, il est possible d'en dйriver des
planifications stratйgiques diverses.
Une planification stratйgique est en fait une forme trиs avancйe d' «
idйe brillante » (rйf. : HCO PL du 17 fйvrier 1972, n° 23 de la sйrie sur
les donnйes, L A BONNE PRЙSENTATION ET L A DЙMARCHE CORRECTE).
En fait, ON PEUT DIRE QU'UNE STRATЙGIE EST LA MANIИRE DONT ON VA
EFFECTIVEMENT, EFFICACEMENT ET RAPIDEMENT OBTENIR QU'UN OBJECTIF SE
MATЙRIALISE ET SE RAPPROCHE DANS L'UNIVER S PHYSIQUE RЙEL AV EC RAPIDITЙ ET
SANS ERREURS.
Certains plans stratйgiques sont en vйritй le rйsultat d'йvaluations
rapides sur la scиne globale.
Un plan stratйgique quel qu'il soit peut englober une sйrie d'actions
majeures requises d'un ou de plusieurs secteurs de faзon а accomplir
l'objectif. Ces actions sont exprimйes en termes trиs gйnйraux car elles
sont un йnoncй de la planification initiale et globale qui a йtй faite. De
celles-ci, on pourra dйriver des plans tactiques. Mais toutes ces choses
doivent concorder.
EXEMPLE :
Situation : L'entreprise de papier ABC, bien qu'elle continue de
fabriquer sa gamme de produits de papier autrefois populaire, continue
aussi de se concentrer uniquement sur sa clientиle habituelle et йtablie,
nйgligeant nombre de ses publics potentiels. L'entreprise glisse rapidement
vers la faillite et perd ses cadres qui se joignent а des entreprises leur
offrant « plus de perspectives d'expansion ».
Objectif : Йtablir pleinement une entreprise de papier idйale qui
contacte tout son public potentiel pour des ventes massives de ses produits
existants et nouveaux, tout en continuant а vendre et а servir en volume sa
clientиle habituelle, et ainsi restaurer la solvabilitй de l'entreprise et
йtablir sa rйputation en tant qu'affaire lucrative et en dйveloppement,
ayant des perspectives d'expansion.
Plan stratйgique : Le plan stratйgique, basй sur la situation et
l'objectif йtabli, pourrait se prйsenter comme ceci :
1.
L'action prioritaire, immйdiate et tout а fait vitale qui doit кtre
entreprise pour arrкter les pertes (sans interrompre aucune opйration
courante ni dйmanteler ou anйantir aucune autre unitй), est d'йtablir et de
faire fonctionner une nouvelle unitй de ventes (parallиle а celle
existante), dont la prioritй initiale sera de dйvelopper une nouvelle
clientиle pour la gamme des produits courants, ceci tant pour a) les
papeteries de dйtail, b) les maisons de papier en gros, et c) les ventes
directes par correspondance. Il faudra se procurer des vendeurs
honnкtes et expйrimentйs pour diriger chacune de ces sections, et
trouver une foule de vendeurs professionnels. Ceux-ci peuvent кtre engagйs
sur la base d'un salaire fixe rйduit, leur paye provenant principalement
des commissions de ventes. Cette opйration pourra ensuite кtre йlargie а
des zones plus importantes ayant recours а des responsables rйgionaux, а
des vendeurs qui utilisent les services d'autres vendeurs et mкme de ceux
de vendeurs au porte-а-porte. Faisant partie intйgrale de ce plan, des
systиmes de commission, des kits de prйsentation pour la vente, de la
rйclame et de la publicitй devront кtre dйveloppйs. Entreprendre ces
actions sur une base immйdiate va donner un nouvel essor aux ventes, ce qui
compensera ainsi les pertes et va sans tarder accroоtre les profits de
l'entreprise de maniиre spectaculaire ;
2.
Alors que cette action immйdiate de soutien est en exйcution, les
ventes et le service de la clientиle tels qu'ils existent doivent кtre
maintenus. Parallиlement, les rapports de ventes et de production du
personnel existant devront кtre revus et de mкme les livres de comptes de
l'entreprise seront passйs au crible afin de localiser la source des
pertes. Tout employй oisif devra кtre licenciй et tout employй productif
sera gardй. Tout cas de dйtournement de fonds ou autre irrйgularitй
financiиre sera rйglй en suivant les procйdures judiciaires appropriйes. En
d'autres termes, l'activitй telle qu'elle existe devra кtre examinйe de
maniиre approfondie, dйbarrassйe de ses йlйments indйsirables et sa
production sera non seulement maintenue mais tout sera fait pour
l'accroоtre avec des cycles de production йtablis et atteints ;
3.
Un programme doit кtre йlaborй selon lequel des enquкtes sont faites
pour tous les publics afin de trouver quel nouveau produit de papeterie le
public veut ou achиtera. En se basant sur les rйsultats de ces enquкtes,
une toute nouvelle gamme de produits peut alors кtre dйveloppйe, produite,
promue et vendue а grande йchelle (ceci, en plus de la vieille gamme de
produits existants). Le programme pour l'йtablissement de la production de
la nouvelle gamme devra couvrir le financement, l'organisation de la
nouvelle unitй de production (comprenant des cadres honnкtes, des
dessinateurs compйtents, la main-d'?uvre additionnelle nйcessaire) ainsi
que toutes machines ou piиces d'йquipement additionnelles requises. Il
faudra aussi couvrir les relations publiques gйnйrales, la publicitй et les
campagnes de vente а grande йchelle qui crйeront des ventes faramineuses
tant pour les nouveaux produits que pour les anciens. Une campagne
inhйrente а cette planification et visant а rehausser l'image de marque de
l'entreprise devrait кtre lancйe, la prйsentant comme pionniиre dans le
secteur des nouveaux produits de papeterie et comme une occasion favorable
pour des cadres ayant l'esprit d'expansion.
Un tel plan stratйgique non seulement corrige une situation difficile,
mais la transforme en une scиne en pleine expansion et hautement profitable
pour le futur de l'entreprise.
Ce que l'on essaye d'accomplir est de sortir cette scиne du pйtrin et
de lui faire prendre une expansion en direction d'un fantastique niveau de
viabilitй.
А partir de ce plan stratйgique, un plan tactique sera йlaborй en
prenant chacune des cibles stratйgiques gйnйrales et en les divisant en une
sйrie d'actions prйcises qui elles-mкmes sont sous forme de cibles et dont
le but est l'exйcution du plan stratйgique.
Il est assez commun dans l'exйcution tactique d'un plan stratйgique de
devoir modifier certaines cibles tactiques ou d'en ajouter ou mкme
d'йliminer celles qui ne s'avиrent pas кtre nйcessaires.
La gestion tactique d'une planification stratйgique est un peu un art
en soi et c'est pourquoi ceci est prйvu.
А partir d'un bon objectif, donc, autour duquel les choses peuvent
кtre coordonnйes, les actions stratйgiques nйcessaires а son
accomplissement peuvent alors кtre йlaborйes et les plans tactiques
destinйs а mettre en ?uvre les plans stratйgiques peuvent s'ensuivre.
De cette faзon, un groupe peut s'йpanouir et prospйrer. Lorsque toutes
les forces s'alignent en un mкme йlan, une quantitй formidable de puissance
peut кtre dйveloppйe.
On fait en sorte que l'objectif soit йnoncй et de lа, on dйcide de la
stratйgie qui sera utilisйe pour l'accomplir et ceci est alors le pont qui
relie l'objectif а un plan tactique faisable.
Lorsque le plan stratйgique et son objectif ont йtй proposйs, ils sont
alors repris par le prochain йchelon hiйrarchique qui les transforme en
plan tactique.
LA PLANIFICATION TACTIQUE PAR RAPPORT А LA PLANIFICATION STRATЙGIQUE
La stratйgie diffиre de la tactique.
Ce point doit кtre clairement compris par les diffйrents йchelons du
management.
Il y a une йnorme diffйrence entre un plan stratйgique et un plan
tactique.
Alors qu'une planification tactique sert а gagner une bataille, une
planification stratйgique sert а gagner la campagne tout entiиre.
Tandis que le plan stratйgique est sur une large йchelle et а long
terme afin d'assurer la victoire, un plan tactique dit exactement qui
dйplace quoi а quel endroit et quoi faire exactement а cet endroit.
Le plan tactique doit s'intйgrer au plan stratйgique et accomplir
celui-ci. Et il doit le faire avec des cibles prйcises et faisables.
Et voilа en essence ce qu'est le management.
RELIER L'OBJECTIF ET LA TACTIQUE
Une erreur que l'on rencontre souvent chez du personnel inexpйrimentй
est qu'il passe directement de l'objectif gйnйral а la planification
tactique, en omettant le plan stratйgique. Et cela ne marche pas. La raison
pour laquelle cela ne marche pas est
Le point qui doit кtre compris ici est que la planification
stratйgique crйe la planification tactique. On ne pourra atteindre un
objectif а moins qu'une stratйgie n'ait йtй йlaborйe et qu'elle ne soit
utilisйe а cette fin. Et, en se basant sur cette stratйgie, on dйtermine
les mouvements tactiques qui doivent кtre effectuйs afin de mettre а
exйcution cette stratйgie. Mais а sauter directement de l'objectif а la
tactique en ignorant la stratйgie, on rate son coup.
Ainsi, entre l'objectif et la tactique, il y a toujours une йtape
appelйe planification stratйgique. Nous pourrions dire qu'un plan
stratйgique correspond а un moyen qui permettra а l'objectif de se
rйaliser.
C'est en fait un plan qui a а faire avec l'intelligence.
On peut кtre tout а fait conscient de l'objectif et mкme suggйrer un
certain nombre de cibles tactiques le concernant. Et il se peut que ces
cibles donnent un rйsultat en elles-mкmes. Mais l'objectif est de faire en
sorte qu'une situation soit rйsolue, et en l'absence d'une mйthode
stratйgique pour y arriver, on peut se retrouver encore en train de
confronter le mкme problиme.
En jetant un vйritable pont entre l'objectif et la tactique, lequel
pont reprйsente le cфtй stratйgique de la chose, l'objectif aura ainsi une
chance de rйussir.
L'EMPLOI DES OUTILS DU MANAGEMENT
La planification stratйgique est l'un des outils vitaux du management.
Йlaborer un vйritable plan stratйgique peut nйcessiter de faire
intervenir tous les autres outils du management.
Il vous faut connaоtre les organigrammes, les lignes et les terminaux,
les programmes et la politique administrative sur les cibles, pour ne
nommer que quelques-uns de ces outils. Il faut bien connaоtre la politique
sur le personnel, les statistiques, les graphiques, les conditions et
l'emploi de l'йthique. Une connaissance de la politique financiиre est
souvent requise. Le fait de connaоtre et de se servir des diffйrents
rйseaux peut entrer en ligne de compte. Et certaines situations feront
apparaоtre trиs clairement le besoin d'utiliser les enquкtes ou la tech de
PR qui, si elle est bien utilisйe, peut non seulement corriger une
situation qui a tournй au vinaigre, mais aussi la transformer а votre
avantage.
Tous ces outils sont des ressources. Quiconque йtablit une
planification stratйgique doit кtre capable de s'en servir, y compris de
faзon stratйgique, car c'est l'essence de cette planification.
Le terminal de management qui possиde ces outils et qui comprend
clairement l'enchaоnement objectif-planification stratйgique, ce dernier
йtant alors transformй en plan tactique, sera un dirigeant de premiиre
classe а n'en pas douter !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 JANVIER 1983 PUBLICATION III
TOUTES LES ORGS
TOUS LES FOLO
TOUTES LES UNITЙS
DE MANAGEMENT
TOUS LES CADRES
TOUTES LES UNITЙS AVC
ET LES AUTORITЙS
DE PUBLICATION
N° 47 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
CHECK-LIST POUR UN PLAN STRATЙGIQUE
Rйfйrences :
HCO PL 5 janv. 83 N° 46 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif LA PL ANIFICATION STRATЙGIQUE
HCO PL 22 aoыt 82 N° 43 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif N° 10 de la sйrie sur les cibles LES PLANS DE BATAILLE
HCO PL 1er juill. 82 N° 41 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif LA COORDINATION DU MANAGEMENT
HCO PL 18 aoыt 82 I N° 42 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif N° 9 de la sйrie sur les cibles N° 3 de la sйrie sur
l'informatique LES CIBLES ET LA PRODUCTION
HCO PL 29 dйc. 82 II N° 45 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif N° 24 de la sйrie sur les cadres N° 45 de la sйrie sur
l'organisation N° 45 de la sйrie de l'Esto LES OUTILS DU MANAGEMENT
La responsabilitй de s'assurer des points suivants revient а ceux qui
йcrivent des plans stratйgiques aussi bien qu'а ceux qui les approuvent :
1.
Les plans stratйgiques sont corrects et corrigeront ce qu'ils sont
censйs remйdier ;
2.
La planification stratйgique est faite afin de rйsoudre des situations
existantes ;
3.
Aucune situation ou but nйcessitant un plan stratйgique n'est oubliй
dans un plan d'ensemble destinй а y remйdier.
De plus, ceux qui йcrivent des plans stratйgiques sont responsables
d'acquйrir, en suivant une formation, la maоtrise de cet outil essentiel de
management.
Et ceux qui approuvent des plans stratйgiques ont la responsabilitй
supplйmentaire de faire une critique correcte des plans soumis, sans
caprice ni opinion. Grвce а une critique standard, conforme а la tech, on
peut amener les personnes s'occupant de la planification а кtre plus
compйtentes par des crammings, de la formation supplйmentaire et si
besoin, de l'йthique.
En consйquence, la check-list suivante est proposйe comme un guide
pour ceux qui йcrivent des plans stratйgiques et ceux dont le travail est
de les approuver et d'autoriser leur publication.
CHECK-LIST POUR UN PLAN STRATЙGIQUE
1. a. Une observation correcte de la situation а corriger a-t-elle
йtй faite avant le plan stratйgique ?
b.
Est-ce vraiment une situation ?
c.
Les donnйes applicables ont-elles toutes йtй examinйes ?
(Ces points se verront dans la vйrification de la section «
Information » du plan.)
2.
Y a-t-il un йnoncй clair et comprйhensible de la situation que le plan
est destinй а rйsoudre ?
3.
Y a-t-il un йnoncй clair de l'objectif а atteindre ?
4.
Est-ce que l'objectif, ainsi йnoncй, est fondй sur la situation et
compatible avec elle ?
5.
Est-ce que l'objectif est assez vaste et dйcrit en termes suffisamment
larges pour que son accomplissement aboutisse non seulement а une
rйsolution de la situation mais aussi en une augmentation de viabilitй ?
6.
Est-ce que le plan stratйgique coпncide et correspond а l'objectif ?
7.
Est-ce que le plan est clairement exprimй et comprйhensible ?
8.
Est-ce que le plan inclut une stratйgie qui va effectivement et
efficacement aboutir а la rйalisation de l'objectif et qui va rapidement
mettre les choses en route dans l'univers physique ?
9.
Est-ce que la stratйgie proposйe est assez astucieuse et brillante
pour rйaliser l'objectif ?
10.
Est-ce que le plan est assez vaste pour accomplir entiиrement
l'objectif ?
11.
Est-il faisable ?
12.
Couvre-t-il, en des termes assez larges, comme le demande un plan
stratйgique, les actions majeures et les zones qui ont besoin de programmes
afin de rйaliser l'objectif ?
13.
Utilise-t-il correctement les autres outils de management quand
c'est nйcessaire ?
14.
Tient-il compte des ressources existantes ou du manque de ces
derniиres ?
15.
Est-ce qu'il inclut une utilisation stratйgique des lignes, terminaux
ou rйseaux lа oщ le besoin est manifeste ?
16.
Est-ce qu'il inclut l'utilisation des enquкtes et/ou d'un programme de
PR lа oщ c'est manifestement indiquй par la situation ?
17.
A-t-il tendance а amalgamer l'objectif et la planification tactique et
а omettre la stratйgie nйcessaire ? (Si tel est le cas, une correction
s'impose.)
18.
Est-ce que le plan stratйgique relie efficacement l'objectif et la
tactique afin qu'il puisse servir а la coordination de la planification
tactique et servir de point d'orientation а des actions prйcisйment ciblйes
?
La check-list ci-dessus n'est en aucun cas destinйe а кtre utilisйe
par les terminaux d'approbation ou de planification comme substitut а
l'йtude des rйfйrences et des donnйes complиtes sur la planification
stratйgique.
La check-list fournit les points principaux sur lesquels on jugerait
un plan stratйgique bien que l'on puisse avoir а prendre d'autres facteurs
en considйration.
Et on peut probablement affirmer sans risque que n'importe quel plan
comportant tous les points positifs ci-dessus mйriterait le qualificatif de
« stratйgique » et serait trиs efficace, une fois exйcutй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 JUILLET 1983R PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 21 JANVIER 1991 REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
TOUS LES CADRES
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
N° 48 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 26 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 46 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 47 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LES OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 29 dйc. 82RA II N° 45 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif Rйv. le 21.01.91 N° 24 de la sйrie sur les cadres
N° 45 de la sйrie sur l'organisation N° 45 de la sйrie de l'Esto LES
OUTILS DU MANAGEMENT
HCO PL 31 juill. 83 II N° 49 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif N° 27 de la sйrie sur les cadres N° 47 de la sйrie sur
l'organisation N° 48 de la sйrie de l'Esto LA PERCЙE DES OUTILS DU
MANAGEMENT
Ce qui suit est une liste des йlйments qui, parmi les nombreux outils
du management, forment les OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT.
1.
ЙCHELLE ADMINISTRATIVE : une йchelle employйe qui donne une liste (et
l'importance relative) de sujets ayant trait а l'organisation. L'йchelle,
de bas en haut, comprend : des buts, des objectifs, une politique
administrative, des plans, des programmes, des projets, des ordres, des
scиnes idйales, des statistiques, des produits finals de valeur. On
travaille cette йchelle de haut en bas et de bas en haut jusqu'а ce qu'elle
(chacun de ses йlйments) soit complиtement en accord avec le reste des
йlйments. En bref, pour que cela rйussisse, chacun des йlйments de cette
йchelle doit кtre en accord avec tous les autres йlйments de l'йchelle, sur
le mкme sujet.
2.
POLITIQUE ADMINISTRATIVE SUR LES CIBLES : une sйrie de lettres de
politique administrative qui dйcrit chaque type de cible et comment les
membres du staff, les cadres et le personnel de management s'en servent
pour obtenir que quelque chose soit fait.
3.
PLANS STRATЙGIQUES : UN PL AN STRATЙGIQUE est la formulation des plans
qu'on a l'intention de rйaliser pour accomplir un objectif gйnйral, et sa
dйfinition comporte l'idйe de l'utilisation astucieuse des ressources ou
des man?uvres pour dйjouer celles de l'ennemi ou pour surmonter les
obstacles existant en vue d'atteindre l'objectif. C'est la stratйgie
centrale йlaborйe en haut lieu et qui, tel un parapluie, couvre les
activitйs des йchelons infйrieurs.
4.
PROGRAMMES : un PROGRAMME est une succession d'йtapes prйcises
permettant d'aboutir а la rйalisation d'un plan. Les programmes se
composent de tous les types de cibles coordonnйes et exйcutйes dans les
temps.
5.
PROJETS : un PROJET est une sйrie d'йtapes directrices, йcrites de
faзon а mener а bien l'une des йtapes d'un programme qui, s'il est suivi,
permettra d'atteindre complиtement et avec succиs la cible dйfinie dans le
programme.
6.
ORDRES : un ORDRE est l'instruction ou le commandement йmis par une
personne autorisйe а une personne ou а un groupe а l'intйrieur de sa
sphиre d'autoritй. C'est l'instruction verbale ou йcrite provenant d'une
autoritй infйrieure ou dйsignйe pour effectuer l'йtape d'un programme ou
appliquer la politique gйnйrale. Certaines йtapes d'un programme sont si
simples qu'elles sont un ordre en elles-mкmes. Un ordre peut aussi кtre
simplement un projet йcrit sommairement. Implicitement, un ordre va d'un
supйrieur а des subordonnйs.
Tous les ordres, peu importe leur nature, qu'ils soient donnйs par
tйlex, messages ou par ordres de mission, doivent кtre coordonnйs avec
l'intention commandante йcrite qui est en vigueur. Vous pouvez dйtruire
une org en йmettant des ordres qui ne sont pas autorisйs ni coordonnйs.
Coordonnez vos ordres ! Faites approuver vos ordres !
7.
RAPPORTS D'EXЙCUTION : un R APPORT D'EXЙCUTION est un rapport а
l'auteur d'un ordre disant que ce dernier a йtй fait et constitue un cycle
terminй. Ce n'est pas un cycle commencй, ce n'est pas un cycle en cours.
C'est un cycle terminй et rapportй а l'auteur comme йtant fait.
Quand un cadre ou un dirigeant accepte « fait » comme seule et unique
allйgation et appelle cela une exйcution d'un ordre, une absence
d'exйcution peut passer inaperзue. Aussi, on doit : 1) demander
l'exйcution formelle de chaque ordre, et 2) recevoir la preuve de
l'exйcution attachйe au rapport d'exйcution. Une telle preuve peut prendre
la forme de copies fournies des matйriaux requis par l'ordre, ou bien de
photographies, de talons de tickets, de reзus, d'une note signйe prйcisant
l'heure et l'endroit oщ quelque action a йtй effectuйe, etc. Une preuve est
une donnйe qui fait йtat d'une « chose faite » de sorte que quelqu'un
d'autre peut savoir que cela a йtй fait.
C'est aux communicateurs de LRH, aux reprйsentants de Flag ou aux
cadres de vйrifier les rapports de choses faites ou d'obtenir ces choses
faites. Il est vital d'obtenir de vйritables exйcutions des programmes
йvaluйs.
8. TERMINAUX : un TERMINAL est quelque chose qui a de la masse et
de la signification, qui йmet, reзoit, transmet et change des particules
sur une ligne de flux. Un poste ou un terminal est une zone de
responsabilitй et d'action assignйe qui est supervisйe en partie par un
cadre.
Une personne а un poste а terminal fixe reste dans un endroit,
s'occupe de fonctions spйcifiques, reзoit des communications, les traite
et les envoie а leur destination.
Un poste de ligne a trait aux lignes organisationnelles, s'assure que
la circulation sur les lignes est fluide, aplanit toutes les aspйritйs sur
les lignes, maintient un mouvement rйgulier des particules d'un poste а un
autre. Un poste de ligne se soucie de la circulation sur les lignes, pas
nйcessairement des postes а terminaux fixes au bout des lignes.
9. LIGNES : une LIGNE est la route le long de laquelle une
particule circule entre un terminal et le terminal suivant dans une
organisation ; une sйrie fixe de terminaux qui йmettent et reзoivent ou
reзoivent et transmettent des ordres, des informations ou d'autres
particules.
UNE LIGNE DE COMMANDEMENT est une ligne le long de laquelle l'autoritй
est transmise. Elle est verticale. Une ligne de commandement est utilisйe
vers le haut pour des demandes de permission inhabituelles, des
autorisations, des informations, des actions importantes ou pour rendre
compte de l'exйcution des ordres. Elle est utilisйe vers le bas pour donner
des ordres.
UNE LIGNE DE COMMUNICATION est une ligne sur laquelle les particules
circulent ; toute succession d'йtapes par lesquelles un message de
n'importe quelle sorte peut passer. Elle est horizontale.
Les choses les plus importantes dans une organisation sont ses lignes
et ses terminaux. Si ces choses ne sont pas en place sous une forme
prйcise et connue, l'organisation ne peut absolument pas fonctionner. Il y
aura circulation sur les lignes si elles sont toutes en place et si les
gens portent leurs chapeaux.
10.
ORGANIGRAMMES : un ORGANIGRAMME (TABLEAU ORGANISATEUR) est un tableau
qui montre les fonctions, les tвches, les sйries d'actions et les autoritйs
d'une organisation. L'organigramme montre la faзon d'organiser pour obtenir
un produit. C'est l'arrangement des terminaux et des flux entre eux. Nous
voyons ces terminaux sous forme de « postes » ou positions. Chacun de ces
postes correspond а un chapeau. Il y a un flux qui relie ces chapeaux. Le
rйsultat de l'organigramme entier est un produit. Le produit de chaque
chapeau de l'organigramme contribue au produit total.
11.
CHAPEAUX : le terme CHAPEAU dйsigne les comptes rendus, les feuilles
de contrфle et les recueils de matйriaux qui exposent les buts, le savoir-
faire et les fonctions d'un poste. Il existe sous forme de dossiers et de
recueils de matйriaux et il est enseignй а la personne qui occupe le poste
jusqu'а ce qu'elle applique pleinement les donnйes qui s'y trouvent.
CHAPEAU dйsigne le terminal de l'organisation dont on parle, ce que ce
terminal gиre et les flux qu'il dirige. Le CHAPEAUTAGE est le fait de
former la personne avec la feuille de contrфle et le recueil de matйriaux
pour son poste.
12.
TЙLEX : un TЙLEX est un message envoyй et reзu au moyen de machines а
tйlex а des stations spйcifiques reliйes entre elles. C'est un moyen de
communication rapide, similaire au tйlйgramme ou au cвble.
Utilisez le tйlex comme si vous envoyiez des tйlйgrammes. Le caractиre
pratique et la rapiditй sont les facteurs principaux. Le coыt vient en
troisiиme. La sйcuritй vient se placer comme quatriиme considйration.
Toutes ces choses ont de l'importance, mais dans cet ordre.
Les tйlex doivent кtre d'une telle clartй que n'importe quelle autre
personne dans une org peut les lire et les comprendre. Vous devez prendre
la responsabilitй des deux extrйmitйs d'une ligne de communication.
Йcrivez votre communication (tйlex) de faзon qu'elle invite а l'exйcution
des ordres ou а une rйponse sans plus de questions ou de dev-t. L'enthкta
dans les tйlex sur les lignes de communication а longue distance est
interdit.
N'utilisez pas les tйlex quand les messages feront l'affaire. Les
communications qui ne sont pas urgentes et sont envoyйes sur les lignes de
tйlex bloquent ces derniиres. Ne traitez PAS de logistiques (fournitures)
sur les lignes de tйlex. Les lignes de tйlex ne devraient кtre utilisйes
que pour les communications relatives aux opйrations.
13.
LES MESSAGES : un MESSAGE est une communication йcrite, en particulier
une communication officielle. Quand vous йcrivez un message, adressez-le au
POSTE, pas а la personne. Datez votre message. Adressez-le uniquement au
chapeau, indiquez le dйpartement, la section et l'org. Mettez les
intermйdiaires en haut du message. Indiquez la premiиre destination par une
flиche. Signez le message de votre nom, mais inscrivez aussi le chapeau que
vous portez lorsque vous йcrivez le message.
De mкme que pour les tйlex, les messages doivent кtre йcrits si
clairement que n'importe quelle autre personne dans l'org peut les lire et
les comprendre, l'auteur prenant la responsabilitй des deux extrйmitйs de
la ligne de communication. Et, comme avec les tйlex, l'enthкta dans les
messages sur une ligne de communication а longue distance est interdit.
14.
LES STATISTIQUES : une STATISTIQUE est un nombre, une quantitй de
quelque chose comparй а un nombre ou une quantitй antйrieure de la mкme
chose. Les STATISTIQUES dйsignent une quantitй de travail fait ou sa valeur
en argent. Les statistiques sont la seule mesure saine de toute production,
tout travail ou toute activitй. Elles parlent de production. Elles mesurent
ce qui est fait. Par consйquent, on peut diriger par les statistiques.
Quand on dirige en fonction des statistiques, celles-ci doivent кtre
йtudiйes et jugйes avec les autres statistiques qui y sont liйes.
15.
LES GRAPHIQUES : un GRAPHIQUE est une ligne ou un diagramme qui montre
comment une quantitй dйpend d'une autre ou se compare а une autre, ou
encore modifie une autre. C'est n'importe quel moyen utilisй pour exposer
en images des relations numйriques.
16.
LES CONDITIONS : une CONDITION est un йtat d'opйration. Au niveau de
l'organisation, il s'agit d'un йtat d'opйration et assez curieusement dans
l'uni-vers MEST il y a des formules liйes а ces йtats. La table des
conditions, du bas vers le haut, comprend : Confusion, Trahison, Ennemi,
Doute, Risque, Non-Existence, Danger, Urgence, Normal, Affluence et
Puissance ou Transmission de Pouvoir. Il y a une loi qui s'avиre vraie dans
cet univers, selon laquelle si
quelqu'un ne dйsigne pas correctement la condition dans laquelle il se
trouve, et n'en applique pas la formule а ses activitйs, ou s'il assigne et
applique la mauvaise condition, alors il se produit la chose suivante : il
tombera inйvitablement une condition plus bas que la condition dans
laquelle il se trouve effectivement. Une personne doit faire les йtapes
d'une formule de condition afin d'amйliorer sa condition.
17.
LES DOSSIERS DE PERSONNEL : un DOSSIER DE PERSONNEL est gardй en HCO
pour chaque personne employйe par une org. Le dossier doit contenir toutes
les donnйes personnelles pertinentes concernant la personne : nom, вge,
nationalitй, date du commencement de l'emploi, adresse (si autre que celle
de l'org), parents proches, numйro de sйcuritй sociale, rйsultats de tests,
йducation antйrieure, aptitude, prйcйdents emplois, niveau de cas, niveau
d'entraоnement, nom du poste, anciens postes tenus avec dates, йtats de
service par poste, date de cessation d'emploi, copie de tous les tests, et
toute autre information pertinente.
Des copies des contrats, accords ou papiers lйgaux concernant la
personne sont classйs dans son dossier de personnel. Les originaux sont
gardйs dans les dossiers pour les documents de valeur.
Un dossier de personnel est utilisй а des fins de promotion et en cas
de rйorganisation nйcessaire, et ainsi devrait contenir tout ce qui
йclaire sur l'efficacitй, l'inefficacitй ou le caractиre de la personne.
Les dossiers de personnel sont classйs par division et dйpartement en
HCO, avec un dossier sйparй pour chaque personne classй par ordre
alphabйtique dans son dйpartement. Il devrait exister deux sections dans
les dossiers du personnel : 1) employйs prйsents, 2) employйs passйs.
18.
LES DOSSIERS D'ЙTHIQUE : un DOSSIER D'ЙTHIQUE est gardй en HCO pour
chaque membre du staff. C'est un dossier qui devrait inclure tout son
casier d'йthique, les notes d'йthique, les rapports de connaissance, les
fйlicitations et ainsi que des copies de toute action de justice prises а
l'encontre de la personne, telles des cours d'йthique ou des commissions
d'enquкte, avec leurs rйsultats.
Dans le travail de l'Йthique, la vйritable astuce, c'est le
classement. Les dossiers font 90 % du travail. Le classement patient des
rapports d'йthique dans les dossiers, un par membre du staff, finit par
donner un dossier йpais. Lorsqu'un dossier devient йpais, convoquez une
cour d'йthique sur la personne et sa zone se calme.
19.
DOSSIERS : un DOSSIER par dйfinition est un ensemble complet et
ordonnй de piиces qui y sont versйes, disponible pour utilisation
immйdiate. Comme les DOSSIER S sont l'йlйment vital pour les opйrations, il
est de la PLUS HAUTE IMPORTANCE que TOUT CLASSEMENT SOIT PRЙCIS. Une
particule mal classйe peut кtre perdue а tout jamais. Un йlйment manquant
peut fausser toute une йvaluation ou faire йchouer une vente. Il est d'un
intйrкt vital pour la facilitй du travail et financiиrement que tous les
dossiers soient en ordre.
20.
SЙRIE SUR LES DONNЙES : l'outil pour rйvйler les causes. La
technologie administrative dйcrite dans ces lettres de politique
administrative est employйe pour trouver ce qui est logique en dйcouvrant
ce qui est illogique et en s'en servant pour mettre а jour la plus grosse
anomalie. Une fois celle-ci corrigйe, la situation sera rйsolue.
Il y a quantitй d'informations supplйmentaires sur chacun de ces
outils dans les lettres de politique administrative des volumes de l'OEC et
ceux des sйries sur le management. Aucune d'elles n'est compliquйe ou
difficile а saisir.
Le but de cette lettre de politique administrative est simplement
d'aviser un cadre que ce sont lа ses outils, ses outils les plus
fondamentaux et les plus йlйmentaires pour le management. Et ils sont lа
pour кtre UTILISЙS et il est V ITAL qu'il les UTILISE.
Pourquoi ? Parce que l'utilisation de ces simples outils de base fait
la diffйrence entre l'org qui a des difficultйs et celle qui s'йpanouit.
Et nous voulons que les organisations s'йpanouissent !
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 JUILLET 1983 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
TOUS LES CADRES
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
ESSENTIEL - IMPORTANT
N° 49 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 27 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 47 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 48 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LA PERCЙE DES OUTILS DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 29 dйc. 82R II N° 45 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
Rйv. le 30.07.83 N° 24 de la sйrie sur les cadres
N° 45 de la sйrie sur l'organisation
N° 45 de la sйrie de l'Esto
LES OUTILS DU MANAGEMENT
HCO PL 31 juill. 83 I N° 48 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 26 de la sйrie sur les cadres
N° 46 de la sйrie sur l'organisation
N° 47 de la sйrie de l'Esto
LES OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
L A PREMIИRE CHOSE QU'UN CADRE OU UN DIRIGEANT DOIT SAVOIR,
QUEL QUE SOIT SON NIVEAU, C'EST QU'IL DISPOSE D'OUTILS POUR
DIRIGER.
Cela s'applique aux plus hauts niveaux du management, aux йchelons
intermйdiaires et dans chaque org, du Cdt ou du D.G. en passant par le
conseil de direction et jusqu'а chaque tкte de division ou de dйpartement.
PERCЙE
Cette donnйe est le rйsultat d'une rйcente percйe rйvйlatrice.
La percйe ne concernait pas la dйcouverte, le dйveloppement ou
l'amйlioration des connaissances qui constituent les outils du management.
Les organigrammes, l'йchelle d'admin, la politique administrative
concernant les cibles, la planification et la programmation, les
statistiques, les graphiques et les conditions (pour nommer
L A PERCЙE CONSISTAIT А DЙCOUVRIR QU'UN GRAND NOMBRE DE CADRES NE LES
CONSIDЙRAIENT PAS COMME DES OUTILS.
Donc, а moins de reconnaоtre ces outils comme tels, а moins de les
mettre en fait dans la catйgorie des outils au mкme titre que les rвteaux,
les pelles et les brouettes, on peut penser qu'il ne s'agit que d'opinions,
de thйories ou quelque chose de ce genre. On ne va pas rйaliser qu'on a de
vйritables outils pour diriger. Et, n'en prenant pas conscience, on ne va
pas les UTILISER pour diriger.
On pourrait comparer cela а quelqu'un qui construit une maison et qui
ne sait mкme pas qu'il essaie de construire une maison. Si on lui montrait
les marteaux et les scies, il les regarderait comme s'ils lui йtaient
totalement йtrangers. Il n'obtien-drait pas une maison au bout du compte.
Toute activitй a ses outils. Et si quelqu'un veut se lancer dans une
activitй, il a intйrкt а en connaоtre les outils et а savoir qu'ils sont lа
pour кtre utilisйs.
OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
Nous sommes riches en outils de management, mais voici les plus
fondamentaux, qu'il faut absolument utiliser а tous les йchelons de
l'encadrement, du plus haut au plus bas :
L'ЙCHELLE D'ADMIN
L A POLITIQUE ADMINISTRATIVE SUR LES CIBLES
LES PLANS STRATЙGIQUES
LES PROGRAMMES
LES PROJETS
LES ORDRES
LES RAPPORTS D'EXЙCUTION
LES TERMINAUX DANS UNE ORG
LES LIGNES SPЙCIFIQUES
LES ORGANIGRAMMES
LES CHAPEAUX ET LE CHAPEAUTAGE
LES TЙLEX
LES MESSAGES
LES STATISTIQUES ET LES GRAPHIQUES
LES CONDITIONS
LES DOSSIER S DU PERSONNEL
LES DOSSIER S D'ЙTHIQUE
LES DOSSIERS
L A SЙRIE SUR LES DONNЙES
Aucun d'eux n'est compliquй. Ils sont en fait SIMPLES mais
EXTRКMEMENT, EXTRКMEMENT IMPORTANTS.
On trouve des terminaux, on leur donne des lignes de communication, on
йlabore la voie hiйrarchique et les йchelons, on met en place une
planification stratйgique et on peut obtenir de la coordination.
Mais il est nйcessaire d'кtre capable de concevoir un but (qui, en
termes de politique administrative sur les cibles, devient des objectifs).
Puis il faut кtre capable d'йcrire des cibles qui rйaliseront cet objectif
ou ce but. Pour obtenir l'exйcution des cibles, il est nйcessaire de mettre
en place des lignes de communication et des terminaux. Et, pour avoir des
lignes de communication et des terminaux, on doit йvidemment avoir un
organigramme.
SIMPLE. Mais EXTRКMEMENT IMPORTANT.
En dйcrivant ces outils, nous dйcrivons les principes essentiels de
l'organisation puisque, manifestement, c'est ce qu'ils sont. Et ces outils
vont crйer une organisation. Sans eux, vous n'avez pas une organisation,
mais une cohue. Et si on ne sait pas йtablir un but ou des objectifs,
йcrire des cibles et rйdiger des tйlex, effectuer le chapeautage et faire
porter les chapeaux, on aura toujours une cohue. Mais l'utilisa-tion
correcte de cette simple liste des outils de management peut transformer
une cohue en une organisation productive !
FEUILLE DE CONTRФLE DU STATUT I DE CADRE
Une feuille de contrфle rapide du type chapeautage instantanй
intitulйe statut I de cadre est mise а la disposition des cadres et des
dirigeants а tous les йchelons pour les former rapidement а l'utilisation
de ces outils.
Elle ne remplace pas l'OEC et le FEBC. Mais il est essentiel qu'un
cadre commence а utiliser ces outils immйdiatement, а l'instant et mкme
hier, s'il se considиre comme un cadre ou tient un poste de direction dans
une organisation, quel qu'en soit le type, la taille ou le genre. En effet,
s'il n'utilise pas ces outils, cela va кtre un fiasco.
ЙTHIQUE
Une fois que le cadre aura terminй sa premiиre feuille de contrфle, le
statut I de cadre, le fait de ne pas utiliser ces outils correctement
deviendra une faute d'йthique. On traiterait une premiиre ou une seconde
faute en cramming, mais aprиs cela, ce serait une affaire traitйe en cour
d'йthique. Dans le cas d'une personne formйe а l'utilisation de ces outils
et qui, de faзon continue, les utiliserait mal ou pas du tout, cela
deviendrait l'affaire d'une commission d'enquкte.
1.
Premiиrement, un cadre ou un dirigeant doit savoir qu'il EXISTE des
OUTILS а sa disposition pour diriger.
2.
Deuxiиmement, il doit savoir de QUELS outils il s'agit.
3.
Troisiиmement, il doit se rendre compte que ces outils sont SIMPLES,
mais EXTRКMEMENT, EXTRКMEMENT IMPORTANTS, qu'ils sont lа pour кtre UTILISЙS
et qu'il doit LES UTILISER.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 JUILLET 1986 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER CADRES TOUT LE STAFF TOUS LES CHAPEAUX DE STAFF
N° 50 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
FAIRE EN SORTE QUE L'ADMIN CONTINUE А FONCTIONNER
Rйfйrences :
HCO PL 7 fйvr. 65 N° l de la sйrie « Faire en sorte que la
Scientologie
continue а fonctionner »
FAIRE EN SORTE QUE LA SCIENTOLOGIE
CONTINUE А FONCTIONNER
HCO PL 24 sept. 70RA TYPES DE PUBLICATIONS
Rйv. le 3.07.77
En 1965, j'ai йcrit la lettre de politique administrative FAIRE EN
SORTE QUE LA SCIENTOLOGIE CONTINUE А FONCTIONNER. Elle apparaоt en tant que
premier йlйment dans presque chaque feuille de contrфle de cours de
Dianйtique et de Scientologie. Et pour une bonne raison. Une application
infaillible et acharnйe de cette seule publication de la part de chaque
scientologue est notre seul moyen certain de garder la technologie pure et
de perpйtuer l'espoir futur de l'humanitй.
Il se peut qu'il ne soit pas compris gйnйralement, toutefois, que les
principes qui sont donnйs dans cette lettre de politique administrative ne
s'appliquent pas seulement а ce que l'on appelle couramment « la tech » (la
technologie de premiиre dynamique telle qu'elle est donnйe dans les
bulletins du HCO). Vous voyez, lorsque la « tech » n'est plus suivie, le pc
en souffre. Lorsque « l'admin » n'est plus suivie, l'org dйcline.
En consйquence, pour que la Scientologie continue а fonctionner, toute
la Scientologie, on doit insister sur la tech standard et l'admin standard.
Les principes d'adhйsion invariables а une technologie prйcise, une
vigilance constante quant aux alter-is de la tech et l'insistance pour que
chaque scientologue respecte ces rиgles s'applique tout aussi sйvиrement а
la technologie d'administration standard de troisiиme dynamique : L A
POLITIQUE ADMINISTRATIV E.
LA POLITIQUE ADMINISTRATIVE
La POLITIQUE ADMINISTRATIVE embrasse les devoirs de base d'un membre
du staff, la technologie prйcise du management dans tous ses aspects et а
tous les йchelons, ainsi que les procйdures de justice et d'йthique
standard. On trouve la politique administrative dans les HCO PL, les Ordres
de Flag, les Ordres des
Tout comme notre technologie pour s'occuper de l'individu, notre
politique administrative pour l'йtablissement et l'expansion
d'organisations efficaces se base sur des lois fondamentales de la vie qui
ont йtй dйcouvertes aprиs une recherche et une expйrience exhaustives.
Chaque partie de la politique administrative que nous avons a subi
l'йpreuve dйcisive (« Est-ce que зa marche ? ») et a rйussi. Ni la tech ni
la politique administrative ne permettent d'interprйtation, de modification
ou de « nouvelles idйes » qui viennent du bank. Application brillante et
constructive de principes exacts, oui. Enjolivement et « je-sais-mieux »,
jamais.
Pour vous personnellement, membre du staff ou cadre, « faire en sorte
que l'admin continue а fonctionner » signifie s'assurer que vous avez toute
la politique administrative relative а votre poste et а votre chapeau en
tant que membre du staff. Cela signifie insister pour que la division de
Qual de votre org maintienne une bibliothиque complиte de la politique
administrative pour qu'elle soit utilisйe par le personnel et que cette
bibliothиque ne soit pas dйmantelйe ou cachйe ou inutilisable. Cela
signifie connaоtre la politique administrative pour son travail, au moyen
d'un chapeautage standard et d'une formation standard. Cela signifie le
fait d'insister pour que des cours standard pour staff existent dans leur
intйgralitй avec l'HCO PL QU'EST-CE QU'UN COURS ? respectйe jusqu'а la
derniиre virgule, dont les diplфmйs pвlissent а l'idйe que qui que ce soit
alter-ise la politique administrative standard. Cela signifie que l'on
exige que Qual fournisse une section de cramming qui soit inflexible et qui
dйcиle les dйviations par rapport а la politique administrative dиs qu'une
stat fait une pause, et qui y remйdie de fond en comble immйdiatement (y
compris en dйcouvrant comment on a permis а la situation de dйrailler en
premier lieu et en corrigeant CEL A aussi). Cela signifie un dйvouement
total de la part de chaque scientologue jusqu'au dernier pour mettre
l'admin standard en place, а la lettre. Cela signifie garder des positions
totalement dйraisonnables pour ce qui est de MAINTENIR l'admin standard EN
PL ACE.
ADMIN PAS EN PLACE
Alors que l'ensemble de nos succиs passйs est spectaculaire а
l'extrкme, l'histoire de nos organisations est parsemйe d'effondrements des
stats qui ont йtй provoquйs par une admin pas en place. Cela va de
l'effondrement du poste d'un membre du staff jusqu'au quasi-effondrement de
toute la structure internationale de la Scientologie dans les annйes 60
lorsque des « cadres » squirrels а Worldwide « dirigeaient » en fonction de
leur « je-sais-mieux » et ce, malgrй quantitй de mots mal compris dans la
politique administrative de base. La situation a йtй sauvйe en retirant des
lignes les squirrels de l'admin, en annulant leurs ordres et en effectuant
simplement la chose ordinaire et conforme а la politique administrative :
les organigrammes corrigйs et connus de tous, les feuilles de contrфle de
chapeaux et les recueils compilйs, йtudiйs et utilisйs par tout le staff,
un horaire affichй et suivi, etc. En fait, quelque chose de trиs simple. Il
fallait simplement LE FAIRE.
Le fait est qu'on peut remonter chaque йchec ou dйclin d'organisation
dans notre histoire et dйcouvrir le fait qu'on n'a PLUS SUIVI l'admin
standard. De la mкme
On a un jour constatй qu'un cadre supйrieur (dйcouvert et retirй de
poste depuis longtemps) essayait de diriger une org majeure depuis son
poste de management supйrieur au jour le jour, alors mкme qu'il se trouvait
а plusieurs йchelons au-dessus et en dйpit de nombreuses publications de
politique administrative extrкmement claires interdisant de le faire. Mais
cette personne « savait mieux » et elle a rйussi (pas par accident) а faire
s'effondrer la prestation de services de l'org et а laisser un dйsordre
monstre aux autres cadres fidиles а la politique administrative qui
allaient succйder et allaient devoir rattraper d'urgence la situation.
On a aussi dйcouvert que ce mкme monsieur « Je-sais-mieux » avait
rйussi а se mettre sur les lignes de comm de certains membres du staff qui
travaillaient а un projet vital pour remettre une org dйfaillante sur les
rails. Il leur fournissait de faзon dissimulйe ses propres instructions
(qui йtaient tout а fait contraires а la politique administrative et aux
йtapes approuvйes du projet) et leur faisait promouvoir ses « actions de
succиs » au lieu de la politique administrative. Le rйsultat en a йtй un
projet ratй qui a dы кtre repris а zйro. Si ceux qui exйcutaient le projet
s'en йtaient tenus а la politique administrative au lieu de promouvoir le «
je-sais-mieux » et l'alter-is de quelqu'un, leur projet aurait pu кtre un
succиs au lieu d'un effondrement.
SOURCE
Le fait que des gens ne reconnaissent pas ce qu'est la politique
administrative standard peut quelquefois se mettre en travers de votre
chemin. Par exemple, un cadre un jour est allй dans une org et a йtabli un
dйpartement 10 standard, dans les rиgles (volume 4 de l'OEC), avec
directeur des services de Tech, administrateur de l'HGC, pages de Tech,
rйceptionnistes de Tech, etc. Les stats, bien sыr, ont montй en flиche.
Mais aprиs cela, les gens continuaient de se rйfйrer aux actions de ce
cadre comme s'il s'agissait de quelque chose de nouveau et d'йtrange et se
rйfйraient au projet au lieu de se rйfйrer au volume de l'OEC ! А partir de
cela, on peut conclure qu'il vous faut mettre la politique administrative
en place а la hache et l'appeler par son nom et n'accepter aucune baliverne
en ce qui la concerne. Car mкme lorsque les gens voient les fruits de
l'application de la politique administrative se concrйtiser, il faut leur
rйpйter continuellement qu'il s'agissait de LA POLITIQUE ADMINISTRATIVE et
QU'ELLE SE TROUVE DANS LEUR S VOLUMES OEC.
La faзon de s'y prendre consiste а obtenir un Qual compйtent qui
chapeaute les membres du staff avec les HCO PL et ce, depuis les feuilles
de contrфle de base des statuts de staff jusqu'au FEBC, et alors de leur
donner un cramming lorsqu'ils commettent une bourde. А moins que Qual ne
soit solide, fonctionne, et fasse entrer dans le crвne le vert sur blanc
comme йtant la chose qui est йprouvйe et la maniиre correcte de faire
quelque chose, les membres du staff sont vulnйrables а l'arrivйe d'un
suppressif qui les йgarera vers le squirrelisme.
Nous travaillons dans nos organisations face а un bank qui dit que le
groupe est tout et que l'individu n'est rien. Cela, vous le savez. Vous
savez aussi que ce mкme bank se trouve construit pour garantir que personne
ne rйussisse jamais а constituer quoi que ce soit qui ressemble а un groupe
efficace avec de vйritables buts ou objectifs de survie. Aussi, nous avons
lа un dйfi certain. Mais grвce а la politique administrative standard, nous
avons une arme puissante avec laquelle faire face а ce dйfi : un systиme
d'organisation codifiй qui, lorsqu'il a йtй appliquй de faзon pure, a eu
pour rйsultat les organisations les plus puissantes et les plus efficaces
que cette planиte et ce secteur aient jamais connues. Il ne suffit pour
cela de rien d'autre que de courage, de dйtermination et de confrontation
pour maоtriser et utiliser cette arme.
Je compte sur vous, scientologues, individuellement, pour vous saisir
de ce dйfi, pour mettre la politique administrative standard de
Scientologie en application et pour GAGNER. Vous le pouvez, vous savez. Et
la victoire ne sera pas seulement pour vous, mais aussi pour la
Scientologie et pour toute l'humanitй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 JUILLET 1986 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
TOUTES LES MISSIONS
TOUS LES CADRES
TOUT LE STAFF
N° 51 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
DЙGRADATIONS DE L'ADMIN
Rйfйrences :
HCO PL 17 juin 70RB I N° 5 de la sйrie « Faire en sorte que la
Scientologie
Rйv. le 25.10.83 continue а fonctionner »
DЙGRADATIONS TECHNIQUES HCO PL 7 fйvr. 65 N° 1 de la sйrie « Faire en
sorte que la Scientologie
continue а fonctionner »
FAIRE EN SORTE QUE LA SCIENTOLOGIE
CONTINUE А FONCTIONNER
Comment se fait-il que la politique administrative standard « vert sur
blanc » puisse se perdre ? А l'instar de la tech de l'audition et de
l'entraоnement, en « rouge sur blanc », il est possible que les actions
d'une personne mal intentionnйe la masquent ou la fassent paraоtre comme
йtant sans importance.
Une personne considиre que le meilleur moyen de mettre un nouveau
membre du staff rapidement en poste est de raccourcir la feuille de
contrфle de son chapeau ou de dйsigner certains matйriaux clйs de son
chapeau comme йtant « vieux ». Le nouveau membre du staff йchoue et fait
dйgringoler avec lui tout un dйpartement ou une unitй dans un maelstrцm de
dev-t.
Dans sa hвte d'obtenir que quelque chose soit fait, une personne se
dispense des procйdures et des acheminements habituels conformes а la
politique administrative, et bientфt, cette « solution » improvisйe
(squirrel) est tolйrйe par les autres et devient « la faзon dont les choses
ont toujours йtй faites ici ». Et voilа comment s'effondre cette zone.
Cherchant а faire monter ses statistiques а tout prix (et ignorant les
effets de ses actions sur la totalitй de l'org), un « expert » finit par
masquer les lignes et les acheminements standard et conformes а la
politique administrative et met en place ses propres « actions de succиs »,
puis torpille toute tentative pour mettre la politique administrative en
place. Rйsultat : l'org est bien loin de ce qu'elle devrait produire si
elle fonctionnait exactement comme c'est йcrit.
De telles actions sont suppressives. Ce sont des CRIMES MAJEUR S. Et
elles entraоnent les mкmes pйnalitйs que pour l'oppression des technologies
d'audition ou d'entraоnement de la Dianйtique et de la Scientologie : une
condition de TRAHISON ou l'annulation des certificats ou un renvoi et une
enquкte complиte sur le passй de la personne.
Les actions ou omissions suivantes sont classifiйes comme CRIMES
MAJEUR S :
1.
Abrйger un cours officiel sur la politique administrative standard, de
faзon а perdre l'intйgralitй de la thйorie, des procйdures administratives
ainsi que l'efficacitй du sujet ;
2.
Ajouter des commentaires au cours pour cadre d'organisation ou а
d'autres feuilles de contrфle administratives ou а des instructions, des
lettres de politique administrative ou des directives, en indiquant sur
n'importe quel texte qu'il est « historique » ou « plus utilisй maintenant
» ou « vieux » ou « inutile de le suivre exactement » ou n'importe quelle
action similaire qui aura pour rйsultat que l'йtudiant ne connaоtra pas,
n'utilisera pas et n'appliquera pas les donnйes administratives standard
auxquelles il est formй ;
3.
Utiliser n'importe quelle feuille de contrфle pour n'importe quel
cours administratif, qui ne serait pas autorisйe par l'Unitй
internationale d'autorisation, de vйrification et de correction (AVC Int)
ou, dans le cas de feuilles de contrфle de chapeau, d'en utiliser qui ne
soient pas dыment autorisйes par l'HCO PL du 30 septembre 1970 I, LE PLAN
D'UNE FEUILLE DE CONTRФLE ;
4.
Ne pas йliminer de toute feuille de contrфle administrative ou de tout
chapeau, tout commentaire tel que « historique », « arriиre-plan », « non
utilisй », « vieux », etc., ou DIRE CELA VERBALEMENT А DES ЙTUDIANTS ;
5.
Manquer de chapeauter ou de faire faire son apprentissage а un membre
du staff sur l'ensemble de la politique administrative et des actions
concernant son poste ;
6.
Dйcourager ou empкcher un membre du staff, un administrateur ou un
cadre de s'entraоner sur le cours complet pour cadre d'organisation et le
cours d'instruction pour cadres de Flag ;
7.
Manquer d'insister sur une application prйcise et exacte des lettres
de politique administrative de la sйrie sur les donnйes, lors d'enquкtes et
d'йvaluations ;
8.
Faire fonctionner n'importe quelle organisation en suivant une «
politique administrative » squirrel ou des procйdures administratives ou de
troisiиme dynamique qui sont contraires а la politique administrative
approuvйe ;
9.
Utiliser toute procйdure administrative squirrel pour diriger une
organisation, tout en lui donnant faussement le nom de politique
administrative de Scientologie ;
10.
Utiliser la politique administrative de la Scientologie en l'appelant
d'un autre nom ou en l'attribuant а une quelconque autre source ;
11.
Agir d'une faзon quelconque, calculйe pour perdre la politique
administrative standard de la Scientologie en usage ou pour empкcher son
utilisation, pour en rйduire les matйriaux ou l'application.
Notre politique administrative est le rйsultat de nombreuses annйes
d'expйriences durement acquises. Elle marche. Elle doit кtre appliquйe avec
vigueur, avec intelligence et а la lettre. Nos propres vies et notre
bonheur sont en jeu. Cette planиte et cet univers sont en jeu. Pour mener а
bien notre tвche, il nous suffit de conserver et d'utiliser les outils de
l'admin standard.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 JUILLET 1986 PUBLICATION
III
REPOLYCOPIER TOUS LES CADRES CHAPEAU DE SECRЙTAIRE GЙNЙRAL HCO CHAPEAU
DU HAS CHAPEAU DU DIR I & R CHAPEAU DU MA A/OFFICIER D'ЙTHIQUE CHAPEAUX DE
TOUT LE STAFF CHAPEAU DU RESPONSABLE DU CRAMMING CHAPEAU DU COMMUNICATEUR
DE LRH INCOMM
URGENT - IM PORTANT
N° 52 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 7 DE LA SЙRIE
SUR L'INFORMATIQUE
CRIME MAJEUR D'ADMIN
Rйfйrences :
HCO PL 8 mars 66 N° 13 de la sйrie « Faire en sorte que la
Scientologie
continue а fonctionner »
CRIME MAJEUR
HCO PL 19 aoыt 79RA N° 47 de la sйrie sur la clarification de mots
Rйv. le 27.08.84 VЙRIFICATIONS DE CRIME MAJEUR ET
CLARIFICATION DE MOTS
HCO PL 10 juill. 86 I N° 50 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
FAIRE EN SORTE QUE L'ADMIN CONTINUE А
FONCTIONNER
HCOB 22 fйvr. 72RA N° 32 de la sйrie sur la clarification de mots
Rйv. le 8.07.74 LA MЙTHODE 4 DE CLARIFICATION DES MOTS
Avec cette publication, les vйrifications sur les lettres de politique
administrative pour tout le personnel administratif deviennent
obligatoires.
Depuis longtemps, il est de rиgle que le personnel technique йtudie,
clarifie les mots et reзoive une vйrification йtoile sur tous les matйriaux
techniques, avant de les appliquer dans son travail. Les auditeurs
professionnels ainsi que les internes йtudient, clarifient les mots et
reзoivent une vйrification sur les procйdйs qu'ils vont utiliser en sйance,
quel que soit le niveau йtudiй. Les superviseurs et les clarificateurs de
mots reзoivent une vйrification йtoile sur les matйriaux de base de la tech
d'йtude et de la clarification de mots avant de pouvoir dispenser des cours
de Scientologie.
Puis, au fur et а mesure de la parution de nouveaux matйriaux, la
division des qualifications s'assure que le personnel qui donne les
services techniques et а qui les matйriaux s'appliquent reзoive
IMMЙDIATEMENT une vйrification sur ces derniers. De telles vйrifications
sont connues sous le nom de « vйrifications de crime majeur », du titre de
la lettre de politique administrative qui leur a donnй naissance : l'HCO PL
du 8 mars 1966, CRIME MAJEUR. Et c'est grвce а l'utilisation de telles
vйrifications que l'application de la tech est prйservйe et maintenue а
jour avec les derniиres dйcouvertes et progrиs techniques.
Les personnes de tech mettent un point d'honneur а connaоtre а fond
leurs sujets de cette maniиre. Et c'est bien comprйhensible ; parce que
lorsqu'ils le font, les rйsultats qu'ils atteignent sont constants et
spectaculaires. Les miracles sont а l'ordre du jour. Le public entre en
masse pour des services. L'organisation prospиre.
Lorsque les terminaux de tech ne CONNAISSENT ni n'UTILISENT leurs
matйriaux, on ne peut qu'anxieusement espйrer des rйsultats. Le public
entre pour prendre des services en hйsitant, encore faut-il rйussir а le
persuader d'entrer. L'organisation dйcline.
VЙRIFICATIONS DE CRIME MAJEUR SUR LES LETTRES DE POLITIQUE
ADMINISTRATIVE
De la mкme faзon qu'il existe une TECH STANDARD, il existe aussi une
ADMIN STANDARD.
Le fait est que n'importe quelle organisation peut йchouer lorsque la
politique administrative standard n'est ni connue ni utilisйe par son
personnel. Et l'on dйcouvrira que chaque organisation qui rйussit est
composйe de gens qui SAVENT et qui APPLIQUENT les principes fondamentaux
qui se trouvent dans nos lettres de politique administrative.
Par consйquent, ce qui suit est classй comme CRIME MAJEUR :
NЙGLIGER, CONSEILLER А L'ENCONTRE DE L'APPLICATION DE, FAILLIR А FAIRE
EXЙCUTER OU TOLЙRER L'OMISSION DE LA CLARIFICATION DE MOTS STANDARD ET DES
VЙRIFICATIONS ЙTOILE SUR TOUTES LES NOUVELLES LETTRES DE POLITIQUE
ADMINISTRATIVE OU LES RЙVISIONS, AINSI QUE SUR LES HCO PL CLЙS DU CHAPEAU
DE BASE DU STAFF ET LES LETTRES DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE CLЙS DU POSTE
SPЙCIFIQUE ASSIGNЙ AU MEMBRE DU STAFF, PAR CHAQUE MEMBRE DU STAFF. DANS
L'ORGANISATION MARITIME, CELA S'APPLIQUE AUX CBO DE LRH ET AUX ORDRES DE
FLAG, AUSSI BIEN QU'AUX LETTRES DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE.
RESPONSABILITЙ D'UN MEMBRE DU STAFF
Lorsqu'un cadre ou un membre du staff a fini d'йtudier son chapeau,
selon une feuille de contrфle en rиgle, il devrait le signaler au SSO en
Qual pour recevoir une mйthode 4 de clarification de mots et une
vйrification йtoile sur les lettres de politique administrative clйs de son
chapeau de staff, ainsi que sur celles qui s'appliquent spйcifiquement а
son poste. Et lorsqu'une nouvelle lettre de politique administrative est
publiйe en relation avec son poste (ou qui est un йlйment essentiel de son
chapeau en tant que staff), il doit recevoir une clarification de mots et
une vйrification а son sujet et la mettre immйdiatement en application.
De telles vйrifications peuvent кtre faites par le personnel de Qual
ou par un autre membre du staff par jumelage. Il doit s'agir de
vйrifications йtoile standard, dures, qui font appel а la comprйhension du
membre du staff et qui lui demandent de dйmontrer son aptitude а appliquer
les matйriaux en question.
Les personnes occupant des postes techniques sont incluses dans cette
lettre de politique administrative, parce qu'elles sont responsables de
leurs chapeaux en tant que membres du staff.
RESPONSABILITЙ DE QUAL
Le SSO doit alerter tout le staff concernant les nouvelles lettres de
politique administrative de LRH reзues ou leurs rйvisions ; il doit garder
un registre oщ sont inscrites les lettres de politique administrative
vйrifiйes, pour chaque membre du staff (juste а l'instar du registre tenu
pour le personnel technique). Il doit s'assurer que cela est fait dans les
quelques jours qui suivent la rйception de la publication - SANS permettre
que зa traоne, afin qu'aucun retard ne s'accumule. Le SSO est responsable
de dйterminer quels membres du staff doivent recevoir des vйrifications sur
quelles lettres de politique administrative, et de les inscrire sous le nom
du membre du staff dans son registre de vйrification. Il devrait coordonner
cela avec le responsable du chapeautage de HCO pour prendre de telles
dйcisions et pour l'exйcution des vйrifications.
VIOLATIONS
Le MAA ou l'officier d'йthique, lors de l'enquкte de n'importe quel
poste ou zone qui a des statistiques en baisse, doit inclure une inspection
des entrйes du registre de vйrification de Qual concernant les personnes
dans la zone concernйe par l'enquкte. Lorsque l'on trouve des violations de
cette lettre de politique administrative, le fait est rapportй au
secrйtaire rйgional du HCO. Le secrйtaire rйgional du HCO doit
immйdiatement ordonner une enquкte complиte et fouillйe sur toutes les
personnes qui auraient pu en кtre les instigatrices et rapporter le fait
avec tous les dйtails au secrйtaire gйnйral du HCO.
Le secrйtaire gйnйral du HCO doit ensuite convoquer une commission
d'enquкte en nommant les personnes accusйes parties intйressйes et doit
localiser toute personne suppressive parmi elles. Lorsque cela est fait,
celles-ci sont dыment dйclarйes comme suppressives par un ordre d'йthique
du HCO et renvoyйes.
Si n'importe quel officier d'йthique, directeur des inspections et
rapports ou secrйtaire rйgional du HCO ne peut obtenir la coopйration de
ses supйrieurs pour exйcuter rapidement cette lettre de politique
administrative, un rapport doit кtre donnй, en main propre, au
communicateur de LRH et une copie envoyйe au rйseau de l'inspecteur gйnйral
via Flag.
Le communicateur de LRH doit agir rapidement et efficacement pour
rйsoudre l'affaire avec l'action de justice correcte, en rapportant toutes
les actions entreprises et tous les rйsultats au communicateur de LRH
international, en passant par les lignes du rйseau du communicateur de LRH
et en envoyant une copie au rйseau de l'inspecteur gйnйral.
Le rйseau international de gestion organisйe par informatique (INCOMM)
prйparera un systиme informatique pour vйrifier que cette lettre de
politique administrative est en application dans chaque organisation et
pour exiger des actions d'йthique du HCO lа oщ il est dйcouvert qu'elle
n'est pas en place.
Avec une ADMIN STANDARD connue et utilisйe consciencieusement а chaque
poste, nous aurons gagnй la partie.
L. RON HUBBARD FON DAT E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 21 SEPTEMBRE 1995
REPOLYCOPIER
LES ESTOS
TOUTES LES ORGS
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
N° 53 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 49 DE LA SЙRIE
SUR L'ORGANISATION N° 51 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
TECH PERDUE
(Йcrite le 8 novembre 1979. Publiйe comme HCO PL le 21 septembre
1995.)
Modifie : HCO PL 9 mai 74 RЙCONCILIATION DU SYSTИME PRODUIT/
ORGANISATION, DU SYSTИME DE L'ESTO
ET DU SYSTИME PLUS ANCIEN
Je viens de me rendre compte que le systиme de l'Esto et le systиme
produit/orga-nisation, qui ont tous deux eu du succиs en leur temps, ont
йtй complиtement abandonnйs. Un cadre avait apparemment une confusion а
propos des deux systиmes et ne pouvait pas les rйconcilier et donc il
arrкta d'insister sur l'application de ces deux systиmes. C'est le pourquoi
que j'ai trouvй pour expliquer l'йchec de certaines orgs.
Le systиme produit/organisation a eu йnormйment de succиs et a йtй
abandonnй. Le systиme de l'Esto a eu un succиs limitй et a йtй abandonnй.
La raison de l'йchec du systиme de l'Esto avait dйjа йtй isolйe : les
superviseurs laissaient les Estos en formation faire semblant d'йtudier le
sujet. Ils n'йtudiaient simplement pas le sujet et ensuite ils passaient
leur temps а se heurter а des murs. C'йtait vrai mкme si on leur donnait
une formation extrкmement intensive sur le sujet. Ils ne se formaient pas
vraiment.
La question est soulevйe а cause d'un cram effectuй sur ce cadre. Le
cram indique qu'il n'a jamais pu rйconcilier les deux systиmes et qu'il a
une confusion а leur propos. Cela a certainement dы apparaоtre pendant sa
pйriode de fonction en tant que cadre et cela m'amиne а penser en ce moment
mкme qu'on n'a jamais insistй sur le systиme produit/organisation et le
systиme de l'Esto. Ce cadre a violй les actions normales de
produit/organisation et de l'йtablissement de l'org. Mais ceci amиne au
grand jour le fait qu'il se peut que ni le management ni les orgs ne soient
en train d'insister sur le systиme produit/organisation ou le systиme de
l'Esto ; ceci pourrait, dans une large mesure, expliquer le fait que des
orgs dans certains cas se sont dйsйtablies et ont cessй de produire et de
fournir.
Il est important de comprendre la bourde exacte que fit ce cadre : il
mit l'officier de produit pour le service au-dessus de l'Esto, il fit de
l'Esto l'officier d'organisation de l'officier de produit pour le service,
et espйra qu'avec cela son org s'йtablirait. Bien sыr, elle ne pouvait pas
s'йtablir du tout parce qu'un officier d'organisation de l'officier de
produit se spйcialise normalement dans le dйsйtablissement - les officiers
d'organisation ont eu surtout tendance а mettre l'org en piиces au nom de
la production. C'est l'expйrience qui parle. Une org ayant un Esto, recrute
un corps d'Estos. C'est la seule chose qui amиnera les postes а кtre
remplis et chapeautйs.
Ces deux systиmes doivent кtre reprйsentйs sur chaque organigramme.
L'officier de produit doit кtre sur ces organigrammes, l'officier
d'organisation de l'officier de produit doit кtre sur ces organigrammes. Et
l'Esto gйnйral (Exec Esto) doit кtre sur ces organigrammes. Autrement, ces
systиmes continueront а se faire submerger.
Je mentionne ceci afin de mettre en action а la fois le systиme
produit/organisa-tion et le systиme de l'Esto. Il faut qu'ils soient
fortement portйs а l'attention, sinon ils continueront а кtre nйgligйs.
Cela pourrait amener un effondrement grave du management et des orgs
si on cessait simplement d'insister sur ces йlйments de succиs.
Je porte donc а votre attention le fait que vous devriez utiliser ces
systиmes afin que nous puissions rйcupйrer cette tech perdue.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 OCTOBRE 2000
PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 54 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
LA THЙORIE DE LA CONSTRUCTION D'UNE ORGANISATION
(Publiйe а l'origine le 5 janvier 1983 comme Instructions de LRH pour
la formation des cadres.)
Rйf. : HCO PL 28 juill. 71 N° 26 SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF
L'une des choses que fait un cadre, consiste а « se retirer des postes
», les laissant aux mains d'un autre. Un cadre fait cela continuellement.
Un cadre peut se dйplacer de haut en bas et de bas en haut de
l'organigramme. Eh bien, l'une des faзons de monter l'organigramme, c'est
de faire fonctionner un secteur, d'en faire faire l'apprentissage а
quelqu'un et ensuite de lui donner le chapeau. Puis le cadre se retire de
ce poste tout en gardant un ?il dessus.
Si un cadre ne fait pas cela, il se retrouve encombrй avec tant de
chapeaux qu'il ne sait plus oщ donner de la tкte. S'il sйlectionne bien la
personne qui va occuper ce poste et qu'il lui fait faire un bon
apprentissage, quand il transmettra le poste, il aura йvitй le risque de
descendre l'organigramme pour le prendre de nouveau.
Ceci constitue en fait la thйorie gйnйrale de travail pour construire
une organisation.
L. RON HUBBARD
FONDATEUR
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
LA SЙRIE
SUR LES
CIBLES
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 JANVIER 1969 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
VЙRIFICATION ЙTOILE
А TOUS LES CADRES
N° 1 DE LA SЙRIE SUR LES CIBLES
LES ORGS OT
Ce qui est nйcessaire pour bien faire marcher une org, c'est d'йvaluer
intelligemment ce qui doit rйellement кtre fait, mettre ces choses sous
forme de cibles et ensuite obtenir qu'elles soient effectivement ATTEINTES.
Nous avons toutes les donnйes nйcessaires pour faire en sorte que les
orgs prennent un grand essor.
Si elles ne le font pas, c'est que les erreurs suivantes sont commises
:
1.
Analyse complиtement irrйelle de ce qui a besoin d'кtre fait pour
vraiment mettre les choses en route ;
2.
Ordres contraires : subordonnйs fixant d'autres cibles а l'encontre
des cibles vitales ;
3.
Non-exйcution des cibles vitales ;
4.
Faux rapports sur les actions en cours ou fausses donnйes concernant
les cibles ;
5.
Ne pas persister obstinйment dans l'exйcution d'une action, et ne pas
l'accom-plir pleinement et complиtement ;
6.
Distractions dйbouchant sur l'un des cas ci-dessus.
CIBLE MAJEURE
C'est le but global dйsirable auquel on s'attelle. C'est quelque chose
de trиs gйnйral, comme « devenir auditeur ».
CIBLE VITALE
Par dйfinition, une cible V ITALE est quelque chose qui doit кtre fait
pour juste fonctionner.
La pire difficultй pour l'homme est son inaptitude а diffйrencier ce
qui est important de ce qui ne l'est pas. « Toute cible est la mкme que
toute autre cible » fait partie de A=A=A.
Il faut du bon sens pour examiner attentivement une zone et dйcouvrir
:
1.
Ce qui DOIT кtre fait ;
2.
Ce qui NE DEVRAIT PAS кtre fait ;
3.
Ce qu'il serait simplement dйsirable de faire ;
4.
Ce qui est sans importance.
Comme l'homme ne se spйcialise que trop facilement dans les stops, il
tend а faire ressortir ce qu'IL NE FAUDRAIT PAS faire. Mкme si зa en fait
partie, souve-nez-vous que c'est un STOP.
TOUS LES STOPS PROVIENNENT DE BUTS MANQUЙS.
DERRIИRE TOUT STOP IL Y A UN BUT MANQUЙ.
Une image coincйe ou une org sans mouvement sont similaires. Derriиre
chacune il y a un but manquй.
IL EST UNE LOI А CE SUJET : TOUT CE QUE VOUS AVEZ А FAIRE POUR
RЙTABLIR LA VIE ET L'ACTION EST DE RANIMER LE BUT MANQUЙ. LES STOPS
SAUTERONT D'UN COUP.
Cette loi (elle est tirйe des matйriaux qui composent OT VIII) est si
puissante qu'elle ressusciterait presque les morts !
Elle s'applique aux orgs.
Elle s'applique aux villes ou aux nations.
Quand vous vous йcartez d'un but constructif pour « stopper des
attaques », le but a йtй abandonnй. Vous avez un stop. La vraie faзon
d'arrкter des attaques est d'йlargir sa zone de responsabilitй. Et de
mettre du charbon dans la chaudiиre du but. Ainsi toute attaque que l'on
mиne devrait se faire EN VUE D'ЙL ARGIR SON CHAMP D'ACTION ET DE RENFORCER
LE BUT FONDAMENTAL.
Ainsi, dans le cas des orgs de Scientologie, on devrait attaquer en
vue de prendre le contrфle de tout le domaine de la santй mentale. Si tel
est notre but, il doit en кtre ainsi pour toutes les dynamiques. Nous nous
sommes attirй des ennuis uniquement en ne prenant pas la responsabilitй du
domaine tout entier !
Nous regagnerons du terrain en rйaffirmant cette responsabilitй et en
l'assumant.
Les cibles, dans cette mesure, sont des buts.
Les buts doivent кtre atteints. C'est quelque chose а FAIRE.
Considйrons la dйfinition de OT : cause par rapport а la pensйe, aux
formes de vie, а la matiиre, а l'йnergie, а l'espace et au temps.
En abandonnant cette position, on devient un SPECTATEUR ; puis on
devient effet ; et puis on est fichu.
On cause quelque chose en agissant. Pas en pensant de vagues pensйes.
On peut faire sa corbeille ENTRЙE en tant que simple spectateur.
Dans la sociйtй d'aujourd'hui le spectateurisme est trиs courant. Les
йcrivains de magazines, les reporters йcrivent d'йtranges articles qui
montrent combien les choses sont bizarres. Celui qui йcrit ne les comprend
pas du tout. Il ne fait que les regarder.
Le spectateurisme n'est pas aussi bas qu'effet total.
La personne « effet total » - pas cause - est surtout un cas. Elle ne
regarde mкme pas.
Il y a donc une йchelle de gradients d'OT. Ce n'est pas un absolu. On
est OT autant que l'on peut CAUSER quelque chose.
Une des choses а causer est : atteindre la cible. Quand quelqu'un peut
accйlйrer le fait de parvenir а une cible, il est dans cette mesure OT.
Ceux qui ne poussent pas а rйaliser des cibles sont soit de simples
spectateurs, soit totalement effet.
ЙTAT D'UNE ORG
Une org se situe quelque part sur l'йchelle d'OT. Toute org s'y
trouve. Quel que soit son type.
Une org peut concevoir des cibles vitales et accйlйrer leur
rйalisation ou elle ne le peut pas.
C'est une йchelle de gradients.
Une org rйussit ou йchoue dans la mesure oщ ses cadres et ses membres
du staff, pris individuellement, peuvent se montrer а la hauteur de la
formule d'OT : cause.
Les orgs de Scientologie doivent devenir cause par rapport а leur
environnement.
Elles y parviennent grвce а chaque cadre et chaque membre du staff qui
atteint les cibles, grandes et petites.
Ainsi :
a.
Si les cibles de ce qui DOIT кtre fait pour juste fonctionner sont
fixйes et
b.
Sont atteintes sans inexйcution et
c.
Si aucun faux rapport n'est introduit,
Alors :
Cette org-lа est haute sur l'йchelle d'OT
ET ELLE FERA LA CONQUКTE DE SON ENVIRONNEMENT TOUT ENTIER.
Ce n'est pas plus compliquй que зa.
Une des faзons d'йchouer dans cela est de faire le point a) avec des
choses si gйnйrales qu'elles n'incitent pas а faire quoi que ce soit.
Certains gars sont si mal en point qu'ils fixent des cibles comme «
dйplacer la montagne » et infligent а tout un chacun un bel йchec... car il
n'y a aucun moyen de le faire et probablement aucune raison non plus. C'est
une cible suppressive. Ainsi ce qui DOIT кtre fait veut juste dire cela :
ce qui est vital et nйcessaire ; pas ce qui est simplement une bonne idйe.
Voici quelques exemples de cibles qui DOIVENT кtre atteintes :
A. Que la tech soit administrйe а 100 pour cent dans l'org elle-mкme ;
B. Que le public soit conscient qu'elle est administrйe et qu'il la
dйsire ;
C. Que la machine administrative soit installйe pour faire entrer
et sortir le public.
Ou une autre sйrie :
D. Mettre 10 000 auditeurs entraоnйs dans la zone d'activitй de l'org
;
E. Que le public ait connaissance du projet et dйsire кtre entraоnй
;
F. Organiser de fantastiques cours super-rapides pour faire face aux
arrivйes. Ou une autre :
G. Constituer un bas de laine de 100 000 livres ;
H. Vйrifier tout le personnel et les cadres de la comptabilitй sur la
politique financiиre ;
I. Appuyer sur le champignon de la promotion ;
J. Donner un service fantastique ;
K. Entraоner assez de gens en tech pour faire face aux arrivйes ;
L. Trouver des locaux plus grands et plus chics pour faire face aux
arrivйes lorsqu'elles augmentent ;
M. Mettre tout le staff sur l'OEC afin de diminuer les erreurs sur les
lignes de flux.
Vous avez compris.
Un cadre qui n'est que spectateur du flux de sa corbeille entrйe ne
fait rien d'autre que cultiver du dev-t.
Vous pouvez йvaluer la situation.
Vous pouvez continuer jusqu'а complиtement atteindre la cible.
Chaque cadre et chaque membre du staff se trouve quelque part sur
l'йchelle
d'OT. Et il peut s'йlever simplement en fixant les cibles а atteindre
et en se frayant un chemin jusqu'а ce qu'elles soient ATTEINTES. Oui, cela
demande des idйes. Mais les idйes viennent du fait de regarder avec intйrкt
et de jauger le tout avant mкme de fixer la cible. Vous pouvez mкme faire
monter une org par gradients afin de ne pas la submerger. Fixez et
atteignez des cibles modestes. Puis des cibles de plus en plus ambitieuses.
Bon, vous avez compris. C'est зa la route d'une ORG vers OT.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 JANVIER 1969
(Йgalement publiйe comme Ordre de Flag 1734, mкme date, mкme titre)
REPOLYCOPIER
N° 2 DE LA SЙRIE SUR LES CIBLES
LES TYPES DE CIBLES
Les cibles peuvent avoir plusieurs VALEURS diffйrentes. Toutes les
cibles n'ont pas la mкme valeur ni la mкme importance.
Dans toute org, il y a des cibles « sous-entendues » ou permanentes
provenant de FO ou d'HCO PL et d'ordres de mission.
CIBLES PRIMAIRES
Il y a une catйgorie de cibles « sous-entendues » qui, si elles sont
nйgligйes, conduisent а l'inaction. La premiиre est : QUELQU'UN LА. Ensuite
: UN BUT VALABLE.
Ensuite : QUELQU'UN PRENANT LA RESPONSABILITЙ DU SECTEUR OU DE
L'ACTION.
Ensuite : FORME DE L'ORGANISATION BIEN PLANIFIЙE. Ensuite : FORME DE
L'ORGANISATION MAINTENUE OU RЙЙTABLIE. Ensuite : ORGANISATION EN TRAIN DE
FONCTIONNER. Si les cibles « sous-entendues » ci-dessus ont йtй rйalisйes,
on peut aller de l'avant, MAIS SI ELLES CESSENT D'КTRE EN PLACE OU NE SONT
PAS REMPLACЙES, alors peu importe les cibles fixйes par la suite, leur
exйcution sera chancelante ou йchouera entiиrement.
Dans ce qui prйcиde, il se peut qu'il soit nйcessaire de rйaffirmer
constamment une ou plusieurs des cibles « sous-entendues » TOUT EN ESSAYANT
d'atteindre d'autres cibles.
Sous cette rubrique s'inscrit CE QUE NOUS DEVONS FAIRE NE SERAIT-CE
QUE POUR FONCTIONNER.
Cela demande une inspection tant du secteur dans lequel on agit que
des facteurs, du matйriel ou de l'organisation avec lesquels on opиre.
Puis on dйcouvre les points qui empкchent ou menacent (quelquefois
ALORS MКME que l'on fonctionne) la rйussite future. Et on йtablit comme
cible de surmonter ceux de ces points qui sont vitaux.
CIBLES CONDITIONNELLES
Il est intйressant de noter qu'on puisse rechercher une « perfection »
du type artistique avec des cibles et bichonner les cibles primaires bien
au-delа de ce qui est nйcessaire pour atteindre les objectifs.
Vous avez vu des gens travailler toute leur vie pour « devenir riche »
ou quelque chose de ce genre afin de « parcourir le monde » et ne jamais y
parvenir. Quelqu'un d'autre dйcide de « parcourir le monde », s'y met sans
dйlai et le fait. Ainsi il y a une sorte de cible dite conditionnelle : «
Si seulement je pouvais... alors nous pourrions... et ainsi accomplir... »
Rien а redire, bien sыr, tant que cela reste rйel.
Il y a toute une sйrie de cibles conditionnelles qui ne contiennent
pas de SI. Ces cibles sont lйgitimes. Elles contiennent beaucoup de NOUS
ALLONS : « Nous allons... et ensuite... »
De temps en temps, il arrive que l'on ait un « coup de chance » et
alors la chose а faire est d'en tirer parti au plus vite. Mais ce n'est
qu'un « coup de chance ». On en profite et on replanifie rapidement lorsque
cela arrive. Mais il est risquй de miser sur la chance comme solution.
Une cible conditionnelle valable pourrait кtre :
« Nous irons sur place pour voir si cet endroit peut servir. »
Toutes les cibles conditionnelles sont fondamentalement des actions
d'accumula-tion d'informations d'abord, et si зa va, alors on entre en
action au moyen de cibles vitales et de cibles opйrationnelles.
Ceci pourrait donner ce qui suit :
CT 1 (Conditional Target, en anglais) : Йtudier la Basse-Slobovie pour
voir si la rйgion conviendrait pour y monter une org. Une fois cette йtude
faite, et si le rйsultat est positif, on passe alors aux cibles primaires
et opйrationnelles.
Les cibles primaires seraient :
Basse-Slobovie un : Dйsignez ici un officier d'organisation local pour
la Basse-Slobovie ;
Basse-Slobovie deux : Constituez le personnel de l'org de la Basse-
Slobovie. (Dйpt du personnel)
Basse-Slobovie trois : Formez le staff de l'org. (Officier de la
formation du staff )
Basse-Slobovie quatre : Traduisez les textes. (Section de la
traduction)
Basse-Slobovie cinq : Formation financiиre. (Section des finances)
Basse-Slobovie six : Transportez l'org de B.-S. (Section du transport)
Basse-Slobovie sept : Prйparez l'immeuble de B.-S. AVANT QUE L'ORG
N'ARRIVE. (Officier d'organisation de B.-S.)
Ainsi nous йtablirions la Basse-Slobovie. ET TOUT CELA SE PASSERAIT
BIEN DANS LA MESURE OЩ LES CIBLES PRIMAIRES SERAIENT RЙALISЙES, ACCOMPLIES,
TERMINЙES.
L'action de fixer des cibles primaires pour la Basse-Slobovie
йchouerait si quelque cible primaire йtait omise en premier lieu (jamais
fixйe) ou si on avait fait un faux rapport dans les rйsultats des cibles
conditionnelles sur la B.-S.
Ainsi nous sommes extrкmement stricts avec les « faux rapports » et
extrкmement stricts avec l' « inexйcution des ordres ».
CIBLES OPЙRATIONNELLES
Une cible opйrationnelle йtablirait la direction de la progression et
la qualifierait. Normalement elle comprend la DATE prйvue а laquelle elle
doit кtre terminйe de faзon а s'intйgrer avec les autres cibles.
Parfois le temps est fixй ainsi : « AVANT ». Et il se peut qu'il n'y
ait pas de temps prйcis pour l'activitй qui doit avoir lieu « avant ». Par
consйquent, on la fait trиs vite, « juste au cas oщ ».
Inscrire tous les vendeurs de chaussures de Boston а un cours de PE
serait une cible opйrationnelle. Cela entrerait alors dans le cadre de
cibles primaires pour le reste des cibles fixйes.
Souvent les cibles opйrationnelles ressemblent au « but de base ».
Elles peuvent venir avant ou aprиs les cibles primaires. Mais une cible
opйrationnelle a sa propre sйrie de cibles primaires. Pour inscrire tous
les vendeurs de chaussures, il vous faut une personne qui soit responsable
du projet, un superviseur de PE, des prospectus, un manuel pour vendeur, et
ainsi de suite, tout cela йtant fixй sous forme de cibles primaires.
Ainsi, de nouveau, nous pouvons revenir sur nos pas et nous apercevoir
qu'une cible opйrationnelle doit кtre prйcйdйe d'une cible conditionnelle,
а savoir une inspection.
CIBLES DE PRODUCTION
Les quotas fixйs, habituellement dйlimitйs dans le temps, sont des
cibles de production.
Celles-ci йchouent souvent parce qu'elles sont irrйelles ou conзues
pour d'autres raisons que la production (c'est-а-dire pour la propagande).
Comme les statistiques sont le meilleur moyen de reflйter la
production, une org ou une activitй peut кtre tellement prйoccupйe par les
CIBLES DE PRODUCTION qu'elle en oublie d'йtablir des cibles
conditionnelles, opйrationnelles ou primaires. Lorsque c'est le cas, il se
peut que la production s'йcroule par manque de la planification qui aurait
dы кtre exprimйe dans les autres types de cibles.
Avoir la production comme seul type de cible peut devenir si prenant
que mкme les cibles conditionnelles йtablies sont totalement nйgligйes.
Ensuite les cibles opйrationnelles et primaires deviennent trиs irrйelles
et les statistiques DESCENDENT.
IL VOUS FAUT INSPECTER, ЙTUDIER, RECUEILLIR DES DONNЙES ET ЙTABLIR LES
CIBLES OPЙRATIONNELLES ET PRIMAIRES AVANT DE POUVOIR ЙTABLIR LES CIBLES DE
PRODUCTION.
Une raison habituelle de statistiques de production en baisse est la
disparition des cibles primaires. Celles-ci se volatilisent et personne ne
se rend compte que cela affecte sйrieusement la production. La production
dйpend du maintien des autres cibles antйrieures.
LES PROGRAMMES
Les programmes se composent de tous les types de cibles coordonnйes et
exйcutйes DANS LES TEMPS.
Les programmes se prolongent dans le temps et prennent du retard dans
la mesure oщ les cibles et leurs diffйrents types ne sont pas fixйs,
atteints, ou sont nйgligйs.
Les programmes n'йchouent que si les cibles et leurs diffйrents types
ne sont pas exйcutйs ou maintenus.
Les gens qui ont souvent connu des йchecs dans leurs propres buts ne
peuvent ni fixer, ni atteindre des cibles. Le remиde est de rйhabiliter
leurs propres buts, ce qui alors fait sauter les obstacles.
Les gens qui empкchent activement les cibles d'кtre atteintes ont
йchouй si lamentablement qu'ils ne peuvent que penser en termes
d'obstacles.
Tout ce sujet des cibles et des buts est probablement un sujet assez
vaste. Ce ne sont que des notes rudimentaires et la dйnomination de leurs
diffйrents types, ce qui constitue en soi une avance considйrable.
Cela est utile pour la comprйhension de ce qui se passe et vous mиne а
quelque chose.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 JANVIER 1969 PUBLICATION II
(Йgalement publiйe comme Ordre de Flag 1736,
mкme date, mкme titre.)
REPOLYCOPIER
N° 3 DE LA SЙRIE SUR LES CIBLES
LES PLANS ET LES CIBLES
(Au moment oщ j'йcris, il y a trois HCO PL publiйes а peu prиs а la
mкme date sur le sujet des cibles. La zone n'a jamais йtй auparavant
examinйe ni dйcrite comme un sujet philosophique.)
Les plans NE SONT PAS des cibles.
Toutes sortes de plans peuvent кtre dressйs et approuvйs. Mais cela
n'autorise pas leur exйcution. Ce ne sont que des plans. Le moment oщ ils
doivent кtre exйcutйs et la faзon dont ils doivent l'кtre et par qui, cela
n'a pas йtй йtabli, organisй ou autorisй.
C'est pourquoi les plans ont parfois mauvaise rйputation.
Vous pourriez planifier de gagner un million de dollars, mais si vous
n'йtablissez pas quand, comment et qui sous la forme de cibles de
diffйrents types, rien n'arri-vera. Un plan brillant est mis au point sur
la faзon de transformer le port de Boston en station de citernes а
carburant. Il peut кtre tracй avec tout parfaitement а sa place. On peut
mкme en faire des maquettes. Dix ans passent et зa n'a toujours pas
dйmarrй, encore moins йtй terminй. Vous avez dйjа vu des plans de ce genre.
Les expositions internationales en sont remplies.
On pourrait aussi avoir un plan qui comporte des cibles (qui, quand,
comment) et si les cibles йtaient mйdiocres ou irrйelles, il ne serait
jamais terminй.
On peut aussi avoir un plan sans CIBLE CONDITIONNELLE avant de le
commencer, donc personne ne le dйsire vraiment et il n'a pas vraiment de
raison d'кtre. Il ne sera probablement jamais terminй. Une telle chose est
arrivйe а Corfou. C'йtait un thйвtre grec а moitiй terminй qui a simplement
йtй laissй en plan. Personne n'a demandй aux habitants s'ils le voulaient
ou s'ils en avaient besoin. Ainsi, mкme trиs bien planifiй, partiellement
mis sous forme de cibles, et а moitiй fait, voilа oщ il en est : а moitiй
achevй. Et il est toujours restй ainsi.
Un plan, c'est-а-dire le dessin ou la reprйsentation а l'йchelle d'une
zone, d'un projet ou d'une chose, est йvidemment d'une nйcessitй capitale
dans toute construction et la construction йchoue sans cela. Il peut mкme
кtre acceptй en tant que plan.
On peut dйfinir la planification comme йtant le systиme global des
cibles dans lequel toutes les cibles de toutes les sortes sont fixйes. Cela
serait une planification complиte.
LA PLANIFICATION COMPLИTE
Pour obtenir l'accord sur un plan complet, on doit montrer :
a.
Que c'est le rйsultat d'une cible conditionnelle (une enquкte sur ce
qui est demandй et nйcessaire) ;
b.
Les dйtails de la chose elle-mкme, c'est-а-dire une photo ou son
йtendue ainsi que l'aisance ou la difficultй de le faire, et avec quel
personnel et quel matйriel ;
c.
Sa catйgorie, c'est-а-dire : vital ou simplement utile ;
d.
Les cibles primaires montrant l'organisation nйcessaire pour le mener
а bien ;
e.
Les cibles opйrationnelles montrant son ordonnancement dans le temps
(mкme si ce n'est pas en termes de dates mais en nombre de jours ou de
semaines) et comment elles concordent avec les autres actions ;
f.
Son coыt et si, oui ou non, il se financera de lui-mкme, ou si on peut
se le permettre, ou combien cela rapportera.
Une planification complиte devrait inclure les cibles et le plan de la
chose.
Ainsi, en redйfinissant les mots et en attribuant des йtiquettes aux
diffйrentes cibles, nous pouvons avoir une meilleure maоtrise de cela.
Un plan serait le dessin de la chose elle-mкme.
Une planification complиte comprendrait toutes les cibles plus le
dessin.
Nous voyons donc pourquoi certaines choses ne prennent jamais forme et
pourquoi elles ne sont pas souvent achevйes, bien que planifiйes. Le plan
n'est pas conзu avec sa structure de cibles et donc il est irrйel ou ne se
fait pas.
C'est aussi une excellente faзon de perdre ou de gaspiller de
l'argent.
Parfois dans la cible conditionnelle, on ne pose pas la question de
savoir quels obstacles ou quelle opposition on pourrait rencontrer, ou
quelles compйtences sont disponibles et, de cette faзon, on peut passer
complиtement а cфtй.
C'est un sujet qu'on doit « sentir » et avec lequel on doit «
apprendre а penser » plutфt qu'un sujet « tout fait ».
Mais si on saisit bien ces points, alors on peut voir l'йtendue du
sujet et on peut devenir tout а fait brillant et accomplir des choses qui
jusqu'ici йtaient hors d'atteinte, ou auxquelles on n'avait jamais pensй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 24 JANVIER 1969 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 4 DE LA SЙRIE SUR LES CIBLES
LES TYPES DE CIBLES
(Remarque : c'est un sujet en dйveloppement, une nouveautй en
philosophie. Il fait partie de la philosophie de Scientologie.)
Vous devriez apprendre les noms et les types de cibles afin de pouvoir
les utiliser rapidement et de classifier ce que vous essayez de faire.
CIBLES MAJEURES : L'ambition gйnйrale qui peut englober une pйriode de
temps longue et seulement approximative. Par exemple « atteindre un plus
haut degrй de sйcuritй » ou « augmenter la taille de l'organisation jusqu'а
cinquante employйs ».
CIBLES PRIMAIRES : Des cibles du type organisationnel, traitant du
personnel ou des communications. Ces cibles doivent кtre maintenues. C'est
un type de cible qui s'occupe des terminaux, des voies de communication, du
matйriel et des organigrammes. Exemple : « Rendre quelqu'un responsable de
l'organiser et faire en sorte qu'il йtablisse le reste des cibles
primaires. » Ou : « Rйtablir le systиme de communication originel qui
йtait tombй en dйsuйtude. »
CIBLES CONDITIONNELLES : Ce sont celles qui йtablissent les « SOIT/OU
BIEN », pour trouver des donnйes ou dйcouvrir si un projet peut кtre fait
pour dйterminer le « oщ » ou le « envers qui » d'une action.
CIBLES OPЙRATIONNELLES : Ce sont celles qui йtablissent les directions
et les actions ou l'ordre dans lequel les actions doivent кtre faites ou
quand des йvйnements doivent se produire.
CIBLES DE PRODUCTION : Ce sont celles qui йtablissent des quantitйs
comme les statistiques.
PROGRAMME : La sйrie complиte de cibles ou les principaux йlйments
d'une sйrie complиte de cibles comprenant tous les types.
Bien qu'il puisse y avoir d'autres types de cibles, celles-ci (plus
amplement dйcrites dans les HCO PL du 14 janvier 1969 I, n° 1 de la sйrie
sur les cibles, LES ORGS
« Planning terminй » et « programme » sont synonymes а ce stade, et le
mot PROGRAMME est prйfйrable.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 24 JANVIER 1969 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
GUNG-HO
LES FSM
DIVISIONS POUR
LE PUBLIC
N° 5 DE LA SЙRIE SUR LES CIBLES
BUT ET CIBLES
Il est ressorti des matйriaux d'OT VIII des donnйes qu'on ne peut pas
cantonner а ce niveau. Elles sont mineures pour ce niveau mais d'importance
majeure pour nos opйrations.
La raison pour laquelle nous sommes attaquйs, lorsque nous le sommes,
est contenue principalement dans les buts.
Souvent des buts n'aboutissent pas et finissent en stops.
Il peut arriver que l'on dramatise les buts empкchйs.
En Scientologie, nous utilisons (а juste titre) L A LIBERTЙ. Bien que
ce ne soit pas le but le plus fondamental, КTRE LIBRE est un but commun а
tous les thйtans.
Cela tend а key-in (restimuler) chez certaines personnes ce qui les
empкche d'кtre libres. Elles voulaient elles-mкmes кtre libres. Elles en
ont йtй empкchйes, elles dramatisent l'EMPКCHEMENT (le stop) d'кtre libre
et essayent alors de nous stopper. Nous restimulons (causons le key-in de)
leur propre but d'кtre libre ou de libйrer les autres et lorsque l'on
s'oppose а nous, c'est que la ou les personnes dramatisent le stop ou le
dйsaccord.
Aussi, lorsque non seulement nous restimulons le stop mais qu'en plus
nous nous opposons а la personne et la rejetons, nous rйcoltons un ennemi.
Nous stoppons alors les « stoppeurs ». Bien que cela soit nйcessaire
pour sauver la mise, on peut prйvenir cela si on s'y prend assez tфt.
Le psychiatre n'est pas le seul et unique « stoppeur de libertй » que
nous rencontrerons un jour. De nombreuses personnes ayant travaillй dans
le domaine de la guйrison et des traitements mentaux avant que nous
arrivions n'ont essuyй que des йchecs. Donc, tout ce qu'on leur offre (y
compris leurs propres produits) sera considйrй au mieux comme un йchec et
au pire comme une supercherie.
Que l'on puisse vraiment y arriver en Scientologie est non seulement
йtranger а leur rйalitй mais cela rйactive le but manquй qu'ils ont eu
d'кtre libres et de libйrer les autres, et ils dramatisent le STOP.
Bien que ce ne soit pas lа toute la raison (les interrelations
restimulent йgalement les valeurs ethniques, c'est-а-dire les coutumes),
c'est une raison importante de leur opposition acharnйe contre nous.
Nous restimulons leurs efforts ratйs pour atteindre la libertй et ils
dramatisent ce qui les a stoppйs eux. Donc ils vont chercher de faзon
irrationnelle а arrкter la Scientologie.
Cela vaut aussi pour des produits de nature commerciale. C'est une
bonne technique publicitaire.
La libertй est l'un des boutons qui nous fait avancer. C'est aussi le
bouton qui restimule l'opposition sous forme d'efforts pour nous arrкter.
Lorsqu'on fait de la dissйmination а de tels individus, il suffit
thйoriquement de les faire se rappeler quand eux voulaient кtre libres ou
libйrer les autres pour faire sauter leurs stops. Mais comme il se peut
qu'ils aient, depuis, accumulй de nombreux crimes par-dessus tout cela,
certains risquent tout bonnement de perdre les pйdales.
Mais dans toutes les discussions avec des personnes qui s'opposent а
la Scientologie, on devrait essayer l'approche qui consiste а les faire se
rappeler leurs efforts pour кtre libres ou pour libйrer les autres et les
laisser parler. En йcoutant, vous vous rendrez compte qu'ils n'avaient pas
la Scientologie pour les aider et qu'ils n'avaient pas une chance de
rйussir.
En continuant а partir de ce point-lа, il se peut que vous obteniez
une personne trиs rйceptive.
L. RON HUBBARD FONDAT EUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 JANVIER 1969
(Йgalement publiйe comme HCOB, mкme date, mкme titre.)
REPOLYCOPIER
N° 6 DE LA SЙRIE SUR LES CIBLES N° 2 DE LA SЙRIE SUR L'INFORMATIQUE
CIBLES ET INFORMATIQUE
Il est intйressant de noter que mes derniers dйveloppements sur les
cibles et les buts dans les HCO PL rйcentes sont probablement adaptables а
la PROGRAMMATION INFORMATIQUE. Ce qui veut dire qu'ils s'appliquent aux
ordinateurs et qu'ils pourraient engendrer un nouveau niveau de performance
et d'utilitй pour l'informatique.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 AOЫT 1971
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUT LE PERSONNEL DU
MANAGEMENT TOUS LES CADRES TOUT LE STAFF
N° 27 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 7 DE LA SЙRIE
SUR LES CIBLES
ЙCRIRE DES PROGRAMMES ET DES PROJETS
Rйfйrences :
HCO PL 18 aoыt 82 I N° 42 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 9 de la sйrie sur les cibles
N° 3 de la sйrie sur l'informatique
LES CIBLES ET LA PRODUCTION
HCO PL 9 janv. 80 N° 20 de la sйrie des cadres
MINIPROGRAMMES PAR DЙPARTEMENTS :
LA CLЙ DE LA RЙUSSITE
HCO PL 19 aoыt 71 N° 28 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 8 de la sйrie sur les cibles
LES PROGRAMMES, LEUR UTILISATION,
COMMENT ЙVITER LE TRAVAIL INUTILE
HCO PL 12 sept. 59 LA PROGRAMMATION
(Les donnйes qui sont dans cette publication ont йtй extraites du CBO
129, ЙCRIRE DES PROJETS, du 9 aoыt 1971. Elle contient des donnйes
judicieuses et prйcieuses pour le chapeautage de ceux qui йcrivent des
programmes et des projets. Publiйe comme HCO PL le 30 dйcembre 1982.)
Il y a quelques annйes, en chapeautant une aide, je lui ai demandй
d'imaginer quelqu'un au point-rйception lisant et exйcutant un projet
qu'elle avait йcrit, en d'autres mots, d'assumer le point de vue du
destinataire et de voir si elle ferait le projet.
Aprиs une йtude de cela, elle йcrivit l'excellente analyse suivante de
l'action.
« RAPPORT D'EXЙCUTION
8 aoыt 1971 « Concernant l'action de chapeautage «Cher Commodore,
« J'ai relu cinq de mes projets pour imaginer un de mes projets
exйcutй, pour voir si je le ferais et si je pourrais facilement le faire si
je le recevais.
«
1. J'ai trouvй que je n'exйcuterais pas le projet ou que зa ne
m'intйresserait pas de le faire si :
«
a. Je ne le comprenais pas bien а la premiиre lecture (s'il n'йtait
pas clair) ;
«
b. Il йtait trop long et trop complexe et par consйquent impossible
а confronter ;
«
c. La rйalitй sur la R AISON pour laquelle il йtait nйcessaire et
si les amйliorations qu'il apporterait а mon poste ou а ma zone n'йtaient
pas clairement exprimйes dans la partie INFO ou SITUATION du projet.
Autrement dit, si le but du projet n'йtait pas rйel ;
«
d. Je ne SAVAIS PAS, juste en lisant le projet ou pendant qu'il
йtait en cours, ce que j'йtais supposй FAIRE avec ou pendant qu'il йtait en
cours.
«
2. Ensuite, je pourrais avoir des difficultйs а le faire :
«
a. Si chaque cible ne requйrait pas une ACTION, un FAIRE ;
«
b. Si chaque cible requйrait plus d'une action (embrouillйe) ;
«
c. Si chaque cible n'йtait pas spйcifiquement adressйe ou assignйe
а une personne (moi) ou а quelqu'un sous mes ordres ;
«
d. Si PER SONNE en particulier n'йtait responsable de faire
exйcuter le projet ;
«
e. Si cela entrait tellement dans les dйtails que cela ne me
donnait aucune libertй de man?uvre pour agir dans la scиne existante et
atteindre la cible et si j'йtais privйe de toute initiative pour
l'accomplir ;
«
f. Si chaque cible n'йtait pas un COMMENCER-CHANGER-ARRКTER avec
une suite d'actions dйfinie dans le temps, il serait plus difficile de la
mettre en place.
« А partir de cela, j'obtiens quelques points POSITIFS auxquels faire
attention lorsqu'on йcrit un projet :
« 1. Assigner clairement la responsabilitй du projet а un terminal ou
а un
groupe de terminaux ;
« 2. Rendre l'info et la situation RЙELLES pour la personne en lui
montrant ce
qu'est la scиne existante ;
« 3. Montrer pourquoi le projet a besoin d'кtre fait et ce qu'il
accomplira, et le
faire accepter en faisant ainsi ;
« 4. Avoir une ACTION par cible et pas plus d'une ;
«
5. Indiquer convenablement la suite d'actions dans le temps, la
rendre visible dans le projet et en faire un cycle commencer-changer-
arrкter trиs net ;
«
6. Ne pas trop entrer dans les dйtails. Encore mieux, faire
rйfйrence а une HCO PL oщ se trouvent les dйtails sur LA FAЗON de faire une
action ;
«
7. Par contre, ne pas supposer que le point-rйception connaisse la
politique administrative sur le bout des doigts. Ce n'est probablement pas
le cas. Ne sautez pas les gradients au point-rйception ;
«
8. Indiquez trиs clairement qui fait quelle cible ;
«
9. Restez bref et simple, chaque cible йtant brиve et les mots
simples ;
«
10. Faites attention aux out-points.
« Il faut aussi respecter la politique habituelle au sujet des cibles,
leurs diffйrents types et le rapport des unes avec les autres.
« Je ne suis pas en train de dire que tous mes projets йtaient mauvais
et ne se faisaient pas ! Les projets FEBC sont un peu trop longs peut-кtre,
mais en revanche ils contiennent des quantitйs de faire. Un de mes projets
est trop dйtaillй. Un autre, comme vous l'indiquez, a une bonne info, mais
n'est pas clair quant а qui fait quoi.
« Un bon projet, qui avait la plupart des points ci-dessus en place, a
йtй bien exйcutй.
« Merci pour votre action de chapeautage. »
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 AOЫT 1971
REPOLYCOPIER
N° 28 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 8 DE LA SЙRIE
SUR LES CIBLES
LES PROGRAMMES, LEUR UTILISATION COMMENT ЙVITER LE TRAVAIL INUTILE
Le temps du staff est trиs souvent gaspillй faute d'employer un
systиme de programme-projet.
Exemple : Le dйpartement 4 rйalise une maquette complиte pour une
promo. Ensuite il dйcouvre que celle-ci va а l'encontre de la politique
administrative et n'est pas utilisйe. Cela signifie du travail gвchй.
Exemple : L'administrateur de Tech pour les pc reзoit l'ordre de
rйaliser un immense panneau qui donnerait les adresses des pc. Aprиs
beaucoup de travail, celui-ci n'est jamais utilisй.
POURQUOI ? Le travail n'a jamais fait partie d'un programme en premier
lieu. Il ne faisait pas partie de quelque activitй gйnйrale que ce soit.
Donc il ne fait pas partie d'une action d'йquipe.
La procйdure correcte pour assigner du personnel а un projet, QUEL
QU'IL SOIT, qui va prendre du temps est de :
1.
Voir s'il y a effectivement une situation ;
2.
Dйcouvrir son POURQUOI ;
3.
Faire rйdiger un programme gйnйral. Le faire approuver en tant que
programme en mentionnant qui doit faire chaque partie ;
4.
Faire en sorte que les diffйrentes parties du programme soient
rйdigйes sous forme de projet avec des CIBLES ; en mentionnant qui doit
faire chaque projet. Faire approuver ceux-ci ;
5.
Faire exйcuter les projets ;
6.
Mener а bien tous les projets ;
7.
Rapporter le programme comme йtant terminй.
Ceci est une sйquence correcte. Faire autre chose revient а omettre
des йtapes dans la sйquence. Cela donne deux out-points : йtapes omises et
sйquence altйrйe.
Donc quand on raccourcit cette procйdure, l'organisation entiиre peut
paraоtre dйmente. Elle peut aussi rendre son personnel frйnйtique ou le
surcharger de travail sans produire quoi que ce soit.
Habituellement, l'officier de produit rйdige un programme.
Il est vital qu'il se rйfиre а la politique administrative pour
appuyer son programme.
Le communicateur de LRH devrait approuver le programme, comme n'allant
pas а l'encontre de la politique administrative.
Ce sont gйnйralement les tкtes de division qui rйdigent les projets.
Ceux-ci sont approuvйs par l'officier de produit puis par le communicateur
de LRH.
Lorsqu'il est approuvй, le programme est alors publiй en tant que
directive gйnйrale (ED) locale.
Les projets se rйfиrent au programme par des numйros et sont publiйs
sйparйment sous forme de directives gйnйrales locales.
L'officier de produit fait en sorte d'accйlйrer leur achиvement.
Le programme entiиrement terminй est rapportй au communicateur de LRH.
Cela semble кtre beaucoup de paperasserie, mais cela йpargne beaucoup
de travail.
Les programmes et les projets sont faciles а corriger et а rendre
conformes а la politique administrative. Le travail lui-mкme est coыteux et
impossible а corriger.
Le membre du staff avisй devrait rйclamer ce systиme. En outre, si on
lui disait de repeindre les йtudiants, il demanderait : « Oщ est le
programme et l'ordre de projet ? » Il dйcouvrirait frйquemment qu'il йtait
en train de faire un travail qui n'йtait approuvй que par son supйrieur et
dйsapprouvй par le reste de l'org.
Les programmes йtablissent des prioritйs. Ils permettent au staff de
travailler en tant qu'йquipe. Ils font en sorte que les sous de l'org
soient correctement investis dans un travail utile.
Le conseil consultatif serait avisй d'exiger le droit de confirmer
tous les programmes rйdigйs par ses cadres, avant que les projets ne soient
йcrits ou que le travail ne soit fait.
Inutile de dire qu'un programme doit rйsoudre des situations rйelles,
les situations qui diminuent la production et la prospйritй.
Ce sont des йtapes vitales pour gйrer une org ou y travailler.
Ne courez pas за et lа frйnйtiquement et ne tombez pas dans l'apathie.
Faites prendre conscience а vos cadres et а votre personnel des programmes-
projets, йconomisez le travail, prospйrez.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 AOЫT 1982R PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 28 FЙVRIER 1984
REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
TOUS LES CADRES
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D'ORDINATEURS
N° 42 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 9 DE LA SЙRIE
SUR LES CIBLES N° 3 DE LA SЙRIE SUR L'INFORMATIQUE
LES CIBLES ET LA PRODUCTION
Il y a un rapport direct entre la clartй et la faisabilitй des cibles
d'un programme et une hausse des statistiques.
Si quelqu'un peut rйdiger des programmes bons, simples et faisables
sur des choses importantes а rйaliser, elles pourront l'кtre. Si le
programme est brumeux ou les cibles trop gйnйrales, il n'en sortira pas
grand-chose. Il ne se verra pas dans les statistiques et pourra mкme
encombrer les lignes et empкcher la production.
C'est pourquoi il est trиs important pour un cadre et pour le staff
que le cadre soit capable de rйdiger des programmes clairs et concis et
que, de son cфtй, le staff sache reconnaоtre un programme qui ne l'est pas
et en rйclame la correction.
La planification stratйgique rencontre des problиmes le plus souvent
parce que le management intermйdiaire ne l'a pas mise sous forme de cibles
ou, s'il l'a fait, il l'a mise sous forme de cibles si brumeuses ou si
gйnйrales qu'elle ne peut pas кtre exйcutйe et ne parvient pas au rйsultat
dйsirй.
Des erreurs dans ce domaine peuvent coыter, dans les faits, des
millions sous forme de revenus non rйalisйs, de pertes rйelles et de
surcharge de travail.
De plus, а l'йpoque actuelle, un autre facteur entre en jeu. Le monde
s'est mis а l'informatique.
Les ordinateurs peuvent garder une trace des choses et fonctionner
pour repйrer des choses qui, lorsqu'elles ne sont pas faites, en sabotent
d'autres.
Dans trиs peu de temps, au moment oщ j'йcris ceci, il existera des
ordinateurs aux йchelons du management pour tenir а jour les statistiques,
rйclamer des programmes et observer quelle est leur efficacitй.
L'ordinateur sera en mesure de dйtecter trиs
La vie sera beaucoup plus facile, car les dйblocages seront rйclamйs
plus rapidement. Les mauvaises cibles, les lignes embouteillйes ou les
surcharges de travail dans le staff seront repйrйes plus tфt et rйsolues.
Il en rйsultera un revenu plus important, plus de services et une paye plus
йlevйe.
Mais tout cela dйpendra de trois choses :
1.
L'existence et la sagesse de la planification stratйgique et de
l'йvaluation (ce qui n'a jamais vraiment йtй mis en doute) ;
2.
La clartй avec laquelle la planification peut кtre programmйe (ce qui
n'est actuellement pas bon du tout) ;
3.
L'exйcution des cibles demandйes aux divers йchelons et au niveau du
personnel (cela dйpend, dans une large mesure, du point 2 ci-dessus).
Pour un ordinateur, qui n'est pas vraiment capable de penser, une
cible est une cible. Si elle n'est pas accomplie en temps voulu, il va se
plaindre bruyamment. Si elle n'est toujours pas faite, il va rйclamer un
dйblocage.
Le dйblocage rйvйlera que a) l'organisation dйsignйe ne l'a pas
confiйe au bon membre du staff, b) n'avait personne lа pour le faire, ou c)
la cible a tout simplement йtй nйgligйe au niveau du personnel, ou bien d)
la cible n'йtait pas rйalisable sous sa forme existante. On trouvera de
quoi il s'agit, une mesure sera prise et la situation gйnйrale progressera
а nouveau.
Il est trиs important, lorsqu'on йcrit des programmes majeurs, mineurs
ou des miniprogrammes, de les йcrire dйsormais en absolue conformitй avec
la politique administrative.
Cela commence maintenant, n'attendez pas les ordinateurs, car зa a de
la valeur en tant que tel et les opйrateurs de programmes sont au travail.
Avec les ordinateurs, il y aura encore des opйrateurs de programmes pour
les faire marcher, mais la prйcision et la vitesse augmenteront
incroyablement.
Les organisations du monde deviennent de plus en plus grandes. Elles
doivent devenir plus efficaces si elles veulent aussi bien payer. Tout cela
dйpend des points 1, 2 et 3 йnoncйs ci-dessus.
Il est malheureux de se voir assailli par un tas d'ordres confus et
irrйalisables, et dangereux pour quelqu'un au niveau du personnel, car il
peut se voir accusй d'inexйcution des ordres alors qu'il n'y avait rien de
vraiment prйcis а exйcuter !
Donc l'aptitude а coordonner des programmes et а rйdiger des cibles
excellentes, en conformitй avec la politique administrative, est vitale
pour permettre а tous de travailler.
Et lorsque les ordinateurs entreront en scиne, зa fera des йtincelles
йlectroniques dans tous les coins si la politique administrative sur les
cibles n'est pas suivie avec soin et prйcision.
Cette lettre de politique administrative est donc vitale, avec ou sans
ordinateurs.
LES CIBLES OPЙRATIONNELLES DOIVENT DONC DЙSORMAIS КTRE RЙDI-GЙES SOUS
UNE FORME FINIE ET NON SOUS FORME DE GЙNЙRALITЙ, AFIN D'КTRE PRЙCISES ET
RЙALISABLES. Des cibles comme « Continuez а faire grimper les stats » ou «
Soyez sympa avec Jo » ne sont pas des cibles rйalisables du point de vue
d'un ordinateur ou de qui que ce soit d'autre.
Mais les ordinateurs mis de cфtй, celui qui fait la cible n'est PAS un
ordinateur et il y arrivera bien plus facilement si elle est clairement
йnoncйe.
Croyez-moi, ce sont les points 1, 2 et 3 ci-dessus qui dйcident de
l'expansion.
Alors, tenez-en compte.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 AOЫT 1982
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N° 43 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 10 DE LA SЙRIE
SUR LES CIBLES
LES PLANS DE BATAILLE
Un « plan de bataille » se dйfinit comme :
Une liste de cibles pour la journйe ou la semaine а venir qui font
progresser la planification stratйgique et qui traitent des actions
immйdiates et des dйfauts qui l'entravent.
Certains rйdigent des plans de bataille comme une simple sйrie
d'actions qu'ils espиrent rйaliser dans le jour ou la semaine а venir.
C'est bien et c'est mieux que rien, et зa donne une certaine orientation а
leurs actions. En fait, il y a des chances pour que celui qui ne le fait
pas rйalise bien moins de choses tout en йtant considйrablement plus
stressй et « occupй » que les autres. Planifier mйthodiquement ce qu'on a
l'intention de faire la semaine ou le jour suivant, puis le rйaliser, est
une excellente maniиre d'obtenir de la production. Mais c'est utiliser le «
plan de bataille » comme un outil rйduit а sa plus simple expression.
Considйrons les dйfinitions. Tout d'abord, pourquoi appelle-t-on cela
« plan de bataille » ? Cela semble кtre un terme militaire trиs sйvиre а
appliquer au monde routinier de l'admin. Je n'ai pas choisi ce terme ; il
a, en quelque sorte, grandi tout seul parmi les cadres de l'Organisation
maritime. Mais c'est un terme trиs appropriй.
Une guerre est quelque chose qui se dйroule sur une longue pйriode. Le
destin de chaque chose en dйpend. Une bataille est quelque chose qui se
produit pendant une courte unitй de temps. Il est possible de perdre
plusieurs batailles et pourtant de gagner la guerre. Ainsi, lorsqu'on parle
de plan de bataille, on parle essentiellement de courtes pйriodes.
Cela va plus loin. Quand on parle de guerre, on parle d'une sйrie
d'йvйnements qui auront lieu sur une longue pйriode. Aucun gйnйral ni
capitaine d'ailleurs, n'a jamais gagnй une guerre а moins d'avoir fait un
quelconque plan stratйgique. Ce plan traiterait de la conduite d'ensemble
d'une guerre ou d'un de ses secteurs. Il s'agit lа du concept large, de
niveau supйrieur, de « secteur ». Le plan est posй en grandes gйnйralitйs,
il a des objectifs bien dйfinis et il entre en jeu au sommet de l'йchelle
d'admin (rйf. : HCO PL du 6 dйcembre 1970, n° 13 de la sйrie sur le
personnel, n° 18 de la sйrie sur l'organisation, DЙSABERRATION DE LA
TROISIИME DYNAMIQUE).
En dessous de la planification stratйgique, nous avons la tactique.
Pour mettre а exйcution un plan stratйgique, on doit avoir le plan des
dйplacements et des actions nйcessaires pour le mener а bien. Dans une
armйe, la planification tactique se fait normalement en bas de
l'organigramme et elle sert d'habitude а mettre а exйcution le plan
stratйgique. La planification tactique peut descendre jusqu'а un point
aussi bas que : « Le simple soldat Jean doit garder sa mitraillette pointйe
sur le bouquet d'arbres n° 10 et tirer si quelque chose y bouge. »
La mise en application de la planification stratйgique concerne le «
management intermйdiaire » (les chefs de rйgiments jusqu'au caporal sont
dйcrits par ce terme).
Le corps supйrieur de planification йtablit un plan stratйgique. Le
management intermйdiaire transforme ce plan stratйgique en ordres
tactiques. Ils font cela а long terme et а court terme. Quand vous arrivez
au niveau du court terme, vous avez des plans de bataille.
« Plan de bataille » signifie donc la transformation de la
planification stratйgique en cibles trиs prйcises et rйalisables qui sont
ensuite exйcutйes, en termes de mouvements et d'actions, pour la pйriode
immйdiate sur laquelle on travaille. Ainsi, on obtient une situation oщ un
bon plan stratйgique, transformй en bonnes cibles tactiques et ensuite mis
а exйcution, aboutit а un vйritable progrиs. Suffisamment de ces suites
d'actions menйes а bien vous font gagner la guerre.
Ceci devrait vous donner une bonne comprйhension de ce qu'est
rйellement un plan de bataille. C'est la liste des cibles а exйcuter dans
un avenir immйdiat, а court terme, qui mettront а exйcution et rйaliseront
une partie du plan stratйgique.
On peut donc voir que le management est optimal lorsqu'il existe un
plan stratйgique, et que ce plan est connu au moins au niveau de ceux qui
font la planification tactique. Les gens qui font la planification tactique
sont simplement ceux qui transforment les plans stratйgiques en cibles,
qui sont alors connues et exйcutйes par le management intermйdiaire et ses
instances infйrieures. Quand on fait cela, on a un management couronnй de
succиs.
Bien sыr, la valeur de toute man?uvre repose sur le bon sens du plan
stratйgique.
Mais le plan stratйgique dйpend du fait que des programmes et des
projets sont йcrits sous forme de cibles et qu'ils sont rйalisables dans le
cadre des ressources disponibles.
Ce que nous voulons dire par « exйcution », c'est en fait une cible
atteinte. Il se pourrait que la personne qui accomplit la cible ne soit pas
consciente du plan stratйgique d'ensemble ou de comment la cible s'y
imbrique, mais je vous assure que c'est vraiment un trиs mauvais management
que celui dont les cibles ne contribuent pas toutes, dans une mesure plus
ou moins grande, а l'exйcution du plan stratйgique d'ensemble.
Lorsque nous parlons de coordination (rйf. : HCO PL du 1er juillet
1982, n° 41 de la sйrie sur le savoir-faire administratif, LA COORDINATION
DU MANAGEMENT), nous parlons en fait de concevoir ou de superviser la
transformation du plan stratйgique en sa version tactique et, а l'йchelon
infйrieur, de coordonner les actions
Tout ceci se trouve sous la rubrique de l'alignement. А titre
d'exemple : si vous mettiez dans une vaste salle un certain nombre de gens
tournйs dans diffйrentes directions et que vous leur hurliez soudain de se
mettre а courir, ils se rentreraient йvidemment les uns dans les autres et
vous auriez une belle pagaille. C'est le tableau qu'on obtient lorsque la
planification stratйgique n'est pas transformйe en une planification
tactique harmonieuse, et qu'elle n'est pas exйcutйe dans ce cadre. Ces gens
qui courent dans cette salle pourraient devenir trиs affairйs, voire
frйnйtiques, et on pourrait dire qu'ils sont en train de travailler et de
produire, mais ce serait certainement un йnorme mensonge. Leurs actions ne
sont pas coordonnйes. Par contre, si nous prenions ces mкmes gens dans
cette mкme salle et leur faisions faire quelque chose d'utile comme
nettoyer la salle, nous aurions alors affaire а des actions spйcifiques
d'individus spйcifiques concernant des balais et des serpilliиres - qu i va
les chercher, qui vide les poubelles, etc. On transforme le plan
stratйgique « Prйparer la salle pour le congrиs » en un plan tactique, qui
dit exactement qui fait quoi et oщ. Ce serait le plan tactique. Le rйsultat
serait une salle propre, prкte pour le congrиs.
Mais on peut voir d'un simple examen que « Nettoyer la salle pour le
congrиs » ne reprйsenterait qu'une petite partie d'un plan stratйgique
d'ensemble. En d'autres termes, le plan stratйgique lui-mкme doit кtre
dйcomposй en secteurs plus rйduits.
On peut voir qu'il pourrait exister, pour le directeur ou le
commandant d'une org, un plan de bataille qui serait composй d'un certain
nombre d'йlйments, qui а leur tour seraient transmis aux sous-cadres,
lesquels йcriraient des plans de bataille nettement plus spйcifiques pour
leurs propres secteurs. Ainsi nous avons une йchelle graduйe constituйe par
le vaste plan d'ensemble, divisй en segments qui sont а leur tour divisйs.
Le test de tout cela est : cela a-t-il ou non pour rйsultat des
rйalisations valables qui font avancer le plan stratйgique gйnйral
d'ensemble ?
Si vous comprenez tout ceci (ce serait une bonne chose а faire en pвte
а modeler), vous aurez maоtrisй les йlйments de la coordination.
La faisabilitй entre en compte dans une telle planification. Cela
dйpend des ressources disponibles. Ainsi, un certain nombre de cibles et de
plans de bataille pour une organisation qui s'agrandit ou qui s'attaque а
de grands projets doivent inclure une planification, des cibles et des
plans de bataille organisationnels, pour que l'organisation reste soudйe
quand elle s'agrandit.
On йcrit un plan de bataille non pas sur la base de « Que vais-je
faire demain ? » ou « Que vais-je faire la semaine prochaine ? » (ce qui
est bien en soi et mieux que rien), mais pour rйpondre а la question
gйnйrale : « Quelles actions exactes ai-je а faire pour mettre а exйcution
ce plan stratйgique afin d'obtenir les rйsultats exacts nйcessaires а cette
йtape du plan stratйgique dans les limites des ressources disponibles ? »
Alors on aurait le plan de bataille pour le jour suivant ou la semaine
suivante.
Il y a une chose а laquelle il faut prendre garde quand on fait des
plans de bataille. On peut йcrire un grand nombre de cibles qui ont peu ou
rien а voir avec le plan
Donc, qu'est-ce qu'un « plan de bataille » ? Ce sont les cibles
portйes par йcrit, rйalisables, qui permettent d'accomplir une partie
souhaitable d'un plan stratйgique d'ensemble.
Quand on parle de « miniprogrammes » dans une org, on parle en fait de
petits plans de bataille aux niveaux tactiques les plus bas. Ces
miniprogrammes doivent кtre basйs sur un plan tactique du management
intermйdiaire, qui doit а son tour кtre basй sur un plan stratйgique.
La comprйhension et l'usage compйtent des cibles dans les plans de
bataille sont vitaux pour l'accomplissement global qui augmente la
production, le revenu, les services fournis ou quoi que ce soit d'autre qui
soit une fin dйsirable.
Le test pour un cadre c'est : peut-il de maniиre compйtente йtablir un
plan de bataille, puis en obtenir l'exйcution ?
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 MARS 1984
REPOLYCOPIER
TOUS LES CADRES
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N° 11 DE LA SЙRIE SUR LES CIBLES
DONNЙES SUPPLЙMENTAIRES SUR LES CIBLES
Votre premiиre cible de programme doit toujours кtre une cible de
production ; mais en vйritй vous ne pouvez pas йcrire une cible de
production pure. Il serait impossible d'йcrire une cible de production pure
car il faudrait quelqu'un pour l'atteindre, et dиs que vous avez quelqu'un
lа pour l'atteindre, vous avez de l'organi-sation. Donc cela implique une
certaine dose d'organisation.
Si j'йtais en train d'йvaluer une org maintenant, disons son
dйpartement 7, je devrais inclure en deuxiиme cible de renforcer le
dйpartement 7. La premiиre cible serait pour le dйpartement 7 de faire tout
ce qu'il peut pour augmenter ses recouvrements. Et la seconde cible serait
de renforcer immйdiatement ce dйpartement, lа ! tout de suite ! sinon la
production ne se maintiendrait pas ; elle s'йcroulerait.
Il faut donc une organisation immйdiate pour permettre la production.
CIBLES QUE L'ON PEUT TERMINER
Que diriez-vous d'une cible qui dirait : « Maintenez des relations
amicales avec l'environnement. » Зa vous plairait comme cible ? C'est tout
sauf une cible de « faire ». Ce n'est absolument pas ce qu'on appelle une
cible !
Mais si зa disait : « Rendez visite а Untel et Untel, et Untel et
Untel, et faites-leur prendre conscience de votre prйsence... » et ce genre
de chose, vous pourriez avoir une CHOSE FAITE.
Les cibles devraient кtre des choses que l'on peut terminer, faire,
finir, complйter.
LES CIBLES QUI SE RЙPИTENT
Il y a ce qu'on appelle des cibles qui se rйpиtent. Vous pouvez les
atteindre de nombreuses fois, de la mкme faзon que pour les rudiments de
l'org. Chaque fois qu'ils atteignent une de ces cibles, on compte une cible
atteinte en plus dans la stat.
C'est surtout vrai de certaines cibles dans les programmes
d'expansion.
L. RON HUBBARD
Fondateur
LA SЙRIE
SUR
L'INFORMATIQUE
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 FЙVRIER 1984
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CADRES
TOUT LE PERSONNEL
COURS D'INFORMATIQUE
N° 1 DE LA SЙRIE SUR L'INFORMATIQUE
QU'EST-CE QU'UN ORDINATEUR ?
ORDINATEUR : un appareil йlectronique pour faire des calculs,
emmagasiner et analyser les informations qui y sont entrйes et contrфler
automatiquement des machines. (Dictionnaire amйricain Oxford)
Cela, simplement dit, est ce qu'on appelle un ordinateur.
Un ordinateur est capable de prouesses aussi longtemps qu'on ne fait
pas l'erreur de croire qu'il peut penser. Il ne pense pas. Mais il peut
certainement кtre arrangй pour faire croire qu'il pense. En fait, ceux qui
font l'action de penser sont le concepteur du systиme de l'ordinateur, le
programmeur et l'utilisateur.
Je devrais mentionner que ce que j'entends par « utilisateur » n'est
pas un dactylographe ou quelqu'un qui entre simplement des donnйes.
L'utilisateur est quelqu'un qui sait comment entrer et sortir des donnйes
de l'ordinateur. Il sait qu'on peut faire travailler l'ordinateur et il le
fait tourner а fond.
Se servir d'un ordinateur n'est pas la mкme chose que se servir d'une
calculatrice. Un ordinateur n'est pas quelque chose qui « facilite le
travail » ou qui « fait gagner du temps » ou qui « permet au personnel de
faire d'autres choses ». Cela tombe sous la rubrique « gaspiller un
ordinateur ». Utilisй correctement, il peut dйnicher et gйnйrer des revenus
а la pelle, faire dйcoller l'efficacitй et la production et les propulser
vers les nuages. C'est un outil aux capacitйs gigantesques. L'йtat d'esprit
а adopter quand on utilise un ordinateur est « Eh bien, comment puis-je
utiliser cette chose pour augmenter considйrablement la production et le
revenu d'une zone ? »
De toute йvidence, ce qui s'est passй sur cette planиte, c'est qu'ils
pensent que l'ordinateur va penser (alors qu'il ne peut pas) et donc ils
n'ont pas pensй suffisamment pour l'ordinateur en ce qui concerne le
dйveloppement des utilisations et leur mise en application.
On devrait mentionner un point trиs important : c'est la vitesse
d'opйration que l'on peut atteindre lorsqu'on se sert d'un ordinateur.
L'ordinateur peut йnormйment contribuer а la vitesse d'opйration : par sa
capacitй а relayer rapidement les informations sur de longues distances,
par sa capacitй а garder une trace constante et prйcise de milliers de
donnйes et d'actions individuelles et par sa capacitй а rassembler et а
йvaluer rapidement les donnйes pour agir.
La donnйe, ici, est que la puissance est proportionnelle а la vitesse
du flux des particules. C'est le vйritable secret de la prospйritй qui peut
survenir en rapport avec le fonctionnement d'un ordinateur.
Avec de bonnes idйes, de la bonne volontй, un projet qui en vaut la
peine et l'addition du flux informatique presque instantanй de particules,
la puissance d'une organisation devient presque illimitйe.
L. RON HUBBARD FONDAT EUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 JANVIER 1969
(Йgalement publiйe comme HCOB, mкme date, mкme titre.)
REPOLYCOPIER
N° 6 DE LA SЙRIE SUR LES CIBLES N° 2 DE LA SЙRIE SUR L'INFORMATIQUE
CIBLES ET INFORMATIQUE
Il est intйressant de noter que mes derniers dйveloppements sur les
cibles et les buts dans les HCO PL rйcentes sont probablement adaptables а
la PROGRAMMATION INFORMATIQUE. Ce qui veut dire qu'ils s'appliquent aux
ordinateurs et qu'ils pourraient engendrer un nouveau niveau de performance
et d'utilitй pour l'informatique.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 AOЫT 1982R PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 28 FЙVRIER 1984
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N° 42 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 9 DE LA SЙRIE
SUR LES CIBLES N° 3 DE LA SЙRIE SUR L'INFORMATIQUE
LES CIBLES ET LA PRODUCTION
Il y a un rapport direct entre la clartй et la faisabilitй des cibles
d'un programme et une hausse des statistiques.
Si quelqu'un peut rйdiger des programmes bons, simples et faisables
sur des choses importantes а rйaliser, elles pourront l'кtre. Si le
programme est brumeux ou les cibles trop gйnйrales, il n'en sortira pas
grand-chose. Il ne se verra pas dans les statistiques et pourra mкme
encombrer les lignes et empкcher la production.
C'est pourquoi il est trиs important pour un cadre et pour le staff
que le cadre soit capable de rйdiger des programmes clairs et concis et
que, de son cфtй, le staff sache reconnaоtre un programme qui ne l'est pas
et en rйclame la correction.
La planification stratйgique rencontre des problиmes le plus souvent
parce que le management intermйdiaire ne l'a pas mise sous forme de cibles
ou, s'il l'a fait, il l'a mise sous forme de cibles si brumeuses ou si
gйnйrales qu'elle ne peut pas кtre exйcutйe et ne parvient pas au rйsultat
dйsirй.
Des erreurs dans ce domaine peuvent coыter, dans les faits, des
millions sous forme de revenus non rйalisйs, de pertes rйelles et de
surcharge de travail.
De plus, а l'йpoque actuelle, un autre facteur entre en jeu. Le monde
s'est mis а l'informatique.
Les ordinateurs peuvent garder une trace des choses et fonctionner
pour repйrer des choses qui, lorsqu'elles ne sont pas faites, en sabotent
d'autres.
Dans trиs peu de temps, au moment oщ j'йcris ceci, il existera des
ordinateurs aux йchelons du management pour tenir а jour les statistiques,
rйclamer des programmes et observer quelle est leur efficacitй.
L'ordinateur sera en mesure de dйtecter trиs
La vie sera beaucoup plus facile, car les dйblocages seront rйclamйs
plus rapidement. Les mauvaises cibles, les lignes embouteillйes ou les
surcharges de travail dans le staff seront repйrйes plus tфt et rйsolues.
Il en rйsultera un revenu plus important, plus de services et une paye plus
йlevйe.
Mais tout cela dйpendra de trois choses :
1.
L'existence et la sagesse de la planification stratйgique et de
l'йvaluation (ce qui n'a jamais vraiment йtй mis en doute) ;
2.
La clartй avec laquelle la planification peut кtre programmйe (ce qui
n'est actuellement pas bon du tout) ;
3.
L'exйcution des cibles demandйes aux divers йchelons et au niveau du
personnel (cela dйpend, dans une large mesure, du point 2 ci-dessus).
Pour un ordinateur, qui n'est pas vraiment capable de penser, une
cible est une cible. Si elle n'est pas accomplie en temps voulu, il va se
plaindre bruyamment. Si elle n'est toujours pas faite, il va rйclamer un
dйblocage.
Le dйblocage rйvйlera que a) l'organisation dйsignйe ne l'a pas
confiйe au bon membre du staff, b) n'avait personne lа pour le faire, ou c)
la cible a tout simplement йtй nйgligйe au niveau du personnel, ou bien d)
la cible n'йtait pas rйalisable sous sa forme existante. On trouvera de
quoi il s'agit, une mesure sera prise et la situation gйnйrale progressera
а nouveau.
Il est trиs important, lorsqu'on йcrit des programmes majeurs, mineurs
ou des miniprogrammes, de les йcrire dйsormais en absolue conformitй avec
la politique administrative.
Cela commence maintenant, n'attendez pas les ordinateurs, car зa a de
la valeur en tant que tel et les opйrateurs de programmes sont au travail.
Avec les ordinateurs, il y aura encore des opйrateurs de programmes pour
les faire marcher, mais la prйcision et la vitesse augmenteront
incroyablement.
Les organisations du monde deviennent de plus en plus grandes. Elles
doivent devenir plus efficaces si elles veulent aussi bien payer. Tout cela
dйpend des points 1, 2 et 3 йnoncйs ci-dessus.
Il est malheureux de se voir assailli par un tas d'ordres confus et
irrйalisables, et dangereux pour quelqu'un au niveau du personnel, car il
peut se voir accusй d'inexйcution des ordres alors qu'il n'y avait rien de
vraiment prйcis а exйcuter !
Donc l'aptitude а coordonner des programmes et а rйdiger des cibles
excellentes, en conformitй avec la politique administrative, est vitale
pour permettre а tous de travailler.
Et lorsque les ordinateurs entreront en scиne, зa fera des йtincelles
йlectroniques dans tous les coins si la politique administrative sur les
cibles n'est pas suivie avec soin et prйcision.
Cette lettre de politique administrative est donc vitale, avec ou sans
ordinateurs.
LES CIBLES OPЙRATIONNELLES DOIVENT DONC DЙSORMAIS КTRE RЙDI-GЙES SOUS
UNE FORME FINIE ET NON SOUS FORME DE GЙNЙRALITЙ, AFIN D'КTRE PRЙCISES ET
RЙALISABLES. Des cibles comme « Continuez а faire grimper les stats » ou «
Soyez sympa avec Jo » ne sont pas des cibles rйalisables du point de vue
d'un ordinateur ou de qui que ce soit d'autre.
Mais les ordinateurs mis de cфtй, celui qui fait la cible n'est PAS un
ordinateur et il y arrivera bien plus facilement si elle est clairement
йnoncйe.
Croyez-moi, ce sont les points 1, 2 et 3 ci-dessus qui dйcident de
l'expansion.
Alors, tenez-en compte.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 AOЫT 1982 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 4 DE LA SЙRIE SUR L'INFORMATIQUE
ORDINATEURS : LE DANGER QU'IL Y A А S'Y FIER
1.
Ils manquent de valeurs humaines.
2.
Ils opиrent d'aprиs les donnйes qu'on y entre et non seulement celles-
ci peuvent кtre corrompues, mais elles sont en grande partie fausses.
L'ordinateur ne peut pas dйtecter les donnйes fausses ou imparfaites,
exceptй par le systиme qui consiste а considйrer comme correct les rapports
rйpйtйs. (Tout ce que l'on a а faire est d'introduire dans l'ordinateur le
mкme rapport en diffйrentes versions et il « le trouvera correct ».) Il
existe diffйrents systиmes de renseignements pour йvaluer les donnйes et
ils sont tous extrкmement imparfaits.
L'ordinateur n'est pas meilleur que l'organisation qui l'alimente en
donnйes.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 FЙVRIER 1984
REPOLYCOPIER TOUS LES UTILISATEURS
D'ORDINATEURS CADRES TOUS LES HCO OFFICIERS D'ЙTHIQUE / MA A
N° 5 DE LA SЙRIE SUR L'INFORMATIQUE
POINTS D'ЙTHIQUE INFORMATIQUE
Parce que ce sont des outils vitaux pour favoriser l'expansion rapide
de la Scientologie, il doit y avoir une йthique а propos des ordinateurs.
Par consйquent, ce qui suit est classй en tant que CRIMES :
1.
ERREUR DE CL ASSEMENT DANS UN ORDINATEUR ;
2.
ABSENCE DE CLASSEMENT DANS UN ORDINATEUR. Autrement dit, c'est illйgal
de ne pas y entrer de donnйes ;
3.
INTRODUIRE DES INFORMATIONS ERRONЙES DANS UN ORDINATEUR ;
4.
APPORTER DES CORRECTIONS А QUELQUE CHOSE ET INVALIDER LES DONNЙES D'UN
ORDINATEUR ;
5.
OMETTRE DE GARDER UN ORDINATEUR PROPRE ET EN ЙTAT DE FONCTIONNEMENT ;
6.
TRAVAILLER SUR UN ORDINATEUR SANS AVOIR REЗU UNE VЙRIFI-CATION ЙTOILE
COMPLИTE EN CE QUI LE CONCERNE ;
7.
PERMETTRE UN ACCИS NON AUTORISЙ А UN ORDINATEUR ;
8.
PERMETTRE QU'IL Y AIT DE L'HUMIDITЙ ET/OU DES CHAMPS MAGNЙTIQUES А
PROXIMITЙ DES ORDINATEUR S ;
9.
NE PAS UTILISER UN ORDINATEUR UNE FOIS QU'IL EST INSTALLЙ ;
10.
PRЙTENDRE QU'IL Y A DES PROBLИMES AVEC UN ORDINATEUR ALOR S QU'IL
N'Y EN A PAS ;
11.
OMETTRE DE RECRUTER DES GENS COMPЙTENTS POUR FAIRE FONCTIONNER UN
ORDINATEUR.
Toute la politique administrative sur la justice s'applique, y compris
en cas d'ignorance de ce rиglement qui ne constitue pas une excuse, ainsi
que l'HCO PL du 22 juillet 1982, LES RAPPORTS DE CONNAISSANCE.
N'importe lequel de ces CRIMES peut кtre reclassй comme CRIME MAJEUR
si le dйlit est grave ou rйpйtй.
L'ordinateur est un outil et, comme n'importe quel autre outil, il
peut кtre mal utilisй, malmenй ou nйgligй. Si on l'utilise correctement et
de faзon йthique, un systиme informatique peut кtre formidable et amener la
prospйritй.
Aprиs tout, s'йpanouir et prospйrer, c'est lа tout le but de la
Scientologie.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 NOVEMBRE 1985
REPOLYCOPIER
N° 6 DE LA SЙRIE SUR L'INFORMATIQUE
INCOMM
INCOMM est le rйseau international de gestion organisйe par
informatique (International Network of Computer Organized Management).
BUT ET PRODUIT
Le but de INCOMM est d'йtablir et de faire fonctionner un important
systиme informatique de management international qui met en ?uvre
l'application standard de la politique administrative et de la technologie
de la Scientologie et entraоne par consйquent une rapide expansion
planйtaire.
Le produit de INCOMM est :
DES SYSTИMES DE MANAGEMENT INFORMATISЙS MIS AU POINT, DISTRIBUЙS,
ENTRETENUS ET CORRECTEMENT UTILISЙS, QUI AUGMENTENT ЙNORMЙMENT LA
PRODUCTION ET LE REVENU DANS UN LIEU.
INCOMM fait des recherches, met au point, teste et met en ?uvre des
programmes d'exploitation pour le systиme informatique de management
international. Tous ces programmes informatiques doivent кtre solidement
basйs sur les principes d'organisation, d'exploitation et de management
figurant dans les HCO PL, les LRH ED et autres matйriaux de source йcrits
et enregistrйs sur ces sujets.
INCOMM a la responsabilitй de garantir que les stats, les rapports et
autres donnйes entrйes dans ses banques informatiques sont vraies et
vйrifiйes. Il contrфle et fait une vйrification par recoupement des donnйes
qui arrivent, isole les donnйes fausses et les stats fausses, et les
corrige.
ORGANISATION
INCOMM fait partie de l'Йglise de Scientologie Internationale.
Il y a des reprйsentants d'INCOMM affectйs hors du quartier gйnйral,
dont la tвche est de veiller а ce que les systиmes informatiques des zones
qui leur sont assignйes soient toujours en bon йtat de fonctionnement, de
veiller а ce que les utilisateurs
INCOMM a autoritй pour prendre toute mesure nйcessaire visant а
garantir que ceux qui sont supposйs utiliser les ordinateurs d'INCOMM
soient chapeautйs а fond sur l'utilisation de l'ordinateur et qu'ensuite
ils fassent bel et bien fonctionner les ordinateurs pour grandement
augmenter leur production.
POLITIQUE ADMINISTRATIVE
Le concept et la structure de tous les programmes et systиmes
informatiques d'INCOMM sont basйs sur la tech de troisiиme dynamique de
Scientologie contenue dans les volumes de l'OEC et d'autres ?uvres de
source.
Tout membre du staff d'INCOMM qui conзoit, fournit ou met en
application un programme ou un systиme informatique qui est en
contradiction avec la politique administrative de la Scientologie tout en
l'appelant « Scientologie », ou quiconque utilise la Scientologie en
l'attribuant а une autre source, peut кtre convoquй devant une commission
d'enquкte et accusй de crimes majeurs (rйf. : HCO PL du 23 dйcembre 1965RA,
ACTES SUPPRESSIFS, OPPRESSION DE LA SCIENTOLOGIE ET DES SCIENTOLOGUES). Une
telle action peut йgalement entraоner des mesures disciplinaires prises par
le rйseau de l'inspecteur gйnйral, afin de faire respecter les marques de
fabrique de la Scientologie et de la Dianйtique.
ЙQUIPEMENT
INCOMM est responsable de l'йquipement informatique utilisй dans son
rйseau. Il indique quel йquipement doit кtre utilisй et veille а ce que son
installation, son entretien, son amйlioration et sa rйparation soient
corrects et s'assure que tous les utilisateurs sont chapeautйs а fond sur
son utilisation et son entretien.
Les utilisateurs d'ordinateurs sont eux-mкmes entiиrement responsables
de l'utilisation et de l'entretien de tout йquipement informatique qui leur
est attribuй. Le fait que toute personne utilisant un йquipement
informatique soit entiиrement chapeautйe sur son entretien et son
utilisation est une exigence trиs stricte et il en va de la responsabilitй
d'INCOMM de veiller а ce que ce chapeautage se fasse. Un utilisateur
spйcifique doit signer pour l'йquipement informatique et il en est par la
suite responsable (rйf. : HCO PL du 15 fйvrier 1964, L'ЙQUIPEMENT DES
ORGANISATIONS).
AUTORITЙ DES PROGRAMMES INFORMATIQUES D'INCOMM
Alors que l'autoritй d'INCOMM s'йtend а son propre personnel et rйseau
ainsi qu'а la garantie que ses ordinateurs sont complиtement utilisйs et de
faзon standard par le staff et les cadres, l'autoritй des programmes
informatiques d'INCOMM est une toute autre chose.
Les ordinateurs d'INCOMM sont programmйs sous la supervision directe
et sous le contrфle rapprochй du management supйrieur. Et ces programmes
sont conзus pour pouvoir produire des ordres et йgalement prendre des
mesures pour qu'ils soient exйcutйs. (Par exemple, si un programme
informatique d'INCOMM dйtecte que l'exйcution d'une cible attribuйe а un
membre du staff particulier est en retard, le programme informatique peut
envoyer une relance de la cible, йmettre une note d'йthique pour non-
exйcution d'aprиs l'HCO PL du 1er mai 1965 I, LES RAPPORTS DES MEMBRES DU
STAFF, et si le rapport d'exйcution n'est toujours pas reзu, ordonner
d'autres actions d'йthique conformйment а la politique administrative.) En
produisant ou en suivant de tels ordres, l'ordinateur exйcute en fait ce
que ses programmeurs l'ont programmй а faire, conformйment а la politique
administrative de l'OEC. Les ordres et autres communications йmises par un
programme informatique d'INCOMM sont par consйquent rйglementaires et
proviennent de l'autoritй du management supйrieur, autorisйs par AVC et
rйgis par la politique administrative existante sur l'exйcution des ordres.
CONTEXTE
Le pouvoir et les capacitйs des ordinateurs sont pratiquement
illimitйs. Malheureusement, l'йtat actuel de l'administration dans la
sociйtй de nos jours est si piиtre qu'on gaspille la plupart des
ordinateurs, peu importe combien leurs « circuits » sont sophistiquйs. On
finit par n'utiliser les ordinateurs que pour additionner le montant
d'impфt а payer ou prйdire combien d'accidents automobiles vont se produire
l'annйe prochaine.
Mais je vais vous confier un fait peu connu. Sur la piste, de vrais
ordinateurs (pas les jouets de divertissement pour la maison ou le travail
qu'on trouve en ce moment sur Terre) ont gйrй avec succиs des planиtes
entiиres. Ils йtaient vйritablement capables d'effectuer du travail. Ce
n'йtaient pas simplement des consoles et des archivistes dans lesquels une
personne fourrait des donnйes pour qu'il puisse les lui recracher.
Le fait est qu'ici, l'idйe populaire actuelle sur cette planиte de la
faзon d'utiliser un ordinateur ferait rire un bйbй. C'est un peu comme
utiliser un rйacteur nuclйaire pour faire bouillir de l'eau, ce qui se fait
йgalement sur cette planиte de nos jours.
AVENIR
Mais cela va changer. Les ordinateurs actuels, dignes de l'вge de
pierre, vont кtre mis а jour avec une « nouvelle » technologie
informatique. (Зa semble bizarre, mais c'est le cas.) L'utilisation d'un
ordinateur deviendra rйelle, on l'utilisera а fond, pour faire le travail
et faire faire le travail, ce qu'on n'a jamais vu sur cette planиte (bien
qu'on l'ait vu sur d'autres).
De plus, quelque chose de rйellement nouveau sera fait. On mettra de
vrais ordinateurs au service du management de la Scientologie. Ils sont en
train d'кtre programmйs d'aprиs la politique administrative et les HCOB de
l'OEC et fonctionneront d'aprиs quelque chose qui est trиs sain, logique
et prosurvie. Le potentiel des ordinateurs de la piste totale sera exploitй
avec l'immense pouvoir de la politique administrative de Scientologie, afin
d'aider а mettre EN PLACE cette politique administrative et d'accroоtre la
production.
Si vous donnez а un cadre quelques investigations et йvaluations et
ces opйrations informatiques de la piste totale, ainsi que des ordinateurs
et des programmes, et le On compte sur INCOMM pour effectuer ce travail.
C'est sa raison d'кtre.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 JUILLET 1986 PUBLICATION
III
REPOLYCOPIER TOUS LES CADRES CHAPEAU DE SECRЙTAIRE GЙNЙRAL HCO CHAPEAU
DU HAS CHAPEAU DU DIR I & R CHAPEAU DU MA A/OFFICIER D'ЙTHIQUE CHAPEAUX DE
TOUT LE STAFF CHAPEAU DU RESPONSABLE DU CRAMMING CHAPEAU DU COMMUNICATEUR
DE LRH INCOMM
URGENT - IM PORTANT
N° 52 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 7 DE LA SЙRIE
SUR L'INFORMATIQUE
CRIME MAJEUR D'ADMIN
Rйfйrences :
HCO PL 8 mars 66 N° 13 de la sйrie « Faire en sorte que la
Scientologie
continue а fonctionner »
CRIME MAJEUR
HCO PL 19 aoыt 79RA N° 47 de la sйrie sur la clarification de mots
Rйv. le 27.08.84 VЙRIFICATIONS DE CRIME MAJEUR ET
CLARIFICATION DE MOTS
HCO PL 10 juill. 86 I N° 50 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
FAIRE EN SORTE QUE L'ADMIN CONTINUE А
FONCTIONNER
HCOB 22 fйvr. 72RA N° 32 de la sйrie sur la clarification de mots
Rйv. le 8.07.74 LA MЙTHODE 4 DE CLARIFICATION DES MOTS
Avec cette publication, les vйrifications sur les lettres de politique
administrative pour tout le personnel administratif deviennent
obligatoires.
Depuis longtemps, il est de rиgle que le personnel technique йtudie,
clarifie les mots et reзoive une vйrification йtoile sur tous les matйriaux
techniques, avant de les appliquer dans son travail. Les auditeurs
professionnels ainsi que les internes йtudient, clarifient les mots et
reзoivent une vйrification sur les procйdйs qu'ils vont utiliser en sйance,
quel que soit le niveau йtudiй. Les superviseurs et les clarificateurs de
mots reзoivent une vйrification йtoile sur les matйriaux de base de la tech
d'йtude et de la clarification de mots avant de pouvoir dispenser des cours
de Scientologie.
Puis, au fur et а mesure de la parution de nouveaux matйriaux, la
division des qualifications s'assure que le personnel qui donne les
services techniques et а qui les matйriaux s'appliquent reзoive
IMMЙDIATEMENT une vйrification sur ces derniers. De telles vйrifications
sont connues sous le nom de « vйrifications de crime majeur », du titre de
la lettre de politique administrative qui leur a donnй naissance : l'HCO PL
du 8 mars 1966, CRIME MAJEUR. Et c'est grвce а l'utilisation de telles
vйrifications que l'application de la tech est prйservйe et maintenue а
jour avec les derniиres dйcouvertes et progrиs techniques.
Les personnes de tech mettent un point d'honneur а connaоtre а fond
leurs sujets de cette maniиre. Et c'est bien comprйhensible ; parce que
lorsqu'ils le font, les rйsultats qu'ils atteignent sont constants et
spectaculaires. Les miracles sont а l'ordre du jour. Le public entre en
masse pour des services. L'organisation prospиre.
Lorsque les terminaux de tech ne CONNAISSENT ni n'UTILISENT leurs
matйriaux, on ne peut qu'anxieusement espйrer des rйsultats. Le public
entre pour prendre des services en hйsitant, encore faut-il rйussir а le
persuader d'entrer. L'organisation dйcline.
VЙRIFICATIONS DE CRIME MAJEUR SUR LES LETTRES DE POLITIQUE
ADMINISTRATIVE
De la mкme faзon qu'il existe une TECH STANDARD, il existe aussi une
ADMIN STANDARD.
Le fait est que n'importe quelle organisation peut йchouer lorsque la
politique administrative standard n'est ni connue ni utilisйe par son
personnel. Et l'on dйcouvrira que chaque organisation qui rйussit est
composйe de gens qui SAVENT et qui APPLIQUENT les principes fondamentaux
qui se trouvent dans nos lettres de politique administrative.
Par consйquent, ce qui suit est classй comme CRIME MAJEUR :
NЙGLIGER, CONSEILLER А L'ENCONTRE DE L'APPLICATION DE, FAILLIR А FAIRE
EXЙCUTER OU TOLЙRER L'OMISSION DE LA CLARIFICATION DE MOTS STANDARD ET DES
VЙRIFICATIONS ЙTOILE SUR TOUTES LES NOUVELLES LETTRES DE POLITIQUE
ADMINISTRATIVE OU LES RЙVISIONS, AINSI QUE SUR LES HCO PL CLЙS DU CHAPEAU
DE BASE DU STAFF ET LES LETTRES DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE CLЙS DU POSTE
SPЙCIFIQUE ASSIGNЙ AU MEMBRE DU STAFF, PAR CHAQUE MEMBRE DU STAFF. DANS
L'ORGANISATION MARITIME, CELA S'APPLIQUE AUX CBO DE LRH ET AUX ORDRES DE
FLAG, AUSSI BIEN QU'AUX LETTRES DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE.
RESPONSABILITЙ D'UN MEMBRE DU STAFF
Lorsqu'un cadre ou un membre du staff a fini d'йtudier son chapeau,
selon une feuille de contrфle en rиgle, il devrait le signaler au SSO en
Qual pour recevoir une mйthode 4 de clarification de mots et une
vйrification йtoile sur les lettres de politique administrative clйs de son
chapeau de staff, ainsi que sur celles qui s'appliquent spйcifiquement а
son poste. Et lorsqu'une nouvelle lettre de politique administrative est
publiйe en relation avec son poste (ou qui est un йlйment essentiel de son
chapeau en tant que staff), il doit recevoir une clarification de mots et
une vйrification а son sujet et la mettre immйdiatement en application.
De telles vйrifications peuvent кtre faites par le personnel de Qual
ou par un autre membre du staff par jumelage. Il doit s'agir de
vйrifications йtoile standard, dures, qui font appel а la comprйhension du
membre du staff et qui lui demandent de dйmontrer son aptitude а appliquer
les matйriaux en question.
Les personnes occupant des postes techniques sont incluses dans cette
lettre de politique administrative, parce qu'elles sont responsables de
leurs chapeaux en tant que membres du staff.
RESPONSABILITЙ DE QUAL
Le SSO doit alerter tout le staff concernant les nouvelles lettres de
politique administrative de LRH reзues ou leurs rйvisions ; il doit garder
un registre oщ sont inscrites les lettres de politique administrative
vйrifiйes, pour chaque membre du staff (juste а l'instar du registre tenu
pour le personnel technique). Il doit s'assurer que cela est fait dans les
quelques jours qui suivent la rйception de la publication - SANS permettre
que зa traоne, afin qu'aucun retard ne s'accumule. Le SSO est responsable
de dйterminer quels membres du staff doivent recevoir des vйrifications sur
quelles lettres de politique administrative, et de les inscrire sous le nom
du membre du staff dans son registre de vйrification. Il devrait coordonner
cela avec le responsable du chapeautage de HCO pour prendre de telles
dйcisions et pour l'exйcution des vйrifications.
VIOLATIONS
Le MAA ou l'officier d'йthique, lors de l'enquкte de n'importe quel
poste ou zone qui a des statistiques en baisse, doit inclure une inspection
des entrйes du registre de vйrification de Qual concernant les personnes
dans la zone concernйe par l'enquкte. Lorsque l'on trouve des violations de
cette lettre de politique administrative, le fait est rapportй au
secrйtaire rйgional du HCO. Le secrйtaire rйgional du HCO doit
immйdiatement ordonner une enquкte complиte et fouillйe sur toutes les
personnes qui auraient pu en кtre les instigatrices et rapporter le fait
avec tous les dйtails au secrйtaire gйnйral du HCO.
Le secrйtaire gйnйral du HCO doit ensuite convoquer une commission
d'enquкte en nommant les personnes accusйes parties intйressйes et doit
localiser toute personne suppressive parmi elles. Lorsque cela est fait,
celles-ci sont dыment dйclarйes comme suppressives par un ordre d'йthique
du HCO et renvoyйes.
Si n'importe quel officier d'йthique, directeur des inspections et
rapports ou secrйtaire rйgional du HCO ne peut obtenir la coopйration de
ses supйrieurs pour exйcuter rapidement cette lettre de politique
administrative, un rapport doit кtre donnй, en main propre, au
communicateur de LRH et une copie envoyйe au rйseau de l'inspecteur gйnйral
via Flag.
Le communicateur de LRH doit agir rapidement et efficacement pour
rйsoudre l'affaire avec l'action de justice correcte, en rapportant toutes
les actions entreprises et tous les rйsultats au communicateur de LRH
international, en passant par les lignes du rйseau du communicateur de LRH
et en envoyant une copie au rйseau de l'inspecteur gйnйral.
Le rйseau international de gestion organisйe par informatique (INCOMM)
prйparera un systиme informatique pour vйrifier que cette lettre de
politique administrative est en application dans chaque organisation et
pour exiger des actions d'йthique du HCO lа oщ il est dйcouvert qu'elle
n'est pas en place.
Avec une ADMIN STANDARD connue et utilisйe consciencieusement а chaque
poste, nous aurons gagnй la partie.
L. RON HUBBARD FON DAT E U R
LA SЙRIE
SUR LES
CADRES
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 OCTOBRE 1971 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX
DE CADRE
Nє 1 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES
LE CADRE
(Remarque : Les personnes dans les orgs qui ont le titre de cadre sont
: les membres du conseil d'administration, le commandant ou directeur
gйnйral ou tкte de l'org, le secrйtaire gйnйral du HCO, le secrйtaire
gйnйral de l'org, le secrйtaire gйnйral du public, les tкtes de divisions
et les tкtes de dйpartements. Dans les trиs grandes orgs, le titre est
йtendu aux tкtes de grandes sections. Ces donnйes concernant les cadres
sont spйcialement destinйes aux personnes йnumйrйes ci-dessus.)
Avant de pouvoir accomplir convenablement les tвches d'un cadre dans
une organisation, on devrait savoir ce qu'est un cadre.
CADRE : Quelqu'un qui occupe une position de responsabilitй
administrative ou directoriale dans une organisation.
Pour avoir une idйe du pouvoir associй а ce concept, sachez que le mot
maintenant йquivalent en anglais, executive, йtait dйfini en 1826 par Noah
Webster comme « Le responsable, qu'il soit roi, prйsident ou autre chef
magistrat, qui assure la mise en application des lois ; la personne qui
administre le gouvernement ; pouvoir exйcutif ou autoritй au gouvernement.
"Les hommes qui dйsirent le plus кtre investis du pouvoir exйcutif ne
devraient pas s'attendre а кtre comblйs, si ce n'est en apportant leur
soutien а l'executive." Josiah Quincy »
Exйcutif est utilisй distinctement de lйgislatif et judiciaire.
L'organe qui dйlibиre et promulgue les lois est le lйgislatif ; l'organe
qui juge ou applique les lois aux cas particuliers est le judiciaire ;
l'organe ou la personne qui met les lois en application et les fait
respecter est l'exйcutif, selon la dйfinition gouvernementale du dix-
neuviиme siиcle donnйe par Webster.
Le mot vient du latin « Ex(s)equi (participe passй ex[s]ecutus),
exйcuter, suivre jusqu'au bout : ex-, complиtement + sequi, suivre ». En
d'autres termes, il suit les choses jusqu'au bout et S'ASSURE QUE QUELQUE
CHOSE EST ACCOMPLI.
En dйcortiquant la dйfinition nous pouvons atteindre une comprйhension
considйrable de la nature et de l'йtat d'кtre d'un cadre.
« Une personne qui occupe une position... » Une position est un
endroit ou un lieu. C'est une position ou une condition sociale ; un rang.
C'est un emploi ; un poste. Cela signifie qu'un cadre est un TERMINAL
STABLE pour son staff et ses
« ... administrative... » dans la dйfinition, se rйfйrerait а ses
actions dans l'administration de sa zone. Administrer signifie « avoir
charge de ; diriger ; gйrer ». Cela vient du latin administrare, кtre une
aide а : ad-, а + ministrare, servir. De minister, serviteur. Ainsi nous
voyons qu'il a la charge de, dirige, gиre et SERT sa zone.
« ... directoriale... » fait rйfйrence а la direction, qui est
l'action, la maniиre ou la pratique consistant а diriger, rйgler ou
contrфler quelque chose. La compйtence dans la gestion, l'aptitude а
diriger, ce qui signifie que l'activitй est PRISE EN MAIN ou CONTRФLЙE par
le cadre.
« ... responsabilitй... » signifie l'йtat, la qualitй ou le fait
d'кtre responsable, et responsable signifie : qui rйpond lйgalement ou
йthiquement de la charge ou du bien-кtre d'un autre ; relatif а la
responsabilitй personnelle ou а l'aptitude а agir sans direction ou
autoritй supйrieure ; кtre l'origine ou la cause de quelque chose ; capable
de prendre des dйcisions morales ou rationnelles de son propre chef et
ainsi de rйpondre de sa conduite ; digne de confiance ou sur qui on peut
compter ; fondй sur ou caractйristique d'un bon jugement ou d'un
raisonnement solide. Cela signifie essentiellement qu'un cadre N'ATTEND PAS
D'ORDRES POUR AGIR. Il est celui qui, guidй par la politique
administrative, agit de sa propre initiative pour prendre en main et
superviser sa zone et d'autres personnes, et il n'a pas besoin lui-mкme de
supervision.
« ... dans une organisation. » L'organisation est l'action d'organiser
ou d'кtre organisй. L'йtat ou la maniиre d'кtre organisй : « un haut degrй
d'organisation ». Quelque chose qui a йtй organisй ou constituй en ensemble
ordonnй. Un certain nombre de personnes ou de groupes ayant des
responsabilitйs spйcifiques et unis dans un certain but ou pour un certain
travail. Ainsi l'organisation est une activitй ou une zone en voie
d'organisation ou qui a йtй organisйe ou constituйe en « ensemble ordonnй
».
Donc, de ces mots et dйfinitions pris dans la langue elle-mкme et de
la tradition culturelle, nous pouvons comprendre ce qu'est un cadre, ce
qu'il fait et finalement ce qu'il a : une organisation.
Il est trиs intйressant de pouvoir examiner la dйfinition ci-dessus et
ses sousdйfinitions et d'analyser la compйtence gйnйrale d'un cadre. Lа oщ
ces points manquent dans son caractиre, dans sa fonction ou dans sa
conduite gйnйrale, il est trиs probable que l'on trouvera un dйfaut dans
l'activitй qui est sous son autoritй. Quelqu'un pourrait passer en revue
ces йlйments un par un, pour lui-mкme ou pour un autre, et il verrait
aussitфt ce qui devrait кtre amйliorй et ce qui йtait satisfaisant dans son
йtat d'кtre de cadre ou celui des autres.
Pour atteindre de maniиre compйtente l'йtat d'кtre d'un cadre, on
devrait avoir la technologie de l'organisation, et aussi un concept de la
scиne idйale d'une organisation afin de la comparer а la scиne existante,
et bien connaоtre la technologie requise
Considйrant que chaque organisation n'a de valeur que par son degrй de
production, on peut voir qu'un cadre devrait кtre capable d'obtenir une
production bien avant que son organisation soit perfectionnйe et кtre
capable de l'amйliorer tout en produisant. Sans quoi l'organisation ne
serait pas suffisamment viable pour survivre et sa position de cadre
cesserait d'exister.
Les bons cadres ont une trиs grande valeur, qui est leur aptitude а
obtenir une production et а former l'organisation nйcessaire et adйquate
pour cela. Tous les cadres hors du commun correspondent sans exception а
chaque dйtail des dйfinitions ci-dessus.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 OCTOBRE 1971 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX
DE CADRES
N° 2 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES
LES QUALITЙS DE CHEF
Pour obtenir que le travail soit fait, un cadre doit кtre une personne
de qui les autres sont disposйs а accepter les ordres.
Le premier test que n'importe quel subordonnй exige de son chef, c'est
la compйtence. Le chef sait-il ce qu'il fait ? C'est dйjа compris dans les
dйfinitions d'un cadre. Car si un cadre correspond а ces dйfinitions, ceux
а qui il doit donner des ordres vont, trиs vraisemblablement, les recevoir
avec confiance.
Il y a une grande part de mystique (qualifications ou compйtences qui
mettent une personne ou une chose а part et qui dйpassent la comprйhension
d'un non-initiй) liйe aux qualitйs de chef. Cette mystique, en grande
partie, n'a pas de sens ; cependant il est nйcessaire que celui qui dirige
puisse attirer l'attention, enthousiasmer et intйresser les autres. Le
simple fait d'en savoir plus que les autres sur le sujet, ou d'en savoir
plus sur l'organisation, peut faire qu'un cadre soit considйrй avec respect
ou mкme avec rйvйrence.
Le dйnominateur commun а tous les bons cadres est la capacitй de
communiquer, d'avoir de l'affinitй pour leur domaine et pour leur
personnel et d'кtre en mesure d'avoir de la rйalitй sur les circonstances
existantes. Tout cela constitue la comprйhension. Un cadre qui est dйnuй de
ces qualitйs ou de ces capacitйs a peu de chances de rйussir.
La comprйhension, ajoutйe а la compйtence, est probablement le trait
de caractиre le plus souhaitable pour un cadre.
La capacitй de diriger peut aussi кtre composйe d'autoritй et
d'exigence, et l'on voit souvent seulement ces deux qualitйs-lа chez un
chef sans tenir compte de la compйtence, mais bien qu'elles soient
acceptables par les subordonnйs dans la mesure oщ ils obйiront, elles ne
reprйsentent pas une garantie а long terme de la suprйmatie d'un cadre.
Quoiqu'elles fassent souvent partie de la personnalitй d'un cadre qui
rйussit, elles ne remplacent pas les autres qualitйs et ne le feront pas
tenir jusqu'au bout. Il doit rйellement comprendre ce qu'il est en train de
faire et dйmontrer de la compйtence а long terme afin d'obtenir la
distinction et le respect.
Chez tous les grands chefs il existe une volontй et une intensitй
indubitables. De plus, il y a un certain degrй de courage demandй d'un
chef.
Les qualitйs de chef ne sont pas difficiles а acquйrir pourvu qu'elles
soient comprises.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 NOVEMBRE 1971 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 3 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 6-1 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
L'ARGENT
Ainsi vous pensez que le GI devrait кtre plus йlevй.
Ainsi vous vous demandez pourquoi le staff n'est pas mieux payй.
Pour arriver а rйsoudre ces йnigmes, il est nйcessaire de connaоtre
quelque chose au sujet de l'ARGENT.
Fondamentalement, l'argent c'est « une idйe qui repose sur la
confiance ».
L'idйe, c'est que l'йchange de biens contre des biens ou de services
contre des services est trop peu pratique. Transporter votre douzaine
d'?ufs а travers toute la ville jusqu'а ce que vous trouviez quelqu'un qui
a du pain а йchanger contre vos ?ufs, tout зa pour avoir du pain, c'est
trop incommode. On appelle зa « le troc » et les tribus primitives
l'utilisent. Afin de remйdier а cela, les hommes ont eu l'idйe de
reprйsenter les ?ufs et le pain par du mйtal ou des bouts de papier. Ainsi
vous n'avez pas besoin de chercher а travers toute la ville. Quiconque
dйsire des ?ufs va acheter vos ?ufs et vous donner de l'argent, et
quiconque possиde du pain acceptera de le donner contre de l'argent. Par
exemple : une particule d'argent йquivaut а cinq pains ou une douzaine
d'?ufs ou deux heures de travail manuel ou une brochure ou un mиtre carrй
de terrain, etc.
La confiance entre en jeu du fait que la particule d'argent (piиce de
mйtal ou papier ou quelque symbole de ce genre) SERA acceptйe par la suite,
aprиs que vous l'aurez acceptйe en йchange de vos ?ufs. Cela va jusqu'а
accorder confiance au pays qui a frappй la piиce ou йmis le billet.
Йtant donnй que le mйtal - or, argent, cuivre, bronze - est utilisй а
d'autres fins, on est davantage susceptible de lui faire confiance car, si
le pays faisait faillite, on serait toujours en possession du mйtal. Avec
les billets il faut faire davantage confiance au pays.
Donc l'ARGENT, c'est simplement quelque chose qui peut кtre йchangй en
toute confiance contre des biens ou des services. C'est un symbole qui
reprйsente une valeur en termes de biens ou de services.
Lorsque quelqu'un se met а recevoir et dйpenser de l'argent, il entre
dans un domaine connu sous le nom d'ЙCONOMIE.
Pour comprendre l'argent, on doit comprendre l'йconomie. Autrement on
se fait avoir.
L'ЙCONOMIE
Dans le langage moderne ЙCONOMIE signifie : « la science sociale qui
traite de la production, la distribution et la consommation (utilisation)
des marchandises (choses) ».
Si vous aimez l'argent, voulez de l'argent ou utilisez de l'argent,
vous ne pouvez pas continuer а ignorer « l'йconomie ».
La raison pour laquelle Karl Marx et les socialistes en gйnйral
peuvent duper tout le monde, c'est qu'il y a trиs peu de gens qui
connaissent l'йconomie et que l'йconomie elle-mкme n'est pas une science
mais un art primitif. Donc, de la mкme maniиre que vous pouvez trйbucher
sur ce mot, les socialistes supertotalitaires font trйbucher des sociйtйs
entiиres et les font tomber entre leurs mains.
Le mot signifiait а l'origine « l'art ou la science de diriger une
maison ou une maisonnйe » et c'est toujours son sens premier. А partir de
lа s'est dйveloppйe une йtude de toute la communautй en tant qu'activitй
reliйe.
Rappelez-vous que l'argent reprйsente des choses. C'est un substitut
pour des biens et des services.
Ce que les gouvernements, les gens et mкme nos orgs ne peuvent arriver
а comprendre, c'est que PAS DE PRODUCTION = pas d'argent.
Si quelqu'un rend un service de valeur et l'йchange contre des biens,
il se sert de l'argent comme intermйdiaire.
La production peut signifier rendre un service ou produire un article
qui peuvent кtre йchangйs contre des biens et des services.
Si une activitй ne produit ni ne fournit, ni n'йchange avec d'autres
activitйs, il ne peut y avoir d'argent.
Exemple : le manque de bonnes divisions 6 (division du public) dans
les orgs rend l'йchange avec la communautй impossible. Rйsultat : pas
d'argent.
C'est ce qui se cache derriиre un faible revenu brut.
Les йtapes а suivre sont : rendre l'org capable de produire une
certaine quantitй de services de valeur et faire ensuite qu'elle йchange
ces services avec la communautй contre de l'argent, par l'intermйdiaire des
contacts de div. 6. Puis accroоtre la quantitй et la qualitй des services,
et accroоtre l'йchange par un plus grand nombre de contacts effectuйs par
la division 6. Cela bвtit un gros GI qui va continuer а кtre gros sans
s'effondrer.
Dиs que l'on cesse de fournir le service, l'йchange est rompu et le GI
s'йcroule. Peu importe а quel point vous vendez ; si vous ne fournissez
pas, vous vous attirez des ennuis.
Le membre du staff, comme il fait partie de l'org, peut penser que sa
paye provient d'une source mystйrieuse. Pas du tout. Elle provient de sa
propre production.
L'ensemble des services fournis par les membres du staff forme les
services finals de valeur de l'org, qu'elle peut йchanger contre de
l'argent. Cela йtant, le personnel sera payй et on en prendra soin.
C'est а la division 6 qu'il appartient de crйer une DEMANDE pour les
services et de faire venir une grande quantitй de personnes qui vont
demander ces services. Elle le fait grвce а des enquкtes pour savoir ce que
le public va acheter et que l'org peut offrir. Ensuite, elle en informe le
public par la publicitй et les contacts. Le public entre et paye. Le reste
de l'org continue а fonctionner et fournit le service.
C'est aussi simple que зa.
Lorsque vous voyez que le staff n'est pas payй et que l'org n'est pas
trиs solvable, c'est que les donnйes ci-dessus n'ont pas йtй comprises.
Lorsque vous voyez qu'une org est solvable, que son staff est bien
payй, c'est que la majoritй a compris ces donnйes et est en train de les
appliquer.
Lorsqu'elle fait cela suffisamment bien et en quantitй suffisante,
elle contrфle de plus en plus de clientиle et prend de l'expansion.
De nos jours, ce sujet est trиs mal enseignй. Tout l'argent vient de
Papa. Les gouvernements le font couler а flot (et la monnaie ne vaut plus
rien).
Il n'est pas йtonnant que les gens pensent que seule « la chance »
peut les enrichir ou leur donner de la puissance... ou une idйe
extravagante jamais expйrimentйe et qui sera un fiasco.
La vйritй en ce qui concerne la richesse c'est que :
Le revenu des ventes doit кtre supйrieur aux dйpenses pour les
factures.
Il faut vendre les livres, l'audition, l'entraоnement, les bandes et
les йlectromиtres plus chers qu'il ne coыte а l'org de les produire ou de
les acheter.
L'argent, c'est simplement ce qui reprйsente la production fournie.
Le moral aussi dйpend de la production rйalisйe et йchangйe.
L'argent donnй par charitй dйgrade, parce qu'il n'est pas йchangй
contre une production fournie.
Tous ces points sont des facteurs de l'йconomie.
Le chemin vers une bonne paye, c'est la comprйhension du sujet dйcrit
ci-dessus, ainsi que le travail nйcessaire pour l'accomplir.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 3 DЙCEMBRE 1971
REPOLYCOPIER
N° 4 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 6-2 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
L'ЙCHANGE
Tant de ruses ont йtй introduites dans les systиmes йconomiques et il
existe tant d'obsessions politiques qu'un directeur qui essaye de rendre
son activitй solvable a souvent beaucoup de mal.
On peut manipuler l'argent de mille faзons diffйrentes.
Il y a les « spйculateurs » qui cherchent а acheter quelque chose (tel
que du terrain) а bon marchй pour le revendre cher. Ou bien ils le vendent
cher et, aprиs avoir fait baisser le marchй, le rachиtent а bas prix. Dans
l'un et l'autre cas, ils font un bйnйfice.
On comprend moins bien que les « spйculateurs » agissent aussi sur
l'argent proprement dit. En manipulant la valeur d'une monnaie par rapport
а une autre, ils cherchent а faire un bйnйfice. Voilа le « banquier
international » en train d'accomplir son travail quotidien. Il achиte une
centaine de milliards de francs franзais pour X dollars. Ensuite il crйe
une panique au sujet du dollar. Le franc monte beaucoup. Il vend sa
centaine de milliards de francs franзais pour 2 X dollars. Ensuite il dit
que le dollar, c'est super. Il s'est « fait » un йnorme nouveau tas de
dollars.
Ou alors, il trouve un minable politicien comme Hitler, lui construit
une machine de guerre et se rembourse avec le butin amassй en Europe avant
qu'Hitler ne s'effondre.
Le banquier prкte а George Manager 100 000 $ pour moderniser son
usine. George en voulait 200 000. Mais il prend les 100 000. Le banquier
prend toute l'usine comme garantie. George йchoue car il lui fallait
rйellement 200 000 $ pour y arriver. Il fait faillite. Le banquier s'empare
de l'usine de 5 000 000 $. Ce qui comprend les 100 000 investis maintenant
dans de nouvelles machines. Le banquier la vend 2 500 000$ а un pote et se
fait ce bйnйfice grвce а son « prкt ».
On dit aux actionnaires des biscuits Flвne-qui-peut que Flвne-qui-peut
est en faillite. Les actions s'effondrent. Un groupe les achиte pour une
bouchйe de pain et en ressort propriйtaire de Flвne-qui-peut qui, aprиs
tout, n'йtait pas en faillite.
Tous ces tours et des milliers et des milliers d'autres systиmes pour
se faire de l'argent, auxquels on a laissй trop souvent libre cours,
altиrent la CONFIANCE et dйtruisent l'argent.
Finalement, toute une religion se dйveloppe telle que le communisme,
vouйe uniquement а la destruction du capitalisme. C'est l'idйe d'ЙCHANGE
qui a disparu.
Il peut reprйsenter l'or, les haricots ou les heures de travail ou
presque n'importe quoi aussi longtemps que ce qu'il reprйsente est rйel.
Quel que soit ce qu'il reprйsente, il faut que cet article puisse кtre
йchangй.
Si l'argent reprйsente l'or, il faut que l'or puisse кtre йchangй. La
preuve en est que le dollar, basй sur l'or, a perdu beaucoup de sa valeur а
partir du moment oщ l'on ne pouvait plus possйder de l'or individuellement.
Il faut que la chose reprйsentйe par l'argent existe en quantitй
suffisante. Lorsqu'elle est rendue rare, on peut manipuler l'argent et
faire monter les prix en flиche.
En raison des nombreuses manipulations, l'йconomie peut devenir le
piиge le plus efficace de l'esclavagiste moderne.
Tout au long de l'histoire, pйriodiquement et pas seulement а l'йpoque
contemporaine, les classes riches ou ceux considйrйs comme ayant le
contrфle de l'argent ont йtй dйcoupйs en morceaux, fusillйs, lapidйs,
brыlйs et pulvйrisйs. Les anciens pharaons йgyptiens ont pйriodiquement
perdu leur empire а cause d'impфts abusifs.
Bref, l'argent est sujet aux passions.
De nos jours, la marmite йconomique bout а gros bouillons et le
couvercle est en train de sauter.
Trop de spйculateurs, trop d'hommes malhonnкtes engendrant trop de
haines, trop d'impфts abusifs, trop de propagandistes bafouant l'argent,
trop de dupes, tout cela aboutit а une atmosphиre йconomique explosive.
Il faut qu'un groupe soit trиs intelligent pour survivre au cours
d'une telle йpoque. Il faut que ses arrangements et sa politique йconomique
soient terriblement judicieux, bien йtablis et suivis.
Au moment oщ j'йcris, le seul vrai crime en occident pour un groupe,
c'est de ne pas avoir d'argent. Cela l'achиve. Mais avec suffisamment
d'argent, il peut se dйfendre et prendre de l'expansion.
Cependant, si vous empruntez de l'argent, vous tombez aux mains des
banquiers. Si vous gagnez de l'argent, vous devenez la cible des
collecteurs d'impфts.
Mais si vous n'avez pas d'argent, le groupe pйrit sous le marteau de
la banqueroute ou pire.
Donc, nous йtablissons toujours comme premiиre condition pour un
groupe qu'il fasse son chemin et prospиre grвce а ses propres efforts.
La clй pour une telle prospйritй, c'est l'йchange.
On йchange une chose de valeur contre une chose de valeur.
Le processing et l'entraоnement sont des choses de valeur. Bien faits,
ils n'ont pas de prix.
Un йchange peut se produire de nombreuses faзons. А notre йpoque, on
utilise l'argent.
Pour йchanger quelque chose, il faut trouver ou crйer une demande.
Ensuite, il faut pourvoir а la demande en ЙCHANGE des choses dont le
groupe a besoin.
Si on comprend cela, on voit aussitфt que : a) un groupe ne peut pas
se contenter d'auditer ou d'entraоner ses propres membres, b) un groupe ne
peut pas rendre des services contre rien, c) les services doivent avoir de
la valeur pour ceux qui les reзoivent, d) la demande doit кtre йtablie par
des enquкtes et crййe а partir de ce qui est trouvй et e) il faut maintenir
continuellement le contact avec le public.
Ainsi, en ramenant le problиme de la viabilitй aux notions les plus
fondamentales de l'йchange, on peut couper court а tout ce brouillard qui
entoure l'йconomie et l'argent et кtre pratique et efficace.
Si on vit dans un systиme йconomique monйtaire, le problиme des
factures est rйsolu en ayant beaucoup plus que « assez d'argent » et en ne
le dйpensant pas follement. Et on obtiendra beaucoup plus que « assez
d'argent » en comprenant les principes de l'ЙCHANGE et en les appliquant.
Dans un autre systиme йconomique, tel qu'un Йtat socialiste, ces
principes sont toujours а l'?uvre.
Les principes de l'йchange sont а l'?uvre sans arrкt. Ils ne
connaissent pas de hausse et d'effondrement comme dans la spйculation ou
quand on rйclame de l'argent sans rien fournir. Ou quand on fournit sans
rйclamer d'argent.
Nous voyons autour de nous des exemples qui semblent violer ces
principes. Mais c'est spasmodique et momentanй.
C'est quelquefois incroyable ce que les gens ou les gouvernements
considиrent comme des services de valeur. Et ce qu'ils nйgligeront comme
biens de valeurs est tout aussi incroyable. C'est pourquoi il nous faut
utiliser les enquкtes - pour dйcouvrir ce que les gens veulent et que vous
pouvez fournir. А moins que ce point ne soit йtabli, vous allez vous
retrouver bloquй en ce qui concerne l'йchange. Vous pouvez deviner, mais
tant que vous ne l'avez pas vraiment dйcouvert, vous ne pouvez pas faire
grand-chose а ce sujet.
Une fois que vous avez trouvй la chose que les gens veulent et que
vous pouvez fournir, il vous est possible de vous mettre а accroоtre la
demande, а l'йtendre ou а en augmenter la valeur en utilisant les relations
publiques standard, la publicitй et les techniques marchandes.
L'essentiel, c'est de se rendre compte que l'ЙCHANGE est le problиme
de base.
Alors, et alors seulement, peut-on se mettre а le rйsoudre.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 JANVIER 1972
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX
DE CADRES
N° 29 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 5 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES
TRAVAIL PAS FAIT, А MOITIЙ FAIT ET EN RETARD
Il existe un effet trиs prйcis, souvent insoupзonnй dissimulй dans une
accumulation de travail en retard [en anglais, backlog]. Et il est d'une
violence telle qu'il peut faire s'effondrer les stats d'une zone, alors que
celle-ci semble travailler de faзon frйnйtique.
BACKLOG (Webster's) : nom, dйf. 3. Une accumulation croissante de
tвches non exйcutйes ou de matйriaux non traitйs.
TRAVAIL PAS FAIT ET А MOITIЙ FAIT
L'accumulation de travail en retard se produit pour diverses raisons.
Mais les deux catйgories principales sont 1) LE TRAVAIL PAS FAIT et 2) LE
TRAVAIL А MOITIЙ FAIT.
Le fait de ne pas remarquer qu'il existe une accumulation de travail
en retard, le manque de supervision du personnel existant, les intentions
autres du personnel, le manque de personnel pour s'occuper du volume
habituel ou exceptionnel de travail, le manque de savoir-faire pour
rйsoudre les situations, le manque de ressources et le sabotage pur et
simple sont quelques-unes des raisons qui expliquent le travail PAS FAIT.
Le travail а MOITIЙ FAIT est aussi mauvais que le travail PAS FAIT
йtant donnй qu'il fragmente un secteur et en fait un sac de n?uds.
Supposons que Detroit se mette а fabriquer des moitiйs de voitures. Toutes
leurs ressources seraient dйvorйes et rien pourtant ne serait rйellement
produit, bien que tout le monde paraisse frйnйtiquement occupй ; les soucis
des cadres les amиneraient а un niveau de fiиvre inconcevable а moins qu'on
ne s'occupe du facteur « а moitiй fait ».
Mais les choses а moitiй faites ne sont pas toujours aussi visibles
que les demivoitures. « Vous кtes-vous occupй de la poursuite en justice
de "Bets et Cie" ? » « Oh oui ! » Mais la cause est perdue parce que les
papiers de classement n'йtaient qu'а moitiй prйparйs et а moitiй classйs.
Les mкmes raisons que celles qui sont йnumйrйes ci-dessus pour les
choses PAS FAITES s'appliquent aux choses а MOITIЙ FAITES.
La raison de bien des йchecs se trouve dans les choses PAS FAITES et
les choses а MOITIЙ FAITES.
Or, aucune accumulation de travail en retard ne reste jamais lа
tranquillement. Pour peu que quelque chose d'autre dйpende de ce que les
actions soient faites, il y aura pression ou menace d'une sorte ou d'une
autre sur la zone d'accumulation de travail en retard.
Ainsi, quand une activitй commence а accumuler du travail en retard,
ELLE ENGENDRE DU TRAVAIL SUPPLЙMENTAIRE SANS RAPPORT AV EC L A RЙDUCTION DE
L A QUANTITЙ DU TRAVAIL EN RETARD.
Exemple : Une compagnie d'assurances accumule du travail en retard sur
les payements des sinistres. Des torrents de questions arrivent alors
demandant pourquoi. La section des sinistres passe son temps а rйpondre aux
questions au lieu de rйduire le nombre des indemnitйs ? Le volume de
travail double, triple, mais aucun sinistre n'est payй.
ACCUMULER DU TRAVAIL EN RETARD MULTIPLIE IMMЙDIATEMENT LE TRAVAIL PAR
DEUX, PAR L'AJOUT DES DEMANDES DE CHOSES А S'OCCUPER.
Exemple : Un CF ne rйussit pas а garder son classement а jour. Des
demandes d'articles dans le CF amиnent d'autres personnes а consumer tout
le temps dont dispose le prйposй au CF et mettent le CF а sac pour trouver
les particules.
UNE ACCUMUL ATION DE TRAVAIL EN RETARD PEUT S'ACCROОTRE EN AJOUTANT UN
DЙSORDRE QUI DЙTRUIT DES CHOSES DЙJА FAITES.
Ainsi, une accumulation de travail en retard dйtruit le travail passй
tout en construisant du travail futur.
Exemple : La section du personnel accumule du travail en retard dans
ses dossiers, ce qui l'amиne а accumuler du travail en retard pour ce qui
est des nominations. Cela surcharge des zones. Les gens de ces zones
commencent а s'abattre sur la section du personnel en masse, exigeant
d'elle qu'elle fournisse du personnel. Elle est alors si occupйe а йcarter
et repousser les gens qu'elle ne peut faire de nominations. Pourtant, elle
est engagйe dans une action frйnйtique.
UNE ACCUMUL ATION DE TRAVAIL EN RETARD S'EMPКCHE ELLE-MКME DE SE
RЙSOUDRE.
Une org dans laquelle il y a plusieurs accumulations de travail en
retard devient frйnйtique et puis tombe dans l'apathie.
Le remиde est de :
1.
Obtenir des gens et faire des actions de MOBILISATION GЙNЙR ALE pour
rйduire les accumulations de travail en retard les plus importantes ;
2.
Trouver le POURQUOI rйel de l'accumulation de travail en retard et y
remйdier afin qu'un йtat de temps prйsent soit ensuite maintenu (cela
requiert un programme suivi et fait);
3.
Donner une vйrification au personnel sur le livre Les Problиmes du
travail ;
4.
Faire faire au staff le TR 0 sur leur zone de travail ;
5.
Faire faire au staff « atteindre et se retirer » sur ses matйriaux de
travail ou de ses zones ;
6.
Faire une enquкte sur les attitudes qui rйvиle les griefs et les
raisons des choses non-faites et а moitiй faites et les accumulations de
travail en retard ;
7.
En se fondant sur l'enquкte, mener sans relвche une campagne pour
remйdier aux choses NON FAITES et а MOITIЙ FAITES ;
8.
Кtre trиs sйvиre а l'avenir avec tout dйbut d'une accumulation de
travail en retard quelconque.
Quand vous voyez un secteur ou une org dans l'apathie, sachez qu'elle
est partie sur la route des choses non faites, а moitiй faites et des
accumulations de travail en retard et rйglez cela.
Quand vous voyez un secteur devenir frйnйtique, sachez que vous faites
face а des choses non faites, а moitiй faites et а des accumulations de
travail en retard et rйsolvez cela vite avant qu'elle n'entre dans la
condition bien pire de l'apathie.
La production est la base du moral.
Les choses non faites et а moitiй faites donnent des accumulations de
travail en retard.
Les accumulations de travail en retard dйtruisent la possibilitй de
production future.
Ainsi, vous savez que la situation de choses non faites et а moitiй
faites donnera
des accumulations de travail en retard.
Les accumulations de travail en retard empкcheront une rйsolution plus
poussйe.
Ce sujet est le sujet qui accable les cadres.
Derriиre toute perturbation, il y aura des choses NON FAITES, а MOITIЙ
FAITES et des ACCUMULATIONS DE TRAVAIL EN RETARD.
Aussi, soyez trиs vigilants.
La dynamite est une sucette а cфtй de ce sujet explosif.
Ne dites pas que je ne vous l'ai pas dit.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 FЙVRIER 1972
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DU STAFF
Nє 6 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES
L'INTENTION DU CADRE
L'intention du cadre joue un rфle majeur dans la rйussite de la
production d'une org ou d'une activitй.
Un cadre qui est en dйsaccord avec la politique administrative, en
dйsaccord avec Flag ou avec le CLO, va trouver que sa zone ne produit pas
bien, si tant est qu'elle produit. Les ordres contradictoires internes
sйvissent, personne ne cherche ni n'applique la politique administrative
qui convient, et l'activitй dйcline а partir de lа.
Le cadre qui est en conflit avec Flag, ou avec le CLO ou avec la
politique administrative va йgalement trouver son staff en conflit. Et de
plus, ce staff sera aussi en conflit avec le cadre.
Aucune rйelle production ne rйsulte de cette accumulation.
Le cycle fonctionne ainsi :
Le cadre en conflit avec l'organe de direction supйrieur йmet des
ordres contraires а la politique gйnйrale. Les membres du staff essayent
d'accomplir l'action telle qu'elle est ordonnйe, mais s'en trouvent
incapables... puisqu'elle va а l'encontre de la politique administrative et
donc, est contraire а la structure de l'organisation. Les membres du staff
sиment la pagaille et se retrouvent dans la confusion, sans production,
avec des ennuis d'йthique.
Finalement, le cadre en arrive au point oщ il ne sera plus du tout
capable d'obtenir que ses ordres soient exйcutйs - car le personnel a perdu
confiance en lui - et c'en est fini du cadre.
LA SOLUTION
La solution pour sortir de lа consiste pour le cadre а montrer lui-
mкme un bon exemple а son staff, et а renforcer les ordres, la politique
administrative et l'intention du commandement et de la direction
supйrieure.
C'EST UNIQUEMENT DANS CE CAS QU'IL PEUT Y AVOIR UNE RЙELLE PRODUCTION.
Il est de la responsabilitй de chaque membre du staff de connaоtre la
politique administrative de son chapeau et de l'appliquer.
La politique administrative de LRH prime toujours sur tout Ordre de
mission, Ordre de projet ou d'autres types de publications.
Le membre du staff qui ne les suit pas ligne par ligne se prйpare а
passer un mauvais quart d'heure.
En acceptant des ordres illйgaux, un subordonnй sait qu'il fait face а
un effondrement potentiel de son poste ou de sa zone et finalement au
dйclin de l'org.
RИGLE
Par consйquent, la rиgle suivante est йtablie :
UN SUBORDONNЙ QUI A REЗU DES ORDRES ILLЙGAUX OU CONTRAIRES ET QUI LES
SUIT AU LIEU DE SUIVRE LES LETTRES DE POLITIQUES ADMINISTRATIVES, LES
DIRECTIVES ET LES PUBLICATIONS DE FLAG, ET QUI NE REFUSE PAS LES ORDRES
ILLЙGAUX ET QUI NE RAPPORTE PAS L'AFFAIRE EST SUJET А UNE COMMISSION
D'ENQUКTE POUR AVOIR ACCEPTЙ DES ORDRES ILLЙGAUX.
LES ORDRES LЙGAUX SE DЙFINISSENT COMME LES ORDRES CONNUS ET AUTORISЙS
PAR FL AG PAR ЙCRIT, OU TELS QU'ON LES TROUV E DANS LA POLITIQUE
ADMINISTRATIV E, LES DIRECTIV ES GЙNЙRALES, LES DIRECTIV ES DIV ISIONNAIRES
ET LES PUBLICATIONS DE FL AG.
SI CE N'EST PAS ЙCRIT ET V U PAR ЙCRIT, CE N'EST PAS V RAI. LES TR
ANSMISSIONS V ERBALES DES ORDRES DONNЙS PAR FL AG NE SONT PAS ACCEPTABLES.
TRANSMETTRE, ORDONNER OU EXЙCUTER UN ORDRE LЙGAL DE FAЗON А LE RENDRE
IMPRATICABLE EST UNE INFRACTION PASSIBLE DE COMMISSION D'ENQUКTE.
Les membres du staff devraient montrer cette politique administrative
а un cadre qui a йmis un ordre illйgal, ainsi que la publication autorisйe
de Flag afin de montrer pourquoi il est illйgal. De cette faзon, un membre
du staff peut obtenir que l'ordre illйgal soit changй et prйvenir plus de
perturbations. Tout refus de retirer un ordre prouvй comme йtant illйgal
peut кtre rapportй par n'importe quel moyen disponible au communicateur de
LRH, au reprйsentant de Flag ou а Flag, avec copies des preuves.
Le communicateur de LRH devrait кtre consultй si le conflit persiste.
De plus, le communicateur de LRH doit annuler tout ordre illйgal
rencontrй, qu'il soit oral ou йcrit, et citer les HCO PL, directives
gйnйrales et publications de Flag appropriйes.
IL A ЙTЙ DЙMONTRЙ DE MANIИRE CONCLUANTE QUE LES ORGS QUI « NE
SOUTIENNENT PAS TOTALEMENT » L'ORGANISATION MARITIME ET FLAG ONT DE
MAUVAISES STATS ET QUE LE PUBLIC LES FUIT EN MASSE.
LES ORGS QUI SONT AVEC NOUS - QUI COOPИRENT ET SONT ENTHOUSIASTES А
NOTRE ЙGARD - RЙUSSISSENT, ONT DE BONNES STATS ET LA POPULARITЙ DU PUBLIC.
UNE COПNCIDENCE NATURELLE QUI SE PRODUIT SPONTANЙMENT.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Avec l'assistance de LRH Comm Aide
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 8 FЙVRIER 1972R RЙVISЙE LE 21
OCTOBRE 1980
REPOLYCOPIER
TOUS LES CADRES
TOUT LE STAFF
N° 7 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES
DONNER DES CIBLES POUR LES STATISTIQUES ET LES QUOTAS DES DIVISIONS
Selon l'HCO PL du 16 dйcembre 1965 II, LES STATISTIQUES DE L A DIV
ISION DE L A DIRECTION INTERNATIONALE, une statistique est un nombre ou un
montant comparй а un nombre ou un montant prйcйdent concernant la mкme
chose et s'applique а la quantitй de travail effectuй ou а sa valeur en
argent.
Dans une organisation de Scientologie, chaque division, chaque
dйpartement, chaque poste a une statistique qui lui est attribuйe et qui
reprйsente son travail ou sa production. Ainsi, dans une organisation de
Scientologie, y a-t-il toujours un individu dйsignй comme responsable du
travail ou de la production de chaque division, de chaque dйpartement et de
chaque poste.
On demande au membre du staff de rapporter chaque semaine la
statistique de chacun des postes dont il est responsable. Pour faire cela,
le membre du staff doit garder tous les jours un enregistrement de telles
statistiques ; il est ainsi possible de comparer la statistique d'un jour
donnй avec la statistique de la veille, de prйdire, par le calcul, la
statistique projetйe pour la semaine comparйe а la statistique dйjа
rapportйe pour la semaine prйcйdente et de faire des actions qui conduisent
а l'augmentation de la statistique journaliиre et en fin de compte а
l'augmentation de la statistique hebdomadaire.
On peut dйmontrer aisйment que l'individu est directement responsable
de sa capacitй а influencer et augmenter de telles statistiques : si un
chargй des inscriptions par correspondance passe la plupart de son temps а
essuyer le cafй renversй sur les dossiers du CF [Central Files, section des
dossiers centralisйs] plutфt qu'а йcrire de vraies lettres qui communiquent
et suscitent des rйponses pour des services, sa statistique tombera
certainement.
Avec l'apparition de l'HCO PL du 31 janvier 1972, n° 22 de la sйrie
sur les donnйes, LE POURQUOI, C'EST DIEU, il ne reste а personne de raison
justifiable pour laquelle il ne pourrait pas faire monter les statistiques.
Par consйquent, la raison pour laquelle si peu de gens sont ramenйs dans
l'organisation pour avoir un entretien avec un chargй des inscriptions
signifie exactement et uniquement que le chargй des inscriptions par
correspondance ne produit rien.
Un quota peut кtre dйfini comme une attribution de production. Ce
serait le nombre que l'on attribue а tout ce qui doit кtre produit. Par
exemple, on demande au directeur de l'entraоnement un quota de 45 lettres а
produire par jour ou de 225 lettres par semaine, ceci faisant partie de ses
actions de promotion standard.
Donner des cibles se dйfinit comme йtablir l'action ou les actions qui
devraient кtre entreprises afin d'arriver а un objectif dйsirй. Dans le cas
du directeur de l'entraоnement, ce serait aussi simple que d'obtenir du CF
les 45 dossiers nйcessaires, d'йcrire le nombre de lettres demandйes, de
renvoyer les dossiers au CF et de dйcider de rester а son poste tous les
jours jusqu'а ce que cela soit accompli, quoi qu'il arrive (ce qui
s'appelle « garder son йthique EN PL ACE »).
On peut donner des cibles а tout quota pour une augmentation
quotidienne et hebdomadaire. Par exemple, le directeur de l'entraоnement
peut йtablir un quota de 5 lettres supplйmentaires par jour en plus du
nombre du jour prйcйdent. Cela voudrait dire qu'il йcrirait 45 lettres un
jour, 50 lettres le lendemain, 55 lettres le surlendemain, et ainsi de
suite.
Dans les organisations qui rйussissent le mieux, la pratique de fixer
des quotas et des cibles est utilisйe depuis quelque temps.
L'officier de produit (ou en l'absence de l'officier de produit, le
directeur gйnйral) йtablit avec les secrйtaires de division quels quotas
seront nйcessaires pour les statistiques hebdomadaires des divisions afin
de les faire augmenter par rapport а celles de la semaine prйcйdente et
COMMENT cela sera fait. Les secrйtaires de divisions font de mкme avec
leurs directeurs de dйpartements, les directeurs avec les personnes
responsables des sections et les personnes responsables des sections avec
le personnel en dessous d'eux.
Les quotas йtablis sont rйels et sont toujours supйrieurs а ceux de la
semaine prйcйdente, avec l'idйe en tкte de crйer un graphe de statistiques
qui monte de faзon continuelle. Si cela est fait, les statistiques montent,
l'organisation s'йtend, et il y a davantage de personnel recrutй, en
apprentissage et formй pour leurs postes de faзon а ce que davantage de
production puisse se faire pour garder les statistiques en hausse.
Les cibles qu'on donne aux actions nйcessaires pour accomplir les
quotas sont prйcises, conformes а la politique administrative et
rйalisables. En donnant les cibles, ne permettez pas а des gйnйralitйs
nйbuleuses de survenir dans ce cycle car rien ne sera accompli et aucun
quota ne sera atteint.
Tous les membres du staff doivent remplir quotidiennement un graphique
de leurs statistiques et un graphique cumulatif pour la semaine, tous deux
sur la mкme feuille de graphique. Un graphique cumulatif signifie
simplement que vous ajoutez la statistique d'un jour donnй aux statistiques
des jours prйcйdents. Dans l'exemple du directeur de l'entraоnement, il y
aurait 45 lettres le lundi, 95 lettres le mardi (les 45 lettres du lundi
additionnйes aux 50 lettres du mardi) et ainsi de suite. Tous les jours,
les personnes responsables vйrifient ces graphes avec leurs subordonnйs. А
partir de ces graphes, il est facile de voir si les statistiques montent,
si les quotas ont йtй faits, et si la statistique sera supйrieure а celle
de la semaine prйcйdente.
Par ce moyen, les cibles peuvent кtre dйbloquйes, de nouvelles cibles
peuvent кtre йtablies et de nouveaux quotas projetйs ; ou l'on peut
effectuer du chapeautage et davantage d'йtablissement, ou faire respecter
l'йthique lorsque l'individu semble incapable de se conformer а la sienne
(comme dans l'exemple du chargй des inscriptions par correspondance qui
passe plus de temps а aller chercher du cafй а la cafйtйria qu'а son
poste).
On peut йtablir une heure fixe а laquelle tous les jours, chaque
membre du staff devrait tenir son graphe prкt pour l'inspection... 14 h
serait sans doute le mieux car c'est l'heure йtablie pour commencer et
terminer la semaine, depuis le jeudi d'une semaine jusqu'au jeudi de la
semaine suivante. Les supйrieurs peuvent ainsi faire facilement leur
inspection sans кtre retardйs par quelque membre du staff qui fait des
calculs et affiche son graphe.
Faites monter vos statistiques en fixant des quotas et des cibles pour
la production qu'ils reprйsentent.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 FЙVRIER 1972
REPOLYCOPIER
Nє 8 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES
LE TRIANGLE DU HAUT
L'explication du symbole de la Scientologie, le S avec le double
triangle devrait кtre plus largement connu.
Et il devrait кtre trиs bien connu des cadres.
Ce sont deux triangles, sur lesquels le S est apposй.
Le S signifie tout simplement Scientologie, qui vient de « SCIO »
(savoir au plein sens du terme).
Le triangle du bas est le triangle d'A-R-C : ses sommets sont
AFFINITЙ, RЙALITЙ et COMMUNICATION. Ce sont les trois йlйments qui,
combinйs, donnent la COMPRЙHENSION.
Le triangle supйrieur est un outil vital pour tous les scientologues,
mais s'applique particuliиrement aux cadres. Il n'a pas йtй largement
connu.
C'est le triangle de K-R-C. Les points sont K pour KNOWLEDGE (savoir,
connaissance), R pour RESPONSIBILITY (responsabilitй) et C pour CONTROL
(contrфle).
Il est difficile d'assumer la responsabilitй de quelque chose ou de le
contrфler si on n'en a pas une certaine CONNAISSANCE.
C'est de la folie d'essayer de contrфler quelque chose ou mкme de
connaоtre quelque chose sans RESPONSABILITЙ.
Il est difficile de connaоtre quelque chose а fond ou d'en assumer la
responsabilitй si on ne le CONTRФLE pas. On court le risque d'кtre
submergй.
Bien sыr, un кtre peut fuir l'existence (blower) et aller s'installer
sur la face cachйe de la Lune pour ne rien faire et ne plus penser а rien.
Mais alors, il lui faudrait ne rien savoir, n'assumer la responsabilitй de
rien et ne rien contrфler. Il serait aussi malheureux et il serait
littйralement mort pour lui-mкme comme pour tous les autres. Mais comme il
est impossible de tuer un thйtan, il est impossible de rester dans cet йtat
et le chemin du retour peut кtre extrкmement pйnible.
Le moyen de se sortir d'un йtat de mort, d'apathie ou d'inaction est
de CON-NAОTRE quelque chose de l'йtat et de la situation oщ l'on se trouve,
d'assumer la RESPONSABILITЙ de cet йtat et de cette situation et d'exercer
sur soi suffisamment de CONTRФLE pour mettre de l'ordre dans la situation
elle-mкme et de la redresser. Ensuite, on doit SAVOIR pourquoi la situation
s'est dйgradйe, en assumer la RESPONSABILITЙ et la CONTRФLER suffisamment
pour faire en sorte qu'elle se rapproche d'une scиne idйale.
EN AUGMENTANT SON SAVOIR sur toutes les dynamiques ;
EN AUGMENTANT SON NIVEAU DE RESPONSABILITЙ sur toutes les dynamiques
;
EN AUGMENTANT LE CONTRФLE QU'ON EXERCE sur toutes les dynamiques.
En appliquant ce principe, on rйussira gйnйralement а sortir de
n'importe quelle situation.
Le marйchal Montgomery aurait dit que les qualitйs d'un chef sont « le
savoir, la volontй, l'initiative et le courage ». Ces qualitйs sont
supposйes exister chez un homme. C'йtait un bon conseil, mais il ne
prйsentait pas de moyen de s'en sortir, ni de voie vers une AMЙLIORATION
des aptitudes.
Le triangle de KRC se comporte comme le triangle d'ARC. Lorsqu'on
йlиve l'un de ses sommets, on йlиve du mкme coup les deux autres.
La plupart des thйtans ont une opinion йpouvantable de leurs aptitudes
par rapport а ce qu'elles sont rйellement. Trиs rares sont ceux qui ont foi
en leurs capacitйs rйelles.
En relevant petit а petit chaque sommet du triangle de KRC, en
ignorant les йchecs et en consolidant les victoires, un кtre finira par
dйcouvrir sa puissance et son aptitude а maоtriser la vie.
Le second triangle du symbole de la Scientologie mйrite qu'on le
connaisse.
C'est lorsqu'on l'utilise en combinaison avec une ARC йlevйe qu'il
donne les meilleurs rйsultats. Voilа pourquoi les deux triangles sont
imbriquйs l'un dans l'autre.
Il est destinй а кtre utilisй de mкme que l'ensemble de la
Scientologie.
L. RON HUBBARD
Fondateur
(Remarque : Pour avoir beaucoup plus d'informations sur ce sujet,
obtenez et йcoutez la bande de LRH intitulйe « Les Zones de contrфle et la
responsabilitй des gouvernements » no 6001C03 SMC no 7, Congrиs sur l'йtat
de l'homme 1960. Cette bande se trouve aussi sur la feuille de contrфle du
cours classe X. LRH)
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 FЙVRIER 1972
REPOLYCOPIER
N° 9 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES
L'ACHEMINEMENT
Aussi йtrange que cela paraisse, un devoir majeur d'un cadre est
l'ACHEMINE-MENT. Ceci signifie indiquer les voies de communication sur
lesquelles les personnes, les matйriaux, les produits, les messages et les
lettres circulent. Ou crйer des voies de communication sur lesquelles de
telles choses peuvent circuler et mettre des terminaux lа pour les traiter
ou les modifier.
Un cadre qui n'achemine PAS et qui ne fait pas lui-mкme
continuellement la police des lignes est bientфt noyй. Il perdra la
maоtrise de son poste et de son activitй, « se sentira submergй » et sera
complиtement surmenй. De plus, l'unitй tout entiиre sous lui et les unitйs
autour tomberont en morceaux.
La diffйrence entre l'ordre et le chaos, c'est simplement l'existence
de flux simples et directs organisйs et de particules correctes. C'est le
cadre qui contrфle cela. Ainsi, le fait qu'il ait du dйsordre (pas de
contrфle des lignes ou des particules) ou de l'ordre (bon contrфle des
lignes et des particules) repose entre ses mains.
C'est TELLEMENT plus simple que cela en a l'air et c'est TELLEMENT
facile de passer а cфtй que de nombreuses personnes а des postes de cadre
cherchent partout « la rйponse » а leurs problиmes, alors qu'elle se trouve
sous leur nez, littйralement.
Cela commence avec son propre meuble de bureau et son propre lieu de
travail. C'est simple. Est-ce que l'on a une corbeille entrйe ? Est-ce que
l'on a une corbeille sortie ? Est-ce qu'on les utilise ? Est-ce qu'il y a
un moyen pour que les choses entrent dans celle d'entrйe et qu'elles
sortent de celle de sortie ?
Est-ce que l'on passe une partie de chaque journйe а traiter TOUT le
courrier en une seule fois ?
Est-ce que le courrier est divisй par zones et par genres ?
Vous dites : « C'est trop simple. C'est mкme stupide. Me voici, moi,
un Cadre Important et vous posez des questions sur ces petits morceaux de
papier... »
Ces petits morceaux de papiers sont les йlйments qui tiennent une
personne informйe et qui йtendent son influence ! Et ils peuvent se
transformer en un vйritable blizzard et vous йjecter du poste !
Il y a de la puissance dans ces lignes.
Alors elles doivent exister sous une forme ordonnйe sinon la puissance
va se retourner contre vous.
Une personne gйnиre souvent, sans le savoir, de mauvais maniements. Et
si elle NE FAIT PAS la police de ses lignes, elle va submerger toute l'org.
Un cadre perspicace peut remarquer du « mouvement accru » (inutile) а
des kilomиtres а la ronde. Le terme de jargon « dev-t » a йtй largement
utilisй.
Les morceaux de papier qui n'appartiennent pas а une personne sont
renvoyйs а leur point de dйpart.
Des choses qui viennent d'un poste n'ont rien а voir avec celui-ci.
Ce sont les deux йlйments fondamentaux du dev-t : « pas la bonne ligne
» et « pas la bonne origine ».
Les subordonnйs qui ne font pas de proposition complиte de membre du
staff (CSW) mais qui vous surchargent avec les problиmes qu'eux auraient dы
rйsoudre, sont responsables des pires йlйments de votre courrier.
Donc, si vous ne connaissiez que ce qui prйcиde - les corbeilles
entrйes et sorties et les maniиres de faire entrer et sortir le courrier,
ce qui devrait vous arriver et ce que certains postes devraient envoyer -
ET QUE VOUS FAISIEZ LA POLICE DE CELA, vous pourriez rйduire aux trois
quarts vos soucis de courrier.
Travailler dans UNE ORG NON CHAPEAUTЙE, c'est travailler dans un asile
de fous parce que personne ne sait ce dont il est censй s'occuper ni ce que
les autres devraient faire. Ce n'est pas qu'ils paressent. Ils introduisent
des tempкtes de sable sahariennes de dev-t.
Une org non chapeautйe est йgalement une org paresseuse et renvoie
tout а quelqu'un d'autre.
Les personnes ne circuleront pas, les matйriaux adйquats n'arriveront
pas, l'argent ne pourra entrer ni sortir, la production est de la
destruction et l'endroit devient dйsagrйablement insolvable.
Pour rapprocher une telle scиne de l'idйal, une personne peut, au
moins, commencer а faire la police sur son bureau et ses lignes tout
proches. Puis, elle peut faire la police dans les lignes de son propre йtat-
major et les nettoyer complиtement.
Il peut CHAPEAUTER ceux qui l'entourent : « Voici ce dont vous кtes
censй vous occuper. Voici ce que vous FAITES. »
Il peut mкme chapeauter а distance sur ses lignes de communication : «
Ce message appartient aux fournitures. Envoyez-le aux fournitures, pas а
moi. »
« CSW s'il vous plaоt » : « Cherchez comment ce problиme devrait кtre
rйsolu et proposez quelque chose. Ne dйchargez pas les problиmes de votre
poste sur mes bras » est le vйritable sens de « CSW SVP ».
Mais principalement et avant tout, faites en sorte que les gens de la
zone soient CHAPEAUTЙS pour qu'ils sachent ce dont ils devraient s'occuper.
Et, pour commencer, pour finir et pour toujours, faites la police des
lignes.
L'un des premiers devoirs d'un cadre est l'ACHEMINEMENT.
Maintenant, est-ce que vous voyez d'oщ vient le « surmenage » ?
Remarque : lisez les lettres de politique administrative sur le dev-t,
Les Problиmes du travail et la sйrie sur l'organisation, pour saisir toute
l'йtendue et le savoir-faire concernant l'ACHEMINEMENT. Mais le principal,
c'est de le FAIRE. Faites-le avant de vous noyer.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 FЙVRIER 1972 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 10 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES
LA COMM CORRECTE
Le dev-t (quantitй de mouvement ajoutй ou incorrect) dйtruit n'importe
quelle vйritable production dans une org, tout en donnant l'image d'une org
frйnйtiquement affairйe.
La ruine de HCO a йtй de NE PAS CIRCONSCRIRE LE DEV-T.
La CAUSE du DEV-T est L'ABSENCE DE CHAPEAUTAGE.
Les gens qui ne savent pas ce qu'ils sont supposйs faire ou produire
acceptent des particules qui ne leur appartiennent pas, en йmettent qui ne
les concernent en rien et les envoient а des terminaux incorrects qui ne
prennent pas la situation en main.
En ne connaissant pas leurs chapeaux ni leurs postes, ils renvoient
des choses qu'ils devraient traiter а d'autres gens qui ne s'en occupent
pas non plus. L'org s'alourdit de travail pas fait, а moitiй fait et en
retard.
Les gens qui devraient rapporter ce qu'ils savent n'envoient rien du
tout, gardent sous le coude des urgences brыlantes sans s'en occuper. Et
s'ils les passent а quelqu'un, comme ils ne connaissent pas l'organigramme,
ils les envoient aux mauvais terminaux. Et s'ils les envoient au bon
terminal, ceci est fait de telle maniиre que la chose ne peut pas кtre
traitйe par manque de maоtrise dans la comm.
Ceci est valable pour n'importe quel type de particules : messages,
lettres, personnes, argent, clients, matйriaux, fournitures, n'importe
quelle particule.
Les problиmes sont amenйs aux supйrieurs au lieu de la proposition
complиte de membre du staff (CSW) (qui nйcessite de proposer une solution).
DEV-T signifie DES MEMBRES DU STAFF NON CHAPEAUTЙS, NON FORMЙS, QUI
VIOLENT LA POLITIQUE ADMINISTRATIVE.
Ceci signifie des tonnes de surmenage et peu de production ou de
revenu.
LE DEV-T ET L'ABSENCE DE CHAPEAUTAGE SIGNIFIENT QUE LA PERSONNE QUI
EST А LA TКTE D'UN DЙPARTEMENT, D'UNE DIVISION OU DE L'ORG DOIT TOUT FAIRE
EN SOLO.
Il ne s'agit plus d'une org, il s'agit d'une meute.
La premiиre action d'un cadre ou de n'importe quel terminal est
d'exiger UNE COMM CORRECTE.
Dans ses йlйments fondamentaux, ceci signifie :
1.
Que le membre du staff йmet des choses qui s'appliquent а ou qui sont
du ressort de SON PROPRE POSTE (origine correcte) ;
2.
Que le message est envoyй au bon terminal qui s'occupe de зa (ligne
correcte) ;
3.
Que si un poste est censй envoyer quelque chose, il le fait (il
communique) ;
4.
Que si l'on se heurte а un problиme, celui-ci poursuit son chemin
UNIQUEMENT accompagnй d'une solution complиte (proposition complиte de
membre du staff ou CSW) ;
5.
Qu'on ne doit PAS accepter une comm qui n'a rien а voir avec le
travail du poste de celui qui l'envoie (on fait respecter l'origine
correcte) ;
6.
Qu'on n'accepte PAS une comm qui ne nous appartient pas (on fait
respecter la ligne correcte) ;
7.
Qu'on insiste sur le fait qu'un poste devrait йmettre ou accomplir les
tвches ou fournir le produit ou le service de ce poste (on fait respecter
l'action correcte) ;
8.
Qu'on n'accepte jamais un problиme а moins que ce dernier ne soit
accompagnй d'une proposition de solution intelligente, par celui qui l'a
йmis (respect du CSW) ;
9.
Qu'on demande des noms et des situations spйcifiques, pas des
gйnйralitйs (comm non suppressive) ;
10.
Qu'on demande tous les dйtails, pas des moitiйs de rapports ou de
vagues gйnйralitйs (comm non suppressive) ;
11.
Qu'on demande qu'une comm soit transmise sous une forme correcte
(message correct ou complet) ;
12.
Qu'on possиde un endroit oщ recevoir la comm (corbeille entrйe ou
endroit dans une org) ;
13.
Qu'on doit avoir un endroit pour dйposer la comm afin qu'elle soit
livrйe (corbeille sortie ou centre de comm) ;
14.
Qu'on doit avoir des lignes et des voies standard pour la circulation
des particules (systиme ou lignes de comm) ;
15.
Qu'on rйclame l'utilisation du systиme : 1 avertissement, 1 cramming
d'admin, 1 rйentraоnement en tant qu'expйditeur ou dans la section du
domaine pour revoir les bases, dans le cas d'infractions frйquentes ;
16.
Qu'on rйclame des gens CHAPEAUTЙS et exйcutant les tвches de leur
poste !
17.
Qu'on rйclame un organigramme а jour et des membres du staff qui s'y
exercent ;
18.
Qu'on n'attend JAMAIS que la chose soit PЙRIMЙE. On s'en occupe au
moment attendu ;
19.
Qu'on ne devient PAS faible d'esprit, ni raisonnable, ou qu'on ne
trouve pas d'exceptions. IL N'EXISTE AUCUN SUBSTITUT А UNE COMM CORRECTE ET
А DES LIGNES CORRECTES.
ASILE DE FOUS
Une org qui n'a pas de discipline concernant la comm est un asile de
fous. Elle reviendra cher. Elle produira peu. Elle essayera de fournir des
produits-overts.
Et elle fera tourner tous ses cadres en bourrique.
Le rйsultat immйdiat sera cette conclusion de la part des cadres : «
Ces sacrйs idiots sont en train de nous liquider ! » « L'endroit est plein
de personnes suppressives. » « Ces types sont des bons а rien ! » Et «
Commencez а tirer. »
Une йthique dure et des dйlestages s'ensuivent. Ils sont presque
toujours le rйsultat d'une org entiиre qui est devenue cinglйe en raison du
dev-t.
Des accidents se produisent. Des gens tombent malades.
Et l'endroit se dйmantиle.
REMИDE
Le seul remиde connu est la FORMATION et le CHAPEAUTAGE.
Pendant des annйes, nous avons sous-estimй le nombre de personnes
nйcessaires pour former et chapeauter les membres du staff. La civilisation
entiиre a des problиmes parce qu'elle ne sait mкme pas ce qu'est le
chapeautage et qu'elle ignore encore plus le fait qu'il fallait quelqu'un
pour le faire.
N'importe quel йchec du HCO a йtй causй par sa propre noyade dans le
dev-t, allant jusqu'а le gйnйrer а la fin, parce qu'il ne possйdait jamais
assez de personnes qui se consacraient а la formation et au chapeautage
pour mettre en place les lignes de l'org et les lignes de comm.
Le HCO peut faire son travail, libйrй de tout le fardeau du
chapeautage.
La solution est l'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT.
Cette personne agit dans une division, pas sous son secrйtaire, mais
sous un officier supйrieur d'йtablissement.
Il accomplit les fonctions des dйpartements de HCO pour cette
division.
Dans une petite org, cela demande un officier d'йtablissement entraоnй
pour les divisions 7, 1 et 2 et un autre pour les divisions 3, 4, 5 et 6.
Dans une org plus grande, il y a une personne responsable de tous les
officiers d'йtablissement et un officier d'йtablissement dans chaque
division.
Au fur et а mesure que l'org prend de l'expansion, les plus grosses
divisions ont des assistants de l'officier d'йtablissement de la division.
Ils n'йtablissent pas pour se sauver ensuite. Ils йtablissent et
maintiennent le staff de la division, les chapeaux du personnel, les
postes, les lignes, le matйriel et les fournitures.
Leur premier travail est de faire en sorte que les membres du staff
soient а leur poste en train de produire quelque chose, et la tвche
suivante est D'ЙLIMINER LE DEV-T DE CETTE ORG.
RЙSUMЙ
Les vagues de prospйritй et les dйpressions des orgs, leurs rйussites
et leurs effondrements sont marquйes par :
COMM CORRECTE : SUCCИS DEV-T : ЙCHEC.
La cause sous-jacente est l'absence de chapeautage.
Donc, avec le dev-t, nous avons affaire а un symptфme. Comme pour
toute maladie, il contamine rapidement le corps de l'org et compromet sa
santй.
Le dev-t est la marque de membres du staff non formйs, non chapeautйs.
Il montre qu'ils ne remplissent pas les fonctions de leurs postes, peu
importe combien ils sont affairйs ou йpuisйs.
Et, chose la plus importante а savoir pour un cadre : c'est rarement
le fait de malveillance. Il s'agit juste de confusion. Mкme les nouvelles
personnes ou les nouveaux cadres qui arrivent dans une telle zone pleins
d'enthousiasme et gonflйs а bloc vont s'effondrer, en raison des faramineux
mouvements improductifs d'une telle org.
Le moral sera mauvais parce que la PRODUCTION EST LA BASE DU MORAL et
qui peut produire au milieu de tout ce bruit ???
L'endroit va sombrer dans l'apathie et la fatigue parce que l'on est
frappй toute la journйe par des COMMS SUR UNE LIGNE INCORRECTE, D'ORIGINE
INCORRECTE.
La solution des cadres est de CHAPEAUTER, CHAPEAUTER, CHAPEAUTER ; et
d'obtenir de l'aide pour chapeauter, chapeauter, chapeauter ; de mettre
l'organigramme sur le mur et que l'on s'y EXERCE, EXERCE, s'y SOIT EXERCЙ.
Exigez, exigez, exigez les produits du poste que la personne tient et
uniquement ces produits-lа. Et faites la police sur ses lignes ses lignes
et йliminez, йliminez, йliminez le dev-t dans sa propre zone et ne
commettez jamais, jamais, jamais de bourdes de dev-t vous-mкme ; et AYEZ ET
INSISTEZ TOUJOUR S, TOUJOURS, TOUJOUR S POUR AVOIR UNE COMM CORRECTE.
La solution est de faire ce que vous pouvez et tout ce que vous pouvez
pour chapeauter et rйduire le dev-t, et de hurler pour qu'un officier
d'йtablissement sauve l'org.
L A COMM CORRECTE EST LE SYMPTФME D'UNE ORG SAINE ET QUI PRODUIT ET DE
CADRES ET DE MEMBRES DU STAFF DE VALEUR.
L. RON HUBBARD FONDAT EUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er AVRIL 1972
REPOLYCOPIER
N° 11 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 12 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
CRЙER UN CADRE
LIGNES DE FLUX
Si un cadre a des lignes de flux incorrectes, il ne sera JAMAIS un
officier de produit mais seulement un prйposй а la comm.
Pour quelque mauvaise raison, les cadres se mettent sur toutes les
lignes de comm de leur zone. Il y a probablement un pourquoi individuel
pour chacun. Mais le fait demeure qu'ils le font !
Et ils cessent rapidement d'кtre utiles а qui que ce soit. Bien qu'ils
« travaillent » comme des fous !
En gros, ils ont confondu une ligne de comm avec une ligne de
commandement. Ce sont deux choses diffйrentes. Une ligne de comm est la
ligne sur laquelle les particules circulent, elle est horizontale. Une
ligne de commandement est une ligne sur laquelle l'autoritй circule. Elle
est verticale.
Voici l'exemple d'une secrйtaire de division qui ne peut rien
accomplir bien qu'elle transpire sang et eau а son « travail ».
Secrйtaire agit comme point de relais des messages
Incorrect
Une secrйtaire de division de cette sorte a mкme agi comme point de
relais sur tout le va-et-vient de PERSONNES. En bref, une simple
rйceptionniste de division.
Pas de produit. Rien ne se passe et ce, а grands frais.
Voici un autre exemple. Correct celui-lа.
Secrйtaire de div. agit comme officier de produit
Correct
C'est ce qu'on appelle flux horizontal.
C'est un systиme de flux rapide.
Les terminaux hors du dйpartement s'adressent directement aux
terminaux corrects de chaque dйpartement. Et obtiennent ainsi une rйponse.
Nous avons maintenant un secrйtaire de division qui est un OFFICIER DE
PRODUIT et dont la tвche est de faire en sorte que chaque dйpartement,
section et unitй produise ce qu'il est censй produire.
MAUVAIS ACHEMINEMENT
Tant qu'une ligne de commandement est confondue avec une ligne de
comm, une org ne produira pas grand-chose sauf de la paperasserie.
Il est vital qu'un cadre se tienne au courant.
Mais il y a un hic : la ligne de message ne le tient PAS informй. Elle
ne fait qu'absorber son temps et son йnergie.
Les donnйes ne sont pas dans ces messages.
Les donnйes que dйsire un cadre sont dans les STATISTIQUES, les
RAPPORTS et les briefings.
Les statistiques sont affichйes et sont tenues а jour pour que
quiconque les voit, particuliиrement le cadre, mais pas uniquement lui.
Elles doivent PRЙCISЙMENT reflйter la production, la quantitй, la qualitй
et la viabilitй.
Les rapports sont des rйsumйs traitant de zones, de gens, de
situations ou de conditions.
L'enchaоnement est a) la statistique s'йlиve anormalement, b) une
inspection ou des rapports sont requis de faзon а йvaluer et а renforcer la
hausse.
Ou a) la statistique plonge un peu et b) une inspection ou des
rapports sont nйcessaires pour йvaluer et corriger la baisse.
Par consйquent, un cadre ne s'occupe PAS des messages ou des gens sur
les lignes d'entrйe et de sortie de la division, mais des faits concernant
la production de cette division dans chaque section.
Un cadre s'assure qu'il a des lignes de comm, c'est exact. Mais celles-
ci servent а lui garantir que les stats sont rassemblйes et affichйes, que
les rapports puissent кtre rйclamйs ou reзus et qu'il puisse recevoir ou
йmettre des ordres concernant ces situations.
C'est tout ce dont un cadre s'occupe en matiиre de message.
INSPECTIONS
Que ce soit en personne ou par l'intermйdiaire d'un reprйsentant, un
cadre INSPECTE continuellement. Ses principales fonctions sont :
L'OBSERVATION, LES ЙVALUATIONS (y compris s'occuper des ordres) et L A
SUPERV ISION. Tout cela se ramиne а la production de ce que la division est
censйe produire. Non pas а la correction de ses messages. Un bon cadre est
en train d'obtenir de la production de tous cфtйs. Il nomme un produit, le
veut, l'obtient, obtient qu'il soit voulu, obtient quelque chose en
йchange.
Et il ne peut trouver ce qui bloque sans une йvaluation. Et il ne peut
йvaluer sans avoir une idйe des stats, sans obtenir des rapports ni faire
des inspections.
Sinon, il ne saura pas quel ordre donner de faзon а SUPERVISER. Et une
fois encore, il supervise sur la base du produit qu'il nomme, veut,
obtient, fait vouloir et pour lequel il obtient l'йchange.
LA SCИNE
Voici la scиne d'un cadre.
S'il fait autre chose, il ne sera qu'un ratй.
La scиne est une SCИNE DE PRODUCTION active oщ le cadre obtient ce qui
est demandй et travaille sur ce qui sera ensuite demandй.
CAPACITЙ
Un vrai cadre peut travailler.
Un cadre fonceur peut faire tout travail qu'il fait faire sous lui
mieux que quiconque travaillant pour lui ou sous lui.
On ne peut ni le faire marcher ni lui mentir.
Il sait.
Et dиs qu'une stat chancиle, il regarde activement а l'endroit exact.
Et йvalue en connaissance de cause d'aprиs les rapports. Et obtient le
POURQUOI exact. Et йmet les ordres exacts. Et s'assure qu'ils sont
exйcutйs. Et sait que c'est fait correctement parce qu'il sait que зa peut
l'кtre et comment le faire.
Eh bien, c'est une scиne idйale pour un cadre.
Mais tout cadre peut s'йlever а ce niveau.
S'il travaille un peu а un poste infйrieur chaque jour, « met la main
а la pвte » comme on dit, et maоtrise ce savoir-faire, il connaоtra bientфt
la zone tout entiиre. S'il prйvoit de faire cela de 14 h а 15 h ou а une
pйriode similaire quotidienne, il les connaоtra bientфt tous. Et aussi,
s'il йtudie tard le soir pour rattraper son retard.
Et il sait qu'il doit surveiller les stats et puis obtenir ou faire
rapidement des observations, de faзon а pouvoir vite йvaluer et trouver les
vйritables pourquoi, mettre en place la correction et mener la tвche а
bien par la supervision.
C'est la scиne idйale pour le cadre lui-mкme quand il est la tкte de
la sociйtй tout entiиre ou d'une petite partie.
S'il ne peut pas le faire, il se cachera trиs probablement derriиre un
poste de relais de messages et donnera l'impression d'кtre occupй alors que
toute l'activitй, laissйe sans surveillance, s'effondrera.
Un cadre a bien entendu sa propre admin а faire, mais il n'y passe pas
des heures ni ne considиre que c'est son travail car зa ne l'est
certainement pas. Il passe tout au plus une heure par jour а s'occuper des
messages, а moins bien sыr que dans ces derniers, le dev-t ne soit pas
contrфlй.
La plupart de ses йvaluations ne sont pas йcrites. Lorsque cela
concerne un poste oщ la personne est dйbordйe, on ne les envoie pas « pour
кtre approuvйes ». Elles sont effectuйes par une enquкte sur place et on
s'en occupe de faзon concrиte et non verbale.
Un bureau est utilisй a) pour concevoir des plans, b) pour combler le
retard de la corbeille entrйe, c) interroger quelqu'un, d) йcrire les
ordres. Les deux tiers de son temps sont consacrйs а la production. Mкme
s'il se trouve а mille kilomиtres de lа, il consacre quand mкme un tiers de
son temps seulement aux messages.
Un cadre doit кtre capable de produire de vrais produits et d'obtenir
une production. Cette phrase dйfinit mкme un Esto dont le produit a а voir
avec une personne ou une chose йtablie.
Chaque dйpartement, chaque division, chaque org, chaque zone rйagit de
la mкme maniиre, c'est-а-dire favorablement, а une telle compйtence.
ANALYSE
Pour obtenir cette scиne idйale avec un cadre, on peut rechercher le
POURQUOI de son incapacitй, en lui faisant йtudier cette HCO PL, puis
dйcouvrir POURQUOI il ne peut pas vraiment le faire et enfin augmenter sa
capacitй, en йtablissant un programme sur mesure pour remйdier au manque
de savoir-faire ainsi que par d'autres actions, jusqu'а ce que ce soit un
fonceur.
Si vous кtes chanceux, vous commencerez avec un fonceur. Mais seules
les stats et leur vйracitй vous le diront !
Action d'Esto : Pouvez-vous faire ce qui prйcиde et toutes ces choses
? Si la rйponse est non ou est incertaine ou si le cadre ne les accomplit
pas, recherchez le pourquoi et remйdiez-y.
L. RON HUBBARD
FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 3 MAI 1972RA RЙVISЙE LE 7
SEPTEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES CADRES
IMPORTANT
N° 12 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES
L'ЙTHIQUE ET LES CADRES
Toute personne qui tient un poste d'encadrement (tкte de dйpartement
ou au-dessus) est considйrйe comme un CADRE.
Il est ressorti d'une йvaluation que la faille dans de nombreuses orgs
est le fait que les cadres йchouent а porter leur chapeau d'йthique et de
justice.
On a dйcouvert que, sous les pourquoi administratifs, il y a aussi
habituellement une situation d'йthique qui, non rйsolue, empкche le
pourquoi administratif de fonctionner ou de faire monter les stats.
Dans un secteur qui est downstat, un cadre a le devoir de faire une
enquкte, de dйcouvrir toute situation out-йthique et de faire en sorte
qu'elle soit corrigйe.
L'йthique est quelque chose de personnel par rapport а un groupe. Les
gens qui ne sont pas йthiques sont ceux qui n'ont pas l'йthique en place
chez eux-mкmes personnellement.
Le cadre a la responsabilitй de s'assurer que les gens qui se trouvent
sous son autoritй et dans son secteur mettent leur йthique personnelle en
place et la maintiennent.
On devrait rechercher toute malhonnкtetй, faux rapports, une vie
personnelle non йthique, et corriger tout cela en usant de persuasion.
Quand un cadre voit de telles choses, il doit faire tout ce qui est en
son pouvoir pour amener la personne а mettre son йthique personnelle en
place.
Quand un secteur est downstat, le cadre doit tout de suite soupзonner
une situation out-йthique chez un ou plusieurs membres du personnel, il
doit faire une enquкte et persuader la personne d'кtre plus honnкte et plus
йthique et de corriger la condition out-йthique qui a йtй dйcouverte.
Si cela ne se corrige pas et si la personne ou le secteur restent
downstat, le cadre doit dйclarer la personne ou la zone en danger et
appliquer l'HCO PL du 9 avril 1972R, LE MANIEMENT CORRECT DE LA CONDITION
DE DANGER.
Si aprиs cela, la situation ne se corrige pas, elle devient pleinement
une affaire de justice de groupe, avec cours d'йthique et commissions
d'enquкte. Les personnes dont l'йthique a persistй а ne pas кtre en place
doivent кtre remplacйes.
Les supйrieurs d'un cadre sont tenus de mettre cette lettre de
politique administrative en vigueur et de s'en servir avec n'importe quel
cadre dont l'йthique personnelle n'est pas en place et qui omet de
l'appliquer. On constatera que ceux qui n'appliquent pas cette lettre de
politique administrative sont eux-mкmes impliquйs dans certaines
malhonnкtetйs ou situations out-йthiques.
IL EST V ITAL QU'UNE ORGANISATION SOIT ЙTHIQUE POUR QU'ELLE SOIT FORTE
ET EFFICACE.
L A ZONE OЩ UNE CONDUITE ЙTHIQUE IMPORTE LE PLUS DANS UNE ORGANISATION
EST А L A TКTE OU PRИS DE LA TКTE.
Un manquement а l'йthique, au sommet ou juste en dessous, peut
dйtruire une organisation et la rendre downstat.
Il en existe de nombreux exemples dans l'histoire.
PAR CONSЙQUENT, L A RИGLE EST QU'UN CADRE DOIT MAINTENIR L'ЙTHIQUE SUR
LUI-MКME ET SUR CEUX EN DESSOUS DE LUI, OU BIEN FAIRE L'OBJET DE MESURES
DISCIPLINAIRES OU D'UNE COMMISSION D'ENQUКTE, ET КTRE ENLEVЙ DE TOUTE
POSITION D'AUTORITЙ, ET QUELQU'UN QUI EST LUI-MКME ЙTHIQUE ET CAPABLE DE
MAINTENIR EN PL ACE L'ЙTHIQUE DE CEUX QUI SONT SOUS SES ORDRES DOIT КTRE
TROUVЙ.
Dans un tel cas, le chef d'accusation pour un cadre ou un membre du
staff est : MANQUEMENT AU MAINTIEN OU AU FAIT DE MONTRER DES STANDARDS
D'ЙTHIQUE ЙLEVЙS.
De telles infractions sont composйes de :
1.
MALHONNКTETЙ ;
2.
L'emploi de fausses dйclarations pour dissimuler une situation ;
3.
Donner d'une situation une description diffйrente de la rйalitй pour
dissimuler des crimes et йchapper aux mesures disciplinaires ;
4.
Liaisons et pratiques irrйguliиres de 2D ;
5.
Dйpendance envers l'alcool ou la drogue ;
6.
Encourager l'out-йthique ;
7.
Fermer les yeux sur une situation out-йthique chez soi ou chez
d'autres, ou ne pas la rйsoudre avec efficacitй, quand on est un
responsable, un officier ou un cadre.
Les gens qui ont des retenues d'out-йthique sont incapables de voir.
Cela est prouvй par le brillant retour de perception de l'environnement
chez les gens qui sont auditйs efficacement et longuement sur de tels
procйdйs.
Ces gens cherchent йgalement а placer lа un faux environnement, et ils
perзoivent vraiment un faux environnement.
Les gens dont le niveau d'йthique est bas vont enturbuler un groupe et
le mettre dans tous ses йtats, йtant donnй qu'ils cherchent а justifier
leurs actes nйfastes contre le groupe. Et cela mиne а davantage d'actes
nйfastes.
Les gens out-йthique se retrouvent rapidement en trahison par rapport
au groupe.
Une personne dont l'йthique a fait dйfaut pendant une longue pйriode
se retrouve « hors-valence ». Elle n'est « pas elle-mкme ».
Seuls ceux qui sont HONNКTES avec eux-mкmes et avec les autres
parviennent au bonheur.
Un groupe ne prospиre que lorsque chacun de ses membres a son йthique
personnelle en place.
Mкme une personne PTS (une source potentielle d'ennuis) a dы se
comporter de faзon out-йthique envers la personne suppressive а laquelle
elle est liйe pour кtre devenue PTS en premier lieu.
Les gens physiquement malades sont PTS et sont out-йthiques а l'йgard
de la personne ou de la chose dont ils sont PTS !
Par consйquent, pour qu'un groupe soit heureux et se porte bien, pour
qu'il prospиre et qu'il dure, il faut que chacun de ses membres ait son
йthique personnelle en place.
Il revient au cadre ou а l'officier de veiller а ce qu'il en soit
ainsi et de FAIRE les actions nйcessaires pour que cela se concrйtise et
que le groupe devienne un groupe йthique.
ЙTAPES EFFECTUЙES PAR UN CADRE OU UN OFFICIER POUR METTRE L'ЙTHIQUE EN
PLACE SUR UN MEMBRE DU STAFF
ЙTAPE I
Informez-le personnellement qu'il est dans une condition de danger а
cause d'actions ou d'omissions, а cause de statistiques en baisse, de faux
rapports, d'absences, de 2D ou quelles que soient les circonstances.
Il se trouve en fait EN Danger parce que tфt ou tard, quelqu'un va
agir pour le descendre.
Il se peut qu'il se trouve dйjа dans quelque autre assignation de
condition.
Mais cela est entre vous et lui.
IL EST EN DANGER, PARCE QU'IL VOUS FAUT LE COURT-CIRCUITER POUR METTRE
SON ЙTHIQUE EN PL ACE, CHOSE QU'IL DEVR AIT FAIRE LUI-MКME.
S'il coopиre, qu'il termine ce rundown et que зa se finit bien, vous
l'aiderez.
S'il ne coopиre pas, il vous faudra recourir aux procйdures de justice
de groupe.
C'est lа sa chance de mettre l'йthique en place sur lui-mкme, avec
votre aide,
avant qu'il ne s'йcroule vraiment. Lorsqu'il accepte ce fait, l'йtape
1 est faite. Passez а l'йtape 2.
ЙTAPE 2
On met l'йthique en place chez la personne au moyen de dйfinitions.
FAITES EN SORTE QUE LES DЙFINITIONS SOIENT PLEINEMENT COMPRISES.
La personne dont on s'occupe doit recevoir une mйthode 4 de
clarification de mots sur tous les mots suivants, ainsi que les mots dans
leurs dйfinitions.
« ЙTHIQUE : L'йtude de la nature gйnйrale de la morale (Morale : [nom]
les principes de la bonne et de la mauvaise conduite) et des choix moraux
spйcifiques que doit faire l'individu dans sa relation avec les autres. »
« Les rиgles ou les normes qui gouvernent la conduite des membres
d'une profession. »
« JUSTICE : 1) Droiture morale ; йquitй. 2) Honneur, justesse. 3)
Raison. 4) Juste traitement : rйcompense ou traitement dы. 5)
L'administration et la procйdure de la loi. »
« FAUX : Contraire aux faits ou а la vйritй ; sans fondement ;
incorrect. Dйnuй de sens ou de sincйritй ; trompeur. Ne tenant pas sa
parole ; fourbe. Qui ressemble et qui est identifiй а une entitй similaire
ou apparentйe. »
« MALHONNКTE : Disposй а mentir, а tricher, а escroquer ou а tromper.
»
« PRЙTEXTE : Une fausse raison ou une excuse ; une simple apparence
sans rйalitй. »
« TRAHIR : Кtre dйloyal ou sans foi а l'йgard de. »
« OUT-ЙTHIQUE : Une action ou une situation dans laquelle un individu
est impliquй et qui est contraire aux idйaux et aux meilleurs intйrкts de
son groupe. Un acte ou une situation ou une relation qui va а l'encontre
des normes йthiques, des codes ou des idйaux du groupe ou d'autres membres
du groupe. Un acte omis ou commis par un individu, acte qui pourrait
rйduire ou qui a rйduit l'efficacitй gйnйrale d'un groupe ou de ses autres
membres. Un acte omis ou commis, qui empкche le bien-кtre gйnйral d'un
groupe ou l'empкche d'atteindre ses buts. »
Ne passez pas а l'йtape 3, tant que tous les mots ci-dessus n'ont pas
йtй clarifiйs en mйthode 4 de clarification de mots.
ЙTAPE 3
Demandez а la personne dans quelle situation out-йthique elle est
impliquйe.
Il se peut que la personne passe un certain temps а y rйflйchir, ou il
se peut qu'elle la refoule, et qu'elle ait peur de la dire par crainte des
consйquences. Rassurez-la sur le fait que vous essayez simplement de
l'aider.
Peut-кtre l'avait-elle mentionnйe au cours d'une sйance, mais elle ne
l'a pas йtiquetйe en tant qu'out-йthique. Encouragez-la doucement а aller
jusqu'au bout.
Si son comportement et ses actions sont mйdiocres ou downstat, elle
sera capable de trouver а coup sыr une situation personnelle out-йthique.
Il arrive parfois que la personne soit secrиtement PTS et qu'elle soit
en relation avec une chose, une personne ou un groupe antagonistes ou
suppressifs. Dans un tel cas, elle va faire des montagnes russes, en tant
que cas ou а son poste, ou bien elle aura des accidents, ou sera
frйquemment malade. (Voir la tech PTS pour des rйfйrences sur le sujet et
pour une rйsolution future de la situation, l'HCO PL du 9 avril 1972R, LE
MANIEMENT CORRECT DE L A CONDITION DE DANGER, mais continuez l'action en
suivant ces йtapes.)
Parfois, la personne se contente de faire du PR (elle se vante et
refuse de se mettre а table). Dans ce cas, il faut une sйance d'audition.
Si la personne se met а faire de l'auto-listing, faites-la auditer
d'aprиs l'HCOB du 20 avril 1972 II, n° 78 de la sйrie du C/ S, L A
CORRECTION DES ERREURS DE PRODUIT, DE BUT, DE POURQUOI ET DE CL ARIFICATION
DE MOTS, qui donne la procйdure pour la sйance d'audition. Une personne
peut se retrouver dans tous ses йtats а cause d'un item incorrect. C'est
facile а rйparer mais il faut le rйparer si cela se produit.
En utilisant la communication rйciproque ou par n'importe quel moyen
ou rйparation, menez cette йtape 3 jusqu'а une situation out-йthique bien
dйfinie, clairement formulйe. Si un contretemps vous empкche de terminer
sur-le-champ, n'oubliez pas de continuer plus tard. Si c'est effectuй
correctement, de bons indicateurs seront prйsents.
ЙTAPE 4
Amener la personne а trouver en quoi la situation out-йthique dans
laquelle elle se trouve constituerait une trahison par rapport au groupe ou
la rendrait dйloyale par rapport au groupe ou aux idйaux du groupe.
Ne la culpabilisez pas. Contentez-vous de l'aider а voir cela par elle-
mкme.
La personne est dйsormais prкte а appliquer la FORMULE DE DANGER DE
PREMIИRE DYNAMIQUE а elle-mкme.
Donnez-lui cette formule et expliquez-la-lui.
FORMULE DE PREMIИRE DYNAMIQUE
La formule est convertie pour la premiиre dynamique а :
1re 1 : Laissez tomber vos habitudes ou vos actions coutumiиres ;
1re 2 : Rйglez la situation et tout danger qu'elle comporte ;
1re 3 : Assignez-vous une condition de Danger ;
1re 4 : Mettez votre йthique personnelle en place en dйcouvrant,
dans ce que vous faites, ce qui est out-йthique, et usez d'autodiscipline
pour le rectifier, et devenir honnкte et droit ;
1re 5 : Rйorganisez votre vie de faзon а ce que cette situation
dangereuse ne vous arrive pas continuellement ;
1re 6 : Formulez et adoptez une politique ferme qui permettra
dorйnavant de dйtecter la mкme situation et qui l'empкchera de se
reproduire continuellement.
Maintenant, en gйnйral, la personne est dйjа impliquйe dans une autre
situation de groupe, comme des statistiques basses, ou des produits-overts,
ou une mauvaise apparence ou des conditions basses, des cours d'йthique,
des commissions d'enquкte pour une chose ou une autre.
Peu importe dans quelle autre condition elle se trouvait. En ce qui
vous concerne, elle est en Danger.
Par consйquent, les points 1re 1 et 1re 2 ci-dessus s'appliquent а la
situation de groupe dans laquelle elle se trouve.
Elle doit s'assigner elle-mкme une condition de danger, йtant donnй
qu'elle reconnaоt maintenant qu'elle s'est elle-mкme mise en danger.
Le point 1re 4 a йtй commencй par ce rundown.
C'est а elle d'achever le point 1re 4 en appliquant les donnйes des
йtapes 2 et 3. Elle doit faire preuve d'autodiscipline pour corriger sa
propre situation out-йthique et en faire quelque chose d'honnкte et de
droit, pour elle-mкme et pour le groupe.
Le point 1re 5 va de soi. Si elle ne le fait pas, elle va simplement
s'йcrouler de nouveau.
Une fois qu'elle a rйsolu tout cela et qu'elle l'a DЙMONTRЙ DANS L A
VIE, elle a terminй le rundown de danger personnel.
Elle peut alors s'assigner Urgence et suivre la formule d'Urgence (HCO
PL du 23 septembre 1967, LA FORMULE POUR UN NOUVEAU POSTE, LES FORMULES DES
CONDITIONS, volume 0 de l'OEC, « Urgence »).
ЙTAPE 6
Passez la personne en revue, ses statistiques, son apparence et sa vie
personnelle.
Assurez-vous que les йtapes ci-dessus et l'out-йthique dйcouverte
йtaient bien tout, que l'on n'a pas dйcouvert d'item incorrect, que la
personne n'est pas PTS.
Remйdiez а ce que vous trouvez. Mais si vous dйcouvrez que la personne
ne s'est pas amйliorйe et qu'elle a tout envoyй promener, vous devez
maintenant prendre le point de vue du groupe et administrer la justice du
groupe.
А ce moment-lа, vous cessez de protйger la personne, parce qu'elle a
eu sa chance et que, apparemment, elle fait partie de ces gens qui
dйpendent des autres pour maintenir leur йthique en place et qui sont
incapables de le faire par eux-mкmes. Donc dиs lors, usez des procйdures de
justice du groupe.
Si la personne a rйussi et qu'elle ne s'est pas cassй la figure et
qu'elle est en train de remonter, QUE C'EST PROUVЙ PAR DES STATS HONNКTES
ET LA CONDITION DE SON POSTE, vous avez remportй une belle victoire et les
choses iront beaucoup, beaucoup mieux.
Et зa, c'est une victoire pour tout le monde.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 MAI 1972R
RЙVISЙE LE 27 OCTOBRE 1982
REPOLYCOPIER
RЙSEAU INTERNATIONAL
DES FINANCES POUR LA
MISE EN APPLICATION
ЙTHIQUE
N° 13 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 25 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N°
12 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LE PERSONNEL PTS ET LES FINANCES
PTS veut dire Potential Trouble Source (source potentielle d'ennuis).
Il s'agit d'une personne qui est en relation avec une personne suppressive,
un groupe suppressif ou une chose suppressive. (Si vous voulez des
informations complиtes sur la situation PTS, voyez l'HCOB du 24 novembre
1965, RECHERCHE ET DЙCOU-VERTE et l'HCO PL du 27 octobre 1964, RИGLEMENTS
SUR LA GUЙRISON PHYSIQUE, L A FOLIE ET LES SOURCES D'ENNUIS.)
NCG signifie : No Case Gain (pas de gain du point de vue cas) en dйpit
d'audi-tion compйtente et suffisante.
Lorsqu'une personne est chroniquement malade, qu'on la sache ou non en
relation avec un suppressif, on dйcouvre toujours qu'elle a eu ce genre de
relations et qu'elle est PTS.
VOICI UNE POLITIQUE IMMUABLE : UNE PER SONNE QUI EST PTS OU
CHRONIQUEMENT MALADE OU QUI NE FAIT PAS DE GAIN DU POINT DE VUE CAS, N'A
PAS LE DROIT D'КTRE SUR LES LIGNES DES FINANCES OU DES INSCRIPTIONS, OU DES
POSTES DE DIRECTION IMPORTANTS OU А UN POSTE DE HAS, D'OFFICIER D'ЙTHIQUE
OU DE MAA.
UN FAIT TECHNIQUE
Une personne qui est en relation avec une personne, une chose ou un
groupe suppressif va dramatiser un « ne-peut-pas-avoir » ou un « avoir-
overt imposй » dans une org ou chez des membres du staff.
Un « ne-peut-pas-avoir » signifie simplement зa : le fait de priver
d'une substance, d'une action ou de choses.
Un « avoir-overt imposй » veut dire : imposer а quelqu'un une
substance, une action ou une chose que cette personne ne veut pas ou
refuse.
Le fait technique est le suivant : la personne PTS l'est devenue parce
que la personne suppressive йtait suppressive en privant l'autre de choses
ou en lui imposant des choses qu'elle ne voulait pas.
La personne PTS va dramatiser cette caractйristique pour rйagir а
l'oppression.
Par consйquent, lorsqu'un directeur gйnйral, un commandant, un
officier de produit, un officier d'organisation, un secrйtaire de la
trйsorerie, un caissier ou un chargй des inscriptions est PTS, il va
produire un ne-peut-pas-avoir dans l'org et parmi son personnel :
a.
En refusant le revenu ;
b.
En gaspillant le revenu qui est rentrй ;
c.
En acceptant de mauvais clients (comme des psychotiques) et en les
imposant а l'org ;
d.
En omettant de fournir des membres du staff ou des services ;
e.
En prйconisant des produits-overts.
HISTORIQUE
Lorsque les membres du staff ont commencй а recevoir une paye
proportionnelle, а la fin des annйes 50, et tant que j'ai dirigй les orgs
directement, ils ont gagnй plus d'argent qu'avant.
Quand je n'ai plus йtй sur ces lignes directement, les membres du
staff commencиrent а recevoir une paye moins importante.
А l'йpoque, il m'a semblй que la paye proportionnelle servait d'excuse
а quelqu'un dans une org pour produire un ne-peut-pas-avoir chez le staff.
Nous savions que certains chargйs des inscriptions pouvaient faire
rentrer de l'argent facilement et que d'autres n'en semblaient jamais
capables.
La raison technique vient juste d'apparaоtre sur une tout autre voie
de recherche.
Pendant que je mettais la derniиre main aux matйriaux et aux
recherches sur la Dianйtique amplifiйe, je travaillais sur le mйcanisme qui
expliquait pourquoi une personne PTS restait malade.
J'ai dйcouvert que les suppressifs opprimaient la personne en
produisant un « ne-peut-pas-avoir » et un « avoir-overt imposй ». Cela
rivait la personne PTS au suppressif.
En poursuivant mon travail, j'ai dйcouvert qu'une personne PTS йtait
un robot par rapport а la personne suppressive. (Voir l'HCOB du 10 mai
1972, LE ROBOTISME.)
Cette recherche avait pour but de rendre les gens bien portants.
Soudain, il devint йvident qu'une personne PTS, en tant que robot par
rapport aux suppressifs, produira des « ne-peut-pas-avoir » et des « avoirs-
overts imposйs » chez les autres.
On a vйrifiй rapidement ce fait et l'on a dйcouvert que lа oщ les
lignes de finances dйgйnйraient vraiment, il y avait une personne PTS sur
les lignes.
Cependant, on ne pourra pas кtre sыr que cet йtat aura йtй rйsolu avec
compйtence dans les orgs oщ quelqu'un aura produit un « ne-peut-pas-avoir
» sur l'argent, йtant donnй que la qualitй de sa tech sera mauvaise, du
fait d'un manque initial d'argent.
Seules les stats vous diront si la situation a йtй totalement rйsolue.
Voilа pourquoi cette politique est immuable. Que la situation soit
rйsolue ou pas, une personne qui est PTS ou qui ne fait pas de gain du
point de vue cas ne sera pas autorisйe а tenir un poste de direction
important ou а se trouver sur une ligne, quelle qu'elle soit, qui influence
les finances.
Lorsqu'une org a des revenus constamment bas, on devrait tout de suite
soupзonner qu'une personne PTS ou NCG tient un poste clй dans les finances
et l'on devrait immйdiatement entreprendre une action pour dйcouvrir la
personne PTS ou NCG et la remplacer par quelqu'un qui ne soit pas en
relation avec des suppressifs ou qui progresse du point de vue cas.
Il n'y a rien dans cette lettre de politique administrative qui
permette а une personne PTS, quelle qu'elle soit, d'кtre dans une org ou
qui annule une quelconque lettre de politique administrative concernant la
situation PTS.
Cette lettre de politique administrative exige une vйrification
directe, une enquкte minutieuse et une rйsolution des situations de
personnes PTS ou suppressives а ces postes, situations qui, autrement,
pourraient ne pas кtre dйtectйes.
RIEN DANS CETTE LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE N'AUTO-RISE QU'UN
POSTE CLЙ DANS UNE ORG RESTE VACANT.
AU NIVEAU NATIONAL
Voici un commentaire sur quelque chose qui pourrait marquer une org et
l'affecter : la raison PRЙDOMINANTE d'une crise de la prospйritй nationale
et de l'inflation, c'est un service de l'impфt sur le revenu des
particuliers. Il produit un ne-peut-pas-avoir vicieux chez chaque citoyen
et le rend PTS de l'Йtat. Les individus commencent mкme а produire un ne-
peut-pas-avoir chez eux-mкmes et ne produisent plus. C'est lа, la cause
d'une crise de l'йconomie nationale. Ce facteur peut exister dans une org
et on doit s'en occuper chez ceux que cela affecte.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisions йcrites а la demande de l'Йglise internationale de
Scientologie
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 JUILLET 1972
REPOLYCOPIER
N° 14 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 30 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
N° 22 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
ЙCHECS DE L'ESTO
Depuis plusieurs mois, j'йtudie le fonctionnement du systиme de l'Esto
et j'ai finalement isolй les points exacts de tous les йchecs afin qu'ils
puissent кtre transformйs en succиs.
MET TRE EN PLACE LE SYSTИME
Un Esto qui retourne dans une org peut la faire s'йcrouler.
Les raisons exactes sont les suivantes :
A. Les cadres qui jusque-lа faisaient du travail organisationnel
disent : « Ah ! voilа enfin le systиme de l'Esto », et laissent tomber
aussitфt leurs actions d'organisation et de personnel.
Mais voici cet Exec Esto isolй, pas d'Esto de division, personne de
formй pour le soutenir.
La solution correcte est que lorsqu'un Exec Esto arrive dans une org
oщ il n'y a aucun Esto ou uniquement un TEO ou QEO, il doit rйunir les
cadres et leur dire que cela lui prendra des semaines pour recruter et
entraоner des Estos et que : ILS DOIVENT CONTINUER LES ACTIONS
ORGANISATIONNELLES QU'ILS SONT EN TRAIN DE FAIRE et que le HAS EST ENCORE
EN TRAIN D'ЙTABLIR L'ORG.
Sinon, ils laissent aller leurs lignes.
B. Le nouvel Exec Esto prend du personnel clй de production dans les
divisions pour en faire des Estos, et elles s'effondrent.
La solution est de RECRUTER les nouveaux Estos.
C'est plus facile que cela ne paraоt si vous recrutez des auditeurs
oisifs du coin pour кtre Estos.
Dans ce cas, rappelez-vous qu'ils sont devenus oisifs en tant
qu'auditeurs parce qu'ils йtaient out-йthiques, PTS, avaient des mots mal
compris et un TR 0 pas en place. Pour les avoir, vous leur appliquez une
HCO PL du 3 mai 1972 (L'ЙTHIQUE ET LES CADRES), une HCO PL du 5 avril 1972
(RЙSOUDRE UNE SITUATION
Vous obtenez une liste des auditeurs du coin, vous les contactez, vous
effectuez les йtapes ci-dessus avec eux et vous aurez des Estos qui sont
dйjа а moitiй formйs.
А dйfaut de зa, ou en plus, recrutez directement.
C. Le premier poste qu'un nouvel Exec Esto devrait prendre est le dйpt
1.
Il ne va PAS « chapeauter le HAS » ou « ne faire que des programmes ».
Il retrousse ses manches et TRAVAILLE en tant que directeur du dйpt 1.
Il recrute, il pourvoit les postes du dйpt 1 de personnel. Il
chapeaute de fond en comble le dйpt 1.
Il crйe un dйpartement 1 qui fait vraiment affluer du personnel,
installe des organigrammes et des chapeaux.
UNE FOIS qu'il a un dйpartement 1 QUI FONCTIONNE, il peut commencer а
recruter des Estos, de mкme que d'autres membres de l'org.
S'il ne peut pas obtenir un dйpt 1 qui file comme une flиche, il n'a
rien а faire а un poste d'Esto, n'est-ce pas ?
Il ne met PAS en place le dйpt 2 ni n'agit en tant que dйpt 3. Il fait
en sorte que le HAS s'en occupe.
Avec un dйpt 1 fort qui fonctionne, un systиme de l'Esto peut alors se
mettre en place.
D. Les chaises musicales sont la raison la plus habituelle pour
laquelle une org s'effondre.
Une idйe fixe « un clou chasse l'autre » dйtruira n'importe quelle
org.
Un Exec Esto qui arrive, prend le dйpt 1 et GИLE TOUS LES TRANSFERTS
DE PERSONNEL. Il ne permet pas le moindre transfert.
La seule exception serait au cas oщ un dйlire de chaises musicales
viendrait de se produire. S'il avait йtй suivi d'un effondrement des stats,
alors on RAMИNERAIT L'ORG TELLE QU'ELLE ЙTAIT А L A PЙRIODE UPSTAT et alors
ON GИLERAIT TOUS LES TRANSFERTS DE PERSONNEL.
Mais avant de revenir en arriиre, il faut йvaluer la pйriode
antйrieure d'aprиs les stats pour кtre sыr que c'йtait effectivement la
pйriode upstat.
En gelant le personnel, on protиge ce qu'on est en train de
construire.
Presque toutes les chaises musicales sont l'?uvre d'un suppressif,
sauf lorsque c'est celle d'un idiot.
E. Quiconque essaie de tenir le dйpt 1 dans une org qui manque
cruellement de personnel est dans une position critique, plus ou moins sur
la sellette, comme tout HAS ou directeur du personnel pourra vous le dire.
Cela ressemble а la gare centrale а l'heure de pointe.
« Il me faut un... », « Oщ est mon sup de cours... ? », etc., etc.,
etc., est la rengaine incessante.
Vous pouvez passer toute la journйe а accorder des entretiens aux
cadres du staff sans avoir rien fait.
Il y a une bonne maniиre de faire tout ce qui prйcиde et un milliard
de mauvaises.
Йvidemment, la rйponse а tous leurs problиmes est d'obtenir et de
former de nouvelles personnes. Mais comment faire, au milieu de toute cette
agitation ?
Quatre-vingt-dix pour cent de ces demandes viennent de gens qui ne
sont pas en train de chapeauter et d'utiliser les personnes qu'ils ont
dйjа.
La bonne maniиre est que pour toute nouvelle personne demandйe, on
obtienne du dйpt 3 qu'il fasse un formulaire d'inspection et rapport sur
les personnes de la zone du cadre qui fait la demande. Vous trouverez trиs
souvent du personnel non chapeautй, non formй et gaspillй, ainsi que de
nombreuses anomalies.
Vous maintenez la position en matiиre de personnel en disant : «
Occupez-vous de ces membres du staff inutilisйs, ou travaillant а moitiй,
ou de ces anomalies. Vous кtes ici sur mon tableau d'affectation comme
ayant droit а la (donnez la prioritй, 3e, 8e) personne que l'on embauche ou
recrute. »
Et soyez travailleur dans le recrutement, en utilisant toutes les
actions standard, car c'est la seule maniиre de rйsoudre la situation.
La plupart des orgs marcheraient mieux avec moins de personnes parce
que le personnel n'est pas chapeautй ni formй. Une org, deux ans avant la
date oщ j'йcris ces lignes, gagnait quatre fois plus d'argent avec la
moitiй du personnel qu'elle a maintenant.
Non chapeautй, le staff est lent et incertain. Improductives, les
tкtes de div. sont peu exigeantes.
Mais elles peuvent certainement hurler pour rйclamer plus de personnel
!
Aucune org ne croit jamais qu'elle a trop de personnel.
F. Certaines divisions (comme bien souvent la trйsorerie ou Dissem)
peuvent manquer de personnel. Les postes clйs de revenu sont le plus
souvent vides.
Lorsque l'on attribue du personnel а une org, on йtablit des prioritйs
prйcisant qui obtient le personnel.
Cela se fait en parallиle avec la PRODUCTION. On attribue du personnel
en fonction de la production.
De nouvelles personnes arrivent par la div. 6. Elles sont inscrites
par la div. 2. Le service est administrй par la div. 4. L'argent est
encaissй par la div. 3. Cela vous donne une sйquence pour attribuer du
personnel.
Vous mettez du personnel aux postes de revenu et de services avec les
nouvelles embauches.
L'Exec Esto est en train d'essayer de mettre en place un dйpt 1, bien
sыr il va y accorder aussi une prioritй.
Tant que le revenu n'afflue pas et que les produits ne sortent pas а
la chaоne, on s'occupe trиs peu des autres zones.
Ayant gagnй de la QUANTITЙ, on commence maintenant а mettre du
personnel pour la qualitй. Cela signifie une section de cramming et de
clarification de mots en Qual. Cela signifie un meilleur HCO.
On vise ensuite la quantitй future en mettant des auditeurs en
entraоnement et plus de cadres supйrieurs en formation.
Lorsque l'org est construite ainsi, qu'elle marche et qu'elle est
viable, il est alors temps d'installer le systиme de l'Esto au complet.
G. Une personne sur cinq en moyenne devrait кtre mise dans le dйpt 1
en tant que personnel supplйmentaire du dйpt 1 qui tient des fonctions du
dйpt 1 et se forme а mi-temps pour кtre Esto.
Cela donne а l'Exec Esto du personnel supplйmentaire dans le dйpt 1.
Cela fait aussi commencer un Esto correctement.
Ses fonctions d'Esto les plus essentielles sont des fonctions du type
dйpt 1.
Vous aurez finalement un dйpt 1 plein а craquer. Vous aurez un dйpt 1
de base qui fonctionne bien et qui va continuer ainsi. Vous avez les Estos
stagiaires qui sont en train de travailler dans le dйpt 1 comme personnel
du dйpt 1. Et vous avez bien sыr de nouvelles personnes qui sont des
expйditeurs du HCO jusqu'а ce qu'ils acquiиrent assez de notions de base
pour avoir une vraie affectation permanente.
Cela fait un gros dйpt 1 et prouve que l'on peut faire un travail
d'Esto !
SUCCИS
Si un Exec Esto introduit le systиme de l'Esto exactement comme ci-
dessus et d'aucune autre maniиre, il aura du succиs.
Comme un auditeur qui change les procйdйs ou altиre les HCOB, un
nouvel Exec Esto qui apporte des variations а ce qui prйcиde causera un
dйsastre.
Lorsque des Exec Estos ont dйbutй dans des orgs d'une autre maniиre,
ou lorsqu'on a changй le systиme, les stats se sont effondrйes.
En s'y prenant ainsi, comme ci-dessus, cela peut avoir un succиs fou.
А quelle vitesse pouvez-vous mettre en place un systиme de l'Esto ?
Cela prend des mois de dur travail. Cela dйpend rйellement de la compйtence
de l'Exec Esto dans le recrutement, l'emploi de l'organigramme et le
chapeautage.
S'il accomplit bien ces actions, cela ne va pas durer йternellement.
Par comparaison, cela a pris six mois chacune pour construire
Washington, Johannesburg et SH jusqu'а leur apogйe. Elles ont toutes йtй
construites а partir d'un point de vue de dйpt 1 : recrutement, emploi de
l'organigramme et chapeautage suffisamment intensifs pour obtenir de la
production.
Donc, c'est le plus vieux schйma que nous ayons : le dйpt 1 dйveloppe
l'org.
Lorsque l'org devient trop grosse, le dйpt 1 perd le contact. Vous
l'йtendez а chaque division et vous avez le systиme de l'Esto. Et vous avez
des Estos.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 JUILLET 1972RB
RЙVISЙE LE 11 JANVIER 1991
REPOLYCOPIER
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 26 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N°
31 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 23 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
LA NЙCESSITЙ VITALE DU CHAPEAUTAGE
En analysant les graphiques des stats du passй, on voit que ma
campagne sur le chapeautage, durant laquelle un chapeau йtait composй d'une
feuille de contrфle et d'un recueil, a apparemment amenй une montйe stable
du revenu brut international.
En йtudiant cela plus avant, j'ai dйcouvert un nouveau fait simple et
fondamental :
CHAPEAUTAGE = CONTRФLE
Une personne chapeautйe peut exercer le contrфle sur son poste.
Si elle peut contrфler son poste, elle peut maintenir sa position dans
l'espace, en bref, sa place. Et зa, c'est la puissance.
Lorsqu'une personne est incertaine, elle ne peut pas contrфler son
poste, elle ne peut pas contrфler sa position dans l'espace. Elle se sent
faible. Elle est lente.
Si elle peut contrфler son poste et ses actes, elle se sent en
confiance. Elle peut travailler de maniиre efficace et rapide.
La clй est le CONTRФLE.
Le contrфle est l'aptitude а COMMENCER, CHANGER et ARRКTER.
Lorsqu'elle est chapeautйe, elle connaоt la tech qui permet de FAIRE
les choses. Elle peut donc les contrфler. Elle est au point CAUSE par
rapport а son environnement.
Si votre org est uniquement composйe de postes tenus mollement et de
faзon hйsitante, ceux-ci auront tendance а s'йcrouler les uns sur les
autres. Il n'y a pas de PUISSANCE.
L'org ne peut alors кtre au point CAUSE par rapport а son
environnement parce qu'elle est composйe de parties qui ne sont pas au
point cause. Un tout n'est que la somme de ses diverses parties.
Si chacune des parties est au point cause, alors la totalitй sera au
point CAUSE par rapport а son environnement. Seule une org qui est au point
CAUSE peut accroоtre sa portйe et CONTRФLER. Donc, une org pleinement
chapeautйe peut кtre au point cause par rapport а son environnement, et
elle peut accroоtre sa portйe et contrфler son sort et sa destinйe. LES
CIBLES PRIMAIRES D'UN ESTO SONT DONC :
A. ЙTABLIR LA FORME DE L'ORG et
B. CHAPEAUTER ENTIИREMENT LE PERSONNEL.
LA SЙQUENCE DE BASE DU CHAPEAUTAGE
1.
Il est recrutй ou embauchй. Il signe un contrat ;
2.
Chapeautage instantanй pour le poste auquel il est assignй en tant
qu'expй-diteur du HCO ;
3.
Statut 0 de staff ;
4.
Manuel de base sur l'йtude (si le membre du personnel n'a pas dйjа
fait le Chapeau de l'йtudiant ou le Rundown primaire) ;
5.
Statut I de staff ;
6.
Statut II de staff ;
7.
Postй autrement que comme expйditeur du HCO ;
8.
Chapeautage complet avec sa feuille de contrфle et son dossier,
entiиrement fait avec les mйthodes 6, 7, 9, 3 et 4 de clarification de mots
;
9.
A droit а l'йtude et а l'audition (OU aux services ou а l'йtude en
tant que membre du staff) ;
10.
Doit avoir une stat et dйmontrer qu'il a eu des produits а son poste ;
11.
Rundown de purification ;
12.
Procйdйs objectifs, CCH, 8-C, S-C-S, Avoir, etc. ;
13.
Rundown de Scientologie sur les drogues (si nйcessaire) ;
14.
Mйthode Un de clarification de mots, Chapeau de l'йtudiant ;
15.
Formation administrative ou technique (OEC ou audition).
Les Ordres de Flag peuvent lйgиrement changer cette sйquence pour
l'Organisa-tion maritime, mais elle reste fondamentalement la mкme.
Nul ne devrait recevoir d'autre formation, encore moins une formation
а plein temps, avant l'йtape 12 ci-dessus.
Il existe des limites pour le temps que l'on met а atteindre les
statuts I et II. Une personne qui ne s'en sort pas est envoyйe en Qual oщ
elle est congйdiйe avec des conseils sur la maniиre de se qualifier pour
кtre а nouveau employйe. (Dans l'Orga-nisation maritime, cela s'appelle un
conseil d'aptitude [Fitness Board].)
L'ЙPREUVE DU TEMPS
La route ci-dessus est celle qui a passй l'йpreuve du temps et c'est
celle qui s'est avйrйe кtre la bonne.
Les autres faзons de s'y prendre n'ont PAS marchй.
Accorder de la formation а plein temps d'emblйe, c'est de la folie. La
personne sera peut-кtre formйe, mais elle ne sera jamais membre du staff.
C'est le plus grand йchec que l'on rencontre chez les auditeurs, ils ne
connaissent pas l'org. La formation administrative sans expйrience de
l'org pour l'y associer est une perte de temps.
C'est ainsi que nous avons construit toutes les grandes orgs. Et
lorsqu'il cessait d'en кtre ainsi, l'org devenait bien moins puissante.
Les vieux de la vieille parlent de ces grandes orgs dans leurs beaux
jours. Et ils vous parleront de la maniиre dont on utilisait l'organigramme
et le chapeautage. Ils vous raconteront comment l'officier de chapeautage
du HCO et l'officier de formation du staff en Qual travaillaient en
йquipe. Et а quel point les lignes йtaient rapides.
Les йtapes ci-dessus ont rйsistй а l'йpreuve du temps et, d'aprиs les
stats, elles ont fait leurs preuves.
RECRUTEMENT ET EMBAUCHE
Ne recrutez jamais en promettant des cours et de l'audition gratuite.
Mкme pas des cours HAS ou HQS. Vous recrutez ou vous embauchez quelqu'un
pour qu'il devienne membre de l'йquipe.
PORTES OUVERTES
Si l'on permet une quelconque opinion ou une quelconque sйlection sur
le choix des gens que l'on va laisser entrer dans le staff, tout
recrutement et embauche йchoueront.
Les stats le prouvent, si vous laissez quiconque dire « Non ! Pas lui
! Non ! Pas elle ! » les portes se ferment, le flux s'arrкte. Et vous кtes
faits.
Les conditions prйalables et les conditions d'admissibilitй mиnent а
l'йchec. La preuve en est que lorsqu'elles existaient dans les orgs, l'org
se retrouvait uniquement avec des PTS et des sans-gains-de-cas !
Dans une org а court de personnel qui « ne recherche que les meilleurs
», le gars dont personne ne veut se retrouvera dans un dйpartement « sans
importance » laissй vide. Et le voilа directeur !
Cela ne s'est produit que parce que vous n'en aviez pas des douzaines.
La solution n'est PAS de fermer la porte а clй ou d'avoir des
conditions prйalables. La rйponse c'est le CHAPEAUTAGE.
Une org oщ les gens ne sont pas chapeautйs devient faible et
criminelle.
Ne soyez pas sйlectif lorsque vous embauchez ou recrutez. Ouvrez les
portes et
CHAPEAUTEZ !
Suivez les йtapes donnйes ci-dessus et vous y serez.
Ne dйpensez pas de sous tels que l'entraоnement ou l'audition (ou des
voyages) pour des membres du staff avant qu'ils n'aient prouvй leur valeur.
Pas de prime ou de payes йlevйes pour quiconque n'a pas atteint et accompli
l'йtape 10 (une bonne stat). Le coыt d'une telle embauche en flux rapide
n'est alors pas un facteur important.
Les seuls ennuis que j'ai jamais eus а ce propos йtaient d'obtenir des
tкtes de division qu'elles UTILISENT leur personnel. UNE DES PREMIИRES
TВCHES D'UN CADRE EST DE FAIRE FAIRE QUELQUE CHOSE PAR SON PERSONNEL ET DE
L'OCCUPER EN PERMANENCE А DES CHOSES PRODUCTIVES.
Donc, il fallait rйguliиrement que je me balade dans l'org qui
pratiquait une EMBAUCHE А FLUX RAPIDE pour faire en sorte que les gens
utilisent les nouveaux. Et aussi pour mettre dehors ceux qui ne pouvaient
pas travailler.
Ce sont les SEULS ennuis que j'ai eus avec ce systиme.
Il y a toujours eu quelqu'un qui s'efforзait de fermer les portes,
jusqu'а ce que je mette en vigueur le systиme d'EMBAUCHE А FLUX RAPIDE.
TOUS les cadres importants de la Scientologie sont sortis de ces orgs-
lа.
Lorsqu'il y a un flux de gens, les meilleurs montent, et les moins
bons, s'il y en a, disparaissent.
Seules les orgs dans lesquelles on met des restrictions а l'embauche
ou au recrutement donnent du fil а retordre.
DANS UNE ORG UTILISANT L'EMBAUCHE А FLUX RAPIDE, LE HAS ET L'ESTO
DOIVENT КTRE SUR LE QUI-VIVE. LE DЙRИGLEMENT SE PRODUIT LORSQU'ILS NE FONT
PAS CHAPEAUTER LES GENS ET QU'ILS NE DOMINENT PAS LA SITUATION EN MATIИRE
DE PER SONNEL.
Une org pleinement formйe, se trouvant dans une localitй а forte
densitй de population aurait besoin de centaines de membres du staff. Elle
ferait des centaines de milliers de dollars.
Mais elle ne peut produire que dans la mesure oщ elle embauche avec un
flux rapide, chapeaute et qu'elle maintient la forme de l'org.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 JUILLET 1972
REPOLYCOPIER
N° 16 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 32 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
N° 26 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
ЙTABLIR MAINTENIR LA FORME DE L'ORG
Si une personne ne sachant pas jouer du piano s'asseyait а un piano et
frappait les touches au hasard, elle n'en tirerait aucune harmonie. Elle
n'obtiendrait que du bruit.
Si le chef de division donnait des ordres а son personnel sans tenir
compte des postes ou des fonctions, cela provoquerait de la confusion et du
bruit.
Voilа pourquoi nous disons qu'un chef de division « ne sait pas jouer
du piano », lorsqu'il en connaоt si peu sur la forme de l'org qu'il la
viole continuellement, en donnant а son personnel des tвches qui ne
correspondent pas а leur chapeau ou а leur poste.
Mais, mкme si on sait jouer du piano, il faut au moins en avoir un
pour en jouer.
LES SPЙCIALISTES
Chaque membre du staff d'une org est un spйcialiste dans une ou
plusieurs fonctions similaires. Ce sont ses spйcialitйs.
S'il est complиtement formй pour les faire, on dit qu'il est
CHAPEAUTЙ.
L'ensemble des spйcialitйs, correctement agencйes et pleinement
appliquйes, constitue la production entiиre de l'org.
Les lignes, les actions, les espaces, les flux йlaborйs et contrфlйs
par les spйcialistes dans chaque fonction individuelle composent donc la
forme de l'org.
Ces spйcialistes sont groupйs en dйpartements qui possиdent certaines
actions en commun.
Les dйpartements ayant des fonctions similaires sont groupйs en
divisions.
Les divisions se combinent pour donner la forme complиte de l'org.
C'est bien moins complexe qu'il n'y paraоt. Ce serait trиs compliquй
et dйroutant s'il n'y avait pas de divisions, dйpartements et actions
spйcialisйes. Sans cela, vous
Prenez comme exemple un thйвtre. Il existe des personnes qui font la
publicitй pour le thйвtre, ce sont les personnes des relations publiques.
Elles sont chapeautйes pour obtenir de la publicitй et donner envie aux
gens d'aller voir la piиce. Appelezles la division du PR. Il y a les
producteurs et les metteurs en scиne ; ils sont chapeautйs pour mettre sur
pied une reprйsentation et faire en sorte qu'elle ait bien lieu. Appelez-
les la division de production. Il y a les acteurs et les musiciens. Appelez-
les la division des artistes. Il y a les accessoiristes, ils sont
chapeautйs pour avoir les costumes et les accessoires nйcessaires. Appelez-
les la division des accessoires. Il y a les machinistes, les йlectriciens
et les hommes de plateau. Appelez-les la division de la scиne. Il y a les
vendeurs de tickets, ceux qui manipulent l'argent et ceux qui payent les
factures et les salaires. Ils sont chapeautйs sur l'argent et la vente.
Appelez-les la division des finances. Il y a les personnes qui nettoient le
thйвtre, conduisent les gens а leur siиge et canalisent les foules. Appelez-
les la division de la salle. Et il y a les impresarios, les auteurs
dramatiques, les auteurs de la musique et les commanditaires. Appelez-les
grosso modo la division des cadres.
Maintenant, aussi longtemps qu'ils connaissent leur organigramme, que
leurs flux sont tracйs, qu'ils sont chapeautйs pour leur travail et font du
bon boulot, mкme une piиce а moitiй bonne peut кtre viable.
Mais jetez l'organigramme, ne respectez pas les flux, ne chapeautez
pas les gens, et alors mкme un scйnario brillant et une merveilleuse
musique seront jouйs devant une salle vide et ce sera la faillite.
Pourquoi ? Parce que la forme de l'organisation n'est pas maintenue.
Un producteur inexpert et non chapeautй demandera aux machinistes de
vendre des tickets, aux acteurs d'йcrire de la musique, aux financiers de
montrer les fauteuils aux spectateurs. Il pourrait effectivement faire
cela, s'il ne savait pas qui йtaient les gens et quels йtaient leurs
chapeaux.
Et cela donnerait du bruit et de la confusion, mкme s'il n'y avait pas
de protestations. Les gens se gкneraient mutuellement et la reprйsentation
paraоtrait tellement chaotique au public qu'il l'йviterait en masse.
ACTION DE L'ESTO
Maintenant, que devrait faire un Esto (ou un directeur gйnйral) avec,
disons, une compagnie de thйвtre amateur, dilettante, sur le point de
s'enliser.
La moitiй des gens l'auraient probablement dйjа quittйe. Et mкme s'il
restait du monde dans la compagnie, il lui en faudrait sыrement plus.
La toute premiиre action serait d'appliquer le n° 16 de la sйrie de
l'Esto aux hommes qui dirigent, afin de gagner de l'argent rapidement.
La premiиre action d'organisation serait d'ouvrir grand la porte de
l'embauche. On commencerait en sortant de la publicitй de recrutement, et
on mettrait quelqu'un lа pour inscrire les gens qui viendraient se faire
embaucher (pas pour faire passer des tests, des auditions ou vйrifier les
rйfйrences, mais juste pour inscrire les gens).
L'action suivante serait un organigramme. Pas un travail de trois
semaines (il me faut deux heures pour en dessiner un avec un marqueur). ET
FAITES-LE AFFICHER.
On prend ensuite le chef de chacune de ces divisions et on le
chapeaute sur ce que sa division est supposйe faire, et on lui dit de le
faire. MAINTENANT.
Vous rйalisez puis affichez le plan des flux, l'organigramme et le
plan de localisation des terminaux а un endroit oщ la compagnie entiиre
peut les voir.
Faites faire de l'йcole chinoise sur le plan des lignes, pour montrer
aux gens ce qu'ils sont en train de faire et ce qui doit кtre fait.
Faites faire de l'йcole chinoise sur l'organigramme, en prйsentant
chaque personne inscrite dessus et entraоnez les gens а rйpйter ce qu'elle
fait et qui elle est.
Vous faites faire de l'йcole chinoise sur les endroits oщ on doit
trouver chacune de ces personnes (et ses fonctions).
Vous obtenez un accord sur les horaires.
Vous avez maintenant un groupe qui connaоt la spйcialitй de chacun et
qui sait ce qui est attendu de chaque membre.
Vous obtenez du patron de toute la compagnie qu'il travaille avec les
chefs de ses divisions et les chapeaute.
Maintenant vous obtenez des chefs de division qu'ils chapeautent leur
propre personnel pendant que vous aidez.
Et vous les faites s'activer.
Vous mettez ensuite les derniиres touches а votre propre dйpartement 1
(publicitй pour le personnel, recrutement du personnel, placement du
personnel, organigrammes, compilation des chapeaux, bibliothиque des
chapeaux et chapeautage, chapeautage, chapeautage).
Et par le chapeautage et l'insistance sur le fait que chacun fasse son
travail particulier, et en obtenant des supйrieurs qu'ils MAINTIENNENT LA
FORME DE L'ORG par des ordres corrects aux spйcialistes corrects et des
cibles pour leur production, oh ! MAGIE ! cette compagnie de thйвtre
amateur devient solvable et suffisamment bonne pour finir а Broadway. Elle
est devenue professionnelle !
Vous dites : Oui, mais qu'en est-il de la qualitй artistique ? Et de
la technique d'йcriture musicale et du jeu scйnique ?...
Hй ! vous avez oubliй la premiиre action ! Vous avez ouvert la porte а
l'embauche et vous avez chapeautй et formй. Et vous avez laissй partir ceux
qui ne pouvaient pas obtenir de stat.
Finalement, vous rencontreriez des йmotions et rйactions humaines et
vous installeriez un HCO complet et un Qual complet, particuliиrement le
cramming. Mais vous ne le feriez que pour кtre sыr de faire continuer la
compagnie.
Oui monsieur, ils ne peuvent pas faire autrement que de devenir un
groupe professionnel а condition que vous, l'Esto, les ayez йtablis et leur
ayez fait MAINTENIR LA FORME DE L'ORG et produire en mкme temps.
Un directeur gйnйral peut faire tout cela et produire йgalement. Les
grands font des choses de ce genre. Mais ici, c'est mis en йvidence.
Une org de Scientologie fonctionne simplement comme cela. C'est
pourquoi nous disons, lorsque nous voulons faire dйmarrer quelque chose :
« Que le spectacle commence ! »
Mais il n'y a pas de spectacle avant qu'elle ne soit йtablie et que la
FORME DE L'ORG soit maintenue.
Vous кtes plus chanceux que l'Esto de la compagnie de thйвtre amateur,
vous avez une politique administrative pour chaque poste dans des recueils
pour chaque division, en plus de toute la tech.
Donc, il n'existe au monde aucune raison valable pour que vous ne
puissiez pas йtablir puis maintenir la forme de l'org.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 SEPTEMBRE 1976
REPOLYCOPIER
TOUT LE STAFF
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 35 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LA POUSSЙE А LA STAT
QUE VEUT DIRE pousser а la stat exactement ?
Le danger de parler de ce sujet est que quelqu'un peut donner tort
immйdiatement en disant : « Ceci veut dire : n'essayez pas d'йlever les
stats quelles qu'elles soient. »
Aussi pour comprendre ce sujet un tant soit peu, on doit avoir une
idйe assez claire de ce qu'on entend exactement par « Ne poussez pas а la
stat ».
Tout d'abord, on doit savoir de faзon prйcise que LES STATISTIQUES
SONT UN INDICATEUR, ELLES NE SONT PAS UN OBJET.
QUAND VOUS POUSSEZ L'INDICATEUR, VOUS N'OBTENEZ PAS L'OBJET QU'IL
REPRЙSENTE.
L A PRODUCTION SE COMPOSE DE CYCLES D'ACTION TERMINЙS, PAS SIMPLEMENT
DE NOMBRES.
Le chiffre « 1 » dans « 1 pomme » n'est pas la pomme.
Par consйquent, l'action de pousser а la stat purement et simplement
est un illogisme appelй « mauvaise cible ».
Pousser une stat sans rien faire pour produire la stat est donc une
aberration.
Rйclamer une stat sans rien faire pour veiller а ce qu'elle se
produise ou sans rien mettre lа pour la faire ou sans rien corriger de ce
qui l'empкche, est une aberration provenant de la psychose ou de
l'ignorance de ce qu'on devrait faire rйellement.
Il est tout а fait vrai qu'on doit faire monter les statistiques. Mais
si on ne les fait pas monter en mettant quelque chose lа ou en corrigeant
quelque chose qui est lа et en faisant exйcuter tous les cycles d'action
par tous ceux qui devraient les accomplir, les statistiques vont DIMINUER
et finir par disparaоtre.
Un ordre, un tйlex, un cri pour dire « FAITES MONTER LES STATS » est
autant de temps perdu.
D'autre part, un tel ordre, tйlex ou cri, sous n'importe quelle forme,
a un effet trиs destructeur. Les individus ou les membres du staff le
voient avec raison sous un jour assez йtrange. Ils sont lа, ils font ce
qu'ils peuvent, ils ont des problиmes, des confusions et des barriиres. Et
leur dire « Faites monter les stats » provoque diverses rйactions, et
aucune d'elles n'est trиs bonne. Surtout, tout ceci ne leur donne ni aide
ni direction et c'est mкme une faзon subtile de les informer que la
personne qui donne les ordres ne sait pas ce qui se passe, ou bien ne s'en
soucie pas et n'est pas prкte а aider. Pour finir, la rйaction peut кtre
d'ignorer cette voie hiйrarchique.
L'action de pousser а la stat comporte quelques actions spйcialisйes.
La plus importante est la « poussйe du revenu brut ».
L'indicateur habituel de cette action est une nйgligence ou un abandon
du personnel ou du soutien le concernant. On ne voit aucune attention
rйelle et efficace portйe sur le recrutement, la formation,
l'apprentissage, le chapeautage, les cadres futurs. Et quand on voit ceci,
il s'ensuit habituellement une « poussйe du revenu brut » quelque part au
niveau des cadres. Pourquoi cet indicateur ? Eh bien, vous voyez, il faut
seulement une petite poignйe de gens pour faire rentrer le revenu brut, et
quand les cadres font une fixation sur une « poussйe du revenu brut », le
personnel de production quel qu'il soit, le HCO et le reste de
l'organisation ne sont pas « nйcessaires ». Vous trouvez ce phйnomиne quand
les directeurs gйnйraux essaient d'inscrire le public au lieu de se
procurer des chargйs des inscriptions et d'йtablir une organisation, quand
les directeurs gйnйraux se lancent dans des associations coopйratives de
crйdit et des transactions financiиres bizarres. Et vous trouverez
йgalement qu'ils ont le plus grand nombre et le plus grand montant de
remboursements et les plus grands arriйrйs de travail ET une organisation
qui s'amenuise et qui est malheureuse. Ils ont bientфt aussi un
effondrement du revenu brut car aucune des actions de soutien n'est
exйcutйe dans l'ensemble des divisions.
La raison pour laquelle on « pousse au revenu brut » si souvent se
trouve dans la structure mкme de la sociйtй. Le seul crime rйel pour lequel
les gouvernements d'aujourd'hui peuvent vous punir est le manque d'argent.
Pour les autres crimes, si on possиde les йnormes sommes nйcessaires pour
employer des avocats, on peut souvent s'en sortir. Mais le crime de ne pas
avoir d'argent est le seul dont on ne peut pas sortir. Il existe mкme des
lois qui font qu'on arrкte les personnes dans la rue s'ils n'ont pas telle
somme d'argent dans leur poche ou leur portefeuille : зa s'appelle «
vagabondage ». Aussi, avec toute la sociйtй aberrйe lancйe sur une forte «
poussйe au revenu brut », avec Wall Street qui ne mesure les valeurs que
d'aprиs le coыt de quelque chose, avec les salaires et les prix qui montent
en flиche vers un total dйsastre social au moment oщ j'йcris ceci, il
n'est pas йtonnant que des cadres а la vue courte et sans formation ou mкme
aberrйs se mettent а « pousser au revenu brut ».
La rйponse au fait de ne pas avoir d'argent est bien sыr d'en gagner
plus. Et il n'y a absolument aucun mal а зa. MAIS зa ne se fait pas par une
« poussйe au revenu brut ». On le fait en йtablissant une org au complet,
dans laquelle toutes les parties fonctionnent et produisent, sans plus un
seul obstacle sur ses lignes, et qui gagne beaucoup, beaucoup, beaucoup
plus d'argent. Cinquante membres du staff formйs, produisant tout ce qu'une
organisation est supposйe produire, gagneront beaucoup plus d'argent que
cinq types se concentrant uniquement sur le revenu brut et laissant le
reste de l'org aller au diable. Le revenu brut produit par les cinq
personnes (et non soutenu par le reste de l'org) diminuera de semaine en
semaine et puis s'effondrera.
Prenons quelques exemples de « poussйe а la stat » :
La piиce est froide et le personnel porte des pardessus et se sert de
couvertures. Monsieur Pousseur а la Stat se dirige vers le thermomиtre sur
le mur et voit qu'il est trиs bas. Il crie donc au thermomиtre : « Fais
monter la stat. » Bien sыr, rien ne se produit, il reste toujours а 15°, il
crie donc au personnel : « Faites monter cette stat. » Eh bien, dans cet
exemple, comme il y a un pousseur а la stat sur les lieux, l'org n'a pas de
division de trйsorerie et il n'y a donc personne pour payer les factures et
la compagnie du mazout a refusй de livrer davantage de mazout. Il n'y a pas
de concierge parce qu'il n'y a pas de HCO pour en engager un ou en garder
un en poste, il n'y a donc personne pour allumer la chaudiиre mкme si elle
contenait du mazout. Et en raison du manque de formation du comitй du
planning financier, qui de plus ne se rйunit pas ou n'existe pas, on n'a
pas commandй de nouvelle chaudiиre quand l'ancienne a explosй l'an passй.
Le pousseur а la stat semble incapable d'observer ces faits, et est trop
incompйtent pour les remettre dans l'ordre. Il continue donc de crier «
Faites monter la stat », et le personnel porte de plus en plus de manteaux
et de couvertures jusqu'а ce que finalement ce soit seulement une scиne
immobile de glace solide.
Si la statistique des lettres expйdiйes est en baisse, c'est un
mauvais INDICATEUR. Il est vital de tenir des stats et de remarquer quand
l'une d'elles descend. Il est extrкmement difficile de s'en sortir а son
poste ou dans une org si on n'a pas de stats. Mais quand elles descendent,
QU'EST-CE QUE cela indique ? Un manque de lettres expйdiйes. Donc que fait-
on ? Va-t-on crier « Faites monter la stat des lettres » ? Ou va-t-on
examiner l'affaire ? Si on l'examinait, on pourrait trouver le pourquoi
rйel, le rйsoudre et la stat des lettres monterait. Il se peut qu'on
dйcouvre que l'on a mis а la porte tous les chargйs des inscriptions afin
d'augmenter l'unitй de paye pendant une semaine et que l'on se soit
retrouvй d'une maniиre ou d'une autre avec un cinglй а un poste de la
section du personnel ou а un poste de finances (dont les R/S lui font mкme
secouer la tкte d'avant en arriиre). Il se peut qu'on dйcouvre que les
machines а йcrire se sont cassйes. Il se peut qu'on dйcouvre que le
personnel du dйpartement 5 йtait entiиrement utilisй par la division 5 pour
mettre de l'ordre dans leurs fichiers. On dйcouvrira au moins quelque chose
d'aberrant ou de stupide а rйgler avant de pouvoir а nouveau expйdier а
flots les lettres. QUAND on aura trouvй et rйglй ceci, ALOR S la stat des
lettres expйdiйes montera.
M. Pousseur а la Stat agit surtout selon un court-circuit. Il ne peut
pas ou ne veut pas observer.
Et il existe une autre variйtй d'aberration au sujet des stats qui
survient aprиs l'йchec de nombreux « Faites monter les stats ». C'est M.
Qui Ignore les Stats.
M. Qui Ignore les Stats conduit une voiture et regarde le compteur. Il
marque 25 km/ h. Il lance un regard anxieux а l'aiguille pendant un moment
et puis rиgle зa : il colle un morceau de papier dessus pour qu'on ne
puisse pas la voir. Il se cale dans son siиge et conduit, satisfait. S'il
avait regardй, il se serait aperзu qu'il avait trois pneus а plat et un
moteur sur le point de tomber а court d'huile et d'exploser.
Puis voici M. Truqueur de Stat. Il sait qu'il aura des ennuis si sa
STAT est en baisse. Il invente donc un chiffre et le met sur le graphique.
Ce qui l'encourage et le rend sыr de lui pour faire зa, est qu'il est
certain qu'aucun supйrieur ne viendra et ne remarquera les montagnes de
lettres sans rйponses ou l'йnorme arriйrй d'ordres de cramming ou la foule
de public qui attend dans la salle d'attente ou la montagne de plaques
d'adresse non corrigйes et non classйes. Il est sыr de lui car aucun
supйrieur n'est venu depuis un an ou deux. Et il peut dire « j'ai des
hautes stats » quand l'officier d'йthique essaie de le punir pour avoir
obstruй la porte d'entrйe de l'org avec sa mobylette. Et on peut le
reconnaоtre par son cas effondrй, son moral bas, son rire nerveux et son
air traquй quand il se traоne а travers l'organisation.
Il existe un dйnominateur commun au pousseur а la stat, а celui qui
ignore la stat et au truqueur de stat. Et c'est UNE ABSENCE DE GESTION
COMPЙTENTE.
Nous avons la tech d'enquкte. Elle est lа pour кtre utilisйe. Nous
avons la tech d'йvaluation de la sйrie sur les donnйes. Elle est lа pour
кtre utilisйe. Nous avons la tech administrative. Tout est publiй et lа
pour кtre utilisй. De plus, quand on les connaоt et qu'on les utilise,
comme on l'a dйmontrй d'innombrables fois, la production et la prospйritй
ont lieu ET se montrent sous forme de statistiques qui INDIQUENT que la
production et la prospйritй ont lieu.
Oui, il est tout а fait vrai qu'une organisation, un directeur, un
auditeur ou un employй au classement a des ennuis si ses stats sont en
baisse.
Oui, il est vrai que les stats doivent exister et кtre utilisйes.
Mais il est йgalement vrai que la faзon d'obtenir une stat est
d'installer quelque chose qui peut accomplir quelque chose, dйbloquer les
lignes et rйsoudre la situation.
La destinйe du pousseur а la stat, de celui qui ignore la stat et du
truqueur de stat est de regarder autour de lui un jour et de ne pas trouver
d'org.
Il y a une trиs grande diffйrence entre le fait de crier, de tйlexer
ou d'йcrire « Faites monter la stat » et le fait de rйgler les choses et de
terminer les cycles de production afin que la stat MONTE.
La statistique, йnoncйe correctement et tenue honnкtement EST un
indicateur vital de la scиne. Si vous savez comment les utiliser, vous
pouvez repйrer les zones qui ont besoin qu'on s'occupe d'elles. Et si vous
connaissez votre politique administrative et votre tech, vous pouvez
trouver les vrais pourquoi, avoir de vraies solutions et faire aller les
choses а toute berzingue.
Nous avons l'intention d'avoir toutes les statistiques en hausse parce
que ceci INDIQUE un meilleur йtat des choses pour tous.
Le travail de l'officier de produit n'est PAS de crier « Faites monter
les stats ». L'officier de produit est lа pour remarquer et ordonner des
choses comme « Rйpondez а ces lettres afin qu'ils obtiennent des rйponses
». Et le travail de l'officier d'orga-nisation est d'exйcuter les actions
que l'officier de produit trouve nйcessaire, pour faire jaillir la
production.
Un officier de produit qui crache le feu vaut son pesant d'or pour
tous les membres du staff SI il essaie d'obtenir et obtient la production
qui aboutit а de meilleures conditions, de meilleurs produits, une plus
grande prospйritй et CELA se montrera dans les statistiques.
Notre affaire, c'est les gens ; notre affaire, c'est un monde rendu
meilleur. Nous devons avoir des cycles d'action terminйs. Et ceux-ci se
reflиtent dans les stats.
Nous sommes aussi dans un monde d'йchange, peu importe sous quelle
idйologie nous vivons. Il nous faut « faire du revenu brut » et il nous
faut avoir « les stats en hausse ».
Mais notre succиs se mesure en termes d'ACTIONS que nous accomplissons
car il n'y a qu'elles qui se reflиtent dans les indicateurs appelйs
statistiques.
Eh bien, d'accord. Occupons-nous de зa correctement. Et trouvez ce qui
maintient les stats en baisse, remйdiez а ces choses et corrigez-les et
devenez ainsi, honnкtement et rapidement, upstat.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 SEPTEMBRE 1976-1 SUPPLЙMENT
DU 17 AVRIL 1977
REPOLYCOPIER
TOUS LES MEMBRES
DU STAFF
N° 17-1 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 35-1 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
CLARIFICATION DE LA POUSSЙE А LA STAT
Cette lettre de politique administrative est rйvisйe. Le second
paragraphe de l'original dit qu'il est dangereux de parler du sujet parce
que quelqu'un pourrait immйdiatement donner tort en disant : « Cela veut
dire n'essayez pas de faire monter la moindre stat. »
Eh bien, c'est exactement ce qui s'est passй. Il y avait une grosse
campagne organisйe dans tous les Flag Operations Liaison Offices et jusque
dans les orgs, conзue pour discrйditer le fait de demander qu'on fasse
monter les stats. (La personne qui l'a fait et qui n'a pas insistй pour
qu'on atteigne les quotas de production est а prйsent suspendue et fait
l'objet d'une commission d'enquкte.)
On dirait que l'essentiel n'a pas йtй compris. Il s'agissait de ceci :
vous ne pouvez pas demander un CHIFFRE ; vous POUVEZ et vous DEVEZ demander
un QUELQUE CHOSE.
Ce quelque chose est un produit. C'est une chose, c'est un article
tangible.
А cet instant mкme, suite а une mission, l'HCO PL du 16 novembre 1976,
n° 19 de la sйrie sur les cadres, n° 37 de la sйrie sur l'organisation, LES
QUOTAS DE PRODUCTION, est dйsormais fournie avec des sous-produits qui ont
fait l'objet de recherches intensives et que l'on doit pousser pour obtenir
les PRODUITS. Ce sont de vraies actions tangibles que vous devez
entreprendre pour obtenir un certain nombre de produits concrets. Autrement
dit, en obtenant beaucoup de produits mineurs prйcis, vous pouvez alors
parvenir au produit final de valeur.
Les STATISTIQUES sont les chiffres qui font simplement le compte des
produits atteints ou obtenus.
La gestion par stat est le seul type de gestion que l'on puisse faire
quand il s'agit de production. La gestion par statistiques a йtй йlevйe au
rang d'un art dans la tech d'admin de Scientologie. La discrйditer c'est,
bien sыr, inviter а l'йchec.
Abuser de la gestion par stats relиve aussi du crime. Certains
dirigeants l'ont fait, qui ont dit « Faites monter les stats » sans jamais
dire quels sous-produits il fallait avoir pour ensuite obtenir le produit.
Donc, revenons а un juste milieu maintenant.
Il est parfaitement correct d'exiger que les stats montent aussi
longtemps que quelqu'un dit quels sous-produits et produits donnent ces
stats et qu'il donne une quelconque indication de ce que les gens devraient
faire pour faire monter les stats.
Il est parfaitement correct de gйrer d'aprиs les stats.
Et il est parfaitement normal de rйprimander vertement les personnes
ou les orgs qui n'amиnent pas leurs stats dans une plage viable.
Tant que vous leur donnez une idйe de ce que sont les petits produits
(sousproduits) qu'ils doivent produire pour obtenir les vrais produits,
vous n'кtes PAS en train de faire une poussйe а la stat.
Tant que vous orientez et guidez les gens, vous pouvez crier autant
que vous voulez pour obtenir une augmentation des stats.
Et vous feriez mieux de le faire.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 NOVEMBRE 1976
REPOLYCOPIER BUREAUX DE FLAG TOUTES LES ORGS HCO EXTERNE DE FB
N° 36 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 18 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 28 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 36 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
POURVOIR UNE ORG DE PERSONNEL
L'ORDRE DES AFFECTATIONS DANS LES DЙPTS ET LES DIV.
Vous avez tout d'abord besoin d'un organigramme et d'un tableau
d'affectation du personnel.
L'ordre dans lequel on remplit une org de personnel est en gros le
suivant :
-
dйpt 1 ;
-
dйpt 11 ;
-
chargй des inscriptions, guides du nouveau public [Body Routers] et
personnel d'intro en div. 6 ;
-
dйpt 12 (assez d'auditeurs et de C/S pour approcher le rapport de 2 en
admin pour 1 en tech dans l'org) ;
-
dйpt 6 ;
-
dйpt 7 ;
-
dйpt 3 ;
-
SSO et superviseurs en Qual pour former le staff ;
-
dйpt 5 pour CF, adresses et chargйs des inscriptions par
correspondance ;
-
dйpt 4 pour la promo ;
-
dйpt 21 (LRH Comm) ;
-
dйpt 10 ;
-
dйpt 20 ;
-
FR et cadres ;
-
div. 6 complиte ;
-
div. 1 complиte ;
-
div. 4 complиte ;
-
div. 2 complиte ;
-
div. 5 complиte ;
-
div. 7 complиte ;
-
div. 3 complиte.
(Remarque : Dans chaque cas, une AO garnit toujours de personnel le
dйpt ou la div. de l'AO en mкme temps que ceux de SH.)
Un ordre incorrect dans l'affectation de personnel est : dйpt 6, dйpt
12, dйpt 6, dйpt 12, dйpt 6, dйpt 12, car vous vous retrouvez avec une
clinique qui stagne et qui ne grandira pas.
Tout en йtant une tentative de faire prendre de l'expansion а une org,
un ordre incorrect la rendra plus petite, car elle sera dйsйquilibrйe,
bruyante et improductive et les unitйs de paye seront mauvaises.
Si on la garnit de personnel dans l'ordre correct, son revenu a une
chance de rester а la hauteur des adjonctions de staff.
Mettre l'accent sur le GI sans mettre un accent comparable sur les
services et l'organisation peut entraоner l'organisation dans une telle
frйnйsie que seul un gйnie pourra la diriger.
Garnie de personnel dans l'ordre correct et en chapeautant celui-ci au
fur et а mesure, une org fonctionnera presque toute seule.
Lа oщ un cadre opиre en solo а partir du sommet, c'est qu'il y a
longtemps que l'on ne garnit pas l'org de personnel ou du moins pas dans
l'ordre, que des ordres explicites n'ont pas йtй exйcutйs dans le passй, ou
qu'il y a une absence de comprйhension des orgs en premier lieu.
Habituellement, une org malheureuse qui ne produit pas n'a йtй garnie
de personnel que partiellement et dans un ordre incorrect.
Le truc, c'est de prйvoir l'affectation du personnel, en ignorant les
cris de ceux qui savent mieux ou qui rйclament du personnel. Se contenter
de remplir l'org en affectant les gens pour lesquels on a criй le plus est
un moyen sыr de se retrouver sans personnel et avec une org pleine de
problиmes, au lieu d'une org pleine, prospиre et productive.
А propos, c'est une approximation grossiиre de l'ordre des chapeaux
dont le directeur se dйcharge progressivement au fur et а mesure que son
org prend la relиve.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 NOVEMBRE 1976
REPOLYCOPIER
TOUT LE STAFF
N° 19 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 37 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LES QUOTAS DE PRODUCTION
Rйf. : HCO PL 8 fйvr. 72 N° 7 de la sйrie sur les cadres
DONNER DES CIBLES POUR LES STATISTIQUES ET
LES QUOTAS DES DIVISIONS
Au cours d'un projet-pilote rйcent, effectuй selon mes ordres, par le
capitaine d'йtat-major, on a dйcouvert que :
LOR SQU'UN MEMBRE DU STAFF NE CONNAОT PAS LES SOUS-PRODUITS QUI
ENTRENT DANS LA COMPOSITION D'UNE STATISTIQUE GLOBALE DE DIVISION (GDS), LA
GDS VA EN PВTIR ET CHUTER.
Et il fut йgalement trouvй que :
LOR SQU'ON NE DONNE PAS UN QUOTA AUX SOUS-PRODUITS, DONNER UN QUOTA А
LA GDS NE MARCHE PAS.
Voici le rapport fait sur cette expйrience. Il est donnй dans son
intйgralitй, car il constitue un excellent exemple de ce а quoi se heurte
un officier de production ou un cadre, et de la faзon dont cela est rйsolu.
« Durant les deux derniиres semaines, pendant que je dirigeais la FSO,
j'ai acquis beaucoup d'expйrience sur le sujet ci-dessus, et j'ai pensй que
les donnйes que je possиde pourraient vous кtre utiles.
« Quand je suis allй pour la premiиre fois dans l'org, j'ai insistй
pour avoir de vйritables produits tout en attribuant des quotas pour les
GDS.
« Cela s'est trиs bien passй, cependant, du jour oщ vous avez envoyй
un tйlex disant d'йtablir un quota sur les produits qui composent la stat,
les choses ont commencй а bien mieux marcher.
« Votre tйlex m'a vraiment ouvert la porte quant а la maniиre de s'y
prendre pour obtenir qu'une org travaille sur les produits et fasse monter
les stats.
« Voici le meilleur exemple : l'avant-derniиre semaine, le lundi ou le
mardi, les points des йtudiants prenaient le chemin d'une trиs mauvaise
stat hebdomadaire. Le D of T s'arrachait plus ou moins les cheveux sur la
maniиre dont elle pourrait bien atteindre son quota. Le Tech Sec et elle-
mкme essayaient de comprendre ce qui avait changй.
« Cela se passait juste aprиs que j'ai lu votre tйlex que je viens de
mentionner. Alors voici ce que j'ai fait : je leur ai dit comment ils
devaient travailler sur les produits qui composent la stat.
« L'йtape suivante йtait d'йtablir la liste des sous-produits qui
composent la stat. J'ai seulement dressй une liste trиs simple, pas
forcйment complиte, de : 1) les cours commencйs, 2) les йtudiants qui ont
une F/N, 3) les йtudiants qui sont dans les temps, 4) les йtudiants qui
augmentent quotidiennement leur production. Et puis, je me suis assurй que
le D of T comprenait comment ces diffйrentes choses composent la stat.
« L'йtape suivante a йtй de transformer les points de 1 а 4 ci-dessus
en : "nombre de".
« Cela a provoquй ce qu'on pourrait appeler un retour а la raison
instantanй et des exclamations accompagnant les prises de conscience sur la
maniиre de redresser le secteur.
« On y a donnй suite en amenant le D of T а travailler sur chacun de
ces produits. Cela a demandй beaucoup de travail et de rйflexion pour
trouver comment faire, car nous йtions loin d'avoir tous les йtudiants avec
une F/N, etc. Cela a demandй certaines actions, comme de trouver chaque
йtudiant enlisй et de le dйbloquer en travaillant d'arrache-pied.
« Le rйsultat final a йtй que la stat ne s'est pas effondrйe, mais
qu'elle est montйe un peu, et cette semaine elle est montйe encore plus.
« D'autres actions йtaient nйcessaires dans le secteur, comme de faire
mettre de l'ordre dans les cours de TR par le secrйtaire de Qual et le
second [Chief Officer], faire faire des TR au directeur de l'entraоnement,
et d'autres choses encore, mais зa a marchй, зa c'est sыr.
« Aprиs cela, nous avons fait de ceci le modиle а suivre par les tкtes
de dйpartements, c'est-а-dire travailler sur les produits et sous-produits
qui composent la stat, en faire la liste, fixer des quotas, atteindre les
quotas, atteindre les quotas des GDS.
« On a йgalement mis cela en place sur les lignes du dйpartement 18,
de faзon а ce que les tournйes et les chargйs des inscriptions а
l'extйrieur ne soient plus poussйs uniquement sur le GI et les personnes.
Il existe depuis quelques jours un projetpilote avec le consultant pour
les services de Flag WUS (Йtats-Unis de l'Ouest), qui met en place un
systиme complet de sous-produits, l'йtablissement des quotas et de rapports
s'y rйfйrant, ce qui est trиs bien acceptй.
« Cependant, ce que je voulais йgalement vous dire, c'est que cela ne
marche pas de maniиre automatique, nous corrigeons toujours des erreurs lа-
dessus.
« Voici les erreurs rencontrйes :
«
1. Le directeur des inscriptions avait un groupe de sous-produits et
de produits dont les quotas йtaient merveilleusement йtablis, mais
lorsqu'on lui a demandй quels йtaient ses quotas pour les "inscrits" et les
"cycles d'inscrip-tion terminйs", il est restй bouche bйe car il n'y avait
pas pensй.
«
2. La directrice de la prospection (tenu d'en haut par le secrйtaire
de la dissйmination) n'avait fixй aucun quota pour le CF/adresses, et elle
dйclarait "qu'il йtait impossible de fixer un quota pour ce secteur". Son
mot mal compris йtait qu'elle pensait devoir йtablir un quota pour chaque
partie du service des adresses plutфt que pour celle sur laquelle elle
travaillait pour le moment. Elle a eu un gain majeur lа-dessus.
« Elle gardait йgalement les quotas dans sa tкte, car elle "dйtestait
avoir des papiers йparpillйs autour d'elle". Depuis, elle les a tous notйs
dans un registre et elle est trиs contente ;
«
3. Le secrйtaire de la distribution ne pouvait pas imaginer les sous-
produits qui produisent les NNCF ;
«
4. La directrice du revenu travaillait sur des sous-produits d'une
maniиre telle que ceux-ci ne s'ajoutaient pas pour former sa GDS, ou plutфt
ils ne concouraient pas а faire atteindre son quota de GDS, et elle
essayait de justifier cela.
« Plusieurs autres personnes ont eu besoin d'кtre vues de prиs pour
dresser la liste des produits qui composaient leur stat.
« Il y a toujours des mots mal compris qui apparaissent, mais зa
marche vraiment ! C'est brillant, Commodore.
« Je pense qu'une org qui agirait selon ce principe avec chaque membre
du staff offrirait une image incroyable.
« Cela dit, j'ai observй les ennuis auxquels peut se heurter un cadre
en donnant l'ordre d'йtablir des quotas pour les produits qui composent les
stats, et je peux en repйrer de trиs nombreux, а moins que vous ne sachiez
exactement comment le faire.
« Voici ce que je remarque sur ce sujet :
« Il faut garder le quota de la GDS constamment prйsent а l'esprit,
car sinon, les choses peuvent se relвcher trop facilement.
« Il faut amener les terminaux concernйs а comprendre le cycle qui
consiste а travailler sur les produits qui composent la stat.
« Il faut dresser une liste des produits et des sous-produits, sans
qu'elle fasse plusieurs kilomиtres de long.
« Il faut s'assurer que la liste est complиte, conforme а la politique
administrative, et qu'elle compose vйritablement la stat.
« Il faut ensuite s'assurer que des quotas sont йtablis pour cette
liste.
« Puis il faut s'assurer que les quotas sont atteints et faire
attention а ce que personne ne les utilise incorrectement, ce qui
empкcherait d'atteindre le quota de la GDS.
« En fait, les conclusions ci-dessus, en y regardant bien,
correspondent exactement а vos HCO PL sur nommer, vouloir et obtenir les
produits.
« Je pense йgalement qu'il est important de vraiment dйcomposer ce
qu'il faut faire pour obtenir les produits ; c'est-а-dire si l'on demandait
au DTS de faire venir 10 "fully paids" (personnes ayant complиtement payй)
dans l'org, il se sentirait "tout bкte" jusqu'а ce qu'on dйcompose les
choses en : dresser la liste des fully paids, prendre tant de contacts,
obtenir tant de ETA (Estimation du temps d'arrivйe), etc.
« Une certaine pression est toujours nйcessaire pour obtenir un йlan
et pour faire en sorte qu'il continue.
« Un autre exemple,
c'est de mettre en circulation 100 000 articles de publicitй en une
semaine. Cela demande un planning incroyablement dйtaillй qui couvre tout ;
quand et quelle chose doit avoir obtenu l'autorisation de publication et
arriver sur la chaоne de montage, quelles sont les vйrifications а faire et
quand, qu'est-ce qui doit recevoir les adresses et quand, puis кtre
affranchi. De quelles mobilisations gйnйrales du personnel on a besoin et
quand, etc. J'ai dы imposer un planning exact, en attribuant des cibles,
etc. et ensuite pousser comme un fou.
« L'utilisation de l'HCO PL du 8 fйvrier 1972, n° 7 de la sйrie sur
les cadres, DONNER DES CIBLES POUR LES STATISTIQUES ET LES QUOTAS DES
DIVISIONS, est йgalement trиs importante dans tout cela. »
Donc, les conclusions suivantes peuvent кtre considйrйes comme
valables et vitales :
CHAQUE GDS DOIT КTRE DIVISЙE EN SOUS-PRODUITS ET LES MEMBRES DU STAFF
DOIVENT LES CONNAОTRE POUR ATTEINDRE UNE GDS ;
Et :
IL DOIT Y AVOIR UN QUOTA POUR CHAQUE SOUS-PRODUIT POUR QUE LE QUOTA DE
LA GDS SOIT ATTEINT.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 24 JUILLET 1978
REPOLYCOPIER
N° 19-1 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 37-1 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
SOUS-PRODUITS COMMENT COMPILER UNE LISTE DE SOUS-PRODUITS
Prenez n'importe quel V FP, retracez son йvolution йtape par йtape, en
le dйcomposant selon КTRE-FAIRE-AVOIR pour trouver ce qu'il a fallu pour
le crйer, puis йcrivez la liste de ces actions prйliminaires, et vous aurez
une liste de sous-produits.
Prenons une tasse de cafй comme VFP. La liste minimum de sous-produits
se diviserait en ce que vous devriez кtre, ce que vous devriez faire et ce
que vous devriez avoir pour finalement obtenir une tasse de cafй.
Кtre : quelqu'un qui veut une tasse de cafй, quelqu'un chapeautй pour
faire du cafй.
Faire : bouillir l'eau, ajouter le cafй, mettre le cafй dans une
tasse, la mettre dans un endroit oщ elle peut кtre bue, la laisser
refroidir jusqu'а ce qu'elle soit buvable.
Avoir : de l'argent pour acheter ce qu'il faut, ou l'aptitude а gagner
de l'argent de faзon а pouvoir acheter les choses nйcessaires ou l'aptitude
а crйer les choses nйcessaires : de l'eau, un rйcipient pour faire
bouillir l'eau, un combustible pour faire du feu, un feu sur lequel mettre
le rйcipient, du temps pour faire bouillir l'eau, du cafй, l'aptitude а
faire une tasse de cafй, une tasse dans laquelle le verser une fois qu'il
est fait, un endroit pour poser la tasse ou la boire.
En fait, lorsque vous mettez cela sous la forme d'une suite d'actions,
vous voyez que зa ressemble а une liste du « faire ». Donc vous auriez а
ajouter la liste de l' « avoir » et cela ne donnerait rien avant que vous
fassiez intervenir la liste de l'« кtre ».
D'aprиs ce qui prйcиde, vous pourriez йlaborer la liste des sous-
produits d'une tasse de cafй. Or, si par la suite vous dйcouvrez quelque
chose d'incorrect dans le produit final de valeur CAFЙ, vous n'auriez qu'а
passer en revue (faire l'assessement de) cette liste et dйcouvrir pourquoi
il n'y a pas de VFP. Les sous-produits omis et les mauvaises cibles vous
sauteront aux yeux et une fois cela corrigй, ils pourront donner le VFP
d'une tasse de cafй trиs rapidement.
Et si vous n'йtiez pas impliquй dans la prйparation de la tasse de
cafй, vous seriez capable de dйbloquer le fait qu'il n'y a pas de tasse de
cafй.
Si d'autres dйpartements ou d'autres personnes devaient кtre
convaincus du fait qu'il y a une raison valable а l'absence de tasse de
cafй, vous utiliseriez la liste.
Lorsque vous abordez une chose aussi vaste et aussi complexe qu'une
org, vous pouvez voir que des listes de sous-produits sont vitales а la
comprйhension et а l'obtention des VFP.
De plus, vous ne demanderiez pas s'il faut un membre du personnel pour
faire chaque йtape de la prйparation d'une tasse de cafй.
Ensuite, comme second exercice, prenez un produit final de valeur et
dйcompo-sez-le vous-mкme, exactement comme nous avons dйcomposй la tasse de
cafй, et les projecteurs vont йclairer le ciel, l'orchestre va se mettre а
jouer et ce sera le rиgne de la comprйhension et celui des VFP.
Vous n'obtenez pas que des pc soient auditйs ? Vous n'obtenez pas que
des йtudiants soient entraоnйs ? Vous n'avez pas une foule de gens qui
franchissent la porte d'entrйe ? Vous n'achetez pas de nouveaux locaux ?
Vous n'avez pas un personnel expert, hautement formй ? Faites quelques
listes de sous-produits et passez-les en revue et vous aurez les rйponses.
UTILISATION POUR LES ORDRES
Si une liste valable de sous-produits est utilisйe comme base pour
donner des ordres а un membre du staff, а une section, un dйpartement, une
division ou une org, ils auront des cibles correctes et obtiendront des
produits finals de valeur.
Cela augmentera grandement l'efficacitй de l'org et montrera les
lacunes.
Lorsque les ordres sont йmis et que les VFP n'apparaissent pas, vous
saurez ce que vous кtes en train d'obtenir et а quoi vous faites face : non-
exйcution ? sabotage ? surcharge de travail ? pas de recrutement ? pas de
chapeautage ? des rockslammeurs ? un personnel malavisй ? ou quoi d'autre ?
Eh bien, ce serait а vous d'enquкter et vous avez un guide avec la liste
des sous-produits, avec ce qui n'est pas arrivй ou n'a pas pu se produire,
et ce serait а vous d'agir et d'y remйdier.
UTILISATION POUR LES QUOTAS
On peut donner des quotas pour les sous-produits et on devrait le
faire, mais on ne peut donner des quotas qu'en fonction de ce qui peut кtre
fait avec ce que l'on a.
Si vous ne donnez un quota que pour un seul sous-produit d'une longue
liste d'autres sous-produits sans quotas, vous pouvez vous retrouver dans
une situation oщ le sous-produit ou le quota du sous-produit manque de
soutien et donc ne sera pas obtenu. Dans ce cas, vous pouvez veiller а ce
que le sous-produit soit soutenu tout en cherchant а l'obtenir en se
dйbrouillant comme on peut.
Vous ne pouvez pas vous contenter de scander un tas de chiffres au
staff.
Il est plus sыr de donner des quotas sur ce qui est faisable et
ensuite d'ajouter graduellement des quotas aux nouveaux sous-produits
rйalisables, а mesure qu'aug-mentent vos moyens et vos possibilitйs.
Vous pouvez donner des quotas dans l'HGC pour les pc mis en sйance.
Mais sou-venez-vous qu'il faudra йgalement donner des quotas pour les
lettres et les appels tйlйphoniques des services de Tech.
Pour donner des quotas, vous devez savoir comment « jouer du piano »
et avoir une connaissance totale des scиnes existantes а tout moment. Il ne
s'agit pas d'un travail de tour d'ivoire.
Vous pouvez donner un quota de 500 dossiers а classer, mais souvenez-
vous que vous feriez mieux de donner un quota, pour cette fois seulement,
de 500 dossiers а crйer s'il n'en existe aucun.
Le fait d'attribuer des quotas donne des sous-produits qui donnent des
VFP, et on devrait le faire.
Mais c'est un processus trиs instructif. On aura n'importe quelle
rйaction allant de « on ne les fait plus » а « les auditeurs n'ont pas de
stylos » ou « c'est cassй » mais l'essentiel est que quoi qu'il arrive,
lorsque vous donnez des quotas, vous pouvez le rйsoudre.
Si vous ne donnez pas de quota, vous n'aurez sans doute rien а
rйsoudre et le rйsultat sera une belle petite vie oisive de pauvretй
absolue pour tout le monde.
Les listes de sous-produits sont faites pour ceux qui ne se consacrent
pas au culte de la pauvretй et de l'indigence.
Donc, donnez des quotas et trиs vite vous apprendrez plus que jamais а
jouer du piano avec l'org, et vous pourriez mкme obtenir des VFP aussi, ce
qui, aprиs tout, est le but du jeu. Si vous donnez trop souvent des quotas
incorrects et que vous n'apprenez pas en mкme temps, vous aurez
probablement une mutinerie.
Il est pratiquement certain que si vous n'attribuez pas de quota, vous
n'obtien-drez jamais une zone mise au clair. Aussi, donnez des quotas et
donnez-les intelligemment.
UTILISATION POUR LE DЙBLOCAGE
Une utilisation majeure des listes de sous-produits consiste а
dйbloquer le manque de produits finaux de valeur de haute qualitй et en
grande quantitй ou l'absence totale de produit.
Comme ce sont les VFP qui gardent une org en activitй et non les
promesses ou l'espoir, vous vous apercevrez qu'une liste de sous-produits
est vitale pour redresser une zone.
En passant en revue les listes de sous-produits pendant une inspection
directe de la zone а laquelle elle s'applique, on peut voir les choses
majeures qui sont manquantes. Ce sont ces choses manquantes qui empкchent
l'obtention du produit final de valeur de la zone, si vital pour la survie
de l'org.
On dйcouvrira que les membres d'une section, d'un dйpartement ou mкme
d'une division ne savent pas vraiment ce qu'ils sont censйs faire.
En voyant simplement avec vous les listes de sous-produits point par
point, ils auront soudain une idйe du VFP et ils verront en quoi il
consiste rйellement.
PRODUCTION
Les gens peuvent кtre trиs occupйs sans rien produire. L'activitй des
personnes peut parfois кtre plutфt mal employйe.
En ayant une liste exacte de sous-produits, un groupe de travailleurs
obtient une trиs bonne rйalitй de ce qu'est une activitй productive. Ils
coordonneront leurs actions et laisseront tomber les activitйs non
productives. Les vrais VFP de l'org commenceront а apparaоtre.
ORGANISATION
Puisqu'une org est compartimentйe, les membres du staff d'une partie
d'une org ou mкme d'une partie d'un dйpartement ne voient pas les autres
zones et ne savent pas ce qu'elles sont censйes faire. Une liste de sous-
produits est trиs instructive pour eux. Qu'est-ce qui est censй sortir de
cette autre zone ?
De mкme, un membre du staff fait partie d'une ligne de flux. S'il n'a
aucune idйe de ce que le point prйcйdent sur la ligne est censй faire ni de
ce que le point suivant est censй faire, parfois il ne peut pas voir la
valeur de ce qu'il doit faire lui-mкme et il n'en prend pas suffisamment la
responsabilitй car il ne conзoit peut-кtre pas а quel point c'est important
pour le VFP.
Un exemple а ce propos - vous ne le croirez pas - йtait une division 2
qui ne pouvait pas comprendre pourquoi il n'y avait pas de rйinscription
jusqu'а ce qu'elle dйcouvre que les йtudiants qui ont une aiguille
flottante йtaient un sous-produit de l'acadйmie. Quand ils ont dйcouvert
cela - et qu'il n'y avait pas d'йtudiants avec une aiguille flottante dans
l'acadйmie mais une йnorme quantitй d'йtudiants а haut TA - ils ne
pouvaient rien faire concernant leurs propres difficultйs. (Il va sans dire
que зa a bardй а la rйunion du personnel.) Donc, en utilisant les listes de
sousproduits, une partie d'une org peut amйliorer et elle-mкme et son
propre VFP en sachant quels sous-produits une autre partie est censйe
produire.
LISTES INCOMPLИTES
Lorsque vous avez des listes de sous-produits incomplиtes - et il n'y
a probablement pas de liste de sous-produits parfaite - vous pouvez avoir
une fausse impression de sйcuritй.
Une liste incomplиte ne fonctionne pas bien comme liste de dйblocage.
Donc les listes de sous-produits doivent кtre utilisйes intelligemment et
souvent compilйes а nouveau. Elles doivent aussi convenir а l'activitй pour
laquelle elles sont compilйes.
Lorsqu'une liste de sous-produits est mal йlaborйe, on peut donner de
mauvaises cibles au staff de cette zone et le rendre trиs occupй, lа
encore, sans VFP.
Le test, pour n'importe quelle liste de sous-produits, c'est : est-ce
qu'elle donne des VFP ? Si ce n'est pas le cas, quelqu'un est en train de
s'activer а rendre le staff trиs occupй.
Le test d'une liste correcte de sous-produits est : est-ce qu'elle a
pour rйsultat de bons VFP quand elle est utilisйe ?
Et sachant tout cela, vous pouvez maintenant passer а l'action et les
VFP vont apparaоtre par magie.
Aprиs tout, ce n'est que de la magie, non ?
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 JANVIER 1980
REPOLYCOPIER
TOUT LE STAFF
TOUTES LES ORGS,
SO & SCN
N° 20 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES
MINIPROGRAMMES PAR DЙPARTEMENTS : LA CLЙ DE LA RЙUSSITE
Rйf. : les HCO PL de la sйrie sur les cibles, volume 0 de l'OEC
Cette lettre de politique administrative est fondйe sur la LRH ED
293R, qui a йtй publiйe а l'origine comme JEU D'ANNIVERSAIRE 78-79 POUR LES
ORGS, et republiйe comme JEU D'ANNIVERSAIRE 79-80 А LA DEMANDE ENTHOUSIASTE
DU STAFF DU MONDE ENTIER.
Comme le programme a йtй extrкmement efficace, toutes ses йtapes et
actions font maintenant fermement partie de la politique administrative
afin de prйserver et de perpйtuer son utilisation, et cette lettre de
politique administrative qui inclut l'intйgralitй du programme doit кtre
maintenue en tant qu'outil standard du Cdt/ D.G. de l'org.
Afin de parvenir au produit d'une org йpanouie et prospиre, un Cdt ou
D.G., avec l'aide du LRH Comm et du Flag Rep, du conseil de direction, du
conseil consultatif et du staff, doit avoir le contrфle de son org.
Un D.G. ou Cdt qui prend des initiatives dans le contrфle et la
direction de son org, et qui le fait avec du savoir-faire vaut son pesant
d'or. Cela est йgalement vrai d'un secrйtaire de division ou d'une tкte de
dйpartement dans une org.
Dans les orgs oщ les cadres ont pris de telles initiatives et oщ ils
ont accompli les actions contenues dans cette lettre de politique
administrative, les stats ont montй et l'org s'est dйveloppйe.
La clй d'une telle rйussite йtait et reste des MINIPROGRAMMES pour
chaque dйpartement de l'org, fondйs sur la politique administrative.
Ces programmes sont йtablis POUR CHAQUE DЙPARTEMENT :
1.
En inspectant personnellement le dйpartement ;
2.
En йcrivant un miniprogramme simple qui PUISSE КTRE EXЙCUTЙ, qui RESTE
DANS LE CADRE DES RESSOURCES DISPONIBLES, QUI SOIT FONDЙ SUR DES HCO PL
SPЙCIFIQUES APPLIQUЙES AVEC EXPЙ-RIENCE ET AVEC LA CONNAISSANCE DES ACTIONS
DE SUCCИS, DES LRH ED ET DES ЙVALS APPROUVЙES, ET QUI CONTIENNE DES IDЙES
BRILLANTES, DЙVELOPPЙES А PARTIR DE L A POLITIQUE
ADMINISTRATIV E ET DE L A SCИNE EXISTANTE, SUR L A MANIИRE D'AMENER L
A RЙSURGENCE DE CE DЙPARTEMENT ET D'OBTENIR DE CE DERNIER QU'IL ACCOMPLISSE
SON TRAVAIL POUR L'ESSOR DE L'ORG ;
3.
En publiant le programme ;
4.
En faisant en sorte que les cadres et le staff de la zone adhиrent а
ce programme, sans donner d'ordres contraires et le fassent exйcuter ;
5.
En rйinspectant la zone journellement pour voir comment elle marche ;
6.
En faisant en sorte que le programme soit EXЙCUTЙ ;
7.
En examinant le VFP et les stats qui en rйsultent pour ce dйpartement
quand le premier programme est fini ;
8.
En rйinspectant la zone et en rйdigeant а nouveau un miniprogramme
simple pour ce dйpartement ;
9.
En publiant le nouveau programme ;
10.
En faisant en sorte que les cadres et le staff de la zone le fassent
exйcuter ;
11.
En rйinspectant la zone chaque jour pour voir comment elle marche ;
12.
En faisant en sorte que ce programme soit EXЙCUTЙ ;
13.
En examinant le VFP et les stats qui en rйsultent pour ce dйpartement
quand le second programme est terminй ;
14.
En inspectant personnellement le dйpartement.
Continuez le cycle ci-dessus.
Donnez des copies de ce programme au staff du dйpt et aux cadres afin
qu'ils
sachent ce а quoi vous travaillez. Envoyez deux copies de chaque
miniprogramme а FOLO qui en gardera une et enverra l'autre aux dossiers des
donnйes de Flag [Flag Data Files]. Ni FOLO ni Flag n'ont а approuver un
miniprogramme.
LIGNES DIRECTRICES
Appliquez les rиgles suivantes :
A. N'organisez qu'en vue d'une vйritable production ;
B. N'affectez les gens а un poste qu'en visant la production ;
C. Faites en sorte que les cadres responsables de la zone concernйe
rйsolvent toute situation critique. Le Cdt ou D.G. n'est pas le « carrefour
des situations critiques » ;
D. Utilisez la tech d'admin des volumes de l'OEC et du management et
citez-la dans vos ordres ;
E. Ne soyez pas raisonnable ;
F. N'acceptez pas les conclusions d'un subalterne ;
G. Quand les gens ne peuvent pas faire le travail, trouvez des gens
qui le peuvent ;
H. Ne tolйrez pas l'out-йthique ;
I. Utilisez la tech d'Esto ;
J. Rendez-vous compte qu'une org est un pourvoyeur et un dйpфt de
services pour la tech standard, la Dianйtique et la Scientologie ;
K. Rendez-vous compte qu'une org contrфle, agrandit son public, et le
garde actif et content ;
L. Rendez-vous compte que le bien-кtre et le statut du personnel
dйpendent de l'activitй et de la prospйritй de l'org ;
M. Rendez-vous compte que l'org n'est pas une entreprise commerciale
mais le centre d'un mouvement religieux qui est en train de changer la
sociйtй.
SERVICES
Des intensives terminйes et des cours terminйs sont la note dominante
de la prospйritй d'une org. Ces stats doivent toujours кtre rapportйes.
Prйparez-vous vraiment а fournir. Pour cela, il faut un TTC, recruter
des auditeurs, une acadйmie bien pourvue en personnel et un HGC qui marche
et qui est sur le qui-vive.
Il n'y a pas un seul membre du staff, unitй, section, dйpartement ou
division d'une org qui n'ait pas une exigence individuelle de prestation de
services ou un quota individuel, et qui ne contribue pas а la prestation
gйnйrale de la Scientologie au public, directement ou indirectement.
L'йchange а l'intйrieur de l'org, et entre l'org et chaque membre du
public et le grand public est rйalisй uniquement par la prestation de
services. Tous les miniprogrammes doivent reflйter cela.
GI
Il y a plusieurs sources distinctes de GI dans une org. Faites en
sorte que chacune fonctionne pour soutenir l'org indйpendamment.
Ce sont :
-
le dйpartement 6 ;
-
le dйpartement 18 ;
-
le dйpartement 5 ;
-Qual ;
-
le dйpartement 7 ;
-
le dйpartement 4 (livres, recueils, йlectromиtres, etc.).
Les revenus proviennent des diffйrentes sections des dйpartements.
Toutes ces informations se trouvent dans les volumes de l'OEC.
Chacun de ces points d'entrйe du GI devrait produire.
Il existe aussi un systиme qui consiste а examiner les factures pour
trouver de quelles zones gйographiques vient le public et а saturer ces
zones de publicitй.
On doit augmenter le nombre de FSM, les йduquer et les payer
rapidement.
Les remboursements doivent кtre maintenus au minimum en fournissant
une tech trиs standard.
On doit ouvrir et faire fonctionner toutes les йcluses de GI, souvenez-
vous-en lorsque vous faites l'inspection des dйpartements. Est-ce qu'il y a
une йcluse а ouvrir ? Et s'il y en a une, est-ce qu'elle doit кtre ouverte
?
PRODUCTION / ORGANISATION
Vous pouvez organiser sans obtenir de production et vous pouvez
essayer de produire sans organiser.
Vous devez garder un bon йquilibre entre les deux.
Vous vous apercevrez, dans le contexte actuel de dйsorganisation de la
famille et de l'йducation, que les concepts personnels d'organisation et
d'ordre ne sont pas trиs йlevйs et doivent кtre dйveloppйs chez chaque
membre du staff ainsi que dans les unitйs, sections, dйpartements,
divisions et dans l'org entiиre. Il s'agit de choses aussi simples que
d'apprendre а mettre les choses oщ il faut pour qu'on puisse les retrouver
lorsqu'on en a besoin et de crйer vйritablement des dossiers et des
chemises. Sans cette organisation et cet ordre apparemment de peu
d'importance, de simples cycles de production durent des siиcles. On doit y
prкter attention dans les miniprogrammes.
MINIPROGRAMME
Йtant donnй que vous ferez exйcuter ces miniprogrammes rйguliиrement
en l'espace de peu de temps, faites en sorte qu'ils soient rйalisables et
rapides а terminer.
Vous pouvez mener une org а l'йchec avec des programmes de 10 pages et
200 cibles.
On peut amener une org а un йtat d'esprit productif et gagnant, grвce
а des programmes courts et rйalisables.
LES FOLO
Le FOLO s'occupe de la santй gйnйrale des orgs d'un continent.
Le FOLO doit faire en sorte que cette lettre de politique
administrative soit en place, qu'elle soit exйcutйe de faзon efficace, et
doit s'assurer que le D.G. a effectivement le contrфle de son org.
Lorsque ce n'est pas le cas et que les stats ne remontent pas,
particuliиrement les services payйs et terminйs [Paid Comps] le GI, les
intensives vendues et fournies, les cours vendus et terminйs, les services
de div. 6 а un public heureux et les livres coulant а flots entre les mains
du public, le FOLO doit intervenir, pas de faзon parcellaire mais а fond et
seulement lorsqu'une org n'arrive absolument pas а prospйrer et а fournir.
LES RЙSEAUX
Les fonctions des rйseaux qui consistent а rйdiger des rapports et а
faire exйcuter des programmes ne changent pas, et l'autoritй dont ils
disposent selon les HCO PL n'est pas diminuйe.
FLAG
Les йvaluations des continents et des orgs individuelles sont faites а
Flag. Cette lettre de politique administrative est un facteur dans toute
йvaluation de ce genre. Flag dirige aussi les FOLO et veille а ce qu'ils
fonctionnent correctement.
Une out-йthique ou une out-tech flagrante а FOLO, sur le continent ou
dans une org individuelle, de nombreux remboursements ou une organisation
qui n'est pas prospиre et ne fournit pas sont les cibles primaires des
interventions de Flag.
Les actions de Flag ne sont pas parcellaires mais visent des orgs ou
des continents entiers.
LES ORDRES CONTRAIRES ET LES INTERFЙRENCES
Lorsque les ordres des rйseaux, de Flag et de FOLO sont contraires les
uns aux autres dans une org ou quand un programme pour une org est irrйel,
le Cdt ou D.G. d'un FOLO ou d'une org doit tйlexer а l'officier des
urgences du bureau d'йvaluation et d'exйcution des cadres supйrieurs
[Senior Executive Evaluation and Execution Office], qui se trouve dans le
Bureau de LRH а Flag, pour clarification.
Si quelqu'un demande а кtre protйgй parce qu'il a des stats en hausse
alors que lesdites statistiques ont йtй faussement rapportйes ou
augmentйes, il peut кtre convoquй devant une commission d'enquкte ou dйmis
de ses fonctions. Par consйquent,
Les clarifications se feront essentiellement en se rйfйrant а la
politique administrative.
Une demande de clarification ne peut en aucune maniиre кtre passible
d'une action de justice de la part d'un FOLO, des bureaux de Flag ou des
aides.
NOUVELLE TECH
Il y a eu une profusion de nouvelle tech, de nouveaux rundowns, de
nouvelles feuilles de contrфle plus courtes, qui sont sortis depuis un ou
deux ans. 1978 a йtй une annйe d'extraordinaires percйes techniques,
suivies par davantage de percйes techniques en 1979 et maintenant encore
d'autres percйes dйcoulent de celles-lа.
Vous avez reзu tout cela sans dйlai avec le marketing appropriй et
vous continuerez а le recevoir. Il y a mкme une nouvelle unitй qui se
consacre exclusivement а vous les exporter.
Vous avez NED depuis quelque temps maintenant. Des succиs absolument
dйlirants continuent d'affluer а ce sujet. Une org qui ne peut vendre,
entraоner ni fournir cela n'en est pas une.
Les orgs classe IV ont maintenant de nouvelles feuilles de contrфle
plus courtes avec toute cette nouvelle tech pour leurs йtudiants des
classes 0 а IV. Donc, entraоner des auditeurs de Dianйtique et de
Scientologie se fait maintenant sans difficultй. Vous avez le monopole
mondial de la seule et de la meilleure tech qui soit.
Il n'y a donc rien qui puisse vous arrкter.
Les seules affirmations concevables du contraire ne pourraient кtre
que le fruit de votre imagination.
RЙSUMЙ
Ce que vous voulez, n'est-ce pas, c'est une org heureuse, productive
et prospиre qui donne des services dans sa zone pour la rendre heureuse et
prospиre.
Donc (йtant donnй que la production est а la base du moral) posez-vous
cette question pour chaque miniprogramme que vous йcrivez : est-ce que cela
va nous donner un dйpartement heureux, productif et prospиre ?
Eh bien, allez-y. Vous avez le volant, oщ est l'accйlйrateur ?
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 FЙVRIER 1980
REPOLYCOPIER
N° 21 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 41 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
PRODUCTION ET NIVEAU DE VIE PERSONNEL
Rйfйrences :
HCO PL 19 mars 71 II N° 6 de la sйrie sur les finances
LA THЙORIE DES HARICOTS
LES FINANCES COMME UNE MARCHANDISE
HCO PL 9 mars 72 I N° 11 de la sйrie sur les finances
FLUX ET SOURCES DE REVENUS
PRINCIPES DE GESTION DES FONDS
HCO PL 27 nov. 71 I N° 3 de la sйrie sur les cadres
N° 6-1 de la sйrie sur les finances
L'ARGENT
HCO PL 3 dйc. 71 N° 4 de la sйrie sur les cadres
N° 6-2 de la sйrie sur les finances
L'ЙCHANGE
Bandes du FEBC
(REMARQUE : Je me rends compte que les unitйs de management, les orgs
et le personnel sont journellement bombardйs de fausses donnйes
йconomiques. Les faits rйels de la vie se heurtent а beaucoup de fausses
donnйes. De telles donnйes paralysantes proviennent de nombreuses sources
: йcoles, publicitaires, gouvernements, banquiers, propagandistes, mкme des
parents qui ont insistй pour que Jeannot devienne docteur de sorte qu'il
puisse « vivre а l'aise » ou qui ont donnй un horrible exemple eux-mкmes.
Beaucoup ont pris part а la confusion des facultйs intellectuelles des
gens sur le sujet. C'est un facteur dans la diminution de la prospйritй
individuelle des cadres, des membres du staff et des orgs. Lа oщ une zone
ne prospиre pas, cette HCO PL devrait кtre sujette а une vйrification
йtoile et les fausses donnйes que les gens ont sur ce sujet devraient кtre
extraites afin qu'ils puissent prospйrer ainsi qu'ils le devraient.)
Le « niveau de vie » peut кtre dйfini comme la qualitй relative des
possessions d'une personne ou d'un groupe, de leur rйsidence, alimentation,
йquipement, outils et conditions de leur zone de travail et d'existence.
C'est l'йtat d'existence d'une personne, y compris le travail et
l'environnement. Lorsqu'il existe une possibilitй de perpйtuation de ces
choses, nous avons une relation avec la survie. Que la production
personnelle de produits finals de valeur et le niveau de vie personnel sont
intimement liйs est une loi йconomique fondamentale et naturelle.
Ceci s'applique а l'individu aussi bien qu'а l'йquipe.
Lorsqu'il se produit des violations de cela, il existe des iniquitйs.
А un niveau personnel, on doit produire en excиs par rapport а son
niveau de vie juste pour le garder et l'entretenir.
En fait, « l'excиs » signifie que pour des raisons de surcharge,
d'impфts, de services, d'installation, de charges courantes, de matiиre
premiиre, de machines et d'autres dйpenses additionnelles а sa propre
sphиre de travail, une personne ne peut s'attendre а avoir la pleine valeur
de ses produits finals de valeur pour elle-mкme. Cela n'est pas rйalisable
йconomiquement. « L'excиs » varie d'un poste а l'autre, d'un travail а un
autre mais n'est jamais moins que cinq fois plus. Dans l'industrie, on
considиre qu'il doit кtre au moins dix fois plus pour maintenir les niveaux
et la solvabilitй de la sociйtй. « L'excиs » peut кtre vraiment trиs haut
dans certaines industries. Mais dans tous les cas, toute idйe que cela
devrait кtre d'un pour un est fatale. Les personnes qui ne connaissent pas
grand-chose а l'йconomie ou а la gestion proposent parfois qu'un
travailleur reзoive la pleine valeur de ses produits finals de valeur, mais
tout travail et tout produit final de valeur demande des services de
soutien et les nйgliger conduirait rapidement а la pauvretй. Mкme lorsque
vous ne travaillez que pour vous-mкme, ces facteurs « d'excиs » existent
et tombent rarement au-dessous de cinq fois plus parce qu'une personne
seule a encore besoin de services de soutien. Le revenu brut corrigй divisй
par la quantitй de personnel doit кtre au moins cinq fois le prix du niveau
de vie du membre du personnel individuel afin que ce niveau soit juste
maintenu. Ceci ne veut pas dire que la paye du personnel doit кtre le
cinquiиme de ce chiffre. Cela veut dire que toutes les choses (y compris la
paye) qui servent а maintenir leur bien-кtre et l'environnement de travail
doivent кtre couvertes par le cinquiиme de ce chiffre. Une org moyennement
efficace et prospиre, avec du personnel chapeautй, travailleur et
enthousiaste, peut trиs aisйment maintenir un niveau tout а fait
acceptable а un dixiиme de ce chiffre. La valeur monйtaire rйelle de chaque
parcelle de travail exйcutйe par une personne peut en fait кtre calculйe.
C'est compliquй et dйlicat а faire et trиs sujet а de la sur- ou sous-esti-
mation, mais c'est possible. Il n'est pas vital de le faire mais on
pourrait йprouver quelque curiositй а ce sujet. Si c'est le cas, faites-le
pour vous-mкme. Ainsi, les produits finals de valeur peuvent кtre йvaluйs
contre ce qu'ils apportent dans le cadre du tableau gйnйral mкme s'ils
semblent indirects. Tous les chiffres ci-dessus sont trиs approximatifs et
sujets а des variations mais ceci vous donne quelque idйe de ce que l'on
entend par « excиs » dans cette loi.
Quand un certain nombre de personnes dans un groupe ou une йquipe ne
produisent pas de produits finals de valeurs en excиs par rapport а leur
niveau de vie, ils abaissent le niveau de vie du groupe ou de l'йquipe.
Quand, dans un groupe, quelques-uns non seulement ne produisent pas de
produits finals de valeur, mais produisent des produits-overts, ils
rabaissent activement le niveau de vie de chaque personne dans ce groupe ou
cette йquipe.
Beaucoup d'йconomistes et de thйoriciens essayent d'йviter cette loi.
Ils le font pour satisfaire des politiciens ou promouvoir quelque fausse
philosophie dont le vrai dessein est l'oppression sous un faux jour. Mais
la loi reste et sa violation engendre une йpidйmie de maux йconomiques.
Parmi ces maux, on trouve
Quand une sociйtй entiиre rйclame un haut niveau de vie sans se
concentrer par ailleurs sur la production personnelle de produits finals de
valeur, elle est finie.
Les produits sont la base du niveau de vie. Ils ne tombent pas du
ciel. Ils proviennent d'un travail vraiment fait, pas de l'espoir ou de
fausses donnйes.
C'est un rкve de droguй que les machines et les ordinateurs, sous la
dictature, feront tout. Ces machines peuvent augmenter le niveau de vie en
assistant la production. Mais elles ne peuvent pas vivre la vie de l'homme
а sa place. Intelligemment conзues et utilisйes, elles permettent dans une
certaine mesure une augmentation de la population. Mais les machines sont
juste des outils. Elles doivent кtre inventйes, dessinйes, construites,
utilisйes et entretenues ; on doit trouver et livrer leurs matiиres
premiиres et leur carburant et promouvoir la vente de leurs produits, les
livrer, les utiliser et souvent les entretenir eux aussi. L'иre de la
machine fut en fait reconnue comme un йchec quand les dirigeants du monde
commencиrent а encourager la rйduction de la population sur la planиte
pour « amйliorer le niveau de vie individuel ». Si les machines allaient
tout rйsoudre, pourquoi la civilisation se trouve-t-elle dans un dйclin si
abrupt maintenant ? Il a fallu des hommes qui travaillaient dans et avec
l'иre de la machine pour faire que la sociйtй marche, pas une populace
oisive, vivant de prestations sociales, attendant un haut niveau de vie
pendant que quelques gars s'acharnent au travail. Le miel de l'autre monde
est bien beau, mais qui en a jamais mangй ? Cette mauvaise interprйtation
de l'иre de la machine йtait une grave violation de la loi йconomique ci-
dessus. Mais le plus grand tort de l'иre de la machine fut de crйer la
fausse croyance selon laquelle on n'a pas besoin de produire beaucoup pour
survivre. Ceci a rabaissй l'estimation que les gens avaient de la quantitй
qu'ils devraient eux-mкmes produire pour survivre, sans mкme parler
d'avoir un haut niveau de vie. En fait, on doit normalement travailler
rapidement et de faзon experte et en quantitй importante pour produire un
niveau de vie acceptable pour soi-mкme et son groupe. Ceci est un point que
l'иre de la machine obscurcit. Mais cela reste vrai de faзon йclatante et
dйmontrable.
Un directeur qui travaille dur et toutefois s'йtonne que son propre
niveau de vie soit bas devrait examiner son personnel pour trouver ceux qui
ne produisent pas de produits finals de valeur ou qui produisent des
produits-overts. Ce sont eux qui absorbent le potentiel de niveau de vie
йlevй du groupe.
Quand un groupe a un trиs bas niveau de vie, il lui faut seulement
revoir la loi cidessus et les violations potentielles de celle-ci pour en
comprendre la raison.
On ne peut pas, en fait on ne doit pas, augmenter le niveau de vie
d'un groupe d'une faзon qui viole la loi ci-dessus. Cela finira par
entraоner une calamitй pour ce groupe.
Dans une sociйtй induite en erreur par une йconomie fantaisiste, les
violations de la loi ci-dessus crйent un nombre important de mauvais
exemples. Les riches (la plupart d'entre eux travaillent comme des malades)
sont considйrйs comme des oisifs ou mкme des criminels. On fait apparaоtre
l'oisivetй comme le meilleur mode de vie possible. Les gens ont
l'impression que quelque chose leur est dы sans le moindre effort de leur
part. Le travailleur qui produit devrait кtre accablй des plus hauts
impфts. On ne voit pas ces choses-lа comme de simples fausses donnйes,
rйpandues sur le sujet pour tout dйtruire alentour, mais comme des «
vйritйs ». Et dans leur sillage arrive un convoi funиbre pour ce groupe ou
cette sociйtй.
Il y a mкme une thйorie йconomique qu'on rйpand sur le sujet
aujourd'hui, appelйe « йgalitarisme ». Elle dйclare que chacun devrait
recevoir la mкme paye et avoir le mкme niveau de vie. Elle ne mentionne pas
si quelqu'un devrait faire un travail quelconque. Elle soutient que le
meilleur travailleur ne devrait pas кtre le mieux rйcompensй. Ceci ferait
s'effondrer n'importe quelle sociйtй.
Ensuite il y a le « monйtariste » qui croit que vous pouvez manipuler
toute une sociйtй rien qu'avec l'argent. Et personne ne pense а la moindre
production. Sa rйponse а la production ? (vous n'allez pas le croire).
Diminuez la demande ! En d'autres termes, diminuez le niveau de vie de tout
le monde !
L'йconomie йlйmentaire finit par regagner du terrain sur ces йtranges
et fausses prйtentions. Ceci peut prendre du temps mais, comme dans la loi
de la gravitation, la pomme finit par tomber, peu importe combien de
cinglйs avancent des thйories qui dйclarent que зa ne peut pas tomber, que
зa va monter ou disparaоtre. Les vraies lois йconomiques fondamentales sont
comme зa. Elles finissent par regagner du terrain. Ainsi, ne vous posez pas
de questions au sujet de l'inflation et de la crise et des civilisations
dйcadentes. L'йconomie йlйmentaire a rattrapй les cinglйs.
Un cadre doit faire attention а la loi fondamentale au sujet du niveau
de vie. S'il n'y fait pas trиs attention, son propre niveau de vie et celui
de son groupe vont s'йcrouler.
Il peut кtre un « brave type » et chercher а кtre populaire en
essayant d'augmen-ter le niveau de vie au-dessus de ce qui est gagnй. Lui
et son groupe s'effondreront.
Il peut кtre idiot et chercher а augmenter ses propres rйcompenses au-
dessus de ce qu'il gagne en termes de produits finals de valeur. Mais lui
et son groupe йchoueront.
Il peut ignorer les producteurs rйels du groupe et ne pas voir que
leur niveau de vie est comparable а leur production individuelle. Et lui et
son groupe йchoueront.
Il peut ignorer les improductifs et ceux qui fournissent des produits-
overts et, en les ignorant, rйduire а rien son propre niveau de vie et
celui de son groupe.
Il peut йcouter tout un tas de PR de la part d'un membre du staff sur
sa propre valeur et capituler sans jamais vraiment compter les vrais
produits finals de valeur que ce membre du staff ne produit pas (ou mкme
empкche). (Зa arrive.) Seuls les vrais produits finals de valeur comptent.
Il peut s'йpuiser а la tвche sans rйclamer aux autres de produire et
faire s'йcrouler son propre niveau de vie.
Il y a des nuйes de fausses donnйes qui circulent sur ce sujet
aujourd'hui. On les enseigne dans les йcoles, dans les meilleures йcoles,
on les entend а la radio et on les voit а la tйlй et dans les journaux. La
civilisation, au fur et а mesure qu'elle s'effondre, est aveuglйe par des
milliers, littйralement, d'idйes fausses sur ce qu'est un niveau de vie et
ce qui le crйe. Celles-ci, lorsqu'elles sont en conflit avec la loi
Dans une org ou dans une unitй de management en Scientologie, le vrai
produit final de valeur est : des gens de valeur et remarquables qui
produisent des produits finals de valeur qui constituent ensuite un public
de valeur et remarquable. Chaque parcelle d'un travail ou d'une tвche dans
une unitй de management ou une org contribue а cela.
Le niveau de vie d'un cadre, d'une unitй de management, d'une org ou
d'un membre du staff est dйterminй par cette unique loi йconomique
fondamentale. La production personnelle de produits finals de valeur pour
le groupe et le niveau de vie personnel sont intimement liйs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 JANVIER 1982
REPOLYCOPIER
N° 22 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES
QU'EST-CE QU'UN CADRE ?
Qu'est-ce qu'un cadre ? Est-ce quelqu'un d'important ? Quelqu'un qui
est mieux payй ? Quelqu'un qui a de l'autoritй ? Peut-кtre. Mais ce ne sont
pas les vraies raisons de l'existence d'un tel poste.
La plupart des cadres qui rйussissent peuvent personnellement
effectuer plus de travail que d'autres personnes : leur rendement est
gйnйralement trиs йlevй. Et bien que cela soit souvent nйcessaire, ce n'est
pas non plus la raison.
Prenons la signification du mot anglais « executive », cadre en
franзais. Il vient du mot « executor » qui signifie « une personne qui fait
en sorte d'accomplir ou de produire quelque chose ». Le mot vient du latin
ex, complиtement, et de sequi, suivre, et signifie « suivre jusqu'а la fin
». Autrement dit, obtenir que quelque chose soit FAIT !
La prospйritй de toute sociйtй ou organisme de production dйpend du
fait D'OBTENIR QUE LES CHOSES SOIENT FAITES !
Le cadre est lа pour s'assurer que les gens produisent ce qu'ils sont
censйs produire et ce, en quantitй viable et sans produits overts.
Et c'est la raison pour laquelle un cadre est lа et c'est ce qu'il est
censй faire.
En ces temps de camйs et de supersocialisme, les gens peuvent avoir
d'autres idйes sur la raison de l'existence d'un cadre. Et,
malheureusement, les cadres eux-mкmes peuvent avoir une autre idйe de leur
rфle.
C'est un triste fait, tant dans le capitalisme que dans le communisme,
que lorsqu'un individu ne produit pas, non seulement il se coupe la gorge,
а court ou long terme, mais il fait aussi couler toute l'йquipe. Une йquipe
ou une organisation qui ne produit pas perd non seulement son moral et sa
fiertй, mais elle commet aussi un suicide au bout du compte.
Les cimetiиres de l'histoire sont remplis de « classes oisives » qui
ne produisaient pas : les paysans se fatiguent vraiment de voir les
aristocrates fainйanter et finissent par leur couper la tкte. Les temps
modernes regorgent d'admirables expйriences de « paradis des travailleurs »
oщ tout le monde crиve de faim.
On regarde la publicitй а la tйlй et on lit des livres de poche oщ
l'on nous dit que le but est d'acheter des loisirs onйreux et que l'idйal
est de s'allonger sous les palmiers et ne pas travailler. Des idйologies
entiиres sont bвties sur ce rкve merveilleux d'un monde oщ jamais personne
ne lиverait le petit doigt et oщ chacun passerait ses journйes en soupirant
dans une bйatitude oisive.
Malheureusement, cela ne s'accorde pas avec les faits. Les petits
gosses les plus malheureux du monde sont ceux qui n'ont rien а faire : ils
gйmissent, se morfondent, se querellent et sont plutфt un fardeau pour
leurs mamans. Les personnes assistйes ou vivant de la sйcuritй sociale sont
les plus misйrables, en ce qui concerne leur moral, qu'il vous ait jamais
йtй donnй de rencontrer. Ils vous diront qu'ils prйfйreraient avoir un
travail. Le taux de mortalitй des retraitйs est ahurissant. Rejetйs et sans
but, ne produisant plus rien, ils vont pour la plupart dйpйrir et mourir
(les compagnies d'assurance vous le diront). Bref, les personnes qui ne
produisent pas sont trиs malheureuses.
Une fois, des agitateurs syndicaux ont promis а tous les travailleurs
que d'ici quelques dйcennies, ils vivraient comme des coqs en pвte. Moins
de travail et plus de salaire, tel йtait leur slogan. Et oщ en est ce rкve
maintenant ? Ne produisant pas, les syndiquйs sont lа par millions, au
chфmage ! Et cette pйnurie de production fait tellement monter le coыt de
la vie que mкme s'ils travaillaient, ils auraient des problиmes pour
trouver suffisamment de billets de 50 F pour s'acheter un casse-croыte.
Une certaine dose de farniente sous le soleil est une bonne chose. On
ne devrait pas obliger un ouvrier а travailler а mort.
Mais toutes les choses sont meilleures avec modйration. La « classe
oisive » atteint les extrкmes de l'oisivetй, le travailleur est payй
beaucoup plus que la valeur de ce qu'il produit et dans les deux cas
l'organisation ou le pays dйgringole.
Un cadre axй sur les travailleurs essaye de se faire aimer en ne
demandant pas de travail а son organisation : qu'accomplit-il vraiment ? Il
diminue leurs niveaux de vie, il les pousse vers la pauvretй ; s'il ne
rйussit pas а les persuader de produire, il les tuera. Cela se situe dans
la catйgorie des actes suppressifs. « Allez Jean, prends ta journйe. » « Oh
! mon pauvre vieux, tu ne devrais pas travailler si dur ! » « Qui se soucie
des stats ? Travaillons seulement de onze heures а midi. » « Кtes-vous а
l'aise quand vous somnolez ? Oh ! c'est bien, bonne ronflette ! » Une telle
personne n'est sыrement pas un cadre ; c'est un imposteur avec un pistolet
braquй sur la tempe du personnel. Bien sыr, c'est certainement LUI qui les
a amenйs а une paye aussi basse et c'est LUI qui, а la fin, ayant tolйrй
leur indolence, va les faire mettre а la porte. C'est LUI qui perdra l'org.
C'est plutфt cher payй pour « кtre un chic type ».
Tenant un poste pour lequel il est chargй d'obtenir que les choses
SOIENT FAITES, il trahit son organisation et son personnel.
Bien sыr, faire produire les gens n'est pas sans consйquences. Ils
sont souvent novices et pas chapeautйs et il faut leur montrer oщ, quand et
comment faire les choses. Ils sont souvent dйsorientйs et ne comprennent
pas pourquoi ces papiers doivent aller dans les bons dossiers. Et quand on
essaye de les faire travailler un peu, ils rвlent ou s'en vont et ne
veulent plus jouer au billard avec vous.
Mais si un cadre pense qu'en prenant les choses а la lйgиre avec le
personnel, il marquera des points, il se trompe DRФLEMENT. En fait, un tel
cadre est en gйnйral
Il est intйressant de constater que les membres du personnel
respectent les cadres compйtents qui font faire le travail. Ils respectent
celui qui les fait travailler et lui font confiance.
Il y a une maxime qui dit que le personnel, l'йquipage et les employйs
respectent seulement ceux qui, au pouvoir, font leur boulot et mettent les
autres au travail. Oh ! bien sыr, ils йliront des gens qui leur diront
qu'ils n'ont pas besoin de travailler ! Mais il est intйressant de voir que
les premiers qu'ils blвment quand les choses tournent mal sont ces
mollasses axйes sur les travailleurs. Dans le chaos qui s'ensuit, celui
qu'ils soutiendront est un type dur et fort qui connaоt son affaire.
Les seuls cadres que le personnel et l'йquipe respectent vraiment sont
ceux qui obtiennent que le boulot soit fait.
Regardez Carter, l'ancien prйsident peu regrettй. Bien qu'il ait
beaucoup parlй des qualitйs d'un chef, bien qu'il ait йtй la coqueluche des
travailleurs et tout зa, il йtait si mollasson, indolent et incompйtent,
copain avec tout le monde, qu'ils l'ont finalement jetй dehors en donnant
une victoire йlectorale йcrasante а son opposant, un homme jouant au dur
qui йtait en fait antisocialiste.
Quelle que soit la maniиre de faire avaler la pilule, il n'y a pas
d'autre alternative, pour un cadre, а sa capacitй de faire produire le
groupe.
L'officier de produit qui crache le feu sera suivi et soutenu, alors
que le vieux pote а l'attitude frileuse sera piйtinй dans la hвte de suivre
un vrai chef.
En regardant les organisations dans le monde, on peut repйrer chaque
sociйtй et chaque org dont les cadres ne font pas produire leur personnel.
Elles se dressent а l'horizon comme des pavillons de dйtresse. Bien que
leurs cadres pensent кtre des chics types applaudis paresseusement par
tous, le fait est que leur personnel les mйprise derriиre leur dos, le
public les considиre avec dйdain et les йchelons du management supйrieur
regardent ces stats de paresseux et inscrivent le nom de ces cadres dans un
petit calepin noir pour les virer au plus vite.
Ce n'est pas difficile de dйtecter une org heureuse et gaie : ses
stats montent. Et ce n'est pas difficile de dйtecter des cadres qui
n'obtiennent PAS de production de leur personnel : il y a beaucoup de
conflits et de problиmes chez eux et leurs stats descendent.
Les organismes de direction cherchent partout des cadres qui peuvent
obtenir que leur personnel produise rйellement. Et, йtrangement, le
personnel aussi. Si vous ne le croyez pas, essayez.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 MARS 1982
REPOLYCOPIER
N° 23 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 18 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING N°
22 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
SUCCИS DE LA DIRECTION
Toute l'histoire du marketing est simplement йnoncйe en quelques mots
:
ON TROUVE, ON RENFORCE OU ON CRЙE UNE DEMANDE.
Toute l'histoire de l'йconomie est йnoncйe en quelques mots :
ON HONORE OU ON N'HONORE PAS UNE DEMANDE ET ON SE FAIT PAYER
SUFFISAMMENT OU ON NE SE FAIT PAS PAYER EN RETOUR.
La vitesse avec laquelle on peut rassembler des informations,
dйbloquer, йcrire immйdiatement des йvaluations ou des programmes
intelligents, applicables et rйalisables pour chaque zone qui s'occupera
du marketing, de l'йconomie, de la prestation des services et des
encaissements, et par-dessus tout, la vitesse avec laquelle on peut envoyer
des lettres, des messages et des tйlex fondйs sur les programmes et obtenir
en retour leur exйcution rйelle, dйtermine le volume des revenus dans
n'importe quelle pйriode de temps donnйe.
Et cela est l'essence mкme du succиs de la direction.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 DЙCEMBRE 1982RA PUBLICATION
II RЙVISЙE LE 21 JANVIER 1991
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUS LES CADRES TOUT LE PERSONNEL
DU MANAGEMENT
N° 45 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 24 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 45 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 45 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LES OUTILS DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 11 avr. 70 I LA TECH DE TROISIИME DYNAMIQUE
HCO PL 28 juill. 72 N° 16 de la sйrie sur les cadres
N° 32 de la sйrie sur l'organisation
N° 26 de la sйrie de l'Esto
ЙTABLIR, MAINTENIR LA FORME DE L'ORG
HCO PL 1er juill. 82 N° 41 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
LA COORDINATION DU MANAGEMENT
Il existe une maniиre simple de faire du management efficace. Elle
commence par les principes de base du management.
Bien que certaines personnes le voient ainsi, le management efficace
n'est pas une activitй hautement compliquйe et йsotйrique. Tout comme un
auditeur ou un C/ S doit connaоtre et кtre capable d'utiliser les outils
prйcis de la tech de premiиre dynamique dans la rйsolution des cas, afin
d'obtenir des rйsultats prйcis et standard avec chaque personne, de mкme un
cadre ou un dirigeant doit connaоtre et кtre capable d'utiliser les outils
prйcis de la tech de troisiиme dynamique dans la gestion de groupes, pour
obtenir des rйsultats couronnйs de succиs et prйcis а chaque fois.
Parmi l'abondance de donnйes sur la tech de troisiиme dynamique
contenues dans les lettres de politique administrative du HCO, les volumes
de l'OEC, les confйrences enregistrйes de LRH et les livres sur le sujet,
il y a certains outils spйcifiques et prйcis dont un dirigeant se sert. Ce
sont les outils du management.
La diffйrence entre un management brillant et un management mйdiocre
ou pas de management du tout, а quelque niveau que ce soit, se situe dans :
1.
Le fait de savoir quels sont les outils du management ;
2.
Le fait de savoir comment les utiliser.
On voit couramment des ouvriers inexpйrimentйs faire l'erreur
d'utiliser leurs outils de faзon inappropriйe ou pas du tout. C'est une
percйe lorsqu'ils dйcouvrent l'emploi spйcifique de chacun de leurs outils.
On peut constater cela chez des personnes qui n'arrivent pas а mixer
le son ou ne parviennent pas а кtre des ingйnieurs du son. Ils sont assis
avec tous ces boutons en face d'eux, йtendent le bras pour bouger ce bouton
ou celui-lа, espйrant avec optimisme que quelque chose va modifier le son.
Pourtant, chaque йlйment qu'ils ont en face d'eux est un outil prйcis pour
modifier le son d'une maniиre prйcise !
On pourrait faire beaucoup de comparaisons, mais il est un fait que
les personnes qui tiennent une position de management ont des outils de
prйcision а leur disposition en Dianйtique et en Scientologie qui se
trouvent кtre des outils bien meilleurs que tout ce qui a jamais йtй
disponible sur terre.
Des postes de management peuvent кtre occupйs par des personnes trиs
bien qui peuvent malgrй tout couler si elles ne connaissent pas et ne se
mettent pas а utiliser les outils de management.
Mais, si l'on ne prйcise pas que ceux-ci sont des outils prйcis, on
pourrait ne pas voir leur simplicitй.
ЙCHELONS DU MANAGEMENT
Parce que la Scientologie ?uvre dans un contexte d'expansion
constante, divers йchelons de management sont devenus nйcessaires et sont
utilisйs.
Dans les orgs, nous avons eu depuis un certain temps des tкtes de
division avec, au-dessus d'elles, le conseil de direction, dirigй par le
Cdt ou D.G. de l'org.
Au-dessus du niveau des orgs de service, il y a le management
intermйdiaire et, encore au-dessus, l'Йchelon de direction supйrieur
[Senior Executive Strata] du management. Et а chacun de ces йchelons, on
doit connaоtre les outils de management et savoir comment les employer.
L'OEC (le cours pour cadre d'organisation) et le FEBC (le cours
d'instruction de Flag pour cadre) ont йtй depuis longtemps reconnus comme
les cours indispensables pour la formation des cadres qui travaillent dans
des orgs de service ou audessus.
Ces cours, ainsi que les volumes de l'OEC et les volumes des sйries
sur le management sur lesquels ils sont basйs, enseignent la forme de
l'org et la faзon d'employer les parties, postes et fonctions corrects pour
crйer un tout. Ils nous donnent des cadres qui savent utiliser
correctement le staff, et les postes et fonctions qui leur sont attribuйs.
Nous appelons cela « savoir jouer du piano » ; il s'agit de savoir quelle
touche frapper а quel moment et quelle combinaison de touches utiliser pour
produire l'effet dйsirй (rйf. : HCO PL du 28 juillet 1972, ЙTABLIR,
MAINTENIR L A FORME DE L'ORG). En d'autres termes, il s'agit de connaоtre
et d'utiliser ses outils. Les cours de l'OEC et du FEBC enseignent ces
donnйes et bien d'autres choses encore.
Bien qu'en ce moment un grand nombre de personnes soient diplфmйes de
l'OEC et du FEBC et que plus encore soient en formation, des milliers
d'autres seront nйcessaires pour gйrer le rythme d'expansion actuel.
En attendant, un cadre de quelque niveau ou entraоnement que ce soit
doit connaоtre et utiliser MAINTENANT ses outils de management s'il veut
pouvoir travailler un tant soit peu.
Une tкte de division doit « savoir jouer du piano » dans sa division.
Les postes de Cdt ou de D.G., de second (Chief Officer), de
subrйcargue, de secrйtaire gйnйral de l'organisation et de secrйtaire
gйnйral du HCO demandent des cadres qui soient capables de « jouer du piano
» dans toutes les divisions de l'org entiиre et d'utiliser les chapeaux,
les postes et les fonctions correctement, afin d'obtenir une production
immйdiate de l'org prise dans son ensemble.
Au niveau intermйdiaire de management, on ne gиre pas qu'une fonction
ni qu'une org, mais plusieurs orgs avec leurs fonctions, ce qui requiert de
« savoir jouer du piano » а ce niveau.
Et а l'Йchelon de direction supйrieur de management, nous entrons dans
le besoin indispensable de « savoir jouer du piano » dans une sphиre bien
plus йtendue, en utilisant toute la panoplie des outils de management avec
une grande dextйritй. Il se peut qu'on utilise les mкmes outils qu'aux
sphиres infйrieures de management, mais un plus haut degrй de compйtence
est nйcessaire du fait que la planification, les dйcisions et les actions
faites а ce niveau influencent des zones bien plus importantes.
La raison de tout cela est l'expansion rapide de la Scientologie qui a
crйй de plus grandes zones de responsabilitй et, par lа, une augmentation
de la responsabilitй engendrant une augmentation de volume d'activitй. Cela
doit кtre йvidemment gйrй en amйliorant l'efficacitй. La consйquence de
tout cela en rйalitй est que quelques personnes sont montйes par la force
des choses de la position de management de niveau infйrieur а une position
de management de niveau supйrieur. Sans s'en rendre compte, quelques
cadres ont grimpй de position de plusieurs йchelons en terme d'influence et
de zones de contrфle. Et ils atteindront une limite s'ils ne sont pas
terriblement prйcis dans l'emploi de leurs outils. Aprиs quoi, ils se
noient s'ils n'acquiи-rent pas cette prйcision.
La rйponse йvidente а tout cela est un programme de formation pour
cadre qui leur fournit un chapeautage instantanй sur les outils
indispensables de management et leur fournit des feuilles de contrфle des
statuts de management. Lorsqu'ils finissent ces cours, les cadres ou
dirigeants montent de statut en devenant de plus en plus experts avec ces
outils et avec un йventail encore plus important d'autres outils. Un tel
programme a maintenant йtй mis au point !
On doit traiter ces niveaux dans une sйrie de feuilles de contrфle des
statuts de management.
La feuille de contrфle du statut I de management exige d'avoir fait la
feuille de contrфle du statut II de staff. Elle donne au cadre un
chapeautage instantanй sur les outils de base du management tels que :
L'йchelle d'admin, la politique administrative sur les cibles, les
plans stratйgiques, les programmes, les lignes spйcifiques et les
terminaux dans une org, les organigrammes, les messages et les tйlex, les
statistiques et les graphiques, les conditions, les chapeaux et le
chapeautage, les dossiers, les dossiers du personnel, les dossiers
d'йthique, etc. Chacun d'eux est un outil particulier.
La feuille de contrфle du statut II de management (avec l'OEC comme
condition prйalable) consiste en une revue approfondie des outils de base
du management et l'йtude des outils de management d'un plus haut niveau,
dont :
Les enquкtes, les relations publiques, les projets-pilotes, la revue
des rйsultats prйcйdents, l'йconomie en gйnйral, les systиmes financiers,
la comptabilitй d'exploi-tation, le contrфle par des rйseaux, les
indicateurs administratifs, le moral, les affaires juridiques, la
renommйe, l'йchange, les missions (les missions d'Action), le management
йconomique et le management par dynamiques.
La feuille de contrфle du statut III de management (avec le FEBC comme
condition prйalable) rйviserait de faзon plus approfondie les outils de
management de base et de plus haut niveau, tout en formant le cadre aux
douze ingrйdients de l'expansion sur lesquels se base le travail de
l'Йchelon de direction supйrieur.
Mкme un diplфmй de l'OEC ou du FEBC йtudierait les feuilles de
contrфle des statuts de management car, lorsqu'il termine le cours de l'OEC
ou du FEBC, la tкte dans les nuages, il a besoin des feuilles de contrфle
des statuts de management pour se remettre les pieds sur terre et se dire
qu'il a affaire а des outils trиs distincts.
Ces feuilles de contrфle enseignent aux cadres qu'ils possиdent des
outils, ce que sont exactement ces outils et qu'ils doivent les utiliser.
LES NIVEAUX DE STATUT DE CADRE
Certaines conditions prйcises doivent кtre remplies pour qu'un
dirigeant atteigne chacun des trois niveaux de statut de cadre.
En gravissant ces niveaux de statut, un dirigeant non seulement
devient plus compйtent pour diriger une org quelle qu'elle soit, mais il
obtient йgalement tous les certificats nйcessaires pour кtre performant а
l'йchelon moyen ou supйrieur du management.
Voici les niveaux de statut de cadre :
1.
STATUT I DE CADRE : а ce niveau, on met simplement la personne au
travail, on lui donne en main les outils de management de base en lui
demandant d'йtudier la feuille de contrфle concise du statut I de
management, tac-tac-tac ! et elle se dйbrouille avec cela ;
2.
STATUT II DE CADRE : pour qu'une personne reзoive le diplфme de ce
niveau, elle doit avoir terminй l'OEC, avoir йtudiй la feuille de contrфle
du statut II de management et avoir fait йtat d'une production adйquate ;
3.
STATUT III DE CADRE : pour qu'une personne reзoive le diplфme de ce
niveau, elle doit avoir terminй le FEBC, avoir йtudiй la feuille de
contrфle du statut III de management et avoir fait йtat d'une production
йprouvйe.
Quand les йtapes amenant au diplфme de statut de cadre sont achevйes,
le cadre doit en prйsenter des preuves suffisantes а la division des
qualifications. Aprиs vйrification de ces preuves, on lui dйcerne le
diplфme du statut de cadre correspondant.
En utilisant ces niveaux de statut de cadre, les cadres aux diffйrents
niveaux de management pourront voir de quel genre de cadres ils disposent
(ou pas). La dйsignation « ES I » (statut I de cadre, Executive Status I
en anglais) leur dirait immйdiatement а qui ils ont affaire, etc. De mкme,
du point de vue de la personne, elle saurait quoi faire pour obtenir le
niveau supйrieur.
Une fois que ces feuilles de contrфle des statuts de management seront
publiйes, le personnel du management intermйdiaire et central ne pourra pas
toucher de paye complиte ni remplir les conditions pour recevoir une prime
jusqu'а ce qu'il ait terminй la feuille de contrфle du statut I de
management. En effet, il ne pourra pas travailler efficacement tant qu'il
ne l'aura pas fait.
LES STATUTS DE CADRE ET LES STATUTS DE STAFF
Les niveaux de statut de cadre ne remplacent pas la formation pour les
statuts de staff. Tout le staff et tous les cadres reзoivent un programme
pour йlever leur statut de staff et y travaillent afin d'obtenir une
meilleure idйe de l'org en tant qu'org ; ces niveaux indiquent йgalement la
formation et l'expйrience qu'un membre du staff a acquise et s'il remplit
les conditions pour une promotion.
Un cadre devrait terminer la feuille de contrфle du statut I de
management et atteindre le statut I de cadre le plus vite possible
lorsqu'il commence а un poste, de faзon а avoir les outils de management
sous la main pour les utiliser immйdiatement.
Une fois parvenu au statut VI de staff (diplфmй du cours pour cadre
d'organisa-tion), un cadre peut atteindre le statut deux de cadre en
remplissant les conditions йnumйrйes ci-dessus. Un diplфmй du FEBC obtient
le statut III de cadre de la mкme faзon.
La sortie des nouvelles feuilles de contrфle des statuts de management
donne naissance а des niveaux de formation prйcis, et par gradient, pour
tous les йchelons de management comme c'est le cas pour les niveaux
d'entraоnement prйcis et par gradient exigйs pour tous les йchelons de
prestation des services techniques.
Une combinaison carrйment imbattable !
On se retrouvera avec des dirigeants qui connaissent parfaitement
leurs outils particuliers, qui connaissent le b-a-ba de la tech de
management sur le bout des doigts et qui « savent jouer du piano » avec
efficacitй dans une org, un continent ou une planиte !
La rйponse а l'expansion actuelle est donc un programme conзu pour
apporter encore plus d'expansion. Et c'est le seul chemin а suivre !
Cela commence avec les outils de base du management.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 AVRIL 1983R RЙVISЙE LE 30
OCTOBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 25 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 41 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LA RENOMMЙE
Rйfйrences :
HCO PL 10 sept. 82 N° 28 de la sйrie sur les finances
L'ЙCHANGE, LE REV ENU DE L'ORG
ET LA PAYE DU STAFF
HCO PL 28 fйvr. 65 I SERVIR LE PUBLIC
HCO PL 26 mai 61 II N° 2 de la sйrie « Faire en sorte que la
Scientologie
continue а fonctionner »
LA QUALITЙ COMPTE
HCO PL 21 nov. 68 I POLITIQUE ADMINISTRATIVE PRIMORDIALE
HCO PL 2 sept. 70 PREMIИRE POLITIQUE ADMINISTRATIVE
HCO PL 17 juin 69 L'IMAGE DE L'ORGANISATION
HCO PL 24 aoыt 65 II LA PROPRETЙ DES LOCAUX ET DU STAFF,
AMЙLIOREZ NOTRE IMAGE
HCO PL 11 dйc. 69R I L'APPARENCE DANS LES DIVISIONS POUR LE PUBLIC
Rйv. le 16.09.88
La quantitй de demande de services provenant du public, ainsi que
votre revenu futur, dйpendent tous les deux, dans une large mesure, de la
RENOMMЙE.
La renommйe d'une organisation, c'est la rйputation d'intйgritй, de
bons services, de payement rapide des factures, de services de haute
qualitй, d'attitude amicale, etc., qu'elle a auprиs de ses diffйrents
publics.
C'est l'excellence des services techniques qui provoque une flambйe de
notoriйtй et de PR se rйpandant comme une traоnйe de poudre grвce au bouche-
а-oreille.
Les soirйes, les « portes ouvertes », les tournйes, les prйsentations
de films ou de diapositives : toutes ces activitйs servent а gйnйrer
l'intйrкt chez le public et la renommйe.
L'entraоnement et l'audition sont de loin des produits beaucoup plus
dйsirables que tout ce que ce monde peut nous offrir. Et si ces produits
sont fournis avec une application technique d'une excellence suprкme,
apportant tous les gains possibles, inconcevables dans ce monde, vous allez
obtenir tellement de soutien de la part du public que vous aurez bientфt
devant votre porte une armйe d'ardents partisans. Et ce, en dйpit des
plaintes ou injures йmises par les psys ou la presse.
De bons services techniques rendent possible le fait d'avoir un bon «
PR » (relations publiques). Par dйfinition, le PR est de bons travaux dont
on parle beaucoup. Lorsque le personnel technique crйe des miracles de
faзon habituelle, il ne reste plus qu'а le faire savoir largement. Votre
public le fait mкme pour vous au moyen du « bouche-а-oreille ».
LE BOUCHE-А-OREILLE
Presque tous les futurs scientologues viennent grвce а des gens qui
ont reзu des services et qui exhortent les autres а prendre des services ou
а lire des livres sur le sujet de la Scientologie. On appelle cela le
BOUCHE-А-OREILLE. Le bouche-а-oreille a lieu lorsqu'il y a, а l'extйrieur,
un grand nombre de personnes heureuses, gaies et satisfaites de leurs
services et qui sont actives dans les domaines de la Dianйtique et de la
Scientologie. C'est de lа que provient le gros de votre revenu.
Le bouche-а-oreille est une forme de publicitй supйrieure а celle des
journaux, de la radio et de la tйlйvision. Les gens sont enclins а croire
leurs amis. Ils sont sceptiques vis-а-vis de la publicitй. Ils pensent : «
Si cela a marchй pour Paul, cela va probablement marcher pour moi. » En ce
qui concerne la Scientologie, ils sont dans le vrai.
Lorsqu'une org mйconnaоt le bouche-а-oreille et le PR, on dйcouvre
qu'elle n'a pas pris en compte la question de la renommйe et qu'elle a
laissй dйrailler sa tech (et cela lui coыte par consйquent les yeux de la
tкte). Ceci s'applique а toutes les organisations et missions, de bas en
haut, jusqu'а FSO tout autant qu'aux unitйs et rйseaux.
La « nouvelle », qu'elle soit bonne ou mauvaise, se rйpand comme une
traоnйe de poudre. C'est pourquoi rien ne se vide plus rapidement qu'une
acadйmie dirigйe de faзon non standard ; et inversement, rien ne se remplit
plus vite qu'une acadйmie adroitement dirigйe, respectant la tech et dont
les horaires sont stricts.
RЙSUMЙ
Pour ce qui est de la renommйe, du bouche-а-oreille et du PR, il y a
d'autres facteurs qui entrent en jeu. Le public, en frйquentant le monde
des affaires, s'est habituй а un accueil aimable et а des services rapides
dans des locaux propres et plaisants.
Il n'y a rien de tel, pour dйtruire la renommйe, que des locaux sales
et souillйs, des services du genre « dйbrouillez-vous » et des membres du
staff inamicaux.
Des locaux propres, un comportement professionnel, un bon service et
par-dessus tout, un staff amical, tout cela concourt а faire grandement
progresser la renommйe.
Ce n'est pas seulement le travail du responsable des relations
publiques d'obtenir la faveur du public. C'est aussi une partie du travail
de tout membre du staff d'aider а bвtir la renommйe pour l'organisation, en
faisant les choses qui amиneront le
Par-dessus tout, il appartient а chaque membre du staff d'accorder la
prioritй au fait que l'organisation dispense la meilleure tech possible.
C'est ce point en place qui est la source de la renommйe.
C'est а vous de prendre part а la crйation de la renommйe. C'est votre
org !
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 JUILLET 1983R PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 21 JANVIER 1991 REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
TOUS LES CADRES
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
N° 48 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 26 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 46 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 47 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LES OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 29 dйc. 82RA II N° 45 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif Rйv. le 21.01.91 N° 24 de la sйrie sur les cadres
N° 45 de la sйrie sur l'organisation N° 45 de la sйrie de l'Esto LES
OUTILS DU MANAGEMENT
HCO PL 31 juill. 83 II N° 49 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif N° 27 de la sйrie sur les cadres N° 47 de la sйrie sur
l'organisation N° 48 de la sйrie de l'Esto LA PERCЙE DES OUTILS DU
MANAGEMENT
Ce qui suit est une liste des йlйments qui, parmi les nombreux outils
du management, forment les OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT.
1.
ЙCHELLE ADMINISTRATIVE : une йchelle employйe qui donne une liste (et
l'importance relative) de sujets ayant trait а l'organisation. L'йchelle,
de bas en haut, comprend : des buts, des objectifs, une politique
administrative, des plans, des programmes, des projets, des ordres, des
scиnes idйales, des statistiques, des produits finals de valeur. On
travaille cette йchelle de haut en bas et de bas en haut jusqu'а ce qu'elle
(chacun de ses йlйments) soit complиtement en accord avec le reste des
йlйments. En bref, pour que cela rйussisse, chacun des йlйments de cette
йchelle doit кtre en accord avec tous les autres йlйments de l'йchelle, sur
le mкme sujet.
2.
POLITIQUE ADMINISTRATIVE SUR LES CIBLES : une sйrie de lettres de
politique administrative qui dйcrit chaque type de cible et comment les
membres du staff, les cadres et le personnel de management s'en servent
pour obtenir que quelque chose soit fait.
3.
PLANS STRATЙGIQUES : UN PL AN STRATЙGIQUE est la formulation des plans
qu'on a l'intention de rйaliser pour accomplir un objectif gйnйral, et sa
dйfinition comporte l'idйe de l'utilisation astucieuse des ressources ou
des man?uvres pour dйjouer celles de l'ennemi ou pour surmonter les
obstacles existant en vue d'atteindre l'objectif. C'est la stratйgie
centrale йlaborйe en haut lieu et qui, tel un parapluie, couvre les
activitйs des йchelons infйrieurs.
4.
PROGRAMMES : un PROGRAMME est une succession d'йtapes prйcises
permettant d'aboutir а la rйalisation d'un plan. Les programmes se
composent de tous les types de cibles coordonnйes et exйcutйes dans les
temps.
5.
PROJETS : un PROJET est une sйrie d'йtapes directrices, йcrites de
faзon а mener а bien l'une des йtapes d'un programme qui, s'il est suivi,
permettra d'atteindre complиtement et avec succиs la cible dйfinie dans le
programme.
6.
ORDRES : un ORDRE est l'instruction ou le commandement йmis par une
personne autorisйe а une personne ou а un groupe а l'intйrieur de sa
sphиre d'autoritй. C'est l'instruction verbale ou йcrite provenant d'une
autoritй infйrieure ou dйsignйe pour effectuer l'йtape d'un programme ou
appliquer la politique gйnйrale. Certaines йtapes d'un programme sont si
simples qu'elles sont un ordre en elles-mкmes. Un ordre peut aussi кtre
simplement un projet йcrit sommairement. Implicitement, un ordre va d'un
supйrieur а des subordonnйs.
Tous les ordres, peu importe leur nature, qu'ils soient donnйs par
tйlex, messages ou par ordres de mission, doivent кtre coordonnйs avec
l'intention commandante йcrite qui est en vigueur. Vous pouvez dйtruire
une org en йmettant des ordres qui ne sont pas autorisйs ni coordonnйs.
Coordonnez vos ordres ! Faites approuver vos ordres !
7.
RAPPORTS D'EXЙCUTION : un R APPORT D'EXЙCUTION est un rapport а
l'auteur d'un ordre disant que ce dernier a йtй fait et constitue un cycle
terminй. Ce n'est pas un cycle commencй, ce n'est pas un cycle en cours.
C'est un cycle terminй et rapportй а l'auteur comme йtant fait.
Quand un cadre ou un dirigeant accepte « fait » comme seule et unique
allйgation et appelle cela une exйcution d'un ordre, une absence
d'exйcution peut passer inaperзue. Aussi, on doit : 1) demander
l'exйcution formelle de chaque ordre, et 2) recevoir la preuve de
l'exйcution attachйe au rapport d'exйcution. Une telle preuve peut prendre
la forme de copies fournies des matйriaux requis par l'ordre, ou bien de
photographies, de talons de tickets, de reзus, d'une note signйe prйcisant
l'heure et l'endroit oщ quelque action a йtй effectuйe, etc. Une preuve est
une donnйe qui fait йtat d'une « chose faite » de sorte que quelqu'un
d'autre peut savoir que cela a йtй fait.
C'est aux communicateurs de LRH, aux reprйsentants de Flag ou aux
cadres de vйrifier les rapports de choses faites ou d'obtenir ces choses
faites. Il est vital d'obtenir de vйritables exйcutions des programmes
йvaluйs.
8. TERMINAUX : un TERMINAL est quelque chose qui a de la masse et
de la signification, qui йmet, reзoit, transmet et change des particules
sur une ligne de flux. Un poste ou un terminal est une zone de
responsabilitй et d'action assignйe qui est supervisйe en partie par un
cadre.
Une personne а un poste а terminal fixe reste dans un endroit,
s'occupe de fonctions spйcifiques, reзoit des communications, les traite
et les envoie а leur destination.
Un poste de ligne a trait aux lignes organisationnelles, s'assure que
la circulation sur les lignes est fluide, aplanit toutes les aspйritйs sur
les lignes, maintient un mouvement rйgulier des particules d'un poste а un
autre. Un poste de ligne se soucie de la circulation sur les lignes, pas
nйcessairement des postes а terminaux fixes au bout des lignes.
9. LIGNES : une LIGNE est la route le long de laquelle une
particule circule entre un terminal et le terminal suivant dans une
organisation ; une sйrie fixe de terminaux qui йmettent et reзoivent ou
reзoivent et transmettent des ordres, des informations ou d'autres
particules.
UNE LIGNE DE COMMANDEMENT est une ligne le long de laquelle l'autoritй
est transmise. Elle est verticale. Une ligne de commandement est utilisйe
vers le haut pour des demandes de permission inhabituelles, des
autorisations, des informations, des actions importantes ou pour rendre
compte de l'exйcution des ordres. Elle est utilisйe vers le bas pour donner
des ordres.
UNE LIGNE DE COMMUNICATION est une ligne sur laquelle les particules
circulent ; toute succession d'йtapes par lesquelles un message de
n'importe quelle sorte peut passer. Elle est horizontale.
Les choses les plus importantes dans une organisation sont ses lignes
et ses terminaux. Si ces choses ne sont pas en place sous une forme
prйcise et connue, l'organisation ne peut absolument pas fonctionner. Il y
aura circulation sur les lignes si elles sont toutes en place et si les
gens portent leurs chapeaux.
10.
ORGANIGRAMMES : un ORGANIGRAMME (TABLEAU ORGANISATEUR) est un tableau
qui montre les fonctions, les tвches, les sйries d'actions et les autoritйs
d'une organisation. L'organigramme montre la faзon d'organiser pour obtenir
un produit. C'est l'arrangement des terminaux et des flux entre eux. Nous
voyons ces terminaux sous forme de « postes » ou positions. Chacun de ces
postes correspond а un chapeau. Il y a un flux qui relie ces chapeaux. Le
rйsultat de l'organigramme entier est un produit. Le produit de chaque
chapeau de l'organigramme contribue au produit total.
11.
CHAPEAUX : le terme CHAPEAU dйsigne les comptes rendus, les feuilles
de contrфle et les recueils de matйriaux qui exposent les buts, le savoir-
faire et les fonctions d'un poste. Il existe sous forme de dossiers et de
recueils de matйriaux et il est enseignй а la personne qui occupe le poste
jusqu'а ce qu'elle applique pleinement les donnйes qui s'y trouvent.
CHAPEAU dйsigne le terminal de l'organisation dont on parle, ce que ce
terminal gиre et les flux qu'il dirige. Le CHAPEAUTAGE est le fait de
former la personne avec la feuille de contrфle et le recueil de matйriaux
pour son poste.
12.
TЙLEX : un TЙLEX est un message envoyй et reзu au moyen de machines а
tйlex а des stations spйcifiques reliйes entre elles. C'est un moyen de
communication rapide, similaire au tйlйgramme ou au cвble.
Utilisez le tйlex comme si vous envoyiez des tйlйgrammes. Le caractиre
pratique et la rapiditй sont les facteurs principaux. Le coыt vient en
troisiиme. La sйcuritй vient se placer comme quatriиme considйration.
Toutes ces choses ont de l'importance, mais dans cet ordre.
Les tйlex doivent кtre d'une telle clartй que n'importe quelle autre
personne dans une org peut les lire et les comprendre. Vous devez prendre
la responsabilitй des deux extrйmitйs d'une ligne de communication.
Йcrivez votre communication (tйlex) de faзon qu'elle invite а l'exйcution
des ordres ou а une rйponse sans plus de questions ou de dev-t. L'enthкta
dans les tйlex sur les lignes de communication а longue distance est
interdit.
N'utilisez pas les tйlex quand les messages feront l'affaire. Les
communications qui ne sont pas urgentes et sont envoyйes sur les lignes de
tйlex bloquent ces derniиres. Ne traitez PAS de logistiques (fournitures)
sur les lignes de tйlex. Les lignes de tйlex ne devraient кtre utilisйes
que pour les communications relatives aux opйrations.
13.
LES MESSAGES : un MESSAGE est une communication йcrite, en particulier
une communication officielle. Quand vous йcrivez un message, adressez-le au
POSTE, pas а la personne. Datez votre message. Adressez-le uniquement au
chapeau, indiquez le dйpartement, la section et l'org. Mettez les
intermйdiaires en haut du message. Indiquez la premiиre destination par une
flиche. Signez le message de votre nom, mais inscrivez aussi le chapeau que
vous portez lorsque vous йcrivez le message.
De mкme que pour les tйlex, les messages doivent кtre йcrits si
clairement que n'importe quelle autre personne dans l'org peut les lire et
les comprendre, l'auteur prenant la responsabilitй des deux extrйmitйs de
la ligne de communication. Et, comme avec les tйlex, l'enthкta dans les
messages sur une ligne de communication а longue distance est interdit.
14.
LES STATISTIQUES : une STATISTIQUE est un nombre, une quantitй de
quelque chose comparй а un nombre ou une quantitй antйrieure de la mкme
chose. Les STATISTIQUES dйsignent une quantitй de travail fait ou sa valeur
en argent. Les statistiques sont la seule mesure saine de toute production,
tout travail ou toute activitй. Elles parlent de production. Elles mesurent
ce qui est fait. Par consйquent, on peut diriger par les statistiques.
Quand on dirige en fonction des statistiques, celles-ci doivent кtre
йtudiйes et jugйes avec les autres statistiques qui y sont liйes.
15.
LES GRAPHIQUES : un GRAPHIQUE est une ligne ou un diagramme qui montre
comment une quantitй dйpend d'une autre ou se compare а une autre, ou
encore modifie une autre. C'est n'importe quel moyen utilisй pour exposer
en images des relations numйriques.
16.
LES CONDITIONS : une CONDITION est un йtat d'opйration. Au niveau de
l'organisation, il s'agit d'un йtat d'opйration et assez curieusement dans
l'uni-vers MEST il y a des formules liйes а ces йtats. La table des
conditions, du bas vers le haut, comprend : Confusion, Trahison, Ennemi,
Doute, Risque, Non-Existence, Danger, Urgence, Normal, Affluence et
Puissance ou Transmission de Pouvoir. Il y a une loi qui s'avиre vraie dans
cet univers, selon laquelle si
quelqu'un ne dйsigne pas correctement la condition dans laquelle il se
trouve, et n'en applique pas la formule а ses activitйs, ou s'il assigne et
applique la mauvaise condition, alors il se produit la chose suivante : il
tombera inйvitablement une condition plus bas que la condition dans
laquelle il se trouve effectivement. Une personne doit faire les йtapes
d'une formule de condition afin d'amйliorer sa condition.
17.
LES DOSSIERS DE PERSONNEL : un DOSSIER DE PERSONNEL est gardй en HCO
pour chaque personne employйe par une org. Le dossier doit contenir toutes
les donnйes personnelles pertinentes concernant la personne : nom, вge,
nationalitй, date du commencement de l'emploi, adresse (si autre que celle
de l'org), parents proches, numйro de sйcuritй sociale, rйsultats de tests,
йducation antйrieure, aptitude, prйcйdents emplois, niveau de cas, niveau
d'entraоnement, nom du poste, anciens postes tenus avec dates, йtats de
service par poste, date de cessation d'emploi, copie de tous les tests, et
toute autre information pertinente.
Des copies des contrats, accords ou papiers lйgaux concernant la
personne sont classйs dans son dossier de personnel. Les originaux sont
gardйs dans les dossiers pour les documents de valeur.
Un dossier de personnel est utilisй а des fins de promotion et en cas
de rйorganisation nйcessaire, et ainsi devrait contenir tout ce qui
йclaire sur l'efficacitй, l'inefficacitй ou le caractиre de la personne.
Les dossiers de personnel sont classйs par division et dйpartement en
HCO, avec un dossier sйparй pour chaque personne classй par ordre
alphabйtique dans son dйpartement. Il devrait exister deux sections dans
les dossiers du personnel : 1) employйs prйsents, 2) employйs passйs.
18.
LES DOSSIERS D'ЙTHIQUE : un DOSSIER D'ЙTHIQUE est gardй en HCO pour
chaque membre du staff. C'est un dossier qui devrait inclure tout son
casier d'йthique, les notes d'йthique, les rapports de connaissance, les
fйlicitations et ainsi que des copies de toute action de justice prises а
l'encontre de la personne, telles des cours d'йthique ou des commissions
d'enquкte, avec leurs rйsultats.
Dans le travail de l'Йthique, la vйritable astuce, c'est le
classement. Les dossiers font 90 % du travail. Le classement patient des
rapports d'йthique dans les dossiers, un par membre du staff, finit par
donner un dossier йpais. Lorsqu'un dossier devient йpais, convoquez une
cour d'йthique sur la personne et sa zone se calme.
19.
DOSSIERS : un DOSSIER par dйfinition est un ensemble complet et
ordonnй de piиces qui y sont versйes, disponible pour utilisation
immйdiate. Comme les DOSSIER S sont l'йlйment vital pour les opйrations, il
est de la PLUS HAUTE IMPORTANCE que TOUT CLASSEMENT SOIT PRЙCIS. Une
particule mal classйe peut кtre perdue а tout jamais. Un йlйment manquant
peut fausser toute une йvaluation ou faire йchouer une vente. Il est d'un
intйrкt vital pour la facilitй du travail et financiиrement que tous les
dossiers soient en ordre.
20.
SЙRIE SUR LES DONNЙES : l'outil pour rйvйler les causes. La
technologie administrative dйcrite dans ces lettres de politique
administrative est employйe pour trouver ce qui est logique en dйcouvrant
ce qui est illogique et en s'en servant pour mettre а jour la plus grosse
anomalie. Une fois celle-ci corrigйe, la situation sera rйsolue.
Il y a quantitй d'informations supplйmentaires sur chacun de ces
outils dans les lettres de politique administrative des volumes de l'OEC et
ceux des sйries sur le management. Aucune d'elles n'est compliquйe ou
difficile а saisir.
Le but de cette lettre de politique administrative est simplement
d'aviser un cadre que ce sont lа ses outils, ses outils les plus
fondamentaux et les plus йlйmentaires pour le management. Et ils sont lа
pour кtre UTILISЙS et il est V ITAL qu'il les UTILISE.
Pourquoi ? Parce que l'utilisation de ces simples outils de base fait
la diffйrence entre l'org qui a des difficultйs et celle qui s'йpanouit.
Et nous voulons que les organisations s'йpanouissent !
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 JUILLET 1983 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
TOUS LES CADRES
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
ESSENTIEL - IMPORTANT
N° 49 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 27 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 47 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 48 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LA PERCЙE DES OUTILS DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 29 dйc. 82R II N° 45 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
Rйv. le 30.07.83 N° 24 de la sйrie sur les cadres
N° 45 de la sйrie sur l'organisation
N° 45 de la sйrie de l'Esto
LES OUTILS DU MANAGEMENT
HCO PL 31 juill. 83 I N° 48 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 26 de la sйrie sur les cadres
N° 46 de la sйrie sur l'organisation
N° 47 de la sйrie de l'Esto
LES OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
L A PREMIИRE CHOSE QU'UN CADRE OU UN DIRIGEANT DOIT SAVOIR,
QUEL QUE SOIT SON NIVEAU, C'EST QU'IL DISPOSE D'OUTILS POUR
DIRIGER.
Cela s'applique aux plus hauts niveaux du management, aux йchelons
intermйdiaires et dans chaque org, du Cdt ou du D.G. en passant par le
conseil de direction et jusqu'а chaque tкte de division ou de dйpartement.
PERCЙE
Cette donnйe est le rйsultat d'une rйcente percйe rйvйlatrice.
La percйe ne concernait pas la dйcouverte, le dйveloppement ou
l'amйlioration des connaissances qui constituent les outils du management.
Les organigrammes, l'йchelle d'admin, la politique administrative
concernant les cibles, la planification et la programmation, les
statistiques, les graphiques et les conditions (pour nommer
L A PERCЙE CONSISTAIT А DЙCOUVRIR QU'UN GRAND NOMBRE DE CADRES NE LES
CONSIDЙRAIENT PAS COMME DES OUTILS.
Donc, а moins de reconnaоtre ces outils comme tels, а moins de les
mettre en fait dans la catйgorie des outils au mкme titre que les rвteaux,
les pelles et les brouettes, on peut penser qu'il ne s'agit que d'opinions,
de thйories ou quelque chose de ce genre. On ne va pas rйaliser qu'on a de
vйritables outils pour diriger. Et, n'en prenant pas conscience, on ne va
pas les UTILISER pour diriger.
On pourrait comparer cela а quelqu'un qui construit une maison et qui
ne sait mкme pas qu'il essaie de construire une maison. Si on lui montrait
les marteaux et les scies, il les regarderait comme s'ils lui йtaient
totalement йtrangers. Il n'obtien-drait pas une maison au bout du compte.
Toute activitй a ses outils. Et si quelqu'un veut se lancer dans une
activitй, il a intйrкt а en connaоtre les outils et а savoir qu'ils sont lа
pour кtre utilisйs.
OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
Nous sommes riches en outils de management, mais voici les plus
fondamentaux, qu'il faut absolument utiliser а tous les йchelons de
l'encadrement, du plus haut au plus bas :
L'ЙCHELLE D'ADMIN
L A POLITIQUE ADMINISTRATIVE SUR LES CIBLES
LES PLANS STRATЙGIQUES
LES PROGRAMMES
LES PROJETS
LES ORDRES
LES RAPPORTS D'EXЙCUTION
LES TERMINAUX DANS UNE ORG
LES LIGNES SPЙCIFIQUES
LES ORGANIGRAMMES
LES CHAPEAUX ET LE CHAPEAUTAGE
LES TЙLEX
LES MESSAGES
LES STATISTIQUES ET LES GRAPHIQUES
LES CONDITIONS
LES DOSSIER S DU PERSONNEL
LES DOSSIER S D'ЙTHIQUE
LES DOSSIERS
L A SЙRIE SUR LES DONNЙES
Aucun d'eux n'est compliquй. Ils sont en fait SIMPLES mais
EXTRКMEMENT, EXTRКMEMENT IMPORTANTS.
On trouve des terminaux, on leur donne des lignes de communication, on
йlabore la voie hiйrarchique et les йchelons, on met en place une
planification stratйgique et on peut obtenir de la coordination.
Mais il est nйcessaire d'кtre capable de concevoir un but (qui, en
termes de politique administrative sur les cibles, devient des objectifs).
Puis il faut кtre capable d'йcrire des cibles qui rйaliseront cet objectif
ou ce but. Pour obtenir l'exйcution des cibles, il est nйcessaire de mettre
en place des lignes de communication et des terminaux. Et, pour avoir des
lignes de communication et des terminaux, on doit йvidemment avoir un
organigramme.
SIMPLE. Mais EXTRКMEMENT IMPORTANT.
En dйcrivant ces outils, nous dйcrivons les principes essentiels de
l'organisation puisque, manifestement, c'est ce qu'ils sont. Et ces outils
vont crйer une organisation. Sans eux, vous n'avez pas une organisation,
mais une cohue. Et si on ne sait pas йtablir un but ou des objectifs,
йcrire des cibles et rйdiger des tйlex, effectuer le chapeautage et faire
porter les chapeaux, on aura toujours une cohue. Mais l'utilisa-tion
correcte de cette simple liste des outils de management peut transformer
une cohue en une organisation productive !
FEUILLE DE CONTRФLE DU STATUT I DE CADRE
Une feuille de contrфle rapide du type chapeautage instantanй
intitulйe statut I de cadre est mise а la disposition des cadres et des
dirigeants а tous les йchelons pour les former rapidement а l'utilisation
de ces outils.
Elle ne remplace pas l'OEC et le FEBC. Mais il est essentiel qu'un
cadre commence а utiliser ces outils immйdiatement, а l'instant et mкme
hier, s'il se considиre comme un cadre ou tient un poste de direction dans
une organisation, quel qu'en soit le type, la taille ou le genre. En effet,
s'il n'utilise pas ces outils, cela va кtre un fiasco.
ЙTHIQUE
Une fois que le cadre aura terminй sa premiиre feuille de contrфle, le
statut I de cadre, le fait de ne pas utiliser ces outils correctement
deviendra une faute d'йthique. On traiterait une premiиre ou une seconde
faute en cramming, mais aprиs cela, ce serait une affaire traitйe en cour
d'йthique. Dans le cas d'une personne formйe а l'utilisation de ces outils
et qui, de faзon continue, les utiliserait mal ou pas du tout, cela
deviendrait l'affaire d'une commission d'enquкte.
1.
Premiиrement, un cadre ou un dirigeant doit savoir qu'il EXISTE des
OUTILS а sa disposition pour diriger.
2.
Deuxiиmement, il doit savoir de QUELS outils il s'agit.
3.
Troisiиmement, il doit se rendre compte que ces outils sont SIMPLES,
mais EXTRКMEMENT, EXTRКMEMENT IMPORTANTS, qu'ils sont lа pour кtre UTILISЙS
et qu'il doit LES UTILISER.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 MARS 1984 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
CADRES
HCO
QUAL
N° 28 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 33 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
QUALIFICATIONS POUR L'AFFECTATION А UN POSTE DE CADRE
Les organisations de Scientologie et leur staff ont, par le passй,
souffert de pertes financiиres considйrables en nommant а des postes de
cadre des personnes ayant un mauvais passй du point de vue de l'йthique et
de la production. En consйquence, une politique ferme est dйsormais йtablie
en ce qui concerne les nouvelles nominations et les promotions au sein des
organisations et activitйs de Scientologie et on ne doit pas s'en йcarter.
L'omission de l'un ou de plusieurs de ces points par le passй a coыtй
littйralement des millions de dollars.
Il est dйsormais expressйment interdit de proposer ou d'affecter а un
poste de cadre (directeur de dйpartement ou au-dessus) toute personne ne
remplissant pas les points suivants :
1.
De rйelles stats de production de la personne proposйe, en relation
avec le domaine du poste pour lequel elle est proposйe, sont trouvйes,
йtablies et vйrifiйes ;
2.
Cette investigation rйvиle un passй d'йthique acceptable ;
3.
Avant d'affecter cette personne, on doit vйrifier qu'elle n'a aucune
situation PTS et toute situation PTS dйcouverte doit кtre rйsolue ;
4.
La personne doit faire l'objet d'un « roll-back » pour toute
participation а une quelconque activitй de propagande noire ;
5.
La personne doit recevoir une vйrification de sйcuritй sur les fausses
considйrations ou les buts malveillants ;
6.
La personne doit faire l'objet d'extraction de fausses donnйes
concernant l'activitй dans laquelle elle йtait engagйe ou celle dans
laquelle elle va s'enga-ger dans l'organisation ;
7.
Conformйment а la politique administrative selon laquelle chaque
personne ayant une position de cadre dans une organisation de Scientologie
doit кtre
capable d'obtenir, de maintenir et d'augmenter un haut niveau de
production et de revenus dans son secteur, les stats trouvйes et contrфlйes
doivent prouver que la personne est capable d'une extrкme productivitй dans
le secteur du poste pour lequel elle est proposйe. Ceci s'applique а tout
poste de cadre (avec la technologie et le savoir-faire administratif
disponibles en Scientologie, tout cadre devrait, grвce а la production et а
l'йchange de produits de haute qualitй, кtre capable de gйnйrer pour son
organisation un revenu de l'ordre d'un million de dollars par an).
Les conditions requises ci-dessus s'ajoutent а ce qui est dйjа exigй
pour le statut de cadre et aux certificats de formation que possиde la
personne et/ou qui sont requis par le poste pour lequel elle est envisagйe
(rйf. : HCO PL du 29 dйcembre 1982R II, rйvisйe le 30 juillet 1983, LES
OUTILS DU MANAGEMENT).
CANDIDATURE POUR UN STATUT INTЙRIMAIRE
Avant qu'un candidat а un poste de cadre n'accиde а un statut
supйrieur au statut temporaire, un CSW complet comprenant les points 1 а 7
ci-dessus, et prйparй par l'officier de contrфle du personnel, doit кtre
approuvй sur la filiиre йtablie pour l'approbation des affectations au
poste de cadres. Le directeur international pour l'йtablissement [Estab
Exec Int] a pour responsabilitй de publier les directives йtablissant
cette filiиre d'approbation, ainsi que leur mise а jour, si nйcessaire.
La filiиre d'approbation йtablie doit inclure l'approbation de toutes
les affectations а un poste de cadre par un reprйsentant autorisй du
bureau du Senior C/S Int, ainsi qu'un reprйsentant autorisй du rйseau de
l'inspecteur gйnйral.
А la rйception de l'approbation йcrite, le candidat se voit accorder
un statut « intйrimaire », et un ordre du personnel peut кtre publiй а cet
effet.
Les CSW pour l'affectation а un poste de cadre ne peuvent PAS prendre
du retard а un point quelconque de la filiиre d'approbation.
L'йtablissement et le maintien d'une filiиre d'approbation sont sous
la responsabilitй du Senior HAS International.
CONDITIONS POUR UN STATUT PERMANENT
Les conditions prйalables suivantes sont йtablies pour l'affectation
permanente а un poste de directeur de dйpartement ou plus йlevй :
8.
Aucune personne ne peut кtre affectйe de faзon permanente а un poste
dans une organisation de Scientologie sans avoir effectuй un apprentissage
complet sous une bonne supervision, avant tout changement ou toute
affectation permanente ;
9.
Aucune affectation dйfinitive а un poste dans une organisation de
Scientologie ne peut avoir lieu tant que n'ont pas йtй confirmйes
l'excellence et l'exacti-tude des stats vйritables obtenues par la personne
au cours de cette pйriode d'apprentissage ;
10.
Aucune personne affectйe ainsi а un poste d'apprentissage ne peut
toucher de primes avant d'avoir reзu une clarification complиte du but de
son poste, d'avoir reзu un TIP, d'avoir terminй son TIP et d'кtre
complиtement chapeautйe.
CANDIDATURE POUR UN STATUT PERMANENT
Une fois que le cadre intйrimaire a rempli avec succиs les conditions
requises aux points 8, 9 et 10 ci-dessus, on propose sa candidature pour
une affectation permanente au poste. Cette candidature suit le mкme
cheminement que celui pour le statut intйrimaire. Cette candidature
consiste en un nouveau CSW, avec les preuves йtablies que les conditions
requises aux points 8 а 10 ci-dessus sont remplies.
Lorsque la confirmation йcrite concernant l'affectation а un poste est
reзue du rйseau de l'inspecteur gйnйral, un ordre de personnel est publiй
pour nommer le cadre de faзon permanente а ce poste.
RЙSEAUX
Cette lettre de politique administrative s'applique pleinement aux
affectations aux postes de cadre pour les divers rйseaux de management, y
compris les FBO, les FBO adjoints for MORE, les reprйsentants de Flag, les
communicateurs de LRH et pour tout autre rйseau.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 2 JUILLET 1984
REPOLYCOPIER
TOUS LES CADRES
TOUS LES MEMBRES
DU STAFF
ESTOS
OFFICIERS DU
CHAPEAUTAGE
SSO
MAA/OFFICIERS
D'ЙTHIQUE
N° 29 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 50 DE LA SЙRIE SUR L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
LE CHAPEAUTAGE ET L'ENVIRONNEMENT
J'ai mis le doigt sur une diffйrence unique entre l'environnement
actuel et les environnements passйs dans lesquels j'ai chapeautй les gens.
La mer, la guerre, les rйgions sauvages oщ l'on envoie des expйditions,
voilа des endroits qui sont tous trиs dangereux, et soit la personne se
chapeaute, soit elle casse sa pipe de la maniиre la plus affreuse qui soit,
pas parce que quelque supйrieur va lui voler dans les plumes, mais parce
que l'environnement va non seulement la liquider mais aussi la torturer.
Maintenant, supposez que vous ayez un subalterne qui vous envoie sans
cesse des problиmes. Jamais il ne les rйsout, ne recommande la moindre
solution ni n'essaie de les prйvenir. Il va mкme jusqu'а en inventer. Que
penseriez-vous d'un membre du staff qui agirait de la sorte ? En йtant
charitable, vous pourriez dire qu'il est simplement inexpйrimentй ou qu'il
manque de formation, ou bien qu'il est sourd et aveugle ou encore qu'il a
des tas de mots mal compris. Dans certains cas, ces facteurs peuvent кtre
la raison d'un tel comportement. Mais il y a un autre facteur : celui de
l'environnement.
J'ai pris des йquipages illettrйs, vйritables rebuts des docks et,
trиs rapidement, j'en ai fait des йquipages d'йlite. Ces gars n'йtaient pas
seulement illettrйs, ils йprouvaient une sorte de respect craintif pour
quiconque savait lire car eux ne savaient pas. Pourtant il йtait possible
de les chapeauter et rapidement. La diffйrence ici avec la formation du
staff dans nos orgs est que ces gars devaient кtre capables d'agir dans un
environnement qui ne leur ferait pas de cadeau s'ils n'y arrivaient pas.
L'environ-nement les obligeait а connaоtre leur chapeau et а le porter,
s'ils voulaient survivre.
Un supйrieur dans une org peut user de contrainte avec ses subordonnйs
pour faire faire le travail. Cependant, cette contrainte ou mкme cette
menace ne vient que d'un supйrieur, pas de l'environnement. Un membre du
staff pourrait penser qu'il n'a rien а perdre s'il ne se chapeaute pas.
Personne n'ira le torturer ou le tuer. Tout
Autrement dit, il semble que nous essayions de chapeauter des gens
dans un espace parfaitement sыr qui, s'ils ne sont pas chapeautйs, ne
constituera pas une menace pour eux. Aprиs tout, il y aura quelqu'un pour
recoller les morceaux et payer toutes les factures et ils ont la
possibilitй de « blower » et de retourner а leur joint.
Il est un fait que l'environnement dans lequel nous vivons pourrait
nous dйvorer. Un membre du staff court personnellement plus de danger en ne
faisant pas son travail tout de suite que s'il se trouvait en mer ou а la
guerre. La menace qui plane audessus de nous si jamais nous йchouons,
c'est l'йternitй.
On pourrait demander а un membre du staff qui refuse de se chapeauter
s'il aimerait passer toute l'йternitй а venir en йtant aveugle, dans le
noir et en proie а la douleur. Il dirait probablement que non. Mais si nous
йchouons, c'est ce qui nous attend et c'est ce а quoi nous condamnons cette
planиte.
Зa paraоt probablement complиtement dingue а certaines personnes ;
c'est pourtant la vйritй la plus absolue que j'aie jamais prononcйe.
Un membre du staff qui refuse de se chapeauter et de sortir de vrais
produits ne sait pas ce que nous essayons de faire. Il ne se rend pas
compte que, durant la prochaine vie, lui-mкme sera dans le pйtrin jusqu'au
cou si jamais nous йchouons.
Un marin estimait qu'il ne mourrait qu'une fois s'il ne se chapeautait
pas. Si les membres du staff de nos orgs ne se chapeautent pas, ils se
condamnent eux-mкmes et la planиte а mourir un millier de fois.
Donc, peu importe combien l'environnement vous paraоt clйment,
comprenez que nous sommes vйritablement en train de mener une guerre а
grande йchelle contre l'ignorance et l'esclavage. Mais nous dйtenons la
tech pour l'emporter.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 JUIN 1985
REPOLYCOPIER TOUS LES CADRES OFFICIERS DE PRODUIT OFFICIERS
D'ORGANISATION OFFICIERS D'ЙTABLISSEMENT OFFICIERS DE CRAMMING
N° 30 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 48 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
ORIENTATION VERS LE PRODUIT
Rйfйrences :
HCO PL 14 sept. 70 I N° 2 de la sйrie sur l'organisation
SE DЙBROUILLER ET ORGANISER
Confйrence : 7011C17 SO FEBC 1, « Bienvenue au FEBC »
Une des fonctions principales d'un officier de produit est de regarder
alentour pour trouver quelque chose а produire.
La formule que l'on suit а un poste de cadre est : 50 pour cent de
production et 50 pour cent d'organisation. Si l'organisation est parfaite
et trиs bien exйcutйe (tout en n'employant que 50 pour cent du temps du
cadre), la formule va devenir en fin de compte 75 pour cent de production
et 25 pour cent d'organisation. Voilа а peu prиs la scиne idйale.
SUR-ORGANISER
L'organisation est une activitй essentielle. Cependant, quand le temps
consacrй а organiser commence а excйder le temps de production, cela
indique qu'il y a d'autres anomalies. Le tout premier objectif de
l'organisation est de permettre la production. Dans une zone oщ on ne fait
qu'organiser, on trouvera toujours des mots mal compris dйvastateurs, des
fausses donnйes, des overts et des retenues. Autrement dit, c'est lа ce qui
pousse les gens а organiser pour organiser.
Le temps consacrй а organiser ne doit pas dйpasser 50 pour cent du
temps de poste d'une personne. Le cramming et les exercices font partie de
l'organisation et la rиgle de 50/50 s'y applique йgalement. Lorsqu'un
membre du staff fait des bourdes, la solution n'est pas de le mettre а
plein temps sur des exercices ou en cramming. La personne devrait passer la
moitiй de la journйe а faire ses actions de correction et, le reste du
temps, кtre mise а travailler dans une fonction quelconque de maniиre а
rester accoutumй au milieu. Sans quoi, la personne risque de perdre la main
et d'avoir des difficultйs а retourner а son poste quand elle sera
corrigйe. L'йtude, et mкme le cramming, est en fait une rйcompense. Et ceux
qui font tout le travail alors ? N'aimeraient-ils pas, eux aussi, passer un
jour entier en cramming ?
Beaucoup de gens n'aiment pas кtre cadre parce qu'il faut toujours
fouiller partout pour s'assurer que le staff produise, et pour leur trouver
des choses а faire. Mais le personnel est en fait en danger lorsqu'il n'a
plus rien а produire. Une grande entreprise qui renvoie tout а coup
beaucoup de personnel emploie en fait des cadres fainйants qui n'ont pas
trouvй de travail а faire.
Mкme si la production principale d'une certaine zone est
temporairement arrкtйe pour une raison quelconque, on peut trouver d'autres
produits et sous-produits apparentйs (ou diffйrents) а faire qui peuvent
кtre accomplis avec les ressources existantes.
Prenez l'exemple d'une sociйtй de production de films dont la camйra
est en rйparation. Bien qu'on ne puisse en fait mettre quelque chose sur
pellicule, il y aurait tout de mкme des cycles а faire entre-temps. Ils
pourraient rassembler des accessoires, faire rйpйter les acteurs et
s'assurer que toutes les autres actions nйcessaires pour terminer le film
sont achevйes.
Ce n'est pas une mince affaire que de nйgliger de telles choses parce
que, а un moment ou а un autre, en pleine pйriode mouvementйe de
production, un de ces points nйgligйs peut tout а coup vous sauter а la
figure et bloquer toute la production, et il faudra le traiter comme une
urgence.
RЙSUMЙ
Le truc de l'officier de produit est de dйnicher les pйriodes creuses
et d'y mettre quelque chose. Si on est prйparй а penser de cette maniиre,
cela devient un travail trиs facile. Autrement, c'est la panique.
L'orientation vers le produit est trиs importante car cela protиge le
travailleur а long terme et met les choses en route. On ne peut а aucun
moment se consacrer totalement а la production ou totalement а
l'organisation. Il est nйcessaire d'avoir un juste milieu entre la
production et l'organisation pour faire avancer les choses. Mais
l'essentiel est de faire avancer les choses et de maintenir une abondance
de produits.
L. RON HUBBARD
Fondateur
LA SЙRIE
SUR LES
DONNЙES
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 AVRIL 1970R RЙVISЙE LE 15
MARS 1975
REPOLYCOPIER
N° 1 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
L'ANATOMIE DE LA PENSЙE
Il y a de nombreux types de pensйes. А moins de les connaоtre, on peut
commettre de sйrieuses erreurs sur les lignes administratives.
Dans l'ouvrage non publiй « Excalibur » (dont la plus grande partie a
йtй publiйe dans les HCOB, HCO PL et livres), il y avait une vйritй
fondamentale importante. C'йtait :
L A SANTЙ D'ESPRIT EST L'APTITUDE А RECONNAОTRE LES DIFFЙRENCES, LES
SIMIL ARITЙS ET LES IDENTITЙS.
C'est aussi l'intelligence.
Deux ou plusieurs faits ou choses qui ne se ressemblent absolument pas
sont DIFFЙRENTS. Il ne s'agit pas du mкme fait ni du mкme objet.
Deux ou plusieurs faits ou choses qui ont quelque chose en commun sont
SIMILAIRES.
Deux ou plusieurs faits ou choses dont toutes les caractйristiques
sont communes aux deux sont IDENTIQUES.
LA SЙMANTIQUE
Dans un sujet dйveloppй par Korzybski, on met fortement l'accent sur
les subtilitйs des mots. En bref, le mot n'est PAS la chose. Et un objet
exactement identique а un autre est diffйrent parce qu'il occupe un espace
diffйrent et par consйquent « ne peut pas кtre le mкme objet ».
Йtant donnй que les йtudes d'Alfred Korzybski relevaient de la
psychiatrie et se faisaient parmi les fous (son mentor йtait William
Alanson White а l'asile d'aliйnйs de Saint Elizabeth а Washington), on peut
le considйrer essentiellement comme le pиre de la confusion.
Cette ?uvre, la « sйmantique gйnйrale », une corruption de la
sйmantique (qui signifie en rйalitй « signification » ou le « sens des mots
») contient juste assez de vйritй pour attirer l'intйrкt et est juste assez
fallacieux pour nuire а l'aptitude а penser ou а communiquer. Korzybski ne
connaissait pas la formule de la communication humaine et les professeurs
d'universitй enseignant la sйmantique finissaient principalement par
assurer aux йtudiants (et par le prouver) que personne ne peut communiquer
avec qui que ce soit parce que personne ne comprend rйellement ce que les
autres veulent dire.
Comme cette percйe dans la culture dite « moderne » (elle йtait connue
des Grecs, йtait une spйcialitй des sophistes et йtait йgalement utilisйe
par Socrate) affecte toute l'йducation occidentale aujourd'hui, il n'est
pas йtonnant que la communication actuelle soit si tendue. Les йcoles
n'enseignent plus la logique de base. А cause d'une mauvaise йducation par
le passй dans le domaine du langage et du manque de vйritable йducation
dans la logique, un grand nombre de raisonnements bancals peuvent кtre
formulйs en haut lieu.
Un systиme de pensйe dйrivй de l'йtude des psychotiques n'est pas un
bon critиre а adopter pour rйsoudre les problиmes. Toutefois, la maniиre de
« penser » des chefs d'Йtat est fondйe sur des rиgles illogiques et
irrationnelles. Les populations, heureusement moins « bien йduquйes »,
sont agressйes par la « pensйe » irrationnelle (cinglйe) des gouvernements.
Cette « pensйe » est incorrecte principalement parce qu'elle est fondйe sur
la logique dйfectueuse dont on abreuve les enfants а l'йcole. « Tu dois
йtudier la gйomйtrie car c'est de cette maniиre que tu penses. » Cette
idiotie est de mise depuis vingt ou trente ans dans les йcoles.
Je n'ai rien contre Korzybski, mais l'impact global de la « sйmantique
gйnйrale » a donnй des йcoliers stupides qui, en grandissant sans aucune
йducation en logique, sauf en sйmantique gйnйrale, nous causent des ennuis.
Nous avons de plus en plus affaire а des individus а qui personne n'a
jamais appris а penser et dont les aptitudes naturelles а le faire ont йtй
entravйes par une fausse « йducation ».
ENNUIS ADMINISTRATIFS
C'est tout de suite un problиme pour un administrateur. А l'extйrieur
et а l'intйrieur de sa sphиre d'influence, il traite avec des gens qui non
seulement ne savent pas penser mais а qui on a soigneusement appris а tirer
des conclusions irrationnelles.
Il peut faire йnormйment de progrиs et connaоtre un gros soulagement
en se rendant compte de la faзon dont sont les choses et en n'йtant pas
exaspйrй ni outrй par les absurditйs qu'il voit adopter comme des «
solutions ». Il traite avec des gens а qui l'йcole non seulement n'a pas
appris а penser, mais а qui elle a souvent enseignй l'impossibilitй de
penser ou de communiquer.
Cela a une trиs grande influence sur un administrateur. Quelque chose,
qui pour lui est parfaitement йvident, devient si confus lorsqu'il le
transmet а d'autres pour qu'ils prennent une dйcision, qu'il a tendance а
sombrer dans l'apathie ou le dйsespoir.
Par exemple, il est parfaitement logique pour lui qu'une activitй
doive soit rйduire ses dйpenses, soit gagner plus d'argent si elle ne veut
pas faire faillite. Aussi, il transmet cette observation sous forme d'ordre
et demande que l'activitй йquilibre ses rentrйes/dйpenses. Il obtient comme
« solution » qu'ils « reзoivent une grosse somme d'argent tirйe des
rйserves chaque semaine » de maniиre а devenir « solvables ».
L'administrateur se sent йbranlй et mкme trahi. Quelles rйserves ? Est-ce
qu'ils ont
L'idiotie, ici, est que la « logique » des personnes dans cette
activitй n'est pas suffisante pour qu'elles rйalisent que l'on ne peut pas
retirer d'une chose plus que ce qu'elle contient.
Et l'activitй mentionnйe n'est pas la seule. Aujourd'hui, « l'actif »
d'une entreprise, aux dires d' « йconomistes compйtents », se compose de
ses biens, de ses biens incorporels et de ses liquiditйs ajoutйs а ses
dettes ! En bref, si vous avez 10 pennies et que vous devez 1000 livres,
alors votre avoir est de 1000 livres et 10 pennies !
Mais, dites-vous, c'est dingue ! Et vous avez raison.
Un exemple de cette « pensйe » moderne est la fondation Ford qui
aurait soutenu financiиrement l'armement de groupes rйvolutionnaires de
sorte qu'ils dйpendent du systиme capitaliste et ne le renversent pas,
alors que le groupe rйvolutionnaire ne pouvait pas exister sans le soutien
de la fondation Ford !
Une guerre continue pendant des annйes pour dйfendre les droits de
propriйtй des seigneurs contre les paysans alors que la plupart des
seigneurs sont dйjа morts.
Des ordinateurs йlectroniques sont exportйs avec l'autorisation du
gouvernement, payйs par l'exportateur lui-mкme et envoyйs а un ennemi, qui
sans cela ne pourrait pas bombarder l'exportateur, dans le but d'empкcher
l'ennemi de bombarder l'exportateur.
Mais, pourrait-on dire, c'est de la trahison ! Pas nйcessairement.
C'est l'inaptitude а penser ! C'est le rйsultat qu'on a quand l'aptitude
innйe est rйprimйe par de faux systиmes de « logique ».
DЙFINITIONS CORRECTES
Les personnes qui vous agacent avec des « solutions » bizarres de ce
genre ne connaissent pas certaines diffйrences.
Les pensйes peuvent se diviser de maniиre infinie en classes de
pensйes.
Autrement dit, il y a dans la pensйe de grandes diffйrences qui sont
vraiment trиs diffйrentes.
UN FAIT est quelque chose dont on peut prouver l'existence par une
preuve visible.
Une OPINION est quelque chose qui peut кtre ou ne pas кtre fondй sur
des faits.
Cependant, un esprit qui manque de rigueur ne voit aucune diffйrence
entre un FAIT et une opinion.
Un grand nombre de gens ne font aucune diffйrence entre les FAITS et
les OPINIONS et acceptent gaiement l'un ou l'autre ou les deux comme йtant
d'une valeur йgale.
Un administrateur reзoit continuellement sur ses lignes des opinions
qui se font passer pour des faits.
Si une opinion est utilisйe а la place de faits pour rйsoudre un
problиme, alors on aboutit а des solutions insensйes.
Voici un exemple : d'aprиs une opinion, on suppose qu'il y a une tonne
et demie de pommes de terre disponibles dans une rйcolte. On passe alors
une commande et on effectue un payement (3000 francs а 2 francs le kilo)
pour la rйcolte. Un sac de pommes de terre contenant 50 kilogrammes est
livrй. Ce sac йtait le fait. La perte est de 1 450 kilogrammes de pommes de
terre.
Un administrateur rencontre ce genre de situation continuellement. Il
envoie quelqu'un trouver un йplucheur de pommes de terre йlectrique le «
mкme que celui que nous avions ». Et celui-ci revient avec un couteau-
йplucheur parce que c'est la mкme chose.
L'administrateur commande un type de chemise similaire et obtient un
pardessus.
L'administrateur a l'impression d'avoir affaire а de la malveillance,
а des procйdйs malhonnкtes, а de la paresse, etc. Il peut perdre foi en
l'honnкtetй et en l'intйgritй.
La VЙRITABLE RAISON de telles dйfaillances est la suivante :
L A SANTЙ D'ESPRIT EST L'APTITUDE А RECONNAОTRE LES DIFFЙRENCES, LES
SIMILITUDES ET LES IDENTITЙS.
Les personnes а qui il a affaire sont tellement incapables de
rйflйchir qu'elles causent des situations insensйes. De telles personnes ne
sont pas folles. Leur maniиre de penser est йcrasйe et dйformйe par l' «
йducation moderne ». « Vous ne pouvez pas rйellement communiquer avec qui
que ce soit parce que les mкmes mots signifient des choses diffйrentes pour
chaque personne qui les utilise. » En d'autres termes, toutes les identitйs
sont diffйrentes.
Une LOI DE BASE est gйnйralement confondue par les йlиves avec un FAIT
ACCESSOIRE. C'est concevoir une similitude alors que l'un des deux, la loi,
est tellement supйrieur au fait que l'on pourrait jeter ce dernier sans
rien perdre.
Lorsqu'un йtudiant ou un employй ne peut pas UTILISER le sujet qu'il
est en train d'йtudier ou ne semble pas capable de comprendre une
situation, son inaptitude vient du fait qu'il conзoit les notions de base
comme simplement similaires а des remarques accessoires.
La loi « les objets tombent lorsqu'on les lвche » est la mкme chose
pour lui que le simple exemple « un chat a sautй d'une chaise et a atterri
sur le sol ». De cela, il garde fixement en tкte deux « choses qu'il a lues
» : les objets tombent lorsqu'on les lвche, un chat a sautй d'une chaise et
a atterri sur le sol. Il attribue peut-кtre а ces choses une valeur
identique alors qu'elles sont de sujets similaires, mais de VALEURS
largement diffйrentes.
Vous donnez а cette personne un bref compte rendu de la politique de
l'entreprise. Celui-ci commence par « les clients doivent кtre satisfaits
de nos services ». Bien sыr, c'est une loi parce que l'on a constatй qu'il
йtait catastrophique de la violer. En bas de la page est йcrit : « Une
carte est envoyйe pour informer le client de sa commande. » L'employй dit
qu'il comprend tout et s'en va, apparemment content, remplir ses fonctions.
Quelques semaines plus tard Lefиvre et Cie йcrivent et disent qu'ils ne
feront plus affaire avec vous. Vous essayez de trouver en hвte le POURQUOI.
Si vous avez la chance de pouvoir remonter а la source, vous trouverez que
l'employй chargй des envois leur a envoyй une carte disant : « Votre
commande a йtй bien reзue et nous n'avons pas l'intention de l'honorer. »
Vous faites venir l'employй. Vous exposez les faits. Il vous regarde
d'un air triste et dit qu'il est dйsolй. Il repart et fait une autre gaffe.
Vous menacez de le renvoyer. Il a maintenant coыtй а la compagnie 380 000
francs. Il a l'air contrit.
Tout ce qu'il comprend est que la vie est pleine de confusion et que
pour une raison mystйrieuse vous en avez aprиs lui, probablement parce que
vous кtes naturellement grincheux.
Ce qu'il ignore est quelque chose que l'administrateur arrive rarement
а dйcouvrir. Ce n'est pas qu'il ignore la « politique de l'entreprise ».
C'est qu'il ne sait pas faire la diffйrence entre une loi et un commentaire
!
Une loi est bien sыr quelque chose dont il faut tenir compte dans sa
faзon de penser. C'est une chose sur laquelle aligner d'autres faits et
actions subordonnйs. Une loi laisse quelqu'un PRЙDIRE que, si TOUS LES
OBJETS TOMBENT lorsqu'ils ne sont pas tenus, alors bien sыr on peut prйdire
le comportement des chats, des livres et des assiettes si on les lвche.
Comme l'employй n'a aucune idйe de la diffйrence entre lois, faits,
opinions, ordres ou suggestions, il est bien sыr incapable de penser
puisqu'il n'a rien а quoi rattacher d'autres donnйes ou grвce а quoi
prйdire les consйquences.
Il ne sait mкme pas que la politique de la sociйtй est : « Trop
d'erreurs et c'est la porte. » Aussi, lorsqu'il est mis а la porte, il
pense que « quelqu'un s'est fвchй contre lui ».
Si vous pensez que cela s'applique uniquement а « l'employй stupide »,
sachez que tout un service du gouvernement peut se comporter de cette
maniиre. Deux services de ce type ne promouvaient des officiers а de hauts
rangs que s'ils coulaient leur navire ou faisaient tuer leurs hommes !
L'acceptabilitй sociale йtait la seule donnйe utilisйe pour la promotion,
et naturellement des hommes trop pris par la vie mondaine (ou trop saouls)
perdent les batailles.
Une organisation, par consйquent, peut elle-mкme кtre cinglйe si elle
a l'idйe que les lois, les faits et les opinions sont tous la mкme chose et
qu'elle n'a par consйquent pas de lois ou de politique pour rйgler son
fonctionnement.
Des corps de connaissance tout entiers peuvent prendre ce chemin. Les
lois sont submergйes par des faits accessoires. Les gens s'accrochent aux
faits accessoires et la valeur des lois - le fait qu'elles servent а
aligner les autres donnйes ou actions - n'est jamais mise en relief.
Un administrateur peut convoquer une confйrence au sujet d'un nouvel
immeuble, rassembler accidentellement des gens qui sont incapables de faire
la diffйrence entre les lois, les faits, les opinions ou les suggestions
(les considйrant tous de valeur йgale) et se trouver lui-mкme non pas avec
un nouvel immeuble mais avec une perte financiиre astronomique.
Comme le monde va ainsi а la dйrive, les gens йtant de moins en moins
йduquйs et leur pensйe de plus en plus opprimйe au fil des gйnйrations, il
va vivre un nombre grandissant de catastrophes en йconomie, en politique,
dans sa culture pour finir par exploser. Comme tout cela influence chaque
personne dans une organisation, c'est un point important.
PERSONNEL
En dйsespoir de cause, l'administrateur finit par aborder le domaine
de la sйlection du personnel d'aprиs son expйrience avec eux. Il йpouse le
systиme moderne trиs cruel qui renvoie immйdiatement toute personne qui
fait une erreur.
En fait, il est en train d'essayer de se dйfendre contre une menace
cachйe qu'il n'a jamais dйfinie mais qui le hante jour et nuit.
La majoritй des personnes auxquelles il a affaire (et particuliиrement
les gouvernements) ne peuvent pas concevoir :
1.
Les diffйrences ;
2.
Les similitudes ;
3.
Les identitйs.
Du coup, ils sont habituellement incapables de diffйrencier un FAIT
d'une OPINION (parce que toutes les diffйrences sont probablement des
identitйs et toutes les identitйs sont diffйrentes et toutes les
similitudes sont imaginaires).
A=A=A
Nous avons une longue dissertation lа-dessus dans La Dianйtique, la
puissance de la pensйe sur le corps vu que cela joue un rфle dans le
comportement irrationnel. N'importe quoi est n'importe quoi d'autre.
Monsieur X regarde un cheval et sait que c'est une maison, sait que c'est
un professeur d'йcole. Aussi lorsqu'il voit un cheval il est respectueux.
Comme il essaye de faire en sorte que les choses soient faites, il
commence а rйaliser (habituellement а tort) qu'on le considиre comme йtant
bizarre а cause de son impatience.
LES VOIES DE SORTIE
Il y a plusieurs maniиres de sortir de ce pйtrin :
a.
Une solution est d'йmettre des ordres qui demandent une observation et
une exйcution serrйes. L'йmission d'ordres clairs ne fournit pas la moindre
possibilitй d'erreur, de supposition ou de dйfaut ;
b.
Une autre est d'exiger qu'un ordre soit complиtement compris avant
d'кtre exйcutй ;
c.
Une troisiиme est de s'assurer que l'on comprend complиtement chaque
ordre avant d'aller l'exйcuter ou avant d'ordonner qu'il soit exйcutй ;
d.
Une autre est d'opйrer uniquement par ORDRES et de ne laisser aucune
part а l'interprйtation ;
e.
Une autre est de tester le personnel а l'avance sur ses propres lignes
pour vйrifier son aptitude а observer et а concevoir les diffйrences, les
similitudes et les identitйs ;
f.
La maniиre efficace de procйder est de faire auditer le personnel ;
g.
Un moyen utile est d'йduquer les gens au moyen d'exercices jusqu'а ce
qu'ils sachent penser ;
h.
Une autre mйthode, lorsque la pensйe dйfaillante sйvit, est de
dйfendre son propre secteur en excluant autant que possible les zones
adjacentes ;
i.
La maniиre dure est de faire disparaоtre les zones dont
l'irrationalitй est destructive (comme la psychiatrie).
CONFUSIONS DE LA PENSЙE
Dans toute zone oщ il y a des confusions sur la maniиre de penser (lа
oщ FAIT = OPINION, oщ suggestion = ordre, oщ une observation est prise pour
une instruction, etc.) un administrateur court un risque sйrieux.
Des mots mal compris s'accumulent а la suite de ces courts-circuits.
Les mots mal compris mиnent а l'hostilitй. Cette derniиre mиne au surmenage
ou а la destruction.
Le besoin d'une discipline peut кtre imputй а l'inaptitude а penser.
Mкme lorsqu'ils paraissent intelligents, les criminels sont des idiots ;
ils n'ont jamais suivi le raisonnement jusqu'au bout.
Les individus pour qui les diffйrences sont identiques et les
identitйs sont diffйrentes peuvent embrouiller une activitй au point oщ le
dйsastre sera inйvitable.
Ce sont les faits de troisiиme dynamique auxquels une organisation
doit faire face tous les jours.
La faute peut кtre trиs subtile de sorte qu'elle peut presque йchapper
а une recherche poussйe ou elle peut кtre si grossiиre qu'elle est йvidente
et ridicule. Mais sur toutes les lignes d'admin, lа oщ on йchoue, on n'a
pas suivi la loi fondamentale :
L A SANTЙ D'ESPRIT EST L'APTITUDE А RECONNAОTRE LES DIFFЙRENCES, LES
SIMILITUDES ET LES IDENTITЙS.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 MAI 1970
REPOLYCOPIER
N° 2 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LA LOGIQUE
Cela fait bien trois mille ans que le sujet de la logique a fait
l'objet de discussions sans aucune vйritable percйe majeure d'une grande
utilitй pour ceux qui travaillent avec les donnйes.
La LOGIQUE est le sujet qui traite du raisonnement. Au cours des вges,
certains ont tentй de la qualifier de science. Mais c'est une йtiquette
qu'on peut rejeter comme йtant fausse et pompeuse.
S'il existait une telle « science », les hommes seraient capables de
penser. Or il n'en est rien.
Le terme lui-mкme est rйbarbatif а l'extrкme. Lisez un texte sur le
sujet de la logique et vous deviendrez complиtement fou а essayer de le
comprendre, et plus encore d'apprendre а penser.
Malgrй tout, la logique ou l'aptitude а raisonner est vitale pour un
organisateur ou un administrateur. S'il ne peut pas penser clairement, il
n'arrivera pas а tirer les conclusions essentielles pour prendre des
dйcisions correctes.
Un bon nombre d'organismes, de gouvernements, de sociйtйs et de
groupes tirent avantage de ce manque de logique, et cela depuis fort
longtemps. Pendant la majeure partie des deux mille derniиres annйes, le
principal йducateur occidental (l'Йglise) a fonctionnй d'aprиs la thйorie
selon laquelle l'homme devrait кtre maintenu dans l'ignorance. Une
population incapable de penser ou de raisonner peut facilement кtre
manipulйe а coup de mensonges ou au nom de causes pitoyables.
Ainsi, la logique en tant que sujet n'a-t-elle pas reзu beaucoup de
soutien, loin s'en faut.
Mкme les йcoles occidentales d'aujourd'hui cherchent а convaincre les
йtudiants qu'ils devraient йtudier la gйomйtrie parce que « c'est comme зa
qu'on pense ». Alors que, bien entendu, c'est faux.
L'administrateur, le directeur, l'artisan et l'employй, tous
gagneraient considйrablement а faire usage de logique. Quand ils
n'arrivent pas а raisonner, ils font des erreurs coыteuses, en temps et en
argent, et peuvent entraоner l'organisation tout entiиre dans le chaos et
la faire sombrer dans l'oubli.
Donnйes et situations constituent les matiиres premiиres de leur
activitй. А moins d'кtre capables d'observer et de poursuivre un
raisonnement, ils risquent de tirer de mauvaises conclusions et de prendre
des mesures incorrectes.
L'homme moderne pense que les mathйmatiques peuvent lui servir de
logique, et la plupart des situations dont il s'occupe sont complиtement а
la dйrive а cause de cette confiance touchante mais mal placйe. La
complexitй des problиmes humains et la multitude des facteurs en jeu
rendent les mathйmatiques complиtement inadйquates.
Les ordinateurs ne constituent au mieux qu'un servomйcanisme (une
bйquille) а l'esprit. Pourtant, cette civilisation d'acier chromй leur
accorde aujourd'hui une confiance toute puйrile. Qu'ils soient utiles ou
non dйpend de celui qui pose les questions et de celui qui interprиte les
rйponses de l'ordinateur. Et, mкme alors, ces rйponses sont souvent d'une
bкtise а pleurer.
Les ordinateurs ne peuvent pas penser parce que les lois de la logique
vivante ne sont pas pleinement connues de l'homme, ni des fabricants
d'ordinateurs. Une seule donnйe fausse introduite dans un ordinateur vous
donne une rйponse complиtement erronйe.
Si les dirigeants et les travailleurs ne connaissent pas la logique,
l'organisation risque de partir а la dйrive et de nйcessiter un gйnie
fabuleux pour кtre maintenue а flot ou pour continuer de fonctionner.
Des civilisations entiиres ont disparu а cause du manque de logique de
leurs souverains, de leurs dirigeants et de leur population.
C'est donc un sujet trиs important.
LA CLЙ DE LA LOGIQUE
J'ai dйcouvert la clй de ce sujet. Il s'agit lа d'une percйe
considйrable. Si, grвce а elle, un sujet redoutable et quasi inextricable
peut кtre simplifiй, alors on pourra trouver beaucoup plus frйquemment des
rйponses correctes aux situations et une organisation, ou une civilisation,
pourra devenir beaucoup plus efficace.
C'est une dйcouverte simple :
EN DЙTERMINANT COMMENT LES CHOSES DEVIENNENT ILLOGIQUES, ON PEUT
ЙTABLIR CE QUI EST LOGIQUE.
En d'autres termes, si une personne comprend ce qui rend les choses
illogiques ou irrationnelles (ou folles, si vous prйfйrez), elle pourra
alors concevoir ce qui rend les choses logiques.
ILLOGISME
Il existe 5 moyens principaux par lesquels un relais d'informations ou
une situation peut devenir illogique :
1.
Omettre un fait ;
2.
Changer la sйquence des йvйnements ;
3.
Omettre le temps (moment ou durйe) ;
4.
Ajouter une faussetй ;
5.
Altйrer l'importance.
Ce sont les points fondamentaux qui font qu'une personne a une idйe
incorrecte d'une situation.
Exemple : « Il est allй voir un communiste et est reparti а 3 h du
matin. » Les faits omis sont qu'il est venu avec 30 autres personnes et que
c'йtait une rйception. En omettant le fait, on altиre l'importance.
L'omission donne l'impression que la personne en question est йtroitement
liйe au communisme alors que ce n'est pas le cas.
Exemple : « Le bateau quitta le quai et fut chargй. » Rendu
complиtement fou en altйrant la sйquence des йvйnements.
Exemple : « Tout le pays est dйchirй par les йmeutes » ce qui
dйcouragerait toute envie d'y aller en 1970 si l'on ne savait pas que le
rapport datait de 1919.
Exemple : « Il a des putois comme animaux domestiques. » Cette
faussetй ajoutйe donne l'image de quelqu'un de bizarre ou mкme d'un fou.
Exemple : « C'йtait un ordre. » Alors que ce n'йtait qu'une
suggestion, ce qui bien sыr change l'importance.
Il existe des centaines d'exemples pour ces 5 faзons de traiter
incorrectement des donnйes et de donner ainsi une image complиtement fausse
de la scиne.
Quand une personne fonde ses actions ou ses ordres sur des donnйes qui
contiennent l'un des illogismes ci-dessus, elle commet une erreur.
L A RAISON DЙPEND DES DONNЙES.
LORSQUE LES DONNЙES SONT DЙFECTUEUSES (comme dans les cas ci-dessus),
LA RЙPONSE SERA ERRONЙE ET CONSIDЙRЙE COMME DЙRAISONNABLE.
Il existe un trиs grand nombre de combinaisons possibles de ces 5
donnйes. Plus d'une (ou toutes les 5) peuvent кtre prйsentes dans le mкme
rapport.
Ce qui a йtй observй et la communication de cette observation peuvent
contenir l'un de ces 5 dйfauts.
Et si c'est le cas, alors tous les efforts visant а rйsoudre la
situation seront inefficaces et rien ne la corrigera ni ne la rйsoudra.
APPLICATION
Lorsqu'on soumet un corps de donnйes aux 5 tests ci-dessus, on
s'aperзoit souvent qu'il invite а agir illogiquement.
Pour arriver а une solution logique, on doit avoir des donnйes
logiques.
А l'origine d'un ordre dйraisonnable ou inexйcutable se trouve une
conclusion rendue illogique parce qu'elle prйsente un ou plusieurs des
dйfauts ci-dessus.
LA LOGIQUE
Par consйquent, la logique doit remplir certaines conditions :
1.
Tous les faits pertinents doivent кtre connus ;
2.
Les йvйnements doivent кtre dans une sйquence correcte ;
3.
Le temps (moment ou durйe) doit кtre correctement indiquй ;
4.
Les donnйes doivent кtre factuelles, c'est-а-dire vraies ou valides ;
5.
Les importances relatives parmi les donnйes doivent кtre reconnues en
comparant les faits avec ce que l'on cherche а accomplir ou а rйsoudre.
NE PAS SAVOIR
Il est toujours possible de savoir quelque chose а propos d'une chose,
quelle qu'elle soit.
Sage est l'homme qui, confrontй а des donnйes conflictuelles, rйalise
qu'il sait au moins une chose : qu'il ne sait pas.
Ayant compris cela, il peut alors prendre des mesures pour dйcouvrir
ce qu'il ne sait pas.
S'il йvalue les donnйes qu'il dйcouvre, а la lumiиre des 5 points
dйcrits ci-dessus, il pourra clarifier la situation. Puis il pourra
parvenir а une conclusion logique.
EXERCICES
Il est nйcessaire que vous trouviez vos propres exemples des 5
violations de la logique.
Ce faisant, vous dйvelopperez votre habiletй а trier les donnйes d'une
situation.
Quand vous pourrez classer des donnйes et serez devenu compйtent en la
matiиre, il sera trиs difficile de vous duper et vous aurez fait le premier
pas pour arriver а estimer n'importe quelle situation correctement.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 MAI 1970-1 SUPPLЙMENT DU 23
SEPTEMBRE 1977
REPOLYCOPIER
N° 2-1 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
ILLOGISMES SUPPLЙMENTAIRES
Le n° 2 de la sйrie sur les donnйes, LA LOGIQUE, donne la liste des 5
points fondamentaux d'illogismes. Il existe 3 points supplйmentaires
d'illogismes que les йvaluateurs devraient bien connaоtre et utiliser.
Ce sont :
DES « IDENTITЙS » PRЙSUMЙES NE SONT PAS IDENTIQUES ;
DES « SIMILARITЙS » PRЙSUMЙES NE SONT PAS SIMIL AIRES OU
N'APPARTIENNENT PAS А L A MКME CATЙGORIE DE CHOSES ;
DES « DIFFЙRENCES » PRЙSUMЙES NE SONT PAS DIFFЙRENTES.
La connaissance et l'йtude du n° 1 de la sйrie sur les donnйes,
L'ANATOMIE DE LA PENSЙE, et du n° 2 de la sйrie sur les donnйes, L A
LOGIQUE, vous donneront une comprйhension de ce que les out-points ci-
dessus signifient et la faзon de les reconnaоtre et de les utiliser dans
une йvaluation.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Avec l'assistance de AVU Verification Officer
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 MAI 1970
REPOLYCOPIER
N° 3 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
PERCЙES
Il y a en fait deux percйes qui ont йtй faites dans le trиs ancien
sujet philosophique de la logique.
La premiиre est de TROUVER UNE DONNЙE DE GRANDEUR COMPARABLE AU SUJET.
Une donnйe ou un sujet isolй doit avoir une donnйe ou un sujet avec
lequel le comparer avant qu'il puisse кtre complиtement compris.
En йtudiant et en isolant les principes qui rendent une situation
illogique, on peut alors voir ce qui est nйcessaire pour кtre logique. Cela
nous donne un sujet qui pourrait s'appeler « examen de l'illogisme » ou «
dйtection de l'irrationalitй » mais qui serait mieux dйcrit par
l'expression ANALYSE DES DONNЙES. En effet, il soumet les donnйes et par
consйquent les SITUATIONS а des tests qui vont йtablir toute faussetй ou
toute vйritй.
L'autre percйe consiste en la dйcouverte qu'aucune rиgle de logique ne
peut кtre valide а moins qu'elle n'inclue aussi les donnйes utilisйes. Le
point le plus proche oщ sont arrivйs les Anciens йtait de mettre а
l'йpreuve les prйmisses ou les fondements d'un argument.
Essayer d'йtudier la logique sans avoir aussi les rйponses aux donnйes
est comme faire une description dйtaillйe d'un moteur sans mentionner avec
quel carburant il fonctionne ; ou commencer une phrase du genre « il a
discutй de » ou « elle dйtestait » sans la finir.
La logique concerne le fait d'obtenir des rйponses. Et les rйponses
dйpendent des donnйes. А moins de pouvoir йprouver et йtablir la vйritй et
la valeur des donnйes utilisйes, on ne peut pas atteindre les rйponses
correctes quoi qu'Aristote ait pu dire ou qu'IBM ait pu construire.
Le chemin de la logique commence avec des moyens pour dйterminer la
valeur des donnйes qui vont кtre employйes.
Sans cette йtape, on ne peut pas arriver а la logique.
Deux choses qui sont йgales entre elles et auxquelles une troisiиme
est йgale sont toutes йgales entre elles. Si A йgale B et B йgale C, alors
C йgale A. Bien. C'est souvent
Les faits sont que l'ancien thйorиme est complиtement dйpendant des
DONNЙES utilisйes. Le thйorиme ne marche que si les DONNЙES sont correctes.
En ne mettant pas l'accent sur les donnйes utilisйes, on peut prouver
que ce thйorиme est vrai ou faux а volontй. Les philosophes montrent la
faussetй sans jamais mettre l'accent sur l'йvaluation des donnйes.
L'ANALYSE DES DONNЙES
А moins que vous ne puissiez prouver ou rйfuter les donnйes que vous
utilisez dans un systиme de logique quel qu'il soit, le systиme lui-mкme
sera dйfectueux.
C'est valable pour l'ordinateur IBM. C'est vrai des conclusions du
service de renseignements de la CIA. C'est vrai de Platon, Kant, Hume et
aussi de votre propre ordinateur personnel.
L'ANALYSE DES DONNЙES est nйcessaire а TOUT systиme de logique et le
sera toujours.
Les bateaux marchent au pйtrole, les moteurs йlectriques а
l'йlectricitй et la logique marche aux donnйes.
Si les donnйes qui sont rentrйes dans l'ordinateur sont incorrectes,
peu importe la qualitй de sa planification, de sa construction ou de ses
protections contre les erreurs, vous pouvez obtenir une baie des Cochons.
En mathйmatique, aucune formule ne vous donnera une meilleure rйponse
que les donnйes qui la composent.
LES RЙPONSES CORRECTES NE PEUV ENT КTRE OBTENUES QU'AV EC DES DONNЙES
CORRECTES.
Par consйquent, si le sujet de l'analyse des donnйes est une йtape
nйgligйe, imparfaite, inconnue ou insoupзonnйe, alors des rйponses
dйlirantes а des situations et d'йnormes catastrophes peuvent se produire.
Si l'analyse des donnйes devient elle-mкme un sujet codifiй, sans
tenir compte de la formule qui sera utilisйe, alors on ne peut obtenir que
des rйponses correctes.
L'ANALOGIE ENTRE LE MENTAL ET L'ORDINATEUR
Le mental est un ordinateur remarquable.
On peut dйmontrer qu'un mental auquel on enlиve les mauvaises rйponses
devient plus intelligent, son Q.I. monte en flиche.
Par consйquent, pour ce que nous voulons faire, nous considйrerons que
le mental est capable d'кtre logique.
L'erreur du mental est qu'il peut fonctionner sur de mauvaises
donnйes.
Par consйquent, si nous nous spйcialisons dans L'ANALYSE DES DONNЙES,
nous pouvons supposer qu'une personne pourra obtenir les rйponses
correctes.
Comme un administrateur (et toute autre personne) doit atteindre des
conclusions pour pouvoir agir et doit agir correctement pour assurer sa
propre survie et celle de son groupe, il est vital qu'il soit capable
d'observer et de conclure avec un minimum d'erreurs.
Par consйquent, on ne va pas mettre l'accent sur LA MANIИRE de penser
mais sur celle d'analyser ce dont se sert la pensйe : les DONNЙES.
Cela nous donne l'importance et l'utilisation de l'analyse des
donnйes.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 MAI 1970 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 4 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
L'ANALYSE DES DONNЙES ET DES SITUATIONS
Les deux йtapes gйnйrales а entreprendre pour « dйcouvrir ce qui se
passe vraiment » sont les suivantes :
1.
Analyser les donnйes ;
2.
Utiliser les donnйes ainsi analysйes pour analyser la situation.
La faзon d'analyser les donnйes consiste а les comparer а la liste des
5 points fondamentaux pour voir si certains d'entre eux apparaissent dans
des donnйes.
La faзon d'analyser la situation consiste а attribuer les donnйes
analysйes ci-dessus aux plus petites parties de la situation gйnйrale.
Ce faisant, on voit apparaоtre les sections les plus dйfectueuses ou
les plus dйsorganisйes, de mкme que celles qui sont les plus efficaces.
Exemple : Il y a des problиmes dans l'unitй des rafraоchissements. Il
y a trois personnes qui travaillent dans cette unitй. En analysant les
donnйes de toute cette zone, on remarque un certain nombre d'out-points. On
attribue ensuite ceux-ci aux employйs A, B et C qui travaillent dans cette
unitй et il apparaоt que c'est а B que revient le plus grand nombre d'out-
points. Cela indique que les problиmes de l'unitй des rafraоchissements
viennent de B. On peut dиs lors corriger B de diffйrentes faзons, comme en
le formant а son chapeau, en amйliorant son assiduitй, etc. Notez qu'on a
analysй les donnйes de la zone gйnйrale, puis qu'on les a attribuйes aux
diffйrentes parties de la zone en question, ainsi a-t-on obtenu une
situation analysйe qu'il est devenu possible de rйsoudre.
Exemple : On analyse toutes les donnйes dont on dispose sur l'usine de
construction automobile Bolido. On attribue les donnйes ainsi analysйes
comme constituant des out-points а chaque fonction de l'usine Bolido.
Ainsi, peut-on mettre le doigt sur la fonction la plus dйficiente de
l'usine. On peut alors corriger cette fonction de diverses faзons,
principalement en l'organisant et en formant ses cadres et son personnel.
Il existe plusieurs variations possibles.
Confrontй а la situation gйnйrale qu'il faut rйsoudre, le problиme
devient naturellement de trouver ce qui ne va pas avant de pouvoir le
corriger. Cela se fait par une analyse des donnйes suivie d'une analyse de
la situation.
On fait ceci en passant les donnйes en revue et en notant les out-
points (5 illogismes fondamentaux) dans les donnйes. On obtient alors une
longue liste d'out-points. Cela constitue l'analyse des donnйes.
On classe ensuite les out-points trouvйs en les rapportant aux
principales sections de la scиne en question. La majoritй d'entre eux
apparaоtront dans une section. Cela constitue l'analyse de la situation.
On sait maintenant quelle est la zone а corriger.
Exemple : On dispose de soixante-dix donnйes sur la scиne gйnйrale. On
dйcouvre que vingt et une de ces donnйes sont irrationnelles (out-points).
On classe ces vingt et un out-points en fonction des sections d'oщ ils
proviennent ou auxquelles ils s'appliquent. Seize venaient de la zone G. On
corrige la zone G.
EXPЙRIENCE
La chose remarquable qui ressort de cet exercice est qu'une analyse
des donnйes sur une pйriode d'un jour est comparable а trois mois
d'expйrience sur le terrain.
C'est ainsi qu'une analyse des donnйes suivie d'une analyse de la
situation donnent des rйsultats instantanйs alors que l'expйrience requiert
beaucoup de temps.
La qualitй de l'analyse des donnйes dйpend de la connaissance que l'on
a de l'organisation idйale et du but sur lequel l'activitй est fondйe. Cela
signifie que l'on doit savoir ce que ces activitйs sont censйes кtre et ce,
d'un point de vue rationnel ou logique.
Une pendule est censйe continuer de fonctionner, indiquer l'heure, et
sa forme doit кtre pratique et plaisante. Une fabrique de pendules est
censйe fabriquer des pendules. Elle est censйe produire suffisamment de
pendules, suffisamment bon marchй, qui fonctionnent suffisamment bien pour
qu'il y ait de la demande et des ventes en quantitй suffisante pour que
l'usine puisse rester solvable. Elle consomme des matiиres premiиres et
rйpare et remplace ses outils et son йquipement. Elle embauche des ouvriers
et des cadres. Elle a des sociйtйs de maintenance et des distributeurs.
C'est ce genre de choses qu'on entend par structure idйale ou thйorique
d'une usine de pendules et de son organisation.
Nous avons lа les points rationnels.
А partir de cet ensemble de donnйes concrиtes et d'actualitй
concernant cette usine de pendules, on repиre les out-points par une
ANALYSE DE DONNЙES. On attribue ces out-points а l'ensemble, ce qui
constitue L'ANALYSE DE L A SITUATION. On utilise son savoir-faire
administratif et son expertise pour corriger la sous-section la plus
aberrante. On obtient une fabrique de pendules qui fonctionne d'une faзon
qui se rapproche davantage de l'idйal. Les situations militaires,
politiques et de relations publiques, etc., se gиrent toutes de cette mкme
maniиre. Nous appelons ces deux actions : ANALYSE DES DONNЙES ; ANALYSE DE
SITUATION.
DЙFINITIONS
SITUATION : La scиne large et gйnйrale sur laquelle on dispose d'un
ensemble de donnйes actuelles.
DONNЙES : Faits, graphiques, dйclarations, dйcisions, actions,
descriptions, qu'on suppose vrais.
OUT-POINT : Toute donnйe prйsentйe comme vraie et qui se rйvиle en
fait кtre illogique lorsqu'elle est comparйe aux 5 points fondamentaux
d'illogisme.
PLUS-POINT : Une donnйe vraie qui s'est rйvйlйe vraie lorsqu'on l'a
comparйe aux 5 points.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 MAI 1970 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 5 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
RASSEMBLEMENT D'INFORMATIONS
La maniиre dont certains obtiennent leurs donnйes est un mystиre. On
ne peut qu'essayer d'imaginer la faзon dont ils s'y prennent et, compte
tenu des rйsultats, on peut se demander s'ils s'en donnent vraiment la
peine.
Obtenir des informations est nйcessaire pour toute analyse de donnйes.
En obtenant et en analysant certaines informations, on peut avoir une
idйe des informations qu'on devrait obtenir dans tel secteur. En obtenant
plus d'informations sur le secteur en question, il est possible d'en avoir
suffisamment pour pouvoir rйgler la situation.
Ainsi, la maniиre d'obtenir des informations devient un sujet trиs
important.
Les nations ont toute une foule de reporters envoyйs par les journaux,
la radio, la tйlйvision et les magazines pour recueillir des informations.
Les politiciens se promиnent par monts et par vaux pour rassembler des
informations. Des rйseaux d'espionnage entiers sont maintenus en place а
grand frais pour obtenir des informations.
Les Japonais dans le premier tiers du vingtiиme siиcle avaient deux
maximes : « N'importe qui peut espionner. » « Tout le monde doit espionner.
» Les Allemands les ont reprises. Ils ont mis tous leurs peuples а ces
tвches. Le KGB russe compte des centaines de milliers de personnes. La CIA
dйpense des milliards. Le MI6... bon , vous saisissez l'idйe.
Il n'est pas faux, cependant, de faire remarquer que les deux nations
ayant investi le plus d'efforts dans l'espionnage (le Japon et l'Allemagne)
ont TOUTES DEUX SUBI UNE DЙFAITE HORRIBLE.
Par consйquent, la QUANTITЙ d'informations dйversйes n'est pas une
garantie de comprйhension.
De nos jours, les journaux se consacrent gйnйralement а la propagande,
pas aux nouvelles. Les politiciens s'efforcent d'imaginer les intentions
malveillantes d'une autre nation, et non pas de la comprendre.
Le traitй de base sur le rassemblement et le traitement des donnйes
qui a servi pour fonder le systиme de renseignements amйricain (« Strategic
Intelligence » [Renseignements stratйgiques]), vous ferait rire... ou
pleurer.
Une recherche des out-points dans un numйro du magazine Time (Йtats-
Unis) en rйvиle tellement par page que l'on se demande comment une
publication aussi irrationnelle pourrait continuer а кtre solvable. Et
surprise ! Elle court а la faillite !
Ces pays dont les dйpenses dans l'espionnage sont les plus йlevйes
sont ceux qui ont le plus d'ennuis. Ils n'avaient pas d'ennuis et ont alors
commencй а dйpenser de l'argent. Ils ont commencй а espionner et se sont
ensuite attirй des ennuis !
Les activitйs mйdiatiques ou de renseignements ne sont pas mauvaises
en ellesmкmes. Mais les activitйs de renseignements illogiques et les
activitйs mйdiatiques irrationnelles sont psychotiques.
Donc, le rassemblement d'informations peut devenir un vice. Il peut
кtre exagйrй.
Si l'on demandait а chaque org d'un rйseau de remplir une centaine de
rapports par semaine, on n'obtiendrait pas beaucoup d'informations, mais on
serait sыr de les mettre hors communication.
Il y a un flux modйrй d'informations dans tout rйseau tant qu'il est
dans les limites de capacitй des lignes de comm et du personnel.
Ainsi, nous avons une rиgle pour rassembler des informations dans les
structures administratives.
LES FLUX D'ADMIN NORMAUX CONTIENNENT SUFFISAMMENT D'INFOR-MATIONS POUR
PROCЙDER А UNE ANALYSE DE DONNЙES ET DE SITUATION.
Et
MOINS VOUS AVEZ DE DONNЙES ET PLUS VOTRE ANALYSE DOIT КTRE PRЙCISE.
Et
IL FAUT SURVEILLER LES INDICATEURS POUR ENTREPRENDRE UNE ANALYSE DE
SITUATION.
Et
UNE ANALYSE DE SITUATION NE FAIT QU'INDIQUER L A ZONE QUI DOIT КTRE
INSPECTЙE DE PRИS ET RЙTABLIE DANS SON ACTIVITЙ.
Par consйquent, qu'est-ce qu'un « indicateur » ?
Un indicateur est un signe visible qui communique а quelqu'un la
nйcessitй d'effectuer une analyse de situation.
Un indicateur est le petit drapeau qui dйpasse et qui montre
l'existence possible d'une situation sous-jacente rйclamant de l'attention.
Certains indicateurs concernant des orgs ou leurs sections seraient :
locaux sales, absence de rapports, apparition d'un йtat d'insolvabilitй,
lettres de plaintes ou toute donnйe non optimale qui s'йcarte de l'idйal.
C'est suffisant pour s'engager dans une analyse de donnйes et de
situation pour la scиne oщ l'indicateur est apparu.
La sйquence correcte est alors :
1.
Disposer d'un flux normal d'informations ;
2.
Observer ;
3.
Lorsqu'un mauvais indicateur apparaоt, devenir trиs attentif ;
4.
Faire une analyse de donnйes ;
5.
Faire une analyse de situation ;
6.
Obtenir plus de donnйes par inspection directe de la zone indiquйe par
l'analyse de situation ;
7.
Y remйdier.
Une sйquence incorrecte, qui risque d'attirer de gros ennuis, est :
A. Voir un indicateur ;
B. Agir pour y remйdier.
Cela s'applique mкme aux urgences, SI L'ON EST ASSEZ RAPIDE POUR FAIRE
TOUT LE CYCLE CORRECT EN UNE FRACTION DE SECONDE.
Йtrangement, quelqu'un travaillant dans une zone qui lui est familiиre
PEUT faire tout cela en une fraction de seconde.
Les personnes capables de le faire а la vitesse de l'йclair sont
connues comme ayant « un temps de rйaction rapide ». Les personnes qui ne
peuvent pas le faire rapidement sont souvent blessйes ou mortes.
Exemple de cycle d'urgence : un mйcanicien de service, dont les
perceptions sont normales mais entraоnйes. Il observe sa zone. Il entend un
sifflement qui ne devrait pas кtre. Il scrute la zone et ne voit aucun
dysfonctionnement а l'exception d'un petit nuage blanc. Il se sert а la
fois de la vue et de l'ouпe. Il avance pour mieux regarder. Il voit que la
soupape est cassйe. Il coupe l'arrivйe de vapeur.
Exemple d'action incorrecte. Il entend un sifflement. Il verse de
l'eau dans les radiateurs de la chaudiиre.
CYCLE D'ADMIN
Lorsque vous rйduisez la vitesse de ce qui prйcиde а celle d'un cycle
administratif, cela devient trиs facile. Il suit les mкmes йtapes.
L'intensitй dramatique est moindre. Cela pourrait s'йchelonner sur des
mois, а moins de se rendre compte que les йtapes 1 а 7 devraient кtre
suivies dиs l'apparition des premiers signes. Ce n'est pas nйcessaire ;
nйanmoins, il arrive que cela se produise.
Parfois, il faut faire le cycle complet encore et encore pour avoir
une scиne entiиre qui roule.
Parfois, l'йtape « y remйdier » nйcessite des йtapes que la zone ne
peut pas mettre en ?uvre, йtant trop effondrйe, et cela devient donc « y
remйdier autant que possible et se rappeler de refaire bientфt le cycle
complet ».
Parfois, « y remйdier » est un programme qui va durer des mois ou des
annйes, le seul risque йtant qu'il soit oubliй ou jetй par quelque nouveau
chef.
RASSEMBLEMENT D'INFORMATIONS
Mais tout cela commence par le fait de disposer d'un flux normal
d'informations et d'OBSERVER. En voyant un mauvais indicateur, on devient
alerte et on finit le cycle rapidement ou dans son intйgralitй.
MAUVAIS INDICATEUR
Qu'est-ce qu'un « mauvais indicateur » rйellement ?
C'est simplement un out-point parmi les 5 out-points fondamentaux.
Ce ne sont pas de « mauvaises nouvelles », de « l'enthкta » ou une
rumeur. Les « mauvaises nouvelles » pourraient facilement кtre une faussetй
et c'est un out-point parce que ce sont de fausses mauvaises nouvelles !
Les « bonnes » nouvelles lorsqu'il s'agit d'une faussetй sont un out-
point !
SOURCE SЫRE
Les services de renseignements sont toujours en train de parler de «
sources sыres ». Ou d' « observation confirmйe ».
Ce ne sont pas des mйthodes trиs valables pour dire ce qui est vrai.
Le conseiller principal du MI6, Philby, un agent double professionnel,
йtait un espion russe. Pourtant, pendant trente ans, il dйcida des «
sources sыres » pour les Йtats-Unis et l'Angleterre !
Si trois personnes vous disent la mкme chose, ce n'est pas
nйcessairement un fait puisqu'elles pourraient toutes avoir entendu le mкme
mensonge. Trois menteurs ne forment pas un fait : ils forment trois out-
points.
Donc, il pourrait sembler trиs difficile d'йtablir des faits si les
plus grands journaux et services de renseignements ne peuvent pas le faire
!
Oui, il est dur de connaоtre la vйritй.
Vous recherchez des out-points. Une fois ceux-ci analysйs et la
situation analysйe par leur intermйdiaire, vous vous retrouverez face а la
vйritй si vous suivez le cycle 1а 7.
C'est plutфt magique, en fait.
Si vous savez prйcisйment ce que sont les 5 out-points fondamentaux,
ils vous sauteront aux yeux quand vous examinerez n'importe quel corps de
donnйes.
Oscar dit que son mйnage est trиs heureux. On voit souvent sa femme en
train de pleurer. C'est un out-point : une faussetй.
Los Angeles rapporte que le bureau de Omaha s'en sort trиs bien. Ce
dernier n'envoie pas de rapports. La donnйe de Los Angeles ne mentionne pas
qu'elle remonte а six mois. Trois out-points : un pour le temps, un pour la
faussetй, un pour la donnйe omise.
Une fois que vous connaissez а fond les 5 out-points fondamentaux, ils
sont trиs йvidents.
« Nous mangeons une tourte au dоner » et « Nous n'avons pas de farine
» montre au moins une sйquence incorrecte !
C'est йtrange mais tous les « faits » contre lesquels vous protestez
dans la vie, que vous tournez en dйrision ou au sujet desquels vous grognez
correspondent а l'un ou l'autre des out-points.
Lorsque vous les repйrez pour ce qu'ils sont, alors vous pouvez
rйellement йvaluer les choses. Et les plus-points deviennent visibles.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 MAI 1970R RЙVISЙE LE 16
SEPTEMBRE 1978
REPOLYCOPIER
N° 6 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
SYSTИMES DE DONNЙES
Deux mauvais systиmes de donnйes sont actuellement en usage.
Le premier est « la source sыre ». Dans ce systиme, un rapport est
considйrй comme vrai ou fondй sur des faits uniquement si on pense du bien
de la source. C'est une sorte de systиme fondй sur l'autoritй. La plupart
des professionnels qui travaillent dans le rassemblement de donnйes
l'utilisent. Qui l'a dit ? Si l'auteur est considйrй comme sыr ou comme une
autoritй en la matiиre, les donnйes sont considйrйes comme vraies ou
fondйes sur des faits. Les sources sont notйes de A а D. A est la plus
haute, D la plus basse. La faiblesse de ce systиme apparaоt immйdiatement.
Philby, en tant que personnage officiel haut placй des renseignements
britanniques, a йtй un espion russe pendant trente ans. Toutes les donnйes
qu'il fournissait au Royaume-Uni ou aux Йtats-Unis йtaient « vraies » parce
qu'il йtait une « source sыre ». Il a « balancй » et fait abattre chaque
agent occidental infiltrй dans des zones communistes. L'Ouest fut alors
convaincu que l'on ne pouvait pas pйnйtrer ni renverser les zones tenues
par les communistes et cessa d'essayer ! Philby йtait la meilleure autoritй
! Il dupa la CIA et le MI6 pendant des annйes !
Les psychiatres sont les « autoritйs » sur le mental. Toutefois, la
folie et la criminalitй montent en flиche. Ils sont les « sources sыres »
sur le mental.
Est-il nйcessaire que j'en dise plus ?
L'autre systиme en usage est celui du rapport multiple. Si un rapport
est reзu de plusieurs endroits ou de plusieurs personnes, il est « vrai ».
Le KGB russe a un dйpartement D qui fabrique des documents et les implante
а diffйrents endroits du monde. Ils deviennent alors « vrais ».
Les porte-parole de la propagande, situйs dans le monde entier, disent
la mкme chose а la presse а chaque occasion importante. Dans les sphиres
gouvernementales cela devient « l'opinion publique » et par consйquent «
vrai » puisque c'est publiй et provient de tellement d'endroits !
Cinq informateurs pourraient tous avoir entendu le mкme mensonge.
Par consйquent, nous voyons que ces deux systиmes d'йvaluation sont
dignes d'une cervelle d'oiseau.
1.
L'йvaluation des donnйes ;
2.
La faзon de localiser les zones sur lesquelles elles devraient
йtroitement enquкter.
Pour le point 1, l'йvaluation des donnйes, elles utilisent
principalement la source sыre et le rapport multiple.
TOUT ЙLЙMENT REЗU QUI N'EST PAS « SЫR » OU « MULTIPLE » VA А L A
POUBELLE.
Elles jettent tous les out-points, sans les rapporter !
Leurs agents sont minutieusement entraоnйs а faire cela.
Quant au point 2, les zones sur lesquelles enquкter, elles ne peuvent
pas dйsigner l'endroit oщ elles devraient enquкter ou mкme ce qu'elles
devraient rechercher, йtant donnй qu'elles n'utilisent pas leurs out-
points.
En utilisant les out-points et l'analyse des donnйes et de la
situation, elles sauraient exactement oщ regarder, et quoi.
ERREURS
Les erreurs sur les donnйes, ci-dessus, sont commises par les plus
grandes agences de renseignements de la planиte : les « professionnels ».
Ce sont elles qui conseillent leur gouvernement ! Et qui sont les seuls
conseillers de leur gouvernement. Par consйquent, vous pouvez voir а quel
point elles sont dangereuses pour leur propre pays.
Naturellement, elles ont des agents qui ont ce qu'on appelle du «
flair ». Ceux-ci, en dйpit de tous les systиmes, utilisent la logique. Ils
sont si peu nombreux que le conseiller des renseignements de Eisenhower, le
gйnйral Strong, disait dans son livre qu'ils sont tellement rares qu'on
ferait mieux de se doter d'une vaste organisation.
Ces agences sont bourrйes de faux rapports et de fausses estimations.
Un йvйnement contemporain а cet йcrit, l'invasion du Cambodge par les
Йtats-Unis, montre plusieurs erreurs de donnйes et de situation. Le Q.G. du
Viкt-cong utilisaient des ordinateurs. Pourtant leur Q.G. a йtй anйanti. Le
prйsident des Йtats-Unis a utilisй les donnйes de la CIA qui n'incluaient
pas, en raison de la loi, les donnйes sur les Йtats-Unis. De ce fait,
l'information sur laquelle le prйsident des Йtats-Unis agissait йtait
incomplиte а 50 pour cent ! On ne l'a manifestement renseignй que sur
l'ennemi. Lorsqu'il a ordonnй l'invasion, les Йtats-Unis ont explosй en
йmeutes !
Un out-point plutфt gros (faits omis), vous ne pensez pas ?
La raison pour laquelle je prends ces exemples concernant les agences
de renseignements est qu'il s'agit, dans la race humaine, des plus grands
« professionnels » mondiaux du rassemblement de donnйes.
Le rassemblement et l'utilisation des donnйes pour estimer des
situations et guider les actions nationales, et le rassemblement de donnйes
effectuй par une femme au foyer qui fait ses courses reposent sur les mкmes
principes.
Mme Gluck, ayant entendu dire par Rose Rivallain, « source sыre », que
c'est moins cher а Fauxprix et par suffisamment d'annonceurs publicitaires
а la tйlй qu'elle devrait acheter BINUX, aura tendance а faire prйcisйment
cela. Pourtant Auffon est rйellement moins cher, et en rвpant et en faisant
bouillir un pain de savon, elle peut avoir l'йquivalent de 50 francs de
BINUX pour environ 50 centimes.
Les erreurs dans le rassemblement de donnйes nationales nous donnent
la guerre et de gros impфts, et pour Mme Gluck, cela donne un budget
intenable et les restes du ragoыt toute la semaine.
Aussi, au sommet comme au bas de l'йchelle, toute opйration nйcessite
de comprendre l'йvaluation des donnйes et d'estimer les situations.
Ceux qui le font bien gagnent, et ceux qui ne le font pas sautent dans
un nuage de particules atomiques ou de papiers de divorce !
La logique et l'illogisme sont la matiиre dont sont faites les actions
de survivre et de succomber.
Il y a des gens qui dйsirent survivre.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 MAI 1970
REPOLYCOPIER
N° 7 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LA FAMILIARISATION
Quand on n'est pas familiarisй avec ce а quoi une scиne (zone
d'activitй) devrait ressembler, on ne peut pas facilement y repйrer les out-
points (donnйes illogiques).
Il s'agit ici de ce qu'on pourrait aussi appeler une scиne ou
situation IDЙALE. Si l'on ne connaоt pas la scиne ou situation idйale,
alors on ne parviendra guиre а observer les points non idйaux qu'elle
contient.
Envoyons un fermier en mer. En prйsence d'un vent modйrй, quand les
voiles et leur cordage crissent et que les vagues tapent contre la coque,
celui-ci est sыr que le navire est sur le point de sombrer d'un instant а
l'autre. Il n'est absolument pas familiarisй avec les sons ni avec
l'apparence qu'il devrait y avoir, aussi ne perзoit-il pas les vйritables
out-points et risque-t-il de considйrer tous les plus-points comme des out-
points.
Aussi, lors d'une belle journйe calme, il voit un cargo s'approcher
jusqu'а moins de 200 mиtres sur le cфtй du navire et faire marche arriиre а
grande vitesse et il pense que tout est pour le mieux.
Un officier expйrimentй tenterait dйsespйrйment d'йviter la collision,
mais tout ce que ce fermier penserait, c'est que cet officier est grossier
! Ce fermier, n'ayant aucune familiaritй avec la mer et aucun idйal
reprйsentant comment sont les choses quand le navire file, verra rarement
les vrais out-points а moins qu'il se noie. Alors qu'un marin expйrimentй,
familier avec la scиne sous ses facettes variйes, voit les out-points dans
les moindres illogismes.
А l'inverse, dans une ferme, les maladies du blй passeraient
complиtement inaperзues aux yeux du marin, de mкme qu'un portail ouvert, et
il ne verrait aucun out-point lа oщ notre fermier saurait que cette ferme
court а la catastrophe.
La rиgle est la suivante :
ON DOIT AVOIR UNE SCИNE IDЙALE А L AQUELLE COMPARER L A SCИNE
EXISTANTE.
Si le staff d'une org n'a aucune idйe de la faзon dont une org
vйritable devrait fonctionner, alors il passera а cфtй d'out-points
flagrants.
On voit des exemples de cela quand un cadre supйrieur expйrimentй, en
visite dans une org locale, tente d'expliquer ce qui ne va pas а un membre
du staff inexpйrimentй (qui ne connaоt pas l'idйal ou manque de familiaritй
avec la scиne). De mauvaise grвce, ce membre du staff inexpйrimentй arrange
la chose que le cadre lui demande de faire, mais а peine le cadre supйrieur
a-t-il tournй les talons qu'il laisse tomber. Manquant de familiarisation
et en l'absence de l'idйal d'une organisation parfaite, notre membre du
staff inexpйrimentй ne voit tout simplement rien qui cloche, ni rien qui
aille bien d'ailleurs !
Les consйquences sont elles-mкmes illogiques. On verra
l'administrateur inexpйrimentй renvoyer tous les employйs productifs et
laisser tranquilles les mauvais йlйments. Son idйal erronй serait, disons,
une org tranquille. Aussi renvoie-t-il quiconque est bruyant ou exigeant.
Il ne prкte aucune attention aux statistiques. Il ne prкte aucune attention
aux autres choses qu'il devrait surveiller, simplement parce qu'il a un
idйal erronй et n'est pas du tout familiarisй avec ce que serait une scиne
adйquate.
ERREURS D'OBSERVATION
Lorsque la scиne n'est pas familiиre, on doit regarder trиs
attentivement pour pouvoir percevoir ce qui se passe. Vous avez remarquй
les touristes faire cela. L'habitant de longue date « voit » bien plus de
choses qu'eux en marchant tout droit sur la route.
Il est facile de confondre ce qui est original ou nouveau avec le «
fait important ». « C'йtait une chaude journйe pour une journйe d'hiver »
n'est un fait utilisable que s'il s'avиre en fait que tout a gelй ce jour-
lа, ou si cela indique quelque autre out-point.
La plupart des erreurs d'observation sont dues au fait de ne pas avoir
d'idйal pour la scиne, ou de ne pas кtre familiarisй avec elle.
Il y a toutefois d'autres sources d'erreurs.
« Кtre raisonnable » est le coupable numйro un. Les gens font le dub-
in d'une partie qui manque dans une sйquence, par exemple, au lieu de voir
qu'elle manque. On imagine qu'une donnйe fausse existe parce qu'une
sйquence est incorrecte ou qu'il y manque une йtape.
Il est affreux de voir avec quelle facilitй les gens prennent pour
argent comptant le dub-in. La raison en est qu'une sйquence illogique est
inconfortable. Pour soulager leur inconfort, ils dйforment leur propre
observation en not-isant l'out-point et en en tirant une conclusion
diffйrente.
Je me rappelle avoir vu une fois un groupe de Tammany Hall (un groupe
politique de New York dont le symbole est un tigre) s'arrкter devant la
cage du tigre dans un zoo. La cage йtait vide et ils йtaient plutфt dйзus.
J'йtais lа et je leur ai dit : « Le tigre est parti dйjeuner. » Ils le
rйpйtиrent а ceux qui se trouvaient de l'autre cфtй du groupe : « Le tigre
est parti dйjeuner. » Ils s'йgayиrent tous, acceptиrent la cage vide et
continuиrent leur chemin trиs contents. Pas un seul n'a dit « parti
dйjeuner ? » ou « qui кtes-vous ? » ni ri de la plaisanterie. Et encore,
c'йtait en fin d'aprиs-midi ! J'ai plaint l'administration de New York !
Certaines conditions sont nйcessaires а une observation juste.
Tout d'abord, un moyen de PERCEPTION, que ce soit а distance au moyen
de
diverses lignes de comm ou en regardant, sentant, expйrimentant
directement. En second lieu, un IDЙAL dйcrivant comment la scиne ou la zone
devrait кtre. Troisiиmement, КTRE FAMILIARISЙ avec ce а quoi ressemble la
scиne quand les
choses vont bien et quand elles vont plutфt mal. Quatriиmement,
comprendre les PLUS-POINTS ou les choses justes quand ils
sont prйsents. Cinquiиmement, reconnaоtre les OUT-POINTS (les 5 types)
lorsqu'ils se prйsentent. Sixiиmement, l'aptitude а ANALYSER rapidement les
DONNЙES. Septiиmement, l'aptitude а ANALYSER la SITUATION. Huitiиmement,
кtre disposй а INSPECTER de plus prиs la zone qui prйsente des
anomalies. Ensuite, on doit avoir le savoir et l'imagination
nйcessaires pour RЙSOUDRE L A SITUATION. On pourrait appeler ce qui prйcиde
le CYCLE DE L'OBSERVATION. Si l'on mettait l'йtape RЙSOUDRE en neuviиme, on
aurait le cycle du contrфle. Si quelqu'un йtait formй а pouvoir concevoir
toutes les variations possibles de ces out-points (illogismes), si ensuite
il йtudiait dans l'optique de pouvoir concevoir un idйal, et s'il se
familiarisait avec la scиne ou le genre d'activitй en question, son
aptitude а observer et а rйsoudre les choses serait considйrйe comme quasi
surnaturelle.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 MAI 1970
REPOLYCOPIER
N° 8 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
SANTЙ D'ESPRIT
Un observateur doit кtre sain d'esprit pour observer sainement.
Cela s'est tellement perdu dans la sociйtй que l'expression « sain
d'esprit » elle-mкme en est venue а signifier « conformiste » ou « prudent
». Ou quelque chose avec lequel vous pouvez кtre d'accord. Le psychologue
du dix-neuviиme siиcle dйcida qu'il ne pouvait pas dйfinir « normal » et
qu'il n'existait pas de gens normaux. Le psychiatre du quatorziиme siиcle
est l' « autoritй » en matiиre de santй d'esprit au vingtiиme siиcle.
Toutefois, un examen de ces derniers montre qu'ils sont incapables d'en
faire preuve personnellement ou de la susciter, encore moins de la dйfinir.
Les dictionnaires la dйfinissent par « йtat sain, йquilibre mental;
bon sens, raison ».
Toutefois, la santй d'esprit est essentielle а une observation
prйcise.
IDЙES FIXES
L'idйe fixe est le dйfaut dans le domaine de la santй d'esprit.
А partir du moment oщ un observateur a des idйes fixes, il tend а
regarder celles-ci plutфt que l'information.
Les gens ayant des prйjugйs souffrent principalement d'une idйe fixe.
Ce qu'il y a d'йtrange dans tout cela, c'est que l'idйe fixe qu'ils
pensent avoir n'est pas celle qu'ils ont en rйalitй.
Le spйcialiste des « sciences » sociales qui a sa thйorie favorite en
est un exemple. J'ai vu des tas de ces oiseaux soutenir une thйorie comme
s'il s'agissait de la derniиre thйorie au monde et qu'elle avait autant de
valeur qu'un diamant de cinq kilos. De telles personnes rejettent tous les
faits qui ne sont pas en accord avec leur thйorie. C'est de cette maniиre
que la psychologie du dix-neuviиme siиcle a dйraillй. Rien que des idйes
fixes, aucun fait.
Les sciences physiques а l'йpoque de Hegel firent la mкme chose. Il
n'y avait pas de huitiиme planиte dans le systиme solaire, mкme lorsqu'on
l'a trouvйe au tйlescope, parce que « sept est un chiffre parfait, donc il
ne peut y avoir que sept planиtes ».
Une idйe fixe est quelque chose d'acceptй sans inspection ni accord
personnel. C'est le parfait exemple de « l'autoritй qui sait mieux ». C'est
la « source sыre ». Une idйe fixe typique fut le rapport du service des
renseignements acceptй par toute la marine amйricaine jusqu'au 7 dйcembre
1941, date de la destruction de la flotte amйricaine par les avions
japonais. Le rapport prйcйdant Pearl Harbor, de sources incontestablement
sыres, disait : « Les Japonais ne savent pas voler, ils n'ont aucun sens de
l'йquilibre. » Le rapport nйgligeait le fait que les Japonais йtaient les
meilleurs acrobates du monde ! Cela devint une idйe fixe qui provoqua la
nйgligence de tous les autres rapports.
Une idйe fixe n'est pas examinйe. Cela bloque l'existence de toute
observation contraire.
La plupart des rйactionnaires (les personnes qui rйsistent а tout
progrиs ou action) souffrent d'idйes fixes reзues d' « autoritйs en la
matiиre », qu'aucune expйrience sur le terrain ne change.
Que l'infanterie britannique en habit rouge ne se mette pas а couvert
en a йtй une autre. Il a fallu une ou deux guerres avec un bilan
fantastique de pertes en vies humaines pour briser cette habitude. Si une
seule idйe fixe a dйtruit l'Empire britannique, celle-lа fait partie de la
sйlection.
LA SCИNE NORMALE
La raison pour laquelle une idйe fixe peut кtre tellement enracinйe et
passer inaperзue est qu'elle semble normale ou raisonnable.
Et une personne ou de nombreuses personnes veulent la croire.
Par consйquent, une idйe fixe peut devenir un idйal. C'est
probablement un mauvais idйal. Des pilotes japonais incapables, c'est ce
qu'une marine souhaiterait. Ce serait formidable ! Une infanterie habillйe
en rouge йtait censйe кtre brave et stoпque.
Dans les deux cas, l'idйal est irrationnel.
Une idйe rationnelle a cette loi :
LE BUT DE L'ACTIVITЙ DOIT FAIRE PARTIE DE L'IDЙAL QUE L'ON A POUR
CETTE ACTIVITЙ.
Une marine qui a pour idйal que l'ennemi ne sache pas voler est
stupidement en train d'йviter son propre but, qui est de combattre.
L'infanterie britannique a pour objectif de gagner des guerres, pas
juste d'avoir l'air courageux.
Par consйquent, on peut analyser un idйal en demandant simplement : «
Quel est le but de l'activitй ? » Si l'idйal va dans le sens du but, il
passera pour sain.
Si un idйal qui ne favorise en rien l'activitй est poussй, alors une
idйe fixe est prйsente et il vaudrait mieux inspecter.
On pourrait dire qu'il s'agit d'une vision dure et utilitariste. Mais
ce n'est pas le cas. Le cфtй artistique joue son rфle dans tout idйal. Le
moral a sa part dans tout idйal.
Un studio idйal pour un artiste pourrait кtre trиs beau ou affreux,
tant qu'il lui sert а produire son art. S'il йtait trиs beau mais qu'il
empкchait ses activitйs artistiques, ce serait une scиne idйale
dйmentielle.
Une superbe usine qui produirait serait un idйal йlevй. Mais la
proximitй des matiиres premiиres, le transport et le logement des
travailleurs sont les facteurs les plus importants dans l'idйal d'une
usine. Et le fait qu'elle soit situйe dans un pays oщ le gouvernement crйe
une atmosphиre dans laquelle la production peut avoir lieu pourrait кtre
une partie primordiale d'une « scиne idйale ».
Vous devez d'abord regarder а quoi la zone est destinйe avant que vous
ne puissiez dire si elle est idйale ou non.
Et si la zone est trop limitйe pour produire ou trop chиre pour кtre
solvable, alors cette scиne n'est pas saine.
IMPULSIONS А AMЙLIORER
De temps en temps, l'impulsion а amйliorer une activitй est telle que
cela endommage ou dйtruit l'activitй.
Si l'on connaоt bien le type d'activitй en question, on doit aussi
rйaliser qu'une loi entre en jeu :
LE FAIT QUE QUELQUE CHOSE SOIT EN TRAIN DE FONCTIONNER ET SOLVABLE
PEUT L'EMPORTER SUR LES AVANTAGES NON ЙPROUVЙS DE LE CHANGER.
En d'autres mots, une scиne idйale pourrait кtre trиs diffйrente, mais
la scиne vйritable est en train de FONCTIONNER.
Aussi le facteur de CHANGEMENT OBSESSIONNEL entre en jeu. Le
changement peut кtre fйrocement destructeur.
Des quartiers entiers de Londres, regorgeant de petites boutiques
toujours pleines de clients, ont йtй dйtruits pour faire place а des
magasins modernes et chromйs dont les loyers sont chers et qui restent
vides de clients.
Birmingham, oщ vous pouviez faire faire n'importe quoi, a vu toutes
ses petites boutiques d'artisans balayйes et remplacйes par d'йnormes
nouveaux bвtiments aux loyers йlevйs, tout cela а cause d'une manie
psychotique du progrиs.
Il est possible que les nouvelles boutiques et les йnormes nouveaux
magasins correspondent а l' « idйal » de quelqu'un, mais ils ne
correspondaient pas а l'environnement tel qu'il fonctionnait.
C'est cette diffйrence entre une scиne idйale et une scиne pratique
qui dйtruit plusieurs vieilles entreprises et civilisations.
Par consйquent, pour avoir un idйal, il est souhaitable de bien
connaоtre ce qui marche.
Il est tout а fait possible d'imaginer un idйal heureux sans bien
connaоtre le sujet. MAIS IL NE FAUT PAS Y INTRODUIRE D'IDЙES FIXES.
C'est l'idйe fixe qui dйmolit un milieu de vie pratique et йquilibrй.
Les вmes charitables font toujours cela. Ce qu'elles voient dans une
rangйe de vieilles cabanes n'est pas l'indйpendance йconomique et une vie
oisive, mais la P-A-U-V-R-E-T-Й. Donc, elles crйent un nouveau projet de
logement, font monter les impфts au plafond, rйglementent totalement la vie
de nombreuses personnes et font s'effondrer une sociйtй.
Les вmes charitables sont en train de favoriser l'idйe fixe du dix-
neuviиme siиcle du comte de Saint-Simon : adapter l'йconomie tout entiиre а
l'homme le plus pauvre. En d'autres mots, ne rйcompenser que les
downstats. Chacun devient un esclave bien sыr, mais il est certain que зa
fait bien.
Les journalistes sont probablement les pires observateurs du monde.
Ils observent а travers les idйes fixes du rйdacteur en chef ou du holding
dominant. Leurs articles leur sont donnйs avant mкme qu'ils quittent le
bureau. Pourtant, leurs observations servent de conseil au public et au
gouvernement !
Les out-points que l'on peut trouver dans tout journal contemporain
sont tels, la plupart du temps, qu'on n'a pas besoin de lire plus d'un
paragraphe pour voir que les donnйes ne sont pas vraies.
Pourtant, c'est d'aprиs ces informations que le public mondial est
censй opйrer.
Naturellement, cela dйforme la scиne en une folie dйlirante. Cela
entre en conflit avec la logique innйe des gens de sorte que le public
pense que le monde est bien plus fou qu'il ne l'est en rйalitй.
Dans deux villes, la publication de tous les journaux fut suspendue
pendant une bonne pйriode. Dans les deux, la criminalitй est tombйe а zйro
! Puis elle a repris lorsque les journaux furent de nouveau publiйs.
La scиne idйale du citoyen dans sa vie quotidienne est trиs diffйrente
de la scиne dйcrite dans un journal.
La diffйrence entre les deux peut faire une impression vraiment
bizarre.
Par consйquent, il ne devrait pas y avoir une diffйrence trop
importante entre l'idйal et la scиne prйsentйe. Et il ne devrait pas y
avoir une trop grande diffйrence entre l'idйal et la scиne rйelle.
Le R (rйalitй) est constituй de l'is-ness des choses. On peut
amйliorer cet is-ness pour faire naоtre un idйal et conduire le R jusqu'а
lui. C'est l'amйlioration normale et elle est acceptйe comme йtant saine.
On peut aussi dйgrader le R en faisant tomber la reprйsentation
(description) de la scиne bien au-dessous de la scиne rйelle. Dans le
travail de propagande noire effectuй traditionnellement par de nombreux
gouvernements, ce dernier truc de corrompre le R est le moyen utilisй pour
fomenter rйvoltes internes et guerres.
Ces deux actions consistant а amйliorer ou а dйgrader sont des out-
points lorsqu'elles sont rapportйes comme des faits. « Nous avons constituй
10 000 francs de rйserves cette semaine » est un out-point aussi fou que «
le gouvernement a fait faillite cette semaine » lorsque ni l'un ni l'autre
ne sont vrais.
Lorsque le rapport dit : « On devrait planifier un revenu plus
important », cela conduit а un idйal plus йlevй et ce n'est pas un out-
point, principalement parce qu'il ne reprйsente aucun fait mais une gestion
ambitieuse et pleine d'espoirs.
CINQ POINTS
Lorsque aucun des out-points n'est prйsent, bien que vous ayez des
rapports et que la scиne soit en train de fonctionner et d'atteindre son
but, on a ce qu'on pourrait appeler une scиne saine.
Si ces 5 points йtaient absents et que toutefois la scиne ne
fonctionnait pas assez bien pour кtre viable, ce serait un tel йcart par
rapport а l'idйal que ce serait en soi un out-point, йtant donnй que
l'importance aurait йtй altйrйe. C'est toute la situation qui ne serait pas
en place ici ! L'analyse de la situation serait visible instantanйment.
Mais, en fait, cela se produit uniquement en thйorie, pas dans la
pratique. Une situation d'effondrement est prйdite par les out-points
contenus dans les donnйes qui s'y rapportent.
Les organismes et les organisations tendent а survivre.
Un dйclin de la survie s'accompagne aussi d'out-points.
LA SANTЙ D'ESPRIT EST LA SURVIE
Ce n'est pas juste qu'une chose survit mieux si elle est saine, il est
aussi vrai que ce qui est fou ne survit pas.
Par consйquent, un potentiel de survie peut кtre mesurй dans une trиs
large mesure par l'absence d'out-points.
Cela ne veut pas dire que les hommes sains ne peuvent pas se faire
tuer ou que les organisations saines ne peuvent pas кtre dйtruites. Cela
veut simplement dire qu'il y a beaucoup moins de chances que cela se
produise.
Aussi longtemps que les hommes et les organisations seront en rapport
avec des hommes ou des organisations qui ne sont pas sains d'esprit, des
choses dingues pourront se produire et se produiront de maniиre inattendue.
Lorsqu'il existe des hommes sains et des organisations saines dans une
vaste scиne bouleversйe par l'irrationalitй, il faut un sens de
l'observation trиs aigu, une bonne maоtrise de la logique et de la rapiditй
d'action pour rester en vie. On appelle cela « dйfi de l'environnement ».
Cela peut кtre excessif ! Trop de dйfis peuvent submerger.
La diffйrence, quand cela arrive, entre une organisation ou un homme
sain d'esprit et une organisation ou un homme qui ne l'est pas serait que,
dans le premier cas, l'йchec ne deviendrait pas lui-mкme une idйe fixe.
FOLIE
Les 5 illogismes fondamentaux, ou out-points comme nous les appelons,
sont bien sыr l'anatomie de la folie.
Avec de nombreuses variations, la folie d'une scиne peut кtre examinйe
et son noyau localisй.
En localisant et en inspectant de trиs prиs, on peut alors remйdier а
un tel point de folie.
Lorsque vous savez rйellement ce qu'est la folie, vous pouvez alors la
confronter et vous en occuper. On n'est pas poussй vers une йnorme
gйnйralitй du genre « tout est dйment ».
En dйcelant et en йliminant les petites zones de folie, en prenant
soin de ne pas dйtruire les choses saines autour d'elles, on peut йlever
graduellement toute situation а un niveau de santй d'esprit et de survie.
En voyant ce qui est dйment dans une scиne et en voyant pourquoi c'est
dйment, on a, par comparaison, йgalement trouvй ce qui йtait sain.
En localisant et en comprenant les out-points, on trouve les plus-
points pour n'importe quelle situation donnйe.
Et c'est souvent un grand soulagement.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 MAI 1970
REPOLYCOPIER
N° 9 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LES ERREURS
Beaucoup de ceux qui commencent а utiliser les « illogismes », qui ne
s'y sont pas exercйs de maniиre а pouvoir les dйbiter а toute allure,
choisissent des erreurs а la place des out-points.
Une erreur peut montrer quelque chose d'autre. Elle n'est rien en elle-
mкme.
Une erreur obscurcit ou modifie une donnйe.
Exemple : On demanda а quelqu'un de relever les out-points d'un
paquebot de croisiиre russe pour vacanciers dans un port йtranger et les
rйponses furent : « La faucille et le marteau sont а l'envers. Le pavillon
de courtoisie ne flotte pas dans le bon sens. » Ce ne sont pas des out-
points. Le marteau et la faucille n'йtaient pas inversйs, donc
l'affirmation йtait un out-point. Le vйritable out-point йtait un paquebot
de croisiиre pour vacanciers. Il n'y a aucune classe sociale russe oisive.
Il йtait trop gros pour offrir des croisiиres aux conducteurs de tracteurs
gagnants. « Russe » et « paquebot de croisiиre » ne vont pas ensemble. Soit
les rapports concernant le refus des Russes de laisser les Russes voyager
йtaient faux ou bien ce n'йtait pas un paquebot de croisiиre et pourtant
c'en йtait un. De ce fait, c'est un out-point : une donnйe omise. Deux
faits contraires signifient que l'un des deux est faux. L'investigation
rйvйla qu'il йtait bien russe et que c'йtait bien un paquebot de croisiиre.
MAIS IL AVAIT ЙTЙ AFFRЙTЙ PAR UNE COMPAGNIE ITALIENNE QUI VENDAIT DES
CROISIИRES А DES ITALIENS !
Mais cela conduit а un nouvel out-point : comment se fait-il que le
paradis des travailleurs construise d'йnormes navires pour les plaisirs
capitalistes ?
Si quelqu'un, comme un Martien, essayait de dйterminer ce qui ne va
pas sur cette planиte, cet out-point conduirait а d'autres.
Une analyse de la situation indiquerait une investigation de la Russie
oщ les out-points abondent et le Martien en apprendrait alors beaucoup sur
ce qui ne va pas sur cette planиte.
Ce faisant, il dйcouvrirait beaucoup d'out-points capitalistes qui le
conduiraient а enquкter sur ce qu'on appelle « l'Occident » et il tomberait
sur les bases de la « guerre froide » entre le communisme et le
capitalisme.
Cela le conduirait vers de nouvelles donnйes communes aux deux
(l'йconomie) et une analyse de donnйes permettrait de dйcouvrir le groupe
le plus cinglй de la planиte, les banquiers internationaux jouant sur les
deux tableaux.
Et il aurait analysй la planиte.
En admettant qu'il connaisse ou puisse traduire les langues, cela
pourrait lui prendre une semaine, en partant d'un luxueux paquebot de
croisiиre russe pour remonter au point noir planйtaire.
Maintenant, s'il renversait son investigation et utilisait les PLUS-
POINTS, il se retrouverait avec une analyse de la situation qui montrerait
quel groupe est assez fort pour s'occuper du point noir, et par
investigation mettrait peut-кtre le doigt sur ce qui pourrait faire
basculer le point noir.
S'il n'utilisait que les « erreurs », il n'irait nulle part.
L'idйal а partir duquel il aurait а travailler serait une planиte en
paix oщ les individus pourraient s'occuper de leurs affaires et кtre
heureux sans menaces d'arrestation ou de destruction immйdiate. Cela serait
un idйal trиs simple parce qu'il serait basй uniquement sur la faзon dont
les populations et les cultures survivent et ceci est dйjа exposй dans une
rиgle prйcйdente de cette sйrie.
Demandez а quelqu'un de regarder une table de salle а manger а la fin
d'un repas et d'indiquer tous les out-points. Habituellement, il indiquera
une assiette sale ou des miettes ou un cendrier qui n'a pas йtй vidй. Ce ne
sont pas des out-points. Lorsque des personnes ont fini de manger, on
s'attend а ce qu'il y ait des assiettes sales, des miettes et des cendriers
pleins. Si aucune de ces choses n'йtait prйsente, il pourrait alors y avoir
plusieurs out-points а noter. La fin d'un repas avec la table et les
assiettes toutes propres serait une sйquence inversйe. Cela serait un out-
point. De toute йvidence, le dоner aurait йtй omis et ce serait un sacrй
out-point ! Il est clair qu'aucun repas n'aurait йtй servi, aussi il y
aurait une faussetй. Donc, nous aurions ici trois out-points !
Le mieux est de comprendre а fond ce que sont les out-points. On fait
cela d'abord en inventant des exemples, puis en observant des ensembles de
donnйes et en regardant diffйrentes scиnes.
On dйcouvrira qu'il y a vraiment trиs peu d'out-points а moins que
l'activitй ne soit vraiment irrationnelle.
D'un autre cotй, on peut trouver de simples erreurs а la pelle dans
n'importe quelle scиne.
Les jeux d'enfants incluent souvent de « trouver l'erreur dans cette
image ». D'habitude, ce ne sont que des erreurs comme un panneau routier а
l'envers. Mais si vous aviez un lapin marron, en hiver maintenant un homme
а terre avec ses pattes de devant et une lйgende disant « Les parasols
japonais attaquent... », vous auriez quelques out-points rйels.
Beaucoup de personnes essayeraient d'arriver а le comprendre et
fourniraient de nouveaux out-points (elles sont raisonnables). Un
professeur йrudit pourrait indiquer le symbolisme. Certains le tourneraient
en plaisanterie. D'autres seraient agacйs. Et la raison pour laquelle
personne n'y changerait quoi que ce soit est qu'il est d'une certaine
maniиre douloureux de confronter l'irrationnel, aussi au lieu de voir l'is-
ness d'illogismes, on s'efforce de les rendre logiques ou de les rejeter.
Les erreurs ne comptent pas non plus dans les plus-points.
Qu'il y ait quelques erreurs dans une usine n'est pas un vйritable
indicateur. Une usine a des plus-points dans la mesure oщ elle atteint son
idйal et accomplit sa raison d'кtre. Le fait que certaines de ses machines
nйcessitent des rйparations pourrait mкme ne pas кtre un out-point. Si
l'йquipement mйcanique peut durer assez d'annйes pour compenser le coыt de
son remplacement, c'est un plus-point.
Les gens qui appliquent de mauvais idйaux ou des idйaux fixes а la
scиne ne font qu'indiquer les erreurs de leurs propres idйaux, pas celles
de la scиne !
Un rйformateur qui a eu une mиre hollandaise sйvиre regarde un village
d'Indiens primitifs et voit des enfants qui jouent dans la boue et des
adultes qui se promиnent sans vкtements. Il les force а vivre proprement et
les coupe du soleil en les habillant. Ils perdent l'immunitй dont ils
avaient besoin pour vivre et ils meurent. Il n'a pas vu le plus-point que
ces Indiens avaient survйcu des centaines d'annйes dans cette rйgion qui
aurait tuй un homme blanc en une annйe !
Par consйquent, les erreurs sont habituellement une comparaison avec
ses idйaux personnels. Les out-points se comparent а l'idйal pour cette
scиne en particulier.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 JUIN 1970
REPOLYCOPIER
N° 10 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LA SCИNE MANQUANTE
La plus grosse « donnйe omise » serait la scиne tout entiиre.
Une personne qui ne sait pas comment la scиne devrait кtre peut, а
partir de lа, manquer la plupart des out-points qui s'y trouvent.
Un exemple en est la rййcriture continuelle du code international
(communication par pavillons entre navires) par quelque « convention »
composйe d'employйs qui n'ont jamais йtй en mer. Ne connaissant pas la
scиne, le code international des signaux contient maintenant « Comment vont
vos reins ? » Mais rien а propos des canots de sauvetage.
L'йducation universitaire s'йtait retrouvйe plutфt discrйditйe en
Europe jusqu'а ce qu'on demande aux йtudiants, а l'occasion de leurs
йtudes, de travailler dans des secteurs de pratique rйelle. Йduquйs loin de
la rйalitй, les йtudiants n'avaient « pas de scиne ». De ce fait, ils ne
reliaient aucune des donnйes qu'ils avaient а une activitй rйelle. Il y
avait mкme une йpoque oщ « l'homme pratique » ou « l'ingйnieur pratique »
йtait mйprisй. Ce fut le commencement du dйclin de la culture actuelle.
D'un autre cфtй, une des activitйs les plus durables qui soit est
l'industrie vinicole au Portugal. Elle ne comporte pratiquement pas de
formation thйorique. C'est une scиne complиte. Chaque poste est le rйsultat
d'un apprentissage qui dure des annйes. C'est une activitй trиs stable et
couronnйe de succиs.
Un bon mйlange serait un йquilibre entre la thйorie et la pratique.
Cela donne а une personne les donnйes et l'activitй. Mais cela pourrait
кtre amйliorй en mettant йgalement l'accent sur la scиne idйale.
CORPS DE DONNЙES
Les donnйes se classent par analogies ou lieux similaires.
On associe un corps de donnйes d'aprиs le sujet auquel il s'applique
ou le secteur gйographique auquel il appartient.
Un corps de donnйes peut aussi кtre groupй par rapport au temps, comme
pour une pйriode de l'histoire.
L'illogisme se produit lorsqu'une ou plusieurs donnйes sont
incorrectement classйes dans le mauvais corps de donnйes.
« Les voitures n'йtaient plus utilisйes. La guerre bactйriologique
avait fait de nombreuses victimes. »
« Je suis dйsolй madame, mais vous ne pouvez pas voyager en premiиre
classe avec un passeport de troisiиme classe. »
La rйaction humanoпde а de telles erreurs de classement consiste а
кtre raisonnable. On invente une nouvelle fausse donnйe et on l'ajoute au
corps de donnйes pour expliquer l'inclusion de la donnйe prйcйdente. (Une
attitude raisonnable est souvent introduite pour expliquer aussi d'autres
out-points.)
Dans l'exemple avec le smog, on pourrait imaginer que les exportations
ou les importations de New York provoquaient le smog de Los Angeles.
Dans celui de la voiture, on pourrait imaginer que la guerre
bactйriologique aurait йliminй tout le monde.
Dans celui du train, on pourrait introduire la rиgle que dans ce pays,
les passeports йtaient utilisйs а la place des tickets.
Le cerveau s'efforce de classer correctement les donnйes dans leurs
zones propres et il devient trиs sйlectif ou imaginatif lorsqu'elles ne le
sont pas.
Les tests d'intelligence, accidentellement, utilisent trиs souvent
ceci.
Il n'en reste pas moins qu'un out-point peut survenir lorsqu'une
donnйe appartenant а une zone de donnйes, de lieu ou de temps, est
introduite dans une autre zone а laquelle elle n'appartient pas.
L'algиbre est parfois difficile а apprendre pour certains parce que
les NOMBRES sont envahis par les LETTRES. 2x = 10. X reprйsente bien sыr 5.
Mais une partie du mental des nouveaux йtudiants va dire que les lettres
sont des lettres et font des mots.
Les rйactions primitives de rejet vis-а-vis des йtrangers reprйsentent
une rйaction mentale face а un groupe de personnes ; dans ce cas,
l'intrusion d'un йtranger а la tribu.
Si la scиne est complиtement inconnue, une personne ne sait pas
quelles donnйes en font partie. Par consйquent, il se produit un sentiment
de confusion. On peut envoyer les recrues chercher des bidules-trucs rouges
pour les fusils et ordonner aux apprentis-peintres d'obtenir des boоtes de
noir de fumйe bleu ciel.
Le sens de l'humour est en partie une aptitude а repйrer les out-
points d'un corps de donnйes qui devraient кtre rejetйs. En fait le sens de
l'humour est basй а la fois sur le rejet et sur des out-points absurdes en
tous genres.
Les personnes raisonnables acceptent les erreurs de classement avec
une tranquillitй йtonnante, en imaginant des liens ou en supposant qu'ils
ne connaissent pas la scиne idйale. Une personne raisonnable acceptera un
cochon dans un salon en imaginant
Toutefois, les cochons appartiennent а un corps de donnйes qui
comprend granges, enclos, fermes, animaux. Les salons, eux, appartiennent а
un corps de donnйes qui comprend tasses de thй, bibelots, conversations et
humains.
Il est possible que le professeur Wundt, qui « a dйcouvert » en 1879
que les humains йtaient des animaux, avait vu trop de cochons dans les
salons ! Et qu'il a basй l'ensemble de la « psychologie » sur une confusion
de corps de donnйes !
Un meurtre dans un hфpital, tel qu'on le pratique en psychiatrie,
serait une confusion de corps d'actions. Les actions appartiennent а leurs
propres corps de donnйes.
On conduit une voiture, on monte un cheval. On ne peut pas monter une
voiture, mais on peut conduire un cheval. Cependant, l'action, les
mouvements effectuйs pour conduire un cheval sont trиs diffйrents que ceux
utilisйs pour conduire une voiture. Il s'agit d'une faille du langage
appelйe un « homonyme ». Un mot signifie deux choses diffйrentes. Le
japonais est une langue facile sauf qu'il emploie le mкme mot pour
plusieurs choses. Deux Japonais qui discutent doivent souvent se dessiner
des caractиres chinois (le japonais s'йcrit avec des caractиres chinois)
pour dйmкler ce qu'ils veulent dire. Ils sont dans une lutte perpйtuelle
pour sйparer les corps de donnйes.
L'йnoncй « 1234 rouge 789 P 987 vert 432 Pomme » occuperait les
dйchiffreurs de code de la CIA pendant des semaines car ils sauraient qu'il
s'agit d'un code. Le mкme йnoncй paralyserait un entraоneur de football car
il saurait qu'il dйsigne une tactique de jeu. Un mathйmaticien saurait
qu'elle correspondrait а une autre activitй que la sienne. Presque personne
ne le classifierait comme йtant une sйrie de symboles totalement dйnuйs de
signification.
Aussi, y a-t-il une compulsion opposйe : essayer de caser la donnйe
trouvйe dans un corps de donnйes, quel qu'il soit.
Le fonctionnement du mental tend vers la logique, particuliиrement
pour ce qui est de classer les choses.
Le traitement rationnel de donnйes inclut bien sыr le fait de repйrer
une donnйe, un terminal, un йlйment, une action, associй а un corps de
donnйes qui ne lui correspond pas. Et en remarquant qu'une donnйe n'a pas
besoin d'appartenir а quoi que ce soit.
On trouve dans les aptitudes mentales le fait de classer des donnйes
similaires dans un mкme type d'actions, d'йlйments ou de donnйes. Les
piиces dйtachйes d'automobiles, les rиgles de la circulation, les
communications sont chacune un corps de donnйes dans lesquels on peut
entrer des donnйes similaires.
Quand une personne a une quelconque idйe de la scиne en question, elle
devrait кtre capable de sйparer les donnйes en groupes similaires.
Un organigramme en est un exemple. Les sections sont de grandes
classes d'actions ou d'йlйments dans lesquelles on peut faire correspondre
la donnйe de la mкme famille. Les dйpartements sont un plus grand corps de
donnйes, d'actions et d'йlйments de la mкme famille. Les divisions sont
encore plus grandes, mais elles comprennent toujours des classes de donnйes
de la mкme famille. L'org entiиre est une trиs grande classe de donnйes,
dйterminйe en partie par le type de produit fabriquй.
Si une personne a des difficultйs а rapprocher des donnйes de leur
propre corps de donnйes (s'il йtait inconscient ou « raisonnable ») il
aurait йnormйment de difficultйs а trouver son chemin dans une org, а
acheminer des messages, а obtenir des choses ou а porter son propre
chapeau.
Les ordres constituent une grande classe de donnйes. Des ordres
provenant de sources correctes forment un corps de donnйes plus restreint.
Si une personne ne peut pas faire la diffйrence, elle suivra les ordres de
n'importe qui. Et elle s'empкtrera joliment bien.
Je connaissais un charpentier qui йtait si serviable et si incapable
de classer les ordres qu'il construisait des bibelots, des meubles, des
йtagиres, pour n'importe quel membre du staff qui le lui demandait et
gaspillait tout le temps, les matйriaux et les ordres de son patron qui lui
demandait de construire une maison ! Les matйriaux de la maison, l'argent,
le temps et la paye du charpentier йtaient entiиrement dйpensйs sans qu'il
ait quoi que ce soit de valeur а prйsenter en йchange ! Non seulement il
йtait incapable d'йtablir un lien entre les ordres et leur propre classe,
mais il ne pouvait pas non plus йtablir un rapport entre les matйriaux, les
plans et une maison !
Dans la plupart des projets qui avortent, on dйcouvrira que quelqu'un,
quelque part, ne peut pas йtablir le lien entre les donnйes ou les actions
et leur propre classe. Ceci s'accompagne d'autres illogismes.
Aussi l'aptitude а repйrer les illogismes dans une scиne connue peut-
elle кtre directement liйe а l'efficacitй et mкme au succиs et а la survie.
Un interrupteur prйvu pour une maison est installй dans le systиme
йlectrique d'un avion ; il lвche а 30 000 pieds d'altitude а cause de sa
mauvaise rйsistance au froid du mйtal et c'en est fait de l'avion. Une
piиce d'une classe de piиces a йtй incorrectement incluse dans une autre.
Donc il y a une DONNЙE INDЫMENT INCLUSE qui va de pair avec la DONNЙE
OMISE, en tant qu'out-point.
Le plus souvent, c'est ce qui se produit quand la scиne elle-mкme
manque а l'esprit de celui qui considиre la chose, et que la premiиre des
choses dont on a besoin pour pouvoir trier les donnйes (la scиne) est
absente.
Un exemple de ceci serait l'emmagasinage d'appareils photo par
quelqu'un qui n'aurait aucune idйe de ce que reprйsentent les diffйrents
types d'appareils photo. Au lieu de ranger tous les accessoires utilisйs
avec un appareil particulier dans la mкme boоte, а tous les coups, nous
allons nous retrouver avec tous les caches d'objectifs en vrac dans un
carton marquй « caches d'objectifs ». Aprиs quoi, pour assembler ou
utiliser l'appareil photo, il va falloir passer des heures а retrouver ses
accessoires dans des boоtes soigneusement йtiquetйes « boоtiers d'appareil
photo », « objectifs », « trйpieds », etc.
Dans ce cas, la personne n'ayant pas idйe de la scиne, ce а quoi
ressemble un appareil photo une fois montй et comment il fonctionne,
l'identification des donnйes les unes aux autres devient excessive. Les
caches d'objectifs sont des caches d'objectifs. Les trйpieds sont des
trйpieds. C'est ainsi que l'on conзoit un systиme de classement incorrect
par ignorance de la scиne.
Un voyageur incapable de distinguer un uniforme d'un autre « rйsout »
la chose en classant tous les uniformes dans la catйgorie « porteurs ». Il
tend son sac а un agent de police arrogant et voilа comment il passe ses
vacances : en prison.
Le manque de connaissance de la scиne aboutit а une identification
trop poussйe d'une chose avec une autre. Il peut aussi exclure une partie
vitale en donnant lieu а une dissociation.
Le nouveau lieutenant de l'armйe qui vient de prendre ses fonctions
passe juste а cфtй de l'espion ennemi habillй comme l'un des siens. Le
sergent expйrimentй qui le suit de prиs jette l'espion en prison sans se
laisser tromper parce qu'il « portait pas son bйret comme nous on l'porte
dans not' compagnie ! »
Selon l'йpoque, la classification des donnйes change. En 1920,
quiconque avait un appareil photo prиs d'un port maritime йtait un espion.
En 1960, quiconque n'avait pas d'appareil photo ne pouvait pas кtre un
touriste, et йtait donc surveillй !
Ainsi, la scиne pour une pйriode culturelle donnйe diffиre de celle
d'une autre pйriode culturelle.
Par consйquent, les donnйes d'une classe pour une pйriode de temps
donnй appartiennent plus ou moins а cette classe de donnйes. Y inclure une
donnйe ou un autre temps ou en exclure une donnйe ou imposer une donnйe
dans une classe peut, dans n'importe quelle combinaison, produire une
situation illogique.
Une certaine connaissance de la scиne elle-mкme est essentielle pour
un assemblage ou une revue prйcise et logique des donnйes.
La scиne, le fait de la connaоtre, est par consйquent la « donnйe
omise » de base.
Le remиde, bien sыr, est d'obtenir plus de donnйes sur ce que devrait
кtre la vraie nature de la scиne. Lorsque la scиne est manquante, on doit
йtudier ce que la scиne est censйe кtre, pas simplement ajouter au hasard
des donnйes supplйmentaires а son sujet.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 JUIN 1970
REPOLYCOPIER
N° 11 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LA SITUATION
La signification la plus difficile а faire comprendre est probablement
la dйfinition de « SITUATION ».
On peut dire de diverses faзons, « isoler la situation rйelle » ou «
dйterminer ce qu'est la situation » et obtenir les rйsultats les plus
remarquables.
Pour certains, un message est une situation. Une petite erreur pour
d'autres est une situation.
Toutefois, si une personne souhaite connaоtre et utiliser les donnйes
et la logique, elle doit savoir exactement ce que l'on entend, dans cette
sйrie particuliиre sur la logique, par SITUATION.
En anglais, il y a plusieurs sens pour le mкme mot. Dans le
dictionnaire, c'est un « emplacement », « l'йtat ou la condition des choses
», « un ensemble critique de circonstances », « un conflit d'humeurs ou de
personnalitйs », ou « un emploi ». On a le sentiment que les gens tвtonnent
а la recherche d'un sens dont ils savent qu'il devrait кtre lа.
Pour ce que nous voulons faire, nous ferions mieux de donner une
dйfinition exacte de ce que l'on entend par SITUATION. Si nous allons faire
une analyse de la situation en faisant une analyse des donnйes, alors
qu'est-ce donc qu'une situation ?
Nous pouvons, par consйquent, dйfinir spйcifiquement pour nos besoins
en logique le mot SITUATION :
UNE SITUATION EST UN ЙCART MAJEUR PAR RAPPORT А LA SCИNE IDЙALE.
Cela signifie une CIRCONSTANCE ou un ЙTAT DES CHOSES dangereux ou
potentiellement nuisible, ce qui signifie que l'on s'est йloignй de la
SCИNE IDЙALE et que celle-ci n'existe pas totalement dans la zone.
LA SCИNE IDЙALE
On doit dйterminer ou savoir ce que la scиne idйale devrait кtre pour
une organisation, un dйpartement, une couche sociale ou une activitй pour
savoir qu'un gros dйfaut existe.
Il faudrait dйterminer quelle serait la scиne idйale pour une ville.
N'importe quelle ville. Ce serait un endroit oщ les gens vivraient,
travailleraient, mangeraient, dormiraient, survivraient. Elle pourrait кtre
jolie ou historique ou bien agencйe ou pittoresque. Chacun de ces points
ajouterait sans doute une raison d'кtre ou une
couleur locale а la ville.
MAIS cette ville dont nous parlons n'a AUCUN habitant qui y vit.
C'est un йcart par rapport а la scиne idйale des villes.
Par consйquent, LA SITUATION serait PERSONNE NE VIT DANS CETTE
«VILLE ».
L'analyse de donnйes nous conduirait а ceci en notant les out-points.
18 h - Aucune fumйe ne sort des cheminйes des maisons. (Omission)
21 h - Aucune lumiиre. (Omission)
Aube - Aucun chien. (Terminaux omis)
Affiche йlectorale de 1910. (Temps incorrect)
Cela suffirait. Nous rйaliserions alors qu'une SITUATION existe parce
que l'analyse
de donnйes se fait aussi par rapport а la scиne idйale.
Nous en saurions assez pour regarder de plus prиs.
Personne ! C'est LA SITUATION.
REMИDE
Ainsi, si l'on йtait responsable de cette zone, on saurait ce qu'il
faut rйsoudre.
La faзon de le rйsoudre dйpend a) des besoins, b) des ressources
disponibles, et c) de ce que l'on peut faire.
De maniиre йvidente, si cette ville est supposйe avoir des habitants
et si quelqu'un a besoin de l'avoir lа, il devrait avoir une idйe
brillante, ou une dizaine, et finalement amener des gens y vivre. La
vitesse а laquelle cela pourrait se faire dйpendrait de la disponibilitй
des ressources : celles qui sont lа ou celles dont la personne dispose
(mкme des ressources aussi petites qu'une voix, du papier, un crayon, des
lignes de communication).
L'aptitude de la personne а avoir des idйes ou а travailler ou les
aptitudes des gens sont un facteur principal dans le remиde.
Mais en ce qui concerne L A SITUATION, elle existe, qu'elle soit
rйsolue ou non.
Lorsque l'on vous demande de trouver s'il existe bien une situation
(en tant qu'inspecteur, fonctionnaire, soldat, chat ou roi, qu'importe)
vous pouvez suivre ces йtapes et trouver ce qu'est la situation а chaque
fois :
1.
Observez ;
2.
Remarquez quelque chose de curieux ou rien de tel ;
3.
Dйterminez ce que devrait кtre la scиne idйale de ce que vous observez
;
4.
Faites le compte des out-points maintenant visibles ;
5.
En suivant les out-points, observez de plus prиs ;
6.
Йtablissez encore plus simplement ce que la scиne idйale devrait кtre
;
7.
La situation sera L'ЙCART LE PLUS IMPORTANT PAR RAPPORT А LA SCИNE
IDЙALE.
REMИDE
Lorsque vous arrivez а la SITUATION LA PLUS IMPORTANTE : allez-y
carrйment. Lorsque vous arrivez au remиde, il se trouve gйnйralement que le
contraire est vrai : allez-y doucement !
Il est rare que vous puissiez tout rйsoudre d'un seul coup. (Bien sыr,
зa arrive aussi.)
Mais ce n'est pas parce que la SITUATION est grosse que la solution
doit l'кtre.
Les solutions fonctionnent sur une йchelle de gradient. Petit а petit.
Lorsque vous voyez rйellement une SITUATION, elle est souvent si
grosse et si йpouvantable que l'on peut se sentir impuissant.
Le besoin de la rйsoudre vient d'abord.
Les ressources disponibles viennent ensuite.
L'aptitude vient en troisiиme.
Estimez-les et, en ayant une idйe trиs brillante et rйalisable
(souvent trиs simple), on peut dйmarrer.
Une activitй peut кtre si loin de la scиne idйale que les personnes
impliquйes sont simplement dans la confusion. Elles font toutes sortes de
choses йtranges sans rapport avec l'activitй, et souvent lui nuisent encore
plus.
Suivez les йtapes 1 а 7 donnйes ci-dessus et vous aurez saisi la
SITUATION. Vous serez alors capable de faire a), b), c).
Cela commence а rectifier les choses.
Beaucoup de personnes, souvent avec beaucoup d'autoritй, s'embourbent
dans des situations. Elles ne savent pas qu'elles sont dans quelque chose
qui peut кtre dйfini, isolй ou exprimй. Elles s'acharnent dйsespйrйment sur
des grains de poussiиre sans importance ou bien les unes contre les autres
et ne font que s'embourber davantage.
Des civilisations entiиres prennent le chemin du dйclin prйcisйment de
cette maniиre.
Il en va de mкme des orgs, d'activitйs importantes et d'individus.
Une personne peut remйdier а la situation exactement comme ci-dessus,
si elle s'entraоne de faзon а pouvoir rйellement appliquer cette procйdure
а la vie.
Le seul danger est que la situation peut кtre si loin de l'idйal que
les autres avec leurs idйes fixes et leur folie peuvent dйfier les
solutions les plus justes et les plus sensйes.
Mais cela fait partie de la situation, n'est-ce pas ?
L'analyse de donnйes sert а rendre possible une observation plus
directe de la zone correcte. On peut alors йtablir la SITUATION exacte.
C'est un peu de libertй que d'кtre capable de faire cela.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 5 JUILLET 1970
REPOLYCOPIER
N° 12 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
COMMENT TROUVER ET ЙTABLIR UNE SCИNE IDЙALE
Afin de pouvoir dйtecter, prendre en main ou remйdier а des
situations, on doit кtre capable de comprendre et de dйterminer plusieurs
choses.
Celles-ci sont le fait de dйfinir la scиne idйale elle-mкme, de
dйtecter sans erreur ou de deviner tout йcart par rapport а celle-ci ;
dйterminer POURQUOI un йcart s'est produit et йlaborer un moyen de revenir
а la scиne idйale.
Afin de rйsoudre complиtement une situation, on doit avoir la
vйritable raison expliquant POURQUOI un йcart de la scиne idйale s'est
produit.
« Qu'est-ce qui a йtй changй ? » ou « Qu'est-ce qui a changй ? » sont
la mкme question.
Le fait qu'un « changement » soit la base des йcarts est venu d'une
sйrie d'expй-riences sur les plantes que j'ai menйes. (Ce type
d'expйrimentation fut entrepris afin d'йtudier le comportement et la
rйaction de la vie cellulaire pour voir s'il s'agissait d'un type de vie
diffйrent : зa ne l'йtait pas. Les expйriences elles-mкmes furent rйpйtйes
plus tard dans diverses universitйs et firent l'objet de nombreux articles
de la presse dans le monde.)
En mettant en place les conditions de croissance, j'observai que les
plantes se mettaient а dйcliner fortement de maniиre soudaine а plusieurs
occasions. Chaque fois, je fus capable de retrouver le dernier CHANGEMENT
majeur qui s'йtait produit et de le corriger. Des changements de
tempйrature, de la quantitй d'eau, de l'humiditй, de la ventilation,
affectaient grandement les plantes en termes de dessиchement, de baisse du
taux de croissance, d'accroissement des parasites, etc.
Lorsque LE changement йtait isolй et que la condition йtait ramenйe а
celle qui existait lors de la pйriode de bonne santй prйcйdente, un
rйtablissement se produisait.
Au premier coup d'?il, cela peut sembler йvident. Toutefois, dans la
pratique, ce n'йtait pas facile.
Les rapports des jardiniers omettaient des donnйes vitales ou
altйraient l'importance ou ne tenait pas compte du temps, etc. Un jardinier
pouvait chercher а se couvrir ou а couvrir un autre ouvrier. Il tendait а
se donner raison et introduisait dans l'analyse des faussetйs ou des
assurances qui йtaient des faussetйs.
Dans ce cas-lа, on formait йvidemment le jardinier. MAIS cela ne
localisait pas CE qui avait йtй changй. Et on devait localiser cela pour
rйtablir les plantes. Les conditions en vigueur йtaient extrкmement
contraignantes et toute dйfaillance dans le travail йtait trиs apparente.
Cinq mиtres de maпs en serre а partir de graines qui fournissaient
habituellement des souches de 1,50 mиtres, 43 tomates sur des pieds qui en
avaient habituellement 5 йtaient les exigences qui йtaient satisfaites.
Aussi, tout changement apparaissait-il immйdiatement.
Le fait qu'il y avait un changement, en soi, йtait aussi un point
vital. Une dйcouverte fut que la vie rйussissait mieux avec une constance
presque optimale - ce qui signifie que le changement en tant que changement
йtait habituellement nuisible а la vie vйgйtale.
Le fait d'isoler le changement dans l'environnement en tant qu'unique
cause nuisible fыt une dйcouverte.
Le fait que l'on doive isoler LE changement pour obtenir un
rйtablissement complet a йtй une autre dйcouverte.
Le changement en lui-mкme n'йtait pas mauvais mais dans cette sйrie
d'expйriences, les conditions йtaient йtablies comme optimales et les
changements bйnйfiques avaient dйjа йtй faits avec des rйsultats
remarquables. Par consйquent, on observait le changement а partir de ce qui
йtait optimal.
Ce serait la mкme chose pour des « йcarts par rapport а la scиne
idйale ».
L'action fut toujours :
1.
Observez le dйclin ;
2.
Localisez le changement exact qui s'est produit ;
3.
Renversez LE changement ;
4.
Un retour vers quelque chose qui se rapproche de la scиne idйale se
produisait si l'on maintenait la scиne idйale pendant ce temps.
LA SCИNE IDЙALE
Il y a deux scиnes :
A. La scиne idйale ;
B. La scиne existante.
Celles-ci peuvent bien sыr кtre trиs distantes l'une de l'autre.
Comment connaоt-on la scиne idйale ?
Durant des annйes, certaines « autoritйs » dans le domaine de la santй
mentale se sont battues а l'aide de mensonges et de beaucoup de ruse pour
obscurcir le fait que la scиne idйale dans le domaine de la santй mentale
pouvait кtre connue par qui que ce soit. De tels individus ont emprisonnй,
torturй et assassinй des кtres humains avec l'excuse qu'ils йtaient les
seuls experts. « Cela prend douze ans pour faire un psychiatre. » « Il faut
кtre expert pour tuer un patient. »
La scиne existante crййe par ces « experts » йtait un abattoir en
guise d'asile et la montйe en flиche des statistiques de la criminalitй et
de la dйmence.
Ils se sont battus comme des maniaques pour obscurcir la scиne idйale
et ils ont embauchй et contraint une armйe d'agents, de « reporters », d' «
officiels » et d'autres pour йcraser quiconque cherchait а prйsenter la
scиne idйale ou des maniиres de l'atteindre. En fait, c'йtait un monde
devenu fou. Mкme la police et les gouvernements s'йtaient fait avoir par
ces « experts ».
Pourtant, tout citoyen connaissait la scиne idйale jusqu'а ce qu'il
soit effrayй par la propagande de la scиne existante.
En insistant constamment sur le cфtй « naturel » d'une scиne existante
faite de folie, de criminalitй, de torture, de capture et de meurtre, ces «
experts » fous ONT MIS L A SCИNE IDЙALE TELLEMENT HORS DE PORTЙE QU'ELLE
SEMBLAIT INCROYABLE. C'йtait une situation si mauvaise que l'on s'opposait
activement а quiconque proposait la scиne idйale !
Toutefois, la scиne idйale est si facile а йtablir que tout citoyen
aurait pu l'йtablir а n'importe quel moment. Et souvent, les gens croyaient
qu'elle avait cours !
La scиne idйale d'un asile serait des gens se rйtablissant dans une
atmosphиre calme, retrouvant toutes leurs aptitudes passйes, sortant
compйtents et confiants.
La scиne idйale dans la sociйtй serait, probablement, un environnement
sыr dans lequel une personne puisse, avec bonheur, faire son chemin dans la
vie.
Bien sыr, la technologie du mental йtait la donnйe manquante. Mais les
experts responsables de ce secteur de la vie payиrent comptant des truands
pour empкcher une telle technologie de se dйvelopper : un fait йtabli,
preuves а l'appui.
Le fossй entre la scиne idйale et la scиne existante peut кtre trиs
large et dans toute tentative, il existe des йlйments qui tendent а
empкcher un rapprochement complet entre les deux.
Nйanmoins, en l'approchant par gradient, avec habiletй et
dйtermination, c'est faisable.
ЙCART
Quand le mental est conscient que quelque chose ne va pas dans une
scиne, alors on peut commencer le retour vers la scиne idйale.
Les processus mentaux de la personne cherchant а amйliorer les choses
en direction d'une scиne idйale ou de les ramener vers une scиne idйale
doivent inclure les personnes faisant aussi partie de la scиne.
Le fait de voir quelque chose qui ne va pas, sans chercher а le
corriger, dйgйnиre en simples critiques et en natter. La plupart des gens
ne vont en gйnйral pas plus loin que зa. Que quelque chose de rйel ou
d'imaginaire ne colle pas dans la scиne n'est pas un йtat d'esprit
inhabituel. Ne sachant pas ce qui est prйvu ou ce qui est fait, ni les
limitations des ressources, ni l'amplitude ou la complexitй de
l'opposition, le critique dans son fauteuil manque terriblement de
rйalisme. Il a par consйquent tendance а кtre opprimй, particuliиrement par
les rйactionnaires (qui essayent de maintenir le statu quo sans se soucier
du reste).
Malheureusement, la bataille continuelle de la vie se dйroule alors
entre le critique et le rйactionnaire. Comme cela йclate souvent en
destruction inutile, on peut voir qu'il doit y avoir quelque chose qui ne
va pas chez les deux.
Le critique inactif qui trouve toujours а redire est coupable sur ces
trois points :
A. Il ne fait rien pour le changer ;
B. Il ne conзoit ni ne diffuse une vйritable scиne idйale ;
C. Il ne fournit pas la moindre approche graduelle pour rйellement
atteindre une scиne idйale.
Le rйactionnaire, bien sыr, rйsiste simplement а tout changement, peu
importe qui en pвtit, pourvu que lui puisse maintenir la position et les
possessions qu'il peut avoir.
Un rйvolutionnaire va bien sыr habituellement :
1.
Faire quelque chose pour le changer mкme si c'est violent ;
2.
Concevoir et diffuser sa version de la scиne idйale ; et
3.
Planifier et exйcuter des moyens d'amener sa propre scиne idйale.
L'histoire et le « progrиs » semblent кtre le rйvolutionnaire crйant
sa version du progrиs sur les cadavres des rйactionnaires.
Et bien que cela puisse кtre l'histoire et le « progrиs », le cycle
est habituellement fortement destructif et se termine non seulement sans
avoir atteint une scиne idйale, mais aussi par la destruction de toute
scиne existante.
L'Ancien Monde est rempli de ruines sur lesquelles on peut errer dans
une rкverie philosophique et mйditative. Ces tentatives pour faire et
maintenir une scиne idйale ont certainement laissй suffisamment d'ouvrages
de maзonnerie dйtruits alentour.
Aussi, il ne suffit vraiment pas d'кtre natter et c'est en faire un
peu trop d'imposer de violents changements а tout le monde sans exception,
y compris aux opposants.
Il ne sert а rien d'avoir une rйvolution si le produit final en est un
йcart PLUS LARGE par rapport а la scиne idйale.
L'ineptie pastorale de Jean-Jacques Rousseau йtait а peu prиs aussi
йloignйe d'une scиne idйale que l'on puisse l'кtre, et cela ainsi que
d'autres efforts, tout aussi йloignйs de la scиne idйale, ont provoquй la
Rйvolution franзaise.
La rйvolution russe de 1917 avait dйjа йtй prйcйdйe par la rйvolte
dйmocratique de Kerenski. Mais elle йchoua parce que la Russie, йtant la
Russie, avait prиs d'un siиcle et demi de retard.
La Rйvolution franзaise aussi fut tardive.
Et dans les deux cas, ceux qui auraient dы diriger ne le firent pas.
Des rangs infйrieurs renversиrent le pouvoir.
Ces grands bouleversements humains et d'innombrables autres marquent
les pages agitйes de l'histoire, et l'histoire sera йcrite dans la mкme
veine encore et encore pour l'йternitй, а moins que du bon sens et de la
logique n'entrent en jeu.
La rйvolte est seulement la manifestation d'йcarts par rapport а la
scиne idйale de la sociйtй, restйs trop longtemps sans кtre comblйs.
En gйnйral, le raccommodage effectuй pour recoudre la sociйtй
croissante est trop faible et trop improvisй а la hвte pour empкcher le
tissu culturel d'кtre mis en loques.
Des batailles de rue et une infanterie en colиre sont directement а
l'opposй d'une scиne politique idйale.
Ce qui serait nйcessaire dans un tel cas serait une conscience de
l'йcart par rapport а la scиne idйale, le fait de dйcouvrir POURQUOI un
йcart s'est produit et un programme rйel, dйterminй et graduel pour
rapprocher la scиne de l'idйal.
Les йlйments de l'amйlioration des arts mйcaniques et du progrиs dans
les sciences humaines peuvent кtre utilisйs pour effectuer le
rйtablissement. Quoi qu'il arrive (ce qu'omet le rйactionnaire avec son «
bon vieux temps »), les cultures changent et ces changements sont une
partie de toute nouvelle scиne idйale. Aussi ne va-t-on pas rйaliser un
retour vers la scиne idйale en revenant en arriиre. On doit кtre
suffisamment intelligent pour inclure les amйliorations dans une nouvelle
scиne idйale.
SCИNE IDЙALE ET BUT
Jetons un coup d'?il а ce concept de scиne idйale, et nous pouvons
voir que ce n'est pas une chose trиs complexe. On n'a pas vraiment besoin
d'кtre vraiment un expert pour voir ce que serait une scиne idйale.
Il se peut que les parties complexes de l'ensemble ne constituent pas
l'ensemble, mais elles ne sont pas rйellement vitales pour concevoir une
scиne idйale d'une activitй, qu'elle soit petite comme une famille ou
grosse comme une planиte.
Il suffit de demander : « Quel est le but de ceci ? » Et on sera
capable d'йtablir ce qu'est la scиne idйale de « ceci ».
Pour donner un exemple pйdestre, prenons un magasin de chaussures. Son
but est йvidemment de vendre ou de fournir des chaussures aux gens. La
scиne idйale est presque aussi simple que « cette activitй vend ou fournit
des chaussures aux gens ».
Peu importe la complexitй du travail ou des aspects йconomiques de la
vente de chaussures, le fait demeure que c'est pratiquement la scиne
idйale.
Il y a juste un facteur qui manque maintenant : le TEMPS.
La scиne idйale complиte du magasin de chaussures est alors : « Cette
activitй sert а fournir des chaussures aux gens pour (temps). » Cela peut
кtre pour toujours ou pour la vie du propriйtaire ou pour la durйe du
sйjour en ville du propriйtaire ou la durйe de la foire nationale.
Maintenant nous pouvons voir les йcarts par rapport а la scиne idйale
de ce magasin de chaussures.
On doit dйterminer assez correctement ce qu'est le but de l'activitй
et le temps qu'elle doit durer avant que l'on puisse йnoncer la scиne
idйale.
А partir de lа, on peut dйterminer les complexitйs qui composent
l'activitй afin de l'йtablir en premier lieu en incluant l'inclinaison du
gradient (quelle proportion du magasin de chaussures on veut а quelle
vitesse) et aussi comment repйrer le fait que l'on se soit йcartй de la
scиne idйale.
Ce processus marcherait aussi pour n'importe quelle partie du magasin
de chaussures si d'un autre cфtй on ne violait pas la scиne idйale
principale. Le rayon des enfants, le caissier, l'employй du stock ont aussi
leur sous-scиne idйale. Et des йcarts par rapport а leur scиne idйale
peuvent кtre remarquйs.
Peu importe de quelle activitй il s'agit, grande ou petite, romantique
ou banale, on parvient а la scиne idйale et aux sous-scиnes idйales de la
mкme maniиre.
MЙTHODES POUR КTRE CONSCIENT
Les statistiques sont les seules mesures sыres de toute production, de
tout travail ou de toute activitй.
А partir du moment oщ quelqu'un commence а dйpendre des opinions, il
va s'enliser et verra trop tard l'erreur fatale commise lors du
rйtablissement de quelque chose.
Si le fait de pouvoir attribuer des statistiques de production а
n'importe quoi semble trop farfelu, il est visible que mкme un garde, qui
au premier abord ne semble rien produire d'autre que de la sйcuritй, est en
fait en train de produire des minutes, des heures, des semaines, des
annйes, de TEMPS de production continue.
Tout comme le but а partir duquel vient la scиne idйale doit кtre
correct, la statistique doit кtre d'autant plus correcte et bien pensйe.
Par exemple, si la scиne idйale du magasin de chaussures prend comme
statistique globale son revenu, alors trois choses peuvent se produire :
1.
Il peut cesser de fournir aux gens des chaussures qui les persuadent
de revenir en racheter d'autres ;
2.
Il peut vendre les chaussures sans faire un profit suffisant pour
couvrir les frais gйnйraux et cesser d'exister ;
3.
Il peut se comporter en accordant plus d'intйrкt au caissier qu'au
client et perdre son commerce.
Sa statistique sera probablement « pourcentage de citoyens dans la
zone chaussйs de maniиre profitable par le magasin ».
En dйterminant combien de temps cela prend pour user une paire de
chaussures moyennes, tout ex-client serait retirй du pourcentage aprиs que
l'intervalle de temps se soit йcoulй depuis qu'il a achetй sa derniиre
paire.
En prenant un chiffre de recensement suffisamment prйcis et mis а jour
de maniиre rйaliste, cette statistique rйvйlerait probablement l'йtat de la
scиne idйale, qui a son йlйment de perpйtuation.
Le seul fait de se fixer sur le fait de gagner de l'argent peut crйer
un йcart par rapport а la scиne. Arrкter de gagner de l'argent vaudrait
certainement au magasin de chaussures de cesser d'exister.
Un bataillon de commando ferait un examen aussi sйrieux de sa scиne
idйale et de sa statistique qu'un magasin de chaussures ! Et cela vous
donnerait une activitй trиs, trиs efficace si c'йtait complиtement
dйterminй. Vous auriez а dйterminer, peut-кtre mieux que les gйnйraux qui
pensent l'avoir fait, le vйritable objectif d'un bataillon de commando (qui
est probablement « disperser les prйparatifs de l'ennemi par des actions
inattendues et surcharger les effectifs ennemis en surveillance coыteuse
»). La statistique pourrait кtre quelque chose comme « nos soldats
individuels dйbarrassйs d'opposants » et/ou « des morts et blessйs йvitйs
en raison des prйparatifs ennemis interrompus ».
Le bataillon de commando serait effectivement en train de « produire
». Le rйsultat serait un accroissement rйel en hommes sous les armes pour
son propre camp.
POURQUOI
En connaissant, alors, la scиne idйale et sa statistique, on peut, en
tenant la statistique, remarquer sans кtre « raisonnable », ni compter sur
le rapport de quelqu'un ni йcouter la propagande d'une cinquiиme colonne,
un йcart immйdiat par rapport а la scиne idйale.
Les opinions et rapports, sujets aux out-points comme ils le sont
presque toujours, sont plus parlants que les prйjugйs d'une autre personne,
que ses efforts pour se protйger ou que son incapacitй а observer.
Maintenant qu'un йcart est vu (parce que la statistique chute) on peut
rapidement se mettre а remarquer quand et arriver ainsi а POURQUOI.
Lorsqu'on a le POURQUOI de l'йcart, on peut agir pour le rйsoudre.
La statistique, protйgйe des faux rapports et vйrifiйe, est un rapport
clair qui n'est pas sujet aux out-points comme les autres types de
rapports.
Des activitйs entiиres ont йtй rйduites а nйant parce qu'elles
n'avaient pas de statistiques de rйussite mais acceptaient une opinion
nйgative et, inversement, parce qu'elles avaient une statistique
catastrophique mais une opinion largement diffusйe de « grande rйussite ».
C'est probablement la derniиre qui est la plus frйquente.
On ne peut pas localiser le POURQUOI de l'йcart assez vite pour y
remйdier а moins de prendre la donnйe disponible la plus sыre - la donnйe
qui est gardйe le plus facilement sans out-points - qui est la statistique.
Vous ne savez mкme pas vraiment qu'il y a un pourquoi а moins qu'il y
ait eu un йcart. Et l'йcart peut кtre trиs difficile а repйrer sans une
statistique.
J'ai vu un groupe de gens produire comme des fous, s'en sortir а
merveille, mais qui, sans aucune statistique, est devenu le sujet d'out-
points dйlirants et mкme de mйpris en son sein.
Si une activitй n'a pas de scиne idйale et une statistique correcte
pour la mesurer, elle n'a pas de donnйe stable avec laquelle repousser
l'opinion et les out-points. Dans cette mesure, le groupe devient un peu
fou.
La santй d'esprit du groupe dйpend, alors, d'une scиne idйale, de sous-
scиnes idйales correctes et de statistiques qui correspondent.
Un des groupes les plus calmes et les plus sыrs dans les environs
avait une mauvaise rйputation auprиs des groupes voisins parce qu'il
n'avait pas ou ne faisait pas connaоtre sa scиne idйale et n'avait pas ou
ne publiait pas ses statistiques.
Et ce fut dur pour lui pendant un bon moment, alors qu'il travaillait
а un rythme extйnuant mais avec dйvouement.
La planиte, la nation, les groupes sociaux, les entreprises, toutes
leurs parties et l'individu ont leur scиne idйale et leurs statistiques,
leurs йcarts, leurs succиs et leurs йchecs. Et aucun n'йchappe а ces
donnйes.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 JUILLET 1970
REPOLYCOPIER
N° 13 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
IRRATIONALITЙ
Toute irrationalitй est liйe а des йcarts par rapport а une scиne
idйale.
Par consйquent, les out-points indiquent les йcarts.
Il doit alors s'ensuivre que la rationalitй est liйe а une scиne
idйale.
Ces trois suppositions devraient кtre йtudiйes, observйes et
complиtement comprises.
Ce sont des hypothиses trиs hasardeuses au premier abord car si elles
sont vraies, on n'a pas seulement la dйfinition de la santй d'esprit d'une
organisation mais aussi celle de la nйvrose et de la psychose. On voit
aussi que les organisations, groupes sociaux, sociйtйs ou toute activitй de
troisiиme dynamique (l'impulsion de survivre en tant que groupe) peuvent
кtre nйvrosйs ou psychotiques.
Il s'ensuivrait par consйquent que la technologie de la scиne idйale,
de la scиne existante, des йcarts, des out-points et des statistiques
contiendrait ou indiquerait le moyen d'йtablir des groupes ou des individus
sains, de mesurer leur santй d'esprit relative ou de rйtablir une santй
d'esprit relative en eux.
LE FLЙAU DE L'HOMME
L'homme a йtй tourmentй par l'irrationalitй dans la conduite des
groupes et des individus depuis qu'il existe.
La scиne actuelle des activitйs de l'homme baigne tellement dans les
йcarts et les out-points qu'un premier examen indiquerait qu'il ne semble
pas possible de rйsoudre la situation.
La plupart des gens ont acceptй que les conditions existantes йtaient
« inйvitables » et se disent que « c'est la vie ».
C'est bien sыr l'attitude d'un individu submergй.
Et il est vrai que l'йcart par rapport а un quelconque idйal est si
grand qu'il obscurcit tout sentiment de rйalitй par rapport а la
possibilitй de rйaliser une scиne idйale mкme dans une zone limitйe.
Tout un ordre religieux a prкchй la nйcessitй d'accepter l'homme tel
qu'il est.
Par consйquent l'homme est rongй par le dйfaitisme, a manquй de
technologie et les civilisations les unes aprиs les autres ont succombй,
soit dans un flamboiement de feu et de guerre soit dans la lente йrosion
d'une dйtresse йcrasante.
On a dit que la plupart des hommes vivaient des vies de dйsespoir
silencieux.
Une personne n'a pas а vivre plusieurs guerres pour apprendre que
l'homme et ses dirigeants sont moins que sains.
Chaque manieur de glaive conquйrant a exploitй l'inaptitude apparente
de l'homme а йviter les massacres fratricides et aucun conquйrant et aucune
armйe ne semble avoir remarquй que les guerres n'ont que rarement fait
bouger les frontiиres, peu importe combien sont tuйs. Pendant des siиcles,
l'Europe a excellй dans l'amй-nagement de champs de pierres tombales et a
connu un йchec remarquable pour ce qui est d'йtablir une scиne politique
quelque peu durable.
Dans d'autres terres, les dirigeants gouvernementaux, qui se devaient,
au moins partiellement, de protйger leurs citoyens, ont йcoutй avec une
attention profonde les conseils de fous depuis des siиcles. Les dirigeants
amйricains prennent maintenant leurs dйcisions en ce qui concerne le
domaine de la santй mentale selon les conseils de nombreux comitйs civils,
chacun d'eux comprenant au moins un membre d'une organisation directement
liйe а la Russie ! Le pays souhaitant le plus des йmeutes aux Йtats-Unis !
Un ancien directeur de la CIA dit un jour en plaisantant : « Que se
passerait-il s'il y avait un agent russe du KGB а l'intйrieur de la CIA ? »
Le frisson d'horreur qui traversa les politiciens amйricains fut
intйressant а voir. Pourtant, chaque nouvelle recrue de la CIA йtait «
examinйe », avant d'кtre employйe, par des membres de deux organisations
liйes а la Russie ! L'Association psychologique « amйricaine » et
l'Association psychiatrique « amйricaine » sont dirigйes par la Fйdйration
mondiale de la santй mentale (WFMH) fondйe par Brock Chisholm, le compagnon
d'Alger Hiss et Whittaker Chambers, les fameux traоtres communistes
amйricains. Et le gouvernement amйricain paye la WFMH pour tenir des
congrиs auxquels assistent des dйlйguйs russes du KGB. Et tout
renseignement donnй au prйsident sur le Viкt Nam, oщ les Йtats-Unis «
combattaient le communisme », passait par les mains d'un homme dont les
parents sont tous les deux des communistes russes. Et le dйpartement
amйricain des renseignements de la Dйfense, pendant la mкme guerre, йtait
dirigй et « coordonnй » par un autre employй liй aux communistes.
Avec autant d'out-points qui apparaissent dans le tableau des
renseignements et de l'assistance sociale, le gouvernement amйricain
n'apparaоt guиre brillant lorsqu'il se demande : « Pourquoi des йmeutes ?
Pourquoi la drogue ? Pourquoi les dйfaites ? »
Les statistiques de la scиne sociale et des services sociaux en
Amйrique, sous la domination de la Fйdйration mondiale de la santй mentale,
indiquent une montйe en flиche des graphiques de la dйmence, de la
criminalitй et des йmeutes. C'est si grave que la Russie n'aura jamais а
dйclencher une guerre atomique. La scиne йconomique, politique et sociale
amйricaine va se dйtйriorer et est en train de se dйtйriorer si rapidement
que les Йtats-Unis auront perdu toute volontй de combattre ou toute
puissance йconomique ou sociale pour rйsister а la Russie.
(Dans le cas oщ vous vous poseriez des questions quant а la vйracitй
des informations donnйes ci dessus, celles-ci sont entiиrement
documentйes.)
Je vous ai parlй de cette scиne existante pour que vous puissiez voir
les out-points. La dйtйrioration de la sйcuritй publique aux Йtats-Unis est
bien connue. Les sommes fantastiques dйpensйes sont bien connues.
J'ai donnй des out-points visibles.
Un coup d'?il aux statistiques psychiatriques et psychologiques (qui
sont toutes nйgatives) indiquerait а n'importe quelle personne saine qu'ils
doivent кtre en train de faire autre chose йtant donnй qu'on leur a donnй
tout l'argent, toute la puissance politique et toute l'autoritй nйcessaire
pour rйsoudre la situation. Mais elle a empirй ! Aussi, en inspectant la
scиne pour dйcouvrir les out-points, on les trouve directement liйs а
l'ennemi amйricain n° 1. Les informations les concernant sont merveilleuses
pour ce qui est des out-points. Alors que ces gens sont payйs pour servir
les Йtats-Unis, leurs йcrits parlent principalement d'abolir les frontiиres
et la Constitution.
Le fonctionnaire amйricain, complиtement noyй par les bavardages et la
confusion du charabia politique, par de faux renseignements et de faux
rapports sur la situation, ne peut apparemment voir aucune solution. Et il
comble d'argent ceux qui le trahissent, finanзant la destruction que leur
esprit rapace inflige au pays.
Pourtant les out-points sont si nombreux et si visibles que mкme le
citoyen les voit pendant que le fonctionnaire reste apparemment engourdi et
inactif.
Trиs bien, l'homme peut se noyer et se noie dans sa propre
irrationalitй. Et ses civilisations naissent et meurent.
Le flйau principal de l'homme est l'irrationalitй. Il n'est pas aux
prises d'un « dйsir de mort », et il ne vit pas non plus une histoire
d'amour avec la destruction. Il lui a juste manquй une voie de sortie ou la
technologie pour le mettre sur le bon chemin.
RЙSOUDRE LA SITUATION
Tout ce que les Йtats-Unis auraient а faire serait de compter les out-
points, de regarder les statistiques, de laisser tomber leur aventure
passionnйe avec la psychiatrie russe, de concevoir une scиne idйale d'une
Amйrique productive, de recanaliser les aides sociales dans des travaux
publics honorables pour donner du travail aux gens et amйliorer la
productivitй de chaque individu, de laisser tomber les fonds pour
l'йtranger et les guerres, de consacrer l'argent а l'accroissement de la
valeur des ressources amйricaines et mкme maintenant les Йtats-Unis se
remettraient. La production nationale rattraperait l'inflation destructive,
l'argent reprendrait de la valeur et on approcherait d'une scиne idйale
nationale. Mкme la clique militaroindustrielle serait contente de faire
des bulldozers а la place de chars d'assaut et la jeunesse aurait un avenir
а la place d'une pierre tombale fabriquйe а l'йtranger. Le plus йtrange,
c'est que mкme le Sйnat et la Chambre des reprйsentants voteraient pour un
tel programme, йtant donnй que leur statistique de nos jours, c'est la
somme d'argent fйdйral qu'ils peuvent ramasser pour leurs propres Йtats.
Les seuls qui rйsisteraient sont les personnes а l'origine des out-
points ci-dessus et qui, consciemment ou non, servent d'autres maоtres que
les Йtats-Unis. Et ce n'est aprиs tout qu'un simple problиme de sйcuritй.
J'ai donnй un exemple trиs gйnйral, juste pour montrer que les йtapes
pour corriger les йcarts sont les mкmes pour toutes les situations
importantes ou а grande йchelle.
Lorsque c'est fait de cette maniиre, conformйment aux йtapes
mentionnйes dans la sйrie sur les donnйes, on peut aussi bien analyser des
petites situations que des grosses.
La question des ressources disponibles et tout ce genre de choses joue
un rфle dans la mise а exйcution de la solution. Mais le coыt, en termes de
temps et d'actions, de l'effort initial nйcessaire pour lancer le cycle qui
va permettre de revenir vers une scиne idйale est loin d'кtre aussi йlevй
que celui de laisser l'йcart perdurer.
La chose L A PLUS FACILE а faire dans tous les cas est de dйterminer
une scиne idйale, d'inspecter la scиne existante pour trouver les out-
points, de dйterminer les statistiques qui devraient exister, trouver
POURQUOI l'йcart a eu lieu, programmer une solution qui ramиne
graduellement vers la scиne idйale, en rйgler les aspects pratiques et se
mettre au travail.
PERDRE SON CHEMIN
On perd sa direction dans la mesure oщ on ne rйussit pas а йtablir la
scиne idйale.
Il est si facile de bвcler une « scиne idйale » qui n'est pas la scиne
idйale, que l'on peut commencer а partir d'une fausse base.
Comme on essaye de travailler avec une « scиne idйale » incorrecte
pour une activitй, on peut йchouer et se dйcourager sans reconnaоtre qu'on
travaille dйjа avec une donnйe omise : la vйritable scиne idйale pour
l'activitй.
C'est une raison majeure pour laquelle une personne peut perdre son
chemin lorsqu'elle rйsout une situation.
Aussi, en essayant de trouver un POURQUOI а l'йcartement par rapport а
la scиne idйale, une personne peut refuser d'admettre que ses actions ont
йtй la raison de l'йcart - ou la raison pour laquelle la scиne idйale n'a
jamais йtй mise en place. Cela demande pas mal de caractиre pour
reconnaоtre ses propres erreurs ; il est plus
Le manque d'examen de la scиne, une attitude raisonnable qui rend
aveugle face а l'йvidence, les erreurs de perspicacitй et les raisons
d'ordre dйfensif pour ne pas l'admettre empкchent tous une analyse
correcte.
La scиne existante peut йchapper а la vue d'un individu parce que
celui-ci ne la regarde pas rйellement ou parce qu'il n'a pas de scиne
idйale correcte pour elle.
Beaucoup prйfиrent blвmer ou justifier plutфt que d'кtre honnкte.
D'autres prйfиrent critiquer que travailler.
Mais tout cela revient а des out-points dans l'examen lui-mкme.
Si on persiste, on va nйanmoins trouver la rйponse correcte pour
n'importe quelle situation.
CONSTRUIRE LA SCИNE IDЙALE
Supposer que l'on puisse tomber sur une scиne idйale pour n'importe
quelle activitй sans test supplйmentaire, c'est se complaire dans ses
propres prйjugйs.
Il existe nйanmoins un test pour savoir si vous avez la scиne idйale
ou non.
Pouvez-vous йlaborer des statistiques pour cette scиne ?
De maniиre йtrange mais inйvitable, puisque nous vivons dans l'univers
physique oщ il y a а la fois le temps et l'association d'кtres avec
d'autres кtres et avec l'univers physique, et de l'univers physique avec
lui-mкme, il y a un facteur production/ consommation dans toute vie.
Il semble qu'il y ait un rapport entre produire et consommer, et
l'йtablir rйsoudrait probablement cet йtrange sujet qu'est l'йconomie, de
mкme que l'assistance sociale et d'autres choses.
Il semble qu'il est fatal de consommer sans produire. De nombreuses
observations de la sociйtй nous enseignent ce fait.
Йvidemment, en ce qui concerne l'univers physique, on ne peut pas
produire sans consommer. Et il semble qu'il est destructif de produire
uniquement et de consommer trop peu. On peut produire bien plus que l'on
consomme, apparemment, mais on ne peut pas consommer bien plus que l'on
produit.
Cela semble кtre vrai pour les groupes.
Certains rкveurs, fumeurs de hasch d'irrйalitй, croient que l'on peut
rйellement кtre heureux en ne produisant rien et en consommant tout.
L'idйal idyllique d'un paradis oщ personne ne produit a йtй essayй.
En interrogeant des secrйtaires а New York, j'ai dйcouvert que le plus
grand pourcentage avait pour scиne idйale « d'йpouser un millionnaire ». А
part le fait que les millionnaires ne sont pas si nombreux, le rкve d'un
luxe oisif йternel йtait si loin de toute scиne idйale possible qu'il ne
faisait que gвcher leur vie et transformer celle de leurs compagnons du
moment en un enfer de critiques. Une de ces dames, qui avait йpousй un
garзon qui йtait sur la voie de devenir rapidement un millionnaire, йtait
si fвchйe contre lui de ne pas l'кtre dйjа qu'elle lui gвcha sa vie et la
sienne.
En bref, cela semble beau, mais aprиs en avoir rencontrй quelques-unes
qui avaient йpousй des millionnaires, je peux attester que soit elles ne
produisaient pas et йchouaient en tant qu'кtres, soit elles se tuaient au
travail elles-mкmes.
Ces rкves de non-production, comme la harpe dans le ciel, conduisent
au mieux а un ennui suicidaire. Toutefois les publicitйs de Madison Avenue
voudraient faire croire que tout un chacun devrait possйder toutes sortes
de tissus, de bois et de mйtaux juste pour кtre vivant.
Toute une civilisation peut s'effondrer, йchouer, а cause d'une
propagande de non-production et de consommation totale. La sueur qui coule
d'un « paradis des travailleurs » pourrait rivaliser avec le Mississippi !
Il existe une sorte de rapport йquilibrй et il favorise apparemment,
pour avoir droit а la fiertй, а la vie et au bonheur, une production de
quelque chose plus йlevйe que sa consommation. Lorsque cela devient trop
dйsйquilibrй en valeurs, un phйnomиne semble se produire.
Le malheur et le tumulte dans la sociйtй actuelle vont йtrangement de
pair avec la thйorie йconomique keynйsienne basйe sur la crйation de la
demande. C'est une thйorie idiote et elle a йtй abandonnйe derniиrement.
Mais elle a йtй en vogue pendant une quarantaine d'annйes ou plus, si je
me souviens bien. Cela a produit « l'иre de l'assistance sociale » du
psychiatre et l'esclavage total du contribuable !
Aussi, quels qu'en soient les aspects йconomiques, une scиne idйale
doit avoir apparemment une statistique ou l'ensemble s'effondre, soit par
manque de continuitй dans le temps, par dйsintйrкt ou par manque total de
rйserves.
La mort est peut-кtre, ou pourrait кtre en partie, la cessation d'une
production obtenue avec intйrкt.
А court de temps, un кtre vivant rкve d'avoir du temps libre. Donnez-
lui-en trop et il commencera а avoir terriblement besoin d'action et se
mettra а produire. Si on l'empкche de le faire, il aura tendance а
s'effondrer. La perte d'un emploi dйprime les gens de faзon exagйrйe et les
dйclins qui s'ensuivent remontent souvent а cet incident.
Les activitйs destructrices portent leur propre autodestruction.
L'йtat des vйtйrans aprиs les guerres n'est pas toujours dы aux blessures
et aux privations. Les actes destructifs marquent un homme.
Cela s'explique partiellement par l'absence de production.
Quels que soient les faits et les rиgles йconomiques concernant la
production et la scиne idйale, il semblerait, suffisamment au moins pour
nos besoins, que cette rиgle s'applique :
L A SCИNE IDЙALE CORRECTEMENT EXPRIMЙE AURA UNE STATISTIQUE DE
PRODUCTION.
La maniиre dont on dйfinit « production » ici n'est pas nйcessairement
le nombre de choses faites sur une chaоne de montage. Ce serait trop
facile.
Ce n'est pas juste des paires de chaussures. On peut la dйfinir comme
le rйglage du dйbit de production ou sa protection, sa planification ou sa
conception, beaucoup, beaucoup, beaucoup de choses.
Une stat est une chose numйrique positive qui peut кtre prйcisйment
comptйe et tracйe sur un plan а deux dimensions.
Pour tester la justesse d'une scиne idйale, on devrait кtre capable de
lui assigner une statistique correcte.
Si on ne peut pas dйterminer de statistique pour celle-ci, alors c'est
probablement une scиne idйale incorrectement exprimйe et elle subira
certains йcarts.
De mauvaises stats assignйes а la scиne idйale vont la dйtruire. Une
scиne idйale qui a йtй mal conзue fera rapidement dйrailler l'activitй.
Pour comprendre quelque chose, il est nйcessaire d'avoir une donnйe de
grandeur comparable. Pour comprendre la logique, on doit кtre capable
d'йtablir ce qui est illogique. On a alors deux choses que l'on peut
comparer.
La scиne idйale peut кtre comparйe а une scиne existante. C'est une
maniиre d'йtablir la scиne idйale. Mais les deux ont besoin d'un facteur
pour les maintenir dans la rйalitй.
Pour tester la justesse de la scиne idйale, on doit кtre capable de
formuler sa statistique.
Le test de l'йnoncй de la scиne idйale, ce qui l'empкche d'кtre
irrйelle, farfelue et irrйalisable, est de lui trouver une statistique
rйaliste.
On peut passer continuellement de la statistique а la scиne idйale
exprimйe, ajustant l'une, puis l'autre jusqu'а ce que l'on ait une
statistique rйalisable qui mesure rйellement le bien-fondй de la scиne
idйale exprimйe.
Une statistique est une rйalitй stricte, un point stable, qui va
mesurer tout йcart par rapport а la scиne idйale.
En йtablissant une statistique, on doit devancer tous les efforts pour
la falsifier (prйdire les out-points possibles dans son calcul) et on doit
voir si le fait de suivre la statistique pourrait dйtourner qui que ce soit
de la scиne idйale.
Aussi retournons а notre magasin de chaussures.
Йnoncй test de la scиne idйale : gagner de l'argent.
Statistique test : paires de chaussures vendues.
Maintenant, si vous essayez de marier ces deux-lа, vous obtiendrez
promptement une catastrophe. L'йcart potentiel serait immйdiat.
Si nous vendons des chaussures sans aucun profit pour faire monter les
stats, nous ne gagnons pas d'argent. Si nous essayons uniquement de gagner
de l'argent, nous vendons trиs cher des chaussures bon marchй et nos
clients ne reviennent pas et nous ne gagnons pas d'argent.
Donc, ces deux-lа ne sont pas bonnes.
Un йcart se produirait, en fait, il existe dйjа dans la scиne idйale
et la stat mal dйterminйes.
Scиne idйale test : les cordonniers ont droit aux chaussures qu'ils
fabriquent.
Statistique test : nombre de chaussures fabriquйes par le cordonnier.
C'est dйment !
Test scиne idйale : des chaussures pour tous les citoyens.
Statistique test : nombre de chaussures distribuйes.
Bon, c'est cinglй pour un magasin de chaussures dans n'importe quel
systиme йconomique. Il est certain que les citoyens n'auront plus de
chaussures une fois que le magasin sera vide. En effet, si tout est
distribuй, qui йlиvera les vaches pour les cuirs ou plantera les clous dans
les semelles а moins d'avoir un fusil braquй sur lui ? Quelle sorte de
paradis des travailleurs est-ce lа ? Un Йtat d'esclaves assurйment. Aussi
ce n'est absolument pas une scиne idйale pour un magasin de chaussures, peu
importe combien cela peut paraоtre « idйal » aux вmes charitables. Trop
farfelu. Йtant donnй qu'il n'existerait aucune chaussure а distribuer.
Scиne idйale test : chaussures pour tous les travailleurs qui ont des
coupons.
Statistique test : nombre de coupons recueillis.
Bon, peut-кtre. Dans certaines sociйtйs. Mais est-ce que le magasin de
chaussures pourra obtenir des chaussures en йchange de ses coupons ? Peut-
кtre, si la police йconomique est assez forte.
Mais alors ce devrait кtre un magasin qui a le monopole et la qualitй
n'entrerait plus en ligne de compte.
Il doit donc s'agir d'un dйpфt d'intendance de l'armйe ou d'un
monopole d'Йtat. Si aucune prime de rendement n'йtait nйcessaire, cela
marcherait. Pйnible pour les cors aux pieds mais cela marcherait tout
juste. Plutфt prйcaire toutefois.
Mais il s'agit d'un magasin de chaussures oщ les gens achиtent.
Scиne idйale test : fournir les travailleurs avec de bonnes chaussures
qui peuvent кtre remplacйes par le fournisseur.
Statistique test : ??? Nombre de chaussures des fournisseurs donnйes
aux travailleurs... Travailleurs heureux... ??? Quantitй de discipline
pouvant кtre exercйe sur les fournisseurs... ??? Ah ! nombre de chaussures
fournies aux travailleurs bien chaussйs.
D'accord, c'est un dйpфt d'intendance. Maintenant, qu'est-ce qu'un
magasin de chaussures ?
Et nous obtenons probablement ce qui fыt donnй dans un exemple
prйcйdent :
Scиne idйale : fournir des chaussures aux gens et continuer dans cette
activitй pour le reste de la vie du propriйtaire.
Statistique : pourcentage de citoyens dans le secteur qui sont
chaussйs de maniиre profitable par ce magasin.
Mais il faudrait quand mкme passer de l'un а l'autre continuellement.
Et si ce magasin йtait dans un pays socialiste, les deux demanderaient des
rectifications. Et s'il йtait prиs d'une plage а touristes, lesquels
seraient principalement des йtrangers, la scиne idйale et la statistique
souffriraient immйdiatement d'un йcart et le magasin йchouerait,
s'effondrerait si la scиne idйale n'йtait pas correctement exprimйe et la
statistique rйelle. La classe des touristes aurait une influence lа-dessus.
Il se pourrait que l'Йtat ait des exigences de contrфle de devises sur
les commerзants et leur demande d'obtenir des devises йtrangиres... «
sinon pas de nouveau stock ! »
Ainsi nous pourrions avoir :
Scиne idйale : crйer une demande pour les chaussures fantaisie
fabriquйes dans ce pays.
Statistique : paires de chaussures cadeaux achetйes par des йtrangers.
Cela changerait sыrement toute l'atmosphиre du magasin !
Donc, on fait jouer la scиne idйale par rapport а la statistique.
Peut-кtre que l'on ne peut trouver aucune scиne idйale pour l'activitй
et pas de statistique d'une quelconque signification pour qui que ce soit.
Il se pourrait que cette activitй soit totalement sans valeur mкme pour soi-
mкme en tant que passetemps. Quoique cela laisse la porte ouverte au
cynisme ou а une attitude paresseuse de ne rien faire а propos de rien,
cela se pourrait. Mкme un « reporter » qui n'йcrit rien pourrait avoir une
scиne idйale et une statistique. Mais mкme lа, il faudrait que ce soit trиs
rйel. Par exemple :
Statistique : argent encaissй pour des rapports livrйs а mon
gouvernement sans кtre dйtectйs.
Si cela vous semble irrйel en tant que scиne, le personnel du magazine
Time a tenu une grande rйunion pour protester contre l'utilisation des
rйfйrences professionnelles du Time dans l'espionnage gouvernemental. «
Plus personne n'acceptera de nous parler », se lamentait le personnel de ce
porte-parole mourant de la WFMH.
Donc, n'importe quoi peut avoir une scиne idйale, mкme un Йtat
policier.
L'idйal-isme n'a rien а voir avec la question.
VIABLE
Le mot « viable » signifie capable de vivre, capable de vivre dans un
certain climat ou une certaine atmosphиre.
La vie sur une pйriode de temps nйcessite de la V IABILITЙ ou
l'aptitude а survivre.
Tout organisme, tout groupe ou n'importe quelle partie d'un groupe
doit avoir un potentiel de survie. Il doit кtre viable, capable de vivre.
Ceci est vrai de n'importe quelle scиne idйale. La statistique mesure
directement le potentiel de survie relative de l'organisme ou de sa partie.
Cela vous donne le fait йvident que la vie contient le but essentiel
de vivre, peu importe combien de philosophes et de gйnйraux mal avisйs ont
pu en dйcrйter autrement.
Maintenant, la population planйtaire n'est plus complиtement viable
puisqu'il existe des armes capables de la transformer en boule de billard
sur le simple caprice d'un fou.
La survie potentielle de l'ensemble a bien sыr une influence et une
limitation sur ses parties.
Les hommes qui vivent « seulement pour eux » ne vivent pas.
Un organisme ou un groupe peut vivre une vie dangereuse dans le sens
oщ elle prend des risques avec sa survie. Mais son inefficacitй constitue
une plus grosse menace que ses ennemis s'il ne connaоt pas ou n'ajuste pas
sa scиne idйale.
Une compagnie militaire s'est laissй dire par des affiches que la
scиne idйale consiste а fanfaronner dans les bars avec des filles а chaque
bras ; elle dйcouvre qu'en fait la scиne rйelle, c'est la police militaire
avec des matraques а l'extйrieur de chaque bar ainsi qu'une vie vraiment
courte sous les ordres d'un gouvernement inexpйrimentй manifestant un
dйsintйrкt sadique. Elle a devant les yeux un йcart immйdiatement visible.
Le gouvernement a cru que de telles affiches йtaient nйcessaires pour
trouver des recrues ; il ne s'est pas rendu compte qu'une scиne prйsentйe
sincиrement et un effort pour promouvoir la survie aux commandants auraient
aussi amenй des recrues, et on n'aurait pas eu besoin d'avoir recours а la
conscription comme produit final des mensonges.
Les hommes feront partie des groupes les plus durs et les plus
dangereux que l'on puisse imaginer dans la mesure oщ le but existe, qu'il
est exprimй et qu'ils ont une chance de survivre.
La scиne idйale d'une nation adorant la mort est celle d'une nation
qui ne survivra pas de toute maniиre. Du moins pas sous la forme de cette
nation.
Un groupe ou un organisme doit кtre viable. L'йtat est relatif а la
durйe pendant laquelle le groupe a besoin de vivre pour accomplir son but.
Chaque partie d'un groupe, dans toute scиne idйale, devrait contribuer
а la viabilitй de l'ensemble du groupe.
La production de quelque chose est obligatoire pour n'importe quelle
partie du groupe si on veut qu'il soit totalement viable.
La peinture, l'йcriture, la musique, tous ont des rфles positifs dans
la sociйtй. Aussi la productivitй, comme l'est la viabilitй, peut кtre vue
comme un terme trиs large.
Les sous-objectifs de tout groupe donnent la sous-scиne idйale de ses
diffйrentes parties.
En d'autres mots, chaque partie d'un groupe important a sa propre
scиne idйale et sa propre statistique.
Celles-ci, combinйes, donnent la scиne idйale globale du groupe.
Les statistiques mиnent chacune а la viabilitй de la partie et puis du
groupe entier.
А l'inverse, avec tant de parties de la planиte dйsireuses d'anйantir
tant d'autres parties, la viabilitй de la planиte devient douteuse.
Dans une organisation, chaque partie a sa propre scиne idйale et sa
propre statistique, de la plus petite а la scиne idйale ou statistique
principale.
Dans la pratique, on part de la scиne idйale du groupe pour arriver а
ses plus petites parties, de sorte que toutes les scиnes idйales et
statistiques infйrieures forment ensemble et amйnent la scиne idйale et la
statistique principale.
En examinant les scиnes idйales et statistiques infйrieures, on peut
trouver des out-points d'abord dans la faзon dont tout l'ensemble est
organisй, puis dans la scиne idйale, dans les statistiques principales et
dans la faзon dont les parties crйent le tout.
La dominante est la viabilitй de l'ensemble. Lorsqu'une partie
quelconque ne soutient pas la viabilitй totale, c'est un out-point. La
viabilitй de chaque partie apporte sa contribution а l'ensemble. Le schйma
selon lequel les scиnes idйales infйrieures et les statistiques infйrieures
donnent lieu а la GRANDE scиne idйale et а la GR ANDE statistique est
cohйrent. Si ce n'est pas le cas, la scиne idйale ou la statistique
infйrieure qui ne soutient pas l'ensemble est un out-point.
Un groupe chancelant doit rййtudier tout cela. Comme des йcarts se
sont produits, il faut que l'organisation elle-mкme, dans le cadre de toute
dйmarche, soit rйexaminйe par rapport а l'expйrience et il faut que de
nouvelles scиnes idйales et statistiques plus grandes et plus petites
soient йtablies pour l'organisation et utilisйes.
L'accord du groupe est un йlйment nйcessaire comme beaucoup de
rйformateurs l'ont appris, souvent trop tard, et comme beaucoup de groupes
l'ont vu, gйnйralement trop tard aussi.
Le truc est de corriger la scиne idйale et la statistique du groupe et
toutes celles qui sont en dessous pendant qu'il est encore vivant.
Aprиs cela, on peut mieux se reposer sur elles, maintenir les
statistiques en hausse et se rapprocher du but.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 JUILLET 1970
REPOLYCOPIER
N° 14 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
TRAVAIL ET DIRECTION
Une expйrience rйelle du travail et de la direction dans de nombreuses
activitйs me permet d'affirmer formellement que la chose la plus dangereuse
qu'un travailleur ou un directeur puisse faire est de travailler ou de
diriger autrement qu'а partir de statistiques.
Des relations interpersonnelles avec de nombreuses couches de
nombreuses sociйtйs diffйrentes, dans plusieurs pays et dans de nombreuses
activitйs, dйmontrent clairement que l'erreur de l'homme la plus grande et
la plus injuste consiste entiиrement а agir en fonction d'opinions.
Des opinions concernant le mкme sujet peuvent кtre aussi variйes que
le temps а Washington. Lorsque l'on dit « opinion » on a affaire а ce
fatras de faux rapports et de prйjugйs qui crйent le chaos dans les ordres
sociaux existants.
Certains cherchent une rйponse dans le prestige. Se dire que « si on a
du PRESTIGE, on est en sйcuritй » est presque aussi fragile qu'un chвteau
de cartes. Demandez а un dictateur rйcemment destituй ou а une idole du
passй quelle йtait la valeur de son prestige. Pourtant, beaucoup
travaillent exclusivement pour le prestige. En Espagne, il suffit d'avoir
un diplфme de cadre. On n'a pas а faire le moindre travail de cadre.
Travailler ? Caramba, non !
Avec le capitalisme, il suffit d'кtre hйritier et avec le communisme
il suffit d'кtre fils de commissaire du peuple. Travailler ? Niet !
Les rйvoltes sont des protestations contre les classes oisives. Oщ
sont les rois d'antan ?
Se laisser porter sur les statistiques de la derniиre gйnйration est
aussi fatal que de faire un rйgime d'air rarйfiй.
Un prestige non mйritй est une fausse statistique. Rien ne suscite une
rancune plus amиre, а moins que ce ne soit une statistique gagnйe sans
titre prestigieux par ceux qui vivent uniquement pour le prestige !
William Stieber, le chef des renseignements le plus habile du dix-
neuviиme siиcle, lequel gagna la guerre franco-prussienne pour Bismarck,
йtait haп par les officiers allemands car il n'йtait pas un vйritable
officier mais un civil !
Lorsque les officiers allemands s'emparиrent des renseignements
allemands, ils perdirent deux guerres d'affilйe et personne ne pleure la
fin de cette classe sociale.
Tant qu'on pourra dire du mal du « caractиre », tant qu'on utilisera «
l'opinion », tant que les gouvernements agiront d'aprиs des rumeurs et des
faux rapports, la scиne sociale continuera d'кtre une pagaille.
Vous ne le croirez pas mais les gouvernements pensent que les articles
de journaux reprйsentent « l'opinion publique ». Un prйsident amйricain
fut stupйfiй de recevoir un accueil d'un enthousiasme dйlirant de la part
du public, dans un aйroport. La presse l'avait massacrй pendant un an et le
pauvre gars pensait que c'йtait « l'opinion publique ». Les livres traitant
des relations publiques remarquent cette йtrange fixation du gouvernement а
croire la presse.
Cela signifie que les ennemis d'une nation n'ont qu'а corrompre ou
embaucher quelques reporters sous-payйs ou des йditeurs а moitiй en
faillite, et voilа ! Ils peuvent diriger le gouvernement comme ils veulent
!
Enquкtez sur n'importe quelle personnalitй ou sur n'importe quel sujet
et les conflits d'opinion se rйvиleront prodigieux.
Sept tйmoins d'un accident de rue iront jusqu'а donner sept comptes
rendus contradictoires.
Ainsi, tout ce domaine de « l'opinion » et des « rapports » est-il un
sable mouvant qui met en danger а la fois la rйputation personnelle et la
compйtence de la direction.
C'est а un tel point que les guerres et les rйvolutions proviennent
directement de l'utilisation de l'opinion et de la nйgligence des
statistiques.
Au milieu du chaos, il est nйcessaire d'йtablir un point ou un
terminal qui est stable avant de pouvoir rйellement dйcider quoi que ce
soit, et а plus forte raison, d'obtenir que quelque chose soit fait.
Une statistique est vйritablement une donnйe stable. On peut agir en
se basant sur elle et l'utiliser dans la mesure oщ il s'agit d'une
statistique correcte.
On peut dйtecter alors le moment oщ les choses commencent а aller mal,
bien avant qu'elles ne s'effondrent.
En utilisant l'opinion ou des « rumeurs » ou « rapports » au hasard,
on peut vraiment se tromper. En fait, en utilisant ces choses sans
connaоtre les statistiques, on peut briser une vie ou mettre un groupe en
faillite.
La marine amйricaine fonctionne d'aprиs les succиs sociaux et le
comportement civilisй de ses membres.
Un officier naval est promu en fonction de son amabilitй et du savoir-
vivre de sa femme !
Un employй est promu parce qu'il йpouse la fille du patron.
Un gouverneur est йlu parce qu'il sait jouer de la guitare !
C'est un tourbillon de chaos а cause de la faussetй des statistiques
utilisйes.
Donc la stat utilisйe est en soi un out-point dans chaque cas.
Les out-points sont plus qu'utiles pour prйdire ce qui va se produire.
La seule raison pour laquelle on effectue une analyse de donnйes et
une analyse de la situation, c'est de prйdire.
Le plus gros out-point serait une scиne idйale manquante, le plus gros
out-point suivant serait une statistique correcte manquante pour cette
scиne idйale.
Si elles sont absentes, alors la prйdiction reviendrait а dire la
bonne aventure avec des baguettes de bambou.
On йtablit des prйvisions afin de maintenir la viabilitй d'un
organisme, d'un individu, d'un groupe, d'une organisation, d'un Йtat, d'une
nation ou d'une planиte, ou pour estimer l'avenir de toute chose.
Plus il y a d'out-points, moins il y a d'avenir.
On pourrait dire qu'un dйsastre est un summum d'out-points dans une
apothйose finale et soudaine.
Cela nous ramиne au chaos.
Plus on s'approche d'une catastrophe, plus il y a d'out-points qui
surgissent. Par consйquent, plus il y a d'out-points qui surgissent et
plus on s'approche d'une catastrophe.
Lorsque les out-points sont partout, on se rapproche de la mort.
En йtant capable de prйdire, l'organisme, l'individu ou le groupe peut
corriger les out-points avant que le dйsastre ne se produise.
Chaque sphиre d'activitй donne lieu а ses propres prйdictions.
On peut йtablir des prйdictions pour un groupe d'activitйs diffйrentes
avec un but commun au moyen des out-points qui apparaissent en diffйrents
points de l'activitй gйnйrale.
En thйorie, la survie serait infinie si toutes les parties d'un groupe
important ou d'une organisation avaient chacune une scиne idйale, une
statistique et un intйrкt profond а maintenir la scиne idйale et la
statistique de chaque partie.
Tout groupe, organisme ou individu est d'une certaine faзon dйpendant
de ses voisins, d'autres groupes et d'individus. Ils ne peuvent pas
fonctionner correctement а moins qu'ils n'aient atteint un niveau
d'approche acceptable de leur scиne idйale.
La lutte entre les organismes, les individus et les groupes ne veut
pas nйcessairement dire « la survie du plus fort », quoi que cela ait pu
signifier. Cela signifie nйanmoins que dans un tel conflit la meilleure
chance de survie ira а l'individu, l'organisme ou le groupe qui approchera
le plus de sa scиne idйale, ses scиnes idйales mineures, sa statistique et
ses statistiques mineures, et les maintiendra.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 8 AOЫT 1970
REPOLYCOPIER
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
MAUVAISE CIBLE
Il y a un out-point spйcifique supplйmentaire.
C'est L A MAUVAISE CIBLE.
Cela signifie SЙLECTION INCORRECTE D'UN OBJECTIF А ACCOMPLIR OU А
ATTAQUER.
Exemple : Julie est dans la maison en train de lire. Son frиre Arthur
joue au ballon dans la cour. Une fenкtre se casse. La mиre de Julie surgit
dans la piиce, voit Julie et le ballon par terre, et donne une fessйe а
Julie.
Cet out-point contient l'йlйment de l'injustice, entre autres choses.
En voici une autre version :
Exemple : Les locaux d'une sociйtй sont inondйs. Le directeur insiste
immйdiatement pour acheter une assurance incendie.
Exemple : Les habitants de Yangville sont affamйs par suite d'un
manque de nourriture dans la rйgion. Le Premier ministre emprunte 65
millions de livres pour construire une nouvelle capitale et un nouveau
palais.
Exemple : Le gouvernement est attaquй, les йmeutes et le dйsordre
civil se rйpandent. Les officiels du gouvernement mиnent une campagne pour
rйprimer tous les « gens de droite » parce qu'ils essayent d'йtablir
l'ordre.
Exemple : Un homme est battu et volй dans la rue principale d'une
ville. La police insiste pour savoir pourquoi il йtait lа, le met en prison
et l'y fait rester pour une longue enquкte.
Exemple : Des cartels de la drogue de plusieurs milliards de dollars
vendent 65 tonnes de drogues dures qui crйent une dйpendance. Un
gouvernement fait une campagne antitabac.
On a remarquй que les gens vraiment dйments attaquent souvent
quiconque cherche а les aider.
Cet out-point est fondamental en tant qu'illogisme et est trиs utile.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 SEPTEMBRE 1970 PUBLICATION
I
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES CADRES
CHAPEAUX DE L'ЙTHIQUE
N° 16 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
PROCЙDURE D'INVESTIGATION
Corriger ce qui n'йtait pas mauvais et nйgliger de s'occuper de ce qui
ne va pas revient а placer une pierre tombale sur toute org ou
civilisation.
En audition, lorsqu'on revoit ou qu'on « corrige » un cas qui marche
bien, on a des problиmes. Ce sont des problиmes crййs de toutes piиces.
De la mкme maniиre sur la troisiиme dynamique, corriger des situations
qui n'existent pas et nйgliger des situations qui existent vraiment peut
dйtruire un groupe.
Ceci se rйsume а la faзon D'INVESTIGUER CORRECTEMENT. Il ne s'agit pas
d'une petite compйtence. Il s'agit de LA compйtence fondamentale sur
laquelle s'appuie toute action intelligente.
JUSTICE OPPRESSIVE
Quand la justice dйraille (comme elle le fait gйnйralement), il
apparaоt que les choses suivantes sont arrivйes :
1.
La justice a йtй utilisйe dans un autre but que celui de la sйcuritй
publique (par exemple pour protйger un groupe privilйgiй ou suivre une idйe
fixe) ou
2.
On n'a pas utilisй de procйdure d'investigation.
Tout usage oppressif des forces de justice remonte а l'un ou l'autre
de ces points.
L'aberration et la haine trouvent souvent moyen de s'exprimer sous les
йtiquettes de « justice » ou d' « ordre public ». C'est pourquoi on peut
dire qu'on ne peut pas faire confiance а l'homme en ce qui concerne la
justice.
Ces facteurs, ou tout simplement la pure stupiditй, amиnent la
nйgligence de procйdures d'investigation intelligentes. Mais la santй
d'esprit d'une troisiиme dynamique dйpend de l'existence de procйdures
d'investigation correctes et exemptes d'aberrations. Il n'y a que de cette
faзon qu'on parvient а dйterminer les causes des
C'est une chose que d'кtre capable d'observer. C'en est une tout autre
que d'utiliser des observations de maniиre а pouvoir toucher au fond des
choses.
SЙQUENCES
Les investigations deviennent nйcessaires face а des out-points ou а
des pluspoints.
Les investigations peuvent rйsulter d'une simple curiositй comme d'un
intйrкt particulier. Elles peuvent aussi кtre conduites pour localiser la
cause de plus-points.
Peu importe le motif d'une investigation, l'action en soi se fait
selon des sйquences.
Quand on est incapable de retracer mentalement une sйrie d'йvйnements
ou d'actions, on ne peut pas investiguer.
La sйquence altйrйe est l'obstacle majeur а l'investigation.
А premiиre vue, on pourrait penser que ce sont les donnйes omises qui
reprйsentent l'obstacle majeur. Au contraire, celles-ci constituent le
produit final d'une investigation et ce sont elles qui « tirent »
l'investigation : on cherche des donnйes omises.
La sйquence d'actions altйrйe ruine toute investigation. Exemples :
Nous allons le pendre et puis nous lui ferons un procиs. Nous allons
prйsumer qui a fait le coup puis nous en chercherons des preuves. Il
faudrait provoquer un crime pour trouver qui commet des crimes.
А chaque fois qu'une investigation commence а procйder а l'envers, il
est sыr qu'elle ne rйussira pas.
Ainsi, si un investigateur a lui-mкme du mal а voir ou а se figurer
des sйquences d'actions, il arrivera inйvitablement а la mauvaise rйponse.
Inversement, quand on voit quelqu'un en arriver а une conclusion
mauvaise ou incomplиte, on peut prйsumer que cet investigateur a des
problиmes avec les sйquences d'йvйnements ou, bien entendu, qu'il n'a pas
rйellement investiguй.
On n'imagine guиre Sherlock Holmes disant : « Voici les empreintes
digitales de
M. Murgatroyd sur l'arme du crime. Faites-le arrкter par la police.
Maintenant, Watson, passez-moi une loupe et demandez au brigadier Doherty
d'avoir l'obligeance de nous laisser examiner son fichier d'empreintes
digitales. »
Si quelqu'un ne peut pas se figurer une sйrie d'actions, comme une
balle rebondissant sur les marches d'un escalier, ou s'il ne peut pas
йtablir la sйquence correcte de diffйrentes actions impliquant un mкme
objet, dans l'ordre, il ne sera pas capable d'investiguer.
S'il le peut, c'est bien.
Mais tout entraоnement composй d'exercices qui font passer l'attention
d'une personne d'une chose а une autre amйliorera l'aptitude d'une personne
а visualiser
Dans la HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 mai 1965 I, CHAPEAU DE
L'OFFICIER D'ЙTHIQUE ; celle du 1er septembre 1965 VI, L A PROTECTION DE
L'ЙTHIQUE ; celle du 1er fйvrier 1966 II, LES INSPECTIONS PAR LES SECRЙ-
TAIRES GЙNЙRAUX, COMMENT LES FAIRE, et aux pages 3, 4, 5 et 6 du Manuel de
Justice *, on trouve le sujet de l'investigation tel qu'il s'applique а la
justice.
On notera qu'il s'agit de sйquences d'actions.
Nйgliger celles-ci ou omettre de les connaоtre et de les suivre a
conduit ici et lа а des utilisations oppressives de la justice, ou a permis
que des orgs soient opprimйes par des groupes d'intйrкts particuliers dans
la sociйtй.
En fait, si elles avaient йtй respectйes et suivies, nous n'aurions
pas eu autant d'ennuis.
Mais l'ordre public n'a pas le monopole des investigations.
Toute amйlioration de la vie dйpend du fait de dйcouvrir des plus-
points et leur cause et de les renforcer, et de trouver les out-points et
leur cause et de les йliminer.
C'est le mode de vie pour survivre avec succиs. C'est prйcisйment ce
que fait le primitif qui cherche а survivre et c'est aussi ce que fait le
scientifique de quelconque valeur.
Un pкcheur aperзoit des mouettes qui se rassemblent quelque part au-
dessus de la surface de la mer. C'est le dйbut d'une courte sйquence, point
numйro 1. Il prйdit la prйsence d'un banc de poissons, point numйro 2. Il
fait voile jusqu'а l'endroit en question, point numйro 3 de la sйquence. Il
regarde vers le fond, point numйro 4 de la sйquence. Il aperзoit des
poissons en tant que point numйro 5. Il sort son filet en tant que point
numйro 6. Il encercle le banc avec son filet, numйro 7. Il relиve le filet,
numйro 8. Il remonte les poissons а bord, numйro 9. Il rentre au port,
numйro 10. Il vend les poissons, numйro 11. C'est ce qu'on entend par
suivre un plus-point : un rassemblement de mouettes.
Partant d'un out-point, on pourrait avoir la sйquence suivante : une
mиre de famille sert le dоner. Personne ne mange du gвteau, numйro 1 ; elle
le goыte, numйro 2 ; elle se rend compte qu'il a un goыt de savon, numйro
3. Elle se rend а la cuisine, numйro 4. Elle regarde dans le placard,
numйro 5. Elle trouve le carton de poudre а laver renversй, numйro 6. Elle
remarque la farine juste en dessous, numйro 7. Elle voit que la boоte а
biscuits est vide, numйro 8. Elle attrape le fiston, numйro 9. Elle lui
montre le lieu du dйlit, numйro 10. Elle obtient un aveu, numйro 11. Quant
au numйro 12, il est trop douloureux pour кtre dйcrit.
* [Note de l'йditeur : le Manuel de justice fut йcrit pour le
personnel du HCO en 1959. La plupart de son contenu fut plus tard publiй
dans le livre Introduction а l'йthique de Scientologie et dans les lettres
de politique administrative de 1965 et 1966 sur les fonctions de l'officier
d'йthique.]
Les investigateurs qui ne rйussissent pas pensent que les bonnes
prises de poisson sont un cadeau du Ciel et que lorsqu'un gвteau a un goыt
de savon, c'est le destin. Ils vivent dans des mondes d'йchecs et de
mystиres profonds.
Ils pendent aussi les mauvaises personnes.
LES DЙCOUVERTES
Toute dйcouverte est le produit final d'une sйquence d'actions
d'investigation qui dйbute soit avec un plus-point, soit avec un out-point.
Ainsi, toute connaissance dйcoule de plus-points ou d'out-points
observйs.
Et toute connaissance dйpend d'une aptitude а investiguer.
Et toute investigation se fait en respectant une sйquence correcte.
Et tous les succиs dйpendent de l'habiletй а faire ces choses.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 SEPTEMBRE 1970 PUBLICATION
II
REPOLYCOPIER
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
PRЙCISER LA CIBLE
Lorsque vous regardez un secteur ou une zone importante, c'est plutфt
submergeant d'avoir а y trouver un йventuel petit secteur dйfectueux.
La faзon de faire populaire et paresseuse, c'est de gйnйraliser « Ils
sont tous dans la confusion », « L'organisation est branlante », « Ils s'en
sortent bien ».
C'est bien beau, mais cela ne vous mиne pas trиs loin.
La faзon d'observer qui permet de trouver quoi observer est d'йcarter
certaines zones.
En fait, c'est le systиme que j'ai utilisй pour faire les dйcouvertes
qui sont devenues la Dianйtique et la Scientologie.
Il йtait йvident que cela me prendrait quelques millions d'annйes pour
examiner toute la vie et dйcouvrir ce qui en avait fait ce qu'elle est.
La premiиre йtape йtait la plus difficile. Je cherchais un
dйnominateur commun qui йtait vrai pour toutes les formes de vie. J'ai
dйcouvert qu'elles tentaient de survivre.
Avec cette donnйe, j'ai dressй une liste de tous les domaines de la
sagesse ou de la connaissance et ai йcartй ceux qui n'avaient pas beaucoup
aidй l'homme а survivre.
Cela a tout йliminй sauf la mйthode scientifique, aussi je l'ai
utilisйe comme procйdure d'investigation.
Alors, en travaillant avec elle, j'ai dйcouvert les images mentales.
Et en travaillant avec celles-ci, j'ai dйcouvert que l'esprit humain йtait
diffйrent de ces images.
En donnant suite а ce qui marchait, on arrivait aux actions de
processing qui, si elles sont appliquйes, donnent des rйsultats et
entraоnent un accroissement des aptitudes et de la libertй.
En remontant aux causes de la destruction, on arrivait aux points qui
devaient кtre йliminйs.
Il s'agit bien sыr d'un rйsumй trиs abrйgй de l'ensemble du cycle.
Mais ce sont les grandes lignes.
La survie a йtй isolйe en tant que dйnominateur commun aux actions de
succиs, et « succomber » a йtй dйcouvert comme dйnominateur commun aux
actions sans succиs. Ainsi, n'a-t-on pas besoin de recommencer ces
derniиres.
А partir de lа, pour dйcouvrir quoi que ce soit de bien ou de mal,
tout ce que l'on a а faire, c'est d'йcarter les zones stйriles pour obtenir
une cible nйcessaire а l'investigation.
On regarde largement la scиne globale. On йcarte alors de cette scиne
des sections qui sembleraient infructueuses. On se trouvera alors avec la
zone qui contient la clй de la situation.
C'est presque plus facile а faire qu'а dйcrire.
Exemple : Une personne a les statistiques d'une org а neuf divisions.
Huit sont normales. Une ne l'est pas. Aussi, enquкte-t-elle dans la zone de
celle-ci. En enquкtant dans celle-ci, elle йcarte tous les aspects normaux.
Il lui reste l'aspect anormal qui est la clй.
Cela est vrai de quelque chose de mal ou de quelque chose de bien.
Un garзon avisй qui voudrait rйussir dans la vie йcarterait tous les
hommes qui n'auraient pas rйussi et йtudierait la vie de celui qui a
rйussi. Il aboutirait а quelque chose qu'il pourrait utiliser comme une
clй.
Un fermier qui voudrait йcarter une menace pour sa rйcolte nйgligerait
les plantes qui vont bien et йtudierait celle qui ne va pas bien. Alors, en
regardant soigneusement, il nйgligerait tous les aspects qui devraient
faire partie de cette plante et finirait par trouver celui qui ne devrait
pas en faire partie. Il aurait la clй.
Parfois, dans l'observation finale, on ne trouve pas la clй sur place
mais trиs loin.
Le garзon, en йtudiant la vie de l'homme qui a rйussi, dйcouvre qu'il
doit son succиs au fait d'avoir travaillй dans une certaine banque situйe а
sept rйgions de lа.
Le fermier peut trиs bien dйcouvrir que son commis a laissй les
cochons sortir dans les cultures.
Mais tous les deux ont obtenu la raison par le mкme processus qui
consiste а йcarter des zones plus importantes.
Les plus-points comme les out-points vous emmиnent le long d'une suite
de dйcouvertes.
Tous les trente-six du mois, ils se mйlangent ou se recoupent.
Exemple : Le revenu brut est йlevй. On йcarte toutes les stats
normales. А part le revenu brut qui est йlevй, on ne trouve qu'une autre
stat et elle est basse : celle des nouveaux noms. L'investigation montre
que les cadres qui s'occupent du public n'йtaient pas en poste de toute la
semaine mais en tournйe, et c'йtait ce qui a fait rentrer l'argent.
Conclusion : faire des tournйes mais aussi mettre du personnel dans les
divisions du public.
Avoir son attention accaparйe par une zone est ce que la plupart des
gens appellent « enquкter ». Cela les met au point-effet tout du long.
Lorsqu'un homme n'est pas en train de prйdire, il est souvent soumis а
des out-points qui jaillissent devant lui. Rйciproquement, lorsque les out-
points surgissent devant quelqu'un sans qu'il s'y attende, il sait qu'il a
mieux а faire que de les regarder bouche bйe. Il aurait dы enquкter plus
tфt. D'autres signes existaient auparavant et ont йtй nйgligйs.
ERREURS
L'erreur habituelle en observant des situations est de ne pas avoir
une vue d'ensemble suffisamment gйnйrale au dйpart.
On reзoit un message qui dit que le CF n'existe pas.
En concentrant dиs lors son attention dessus, on peut passer а cфtй de
la scиne tout entiиre.
Se contenter d'ordonner que le CF soit remis en place pourrait mener а
un йchec lamentable. On n'a reзu qu'une simple observation. Il s'agit
simplement d'un out-point : CF omis.
Il n'y a pas de POURQUOI.
Si vous suivez « pas de CF », vous dйcouvrirez peut-кtre que le chargй
des inscriptions est dans la division du public, que les chargйs des
inscriptions par correspondance ne s'approchent jamais d'un dossier et que
la catйgorie de tous les noms du CF est juste « a fait un test ». Vous
enquкtez rйellement et vous dйcouvrez qu'il n'y a pas de secrйtaire gйnйral
du HCO ni de secrйtaire de dissйmination et qu'il n'y en a pas eu depuis un
an.
Le cycle « out-point, corriger, out-point, corriger, out-point,
corriger » vous noiera rapidement et n'amйliorera rien du tout ! Mais cela
crйera certainement beaucoup de travail inutile et d'inquiйtudes.
SAGESSE
La sagesse n'est pas une idйe fixe.
C'est savoir comment utiliser vos mйninges.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 SEPTEMBRE 1970 PUBLICATION
III
REPOLYCOPIER
N° 18 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
SOMMAIRE DES OUT-POINTS
LA DONNЙE OMISE
Toute chose omise est un out-point.
Il peut s'agir de l'omission d'une personne, d'un terminal, d'un
objet, d'une йnergie, d'un espace, d'un temps, d'une forme, d'une sйquence
ou mкme l'omission d'une scиne. Tout ce qui peut кtre omis mais qui devrait
кtre prйsent est un out-point.
Il s'agit de loin de l'out-point qui passe le plus inaperзu, йtant
donnй qu'il n'est pas lа pour attirer directement l'attention.
А plusieurs occasions, j'ai dйcouvert qu'on a fait des analyses de
situation sans arriver а un POURQUOI qui aurait rendu une solution
possible, mais en donnant un faux pourquoi qui aurait semй le dйsordre s'il
avait йtй utilisй. Dans chaque cas, l'out-point qui dйtenait la vйritable
clй йtait celui de quelque chose d'omis. Dans une douzaine de cas, c'йtait
du personnel omis а chaque fois. Une zone а laquelle on envoyait des ordres
n'avait pas de personnel du tout. D'autres manquaient de personnel, ce qui
signifiait que des personnes йtaient omises. Dans un autre cas, il n'y
avait pas du tout de textes d'йtude. Dans deux autres cas, l'ensemble d'un
sujet manquait dans la zone. Toutefois, personne dans aucun de ces cas
n'avait remarquй le fait que c'йtait quelque chose d'omis qui avait
provoquй le dйclin de toute une activitй. Les gens travaillaient
frйnйtiquement pour remйdier а la situation gйnйrale. Aucun d'eux n'avait
remarquй les omissions qui йtaient la vйritable cause du dйclin.
En matiиre de criminalitй, il est aussi mauvais d'omettre qu'il l'est
de commettre. Toutefois, personne ne semble remarquer que les omissions
sont des crimes.
L'homme, dressй au siиcle passй а кtre un animal а excitation-rйflexe,
rйagit par rapport а ce qui est lа et ne rйagit pas de faзon aussi uniforme
а ce qui n'est pas lа.
Cela laisse la porte ouverte а une habitude d'effacer ou de raccourcir
qui peut devenir trиs compulsive.
Pour toute analyse qui ne mиne pas а la dйcouverte d'un POURQUOI, on
peut conclure en toute sйcuritй que le pourquoi est une omission et on peut
commencer а chercher les choses qui devraient кtre lа et qui ne le sont
pas.
La sйrie de chiffres 3, 7, 1, 2, 4, 6, 5 est une sйquence altйrйe, ou
sйquence incorrecte.
En exйcutant l'йtape deux d'une sйquence d'actions avant l'йtape un,
on peut кtre certain que la sйquence d'action quelle qu'elle soit s'en
trouvera embrouillйe.
L'anomalie fondamentale est l'absence totale de sйquence. Celle-ci
mиne aux IDЙES FIXES. Elle apparaоt йgalement dans ce qu'on appelle la
dissociation mentale, un genre de folie. Les choses liйes ou similaires les
unes aux autres ne sont pas considйrйes comme йtant consйcutives. Ces
personnes sautent йgalement du coq а l'вne en passant d'un sujet а un autre
sans aucune relation avec une sйquence apparente. La dissociation mentale
est le cas de cette condition dans laquelle des choses qui sont liйes ne
sont pas considйrйes comme tel, et des choses sans rapport sont considйrйes
comme en ayant un.
Par sйquence, on entend un trajet linйaire dans l'espace ou dans le
temps, ou les deux.
La sйquence qui devrait en кtre une et qui n'en est pas est un out-
point.
La « sйquence » qui n'en est pas une, mais qu'on prend pour une
sйquence est un out-point.
La « sйquence » de celui qui met la charrue avant les b?ufs est un out-
point.
Quelquefois, le plus difficile consiste а indiquer une sйquence future
inйvitable а quelqu'un qui ne la voit pas. Il s'agit alors d'une
consйquence. « Si vous sciez la branche sur laquelle vous кtes assis, vous
allez tomber, c'est sыr. » La police essaye souvent de faire comprendre
cela а des gens qui n'ont aucune idйe de ce qu'est une sйquence ; ainsi, la
menace d'une punition fonctionne-t-elle trиs bien avec les citoyens qui ont
l'habitude de bien se comporter et pas du tout avec les criminels, йtant
donnй que, bien souvent, ces derniers sont criminels parce qu'ils ne
peuvent pas penser en sйquence - ils ont simplement une idйe fixe. « Si
vous tuez quelqu'un, vous serez pendu » est la sйquence indiquйe. Le
meurtrier obsйdй par la vengeance ne peut pas penser а la sйquence. On doit
penser aux sйquences pour avoir des sйquences correctes.
Par consйquent, il est beaucoup plus frйquent qu'on ne se
l'imaginerait au premier abord de rencontrer des sйquences altйrйes, car
les gens qui ne pensent pas aux sйquences ne voient pas les sйquences
altйrйes dans leurs propres actions ou environnement.
En visualisant des sйquences et en faisant des exercices consistant а
dйplacer son attention d'une chose а l'autre, on peut arranger cela et
restaurer cette facultй.
Un йcrivain a remarquй rйcemment que la tйlйvision et le cinйma
fixaient l'attention du spectateur et ne permettaient pas а celle-ci de se
dйplacer. Par consйquent, lа oщ les enfants sont йlevйs devant la tйlй, il
se peut bien qu'on risque de se retrouver avec des gens enclins aux
sйquences altйrйes ou а l'absence totale de sйquence.
C'est un cas particulier de la donnйe omise.
Le temps omis crйe un effet particuliиrement fйroce qui aboutit а la
folie pure.
Un bulletin d'information de 1814 et un autre de 1922 lus
consйcutivement sans mention de leur date respective produisent une dйmence
autrement indйcelable.
Un compte rendu de situation relatant des йvйnements rйpartis sur six
mois sans que la chose ne soit mentionnйe pourra provoquer une rйaction
dйmesurйe par rapport а la scиne actuelle.
Chez les fous, c'est le prйsent qui est le temps omis, ce qui les
laisse dans un passй rempli de fantфmes. Le simple fait de dire а un groupe
de fous « revenez dans le temps prйsent » produira des « guйrisons »
miraculeuses. Obtenir la date d'une douleur ou d'un mal aura aussi souvent
pour effet de le faire disparaоtre.
Les aberrations qui concernent le temps sont si fortes que le temps
omis mйrite bien d'кtre qualifiй d'out-point.
LA FAUSSETЙ
Lorsque vous entendez deux faits contraires, l'un est faux ou les deux
le sont.
La propagande et les autres activitйs de cet ordre se spйcialisent
dans le faux et provoquent des troubles graves.
Qu'elle soit intentionnelle ou qu'elle soit lа par inadvertance, une
faussetй est un out-point. Il peut s'agir d'une erreur ou bien d'un
mensonge calculй ou simplement dйfensif, cela reste un out-point.
Tout ce qui est faux peut кtre qualifiй de faussetй. Il peut s'agir
d'un faux кtre, d'un faux terminal, d'une fausse action, d'une fausse
intention ; tout ce qui cherche а passer pour autre chose constitue une
faussetй et reprйsente un out-point.
Bien entendu, une histoire fictive qui ne prйtend pas кtre autre chose
que de la fiction ne serait pas une faussetй.
Ainsi, faussetй signifie « diffйrent de la rйalitй » ou « diffйrent de
la faзon dont les choses sont reprйsentйes ».
Il n'est pas utile de se soucier de donner une dйfinition
philosophique de ce qu'est la vйritй ou la rйalitй pour voir que ce qu'on
dit кtre ou qui passe pour кtre une certaine chose en est en fait une autre
et constitue donc un out-point.
L'IMPORTANCE ALTЙRЙE
Une importance surestimйe ou sous-estimйe par rapport а sa valeur
relative rйelle est un out-point.
On peut avoir assignй а une chose une plus grande importance qu'elle
n'en a.
On peut avoir assignй а une chose moins d'importance qu'elle n'en a.
On peut avoir assignй la mкme importance а des choses d'importance
diffйrente.
Toutes les importances sont relatives а leur rйalitй.
LA MAUVAISE CIBLE
Un objectif erronй, tel le cas de quelqu'un qui croit qu'il est (ou
devrait кtre) en train d'aller vers A et dйcouvre qu'il est (ou devrait
кtre) en train d'aller vers B, est un out-point.
Il s'agit gйnйralement d'une erreur d'identification. Ce sont aussi
les objectifs ou buts erronйs.
« Si nous dйmolissons X, nous serons tranquilles » aboutit souvent а
la dйcouverte qu'on aurait plutфt dы dйmolir Y.
« Supprimer les taudis » pour faire la place а des magasins modernes
tue le tourisme. Tuer le roi pour ne plus payer d'impфts, c'est laisser le
percepteur en vie pour le prochain rйgime.
L'injustice est habituellement un out-point de type « mauvaise cible
».
Arrкter le consommateur de drogues et rйcompenser la compagnie
pharmaceutique qui fabrique des drogues, en serait un exemple.
Les tactiques et stratйgies militaires visent presque toujours а
amener l'ennemi а choisir une mauvaise cible.
Et la plupart des aversions et des haines spontanйes dans les
relations humaines rйsultent du fait d'avoir associй par erreur Pierre а
Paul.
Mauvaises cibles, mauvaises sources et mauvaises causes sont а la base
d'une grande quantitй d'aberrations.
Dites а un patient qu'il a un ulcиre alors que ce n'est pas le cas et
il restera accrochй а un out-point qui l'empкchera de guйrir.
La quantitй d'йnergie et d'effort dйpensйe а combattre de mauvaises
cibles suffirait а йclairer le monde entier pendant un millйnaire.
RЙSUMЙ
Ce sont lа les out-points fondamentaux requis dans l'analyse des
donnйes et dans l'analyse de la situation.
Ils peuvent varier а l'infini. Quiconque recherche la santй d'esprit
sur la troisiиme dynamique devrait trиs bien les connaоtre.
Ce sont les illogismes de base.
Et bien qu'il puisse y en avoir d'autres, ils seront utiles.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 OCTOBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 19 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LE VRAI POURQUOI
Le mot « POURQUOI » tel qu'il est utilisй en logique peut ne pas кtre
compris.
POURQUOI = cette anomalie fondamentale qui, une fois dйcouverte,
conduira а un redressement des stats.
FAUX (OU MAUVAIS) POURQUOI = l'anomalie faussement identifiйe qui,
lorsqu'elle est appliquйe, ne conduit pas а un redressement.
Une SIMPLE EXPLICATION = un «pourquoi » donnй comme LE pourquoi et qui
n'ouvre la porte а aucun redressement.
Exemple. Simple explication : « Les stats ont baissй cette semaine-lа
а cause de la pluie. » Et alors ? Faut-il que nous fassions cesser la
pluie, maintenant ? Autre simple explication : « Le staff a йtй submergй
cette semaine-lа. » Un ordre disant : « Ne submergez pas le staff »
pourrait кtre la « solution » d'un administrateur. MAIS CEL A NE FERAIT PAS
REMONTER LES STATS.
Le vйritable POURQUOI, lorsqu'il est dйcouvert et corrigй, conduit
tout droit а une amйlioration des stats.
Un faux pourquoi, corrigй, va faire chuter davantage les stats.
Une simple explication ne change rien а rien et le dйclin continue.
Voici une situation telle qu'elle a йtй suivie.
Les stats d'une zone d'activitй йtaient basses. Une investigation
rйvйla qu'il y avait eu des maladies deux semaines auparavant. Le rapport
arriva disant : « Les stats ont chutй parce que les gens sont tombйs
malades. » C'est une simple explication. Trиs raisonnable. Mais elle ne
rйsout rien. Que fait-on maintenant ? Peut-кtre va-t-on accepter cela comme
le pourquoi correct. Et donner l'ordre suivant : « Tous les gens du coin
doivent passer un examen mйdical, et les travailleurs en mauvaise santй ne
seront pas acceptйs, et ceux en mauvaise santй seront virйs. » Comme cela
consiste а corriger un mauvais pourquoi, les stats plongent pour de bon.
Donc, ce n'est pas la solution. En regardant un peu plus au fond des
choses, on dйcouvre le vrai POURQUOI. Ici, on n'a pas enseignй le sujet de
l'organigramme et un patron adresse ses ordres aux mauvaises personnes ;
ses ordres, quand ils sont exйcutйs, causent du tort aux stats
individuelles des travailleurs. On y йtablit un organigramme, on rode le
patron et on obtient un rйtablissement des stats, et mкme une amйlioration.
Le POURQUOI correct a conduit а un rйtablissement des stats.
En voici un autre exemple. Les stats d'une йcole ont baissй. Une
investigation aboutit а une simple explication : « Les йtudiants ont passй
leur temps а faire du sport. » L'administration de l'йcole dйcrиte donc «
Plus de sports ! » Les stats baissent encore. Une nouvelle investigation
conclut а un faux pourquoi : « Les йtudiants reзoivent un enseignement de
mauvaise qualitй. » L'administration vire le professeur principal. Les
stats plongent pour de bon maintenant. Une nouvelle investigation plus
compйtente est entreprise. Il apparaоt qu'il n'y avait que le professeur
principal et un seul autre enseignant pour 140 йtudiants ! Et le professeur
principal avait aussi d'autres responsabilitйs ! On le restaure dans ses
fonctions et on embauche deux autres enseignants, ce qui fait trois. Les
stats montent en flиche. Parce qu'on a trouvй le vйritable pourquoi.
Les catastrophes et les succиs des dirigeants comme des organisations
elles-mкmes s'expliquent TOUS par ces trois types de pourquoi. Un
arbitraire n'est probablement qu'un faux pourquoi maintenu en place par la
rйglementation ou la loi. Et ainsi maintenu, il va causer l'effondrement de
l'activitй.
Il faut vraiment comprendre la logique pour parvenir au POURQUOI
correct et il faut кtre absolument vigilant de ne pas utiliser ni corriger
un faux POURQUOI.
Dans la finance internationale, lа oщ l'on trouve de l'inflation, les
rиglements et les lйgislations financiиres ne sont probablement qu'une
longue sйrie de mauvais pourquoi. La valeur de l'argent et son utilitй pour
le citoyen se dйtйriorent а tel point qu'on pourrait y bвtir une idйologie
tout entiиre qui supprime complиtement l'argent et ne mette rien а sa place
que des inepties (comme celle imaginйe а Sparte par Lycurgue qui inventa de
la monnaie en fer que personne ne pouvait soulever afin de dйlivrer les
Spartiates du mal de l'argent).
Les problиmes organisationnels empirent grandement lorsqu'on utilise
de simples explications (qui ne mиnent а aucun remиde) ou de faux pourquoi
(qui font chuter davantage les stats). Les rйtablissements organisationnels
rйsultent du fait d'avoir trouvй le vrai POURQUOI et de l'avoir corrigй.
Le test du vrai POURQUOI est le suivant : « Quand on corrige la chose,
les stats se rйtablissent-elles ? » Si oui, c'йtait bien le vrai pourquoi.
Et il faudra annuler rapidement tout autre ordre destinй а rectifier un
point ou un autre qui dйcoulerait d'un faux pourquoi.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 NOVEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 20 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
OUT-POINTS SUPPLЙMENTAIRES
Bien que l'on puisse classer de trиs nombreuses bizarreries en tant
qu'out-points, celles qu'on a sйlectionnйes et nommйes comme telles ont une
importance majeure alors que les autres sont mineures.
LA MAUVAISE SOURCE
La « mauvaise source » est la contrepartie de la mauvaise cible.
Les renseignements que l'on obtient de la mauvaise source, les ordres
que l'on reзoit de la mauvaise source, les cadeaux ou le matйriel que l'on
reзoit de la mauvaise source, tous finiront par engendrer de la confusion
et finalement des ennuis.
Recevoir quelque chose d'une mauvaise source sans s'en rendre compte
peut devenir trиs embarrassant ou dйconcertant, а tel point que c'est un
des trucs favoris des services d'espionnage. Le dйpartement D, en Allemagne
de l'Est, le dйpartement de la dйsinformation, utilise des mйthodes trиs
sophistiquйes pour implanter de fausses informations et dйguiser les
sources de celles-ci.
Une technologie peut provenir d'une mauvaise source. L'йcole de
psychologie et de psychiatrie de l'universitй de Leipzig, par exemple,
ouvrit la voie pour les camps de la mort de l'Allemagne nazie. Apparemment,
ils firent usage de drogues pour finalement offrir au monde leur
marionnette : Adolf Hitler. Ils ont torturй, mutilй et massacrй plus de 12
millions d'Allemands dans les camps de la mort. А la fin de la Seconde
Guerre mondiale, ces extrйmistes fondиrent la « Fйdйration mondiale de la
santй mentale », qui enrфla pour sa cause l'Association psychiatrique
amйricaine et l'Association mйdicale amйricaine, et qui mit sur pied les «
Associations nationales de la santй mentale » dans le monde entier. Ils
intimidиrent les mйdias, йcrasиrent toute nouvelle technologie, et
devinrent les conseillers exclusifs du gouvernement amйricain en matiиre de
santй mentale, d'йducation et d'aide sociale, et les dйcisionnaires pour
nommer les ministres de la santй dans les pays civilisйs. Et par
l'intermйdiaire de leur diplфmй Pavlov, ils ont dominй la « santй mentale »
communiste russe. Cette source est а tel point une mauvaise source qu'elle
est en train de dйtruire l'humanitй, aprиs avoir dйjа dйtruit des dizaines
de millions d'hommes. (Toutes les dйclarations donnйes ici sont
documentйes.)
Non seulement accepter des donnйes d'une mauvaise source mais y puiser
aussi ses officiels, peut en effet кtre suffisamment aberrant pour
engendrer une dйmence planйtaire.
А plus petite йchelle, accepter un rapport d'un individu connu comme
йtant corrompu ou bon а rien et agir en fonction de ce rapport est la
raison habituelle qu'on trouve derriиre les erreurs de gestion.
Lorsque deux dйclarations а propos du mкme sujet se contredisent, nous
avons affaire а des « faits contraires ».
Auparavant, on classait cet illogisme dans la catйgorie des faussetйs,
puisque l'une de ces deux dйclarations doit кtre fausse.
Cependant, lors d'une analyse de donnйes, on ne peut pas de prime
abord distinguer laquelle est la fausse. En consйquence, cela devient un
out-point particulier.
Si « ils ont gagnй le chiffre record de 12 000 $ cette semaine » et «
ils n'ont pas pu payer le staff » se sont produits dans la mкme pйriode de
temps, l'une de ces deux dйclarations doit кtre fausse, ou les deux. Nous
ne savons pas laquelle est vraie, mais nous savons parfaitement qu'elles
sont contradictoires et pouvons donc les йtiqueter comme telles.
Lors d'un interrogatoire, ce point est tellement important que
quiconque donne deux faits contradictoires devient un suspect de choix pour
la suite de l'enquкte. Exemple : « Je suis citoyen helvйtique » de la part
de quelqu'un alors qu'on a trouvй un passeport allemand dans ses bagages.
Lorsque deux « faits » sont contraires ou contradictoires, nous
ignorons parfois lequel d'entre eux est vrai, mais nous savons fort bien
qu'ils ne peuvent кtre tous deux vrais.
Venant d'une mкme org, mкme s'ils viennent de deux individus
diffйrents de cette org, deux « faits » contraires se rangent sous la
catйgorie d' « out-point ».
Ces deux out-points se rйvйleront utiles dans l'analyse.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 MARS 1971RB RЙVISЙE LE 6
SEPTEMBRE 2000
REPOLYCOPIER ЙTUDIANTS EN ADMIN
N° 21 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
AUDITION DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
Rйfйrences :
HCOB 28 aoыt 70RB LISTES HC D'OUT-POINTS ET DE PLUS-POINTS RB
Rйv. le 27.01.81
HCOB 24 juill. 70 SЙRIE SUR LES DONNЙES
Dиs qu'un йtudiant n'arrive pas а saisir ou а retenir les donnйes des
lettres de politique administrative de la SЙRIE SUR LES DONNЙES, il doit
кtre auditй sur le rundown de la sйrie sur les donnйes (aussi appelй listes
HC d'out-points et de plus-points).
La raison а cela est qu'il a lui-mкme des OUT-POINTS et il est
nйcessaire de l'auditer sur ce sujet.
Lorsqu'un йtudiant a des out-points, il s'est avйrй qu'il a beaucoup
de mal а saisir ou а retenir les matйriaux de la sйrie sur les donnйes.
Cela ne signifie pas que l'йtudiant soit fou de quelque maniиre que ce
soit. Cela veut simplement dire qu'il est illogique et qu'il a des out-
points dans sa faзon de penser.
Cela se reflйtera aussi dans ses autres йtudes.
Donc il est vital de rйsoudre ce point.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 JANVIER 1972
REPOLYCOPIER
N° 22 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LE POURQUOI, C'EST DIEU
Lorsque des кtres agissent principalement selon des illogismes, ils
sont incapables de concevoir des raisons valables pour les choses ou de
voir que les effets sont directement causйs par des choses qu'ils peuvent
eux-mкmes contrфler.
C'est l'incapacitй а observer et а trouver un vйritable POURQUOI
utilisable qui ruine les кtres et activitйs. Voilа en fait POURQUOI les
gens ne savent pas trouver ni utiliser les POURQUOI.
Cela est confirmй par la prйdominance au cours de l'histoire de
l'utilisation par l'homme du « destin », de la « fatalitй », de la
superstition, de la bonne aventure, de l'astrologie et du mysticisme.
Ayant oubliй de mettre de cфtй les grains pour la semence du
printemps, le fermier meurt de faim l'annйe suivante, et quand on lui
demande POURQUOI il meurt de faim, il dit que ce sont les dieux, qu'il a
pйchй ou qu'il a nйgligй d'offrir un sacrifice. En bref, incapable de
penser, il dit : « Le pourquoi, c'est Dieu. »
Cet йtat de choses ne touche pas seulement les peuples primitifs ou
arriйrйs.
Partout dans les organisations les plus modernes, vous trouverez sous
d'autres formes « le POURQUOI, c'est Dieu ».
Croyant que c'est la faute d'autres divisions ou dйpartements, un
membre du staff n'examine pas sa propre scиne. « La raison pour laquelle je
n'arrive pas а charger le bois, c'est que la section du personnel ne veut
pas trouver et embaucher des gens. » Ce gars ne semble pas saisir qu'il est
en train d'utiliser un POURQUOI qui ne dйpend pas de lui, et donc que ce
n'est pas un POURQUOI pour son domaine. Cela ne transforme pas la scиne
existante en scиne idйale. Par consйquent, cela n'est pas un POURQUOI pour
lui. Pourtant, il s'en servira et continuera le natter а ce sujet. Et le
bois ne sera jamais chargй. Le vrai POURQUOI pour lui serait plutфt « Je
n'ai pas le droit d'embaucher des journaliers. Je dois obtenir ce droit
avant que mon domaine ne s'effondre complиtement », ou « Les postes de mon
dйpartement sont trop spйcialisйs. J'ai besoin de mobiliser tout le monde
aux pйriodes de pointe ».
Un superviseur de cours qui dit : « Je n'ai pas d'йtudiants parce que
l'Йthique me les garde pendant des semaines et le Cramming pendant des mois
» est en train d'employer un « Le pourquoi, c'est Dieu ». Puisque de son
poste il ne peut contrфler
Mais ceci ne s'applique pas seulement а une petite йchelle. Cela
s'applique а des nations entiиres. « La raison pour laquelle nous autres
Allemands, n'arrivons pas а progresser, c'est que l'Angleterre est contre
nous. » Ce faux POURQUOI a tuй des dizaines de millions de gens dans deux
guerres mondiales.
Les organisations de renseignements se consacrent souvent presque
exclusivement а l'idйe que « le pourquoi est lа-bas ». C'est rarement le
cas.
La plupart du personnel des orgs, lorsque la paye est maigre, s'adonne
complиtement а regarder « lа-bas ». Dans une org, l'officier de banque et
des finances йtait continuellement talonnй pour « donner plus d'argent »
par les gens qui avaient la responsabilitй de faire rentrer de l'argent et
qui, cependant, ne levaient pas le petit doigt pour cela. Une vйrification
approfondie du personnel de quatre orgs montra que seulement 2 pour cent
d'entre eux savaient que leur paye dйpendait du revenu brut de l'org !
Ainsi, la survie est trиs йtroitement liйe а la logique. Si quelqu'un
s'aperзoit qu'il est en train de sombrer dans l'apathie а propos de son
incapacitй а faire son travail, il est certain qu'il est en train de
fonctionner d'aprиs de faux POURQUOI qu'il a fabriquй lui-mкme et qui
s'appliquent а des domaines qu'il ne pourra jamais espйrer influencer.
Et dans le cours de toute vie, la plupart des moments principaux de
dйclin peuvent кtre attribuйs au fait que la personne agit en fonction de
pourquoi qui ne lui permettent pas d'amйliorer sa propre scиne.
Les Grecs ouvraient les entrailles des oiseaux pour trouver le
POURQUOI. Ils appelaient cela « divination » ou « augures ». Ne regardez
pas, mais cette civilisation est morte depuis longtemps !
Exactement comme il adviendra de celui dont l'illogisme le conduit а
regarder « lа-bas » pour trouver ses propres pourquoi.
La force et la puissance chez l'individu consistent а кtre assez
logique pour trouver des POURQUOI que lui pourra utiliser afin de faire
avancer sa scиne existante vers sa scиne idйale.
Le pourquoi N'EST PAS Dieu. Le pourquoi repose en VOUS et en votre
aptitude а кtre logique.
Aide-toi, le Ciel t'aidera.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 FЙVRIER 1972
REPOLYCOPIER
N° 23 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LA BONNE PRЙSENTATION ET LA DЙMARCHE CORRECTE
Au cours d'une йvaluation, on peut se fixer beaucoup trop sur les out-
points et rater la vйritable raison pour laquelle on est en train d'en
faire une en premier lieu.
Pour remйdier а cela, il convient de rйdiger une йvaluation de faзon а
ne pas perdre de vue la raison pour laquelle on la fait.
On accomplit ceci en utilisant ce formulaire :
SITUATION :
__________________________________________________________________
DONNЙES :
________________________________________________________________
STATS :
____________________________________________________________________
POURQUOI :
__________________________________________________________________
SCИNE IDЙALE
:_______________________________________________________________
REMИDE :
_____________________________________________________________________
COHЙRENCE
L'ensemble devrait se rapporter а la mкme scиne gйnйrale, au mкme
sujet. C'est ce qu'on appelle la COHЙRENCE. On n'a pas une situation qui
concerne des livres, des donnйes sur des bicyclettes, les stats d'une autre
personne, un POURQUOI par rapport а une autre zone, un sujet diffйrent pour
la scиne idйale et un remиde pour une autre activitй.
Une йvaluation correcte est d'un seul tenant.
SITUATION
En premier, pour faire une йvaluation, une situation a dы кtre
remarquйe. Il y a un rapport ou une observation qui sort de l'ordinaire.
Ce fait - d'avoir l'attention frappйe par quelque chose - peut se
produire par n'importe quel biais. Habituellement, la situation est assez
importante et touche une grande partie de la zone, mais elle peut йgalement
кtre mineure.
Aussi, doit-on constamment OBSERVER de faзon gйnйrale pour remarquer
des situations.
Remarquer une situation pour agir aussitфt est une mauvaise sйquence
йtant donnй qu'on omet alors l'йvaluation. Vous pouvez кtre ravi ou choquй
inutilement en remarquant une situation sans en faire alors une йvaluation.
Agir suite а des rapports sans aucune йvaluation est la marque d'un
amateur fini ou d'un idiot.
Aussi, la premiиre йtape consiste а remarquer, grвce а une vigilance
gйnйrale, qu'une situation existe.
Une situation est dйfinie comme un йtat de choses inattendu. Elle est
soit trиs bonne, soit trиs mauvaise.
Si elle est trиs bonne, il faut l'йvaluer et trouver un pourquoi afin
de pouvoir amйliorer mкme une scиne idйale.
Si elle est trиs mauvaise, il faut l'йvaluer et trouver un pourquoi
afin de la corriger pour qu'elle se rapproche de la scиne idйale.
DONNЙES
Les donnйes sont les informations que l'on a reзues et qui signalent
la situation.
Les systиmes de renseignement utilisent diverses mйthodes (le plus
souvent dйfectueuses) « d'йvaluation » des donnйes de maniиre а les «
confirmer ». Ils font cela uniformйment d'aprиs les rapports. Peu importe
combien de rapports on peut voir, il y a toujours un doute quant а leur
vйracitй. Les chefs des renseignements ont commencй la plupart des guerres
(les Йtats-Unis contre l'Allemagne en 1917) ou n'ont pas rйussi а les faire
dйmarrer а temps (les Йtats-Unis contre le Japon en 1936) en dйpendant de «
sources faisant autoritй », d' « observateurs expйrimentйs », de «
documents valables » et autres confettis qu'ils classent comme йtant des «
rapports » ou des « documents ».
Comme notй ci-dessus, le « document brut » ou les « matйriaux bruts »,
comme on les appelle, ont conduit, lorsqu'ils ont йtй acceptйs, aux
catastrophes les plus effrayantes. L'amiral britannique Hall, sans la
permission du gouvernement britannique, a divulguй le fameux « tйlйgramme
Zimmermann » au prйsident amйricain Wilson, et a prйcipitй les U.S.A. dans
la Premiиre Guerre mondiale. Les prйtendues « instructions » allemandes а
leur ambassadeur amйricain « interceptйes » par Hall furent communiquйes
par un stratagиme et le prйsident Wilson, йlu pour ne pas impliquer les
Йtats-Unis dans la guerre, n'йtant pas un grand йvaluateur, perdit la tкte
suite а UN rapport mince et douteux et entraоna l'Amйrique dans le dйsastre
de deux guerres mondiales et d'une suprйmatie communiste.
Les Йtats-Unis furent endormis par de fausses promesses japonaises et
de fausses donnйes comme quoi l'armement japonais йtait moindre, et ne
considйrиrent pas le pays comme un danger. La vraie situation aurait
conduit а une dйclaration de guerre des Йtats-Unis en 1936 ! Avant que le
Japon ne puisse couler toute la flotte du Pacifique en un seul raid,
provoquer quatre ans et demi de guerre et ouvrir toute la Chine а la
suprйmatie communiste.
Ce sont seulement deux exemples parmi des milliers de dйsastres dans
les affaires internationales provoquйs par une confiance pathйtique dans
les rapports ou les documents.
Si vous connaissiez bien le jeu, avec une demi-douzaine d'agents et
une usine а documents, vous pourriez mettre la moitiй des pays de cette
planиte en effervescence. Parce qu'ils se fient aux rapports et aux «
sources qui font autoritй » et aux « opinions expertes » plutфt qu'aux
donnйes telles qu'on les considиre dans cette sйrie sur les donnйes.
Si l'on ne recherche pas le dйsastre et les йchecs, on ne doit PAS se
fier aux rapports, mais а une absence de rapports ou bien а un grand nombre
de rapports йpluchйs pour trouver les out-points et les comptabiliser.
Pour cela, on doit кtre TRИS habile а discerner les out-points. La
plupart des gens confondent de simples erreurs avec des out-points.
Vous pouvez devenir si habile que vous pouvez reconnaоtre les out-
points et les plus-points rien qu'en jetant un rapide coup d'?il sur les
rapports.
Essentiellement, les « donnйes », considйrйes dans l'optique des out-
points, se rйsument а un manque de cohйrence. La dйclaration « notre div. 2
va trиs bien » ne concorde pas avec un revenu brut de 2 dollars.
Cela vous donne une ligne de conduite, « le fil а tirer » (voir la
feuille de contrфle sur les investigations pour la faзon de suivre les
choses que vous ne comprenez pas, la premiиre йmergence de la sйrie sur les
donnйes).
Aussi, les DONNЙES que vous prйsentez ne sont-elles pas un tas de
rapports. Il s'agit d'un bref rйsumй des « fils tirйs » sur la route d'out-
points ou de plus-points pour finalement obtenir le pourquoi.
Exemple : (tirй d'une situation oщ une org йtait en train de faire
faillite) « Les inscriptions qui йtaient rapportйes pour des services et
les nouveaux noms au CF йtaient tous les deux hauts alors que le revenu
brut йtait bas. Une investigation de la zone des services ne montra aucun
arriйrй ni de staff paressant avec les nouveaux clients. Il ne manquait
personne dans les services de Tech. L'examen du complйment montra qu'il n'y
avait personne dans le dйpartement du revenu. Les gens йtaient inscrits,
mais il n'y avait personne pour recevoir l'argent. » Le POURQUOI йtait bien
sыr un effectif inadйquat, particuliиrement PAS DE CAISSIER et un directeur
gйnйral nйgligeant ses fonctions.
Exemple : (tirй d'une situation d'une stat qui monte en flиche) « Le
dйpartement de la promotion avait des stats trиs basses et ne sortait
aucune publicitй. Les envois en nombre йtaient bas. La division 6 йtait
oisive, toutefois le revenu brut grimpait en flиche. On ne trouvait rien
dans l'org pour l'expliquer. Une investigation portant sur la publicitй
qu'avait le public en arrivant montra qu'elle venait d'une org d'un niveau
infйrieur qui se promouvait comme une route vers des services de niveau
supйrieur. » Le POURQUOI, bien sыr, йtait une campagne de publicitй
efficace menйe А L'EXTЙ-RIEUR de l'org. Et on pouvait la renforcer et aussi
rendre l'org active.
La piste des DONNЙES, donc, est le travail de Sherlock Holmes sur la
trace de ce qui a donnй le POURQUOI. Cela reflиte immйdiatement la maоtrise
que l'йvaluateur a de la SЙRIE SUR LES DONNЙES. Et sa propre intelligence.
Parfois, cela se prйsente comme un йclair bleu d'un mиtre de long, un
trait de perspicacitй qui soudain comprend ce qui DOIT кtre en train de se
passer, si ces out-points se recoupent de cette faзon. Une investigation
rapide de donnйes supplйmentaires sur cette piste prouve ou rйfute l'йclair
de perspicacitй. On n'agit PAS d'aprиs la perspicacitй uniquement (ou
d'aprиs les boules de cristal).
Pour celui qui n'a ni entraоnement ni expйrience en йvaluation, le
fait de trouver un VRAI POURQUOI peut sembler aussi mystйrieux qu'un avion
pour un aborigиne.
C'est un fait que les gens qui ne comprennent pas l'йvaluation peuvent
avoir l'idйe que la direction gйnйrale agit а la tкte du client ou d'aprиs
des lubies, ou bien qu'elle a des espions partout pour savoir que le
secrйtaire de la distribution n'est jamais venu travailler.
Pour l'expert, c'est facile. Pour l'ignorant cela semble trиs
surnaturel.
C'est la PISTE suivie qui compte.
C'est ce qui est demandй sous « DONNЙES ».
STATS
Les situations et les pistes de DONNЙES sont soutenues par les
statistiques.
Lа oщ les statistiques ne sont pas sous forme numйrique, cela peut
кtre plus dur. Lа oщ elles sont purs mensonges, c'est un out-point en soi.
Une personne ou une nation sans aucune statistique peut кtre un casse-
tкte au premier abord, mais des approximations statistiques peuvent exister
et кtre valides.
Les statistiques de la CIA seraient trиs difficiles а dйnicher. Ils ne
laissent mкme pas le Congrиs amйricain y jeter un ?il. Mais la
dйtйrioration de l'influence des Йtats-Unis а l'йtranger montrerait que la
CIA n'avait pas une haute moyenne et que ses donnйes fournies aux
responsables politiques (son objectif avouй) pourraient bien кtre fausses
ou trompeuses, provoquant ainsi des erreurs politiques et une dйtйrioration
de la scиne.
Aussi, on peut estimer des statistiques d'aprиs la scиne elle-mкme,
mкme lorsqu'elles sont absentes sous forme numйrique.
L'Angleterre a perdu tout son empire en un quart de siиcle sans une
seule dйfaite militaire. Cela donne une statistique adйquate mesurant le
bon sens du gouvernement ou son absence. Au moment oщ j'йcris ceci, elle
est mкme en train de perdre des parties de son territoire national ; elle
est elle-mкme en train de rejoindre ce qui pourrait кtre appelй le
Quatriиme Reich et ainsi pourrait bientфt cesser d'exister en tant que
souverainetй politique. Cette statistique peut mкme кtre dessinйe comme une
courbe plongeant en piquй.
La statistique d'un matelot peut ne pas exister sur un graphique mais
les zones dont il s'occupe existent et sont visibles.
On a soit une statistique numйrique, soit une observation directe. On
peut utiliser les deux.
J'ai rйpondu une fois а la question « Pourquoi est-ce que les services
payйs terminйs sont hauts alors que le revenu brut est bas ? » en trouvant
que les stats de services « payйs » terminйs йtaient fausses.
Donc, on peut comparer une statistique а une autre.
Trois stats ou plus peuvent se comparer les unes aux autres et mиnent
souvent directement а un POURQUOI.
L'essentiel est : N'AGISSEZ PAS SANS DONNЙES STATISTIQUES.
Aprиs une bonne analyse des donnйes, il se peut qu'on trouve que les
stats sont plutфt normales et qu'il n'y a AUCUNE situation.
On peut avoir une analyse des donnйes avec un fantastique PR et se
heurter а des statistiques qui tombent dans les abysses sous-marins.
Et on peut avoir des donnйes qui disent qu'on devrait faire fusiller
tout le staff de Keokuk sans attendre l'aube et dйcouvrir alors que,
d'aprиs les stats, ils s'en sortent trиs bien.
Et on peut aussi faire une analyse de donnйes qui montre que quelqu'un
devrait кtre fйlicitй et le prouver par les stats, puis dйcouvrir
tardivement que les stats sont fausses et qu'on aurait dы faire descendre
le type.
Toutefois, si on regarde toutes les stats disponibles aprиs avoir fait
une analyse de donnйes, il se pourrait qu'on voie qu'elles semblent bonnes
au premier coup d'?il, mais qu'en fait, elles soient acides comme des
pommes vertes. On pourrait voir un grand nombre de stats, revenu brut,
etc., et alors voir une stat de dйpenses qui montre que quelqu'un est en
train de dйpenser 4 millions pour en gagner 2 et que l'activitй se dirige
tout droit а la casse.
Et NE VOUS FAITES PAS dйsarзonner par une situation dont l'existence
est une certitude pour vous, sans avoir regardй TOUTES les stats. (Exemple
: des stats йlevйes des heures des internes dissuadent d'intervenir jusqu'а
ce que l'on remarque qu'il n'y a AUCUN interne qui reзoit son diplфme, et
qu'ils ne terminent AUCUN programme.)
LE POURQUOI
C'est le joyau de la couronne, c'est le plat de rйsistance, la mine
d'or dans les montagnes vertigineuses du mystиre.
Un vrai POURQUOI doit conduire а une amйlioration de la scиne
existante ou (dans le cas d'une merveilleuse nouvelle scиne) la maintenir
en tant que nouvelle scиne idйale.
Par consйquent, le POURQUOI doit кtre quelque chose que vous pouvez
changer. (Voyez la lettre de politique administrative LE POURQUOI, C'EST
DIEU.)
Donc le pourquoi est limitй par ce que vous pouvez contrфler. Ce n'est
JAMAIS cette autre division ou la direction supйrieure ou les bosses sur la
lune.
Mкme si tout cela йtait vrai, le POURQUOI doit кtre quelque chose а
propos duquel...
VOUS POUVEZ FAIRE QUELQUE CHOSE VOUS-MКME А PARTIR DE VOTRE NIVEAU
D'AUTORITЙ OU D'INITIATIVE qui va conduire а...
L'AMЙLIORATION D'UNE MAUVAISE SCИNE EXISTANTE EN DIRECTION DE L A
SCИNE IDЙALE.
Le POURQUOI est donc une chose spйciale. C'est la clй qui ouvre la
porte а une amйlioration rйelle.
Ce n'est pas un prйjugй ou une bonne idйe. C'est lа que toute
l'analyse conduit.
Et un VRAI pourquoi, lorsqu'il est utilisй, employй et suivi, est
comme un tapis magique. La scиne devient tout de suite potentiellement
meilleure ou est maintenue.
« Agir d'aprиs un faux pourquoi » est le bois dont les cercueils sont
faits.
Peu importe combien le programme qui suit est brillant, vous voilа
dans le mкme vieux bourbier.
Les faux pourquoi harassent les gens en leur faisant exйcuter un
programme qui va кtre un йnorme fiasco.
Cela coыtera du temps et de l'argent que l'on ne peut pas facilement
se permettre.
Cela va vous distraire du vйritable tigre dans les bois et le laisser
rugir et manger les chиvres pendant que tout le monde est dehors а chasser
les fantфmes qui « sont vraiment la cause de tout cela ».
Ne pensez pas que vous ne les trouverez pas. Il faut 28 000 pertes au
combat, dit-on, pour faire un gйnйral de division. Eh bien, cela peut
prendre quelques faux pourquoi pour faire un йvaluateur.
L'йvaluateur qui a fait l'йvaluation est bien sыr responsable de ce
qu'elle soit correctement faite, qu'elle conduise а la conclusion correcte
et qu'elle donne, stats а l'appui, le vrai POURQUOI correct.
Et les vrais pourquoi sont souvent trop incroyables pour que l'on y
soit arrivй d'une quelconque autre maniиre. Ou alors, ils sont si йvidents
que personne ne les avait remarquйs.
Dans un cas, des experts ont trouvй des pourquoi pour un certain cours
pendant six mois, sans amйliorer la mauvaise situation flagrante, mais en
semant encore plus le dйsordre, jusqu'а ce qu'un йnorme vrai pourquoi
jaillisse (les йtudiants n'avaient jamais йtй entraоnйs aux niveaux
infйrieurs) et la situation commenзa а s'amйliorer.
Il peut aussi arriver qu'on utilise un pourquoi pour toutes les
situations ; les pourquoi а la mode sont communs. C'est vrai, un pourquoi
s'applique souvent а d'autres situations. C'est ce qui nous donne la
technologie y compris la politique administrative. Mais dans toute zone
d'activitй oщ la situation est trиs anormale, le pourquoi a des chances
d'кtre trиs particulier et trop extraordinaire pour кtre saisi
immйdiatement.
Il peut y avoir une infinitй de choses incorrectes autour d'une seule
chose correcte. Il peut aussi y avoir une infinitй de faux pourquoi
possibles et seulement un vrai pourquoi qui ouvrira la porte.
Car le vrai pourquoi va ouvrir la porte. Grвce а lui, on peut
maintenir une bonne situation et en amйliorer une mauvaise.
Par consйquent, le VRAI POURQUOI est le point d'arrivйe vital auquel
l'йvaluation conduit.
LA SCИNE IDЙALE
Si une mauvaise situation est un йcart par rapport а la scиne idйale
et si une bonne situation est le fait de l'atteindre ou de la dйpasser,
alors le point crucial de toute йvaluation est L A SCИNE IDЙALE pour la
zone que l'on est en train d'йvaluer.
Le point de vue a beaucoup а faire avec la scиne idйale.
Pour la Russie, une Amйrique effondrйe est la scиne idйale. Pour
l'Amйrique, une Russie effondrйe est une scиne idйale.
Pour le souverain de certaines nations dйmunies, la Russie et
l'Amйrique toutes les deux en compйtition а grands frais pour les faveurs
d'un petit souverain faisant le coquet est la scиne idйale.
Donc, selon le point de vue, la scиne idйale peut кtre « mauvaise » ou
« bonne ».
La scиne idйale n'est pas nйcessairement grande ou large. Un
йvaluateur de renseignements qui dйcrirait la scиne idйale comme йtant « un
ennemi vaincu » dans toutes les йvaluations serait trиs inexpert.
Par souci de COHЙRENCE, la scиne idйale doit en кtre une pour la
partie de l'activitй pour laquelle on essaye de trouver le pourquoi.
Exemple : (Situation : renouveau d'activitй sur un front tenu par un
peloton. Йvaluation : il n'y a pas d'autres points actifs le long des
lignes et une route de chars d'assaut conduit en direction du front oщ se
situe l'activitй. POURQUOI : la zone est prйparйe pour une offensive rapide
des chars d'assaut.) SCИNE IDЙALE : une zone non habitable en face du
peloton (qui serait faisable avec du napalm puisqu'il y a un bois juste lа,
un feu croisй puissant et maintenu, et un stock de bazookas renouvelй pour
le peloton si le napalm ne marchait pas).
Exemple : (Situation : un grand silence dans l'usine 22. Йvaluation :
Aucun camion n'arrive avec des matйriaux, pas de matiиres premiиres
envoyйes par les fournisseurs extйrieurs, des fournisseurs furieux.
POURQUOI : le bureau de la comptabilitй a oubliй de payer la note des
matiиres premiиres et les fournisseurs ont suspendu tous les
approvisionnements supplйmentaires.) L A SCИNE IDЙALE : un haut niveau de
crйdit et une bonne rйputation comptable йtablie auprиs de tous les
crйditeurs. (Et le remиde inclurait une recommandation pour une йvaluation
du bureau de la comptabilitй quant а la raison pour laquelle il a oubliй
et pourquoi il ne jouit pas d'un excellent crйdit avec une nouvelle scиne
idйale pour ce bureau de comptabilitй, qui pourrait кtre une chose
complиtement diffйrente : SCИNE IDЙALE : un bureau de comptabilitй qui fait
en sorte que les rentrйes d'argent soient plus importantes que les
sorties.)
En donnant la SCИNE IDЙALE pour chaque situation, l'йvaluateur n'est
pas conduit а mйpriser toute compйtence exercйe dans le travail en train
d'кtre effectuй
- cela serait fatal.
La scиne idйale clarifie pour tout le monde oщ nous allons.
Mais surtout, l'йvaluation qui inclut une scиne idйale, postule un
gain du point de vue de ceux pour lesquels elle est faite ou pour ses
propres activitйs.
Parfois, lorsque l'on va vers la scиne idйale et qu'on la rйdige, on
se rend compte que son pourquoi ne va pas rйellement conduire а celle-ci ;
dans ce cas, on va devoir trouver un autre pourquoi ou se familiariser avec
la scиne en gйnйral pour dйcouvrir qu'est-ce qu'on essaye de mener, et oщ.
Dans le cas d'une situation anormalement bonne, on s'aperзoit que l'on
a dйpassй ce qui йtait considйrй prйcйdemment comme йtant la scиne idйale,
et on doit en йtablir une entiиrement nouvelle avec le POURQUOI indiquant
comment la maintenir.
Quiconque lit une йvaluation complиte correctement prйsentйe peut
mieux estimer si le POURQUOI et le remиde sont rйalisables dans la mesure
oщ la SCИNE IDЙALE
Donc, il est trиs lйgitime d'inclure la scиne idйale. Elle sert de
discipline et de motivation pour l'йvaluateur et pour ceux qui exйcutent le
programme.
REMИDE
Le remиde doit former un tout COHЙRENT avec la situation,
l'йvaluation, le pourquoi et la scиne idйale.
Le remиde ne doit PAS DЙPASSER LES MOYENS de ceux qui exйcuteront les
actions.
Le remиde doit кtre DANS LA LIMITE DES RESSOURCES DISPONIBLES.
Le remиde requiert assez souvent, mais pas toujours, une IDЙE BRILL
ANTE. Il est particuliиrement vrai que moins il y a de ressources
disponibles, plus l'idйe demandйe pour atteindre un remиde efficace doit
кtre brillante.
Le remиde doit кtre SUPERVISЙ par une personne qui agit en tant que
coordinateur et vйrificateur (cocheur) du programme, et qui soit un expert
dans le dйblocage.
Enfin, le remиde doit кtre EFFICACE ET DЙFINITIF.
Les йtapes du remиde se prйsentent sous forme de programme. Elles sont
numйrotйes 1-2-3, etc. Ou A-B-C, etc.
Elles peuvent apparaоtre dans l'ordre dans lequel elles vont кtre
effectuйes, mais cela est surtout important lorsqu'une personne ou une
йquipe va devoir tout faire йtape par йtape.
Ces йtapes s'appellent CIBLES.
Chaque partie du programme (chaque CIBLE) est assignйe а quelqu'un qui
doit la faire ou en obtenir l'exйcution.
On doit prendre soin de ne pas surcharger les personnes qui ont dйjа
beaucoup а faire et lorsque cela se produit, on dйsigne du personnel
spйcial ou une mission pour cette cible spйcifique.
La supervision doit s'assurer que chaque cible est totalement finie et
qu'il n'y a aucune cible non faite ou aucune cible а moitiй terminйe.
C'est а la supervision de garder une trace de toutes les cibles
atteintes sur une feuille de RЙFЙRENCE [MASTER sheet].
La supervision dйbloque les cibles qui coincent ou ont du retard en
trouvant un pourquoi, ce qui peut signifier une rapide йvaluation de cette
cible pour la reformuler ou la faire clarifier sans changer le rйsultat
attendu.
Celui qui supervise peut rйassigner une cible.
En complйtant ce projet, la cible est FAITE.
Souvent, un supйrieur doit approuver ces projets avant leur mise en
?uvre.
EXЙCUTION
Lorsque la feuille de RЙFЙRENCE montre que toutes les cibles sont
FINIES (pas non faites ou а moitiй terminйes et pas rapportйes а tort) on
s'attend а ce que la situation soit complиtement rйsolue.
REVUE
Lorsque le superviseur rapporte l'exйcution de toutes les cibles, le
rapprochement ou la rйalisation de la scиne idйale est alors entre les
mains du destin.
La prйcision des donnйes, l'habiletй de l'йvaluateur, la justesse du
POURQUOI, la compйtence du superviseur, le savoir-faire de ceux qui
exйcutent les cibles et la bonne volontй des bйnйficiaires de toute cette
activitй (leurs йmotions et rйactions humaines) dйterminent si cette
йvaluation permet d'approcher ou d'atteindre la scиne idйale.
On devrait REVOIR de telles йvaluations dиs que les actions ont eu le
temps de prendre effet.
Un optimisme idiot peut faire supposer que tout va bien et qu'il est
inutile de passer cela en revue.
Mais si ce POURQUOI est mauvais, alors la situation va se dйtйriorer
et on observera une situation qui empire.
Par consйquent, il faut organiser une surveillance vigilante. Aucun
dйsir de « toujours avoir raison » ou d'arrogance de ne jamais avoir tort
ne doivent empкcher une revue honnкte.
S'EST-ON approchй ou A-T-ON atteint la scиne idйale ?
Ou bien est-ce que c'йtait un faux pourquoi et que c'est maintenant la
pagaille complиte ?
Nous n'allons pas insister de plus belle pour dire que le POURQUOI
йtait correct et que le programme doit aller de l'avant en dйpit de tout.
Nous avons un faux pourquoi.
MAGIE
ON DЙCOUVRIRA QUE LА OЩ NOUS AVONS UN V R AI POURQUOI, LES GENS
COOPЙRERONT DE TOUS CФTЙS.
Les Allemands, lorsqu'ils ont dйcouvert durant la Deuxiиme Guerre
mondiale combien les services secrets italiens йtaient inefficaces, n'ont
pas pu le croire, ont essayй de les amйliorer, sont devenus convaincus
qu'ils йtaient des traоtres, les ont probablement fusillйs par dizaines et
ont pris les services а leur charge. Et ils ont perdu l'Italie encore plus
rapidement. Quel qu'ait йtй le bon pourquoi, les Allemands avaient le
mauvais. Et il en est de mкme de tout cadre qui doit descendre tout le
monde : il est incapable de trouver les pourquoi corrects.
Ce n'est NULLEMENT une disgrвce de trouver un pourquoi incorrect. Cela
en est seulement une de ne pas continuer d'essayer sans rйpit jusqu'а la
dйcouverte du vrai. Alors le ciel se dйgage, le soleil brille, les oiseaux
gazouillent les mйlodies les plus pures et on approche ou on atteint la
scиne idйale.
Donc, la REVUE est sacrйment importante.
Les situations doivent кtre rйsolues trиs vite.
Et les revues doivent кtre aussi rapides que possible aprиs que
l'effet ait pu se produire.
VUE D'ENSEMBLE
Donc ici vous avez la vue d'ensemble.
Les notes dominantes sont : OBSERVER, ЙVALUER, PROGRAMMER,
SUPERVISER, et PASSER EN REVUE.
L'essence de « observer », c'est la prйcision.
L'essence de « йvaluer », c'est une connaissance tranquille et
certaine de la sйrie sur les donnйes.
L'essence de « programmer », c'est de connaоtre la scиne.
L'essence de « superviser », c'est d'obtenir la rйalisation COMPLИTE.
L'essence de « passer en revue », c'est l'HUMILITЙ.
RЙSUMЙ
Si vous ne pouvez pas effectuer tout cela rapidement, alors des mots
mal compris dans cette sйrie vous barrent la route. Ou bien vous кtes en
train de vous dйbattre avec un out-point dans votre propre vie.
La sйrie sur les donnйes est lа pour SERVIR.
Elle marche parce qu'elle a donnй la clй de la logique.
En administration, on a beaucoup de chance йtant donnй que l'on peut
йtablir un programme et remйdier а la situation.
L'analyse de donnйes n'a pas йtй mise au point depuis une tour
d'ivoire doctorale. Elle est nйe d'une recherche visant а expliquer la
logique, puis a йtй perfectionnйe а partir de l'un des postes d'йvaluation
au succиs incontestable, situй pourtant au milieu des feux croisйs les plus
intenses de la planиte, avec une expйrience des renseignements en temps de
guerre forgйe dans le sang, la sueur et les larmes.
Donc, elle est elle-mкme RЙELLE.
La clй est le traitement des DONNЙES.
Donc, la voilа.
J'espиre sincиrement que cela vous servira а atteindre votre scиne
idйale.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 FЙVRIER 1972RA PUBLICATION
II RЙVISЙE LE 3 NOVEMBRE 1990
REPOLYCOPIER
N° 24 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
REMИDE
DЙFINITIONS DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE,
PLAN, PROGRAMME, PROJET ET ORDRE
Les mots « politique administrative », « plan », « programme », «
projet » et « ordre » sont souvent utilisйs de faзon interchangeable et
c'est incorrect.
Pour dissiper toute confusion sur les mots « politique administrative
», « plan », « programme », « projet » et « ordre », et sur leur nature
essentielle, les DЙFINI-TIONS DESCRIPTIVES (voir logique n° 5 de
Scientologie) suivantes sont fournies а notre usage :
POLITIQUE ADMINISTRATIV E : On entend par lа des vйritйs ou des faits,
qui ne sont pas sujets а modification, exprimйs sous forme de rиgles ou
guides opйratoires а long terme.
PL AN : Une intention gйnйrale а court terme portant sur les actions
envisagйes pour prendre en charge un large secteur, le redresser ou lui
faire prendre de l'expansion, ou encore pour empкcher ou freiner
l'expansion de l'opposition. Normalement, un plan est basй sur
l'observation des potentiels (ou ressources) et exprime une idйe brillante
sur la faзon de les utiliser. Il dйcoule toujours d'un V RAI POURQUOI pour
rйussir.
PROGR AMME : Une succession d'йtapes prйcises permettant d'aboutir а
la rйalisation d'un plan. Normalement, on constate qu'un programme suit la
dйcouverte d'un pourquoi. Mais dans les faits, un plan, йcrit ou non, doit
exister dans l'esprit de la personne avant qu'un programme puisse кtre
rйdigй. Un programme rйalise donc le plan conзu pour remйdier а un POURQUOI
dйcouvert. Un plan et son programme requiиrent une autorisation (ou
approbation) de l'autoritй centrale ou autoritй coordinatrice des activitйs
gйnйrales d'un groupe avant d'кtre financйs, mis en ?uvre ou exйcutйs.
PROJET : Une succession d'йtapes rйdigйes, destinйes а mener а bien
l'UNE des йtapes d'un programme. Il faut souvent йcrire des projets pour
exйcuter l'йtape d'un programme. S'ils doivent кtre rйdigйs, ils n'ont, en
gйnйral, pas besoin d'кtre approuvйs. Le plus souvent, ils ne sont pas
largement distribuйs car ils s'adressent seulement а la ou les personnes
qui accompliront cette йtape du programme. Sous la catйgorie PROJET, se
rangeront les ordres, les projets de travail, etc. Il s'agit d'une sйrie
d'ЙTAPES DIRECTRICES qui, si elles sont suivies, permettront d'atteindre
complиtement et avec succиs la cible dйfinie dans le programme.
ORDRE : Une instruction verbale ou йcrite provenant d'une autoritй
infйrieure ou dйsignйe pour effectuer l'йtape d'un programme ou appliquer
la politique gйnйrale.
En bref :
POLITIQUE ADMINISTRATIVE = Les rиgles du jeu, les faits de
l'existence, les vйritйs dйcouvertes et les procйdures invariables.
PL AN = L'idйe brillante gйnйrale que l'on a trouvйe pour remйdier au
POURQUOI identifiй afin de se rapprocher de la scиne idйale ou mкme de
l'amйliorer. (Approbation)
PROGRAMME = La succession des actions majeures nйcessaires pour
accomplir le plan. (Approbation)
PROJET = La succession des йtapes nйcessaires pour effectuer une йtape
d'un programme. (Pas d'approbation)
ORDRE = Certaines йtapes d'un programme sont si simples qu'elles sont
un ordre en elles-mкmes. Un ordre peut aussi кtre simplement un projet
йcrit sommairement.
Ainsi, d'aprиs ces dйfinitions, une analyse de donnйes ressemblerait а
ceci :
POLITIQUE ADMINISTRATIVE : (Ce qui donne lieu а l'йvaluation en
premier lieu.)
SITUATION : (Йloignement par rapport а la scиne idйale dйfinie dans la
politique
administrative ou amйlioration de cette scиne idйale.)
DONNЙES : (Observations menant а une INVESTIGATION.)
STATISTIQUES : (L'examen, indйpendant et continuel, de la production
ou de
son absence.)
POURQUOI : (La vraie raison mise а jour par l'investigation.)
POURQUOI D'ЙTHIQUE : (La raison d'йthique dйcouverte, sous-jacente au
pourquoi.) SCИNE IDЙALE : (L'йtat des choses tel qu'envisagй par la
politique administrative
ou mкme l'amйlioration de cet йtat de choses.)
REMИDE :
Un PLAN : Complиtement rйdigй ou non, et basй sur les POURQUOI, il
permet
d'utiliser les ressources disponibles pour rapprocher la scиne
existante de la scиne idйale.
Un PROGRAMME : Une succession d'йtapes gйnйrales pour exйcuter le
plan.
PROJET : Toute succession d'йtapes demandйes verbalement ou par йcrit
pour terminer une йtape d'un programme.
ORDRE : L'йtape du programme en elle-mкme ou le projet verbal ou йcrit
pour terminer complиtement l'йtape du programme.
Ainsi un remиde pourrait ressembler а ce qui suit :
REMИDE :
Plan : Employer Bob Bartlett pour remplacer le cadre incompйtent
trouvй dans le POURQUOI.
1.
Trouver un remplaзant pour Bartlett. DЙPT DU PER SONNEL _______
2.
Йtablir un programme afin que Bob Bartlett puisse terminer les
cycles qu'il a en cours. DIR. DE L'AMЙLIOR ATION DU PER SONNEL _______
3.
Former Bob Bartlett. DIR. DE L'ENTR AОNEMENT _______
4.
Rйdiger des ordres de mission en garnison pour Bartlett. RЙDACTEUR DES
MISSIONS D'ACTION _______
5.
Йcrire des ordres de rappel pour G. Zonk (l'incompйtent trouvй dans
le pourquoi).
DЙPT DU PER SONNEL _______
6.
Envoyer Bartlett relever Zonk. ACTION _______
7.
Assigner Zonk au nettoyage de la sentine а son retour. DЙPT DU PER
SONNEL _______
C'est bien sыr un plan trиs simple et un programme йlйmentaire.
On voit les ordres aux lignes « DЙPT DU PER SONNEL », « DIR. DE
L'AMЙLIO-RATION DU PERSONNEL », « RЙDACTEUR DES MISSIONS D'ACTION », etc.,
а la fin des paragraphes. L'йtape du programme elle-mкme est un ORDRE
adressй а la personne ou а l'unitй nommйe а la fin de l'йtape du programme.
Mais ELLE AUTORISE ЙGALEMENT CETTE PERSONNE OU UNITЙ А FAIRE L'ЙTAPE OU А
ЙMETTRE DES ORDRES POUR FAIRE L'ЙTAPE OU MКME А RЙDIGER UN PROJET ET А LE
FAIRE EXЙCUTER.
Ce dernier mot de l'йtape du programme dйfinit l'AUTORITЙ, de mкme
qu'elle donne un ordre а la personne ou а l'unitй nommйe.
RЙSUMЙ
Une copie de tout le programme marquйe RЙFЙRENCE [MASTER] est placйe
dans une chemise. La chemise est marquйe sur le cфtй avec le nom et le
numйro du
Un « LRH Comm » est responsable des « programmes de LRH ». Un « Flag
Rep » est responsable de l'exйcution de l'йvaluation de l'org. L'opйrateur
des programmes du directeur gйnйral/commandant est responsable des
programmes de ces derniers.
La responsabilitй consiste а s'assurer que chaque йtape est
effectivement FAITE COMPLИTEMENT.
Tous les documents relatifs а un programme, les copies des projets,
les ordres, etc., sont rassemblйs dans la chemise de ce programme. Au fur
et а mesure qu'arrive le compte rendu d'une йtape exйcutйe et vйrifiйe
comme йtant bien TERMINЙE, elle est cochйe sur la feuille du programme de
RЙFЙRENCE.
Quand tous ces projets ou ordres engendrйs par les йtapes du programme
sont TERMINЙS, on considиre que le PROGRAMME est TERMINЙ.
On ne fait pas de « rapport des progrиs », mais seulement des rapports
de CYCLES TERMINЙS. Et quand quelque chose n'est PAS encore terminй, le «
LRH Comm », le « Flag Rep », ou « l'opйrateur des programmes du directeur
gйnйral/ commandant » l'active et le « dйbloque ».
DЙBLOCAGE
Le mot « bloquй » signifie qu'on est face а un obstacle ou coincй.
DЙBLOQUER signifie dйgager ou dйcoincer.
Ce qui, en soi, requiert une йvaluation. L'йvaluation peut кtre faite
d'un simple coup d'?il ou cela peut nйcessiter une йvaluation officielle
complиte et dans les formes.
La scиne idйale est ici une йtape, TERMINЙE ou mкme amйliorйe, du
programme.
Ici, le POURQUOI serait donc la VЙRITABLE raison pour laquelle cette
йtape n'a pas йtй faite ou ne pouvait pas кtre faite ; cela pourrait
demander des heures pour la trouver et parfois des jours pour y remйdier.
En gйnйral, quand on « dйbloque » quelque chose, on dйcouvre que les
personnes chargйes d'atteindre la cible ont dйjа un « POURQUOI ». Il s'agit
habituellement d'un faux pourquoi car si c'йtait le bon, l'йtape du
programme se ferait.
Ainsi, le dйblocage commence d'habitude par la dйcouverte de leur «
pourquoi »
- c'est-а-dire des raisons, des prйtextes, des excuses, etc. Leur mise
en йvidence est une des parties principales de l'йvaluation de l'йtape du
programme.
Un projet, souvent йcrit, provient de cette ЙVALUATION DE DЙBLOCAGE.
Dans des cas extrкmes, on verra que tout le programme est basй sur un
mauvais POURQUOI et qu'il a rapidement besoin d'кtre refait par l'autoritй
d'origine. Exemple : le POURQUOI trouvй йtait que LE BUREAU L APOISSE NE
GAGNAIT PAS D'ARGENT. En faisant une йtape du programme : « 3. Examiner les
anciennes factures pour dйcouvrir d'oщ venait l'argent et pourquoi ils ne
le reзoivent plus maintenant. MISSION », la mission envoyйe sur place
dйcouvre que le bureau Lapoisse gagnait de l'argent а la pelle, mais qu'il
a йtй gaspillй par l'achat d'un йnorme bвtiment dont le loyer est le triple
du loyer normal « dans l'espoir que de nouveaux sous-locataires payeraient
le loyer mais personne ne veut de l'endroit ». On a besoin d'un dйblocage
rapide parce que la cible ne peut pas vraiment кtre atteinte. Ils GAGNENT
de l'argent et ils reзoivent cet argent.
Dans un tel cas, l'exйcution du programme a permis de mettre а jour un
nouveau VЙRITABLE POURQUOI et a rendu ce programme caduc.
Une communication hystйrique superfrйnйtique serait envoyйe а celui
qui a autorisй le programme « Nouveau POURQUOI trouvй par cible 3
d'observation du Pgm 891. Bureau Lapoisse dйpense 80 000 dollars par
trimestre pour gratte-ciel. Vйritable pourquoi йvident : directeur a folie
des grandeurs, est un mauvais gйrant. Suggиre de refaire Pgm 891 d'aprиs
nouveau pourquoi et suggиre plan pour la mission : se dйbarrasser tout de
suite de ce gratte-ciel et placer bureau dans locaux appropriйs, remplacer
directeur. » Sur quoi, le « LRH Comm », « Flag Rep », ou « l'opйrateur des
programmes du directeur gйnйral/commandant » contactera l'autoritй d'oщ
йmane ce programme 891 pour obtenir une annulation immйdiate dudit
programme et de toutes ses cibles et la mise en place d'un nouveau
programme 891R basй sur le VRAI VЙRITABLE POURQUOI.
Un dйblocage n'est cependant pas toujours aussi spectaculaire : « Nous
n'avons personne а mettre dessus » est l'excuse habituelle que donnent ceux
qui restent paresseusement assis а bavarder au milieu de leurs piles de dev-
t.
Donc, on йvalue la zone par rapport а la cible du programme et on
trouve un POURQUOI qui, exйcutй sous forme de projet, permettra d'atteindre
cette cible.
L'ЙVALUATION PARFAITE DE DЙBLOCAGE a) permet d'atteindre la cible, b)
amйliore la zone, c) ne laisse pas de rйsidus d'йmotions et rйactions
humaines derriиre elle.
Le simple fait de hurler fonctionne souvent. Mais s'il faut en arriver
lа, c'est que, quelque part, il existe un vйritable POURQUOI que l'on doit
trouver afin d'йtablir un projet qui sera remis а la personne pour qu'elle
l'exйcute.
RЙCAPITULATION DU REMИDE
Vous pouvez dйcouvrir toutes les SITUATIONS et tous les POURQUOI du
monde mais s'il n'y a pas de PL AN et de PROGRAMME et si ceux-ci ne sont
pas complиtement TERMINЙS, rien de bйnйfique ne se produira. En effet, le
travail pas fait, fait а moitiй et en retard s'accumulera (selon l'HCO PL
du 26 janvier 1972, n° 29 de la sйrie sur le savoir-faire administratif, n°
5 de la sйrie sur les cadres, TRAVAIL PAS FAIT, А MOITIЙ FAIT ET EN RETARD)
et l'ensemble ne fera que reculer.
Les mauvais programmes et les projets maladroits engendrent du
mouvement inutile (dev-t), bloquent des gens de tous cфtйs, les empкchent
d'accomplir leurs
Le personnel qui est soumis а des programmes qui ne sont pas basйs sur
une observation saine, une йvaluation, un VЙRITABLE POURQUOI et sur les
points dйcrits dans le n° 23 de la sйrie sur les donnйes sombre dans
l'apathie car il ne voit pas de rйsultats.
Donc, les mauvais programmes, tout comme les bons programmes qui ne
sont pas faits а fond, s'avиrent fatals. RIEN NE REMPLACE UNE ANALYSE DE
DONNЙES FAITE CORRECTEMENT.
RIEN N'EXCUSE LE FAIT DE NE PAS MENER А BIEN DES PROGRAMMES CORRECTS.
C'est seulement ainsi que l'on peut rapprocher la scиne existante de
la scиne idйale.
L'analyse des donnйes est un outil trиs efficace, VOUS POUVEZ VOUS EN
SERVIR.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 MARS 1972 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 25 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
APPRENDRE А UTILISER L'ANALYSE DES DONNЙES
Lorsqu'on a йtudiй l'analyse des donnйes, on est censй кtre capable
d'en utiliser les principes avec facilitй et rapiditй.
Les obstacles а l'emploi de l'analyse des donnйes sont, dans l'ordre
de leur frйquence :
1.
Mots mal compris. On n'a pas saisi la dйfinition des mots utilisйs.
Cela ne veut pas dire les « nouveaux mots ». Ce sont habituellement les
vieux mots courants. Ce ne sont pas juste les longs mots, ce sont plus
souvent les petits. Pour rйsoudre cela, on prend chaque lettre de politique
administrative (ou chapitre) une par une et on la parcourt soigneusement
pour voir quels mots on ne peut pas rapidement dйfinir. Pour faciliter
cette action, on utilise un йlectromиtre et la « mйthode 4 » de
clarification de mots qui est la maniиre d'utiliser un йlectromиtre pour
vйrifier : « Est-ce qu'il y a des mots mal compris dans cette lettre de
politique administrative ? » Toute perturbation йmotionnelle, tout
antagonisme ou ennui ressenti vient uniquement d'un ou de plusieurs mots
mal compris ;
2.
La personne a elle-mкme un out-point dans sa maniиre habituelle de
penser. L'assessement de la « liste HC (Hubbard Consultant) » а
l'йlectromиtre permet de dйtecter et de rйsoudre ce point ;
3.
Manque de connaissance d'une scиne existante ou d'une scиne idйale. La
solution consiste а observer la scиne existante directement ou
indirectement par les rapports et, pour la scиne idйale, а йtudier la
politique administrative de base de la scиne qui donne son idйal, ses
produits attendus et la forme de l'organisation ;
4.
Ne pas avoir йtudiй la sйrie sur les donnйes. La solution est de
l'йtudier correctement ;
5.
Ne pas avoir йtudiй l'analyse des donnйes avec le point de vue d'avoir
besoin de l'appliquer ;
6.
Penser que l'on sait dйjа tout sur l'analyse et sur les donnйes.
Rйsolu en examinant des йchecs passйs et en rйalisant qu'ils auraient pu
кtre йvitйs en rassemblant correctement les donnйes et en les analysant ;
7.
Se donner des « raisons » dans sa vie personnelle qui ne sont
habituellement que des excuses ou des justifications et non des pourquoi. «
J'йtais trop fatiguй », « j'aurais dы кtre plus dur », « ils n'йtaient que
des bons а rien de toute maniиre » qui saturent sa vie de faux pourquoi.
Rйsolu en йtant plus vigilant et plus honnкte en ce qui concerne les causes
et les motivations de sa propre vie et de la scиne, et en faisant une
meilleure analyse ;
8.
Confondre les erreurs et les out-points. Rйsolu avec la pratique ;
9.
Confondre les out-points avec les pourquoi. Rйsolu en apprenant а
observer et par une meilleure йtude de l'analyse des donnйes ;
10.
Une situation trop limitйe. Rйsolu en obtenant plus de donnйes et avec
une observation plus large de la scиne ;
11.
Manquer l'out-point frйquent des « donnйes omises » ou particules ou
personnes omises. Rйsolu en connaissant mieux la scиne idйale. Qu'est-ce
qui devrait кtre lа et n'y est pas ?
LE DЙBUTANT
Quand les gens commencent а appliquer les analyses des donnйes,
souvent, ils en sont encore а essayer de saisir le sujet de l'analyse des
donnйes plutфt qu'а attraper les out-points contenus dans les donnйes. Le
remиde consiste simplement а se familiariser davantage avec la sйrie sur
les donnйes.
De plus, il se peut que l'on ne rйalise pas avec quelle aisance on
peut acquйrir la connaissance d'une scиne idйale. Un out-point est tout
simplement un йcart illogique par rapport а la scиne idйale. En comparant
la scиne existante avec la scиne idйale, on peut facilement voir les out-
points.
Pour connaоtre la scиne idйale, il suffit de dйterminer quels en
seraient les produits corrects. Si on ne les fournit pas, c'est donc qu'il
existe un йcart. On peut alors trouver les divers types d'out-points
prйsents, puis mettre le doigt sur un POURQUOI et de cette faзon, ouvrir la
porte а une solution. Et, en rйalisant cette solution, on essaye simplement
de faire en sorte que la scиne fournisse ses produits.
А moins de procйder de cette maniиre (en remontant du produit vers
l'йtablisse-ment), on n'arrive pas а analyser grand-chose, on ne trouve
guиre que des erreurs.
La dйfinition et la nature des produits sont traitйes dans plusieurs
HCO PL et particuliиrement dans celle du 13 mars 1972, n° 5 de la sйrie de
l'Esto, PRODUCTION ET ЙTABLISSEMENT, ORDRES ET PRODUITS.
Une scиne existante n'est bonne que dans la mesure oщ elle fournit ses
produits, et non pas dans la mesure oщ l'endroit est joliment peint ou
moquettй, ou l'activitй « remontйe » а coups de relations publiques.
Ainsi, QUELLE QUE SOIT la scиne, qu'il s'agisse de fabriquer des
objets manufacturйs, de faire la guerre ou d'кtre une hфtesse dans une
rйception mondaine, il existe des PRODUITS.
Les gens qui vivent une vie sans but sont des gens trиs malheureux.
Mкme les oisifs et les dilettantes ne sont heureux que lorsqu'ils arrivent
а produire quelque chose !
Il existe toujours un produit, quelle que soit la scиne.
L'analyste, lorsqu'il dйmarre, peut obtenir le mauvais produit. Il
peut obtenir un « faire » а la place de quelque chose qu'il est possible
d'avoir. Et il peut considйrer une chose а moitiй terminйe ou а moitiй
faite comme un produit fini.
Tout cela rend son analyse des donnйes erronйe. Comme il ne peut pas
dйterminer une scиne idйale, il n'a alors rien а quoi comparer la scиne
existante. C'est simplement une question de temps et de coыt investis dans
un produit qui a йtй а moitiй ou pas obtenu, comparй а la scиne idйale d'un
produit vraiment valable avec une valeur d'йchange et ce que cela demande
pour l'obtenir. Ces deux choses peuvent кtre diamйtralement opposйes. Le
chemin qui mиne а un POURQUOI qui va combler le fossй est clairement
indiquй par des out-points d'une sorte ou d'une autre. C'est lа oщ ils sont
les plus nombreux et les plus gros que se trouve le POURQUOI. Une fois
trouvйs, le vrai POURQUOI et une vraie solution permettront de rapprocher
la scиne existante de la scиne idйale.
De maniиre assez horrible, ce que je dis а propos des produits est
vrai. Mкme un gouvernement pourrait avoir un produit. Comme « un pays
heureux et prospиre ». Un service de renseignements rate souvent son
produit, tel que « un chef d'Йtat correctement informй ». Mais pour зa, le
chef d'Йtat devrait avoir un produit concernant les autres nations, comme «
des alliйs amicaux et coopйratifs qui sont une aide et non une menace », ou
un autre produit. Autrement, le service finirait par sortir complиtement du
travail de renseignements et se verrait requis de conduire ses affaires en
assassinant des notables йtrangers ou en prenant d'autres mesures basйes
sur de faux pourquoi.
Comme il n'y aurait aucun produit, il ne pourrait pas rйellement y
avoir une scиne idйale. S'il n'y a pas de scиne idйale, alors il n'y a
aucun moyen de la comparer а la scиne existante. Par consйquent, les out-
points dйvoileraient les situations mais aucun POURQUOI ne serait
rйellement possible puisqu'il n'y a aucune scиne idйale dont on essayerait
de s'approcher. On entend souvent dire dans certain service ou certaine
activitй : « Bon sang ! Mais dans quelle direction allons-nous de toute
faзon ? » Si on traduit, cela donne : « Aucune scиne idйale n'a йtй йtablie
pour nous. » Et en traduisant mieux encore : « Les responsables politiques
n'ont aucun produit en vue. » Aussi, ne vont-ils nulle part en fait ;
l'absence d'un objectif les ferait chuter et l'absence d'un produit les
rendrait malheureux.
Et ainsi a marchй la vie.
Les parents et d'autres adultes demandent souvent aux enfants : «
Qu'est-ce que tu feras quand tu seras grand ? » ou « Qu'est-ce que tu seras
?» Ce n'est pas dйroutant pour un enfant de cinq ans, peut-кtre, mais c'est
quelque chose qui va jeter dans la confusion un enfant de douze ans. КTRE,
FAIRE et AVOIR sont les trois conditions majeures de l'existence. On doit
КTRE pour FAIRE et on doit FAIRE pour AVOIR. Le produit est l'avoir. Ce
n'est pas le FAIRE. La plupart des gens donnent « faire » comme йtant le «
produit ». Un produit est un travail terminй qui a une valeur d'йchange а
l'intйrieur ou а l'extйrieur de l'activitй.
Pour « faire de l'argent » directement, il devrait кtre le ministre
des Finances, le directeur de l'Hфtel de la Monnaie ou un faux-monnayeur !
C'est seulement si vous aviez clarifiй ce que sont « produit » et «
йchange » avec lui qu'il pourrait commencer а rйpondre а la question
concernant le fait de grandir.
Supposons que ce soit fait et qu'il dise qu'il veut faire des photos
de bвtiments. Le FAIRE est а la bonne place maintenant : il lui faudrait
bien photographier les objets. L'КTRE est йvident : photographe
architectural. L'йchange de photographies architecturales contre un salaire
ou contre des honoraires est faisable s'il est bon.
Puis nous dйcouvrons qu'il s'agit d'un garзon pauvre qui n'a aucune
chance de faire des йtudes ou mкme de se payer un appareil photographique
rudimentaire. C'est la scиne existante.
La scиne idйale est un photographe architectural qui rйussit en
faisant des photos de bвtiments.
Vous voyez le fossй entre la scиne existante et la scиne idйale.
Maintenant, vous pouvez remonter les out-points et obtenir un
POURQUOI.
Ce n'est pas simplement parce qu'il est pauvre. Ce n'est pas un
POURQUOI йtant donnй qu'il n'ouvre aucune porte permettant d'aller de la
scиne existante а la scиne idйale.
Nous enquкtons et dйcouvrons que son « pиre » est trиs religieux, mais
alcoolique, et que le garзon est un fils illйgitime et que son « pиre » ne
peut pas le supporter.
Donc, nous trouvons un POURQUOI qui est que son « pиre », loin de
l'aider, n'est pas prкt de le laisser devenir qui que ce soit.
Cela ouvre une porte.
Le remиde demande souvent d'avoir une idйe brillante. Et nous
dйcouvrons que le pasteur local a souvent montrй de l'intйrкt pour le
garзon ; de sorte qu'une solution йvidente est d'obtenir que le pasteur
persuade le « pиre » de laisser le garзon faire un apprentissage dans le
magasin de photos local et de dire au garзon ce qu'il doit faire pour
rйussir dans cet endroit.
On ne peut pas bien rйsoudre une situation а moins de trouver un vrai
POURQUOI.
Et un vrai POURQUOI ne peut pas кtre trouvй а moins que le produit ne
soit nommй et qu'une scиne idйale ne soit alors йtablie. La comparaison de
ceci а la scиne existante nous donne, en fait, le premier out-point.
А l'inverse, pour trouver le POURQUOI d'une amйlioration soudaine, on
doit localiser les scиnes existantes mйdiocres qui ont fait un bond soudain
vers les scиnes idйales. La mйthode est de trouver une pйriode de haute
production (d'aprиs les stats
On trouvera souvent un « qui ». Comme « Andrй Duval йtait contremaоtre
а cette йpoque. » Bon, il est mort. Donc ce n'est pas un pourquoi vu qu'il
ne conduit nulle part. Que FAISAIT Andrй Duval qui йtait diffйrent ? « Il
sortait les produits » ne conduit nulle part. Nous continuons de chercher
et nous trouvons qu'il avait un tableau de planification qu'il maintenait
vraiment а jour et utilisait, et c'йtait la seule diffйrence. Ha, ha ! « Le
POURQUOI est un tableau de planification tenu а jour ! » La solution est
d'assigner cette seule tвche а un employй et de chapeauter le contremaоtre
actuel pour qu'il s'en serve - sinon gare а lui. Rйsultats : les stats et
le moral montent. Les gens peuvent le regarder et voir ce qu'ils produisent
aujourd'hui et oщ ils en sont !
Donc, on ne trouve pas tous les POURQUOI avec les out-points. Les
bonnes situations sont repйrйes avec les plus-points.
Si la production est en ce moment а son apogйe, on doit trouver un
pourquoi, de la mкme maniиre, pour la maintenir а ce niveau.
L'ACTION STANDARD
Un dйbutant peut tourner en rond et s'йcarter sйrieusement de sa tвche
s'il ne respecte pas le modиle suivant :
1.
Dйterminer exactement ce que la personne, l'unitй ou l'activitй
devrait produire ;
2.
Dйterminer la scиne idйale ;
3.
Investiguer (enquкter sur) la scиne existante ;
4.
Suivre les out-points en partant de l'idйal, vers la scиne existante ;
5.
Localiser le vrai POURQUOI qui fera progresser la scиne existante en
direction de la scиne idйale ;
6.
Examiner les ressources existantes ;
7.
Trouver une idйe brillante quant а la faзon de remйdier а la situation
;
8.
Remйdier а la situation ou recommander un remиde de faзon а ce que la
situation reste rйglйe.
C'est une approche infaillible.
Celui qui ne fait que noter des erreurs dans une scиne, sans produit
ni idйal auxquels comparer la scиne existante, n'est pas en train de faire
une analyse de donnйes, et ces situations vont se dйtйriorer sйrieusement
parce qu'il ne trouvera que des faux pourquoi.
On doit кtre capable de penser en tenant compte des out-points. Pour
parler crыment : « Apprenez а penser comme un idiot ». Et l'on pourrait
йgalement ajouter « sans abandonner pour autant votre aptitude а penser
comme un gйnie ».
Celui qui ne peut absolument pas supporter les out-points ni les
confronter ne pourra pas non plus les voir.
Le fou ne supporte pas les plus-points et ne les voit pas non plus.
Mais il peut y avoir beaucoup de plus-points alentour et aucune
production. Aussi peut-on entendre un tas de commentaires expliquant
comment tout cela est absolument merveilleux alors que l'activitй se
rapproche du point d'effondrement.
Un йvaluateur qui йcoute les gens prйsents dans la scиne et adopte
leurs POURQUOI court un grand risque. Si ces pourquoi йtaient
effectivement les bons, alors les choses iraient mieux.
Il est beaucoup plus sыr de limiter ses conversations а essayer de
dйterminer le produit en question et а mener une investigation.
On devrait observer la scиne existante en consultant des donnйes ou en
utilisant les services d'observateurs ou en observant directement soi-mкme.
Un йvaluateur doit souvent deviner ce que pourrait bien кtre le
POURQUOI. C'est cette idйe qui est а l'origine de l'expression « apprenez а
penser comme un idiot ». Le POURQUOI se trouvera а la fin d'une chaоne
d'out-points. Chacun d'eux constitue une aberration lorsqu'on le compare а
la scиne idйale. La plus grosse idiotie, qui ensuite explique tout le reste
et ouvre alors la porte а une amйlioration en direction de la scиne idйale,
est le POURQUOI.
On doit йgalement apprendre а penser comme un gйnie avec les plus-
points.
Prenez la pйriode pendant laquelle la production a йtй la plus
importante (qu'il s'agisse de la pйriode actuelle ou d'une pйriode passйe).
Comparez-la а la scиne qui existait juste auparavant.
Maintenant trouvez les plus-points qui ont йtй introduits. Suivez-les
а la trace et vous arrivez au POURQUOI, qui se trouve кtre le plus-point
majeur qui a ouvert la porte а l'amйlioration.
Mais, lа encore, on doit prendre en considйration les ressources
disponibles et avoir une idйe brillante.
Il s'agit donc de la mкme sйrie d'йtapes que ci-dessus, mais appliquйe
aux plus-points.
LE VЙTЙRAN
Un йvaluateur vйtйran peut faire des йvaluations en une heure ou deux,
selon le temps qu'il va lui falloir pour dйnicher les donnйes.
Une grosse situation bien coriace peut demander des jours.
Parfois, la chance joue un rфle. Une personne, ne connaissant pas
grand-chose au sujet et qui n'ayant aucune idйe des importances relatives,
gardait sous le coude les donnйes dans lesquelles rйsidait la clй de la
situation. Parfois, la donnйe surgit comme un toast du grille-pain.
Parfois, on a tout fini quand soudain apparaоt un nouvel out-point ou plus-
point qui change complиtement le point de vue de l'йvaluateur.
Exemple : La liste noire d'un cabinet vient juste d'кtre publiйe dans
un journal et fait scandale. Йvaluateur : « Ils font quoi ? » d'une voix
incrйdule. « Ils expйdient leurs fichiers de sйcuritй а Memphis dans des
caisses ouvertes ? Parce que cela leur fait йconomiser sur le coыt d'envoi
? » La colиre pourrait dangereusement faire abattre la mauvaise personne.
L'idiotie n'est pas croyable. Mais une nouvelle donnйe conduit au service
du personnel qui a embauchй un reporter dйguisй parce qu'il ne rйclame plus
de rйfйrences et ne les vйrifie plus.
Exemple : Situation oщ les stats montent en flиche. « Ils ont utilisй
des йcoliers pour distribuer les brochures ? » C'est seulement un point
mais un point qui est йtrange. Il s'est avйrй qu'ils avaient aussi embauchй
un caissier et qu'ils n'en AVAIENT JAMAIS EU UN AVANT ! Pourquoi ? Personne
pour encaisser l'argent.
L'homme s'adonne trиs facilement а ses thйories favorites. Un vrai
scientifique n'est pas fixй sur une idйe. Il continue de regarder jusqu'а
ce qu'il trouve, et non jusqu'а ce que sa thйorie favorite soit prouvйe.
C'est le test d'un йvaluateur.
LES STATISTIQUES
On dirige toujours d'aprиs les statistiques lorsqu'elles sont
valables.
Les statistiques doivent reflйter le vrai PRODUIT dйsirй. Sinon, elles
ne sont pas valables. Si c'est le cas, elles donnent une idйe de la scиne
idйale.
А partir d'une statistique qui reflиte les produits dйsirйs, on peut
dйterminer l'йcart par rapport а la scиne idйale.
Un retard dans la production du produit doit se reflйter dans une
stat, йtant donnй qu'un retard est une production nйgative.
Avec de tels outils, un йvaluateur peut travailler.
L'utilisation de l'analyse des donnйes est relativement facile
comparйe au fait d'apprendre а jouer d'un instrument de musique.
Vous avez saisi la faзon de vous y prendre.
Alors, pourquoi ne pas кtre un vйtйran dиs maintenant et LE FAIRE ?
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 JUIN 1972RA RЙVISЙE LE 14
DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 26 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES N° 18 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
LE TEMPS QUE L'ON MET А ЙVALUER
(Le texte original de LRH a йtй rйtabli le 14 dйcembre 2000.)
On dйcouvrira que lorsque quelqu'un met beaucoup de temps а faire une
йvaluation, cela provient chaque fois d'UN POURQUOI INDIVIDUEL PROPRE А
CHAQUE ЙVALUATEUR.
Ces pourquoi peuvent cependant кtre regroupйs dans les catйgories
suivantes :
Cette liste est assessйe а l'йlectromиtre par un auditeur de
Scientologie. Les instructions donnйes dans chaque cas dйsignent des
actions d'audition devant кtre faites par un auditeur de Scientologie et
sont donnйes avec les symboles qu'il utiliserait.
1. MOTS MAL COMPRIS ?
(Se rйsout avec la clarification de mots [Mйthode 1 et mйthode 4
de la sйrie de la clarification de mots].)
2. INCAPABLE D'ЙTUDIER ET INCAPABLE
D'APPRENDRE LES MATЙRIAUX ?
(Se rйsout avec une liste de correction sur l'йtude, HCOB du
4 fйvrier 1972.*)
3. DES OUT-POINTS DANS LA FAЗON DE PENSER ?
(Se rйsout avec ce qu'on appelle une liste HC [Hubbard
Consultant, conseiller Hubbard], HCOB du 28 aoыt 1970.)
4. OUT-ЙTHIQUE PERSONNELLE ?
(Employer l'HCO PL du 3 mai 1972, par un auditeur. Elle
contient deux listes de type listing et nulling.)
5. FAIT AUTRE CHOSE ?
(Communication rйciproque ou HCO PL du 3 mai 1972, ou
rйorganisation.)
* [Note de l'йditeur : l'HCOB du 4 fйvrier 1972 fut plus tard remplacй
par l'HCOB du 4 mai 1981RA, rйvisй le 27.06.88, LE FORMULAIRE VERT SUR
L'ЙTUDE.]
6. IMPATIENT OU ENNUYЙ EN LISANT ? _______ (Devenir super-lettrй.
Directive gйnйrale de LRH 178 Internationale.)
7. NE SAIT PAS LIRE LES STATISTIQUES ET NE SAIT DONC PAS PAR OЩ
COMMENCER ? _______ (Apprendre а lire les stats conformйment aux HCO PL
traitant du management par stats.)
8. NE CONNAОT PAS LA SCИNE ? _______ (Se familiariser avec la
scиne par l'observation directe.)
9.
CONTINUE А LIRE SANS CESSE CAR NE SAIT PAS COMMENT REMЙDIER А LA
SITUATION ET ESSAYE DE GAGNER DU TEMPS ? _______ (S'exercer а remйdier
rйellement et devenir super-lettrй.)
10.
PEUR D'ASSUMER LA RESPONSABILITЙ DES CONSЙQUENCES EN CAS D'ERREUR ?
_______ (HCOB du 10 mai 1972 sur le robotisme. L'appliquer.)
11. FAUX RAPPORTS ? _______ (Tirer toutes les retenues et tous les
actes nuisibles а ce sujet.)
12. PENSE CONNAОTRE LE POURQUOI AVANT DE COMMENCER ? _______
(Audition en triple des fac-similйs de service du niveau IV.)
13.
SENTIMENT DE STUPIDITЙ ? _______ (Augmenter le Q.I. par de l'audition
gйnйrale.)
14.
D'AUTRES INTENTIONS ? _______ (Auditer sur la L9S ou sur la Dianйtique
amplifiйe.)
15.
D'AUTRES RAISONS QUI NE SONT PAS MENTIONNЙES CI-DESSUS ? _______
(Listing et nulling jusqu'а ce que vous obteniez l'item BD F/N sur la
liste.)
16.
DES RETENUES А CE SUJET ? _______ (Tirez-les.)
17.
DE MAUVAISES RAISONS ONT ЙTЙ DONNЙES ? _______ (N° 78 de la sйrie du
C/S.)
18.
PAS D'INTЙRКT А RЙUSSIR ? _______ (HCO PL du 3 mai 1972, et poursuivez
comme dans le n° 14 ci-dessus.)
19.
Y A-T-IL UNE AUTRE RAISON ? _______ (Trouvez-la avec la communication
rйciproque.)
20. AUCUN PROBLИME EN PREMIER LIEU ? _______ (Indiquez-le а la
personne.)
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 MAI 1973
REPOLYCOPIER
N° 27 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
ЙVALUATIONS SUPPLЙMENTAIRES
(Vйrification йtoile pour tous les йvaluateurs.)
Si vous savez comment йvaluer correctement une scиne existante (c'est-
а-dire en appliquant la sйrie sur les donnйes de faзon la plus pure et la
plus exacte qui soit) et que vous n'obteniez toutefois pas d'amйlioration
qui aille dans le sens de la scиne idйale, cela peut provenir de plusieurs
choses.
La premiиre raison serait bien sыr une йvaluation mйdiocre. La
deuxiиme serait un dйsaccord considйrable des protagonistes de la scиne
йvaluйe avec le pourquoi, particuliиrement s'ils l'interprиtent comme йtant
condamnatoire. La troisiиme serait le fait de ne pas obtenir une exйcution
rйelle des cibles de l'йvaluation. La quatriиme serait due а des points ou
des zones d'interfйrence qui, bien qu'ils affectent la scиne йvaluйe, ne
sont pas considйrйs comme йtant en relation avec elle.
Dans toute scиne йvaluйe, deux zones ont peu de chances de beaucoup
retenir l'attention de l'йvaluateur, puisqu'il se peut qu'elles
n'apparaissent pas du tout dans les rapports ou les donnйes utilisйes dans
son йvaluation. Ces deux types de zones sont 1) L'ENV IRONNEMENT LOCAL et
2) LES POINTS DE REL AIS ET LES LIGNES ENTRE L A SOURCE DE L A POLITIQUE
ADMINISTRATIV E ET DES ORDRES ET L A SCИNE ELLE-MКME.
Ces deux zones peuvent кtre considйrйes comme йtant 1) le plan sur
lequel la scиne existe et 2) les niveaux supйrieurs d'autoritй sous la
responsabilitй de laquelle la scиne est placйe.
L'ENVIRONNEMENT LOCAL
La zone entourant la scиne qui est йvaluйe, dans le cas d'une
personne, serait la troisiиme dynamique en gйnйral ou toute autre dynamique
dans laquelle elle vit dans sa vie quotidienne, celle qui influence la
personne et, par consйquent, a une influence sur son chapeau ou son poste.
La recherche du pourquoi exact qui empкche Jean ou Jeanne d'occuper un
poste ou de porter un chapeau, et qui, une fois rйsolu, va grandement
bйnйficier а Jean ou а Jeanne, peut trиs bien кtre leurs rйactions а leur
environnement. Celui-ci peut кtre ou ne pas кtre prйsent avec eux. La
famille ou les amis йloignйs, non visibles pour un йvaluateur,
l'environnement de travail ou des collиgues de travail de Jean ou Jeanne
peuvent avoir une grande influence sur eux.
Il pourrait s'avйrer trop tentant pour l'йvaluateur de reprocher а
l'environnement l'йtat de la scиne existante, aussi doit-on introduire un
avertissement : qu'un pourquoi doit conduire а une amйlioration de la
scиne, pas juste l'expliquer.
Donc, dans un tel problиme, on devrait comprendre que l'on a DEUX
scиnes existantes, 1) la personne et 2) son environnement ; qu'ils soient
йtroitement liйs ne fait pas d'eux une seule scиne. De ce fait, deux
йvaluations concernant Jean ou Jeanne sont possibles, chacune avec son
programme. S'y prendre autrement risque de s'avйrer aussi infructueux que
l'йvaluation d'origine. La vie et les ordres entrent en contact avec Jean
ou Jeanne par l'intermйdiaire des points de relais qui ne sont
habituellement pas pris en considйration. Aussi, ces zones devraient-elles
кtre йvaluйes sйparйment. D'habitude, dans le cas d'une personne, il y a
quelque chose que l'individu lui-mкme devrait faire par rapport а ces zones
- sur le mкme plan que le sien. Du coup, le programme pourrait inclure ce
que lui-mкme pourrait faire par rapport а ces zones.
L'environnement local d'un objet matйriel, tel qu'une machine, un
bureau ou un vйhicule, peut aussi кtre йvaluй de la mкme maniиre que la
machine, le bureau ou le vйhicule lui-mкme.
En bref, ce sont des points de relais de difficultйs qui produisent
des situations, sur le mкme plan que la personne ou la chose qui est
йvaluйe. Et ces points rendent des йvaluations SUPPLЙMENTAIRES possibles et
souvent profitables а l'йvaluateur en termes de scиnes idйales amйliorйes.
Toutefois, а premiиre vue, ou en utilisant uniquement les rapports
habituels, il peut sembler qu'il n'y ait qu'une situation qui est la
personne elle-mкme.
Par souci de justice uniquement, il est injuste de mettre une cible
telle que « Renvoyer Jean » dans la situation d'une zone plus importante.
Il se peut que les stats soient descendues lorsque Jean a йtй nommй а un
poste. Bon, il est possible que ce soit parfaitement vrai. Mais en йvaluant
uniquement Jean et non la zone plus importante des scиnes personnelles de
Jean, on peut arriver а une cible trиs fausse, abrupte et injuste. Le QUI,
en d'autres mots, une fois trouvй, peut ne pas rйsoudre la scиne du tout,
mкme lorsque l'on inclut comme cible « entraоnement spйcial » ou « auditer
» sans renvoyer la personne. Il peut y avoir une autre scиne qui a un effet
sur Jean et qui, si elle n'est pas йvaluйe correctement avec un programme
pour elle en bonne et due forme, rendra absurde tout programme sur Jean qui
concerne uniquement son poste ou sa position. Il se peut qu'une autre
scиne cause chez Jean un certain fatalisme et si elle n'est pas rйsolue,
elle le rendra inapte а tout autre poste quel qu'il soit.
Par consйquent, il pourrait y avoir DEUX йvaluations complиtes
possibles ou plus pour Jean et pour Jeanne. Ce que la personne n'arrive pas
а faire ou ne fait pas dans son travail peut comporter un pourquoi tout а
fait йvident, lequel peut кtre corrigй par un programme. Ce dernier peut
amener la scиne а une scиne idйale ou tout au moins, l'en rapprocher. Ce
qui affecte la personne а un niveau environnemental, familial ou social
pourrait кtre une situation entiиrement diffйrente, laquelle nйcessite sa
propre йvaluation avec un pourquoi et un programme en bonne et due forme а
exйcuter par Jean ou Jeanne, ou mкme avec l'aide d'autres personnes.
Dans un cas plus large, nous avons, disons, une organisation ou une
division qui se trouve dans une situation. On peut bien sыr l'йvaluer en
tant que telle, trouver un pourquoi correct, une belle idйe brillante et un
programme. Et on peut aussi faire une deuxiиme йvaluation de
l'environnement local. Cela pourrait кtre la sociйtй, une division
adjacente ou mкme une autre organisation. Et cela nйcessitera de localiser
une situation, de trouver son pourquoi, d'йlaborer un programme pour y
remйdier qui puisse кtre fait par l'org ou la division elle-mкme ou avec
une aide extйrieure.
L'environnement local а l'extйrieur de la scиne йvaluйe est alors un
bon sujet pour une autre йvaluation.
C'est une erreur sйrieuse de n'йvaluer que l'environnement local car
trop souvent, la personne, l'org ou la division insistera sur le fait
qu'il s'agit de la SEULE situation et aussi qu'il est impossible d'y
remйdier par leurs propres actions. Donc, si l'йvaluateur doit йvaluer
l'environnement local d'un sujet qui est dans une certaine situation, il le
fait APRИS avoir totalement йvaluй le sujet sur son propre terrain.
ЙVALUATION DES ЙCHELONS
Sur toute voie de communication ou de commandement, il y a toujours un
certain nombre de points qui se dйploient entre l'origine et le point final
de rйception ou d'action, en passant par des points de relais. Ils peuvent
кtre trиs nombreux. Certains peuvent кtre au-delа de l'autoritй de tout
йvaluateur. Mais chacun est capable d'avoir sa PROPRE SITUATION qui va
faire qu'une йvaluation du point de rйception ou d'action va йchouer.
On peut les appeler des « йchelons ». Le point de rйception ou
d'action qui est lа pour exйcuter le programme en dernier lieu peut кtre
soumis а des sources cachйes d'effet dans les points de relais d'un
programme ou d'un ordre.
Donc, comme dans le cas du dйclin dangereux d'une activitй quelque
part, un йvaluateur a le choix entre plusieurs йvaluations possibles et
probablement nйcessaires.
Ce serait, par expйrience, une grave erreur d'essayer d'йvaluer toutes
ces scиnes diffйrentes (comme dans le cas de nombreux йchelons, chacun dans
une zone diffйrente) dans une seule йvaluation et de trouver un pourquoi
pour l'ensemble. En effet, cela voudrait dire qu'on essaye de trouver un
pourquoi unique а plusieurs scиnes dans des endroits diffйrents, ce qui
viole la stricte puretй de la procйdure d'йvaluation.
On peut trouver le pourquoi exact et correct pour le point d'action,
faire un programme splendide et dйcouvrir que d'une maniиre ou d'une
autre, cela n'a pas rйussi ou pas durй. Pourtant, c'йtait le pourquoi
correct de cette scиne. Ce qui influence cette scиne et qui se situe un ou
plusieurs йchelons au-dessus n'est pas visible. Ces йchelons ont eux-mкmes
une situation individuelle et ont besoin de leur propre pourquoi et de leur
propre programme. C'est seulement alors que l'influence sur le point
d'action pourra кtre bйnйfique dans son intйgralitй.
Il y a un systиme pour rйaliser cela :
1.
On reconnaоt qu'il y a une situation dans une zone qui n'a pas bien
rйagi а l'йvaluation prйcйdente ou n'a jamais gardй trиs longtemps les
bйnйfices acquis ;
2.
On rйalise qu'il y a plusieurs йchelons au-dessus du point qui est
йvaluй ;
3.
On fait un tableau de ces points sans omission. Cela donne une sorte
de diagramme ou de tableau de commandement. Cela inclut tous les points de
relais de commandement ou de communication au-dessus du point qui est
йvaluй ;
4.
Les points, s'il y en a, AU-DESSOUS du point considйrй au point 1 ci-
dessus, sont ajoutйs au tableau sous le point ;
5.
On entreprend maintenant une йtude rapide de CHACUN de ces points, au-
dessus et en dessous, pour voir s'il n'y en a pas un qui a une situation
qui lui est propre et qui pourrait influencer le succиs ou l'йchec du point
йvaluй а la base au point 1 ci-dessus ;
6.
On fait une йvaluation complиte, distincte de chacun de ces points, de
l'йchelon oщ une situation semble exister. Chacune des йvaluations faites
doit avoir sa propre situation locale, son pourquoi et son programme. On
prend soin de ne pas йvaluer s'il n'y a « pas de situation ». On s'assure
aussi de garder la cohйrence entre cette SЙRIE d'йvaluation et l'idйe
principale qui consiste а remйdier au point 1 ci-dessus ;
7.
Les йvaluations sont publiйes sous forme de sйrie et exйcutйes dans la
mesure du possible.
En faisant une telle sйrie, de toutes nouvelles donnйes peuvent surgir
concernant l'interrelation de tous ces points de relais et cela peut amener
une recommandation d'un changement d'organisation nйcessitant une nouvelle
politique administrative. Mais ce serait une toute nouvelle йvaluation
compte tenu qu'il s'agit en fait d'une йvaluation de la politique
organisationnelle de base et cela peut mкme nйcessiter de publier ou
retirer de la tech.
Prenons le cas d'une zone qui ne s'est pas amйliorйe ou n'a pas
maintenu son amйlioration. Elle a en fait deux йchelons au-dessous et six
au-dessus. Disons que la zone est le bureau de management continental d'une
chaоne d'hфtels internationale. Au-dessous, il y a ses bureaux nationaux et
au-dessous d'eux, les hфtels sur le continent. Au-dessus se trouve le
centre international de relais des communications, le cadre du siиge
international situй au siиge international pour ce continent. Au-dessus, il
y a l'organisation de management internationale, au-dessus d'elle, le
prйsidentdirecteur gйnйral de l'organisation de management internationale,
au-dessus de lui, les conseillers du conseil d'administration et au-dessus
d'eux, le conseil d'administration lui-mкme.
En les dessinant sous forme d'une sйrie d'йchelons, on voit qu'il y a
potentiellement une sйrie de huit йvaluations en plus de l'йvaluation
principale de ce bureau continental qui est l'endroit oщ se trouvait la
situation d'origine. En passant en revue
On les йvalue alors sйparйment et on s'en occupe sйparйment TOUT EN
CONTINUANT DE S'OCCUPER DU SUJET D'ORIGINE.
On peut alors aussi faire l'йvaluation de l'environnement local du
sujet d'origine s'il semble y avoir une situation lа.
Aucune йvaluation n'est faite lorsqu'il n'y a pas de situation. Mais
on devrait dйclarer par une note explicative au dйbut de la sйrie d'йvals
qu'il n'y a aucune situation connue dans les points restants.
Faire une sйrie d'йvaluations et d'йvaluations de l'environnement
local peut s'avйrer extrкmement fructueux а condition de rйaliser qu'elles
comprennent des situations sйparйes qui, par leur seule influence,
empкchent d'atteindre une scиne idйale dans la zone d'origine oщ
l'amйlioration ne peut pas кtre atteinte ni maintenue.
Des йvaluations supplйmentaires, lorsqu'elles sont nйcessaires et
qu'elles sont faites, peuvent sauver une longue sйrie d'йvaluations
apparemment infructueuses sur un sujet et amener l'йvaluateur lui-mкme а
une scиne de rйussite plus idйale et plus heureuse.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 SEPTEMBRE 1973R RЙVISЙE LE
22 JUIN 1975
REPOLYCOPIER
N° 28 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
VЙRIFIER LES ЙVALS
(La version prйcйdente du n° 28 de la sйrie sur les donnйes est
annulйe car elle pouvait кtre mal interprйtйe et je n'avais pas autorisй sa
publication. J'en aurais rйdigй le contenu sous forme de lettre de
politique administrative si j'avais jugй qu'il йtait vital pour
l'йvaluation.)
Dans la vйrification des йvaluations faites par d'autres, rien ne
remplace le fait de suivre la rиgle invariable qui consiste а insister sur
:
a.
La puretй de l'йvaluation ;
b.
La cohйrence ;
c.
Le fait que ce soit rйalisable ;
d.
L'authenticitй des donnйes. Il n'y a pas de petites rиgles. Pour citer
l'une d'elles : « La situation est directement а l'opposй de la scиne
idйale. » Ce n'est pas nйcessairement vrai et ce n'est pas une dйfinition
prйcise. Une situation est le plus grand йcart par rapport а la scиne
idйale. C'est la puretй par dйfinition. Un pourquoi n'est pas forcйment
opposй а une scиne idйale. Mais c'est du mкme ordre de choses. Exemple : la
stat du revenu divisй par le nombre de membres du staff est tombйe а
15 cents.
Scиne idйale : le staff produisant sous une direction compйtente.
Sit : les cadres ne viennent pas travailler.
Pourquoi : le directeur gйnйral a interdit que les cadres soient
payйs.
Si vous y jetez un coup d'?il, c'est cohйrent. Mais ce ne sont pas des
inverses ou
des opposйs. La stat a dйsignй la zone, la scиne idйale йtait facile а
nommer. La recherche des donnйes a trouvй que la sit йtait le plus grand
йcart. Une recherche supplйmentaire a
LA DIFFICULTЙ HABITUELLE
(Article des ordres du jour du 24 fйvrier 1975.)
« J'ai dйcouvert qu'obtenir la sit йtait une difficultй habituelle.
Manifestement, les gens ne font pas une vйritable analyse de stats,
n'obtiennent pas une scиne idйale, ne recherchent pas le plus grand йcart
par rapport а celle-ci, n'obtiennent pas la sit, puis ne cherchent pas les
donnйes et ne trouvent pas le pourquoi.
« Il y a plusieurs maniиres de le faire, mais celle qui prйcиde est
facile, simple et infaillible.
« Sur une feuille de travail, cela ressemblerait а cela :
« Analyse des GDS pour trouver la zone et une supposition
conditionnelle.
« Scиne idйale pour cette zone.
« Plus grand йcart par rapport а celle-ci pour la SITUATION.
« Stats
Donnйes
Compte des out-points
Pourquoi
Pourquoi d'йthique
Qui
Scиne idйale
Remиde
Idйe brillante
« Si vous кtes trиs bon, votre analyse des GDS sera confirmйe par les
donnйes.
« Le vrai pourquoi ouvre la porte au remиde.
« Et vous pouvez remйdier а la situation.
« Cela ne change pas le formulaire d'йval. C'est juste un modиle de
travail.
« Toutes les bonnes йvals sont trиs cohйrentes : toutes sur la mкme
voie de chemin de fer. Pas des tourtes, lions de mer, vaisseaux spatiaux.
Mais tourtes, pommes, farine, sucre, fours.
« Je pense que les йvaluateurs se dispersent et font du Q & A avec les
donnйes, car ils manquent de ligne directrice. Et donc зa leur prend
quasiment une йternitй.
« La derniиre fois que je l'ai fait, l'analyse des GDS a donnй toute
la scиne et elle a йtй confirmйe, tout cela sur le modиle ci-dessus. L'org
est toujours en plein essor !
« Cela a pris six heures et demie, y compris l'exйcution de la
majoritй des cibles !
« Cela ne prend pas des jours ou des semaines, encore moins des mois !
« Cela prend des heures. »
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 SEPTEMBRE 1973-1 SUPPLЙMENT
DU 20 MARS 1977
REPOLYCOPIER
N° 28-1 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
VЙRIFIER LES ЙVALUATIONS SUPPLЙMENT
(Cette lettre de politique administrative a йtй compilйe а partir
d'une sйrie de notes йcrites par LRH alors qu'il passait en revue des
йvaluations en 1976. Elle est publiйe а l'usage des йvaluateurs et du
personnel qui fait la critique des йvaluations. CSI)
SITUATIONS MULTIPLES
Les йvaluateurs peuvent avoir une obsession de « l'org tout entiиre »
et essayer de corriger toute l'org. La preuve en est que le pourquoi a йtй
dйfini rйcemment (par quelqu'un d'autre) comme ce qui corrigeait tous les
out-points. L'йtape initiale d'analyse des stats pour trouver la zone et
trouver ainsi sa situation et son pourquoi n'est pas faite. А partir de lа,
les situations personnelles de l'org ne sont pas repйrйes ou йvaluйes et
les йvaluations prennent une йternitй.
Une situation est quelque chose qui affecte les stats ou la survie de
l'org. Un out-point est quelque chose qui contribue а une situation et qui
ne devrait pas кtre dans la zone de la situation. Un pourquoi est la
vйritable raison de base de la situation qui, une fois trouvй, ouvre la
porte а une solution. Les йvaluateurs qui essayent d'englober toute l'org
ou le monde entier dans une йvaluation passent а cфtй de toutes les
situations rйelles ou atterrissent uniquement dans la division 7.
Une йvaluation peut avoir des « pourquoi philosophiques », tels que :
« Le commandant et le HCO ont empкchй la crйation de cadres en omettant les
actions qui auraient permis d'accomplir cela (c'est-а-dire choisir des
personnes qui conviennent, les chapeauter, leur donner une formation et un
apprentissage), ce qui a conduit а des blows et а la solution du dix-
neuviиme siиcle consistant а transfйrer et renvoyer, et finalement а une
absence totale de cadres. » Tout cela est trиs bien, mais vous pourriez
vous poser la question : « Pourquoi font-ils cela ? » Donc, cela ne peut
pas кtre un pourquoi fondamental. Chaque fois que vous pouvez demander «
Comment cela se fait-il ? », vous n'avez pas un pourquoi, vous avez une
situation.
Un pourquoi impromptu et meilleur que зa serait : « Le staff de jour
et de fondation est le mкme, ce qui ne laisse pas de temps pour le
chapeautage et la formation » ou alors « Il n'y a pas de staff en HCO» ou
bien « Seule une poignйe fait entrer le GI et le reste de l'org est
considйrй comme superflu». Toutefois aucun d'eux n'est le pourquoi йtant
donnй que vous pouvez encore demander : « Comment cela se fait-il ? »
Le nouveau type d'йvaluation utiliserait les lignes de tйlex et les FR
pour poser beaucoup de questions APRИS que l'on ait trouvй la vйritable
situation. Cela se dйroulerait ainsi : Trouver la zone de la situation а
partir des stats, trouver la situation а partir des dossiers de donnйes,
obtenir une espиce de pourquoi (qui va maintenant devenir la situation)
puis faire fonctionner le tйlex а plein rйgime ou envoyer une mission du
FOLO pour dйcouvrir comment cette situation est survenue. Vous auriez alors
le vrai pourquoi et vous pourriez faire un programme. Cela ferait des
йvaluations plutфt rйalistes !
L. RON HUBBARD
Fondateur
Avec l'assistance de Admin Training Line-up Sort-out I/C (Responsable
du remaniement des programmes de formation en admin)
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 SEPTEMBRE 1973-2 SUPPLЙMENT
DU 2 OCTOBRE 1977
REPOLYCOPIER
N° 28-2 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
PRЙSENTATION D'ЙVAL А SITS MULTIPLES
Pour les йvaluations а situations multiples, ce qui suit est la
prйsentation correcte а utiliser dans le compte rendu final de l'йvaluation
:
SITUATION UN
POLITIQUE ADMINISTRATIVE :
SITUATION :
STATS :
DONNЙES :
COMPTE DES OUT-POINTS :
COMPTE DES PLUS-POINTS : (s'il y a lieu)
POURQUOI :
POURQUOI D'ЙTHIQUE : (s'il y a lieu)
QUI : (s'il y a lieu)
SCИNE IDЙALE :
REMИDE : (pour une йval а sits multiples, le plan est йcrit ici, par
exemple
« REMИDE : Trouver et former des cadres... », etc.)
SITUATION DEUX
POLITIQUE ADMINISTRATIVE :
(Et ainsi de suite, comme ci-dessus)
La prйsentation ci-dessus est rйpйtйe autant de fois qu'il y a de
situations йvaluйes.
Puis :
PROGRAMME
1.
(Premiиre cible)
2.
(Deuxiиme cible) Et ainsi de suite. Les cibles de programmes pour
corriger spйcifiquement les pourquoi de chaque
situation devraient se diviser comme suit :
CIBLES DE LA SITUATION UN
4.
(Ou quel que soit le numйro, dans l'ordre, aprиs les cibles gйnйrales
de dйpart) Dressez une liste...
5.
Faites le tour de l'org...
6.
Allez voir...
(Et ainsi de suite.)
CIBLES DE LA SITUATION DEUX
19.
(Ou quel que soit le numйro, dans l'ordre, aprиs n'importe quelle
cible de la Situation Un) Assurez-vous que...
20.
Rendez visite а...
21.
Obtenez le...
(Et ainsi de suite.)
On fait cela quel que soit le nombre de situations йvaluйes.
Lorsque l'on rйdige et йmet un ensemble d'ordres de programme ou
d'ordres de mission distincts de l'йval mкme, on emploie la prйsentation
habituelle des ordres de programme ou des ordres de mission, а l'exception
des cibles opйrationnelles qui sont divisйes comme montrй ci-dessus.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Avec l'assistance de AVU Verifications Chief
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 SEPTEMBRE 1973 PUBLICATION
I
REPOLYCOPIER
N° 29 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
DAVANTAGE D'OUT-POINTS
J'ai rйcemment fait une йtude sur de nouveaux out-points possibles.
Presque tous йtaient simplement les out-points de base sous une forme
diffйrente et ne nйcessitaient pas une catйgorie spйciale.
Nйanmoins, deux nouveaux out-points ont fait leur apparition et ils
vont s'ajouter aux autres.
Les nouveaux out-points sont :
TEMPS AJOUTЙ. Cet out-point est l'opposй du « temps omis ». Avec le «
temps ajoutй », nous avons, comme exemple le plus commun, la chose qui
prend plus de temps que cela n'est possible. Dans cette mesure, c'est une
sorte de donnйe conflictuelle - par exemple, une chose demande trois
semaines а accomplir mais on rapporte qu'elle prend six mois а faire. Ici
le temps ajoutй doit кtre remarquй et considйrй comme un out-point а part
entiиre, parce que les gens ont tendance а кtre raisonnables а ce sujet et
а ne pas voir que C'EST un out-point en soi.
Dans son sens le plus strict, le temps ajoutй devient un out-point
trиs sйrieux lorsque, par exemple, deux йvйnements ou plus surviennent au
mкme moment, impliquant une mкme personne qui n'a matйriellement pas pu les
vivre tous en mкme temps. Il aurait fallu que du temps soit AJOUTЙ а
l'univers physique pour que ces donnйes puissent кtre vraies : « J'ai
quittй San Francisco pour Saigon а minuit le 21 avril 1962 par paquebot »
et « Je suis entrй en fonctions а Saigon le 30 avril 1962 ». Nous devons
ici ajouter du temps а l'univers physique pour que les deux йvйnements
aient pu avoir lieu, йtant donnй que cela prend entre deux et trois
semaines pour aller en paquebot de San Francisco а « Saigon ».
Voici un autre exemple de temps ajoutй, encore meilleur, d'une
situation vйcue dans laquelle j'ai envoyй une fois une liste d'actions а un
responsable local qui aurait dы demander un mois pour кtre exйcutйe mais
qui fыt renvoyйe et rapportйe entiиrement terminйe par retour de courrier.
Elle n'avait eu cette liste entre les mains que pendant un seul jour ! Il
lui aurait fallu ajouter vingt-neuf jours а l'univers physique pour qu'on
puisse accepter son rapport comme vrai. C'йtait aussi un cas de « temps
omis » de la part de cette personne.
DONNЙES INAPPLICABLES AJOUTЙES. Une donnйe simplement ajoutйe ne
constitue pas nйcessairement un out-point. La personne est peut-кtre tout
simplement mйticuleuse. Mais quand ces donnйes ne s'appliquent pas du tout
а la scиne ou а la situation en cause et sont ajoutйes, c'est assurйment un
out-point.
Souvent, ces donnйes ajoutйes sont mises lа pour camoufler la
nйgligence d'un devoir ou pour masquer une situation rйelle. Cela signifie
а coup sыr que la personne camoufle quelque chose.
Habituellement, ces donnйes ajoutйes contiennent йgalement d'autres
sortes d'out-points comme « mauvaise cible » ou « temps ajoutй ».
Quand vous utilisez cet out-point, soyez tout а fait certain d'avoir
bien saisi le mot inapplicable et de comprendre qu'il ne s'agit d'un out-
point que si les donnйes ne s'appliquent pas au sujet traitй.
Il y a plus de choses а savoir а propos d'un autre out-point dйjа
nommй :
MAUVAISE SOURCE. C'est la contrepartie de la mauvaise cible.
Un exemple serait un prйsident des Йtats-Unis en 1973 utilisant les
opinions et les fйlicitations des dirigeants soviйtiques pour convaincre
les йlecteurs amйricains.
Une version plus courante, qui n'est pas inconnue dans le classement
par probabilitй des rapports des services de renseignements, serait un
fermier du Berry qui signale un cuirassй italien sur la riviиre du coin. Le
fermier serait une mauvaise source pour fournir des rapports navals prйcis.
Un simple soldat acceptant un ordre d'un sergent, lequel annule un
ordre reзu d'un lieutenant, serait un exemple de mauvaise source.
Ce qui est quelquefois appelй une « organisation Hй ! vous lа-bas ! »
est une organisation qui prend ses ordres de n'importe qui, c'est-а-dire un
out-point rйpйtitif de mauvaise source.
Il y a de nombreux exemples de cet out-point. On doit l'inclure comme
un outpoint а part entiиre trиs important. Il produit un fatras d'idйes et
d'actions illogiques lorsqu'il est prйsent.
PLUS-POINTS
TEMPS CORRECT ou le temps escomptй respectй est un plus-point.
DONNЙES SUFFISANTES est un plus-point.
DONNЙES APPLICABLES est un plus-point.
SOURCE CORRECTE est un plus-point.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 SEPTEMBRE 1973 PUBLICATION
II
REPOLYCOPIER
N° 30 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
TROUVER LA SITUATION
Il existe une rиgle inflexible quand on s'occupe des choses :
LА OЩ VOUS TROUVEZ DES OUT-POINTS, VOUS ALLEZ AUSSI TROUVER UNE
SITUATION.
S'il y a plusieurs out-points qui apparaissent dans une scиne quelle
qu'elle soit (ou mкme seulement un), et que vous cherchez un peu plus, vous
allez trouver une situation.
Il n'y a rien de bien difficile а trouver des situations а condition
d'кtre capable de voir des out-points.
L'enchaоnement est simple : 1) vous voyez des out-points dans une
scиne, 2) vous investiguez et « tirez sur quelques fils » (ce qui signifie
remonter une chaоne d'out-points), 3) vous allez trouver une situation, et
4) vous pouvez alors йvaluer.
Les statistiques sont ce qu'il y a de mieux pour montrer le chemin.
Elles devraient кtre X, elles ne sont pas X. C'est une donnйe
conflictuelle. А la base, vous allez trouver une situation.
Si quelqu'un a des difficultйs pour trouver des situations, alors une
de ces trois choses est vraie : a) il ne sait pas reconnaоtre des out-
points lorsqu'il en voit, b) il n'a pas le moindre concept de ce qu'est la
scиne idйale ou ne la veut pas, ou c) il ne sait pas comment tirer sur les
fils, c'est-а-dire demander ou chercher des donnйes.
D'un point de vue positif, pour trouver des situations, on doit : A)
кtre capable de reconnaоtre les out-points, B) avoir une idйe d'une scиne
idйale et la vouloir, et C) кtre capable de « tirer sur les fils ».
L'йvaluation devient bien plus simple lorsque vous rйalisez que cet
art repose sur le fait de trouver des situations. Trouver alors un pourquoi
n'est bien sыr plus qu'une question de compter les out-points et de
reconnaоtre quelle raison (pouvant кtre rйsolue) est en train de retarder
la rйalisation d'une scиne plus idйale.
КTRE RAISONNABLE
On se demande souvent pourquoi les gens sont si « raisonnables » vis-а-
vis des situations illogiques et intolйrables.
L'aptitude а reconnaоtre un out-point pour ce qu'il est, est, en soi,
une aptitude а atteindre une certaine paix de l'esprit. Parce qu'on peut se
rendre compte de ce que c'est : un out-point. Ce n'est pas une affaire
d'йmotions et de rйactions humaines. C'est un indicateur qui signale une
situation.
Dиs que vous pourrez voir cela, vous serez nettement plus capable de
prendre la vie en main.
La rйaction humaine face а un out-point est de RЙAGIR ! Et puis de
devenir « raisonnable » et d'adopter une explication quelconque,
gйnйralement fausse.
Vous pouvez dire en toute sйcuritй qu' « кtre raisonnable » est un
symptфme de l'inaptitude а reconnaоtre les out-points pour ce qu'ils sont
et а les utiliser pour dйcouvrir les vraies situations.
LA PENSЙE INNЙE
Il peut кtre surprenant ou pas surprenant du tout d'apprendre que
l'aptitude а йvaluer telle qu'elle est offerte dans cette sйrie sur les
donnйes n'est pas forcйment innйe а un кtre.
А l'йtat natif, un кtre dйteste l'illogisme et le rejette. Il
l'utilise rarement pour d'autres raisons que l'humour, pour faire passer un
rival pour fou dans un dйbat, pour l'utiliser en justice ou au tribunal
pour prouver que la partie adverse a tort ou est coupable.
Un кtre est vouй а la logique et, d'habitude, il s'en tire а
merveille.
Mais lorsqu'il rencontre l'illogisme, il se sent souvent en colиre,
frustrй ou impuissant.
Il n'a jamais, pour autant que je sache, utilisй l'illogisme en tant
qu'outil systйmatique pour rйflйchir.
Certains mouvements dйpassйs ont essayй de dйcrire les processus de
pensйe de l'homme en insistant sur la « pensйe associative » et sur
d'autres mйcanismes variйs pour prouver que l'homme йtait un « animal »
complиtement logique. Dиs qu'ils ont essayй de faire face а l'illogisme,
ils l'ont attribuй а l'aberration et ont recherchй des drogues, des
tortures ou des exйcutions qui « la soigneraient ». Aucun d'entre eux n'a
jamais pensй а utiliser l'illogisme comme outil de pensйe rationnelle !
Aussi, ils n'ont fait progresser l'intelligence de personne et ont conзu
l'intelligence comme quelque chose de fixe et d'immuable.
La seule йcole grecque de philosophie qui aborda l'illogisme fut
l'йcole sophiste. Mais mкme eux n'avaient aucune idйe rйelle de ce qu'йtait
l'illogisme. Des politiciens les employaient pour faire en sorte que leurs
actes politiques semblent raisonnables !
Mкme les humoristes n'ont pas de vйritable idйe de ce qu'est
l'illogisme. Leurs idйes sur la thйorie de l'humour montrent qu'ils sont
restйs а cфtй de la question. Ils ne savent pas vraiment ce qui est « drфle
».
Le rire est en fait un rejet.
Et l'humour, comme vous le verrez, traite habituellement d'un out-
point ou d'un autre prйsentй de telle maniиre que le lecteur ou l'audience
puisse le rejeter.
La plupart des humoristes se plaignent que, trop souvent, leurs
auditeurs font les raisonnables avec eux. PAT : « Ce type, quelle
personnalitй ! » MICHEL : « Mais qu'est-ce que tu racontes, il n'est pas au
lit, il est debout. » AUDITEUR (dйconcertй): « Mais peut-кtre que le type
sortait de l'hфpital. »
La tendance d'un кtre est de garder les choses raisonnables, logiques,
rationnelles. C'est bien sыr une impulsion trиs louable, sinon tous les
efforts dans l'existence pourraient кtre dйstabilisйs.
La peur d'кtre illogique est une peur secrиte d'кtre fou ou malade
mental (ce n'йtait pas une peur vaine lorsque la psychiatrie rфdait
librement) ou au moins de passer pour un abruti ou un benкt ou au minimum,
pour naпf et inculte.
Йvaluer et кtre un bon йvaluateur, c'est кtre capable d'empкcher une
chute vers un effondrement douloureux. Et кtre capable de se frayer un
chemin depuis le prйsent non idйal vers le futur idйal.
Une personne qui n'est pas tranquille quant а sa santй mentale n'ose
pas rйellement regarder les out-points ni confronter et utiliser
l'illogisme. Pourtant c'est lа le chemin vers la santй d'esprit totale.
L'aptitude а йvaluer place une personne au point-cause а la fois par
rapport а la folie et par rapport а l'idйal. Cela situe un кtre а une
hauteur dont il n'a probablement jamais bйnйficiйe auparavant dans le
domaine de la maоtrise des situations de la vie.
L'йvaluation est une nouvelle maniиre de penser.
Cela vaut vraiment la peine d'acquйrir une telle aptitude йtant donnй
qu'il est improbable qu'on y soit jamais parvenu auparavant.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 NOVEMBRE 1973
REPOLYCOPIER
N° 31 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LES CIBLES FINALES
La premiиre et principale raison, et la plus courante aussi, pour
laquelle les йvaluations йchouent est que les programmes ne sont pas
exйcutйs.
L'йvaluateur, avec toute la recherche d'une scиne idйale, la recherche
approfondie des donnйes, le rassemblement et le compte des out-points et
des plus-points, avec la dйcouverte par la suite du vrai pourquoi et avec
l'idйe la plus brillante pour rйsoudre la situation, peut toutefois йchouer
complиtement а cause du simple fait que personne n'a jamais rйclamй
l'exйcution des cibles et fait en sorte que le programme soit rйellement et
honnкtement FAIT.
Il peut mкme avoir des gens responsables d'exйcuter le programme et
dйcouvrir qu'ils йmettent eux-mкmes des ordres supplйmentaires, voire
contraires. Ou mкme qu'ils йmettent de nouveaux programmes au complet qui
n'ont strictement rien а voir avec l'йvaluation.
On a trouvй des cas oщ une personne, qui йtait chargйe d'obtenir
l'exйcution des cibles, avait une aptitude а confronter tellement faible
qu'elle acceptait n'importe quelle excuse et avait mкme йtй dйtournйe vers
d'autres sujets. Le remиde est bien sыr l'HCOB du 21 novembre 1973, LE
REMИDE AU Q & A, L A MALADIE L A PLUS MORTELLE DE L'HOMME.
Cela peut dйgйnйrer au point que les gens chargйs de l'exйcution des
cibles ne parlaient pas ou n'entraient mкme pas en contact avec les
personnes qui avaient des cibles а exйcuter, et pendant ce temps ils ne
faisaient aucun rapport, ou bien rapportaient les progrиs merveilleux du
programme !
Eh bien, c'est triste а dire, mais кtre un йvaluateur fantastique et
capable ne suffit pas. Si le programme n'est jamais exйcutй, l'йvaluation
n'est guиre plus qu'un exercice mental.
L'aptitude а superviser et а obtenir la coopйration et l'exйcution
doit absolument faire partie du savoir-faire d'un йvaluateur.
L'HCO PL du 1er septembre 1973, N° 30 SUR LE SAVOIR-FAIRE
ADMINISTRATIF et l'HCO PL du 15 octobre 1973, n° 31 de la sйrie sur le
savoir-faire administratif, n° 29 de la sйrie de l'Esto, H ABILETЙ
ADMINISTRATIV E, donnent а l'йvaluateur quelques-unes des donnйes
supplйmentaires dont il a besoin pour obtenir l'exйcution de ses
programmes.
Mais si la rйputation d'un йvaluateur doit кtre йtablie, elle le sera
parce que :
L A SCИNE EXISTANTE S'EST RAPPROCHЙE DE FAЗON MARQUANTE OU EST MКME
DEVENUE LA SCИNE IDЙALE.
Si ce n'est pas le cas, alors ce ne sont pas les superviseurs ou les
communicateurs que les supйrieurs ou les travailleurs vont blвmer. C'est
l'йvaluateur. « Oh ! lui ! Il a йvaluй la situation du bвtiment et
regardez, tout est parti а vau-l'eau. »
Absolument aucune justice. Les donnйes, le pourquoi et tout le reste
йtaient plutфt bons. L'йvaluation йtait parfaite sur le papier. Зa aurait «
rйsolu de fond en comble » la situation. Mais de faзon lamentable, le
programme n'a jamais йtй fait. Altйrйes ou faussement rapportйes ou pas
touchйes du tout, les cibles n'ont simplement pas йtй faites.
Donc, le test d'une йvaluation est :
EST-CE QUE CEL A A RAPPROCHЙ LA SCИNE EXISTANTE DE LA SCИNE IDЙALE OU
L'A MКME FAIT DEVENIR CELLE-CI ?
Et cela ne peut pas se produire а moins que le programme soit
complиtement, totalement et correctement fait.
Voyez aussi l'HCO PL du 26 janvier 1972, n° 29 de la sйrie sur le
savoir-faire administratif, n° 5 de la sйrie sur les cadres, TRAVAIL PAS
FAIT, А MOITIЙ FAIT ET EN RETARD pour plus d'informations lа-dessus.
Par consйquent, il est VITAL que quatre cibles vitales existent pour
chaque йvaluation.
Ce sont :
_______ (Avant-avant-avant-dernier point du programme de
l'йvaluation.) Vйrifiez par une inspection personnelle des preuves
existantes ou de la scиne elle-mкme que chaque cible a йtй entiиrement
exйcutйe sans aucune omission, altйration, faussetй ou rapports exagйrйs.
ЙVALUATEUR _______
_______ (Avant-avant-dernier point du programme de l'йvaluation.)
Regardez les statistiques actuelles, les rйsultats de l'inspection ci-
dessus, la SITUATION de cette йvaluation telle que dйcrite ci-dessus et
VOYEZ SI LA SITUATION A CESSЙ DE CONSTITUER UNE MENACE.
ЙVALUATEUR _______
_______ (Avant-dernier point du programme de l'йvaluation.)
Regardez de nouveau la SCИNE IDЙALE dйcrite ci-dessus. Puis regardez les
deux cibles et investiguez davantage et VOYEZ SI ON S'EST MAINTENANT
RAPPROCHЙ DE L A SCИNE IDЙALE OU SI ON L'A ATTEINTE.
ЙVALUATEUR _______
_______ (Dernier point du programme de l'йvaluation.) A) Si les
trois cibles ci-dessus ne montrent pas de rapprochement favorable ou de
rйalisation de la SCИNE IDЙALE, rassemblez de nouvelles donnйes, enquкtez
davantage et RЙЙVALUEZ, ou B) si on s'est rapprochй de la SCИNE IDЙALE ou
si on l'a atteinte, les fйlicitations ou rйcompenses suivantes sont
attribuйes :
ЙVALUATEUR _______
Cela signifie la conclusion de l'йvaluation.
(Remarque : une feuille polycopiйe contenant les quatre derniиres
cibles peut кtre mise а la disposition des йvaluateurs qui terminent leur
йvaluation.)
En se servant de cette fin de programme, il est trиs clair pour tous
ceux concernйs par l'йvaluation, y compris l'йvaluateur, que :
LE PROGRAMME ET SON EXЙCUTION RЙUSSIE FONT PARTIE INTЙGRANTE D'UNE
ЙVALUATION.
А moins que le programme ne soit complиtement et sincиrement fait avec
succиs, une йvaluation seule ne peut remйdier а une situation quelle
qu'elle soit et on n'atteindra pas la scиne idйale.
La raison d'кtre et l'objectif final de toute йvaluation est le
rapprochement de la SCИNE IDЙALE ou le fait de l'atteindre.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 NOVEMBRE 1973-1
SUPPLЙMENT
REPOLYCOPIER
SUPPLЙMENT AU N° 31 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
CIBLE FINALE EN ANNEXE
Pour йpargner а l'йvaluateur d'avoir а йcrire а la main les cibles
finales, cette
feuille est fournie. On peut la remplir avec les donnйes et les
chiffres exacts, on peut
barrer les lignes inapplicables, et on l'agrafe а la fin de toute
йval.
_______ (Avant-avant-avant-dernier point du programme de
l'йvaluation.) Vйrifiez par une inspection personnelle des preuves
existantes ou de la scиne elle-mкme que chaque cible a йtй entiиrement
exйcutйe sans aucune omission, altйration, faussetй ou rapports exagйrйs.
ЙVALUATEUR _______
_______ (Avant-avant-dernier point du programme de l'йvaluation.)
Regardez les statistiques actuelles, les rйsultats de l'inspection ci-
dessus, la SITUATION de cette йvaluation telle que dйcrite ci-dessus et
VOYEZ SI LA SITUATION A CESSЙ DE CONSTITUER UNE MENACE.
ЙVALUATEUR _______
_______ (Avant-dernier point du programme de l'йvaluation.)
Regardez de nouveau la SCИNE IDЙALE dйcrite ci-dessus. Puis regardez les
deux cibles et investiguez davantage et VOYEZ SI ON S'EST MAINTENANT
RAPPROCHЙ DE L A SCИNE IDЙALE OU SI ON L'A ATTEINTE.
ЙVALUATEUR _______
_______ (Dernier point du programme de l'йvaluation.) A) Si les
trois cibles ci-dessus ne montrent pas de rapprochement favorable ou de
rйalisation de la SCИNE IDЙALE, rassemblez de nouvelles donnйes, enquкtez
davantage et RЙЙVALUEZ, ou B) si on s'est
ЙVALUATEUR _______
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 DЙCEMBRE 1973
REPOLYCOPIER
N° 32 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
PROBLИMES DE CIBLES
CIBLES SUBORDONNЙES А LA POLITIQUE ADMINISTRATIVE
Une cible donnйe dans une йvaluation ne peut pas prendre le pas sur la
politique administrative ou les publications techniques.
Lorsqu'une telle cible est йcrite ou utilisйe abusivement pour йvincer
la politique administrative, beaucoup de problиmes peuvent s'ensuivre.
Exemple : La politique administrative de l'org dans des publications
autorisйes йtablit que les comptes pour la semaine doivent кtre terminйs а
14 heures le jeudi. Quelqu'un йcrit une йvaluation en mettant une cible
indiquant de terminer la semaine le dimanche. Les personnes qui font les
actions de la cible changent pour le dimanche. Ce n'est plus coordonnй avec
toutes les autres actions et le chaos s'ensuit.
Dans une zone mal organisйe, les gens ont tendance а prendre des
ordres de n'importe qui.
Lorsqu'ils utilisent une йvaluation ou des cibles de projet а la place
de la politique administrative, toute la structure peut commencer а
s'effondrer.
AUCUNE CIBLE D'ЙVAL N'EST SUPЙRIEURE AUX PUBLICATIONS OFFICIELLES, ET
LORSQU'ELLES SONT EN CONFLIT, LA CIBLE EST SUBORDONNЙE.
La seule maniиre pour une cible de changer la politique administrative
serait de proposer que telle rиgle soit officiellement revue sur la filiиre
correcte ou qu'une nouvelle politique administrative soit rйdigйe et soit
approuvйe en bonne et due forme par ceux qui en ont l'autoritй.
Quelqu'un qui essaye de faire une cible et qui se rend compte qu'elle
est en conflit avec la politique administrative ou des publications
techniques officielles et qui, toutefois, continue et fait la cible est
bien sыr passible d'actions d'йthique et de justice.
LES CIBLES HORS CONTEXTE
CONTEXTE : Les circonstances intimement liйes dans lesquelles s'insиre
un fait ou un йvйnement.
Les cibles doivent кtre йcrites dans le contexte de toute
l'йvaluation.
Exemple : L'йvaluation concerne une tourte. Il y a une cible qui dit
de cirer les chaussures uniquement parce qu'elle est passйe par la tкte de
l'йvaluateur qui l'a insйrйe dans le programme. Un programme йcrit pour
augmenter les tourtes se retrouve avec la scиne idйale de chaussures
cirйes. Il n'y a pas eu d'augmentation de tourtes et donc l'йvaluation
йchoue.
Les cibles doivent кtre FAITES dans le contexte de l'йvaluation.
Exemple : Une йvaluation est faite pour augmenter les encaissements du
bureau central. Elle demande qu'une autre йvaluation soit faite sur une
statistique. La personne faisant cette cible rйduit le nombre
d'encaissements et fait s'йcrouler les encaissements du bureau central.
La personne N'AVAIT PAS LU OU COMPRIS TOUTE L'ЙVALUATION avant de
faire la cible et de ce fait, elle l'a faite d'une maniиre qui a
accidentellement dйtruit la scиne idйale.
Exemple : Une йvaluation est faite pour remplir un hфtel d'une
capacitй de 450 invitйs. Une de ses cibles demande а ce qu'il y ait des
ordres de projet qui envoient une йquipe dans l'hфtel. La personne qui
йcrit les ordres de projet ne regarde pas l'йvaluation ou les plans de
l'hфtel et spйcifie que l'on doit avoir 30 invitйs ! L'йvaluation йchoue.
ЙVALUER FAUSSEMENT
Une personne qui йvalue une situation sans rechercher toutes les
donnйes ou mкme sans regarder les donnйes dans ses dossiers peut provoquer
une fausse йvaluation.
Exemple : Une personne est revenue dans une organisation а un poste
йlevй. C'est l'effondrement. L'йvaluateur n'examine pas les changements de
personnel au moment de la catastrophe et il trouve « trop de matchs de
football » comme pourquoi et l'йvaluation йchoue.
FAUSSES CHOSES FAITES
De faux rapports indiquant qu'une cible est faite alors qu'elle n'a
mкme pas йtй touchйe, ou au mieux а moitiй faite, sont passibles d'actions
d'йthique et de justice du fait que la personne fait йchouer non seulement
l'йvaluation, mais aussi l'organisation.
Exemple : L'йvaluateur a pour scиne idйale des machines rйparйes qui
augmenteront la production. Le mйcanicien rapporte que toutes les machines
sont rйparйes maintenant, alors qu'il ne les a mкme pas touchйes.
L'йvaluateur voit que la production reste basse, il recherche un nouveau
pourquoi. Mais son pourquoi est « de faux rapports d'exйcution de cibles
pour son йvaluation correcte ! »
Les cibles sont rarement faites sans contact personnel.
Les йvaluations devraient porter le nom ou le poste de la personne qui
a la responsabilitй gйnйrale de mener а bout le programme.
Celui qui reste assis а un bureau pendant qu'il essaye d'obtenir que
les gens fassent des cibles a encore beaucoup а faire. On peut avoir des
messagers, des communicateurs ou des reprйsentants de Flag qui obtiennent
l'exйcution des cibles, mais ceux-ci а leur tour doivent compter sur le
contact personnel.
Une personne а qui on a assignй la responsabilitй de faire faire tout
un programme ne risque pas d'accomplir grand-chose sans que des contacts
personnels aient lieu.
Cela peut кtre fait par un intermйdiaire. Monsieur A au point A,
йloignй de monsieur C au point C, peut obtenir la rйalisation sыre d'une
cible uniquement s'il a un monsieur B dans la zone qui a pour seule
fonction de contacter personnellement monsieur C et de faire avancer
monsieur C en dйpit de toutes les raisons de ne pas le faire. C'est ainsi
que l'on obtient l'exйcution des cibles. C'est aussi la faзon de les
revoir.
Les problиmes de cibles abondent а moins que le programme ne soit sous
une supervision par contact direct. Mкme lа, des cibles se « bloquent ».
Mais s'il procиde а un contact personnel, l'йvaluateur pourra trouver
pourquoi et il pourra rйussir а obtenir l'exйcution de la cible.
SUCCИS
Par consйquent, le succиs d'une йvaluation dans la rйalisation d'une
scиne idйale dйpend en grande mesure de ce que :
1.
А la fois l'йvaluateur et l'exйcuteur des cibles rйalisent que la
politique administrative et les matйriaux techniques sont supйrieurs aux
cibles dans les programmes et que les cibles ne prennent pas le pas sur la
politique administrative supйrieure. Une des meilleures maniиres
d'empкcher ceci est de connaоtre la politique administrative et les
publications techniques et de s'y rйfйrer dans les cibles ;
2.
Les cibles doivent кtre йcrites dans le contexte de l'йvaluation et
exйcutйes dans le contexte de la scиne idйale. Dans la rйdaction de cibles,
la meilleure faзon de s'y prendre est de faire en sorte que les cibles
forment un tout cohйrent avec le pourquoi et la scиne idйale. La meilleure
maniиre de s'assurer que les cibles seront exйcutйes dans le contexte est
de demander que tous ceux qui doivent faire une cible commencent par lire
toute l'йvaluation (et reзoivent de la clarification de mots sur celle-ci).
Ainsi, ils feront la cible de faзon а amйliorer la scиne existante de
l'йval et pas une autre scиne ;
3.
Pour empкcher les fausses йvaluations, on peut demander que
l'йvaluateur atteste que toutes les donnйes et statistiques pertinentes ont
йtй examinйes, et punir de telles omissions lorsqu'une йvaluation йchoue ;
4.
Pour empкcher les fausses choses faites, on doit examiner les preuves
des choses faites et les statistiques aprиs l'achиvement du programme,
sanctionner toutes les personnes qui ont fait de faux rapports et
rйassigner les cibles ou faire en sorte qu'elles soient rйellement faites
de n'importe quelle maniиre ;
5.
La maniиre de faire tout un programme, cible par cible, c'est par le
contact personnel. Supervisez-le en йtant en contact personnel avec les
personnes а qui des cibles ont йtй assignйes, ou bien utilisez un
communicateur ou un messager. Lа oщ les personnes qui font les cibles sont
loin de l'йvaluateur, on doit avoir quelqu'un sur place qui йtablit le
contact personnel. Et assurezvous que CETTE personne n'est pas simplement
assise а un bureau mais qu'elle est rйellement en train d'avoir des
contacts personnels sur les cibles. De ce fait, toutes les йvaluations, sur
la publication elle-mкme ou par voie organisationnelle, devraient comporter
quelqu'un qui peut contacter personnellement les gens pour que les cibles
soient faites complиtement.
Si ces points а propos des йvaluations et de leurs programmes sont
compris, on pourra alors, et alors seulement, rapprocher les choses de la
scиne idйale.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 3 JUILLET 1974RB RЙVISЙE LE 29
JANVIER 1979
REPOLYCOPIER
N° 33 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
CRITIQUE DES ЙVALUATIONS
Une personne responsable d'approuver des йvaluations a six fonctions :
1.
Vйrifier que l'йvaluation est correcte et qu'elle peut rйaliser la
scиne idйale ou faire qu'on s'en approche ;
2.
Veiller а ce que ceux qui font les йvaluations, au moyen de la
critique elle-mкme, deviennent des йvaluateurs compйtents et meilleurs ;
3.
Veiller а ce que les personnes faisant les йvaluations soient bien
formйes, correctement, au moyen d'une formation, de cramming et, si
nйcessaire, d'йthique ;
4.
Veiller а ce que des йvaluations aient lieu sur les situations
existantes ;
5.
Veiller а ce qu'il n'existe pas de situations non йvaluйes ;
6.
S'assurer que la sйrie sur les donnйes est utilisйe au maximum.
Lorsqu'une йvaluation est rejetйe, on doit s'assurer que la critique
est correcte et non pas un simple caprice.
Si l'on fait des critiques out-tech sur des йvaluations, aucun
йvaluateur n'appren-dra jamais vraiment l'йvaluation. Il sera juste
embrouillй et dйsespйrй. La qualitй des йvaluations se dйtйriorera et le
potentiel de la sйrie sur les donnйes sera mis en йchec.
Par consйquent, les seuls critиres qui peuvent кtre utilisйs pour
attirer l'attention sur des anomalies dans une йval, une demande de
remaniement ou de correction sont :
A. Puretй de la forme (toutes les parties d'une йvaluation incluses) ;
B. Vйrification des stats ;
C. Coпncidence des dates correcte et prouvйe sur les graphiques, en
utilisant tous les graphiques qui concernent la situation ;
D. L'analyse de GDS appuyant l'йval (les HCO PL sur le management par
stats s'appliquent) ;
E. Les donnйes proposйes prйcisйment ne sont pas confirmйes par une
inspection des dossiers ;
F. Pas de situation ;
G. La situation n'est pas assez large ;
H. Manque de cohйrence : politique administrative, situation, stats,
donnйes, pourquoi, scиne idйale, remиde et cibles ne sont pas sur le mкme
sujet. Le manque de cohйrence doit кtre prйcisйment indiquй ;
I. Out-points dans l'йval elle-mкme - comme dans l'idйe brillante
ou le remиde, etc. L'out-point doit кtre prйcisйment notй et nommй. Cela
n'inclut pas les out-points dans la section des donnйes qui sont ceux sur
lesquels l'йval est basйe ;
J. Toutes les donnйes pertinentes, applicables ou nйcessaires n'ont
pas йtй examinйes par l'йvaluateur. On doit mentionner prйcisйment la
nature et l'origine des donnйes exclues. Ne pas examiner toutes les donnйes
importantes ou applicables rend une йvaluation partielle ;
K. Faux pourquoi ;
L. Remиde faible ;
M. Le remиde n'inclut pas de cibles pour rйsoudre directement ou
indirectement les anomalies les plus sйrieuses trouvйes dans les donnйes
mentionnйes ;
N. Absence de remиde d'йthique pour de graves questions d'йthique
trouvйes dans les donnйes mentionnйes ou pour le pourquoi d'йthique ;
O. Aucune mйthode pour mettre en application l'йvaluation ou pour
maintenir la scиne et obtenir l'exйcution des cibles. Par exemple, une
ligne rompue entre l'йvaluateur et la scиne ou des terminaux omis, ou bien
encore un ou des « Qui » d'йthique sur lesquels on dйpend pour faire les
cibles ;
P. Sйquence de remиde incorrecte ou omise. Une cible de production
doit venir d'abord. Des erreurs telles que ne faire qu'organiser sur
plusieurs cibles consйcutives au dйbut sans inclure de production ou bien
omettre totalement d'organiser constituent des ratйs ;
Q. De vagues gйnйralitйs dans les nominations а un poste, c'est-а-dire
qu'on ne nomme pas la nouvelle personne ou le remplaзant de la personne
promue ;
R. Chaises musicales ;
S. Pas de ressources ou de faзons de les obtenir, ou pas
d'utilisation des ressources connues, ou utilisation excessive des
ressources sans vйritable profit ;
T. Des ordres contraires а la politique administrative ou йtablissant
une politique administrative ;
U. Pas de cible(s) pour mettre en place les lettres de politique
administrative mentionnйes sous « Politique administrative » ;
V. Prйsentation de l'йval illisible pour la critique ou la revue ;
W. Ne pas retourner l'йval rapidement avec les corrections ;
X. L'idйe brillante n'est pas assez brillante ;
Y. Pas d'йval ;
Z. Pas de piste de donnйes, piste de donnйes incorrecte.
Si la personne qui fait la revue, le correcteur ou le critique des
йvaluations fait ce qui prйcиde ET RIEN D'AUTRE, il sera rйcompensй par des
йvaluations qui s'amйlioreront en permanence, des йvaluations qui demandent
de moins en moins de temps а corriger, des progrиs de plus en plus
tangibles grвce а l'utilisation de la sйrie sur les donnйes et une scиne
bien plus heureuse et plus productive.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 JUILLET 1974
REPOLYCOPIER
N° 34 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
CORRECTION DE SITUATION
Je viens de passer en revue un certain nombre de tentatives
d'йvaluations et j'ai йtй frappй par la similaritй des erreurs qui s'y
trouvaient. Aucune de ces йvaluations n'aurait permis d'atteindre une
quelconque scиne idйale ni mкme amйliorй la scиne existante.
La vйritable raison йtait que la majoritй d'entre elles traitait d'une
situation extrкmement gйnйralisйe telle que « la Sociйtй de biscuits Flвne-
qui-peut fait faillite » ou que « stats en baisse par rapport а l'annйe
derniиre ». Elles ont alors suivi une piste de donnйes et ont rйvйlй un «
pourquoi ».
Dans ces cas, le pourquoi trouvй constituait en fait la situation !
Dans chacune d'entre elles, on ne s'йtait pas servi de la piste de
donnйes pour trouver la situation. On s'en servait pour trouver un pourquoi
!
Ces йvals ne comportaient alors aucun pourquoi.
Le remиde consistait simplement en un tas d'ordres qui n'йtaient en
rйalitй pas йvaluйs puisque aucun pourquoi rйel n'avait йtй trouvй.
Comme dans un jeu, ces йvaluateurs йtaient partis а 15 mиtres derriиre
la ligne de dйpart et, en arrivant а cette ligne de dйpart (la situation),
ont supposй que c'йtait l'arrivйe.
Si vous parcourez une « йvaluation » traitant d'une « situation »
gйnйralisйe comme la « baisse progressive des produits sur le continent »,
vous constaterez dans bien des cas (pas toujours avec prйcision) que le «
pourquoi » inscrit correspondait en fait а la situation, ce qui laisse l' «
йval » sans pourquoi. Ainsi, la scиne idйale serait incorrecte et le remиde
inefficace.
Exemple : (sans la forme) « Situation : restaurant de Gustave fait
faillite. » « Donnйes : les clients refusent de manger, etc. » « Pourquoi :
la nourriture n'est pas bonne. » « Scиne idйale : un restaurant de Gustave
prospиre. » « Remиde : forcer Gustave а servir une nourriture meilleure,
etc. » Ce n'est pas une йval. C'est une observation selon laquelle on
ferait mieux d'йvaluer le restaurant de Gustave si celui-ci doit survivre.
On fait une йval sur ce restaurant car il ne survit pas. А prйsent,
examinez ceci : la piste de donnйes a conduit а « la nourriture n'est pas
bonne ». C'est une situation. Pourquoi n'est-elle pas suffisamment bonne ?
Eh bien, il s'avиre que le cuisinier recevait une commission de 15 pour
cent d'un magasin pour acheter de mauvais produits alimentaires а des prix
йlevйs. Et Gustave ne le savait pas. Ainsi, bing, nous y remйdions. Le
restaurant de Gustave atteint cette scиne idйale : « Le restaurant de
Gustave sert un rata succulent. »
Dans cet exemple, si l'on se servait de la situation comme d'un
pourquoi, le « Qui » serait probablement Gustave !
Partant d'une « situation » trиs gйnйrale (qui n'est qu'une
observation telle que la chute de stats), la piste de donnйes relative aux
out-points conduira а la situation ; puis, un regard plus approfondi
(йgalement par le biais d'out-points) mиnera au vйritable pourquoi et
permettra d'y remйdier rapidement.
LA PISTE DE DONNЙES
Les gens peuvent кtre trop fixйs sur l'historique de quelque chose.
Ils peuvent appeler ceci « une piste de donnйes ». Bon, c'est trиs bien
s'il s'agit d'une piste d'out-points.
Mais les significations d'un historique ont trиs peu а voir avec une
йvaluation.
Supposons que vous constatiez que la division des machines s'йcroule.
Eh bien, si vous relevez simplement des tonnes de donnйes а ce sujet,
que vous commencez а tourner 10 а 12 pages а la fois а la recherche d'out-
points uniquement et que vous preniez note de leur nature et de la personne
а qui ils appartiennent, vous finirez par trouver la zone de la situation
et probablement la situation sans lire la moindre signification.
Maintenant que vous connaissez la zone et sa situation, vous pouvez
commencer а vraiment lire tout ce que vous trouvez а son sujet et а
rйcolter les donnйes de cette scиne existante ainsi que ses out-points. Et
le pourquoi vous tombera dans les bras.
SUBSTITUTION
Vous ne pouvez pas substituer des stats а une situation ou une
situation а un pourquoi.
Mais la substitution d'une partie d'une йval а une autre est une
erreur courante.
En substituant un espoir gйnйral а la scиne idйale, on pourrait
vraiment crйer, dans une йval, une sorte de sentiment d'йchec. « Chez
Gustave, meilleur restaurant de la ville », c'est sympathique, mais «
Beaucoup de clients trиs bien nourris pour que le restaurant de Gustave
survive », c'est ce que vous tentez d'obtenir. Cela peut se produire et
vous pouvez y parvenir si vous trouvez le vйritable pourquoi.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 JUILLET 1974
REPOLYCOPIER
N° 35 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LA CORRECTION D'ЙVAL
On passe en revue une йvaluation soumise pour approbation jusqu'а la
premiиre anomalie sйrieuse seulement (voir l'HCO PL du 3 juillet 1974, n°
33 de la sйrie sur les donnйes, CRITIQUE DES ЙVALUATIONS) et on la retourne
alors pour correction.
On ne vйrifie toutes les donnйes ou on ne s'engage dans une revue
approfondie de toute l'йval que lorsque aucune correction majeure n'est
nйcessaire.
Cela accйlиre grandement les choses sur la ligne. Cela йpargne
йgalement а chacun un travail considйrable.
Si les stats ne sont pas donnйes correctement, arrкtez-vous lа.
Rejetez l'йval. Si le pourquoi reprйsente en fait la situation, arrкtez-
vous lа.
Lors du rejet, on indique la lettre du point du n° 33 de la sйrie sur
les donnйes qui est en dйfaut ainsi que toute rйfйrence а la sйrie sur les
donnйes qui semblerait utile.
Un correcteur d'йvaluation verra а quel point ce systиme de rejet
fonctionne bien lorsqu'il constatera que l'йval, par exemple, ne mentionne
pas de situation, mais uniquement certaines stats. Pourquoi tout vйrifier
alors qu'il y a encore tout un nouveau corps de donnйes а trouver ?
En corrigeant les йvals, si une situation est donnйe, je sollicite
gйnйralement les stats principales de l'unitй qui fait l'objet de
l'йvaluation afin de voir si elles montrent une raison quelconque qui
justifierait qu'on y remйdie un tant soit peu. J'ai rйcemment dйcouvert
qu'une activitй avait vu son chef кtre dйmis de ses fonctions alors que ses
stats йtaient en Puissance. L'activitй s'est alors effondrйe. Et c'йtait
cela la situation. Elle avait йtй crййe par un йvaluateur et un correcteur
d'йval ne regardant pas les stats !
S'il n'y a aucune erreur en ce qui concerne la situation ou les stats,
je lis l'йval jusqu'а l'idйe brillante et je regarde tout particuliиrement
le pourquoi, la scиne idйale et le remиde pour voir si l'un entraоne les
autres.
Si c'est bon, je regarde les cibles du remиde et les ressources.
Mais si, а l'une quelconque de ces йtapes, je trouve une erreur, je
procиde immйdiatement а un rejet pour une correction dans les plus brefs
dйlais.
Souvent, en ne se servant que de points de base pour motiver le rejet,
il faut refaire toute l'йval, tellement les fondements ont йtй mal
appliquйs.
Si vous essayez de tout corriger avant le rejet ou si vous corrigez de
minuscules petits dйtails au lieu des points importants, il y a un
ralentissement sur toute la ligne.
La ligne de correction d'йval doit кtre utile et rapide,
rigoureusement fidиle а la politique administrative et dйnuйe d'opinion.
De cette faзon, le travail de correction devient toujours plus facile.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 AOЫT 1974
REPOLYCOPIER
N° 36 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
ENVISAGER LA SCИNE IDЙALE
Si on ne peut pas envisager la scиne idйale, il est peu probable qu'on
puisse voir une situation ou en trouver une.
UNE SITUATION EST LE PLUS GRAND ЙCART PAR RAPPORT А LA SCИNE IDЙALE.
Par consйquent :
ON DOIT КTRE CAPABLE D'ENV ISAGER UNE SCИNE IDЙALE POUR TROUV ER UNE
SITUATION.
Beaucoup des « scиnes idйales » que vous voyez sont superficielles.
Une pensйe aprиs coup.
Certaines personnes connaissent la scиne correcte si bien qu'elles
reconnaissent immйdiatement qu'un йcart par rapport а celle-ci s'est
produit, ce qui est bien. Mais de telles personnes ne se rendent pas
compte, lorsqu'elles enseignent l'йvaluation ou qu'elles corrigent des
йvals, que les autres peuvent ne pas connaоtre la scиne correcte
suffisamment bien pour avoir une idйe de ce que la scиne idйale devrait
кtre. Du coup, il arrive une mauvaise cible. L'enseignant ou le correcteur
continue de mettre l'attention sur ce qui est incorrect dans la situation
donnйe dans l'йval au lieu de noter que la scиne idйale est а la dйrive.
Une scиne idйale est FUTURE.
Lorsque l'on est coincй sur la piste de temps, il peut sembler assez
difficile d'imaginer un futur.
En politique, on appelle ceci кtre « rйactionnaire » ou « conservateur
». Cela signifie rйsister au changement mкme lorsqu'il s'agit d'une
amйlioration. Les mauvais jours passйs semblent кtre le bon vieux temps
pour de telles personnes. Toutefois, les jours anciens ne reviendront pas.
On doit travailler а ce que les jours а venir soient bons.
Les « libйraux », les « socialistes » et consorts en font йnormйment
de propagande. Ils invectivent (critiquent) les conservateurs et disent
qu'on doit compter avec le futur. Et ils montrent en exemple des scиnes
futures souvent incroyables et disent
Les deux points de vue pourraient кtre sйvиrement critiquйs. Le
conservateur essaye de se coller sur la piste de temps sans aucunement
rйaliser qu'aujourd'hui sera hier dans 24 heures. Le super-libйral saute
totalement demain et va cinq ou dix ans plus loin sur la piste а un йtat
parfait qui ne pourra jamais exister ou qui est reprйsentй aussi faussement
que possible.
Entre ces deux points de vue, nous avons ce qui peut кtre atteint.
Et nous arrivons а une scиne idйale qui est possible et qui se
produira si le pourquoi est correct, si le remиde est correct et qu'il est
appliquй.
Pour imaginer un futur qui puisse кtre atteint, il est nйcessaire de
possйder un certain lien avec la rйalitй.
Il n'y a aucun mal а faire des rкves merveilleux pour l'avenir. C'est
presque le pain de la vie.
Mais pourquoi courir au devant d'un йchec cuisant en se coupant de
toute rйalitй ?
Certains travailleurs tombent dans ce travers. Ils rкvent tout
йveillйs qu'ils sont des rois ou quelque autre identitй grandiose sans
prendre aucune mesure pour y parvenir. Bon, trиs bien. Mais ce n'est pas
une « scиne idйale ». C'est une illusion entretenue pour la gratification
personnelle dans un monde imaginaire.
On peut non seulement rкver d'une scиne idйale possible, mais on peut
aussi l'atteindre.
Une scиne idйale est donc QUELQUE CHOSE QUI PEUT КTRE ATTEINT.
Elle devrait кtre tout а fait rйelle.
Certaines personnes qui йtablissent des quotas irrйels sont rйellement
en train d'йtablir une scиne idйale impossible. « Termine ce travail en une
heure ! » а quelqu'un qui travaille d'arrache-pied sur quelque chose qui va
prendre quatre jours est illusoire. C'est йtablir, sans le dire, la scиne
idйale d'un travailleur qui serait en fait un magicien ! Bon, peut-кtre que
s'il йtait auditй et chapeautй, il le serait. Mais vous parlez d'une scиne
idйale ! Le prйsent, c'est un type qui sue sang et eau et s'efforce d'y
arriver. Et зa, c'est une scиne idйale qui a йtй manquйe !
Et ainsi de nombreuses scиnes idйales sont-elles manquйes. Des bureaux
nets et en ordre pourraient n'кtre mкme pas imaginйs par une personne qui
ne les a vus qu'en dйsordre pendant deux ans. Il se peut qu'elle pense que
c'est ainsi qu'ils doivent кtre ! Et qu'elle soit complиtement incapable
d'imaginer les bureaux dans une autre condition !
Par consйquent, si un individu ne peut pas voir que les bureaux
devraient кtre propres, il ne voit pas le fait qu'ils sont sales et en
dйsordre en tant que situation. Donc, lorsqu'on lui dit que le public ne
viendra pas ici, et mкme s'il trouve que la zone est pleine de vieux bric-а-
brac poussiйreux, il ne peut pas l'йvaluer йtant donnй qu'il ne peut
imaginer une zone propre et ordonnйe. Aussi n'a-t-il pas « zone sale »
comme une donnйe valable, ni « zone propre et en ordre qui est engageante
pour le public » comme scиne idйale, ni « bureau si sale que le public ne
s'en approchera pas » comme situation et donc il ne peut pas trouver un
pourquoi au manque de public ! Et donc comme il n'aura pas trouvй pourquoi
c'est si sale et dйsordonnй, cela ne se rйsoudra pas. Il y aura donc une
йval ratйe.
Toutefois, l'enseignant ou le correcteur d'йvaluation ne se serait pas
rendu compte que la personne йtait incapable d'imaginer une scиne idйale et
aurait continuй de lui dire de trouver la situation alors que c'est la
scиne idйale qui n'йtait pas en place.
Vous pouvez avoir de trиs belles idйes de scиnes idйales ET les
atteindre, si vous savez йvaluer !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 AOЫT 1974
REPOLYCOPIER
N° 37 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LES POURQUOI OUVRENT LA PORTE
Vous comprendrez ce qu'est un vrai pourquoi si vous rйalisez ceci :
UN VRAI POURQUOI OUVRE LA PORTE А UNE SOLUTION.
Au moment oщ vous rйdigez un pourquoi, posez-vous cette question а son
sujet : « Est-ce que cela ouvre la porte а une solution ? »
Si c'est non, alors c'est un faux pourquoi.
En revenant sur ses pas pour trouver en quoi il est faux, on examine
la scиne idйale et la situation que l'on a dйjа.
Les out-points devraient кtre vйrifiйs. On devrait vйrifier que l'on a
bien toutes les donnйes. On peut s'apercevoir que l'on est dans une
mauvaise zone de la scиne.
Corrigez cela, corrigez la scиne idйale, corrigez la situation et
cherchez plus de donnйes.
Avec les out-points des donnйes supplйmentaires, on peut parvenir au
vrai pourquoi qui va ouvrir la porte а une solution.
Trиs souvent un « йvaluateur » « connaоt » le pourquoi avant d'avoir
commencй. C'est fatal. Pourquoi йvaluer alors ?
Certains des pourquoi les plus rйalisables que j'ai trouvйs m'ont
surpris ! Donc, en gйnйral, je me demande aussi : est-ce que je le savais ?
Est-ce que je suis surpris ? Si je le « savais » dйjа (et que la situation
existe toujours), il y a des chances que ce soit un faux pourquoi ; et que
cela nйcessite une йvaluation en bonne et due forme.
Quand vous avez un vrai pourquoi, rйsoudre une situation devient
simple. Plus on doit se creuser la cervelle а trouver une idйe brillante
qui remйdiera а une situation, plus il y a de chances que l'on ait un faux
pourquoi.
Par consйquent, si vous n'кtes pas un petit peu surpris et si la
solution ne vous saute pas aux yeux, alors c'est que LE POURQUOI N'A PAS
OUVERT LA PORTE et est probablement faux.
J'ai vu des йvaluateurs prendre des semaines pour faire une
йvaluation. Dans de tels cas, ils ne cessaient de lire des donnйes, du fait
qu'ils ne savaient pas comment trouver un vrai pourquoi. En fait, ils ne
savaient pas ce qu'йtait un pourquoi.
Lorsque vous consultez la totalitй des dossiers actuels d'une activitй
pour trouver les out-points, vous pouvez trouver la ZONE d'un simple coup
d'?il aux feuilles de donnйes de toutes provenances. Les out-points vous y
conduisent directement.
Une scиne idйale pour cette ZONE plus petite est assez facile а
imaginer.
Le type d'out-point va gйnйralement vous donner la nature de l'йcart.
On peut alors obtenir la situation.
En examinant les donnйes (en dйtail maintenant) de la zone rйduite et
en comptant les out-points, on peut trouver le pourquoi.
Le pourquoi expliquera comment la situation en est arrivйe а un tel
йcart par rapport а la scиne idйale et OUVRIRA LA PORTE А UNE SOLUTION.
Sinon, revoyez tout l'ensemble et refaites les йtapes. Ne baissez pas
les bras !
Disons que vous trouvez des out-points de donnйes inapplicables
ajoutйes dans tous les rapports. Et ils conduisent а la rйception. La scиne
idйale de la rйception est facile : une atmosphиre plaisante et attrayante,
accueillante pour le public.
Nous trouvons des rapports plus dйtaillйs disant que l'endroit est
crasseux et plein de bric-а-brac et nous avons notre situation : « Public
repoussй par une rйception crasseuse et dйsordonnйe. »
Eh bien, pourquoi ?
Retournons aux donnйes rйelles et nous trouvons que le concierge ne la
nettoie jamais. Ou quoi que ce soit d'autre. La solution de facilitй est de
virer le concierge (et de laisser le poste vide). Mais cela ne rйsoudra
rien et nous n'avons pas de pourquoi.
Alors, on creuse plus profond et soudain on dйcouvre que le staff
parle du concierge en termes modestes et irrespectueux : « Le concierge n'a
aucun prestige. » Eh bien, les out-points disent tous la mкme chose. Et
cela ouvre la porte а une solution.
On s'en occupe donc en transfйrant la position du concierge sur
l'organigramme de la trйsorerie, oщ il йtait parce qu'il « s'occupait des
biens », au bureau du prйsident avec le secrйtaire du prйsident comme
supйrieur direct.
Nous rйdigeons un programme pour des bureaux propres.
Magie !
Les bureaux deviennent propres !
Le public arrive de nouveau.
La scиne idйale est atteinte.
(Vous pouvez penser que cet exemple est plutфt irrйel. Mais en fait
c'est ce qui est arrivй une fois et зa a marchй !)
Donc, un pourquoi correct ouvre la porte а une solution.
Sinon, regardez de plus prиs.
IL Y A TOUJOURS UNE RAISON.
Et si votre scиne idйale et votre situation sont correctes, vous
pouvez trouver le vrai pourquoi qui ouvre la porte.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 3 OCTOBRE 1974
REPOLYCOPIER
N° 38 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LISTE DES PLUS-POINTS
Ce qui suit est une liste des PLUS-POINTS qui sont utilisйs en
йvaluation. Il va sans dire que les plus-points sont trиs importants en
йvaluation йtant donnй qu'ils montrent oщ les choses sont LOGIQUES et vont
bien ou ont de bonnes
chances d'aller bien. FAITS PERTINENTS CONNUS (tous les faits liйs а
la chose sont connus) ; ЙVЙNEMENTS DANS UNE SЙQUENCE CORRECTE (les
йvйnements sont dans
l'ordre) ;
TEMPS INDIQUЙ (le temps [moment ou durйe] est indiquй de faзon
appropriйe) ;
DONNЙES CONFIRMЙES FACTUELLES (les donnйes doivent кtre factuelles,
c'est-а-dire vraies et valides) ;
IMPORTANCE REL ATIVE CORRECTE (la diffйrence est bien faite entre les
choses importantes et celles qui ne le sont pas) ;
PЙRIODE DE TEMPS ESCOMPTЙE (les йvйnements arrivent ou sont provoquйs
dans le dйlai auquel on pourrait raisonnablement s'attendre) ;
DONNЙES SUFFISANTES (il n'y a pas de secteurs dans lesquels des
donnйes
soient omises qui puissent influencer la situation) ;
DONNЙES APPLICABLES (les donnйes prйsentйes ou disponibles
s'appliquent а
ce dont il est question, pas а autre chose) ;
SOURCE CORRECTE (il ne s'agit pas d'une mauvaise source) ;
CIBLE CORRECTE (on ne va pas dans une direction qui serait inadйquate
pour la
situation) ;
DONNЙES SELON LE MКME CLASSEMENT (on ne trouve pas de donnйes
appartenant а deux catйgories diffйrentes, ou davantage, prйsentйes
comme appartenant а une mкme catйgorie) ;
LES IDENTITЙS SONT IDENTIQUES (non pas semblables ni diffйrentes) ;
LES SIMIL ARITЙS SONT SIMIL AIRES (non pas identiques ni diffйrentes)
;
Utiliser le mot « plus-point » dans une йvaluation, sans dire de quel
type de plus-point il s'agit, est un dйfaut d'identification des diffйrents
plus-points indiquйs ci-dessus. Ce serait comme de dire que chaque out-
point est simplement un out-point sans dire duquel il s'agit.
En faisant des йvaluations pour trouver pourquoi les choses se sont
amйliorйes, de sorte que les actions puissent кtre rйpйtйes, il est vital
de mentionner les pluspoints par leur nom tels qu'ils sont donnйs ci-
dessus. Ils peuvent alors кtre comptйs et traitйs comme dans le cas des out-
points.
Les plus-points sont, aprиs tout, ce qui fait que les choses vont
bien.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 OCTOBRE 1974
REPOLYCOPIER
N° 39 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
TROUVER QUI-OЩ
Vous pouvez voir de temps en temps une йval se terminer par un qui.
Trиs rarement, vous en trouverez aussi qui se terminent par un oщ. De
temps en temps, vous trouvez un « йvaluateur » qui ne trouve que des qui ou
des oщ.
Si cela vous laisse perplexe lorsque vous voyez de telles « йvals »,
ou si vous vous retrouvez vous-mкme dans cette situation en faisant une
йvaluation, rappelezvous ceci :
UNE « ЙVAL » QUI N'A QU'UN QUI OU UN OЩ EN GUISE DE POURQUOI EST
INCOMPLИTE.
Voici ce qui s'est produit : « l'йvaluateur » n'a fait le compte des
out-points que pour trouver qui ou oщ. Il n'a pas vraiment enquкtй ni
recherchй les vйritables donnйes sur ce qui ou ce oщ, mais en est restй lа.
Il a dit : « Pourquoi : le dйpt 1 ne fonctionne pas. QUI : le directeur du
personnel. SCИNE IDЙALE : un dйpt 1 qui fonctionne. REMИDE : renvoyer le
directeur du personnel. »
De telles йvals NE FONT PAS monter les statistiques. Elles ne marchent
pas. Parce qu'elles sont incomplиtes !
Dans toute йval, vous devez faire le compte des out-points pour
trouver oщ ou sur qui enquкter. Ce compte prйalable des out-points
n'apparaоt pas toujours dans le formulaire d'йval. Il sert juste а indiquer
oщ regarder.
Une fois que vous savez qui ou oщ, vous faites MAINTENANT un relevй
complet, remuez ciel et terre, fourrez votre nez dans les coins et recoins
et trouvez le pourquoi.
Cela peut mкme кtre pire. Ayant vu quelque chose d'incorrect,
quelqu'un йcrit une situation. Il fait un compte prйliminaire des out-
points pour trouver qui ou oщ et il dйcouvre alors une situation encore
plus fondamentale ou mкme pire. En d'autres mots, sa situation peut changer
!
Exemple : Pas d'embauche de personnel mиne au dйpt 1, personnel. Donc,
on йcrit la situation : « On n'embauche personne. » On peut alors
facilement йcrire en vitesse : « Pourquoi : dйpt 1 inactif. Scиne idйale :
un dйpt 1 actif qui embauche du personnel » et rйdiger un remиde : «
Embaucher des gens. »
Super, c'est du gвteau. Mais sans savoir pourquoi, six mois plus tard
il n'y a toujours pas de personnel ! La raison en est simple : l' «
йvaluateur » n'est jamais allй au-delа du qui-oщ. Il a inscrit un qui-oщ а
la place du pourquoi.
Une vraie йvaluation se dйroulerait de cette maniиre : premiиre
situation observйe : « On n'embauche pas de personnel. » Le qui-oщ s'avиre
кtre le dйpt 1. Alors, et seulement alors, avons-nous quelque chose а
йvaluer. Donc, notre situation a changй. Cela devient : « Dйpt 1 inactif. »
Et nous enquкtons et tiens, tiens ! il n'y a personne dans toute la
division ! Une fois encore nous pourrions nous emporter trop tфt. Il est
tentant de dire : « Pourquoi : personne dedans ! » Et de dire : « Remиde :
y mettre quelqu'un ! »
Mais en fait « personne dedans » n'est qu'une donnйe ! Les cadres qui
devraient hurler pour avoir du personnel savent certainement qu'il n'y a
personne dans le dйpt 1. Aprиs tout, ils mettent la tкte dans les toiles
d'araignйe chaque fois qu'ils passent la porte ! Donc, ce n'est qu'un out-
point, et non un pourquoi parce que cela ne conduit pas de faзon certaine а
la solution. Donc, nous regardons plus loin. Nous trouvons sept ordres
antйrieurs pour mettre un directeur du personnel en poste ! Ceux qui ont
йcrit ces ordres ne sont pas les qui, mais ceux а qui ils furent donnйs
sont tout dйsignйs. Cela fait sept non-exйcutions de la part du cadre qui
est responsable de l'organisation ! Et il s'avиre que c'est Jean Duchemol.
А prйsent, nous avons un qui. Alors, qu'est-ce qui se passe avec ce Jean
Duchemol ? Nous nous intйressons а tout ce qui est liй а Duchemol et nous
mettons la main sur les minutes des rйunions du conseil d'administration
d'aprиs lesquelles il rйpиte systйmatiquement depuis deux ans que «
L'organisation ne gagne que tant d'argent de toute faзon, alors si nous
embauchons quelqu'un pour la prestation des services, nous risquons de
faire faillite. » Йtant donnй que l'organisation est en train de faire
faillite depuis deux ans et que cela fait deux ans que le dernier directeur
du personnel a йtй renvoyй, nous avons maintenant aussi notre COПNCIDENCE
DE DATE. Mais ce n'est encore qu'un out-point : faits contraires, vu que
l'on doit fournir pour кtre solvable. Donc, nous approfondissons la
recherche sur Jean Duchemol et nous dйcouvrons qu'il est aussi le principal
actionnaire dans une sociйtй rivale ! Voilа notre pourquoi : « Organisation
opprimйe par principal actionnaire de la sociйtй rivale. » « Qui : Jean
Duchemol. Scиne idйale : une organisation qui embauche le personnel
nйcessaire pour la prestation des services. » Maintenant, le remиde. Bon,
Jean Duchemol pourrait faire empirer les choses si nous nous contentions de
le renvoyer. Donc, nous avons intйrкt а savoir ce que nous faisons. Nous
avons trouvй que notre organisation contrфle l'йtain dont la sociйtй de
Jean Duchemol a besoin pour ses boоtes. Donc, nous coupons
l'approvisionnement en йtain et lorsque les actions de la sociйtй Duchemol
chutent, nous la rachetons, faisons fusionner les entreprises et mettons
Jean а la porte. Ou, du moins, c'est ce qu'un homme d'affaires ferait. CEL
A rйsout la situation !
Les йvaluations superficielles qui s'arrкtent avec un qui-oщ dиs la
premiиre inspection ne rйussissent pas. Les out-points sont habituellement
aberrйs et les gens alentour prennent d'habitude les choses en main, а
moins qu'elles soient extrкmement mystйrieuses.
Il vous faut un qui-oщ pour dйmarrer votre investigation. Une fois que
vous avez trouvй votre qui ou votre secteur, alors les out-points
commencent а compter.
Dans les faits, trиs peu de situations sont causйes par des qui
actifs. D'habitude, ce sont des qui inactifs, confrontйs а des situations
qu'ils n'ont pas comprises et pour lesquelles ils ne voient pas d'issue.
Un cas classique fut une situation qui ne se rйsolvait pas depuis un
an jusqu'а ce qu'une investigation trиs serrйe dйcouvre qu'une statistique
avait йtй mal dйterminйe et orientait une zone dans la mauvaise direction.
On aurait pu renvoyer des « qui » par douzaines sans jamais rйsoudre le
problиme !
Donc, lorsque vous voyez un qui-oщ a la place du pourquoi, sachez une
chose : l'йval est incomplиte.
Vous pourriez guйrir quelqu'un qui fait cela chroniquement en lui
faisant d'abord dresser la liste des out-points qui indiquent qui-oщ
regarder, puis poursuivre avec les out-points de l'йvaluation qui
conduisent а un pourquoi, en donnant deux comptes d'out-points. La lumiиre
se fera.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 MARS 1975 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER ЙVALUATEURS ЙTUDIANTS DU CESD CADRES BUREAUX DE FLAG FOLO
N° 40 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
L'ORG IDЙALE
(Apparue pour la premiиre fois dans la LRH ED 102 Int du 20 mai 1970,
en rйfйrence а l'йvaluation.)
L'org idйale serait une activitй oщ les gens viendraient pour
atteindre la libertй et oщ ils seraient confiants dans le fait d'y
parvenir.
Elle aurait suffisamment d'espace pour entraоner, auditer et
administrer sans кtre bondйe.
Elle serait situйe а un endroit oщ le public pourrait la reconnaоtre
et la trouver.
Elle aurait l'air animйe, avec un staff en action, pas debout а ne
rien faire.
Elle serait suffisamment propre et attirante pour ne pas rebuter son
public.
Ses fichiers et papiers, corbeilles et lignes seraient bien en ordre.
L'organigramme serait а jour, permettrait au public de voir oщ se
trouve qui et quoi, et serait utilisй par le personnel pour l'acheminement
et l'activitй.
Un gros dйbit de lettres et d'envois en nombre sortirait а flots.
Des rйponses afflueraient.
Des auditeurs auditeraient dans l'HGC de la div. 4 et Qual serait
plutфt vide.
Des superviseurs formeraient des йtudiants avec intйrкt et feraient de
la communication rйciproque pour tout ralentissement.
Le HAS aurait des chapeaux pour tout le monde. Et tous auraient reзu
une vйrification dessus.
Il y aurait une rйserve de personnel en formation pour prendre de
nouveaux postes d'admin et de tech.
Le staff serait bien payй parce qu'il serait productif.
Les pc recevraient les grades complets, jusqu'а atteindre l'aptitude
de chacun d'eux, pas en huit minutes de 0 а IV, mais plus vraisemblablement
avec trente procйdйs. Ainsi, ils partiraient pleins de louanges.
Les йtudiants obtiendraient leur diplфme et seraient impatients
d'auditer.
On pourrait regarder cette org idйale et constater que c'est l'endroit
oщ une nouvelle civilisation est en train de s'йtablir sur cette planиte.
Les mille et une actions qui la constituent s'engrиneraient en
douceur.
Et les relations publiques avec sa rйgion seraient telles que personne
ne penserait а la menacer.
Une telle org idйale serait bвtie en prenant ce que l'on a, en
construisant et en йliminant les imperfections йtape par йtape ; en mettant
sur les rails et en conduisant chacune de ses fonctions, chacune de ses
divisions faisant toujours plus et de mieux en mieux l'intйgralitй de son
travail.
Il y a toujours de la demande : la compйtence avec laquelle on s'en
occupe et les rйsultats obtenus avec les pc et les йtudiants constituent la
seule ligne de conduite importante qui rende possible la construction du
reste.
L'org idйale est l'image de ce que l'on s'efforce de construire. C'est
le produit des actions causatives de beaucoup de gens. Tout ce qui est en
deза d'une org idйale est un out-point qui peut кtre corrigй. Le produit
final n'est pas simplement une org idйale, mais une nouvelle civilisation
dйjа en marche.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 MARS 1977RA RЙVISЙE LE 5
NOVEMBRE 1990
REPOLYCOPIER
N° 41 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
ЙVALUATION : LA SITUATION
(Extraite d'un briefing de LRH aux aides d'йtat-major donnй le 2
janvier 1972.)
Il y a de mauvaises situations, de bonnes situations et pas de
situation. Une situation est quelque chose qui s'applique а la survie et si
vous йvaluez le mot « situation » par rapport а la survie, vous aurez
compris. Une bonne situation est un haut niveau de survie ; une mauvaise
situation est une survie menacйe, et un « pas de situation » est quelque
chose qui n'affectera pas la survie.
Nous avons devancй tout le secteur des services de renseignements avec
la sйrie sur les donnйes.
REMARQUE : Nous utilisons les services de renseignements а titre
d'exemple uniquement parce qu'il s'agit du systиme le plus complet que
l'homme ait mis au point pour le rassemblement et l'йvaluation des donnйes.
Nous avons grandement йtendu et perfectionnй ce systиme. L'espionnage
et les autres activitйs et techniques de renseignements ne jouent aucun
rфle dans l'application que nous en faisons. Nous utilisons les services de
renseignements comme un exemple de systиme d'utilisation des donnйes, voilа
tout.
Vous vous trouvez dans une zone oщ la simplification est plus grande
et l'application beaucoup plus йtendue. Cela ne fait pas nйcessairement de
quelqu'un un officier de renseignements ; mais un gйnйral, un responsable,
un directeur gйnйral ou un cadre qui ne sait pas йvaluer une situation ne
fera que des erreurs. Les erreurs de l'histoire sont commises par les
personnes qui ne savent pas йvaluer, c'est-а-dire « dйterminer la situation
» ou, dit plus simplement, « dйcouvrir la situation ». А partir de ce corps
de donnйes, а partir de cet indicateur, nous pouvons trouver une bonne
situation, une mauvaise situation ou pas de situation. C'est ce que l'on
essaye de dйterminer. Plus on devient expert а faire cela, moins il y a de
travail. C'est une question d'habiletй.
Pour vous donner une idйe : si vous essayiez de jouer chaque note d'un
concerto sйparйment en regardant chaque note sur le livre d'accord et en la
jouant alors sur le piano, votre air ne ressemblerait pas а grand-chose,
pas vrai ? Mais plus vous feriez cela, plus il y a de chance que vous
commenciez а vous approcher de quelque chose qui ressemble а de la musique.
Mais cela demanderait beaucoup de pratique.
Eh bien, vous pouvez devenir tellement bon en йvaluation que vous
pourriez prendre un indicateur isolй et savoir immйdiatement oщ il a sa
place parce que vous sauriez qu'il a sa place dans l'ordre des choses et
vous sauriez qu'il fait ou ne fait pas partie d'une scиne idйale. C'est
supйrieur а la scиne existante ou c'est trop йloignй de la scиne idйale.
Vous pouvez relever un indicateur de cette maniиre... et, sans doute, cela
vous semble parfois magique de me voir soudain relever un йvйnement isolй,
de remonter la piste et de trouver une grosse situation brыlante а l'autre
bout.
Eh bien, cela se fait а partir de trиs peu de donnйes. On le fait
parce qu'on n'a pas le temps d'enquкter ou de lire toutes les donnйes qui
pourraient exister sur ce sujet particulier. Alors on apprend а faire
quelque chose qui semble absolument intuitif et lorsque vous devenez
terriblement bon, зa s'appelle du « flair ».
La prйdiction а partir des donnйes est une partie essentielle de
l'йvaluation. « Cette donnйe est un out-point - elle ne devrait pas l'кtre.
Bizarre. » Eh bien, cela va prйdire plus de donnйes.
Vous devez кtre tellement calй que vous remarquerez que quelque chose
est un out-point - c'est un out-point flagrant d'un type ou un autre - а
l'exception de son amplitude, de la taille de la donnйe. Quelle importance
a cette donnйe ? L'йvaluation de l'importance est une des choses les plus
difficiles а faire pour les gens. Ils ont tendance а considйrer les choses
avec une importance uniforme. Vous devez briser cette habitude.
Qu'est-ce qu'il en est alors des qualifications d'un йvaluateur ? Vous
devez reconnaоtre tous les out-points qui s'offrent а la vue. Vous devez
savoir ce que sont les out-points. Mais c'est plutфt penser а rebours parce
que vous devriez savoir que quelque chose ne devrait pas кtre. Et dиs que
vous avez un « ne devrait pas кtre », vous pouvez faire une prйdiction. Et
cela vous conduit а mener une investigation, en observant d'autres donnйes.
En d'autres mots, si vous trouvez ce terrible out-point ou ces out-points
et si vous dйcouvrez oщ ils existent, cela vous conduit tout droit au point
sur lequel vous devriez enquкter.
DЙFINITION D'ЙVALUATION
Voici la meilleure approximation de la dйfinition d'йvaluation que
donne le dictionnaire : « Examiner et juger en ce qui concerne la valeur,
la qualitй, la signification, la quantitй, le degrй ou la condition de »
(The Webster's Third New International Dictionary). Pour raccourcir, c'est
« Examiner et juger la signification et la condition de. »
Une йvaluation : « L'action ou le rйsultat d'йvaluer, jugement,
apprйciation, estimation, interprйtation. » Et un йvaluateur est : «
Quelqu'un qui йvalue. Un officier de renseignements est supposй кtre un
йvaluateur professionnel.» (The Webster's Third New International
Dictionary).
Ce mot est un mot technique qui n'est pas donnй dans ces
dictionnaires. C'est une action qui est fondamentalement une activitй de
renseignements.
Le sens exact que le mot est supposй inclure est : « Examiner les
signes afin de dйterminer la situation », et c'est le sens utilisй dans les
services de renseignements, et on pourrait ajouter « pour formuler une
politique ou un plan qui s'y rapporte ». Autrement dit : « Qu'est-ce que
l'ennemi va faire ? » De sorte que le gйnйral puisse dire : « Par
consйquent nous devrions... »
Voici un exemple de ce qu'est une йvaluation, le type de chose qui est
attendu d'un йvaluateur.
Je regardais les graphiques d'une org, et tout а coup j'ai vu une
baisse des rйserves et un niveau inchangй des factures. La stat des dettes
restait complиtement horizontale, les rйserves baissaient, jusqu'а ce que
tout а coup, elles soient sur le point de se croiser et c'йtait une org
dont on venait juste de changer le commandant. Alors je me suis dit : « Hй
! holа ! Attendez une minute, attendez une minute ! Cette organisation est
de maniиre йvidente en train de dйpenser plus que son revenu d'aprиs ce
graphique. Donc, examinons cela d'un peu plus prиs. » J'ai regardй et j'ai
obtenu plus de donnйes et j'ai dйcouvert que l'org йtait en train de
devenir insolvable. Le bureau des donnйes avait dйjа un rapport dessus ;
j'avais relevй la situation par un autre biais. Je l'avais juste relevйe а
partir des graphiques.
Une investigation plus poussйe montra que le nouveau commandant avait
pris la relиve de l'ancien et qu'il avait hйritй d'une org avec d'йnormes
arriйrйs, y compris des arriйrйs de dettes. Et le nouveau commandant avait
йtй envoyй lа-bas avec tout un ensemble d'ordres de mission en garnison, et
ceux-ci contenaient juste des actions standard de commandement alors qu'ils
auraient dы кtre des ordres de mission conзus pour rйsoudre la situation
d'insolvabilitй : forcer l'org а promouvoir et а faire rentrer de l'argent
; puis annoncer qu'aucun PO ne sera signй hormis ceux qui concernent la
promotion, la paye et le fuel, le gaz, l'eau et l'йlectricitй ; puis mettre
en place le rиglement des factures par date limite, et forcer la
comptabilitй а sortir de tous ses trous de souris toutes les dettes qui
йtaient lа depuis un an ou deux et toute la pagaille qu'ils n'avaient pas
classйe et а mettre en place un systиme de payement par date limite. Vous
commencez alors а enquкter furieusement pour dйcouvrir ce que
l'organisation peut vendre et vous commencez alors а fournir, а йtoffer vos
lignes de prestation de services et ainsi de suite.
Ce n'йtait pas une surprise pour moi d'apprendre que ce graphique
йtait un faux rapport, bien sыr. Mais ce n'est en aucun cas une
explication. Cela ne veut pas dire que la situation n'existe pas - la
situation existe - mais le graphique est un faux rapport. C'est un out-
point diabolique en soi. C'est йtayй par d'autres donnйes mais vous auriez
pu vous y prendre ainsi : vous auriez pu voir le graphique en train de
dйcliner (les rйserves qui baissent, les factures qui restent au mкme
niveau), et dйcouvrir que c'йtait un faux rapport. А ce moment-lа, d'aprиs
la sйrie sur les donnйes, vous foncez et vous enquкtez de fond en comble.
Voilа un indicateur, puis un autre qui est un faux rapport.
Oщ est-ce que j'ai comptй les out-points ? Je les ai comptйs tout le
temps. Un seul suffit (un dйclin du graphique des rйserves et un maintien
du graphique des dettes). Bon, c'йtait suffisant. Donc, зa faisait « un »,
et en regardant un peu plus loin, зa faisait « deux » et en regardant
encore un peu plus loin, зa faisait « trois » puis « quatre », puis « cinq
» puis « six ». On a pris des mesures et plus d'out-points sont apparus.
Alors mкme que vous кtes en train de vous en occuper, de plus en plus d'out-
points vont apparaоtre de sorte qu'il y a un moment oщ vous nйgligez tout
out-point supplйmentaire. Vous pourriez passer votre vie а trouver des out-
points dans une de ces zones. Vous en avez assez.
Nous avons accompli quelque chose avec la sйrie sur les donnйes qui
n'avait jamais йtй fait auparavant. Les autres systиmes d'йvaluation des
donnйes reposent sur la crйdibilitй de l'observateur, qui dйtermine si le
fait rapportй est une « donnйe correcte ». Mais tout leur travail est fait
sur des ordinateurs et ces ordinateurs sont construits selon des systиmes
de logique mis au point par les Grecs. Mais c'est la validitй des donnйes
qui rйgit la logique.
Une campagne de propagande noire a presque entiиrement pour but
d'alimenter la population en fausses donnйes, par consйquent la population
ne peut pas arriver aux conclusions correctes et ses actions seront
bizarres. Il y a des experts en propagande noire qui connaissent trиs bien
leur affaire et qui font cela tout le temps.
Derriиre de mauvaises donnйes, vous trouverez normalement un dessein
impur. Donc, que quelqu'un soit en train de vous donner des faux rapports
constitue une йvaluation en soi.
Une йvaluation nйcessite d'abord des donnйes. L'absence des donnйes
que vous devriez avoir vous donne habituellement une йvaluation. Nous
savions que quelque chose n'allait pas dans une zone parce que soudain
quelqu'un avait dйcouvert qu'ils n'envoyaient plus leurs rapports.
L'absence de donnйes est une йvaluation suffisante que quelque chose ne va
pas. Et dans un tel cas, cela a pris des semaines pour trouver ce qui
n'allait pas.
Si vous trouvez l'out-point, vous кtes en train d'йvaluer une
situation. Vous vous contentez de regarder les donnйes : vous trouvez un
out-point, vous enquкtez lаdessus. Vous trouvez plus d'out-points, vous
continuez et vous dites : « C'est donc зa, mais bon sang... » parce que
vous кtes manifestement en train de vous йloigner de la scиne idйale ou
bien vous avez trouvй quelque chose qui se rapprochait beaucoup plus de la
scиne idйale ou quelque chose qui ne la changeait pas. Vous examinez alors
et vous dites : « C'est ce point. » Et а ce moment-lа, vous pouvez
dйterminer pourquoi c'est en train de se produire. « Bon, pourquoi est-ce
que c'est en train de se produire ? » Et cela nйcessite pas mal de donnйes.
« Pourquoi est-ce que c'est en train de se produire ? » Par consйquent,
lorsque vous pouvez dire « pourquoi », vous pouvez remйdier а la situation.
Ce que vous voulez, c'est l'out-point, et un out-point est un йcart
par rapport а la scиne idйale. Cela vous indique qu'il y a une zone sur
laquelle enquкter et vous pouvez enquкter simplement en cherchant plus de
donnйes et plus d'out-points. Alors quand vos donnйes commencent а
s'accumuler, vous pouvez dйcouvrir pourquoi c'est un йcart. La prйcision de
votre pourquoi vous donne alors le point incontestable que vous aurez а
rйsoudre et c'est lа qu'arrive votre recommandation.
C'est le truc en йvaluation : vous devez apprendre ce qu'est un out-
point, ce qu'est cette chose terrible, et alors cela vous permet de
prйciser votre champ de recherche. Vous pourriez trouver toutes sortes de
petits points.
Aprиs avoir rйsolu la situation ou avoir fait quelque chose pour y
remйdier, ne soyez pas trop surpris de voir de temps en temps beaucoup plus
de donnйes surgir soudain. En fait, il est presque habituel, quand vous
avez commencй а vous occuper de quelque chose, qu'il y ait plus de donnйes
qui surgissent. Mais vous devez y jeter un coup d'?il. Vous devez dire : «
Bon, est-ce que nous l'avons rйsolu ? Est-ce que ces donnйes confirment
notre pourquoi ou est-ce qu'elles ne le confirment pas ? » Et c'est tout ce
que vous faites avec ces donnйes : зa sert а confirmer.
De temps en temps, vous obtenez des donnйes aprиs le fait, aprиs avoir
pris des mesures. C'est une revue de votre йvaluation. Lorsque les donnйes
arrivent aprиs le fait, il y a une autre йtape ici.
Vous revoyez la situation et tout а coup vous dйcouvrez que vous йtiez
en train de considйrer un sacrй faux pourquoi. Une des premiиres choses qui
vous dira que vous aurez agi d'aprиs un faux pourquoi sera que les stats
auront baissй - parce que cela se sera йcartй encore plus de la scиne
idйale.
Les injustices et les choses de ce genre viennent des mauvaises
йvaluations, aussi c'est l'une des raisons pour lesquelles vous surveillez
une йvaluation dans votre domaine de responsabilitй - vous observez une
йvaluation aprиs coup. Est-ce que c'йtait vrai ? Il y a une йtape de
confirmation qui n'est pas mentionnйe dans la sйrie sur les donnйes : « Est-
ce que c'йtait le bon pourquoi ? » La sйrie sur les donnйes mentionne que
c'est le fait que la stat monte ou pas. Mais c'est pire que зa : «
Aviezvous le bon pourquoi ? » ou « Est-ce que vous avez descendu la
mauvaise personne ? »
Chaque fois que vous dйcouvrez que trente personnes du staff ont йtй
renvoyйes parce qu'elles йtaient suppressives, vous savez que c'йtait le
mauvais pourquoi, parce que le pourcentage est faux. C'est aussi
mathйmatique que зa. S'ils ont fait cela, alors je peux aussi vous assurer
qu'ils ont laissй le suppressif dans le staff et je peux aussi vous assurer
que le gars qui a fait зa йtait suppressif.
FAMILIARISATION
Nous avons une quantitй considйrable de technologie qui est une
technologie administrative, laquelle nous donne une scиne idйale, et nous
devons bien la connaоtre afin d'йvaluer et d'agir. Nous devrions кtre aussi
habituйs а le faire que dans la construction des usines d'armement, la
conduite des navires de guerre, la fabrication de ballons de jeu ou dans le
fait d'essayer de fournir un logement pour les nombreux sans-abri si
c'йtait ce que nous faisions. Vous devez avoir une certaine familiarisation
avec le type de scиne а laquelle vous avez affaire.
Si vous кtes bon, ne gaspillez pas plus votre temps et votre йnergie.
Vous trouvez le pourquoi correct, vous organisez, vous vous assurez que
c'est effectivement organisй... qu'il ne vous reste plus rien а faire et
puis c'est tout. Parfois, cela prend un certain temps, mais notez que si
vous insistez sur ce pourquoi jusqu'au bout en dйpassant le point oщ c'est
corrigй - oщ la chose est corrigйe - vous aurez affaire а « pas de
situation ».
OBSCURCIR UNE SITUATION
А l'occasion, vous trouverez une scиne а l'intйrieur de laquelle le PR
d'une personne ou de la zone est plus important pour lui que la production
: le PR, le PR personnel a plus d'importance que la production. Et c'est
une caractйristique de suppressif. Il obscurcira la situation avec un gros
PR expliquant а quel point tout va bien, de sorte que cela ne peut pas кtre
rйsolu. Donc, il y a quelqu'un quelque part sur ces lignes qui est un peu
suppressif.
LE POURQUOI
Vous devez le savoir, quand vous n'avez pas un pourquoi. Il est trиs,
trиs important de savoir que vous n'avez pas un pourquoi.
On pourrait dire que le produit final de votre йvaluation est : «
Qu'allons-nous y faire ? » En d'autres mots, on pourrait dire que votre
recommandation est le produit final. En fait, c'est un court-circuit. Pour
ce qui est de votre investigation et de votre analyse des donnйes, votre
premiиre cible, le pourquoi, s'il est laissй de cфtй, va vous empкcher
d'obtenir le produit final de votre йvaluation. Si ce pourquoi est valide,
alors vous pouvez remйdier а la situation.
Un pourquoi n'est que ceci : c'est la raison pour laquelle il y a eu
un йcart par rapport а la scиne idйale, ou un rapprochement ou un
dйpassement de celle-ci.
Ce qui vous fera йchouer continuellement sera d'essayer de trouver des
pourquoi dans des « pas de situation ». Vous ne trouverez pas un pourquoi.
Si vous ne pouvez pas trouver un pourquoi rapidement, alors vous pouvez
probablement suspecter que vous avez un « pas de situation ».
Un pourquoi, par essence, est quelque chose а propos duquel vous
pouvez faire quelque chose. Il doit y avoir une action recommandйe а la
suite du pourquoi.
Le pourquoi, c'est quelque chose qui s'est йcartй, la raison pour
laquelle зa s'est йcartй, ou la raison pour laquelle cela a amйliorй la
scиne idйale ou s'en est rapprochй. C'est un pourquoi que vous pouvez
utiliser et qui vous amиnera une meilleure scиne.
Par consйquent, la dйfinition d'un pourquoi est : ce doit кtre quelque
chose qui vous permettra d'amener une meilleure scиne... Pas nйcessairement
la scиne idйale. Vous pourriez en fait avoir une meilleure scиne que la
scиne idйale !
Nous avons dйcrit la scиne idйale d'une certaine faзon et,
brusquement, un pourquoi surgit qui, en fait, rend la scиne idйale bien
pвle en comparaison. Prenant comme scиne idйale une org modйrйment riche,
nous pourrions tout а coup nous trouver dans une situation oщ la scиne
idйale est complиtement diffйrente et nous dйcouvrons « Comment se fait-il
soudain que Keokuk ait gagnй 8 millions de dollars
Nous avons un systиme de traitement des donnйes qui est supйrieur а
celui des services de renseignements d'aujourd'hui. Je peux dire cela parce
que je connais leurs systиmes et ils ne sont pas valables. Imaginez
quelqu'un qui dйclare : « Eh bien, nous ne devrions pas faire attention aux
rapports de l'agent 622 de Kobongo parce qu'ils sont faux. » Ah ? Cela
signifierait que l'on a un agent qui a йtй « retournй » ou un agent qui ne
travaille pas. Autrement dit, ce n'est pas sans signification, ce n'est
pas quelque chose que vous jetez а la poubelle. Cela dit, un bon officier
de renseignements ne jette pas toujours cette information. Il dit : « Eh
bien, ce sont de fausses donnйes, par consйquent l'ennemi lui a
probablement mis la main dessus. » Et il marque un point d'une certaine
faзon.
Mais il y a d'autres out-points qui n'auraient jamais йtй remarquйs. «
Une donnйe est acceptable... » C'est la pensйe gйnйrale, pas juste celle
des gйnйraux, mais c'est la pensйe des services de renseignements en
gйnйral. « Des donnйes que nous avons reзues, une grande partie n'est pas
utile car elles ne viennent pas d'observateurs sыrs. » Eh bien, c'est un
sacrй out-point en soi. Si un cuirassй ennemi йtait vu sur la cфte, il
importerait peu de savoir qui l'a vu, les organisations de renseignements
ne le relиveraient pas а moins que cela n'ait йtй observй par un officier
exercй. « La ville n'a pas pu кtre bombardйe car aucun observateur sыr n'a
fait de rapport. Il n'y avait aucun artilleur pour nous dire si oui ou
non... »
Donc, notre systиme ne commence pas par : « Les Sloboviens sont en
train de construire 85 000 chars blindйs, et зa vient d'un observateur sыr
parce que l'agent 462 nous a donnй des rapports factuels dans le passй, et
c'est confirmй par l'observa-tion aйrienne et les images satellite... » Et
alors ?! Le travail de renseignements serait : « Pourquoi est-ce que les
Sloboviens construisent autant de chars blindйs ? Est-ce que c'est beaucoup
plus que ce que les Sloboviens construisent d'habitude ? » Parce que peut-
кtre que les Sloboviens se lancent dans une grosse construction de chars
blindйs de sorte qu'ils puissent les appeler les T-quelque-chose et dire
qu'ils ont йtй inventйs а Slobograve. Pourquoi ? Et nous avons dиs lors un
nouveau type d'activitй de renseignements : pourquoi ? pourquoi est-ce
qu'ils construisent ces chars blindйs ? Il y a d'abord le fait qu'ils
construisent ces chars blindйs, est-ce que c'est un out-point ? Bon, est-ce
que cela fait beaucoup plus de chars blindйs que ce qu'ils ont construit
auparavant ? Est-ce que c'est beaucoup moins ? Est-ce qu'ils en
construisaient un million par an et qu'ils n'en construisent plus que 200
000 par an maintenant ?
L'officier qui йvalue ceci n'a aucun pourquoi, il n'a rien du tout,
alors il fait la supposition que les Sloboviens se relвchent. « Oui, voilа
mon gйnйral, les Sloboviens sont en train de se relвcher. » « Oui, M. le
Prйsident, les Sloboviens sont en train de se relвcher et tout ira bien. »
L'imbйcile ! Quel est le pourquoi ? Oщ est le pourquoi ? Il a supposй
quelque chose, il n'a pas enquкtй plus loin. Il n'a pas observй toute la
zone et trouvй tout un tas de ramifications politiques, n'en a pas fait le
compte et ainsi de suite. S'il avait su, il aurait cherchй а partir de ces
donnйes plus d'out-points et il aurait trouvй quelque chose : construire
les chars pour le Bongoland de sorte qu'ils puissent йcraser leur pays
voisin. Pourquoi ? Pourquoi ? Parce qu'ils ont un contrat avec le Bongoland
pour leur fournir des chars. Il aurait pu trouver quelque chose de ce
style.
Vous obtenez ces conclusions injustifiйes parce qu'ils n'ont pas le
rйflexe de demander « pourquoi ? » Et ils n'enquкtent pas jusqu'а ce qu'ils
aient un pourquoi adйquat qui l'explique. Lorsque vous avez un pourquoi,
vous pouvez remйdier а la situation.
LE CHANGEMENT
Un tuyau supplйmentaire sur cette scиne globale. Si vous ne pouvez pas
trouver le pourquoi, revenez en arriиre. J'ai appris ceci de la vie а
partir de mes recherches sur les plantes. J'ai dйcouvert que vous reveniez
jusqu'au point de changement majeur dans une serre ou un jardin et que vous
le corrigiez dиs le moment oщ vous voyiez les plantes mourir. Vous avez
besoin, alors, d'un enregistrement de tout ce qui a йtй fait. Si vous aviez
un registre de tout ce qui a йtй fait, vous pourriez obtenir la date et le
changement. Vous sauriez а quelle date elles ont commencй а se flйtrir, et
donc quel a йtй le changement а proximitй de cette date. Et vous
dйcouvririez inйvitablement et invariablement qu'un йnorme changement s'est
produit, pas un petit. Et le tuyau est que si tout le reste йchoue, vous
devez revenir en arriиre jusqu'а votre changement majeur et vous pouvez
faire cela par stats : allez au changement majeur, et ainsi de suite.
Vous n'aurez pas toujours raison, mais vous кtes en train d'opйrer
d'aprиs un pourquoi gйnйral : il y a eu un changement. Nous avons soudain
omis de demander quelque chose. De temps а autre, vous chercherez partout
pour trouver cela.
Ceci marche dans presque toutes les situations а un certain degrй :
quel changement s'est produit ? Mais on se disperse de cette faзon. Il y a
un risque. Cela tend а anйantir les amйliorations. Si vous revenez tout le
temps, tout le temps, tout le temps en arriиre au moment oщ il y a eu un
gros truc, vous кtes en train de vous limiter au mкme mode d'action alors
qu'en fait il pourrait y en avoir de meilleurs. Il pourrait y avoir un
meilleur pourquoi qu'un simple changement de mode d'action.
NOUVEAU POURQUOI
De temps en temps, vous aurez dйcouvert un pourquoi et vous aurez
remйdiй а la situation, mais vous trouverez que cela continue de dйraper.
Par exemple, une org а qui on a besoin de dire de maintenir son FP n° 1 en
place. Le FP n° 1 йtait le produit d'une йvaluation sur les difficultйs
financiиres. Ce fut un pourquoi а un moment donnй et c'est devenu depuis
une action standard. Mais quand vous devez constamment dire а un secteur «
Mettez votre FP n° 1 en place », POURQUOI devez-vous constamment mettre en
place le FP n° 1 ? Le pourquoi n'est pas que le FP n° 1 n'est pas en place,
nous l'avons mis en place en tant qu'action usuelle. Pourquoi est-ce que
cela continue de dйraper dans ce secteur ? Il pourrait y avoir plusieurs
raisons en fait.
Si vous devez rйpйter constamment « Mettez en place le n° 25 de la
sйrie du C/ S afin d'avoir un D of P, afin que les gens viennent, qu'ils
soient facturйs et
Qu'est-ce qu'une recommandation ? En fait, en gйnйral, on pourrait
dire que quelque chose йtait recommandй si quelqu'un d'autre allait
l'exйcuter. Vous avez un programme recommandй et alors а partir d'un
programme recommandй vous avez un programme exйcutй, aussi, а ce moment-lа,
vous avez changй de chapeau. Vous n'кtes plus un йvaluateur, vous кtes un
exйcuteur ou un cadre.
Si vos йvaluations qui aboutissent а des pourquoi qui eux-mкmes
aboutissent а des recommandations doivent fonctionner de maniиre autonome -
c'est-а-dire, fonctionner sйparйment et par elles-mкmes - sans tenir aucun
compte d'aucune autre entitй ou activitй, en un rien de temps vous allez
avoir quatorze ou quinze programmes en opposition directe et qui vont
produire suffisamment de confusion pour faire baisser les stats. Alors,
vous-mкme, vous vous demanderez si vous avez trouvй le bon pourquoi parce
que зa n'a pas marchй. Alors que la raison pourrait кtre entiиrement
diffйrente. La raison est que votre recommandation йtait en opposition avec
d'autres pourquoi et recommandations, et donc faisait obstacle а d'autres
actions qui йtaient vitales pour le fonctionnement continu de l'activitй.
Vous pouvez neutraliser votre propre recommandation.
Si vous йtiez dans une position oщ vous alliez exйcuter toutes vos
actions indйpendamment d'autres йvaluateurs, vous pourriez vous retrouver
dans le pйtrin ; vous prendriez des risques en tant qu'йvaluateur.
L'essence d'une recommandation est « c'est convenu », et aprиs qu'il y
a eu une recommandation, il y a un « c'est convenu » avant qu'elle soit
mise а exйcution.
Une action qui a йtй convenue signifie que vous devriez кtre d'accord
avec d'autres corps de donnйes que les gens ont ; pas avec leur
personnalitй, avec d'autres corps de donnйes. Si vous avez des donnйes
contraires а une action proposйe, vous pourriez кtre mis dans la situation
d'annuler, d'essayer d'annuler ou de recommander l'annulation de l'ordre
d'un supйrieur. Par consйquent, il doit y avoir un « c'est convenu » avant
l'exйcution.
Lorsque vous rassemblez des donnйes, c'est un torrent qui vous arrive.
Vous rassemblez des donnйes, des donnйes, des donnйes, des donnйes. Si ces
donnйes ne sont pas йvaluйes, elles sont inutiles. C'est une dйpense
d'йnergie inutile. Des donnйes ne peuvent avoir de la valeur que si elles
font l'objet d'йvaluations.
Tout ordre indйpendant donnй sans le bйnйfice des autres йvaluations
serait un risque. Ce n'est pas le fait d'кtre d'accord entre une personne
et une autre, c'est qu'il y ait un accord entre une donnйe et une autre. Le
seul accord serait sur le fait de savoir s'il y a une situation ou pas de
situation, une bonne situation, une mauvaise situation ou pas de situation
du tout. Il doit y avoir un accord sur ce point et il devrait y avoir un
accord sur le pourquoi. C'est seulement alors que vous pourriez obtenir une
recommandation coordonnйe.
Vous devez faire des йvaluations. Si vous ne faites pas d'йvaluations,
vous serez insuffisamment informй pour кtre un approbateur ou un
dйsapprobateur compйtent. Vous ne serez pas assez informй pour кtre
suffisamment efficace pour faire marcher les choses.
Tirez avantage des йnormes quantitйs de donnйes qui arrivent et qui,
grвce aux йvaluations, fournissent continuellement une trace suffisante de
toutes les situations existantes dans votre domaine d'activitй, de sorte
qu'il y ait une vue gйnйrale de ce qui se passe, que les donnйes puissent
кtre regardйes, consultйes et que l'on soit suffisamment informй pour
pouvoir йmettre des jugements efficaces ; et cela fera diminuer la quantitй
de travail faite ici et lа qui ne rйsout pas vraiment grand-chose.
Et cela revient а moins d'ordres, que l'on peut alors faire respecter.
Cela revient а la prospйritй, parce qu'un des pourquoi que nous trouvons а
l'occasion est qu'il y a trop d'ordres qui traоnent et qui n'ont pas йtй
exйcutйs. On finit par opйrer sur une sorte de ligne de communication
encombrйe, encombrйe par la quantitй. Le gars qui lit tous ces ordres est
lа-bas et il a des bruits parasites et il a зa et ils ont les crйanciers
et il a autre chose, etc. Il n'a jamais le temps de les lire. Il ne sait
pas ce qu'est la situation et ainsi de suite.
De plus, on pourrait facilement, sans йvaluation en bonne et due
forme, йmettre dans une zone un ordre qui comporte un pourquoi cachй, ce
qui pourrait la dйtruire.
La vitesse d'action dйtermine le degrй de perte, et cela est une
rиgle. La vitesse d'action dйtermine aussi le degrй de profit. Et la
vitesse a un prix. Une organisation qui ne va pas bien, dont le pourquoi
n'a pas йtй trouvй de faзon correcte depuis huit mois, reprйsente une perte
chaque semaine qui passe depuis huit mois. Si une organisation devait
gagner quinze mille dollars et n'en gagnait que deux mille, vous seriez en
train de perdre treize mille dollars chaque semaine pendant laquelle vous
ne rйsolvez pas la situation. C'est la vitesse du gain ou de la perte.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 MARS 1977RA RЙVISЙE LE 2
NOVEMBRE 1990
REPOLYCOPIER
N° 42 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
COПNCIDENCE DE DATE
(Extrait d'un briefing de LRH donnй aux aides d'йtat-major le 18 mai
1972.)
LES STATS SONT LE PREMIER INDICATEUR
Le premier indicateur, ce sont les stats. Si vous faisiez des
йvaluations sans regarder les stats, ce serait stupide. Vous pouvez prendre
le livre de stats d'une org, jeter un coup d'?il а ses GDS, connaоtre leurs
corrйlations et trouver l'out-point. Alors, а partir de cet out-point vous
saurez quoi lire dans le dossier de l'org. Si vous кtes en train de faire
des йvaluations en lisant tout le dossier, c'est idiot. Cela ne vous
intйresse pas, ce qui vous intйresse, c'est l'out-point parce que c'est
votre premier out-point. Votre premier out-point se produit toujours dans
les stats.
Un out-point, d'aprиs les stats, йtait « йnormes quantitйs d'envois en
nombre а grands frais aprиs que les stats soient montйes grвce aux
inscriptions par tйlйphone, et alors les stats se sont effondrйes ». C'est
la premiиre chose bizarre qu'on a remarquйe d'aprиs des stats de Dissem.
Donc, c'йtait quelque chose de bizarre dans les stats. Ils passaient leur
temps а faire des inscriptions par tйlйphone, ils ont gagnй beaucoup
d'argent, ils l'ont alors dйpensй pour des envois en nombre et se sont
retrouvйs fauchйs. Il y avait donc quelque chose de bizarre ici. Cela
signifie que le revenu brut n'a pas suivi les envois en nombre. Donc c'est
un out-point. Cela ne tient pas debout. C'est contradictoire. Quelque chose
est faux. Donc juste ici, vous avez affaire а un Й-NOR-ME out-point. L'un
ou l'autre de ces faits est un mensonge ou quelque chose ne va pas. Nous
dйcouvrons alors que le vйritable out-point sous-jacent est une mauvaise
cible. C'est juste la quantitй de rйclames envoyйe. Ils envoyaient des
prospectus plusieurs fois par semaine, ils envoyaient des bouts de papier
en appelant cela des envois en nombre.
Vous avez donc votre premier out-point dans vos stats, le seul fait
que les stats d'une org soient en baisse est un out-point : une org a le
monopole en matiиre de guйrison mentale. Elle n'a aucun rival d'aucune
sorte sur toute la planиte d'un pфle а l'autre. En fait, elle n'a aucun
rival dans le domaine de la guйrison en gйnйral. Comment diable peut-elle
avoir des stats en baisse ?
Alors vous cherchez une stat en baisse. Ayant trouvй une stat en
baisse, vous regardez si cette org a jamais gagnй de l'argent, si elle a
jamais йtй en affluence. Du simple point de vue du revenu brut, est-ce que
cette org a jamais йtй prospиre ? Si
Vous n'avez pas encore approchй les dossiers de donnйes. C'est
pourquoi les stats sont sйparйes des dossiers de donnйes.
CHERCHER UN ЙLЙMENT DE COMPARAISON
Donc, voici deux conditions : 1) les stats sont en baisse, et 2) vous
ne pouvez pas йvaluer une chose, comme vous l'avez appris dans la sйrie sur
les donnйes, а moins d'avoir un йlйment de comparaison. Vous devez la
comparer avec quelque chose. Donc vous pouvez trouver une pйriode oщ leurs
stats йtaient en hausse.
Vous dйcouvrez qu'en juillet 1969 Kokomo йtait vraiment en train de
dйcoller. Il y avait de jolies stats en hausse et elles ne cessaient de
monter. Et cette hausse avait dйmarrй le 6 juin. Qu'avaient-ils fait en mai
et juin 69 ? Ce sont les deux dossiers que vous voulez - tout ce que vous
pouvez trouver sur cette org datant de mai/ juin 69. Cela vous donne
quelque chose qui ressemble vaguement а une scиne idйale. Ce n'est pas la
scиne idйale, mais c'est certainement une scиne upstat. Cela vous donne un
йlйment de comparaison.
Si vous йtiez vraiment bon, vous utiliseriez vos lignes de tйlex pour
combler les lacunes. Par exemple, si vous ne compreniez pas quelque chose
ou s'il semblait qu'ils aient dйmйnagй en 1970, que vous ne pouviez pas le
dйcouvrir de lа oщ vous йtiez, que vous n'aviez pas l'air de savoir s'ils
l'avaient fait ou non - et que l'empla-cement de cette org semblait кtre
quelque chose d'important ici - vous pourriez envoyer un tйlex а quelqu'un
qui pourrait le savoir et demander : « Oщ est-ce que vous йtiez situйs en
juin 69 ? Oщ est-ce que cette org se trouvait ? Pouvez-vous trouver
quelqu'un qui le sait ? » Cela pourrait кtre important, vous savez ? Vous
rassemblez juste un peu plus de donnйes. Vous savez que l'org faisait
quelque chose а ce moment-lа qu'elle n'est pas en train de faire
actuellement.
C'est exactement ce que j'ai fait lorsque j'ai йcrit l'HCO PL « Vendre
et fournir de l'audition ». Je suis remontй au moment oщ les HGC gagnaient
vraiment de l'argent et j'ai йcrit cette HCO PL. L'HCO PL est utilisйe dans
une org et ils y mettent vraiment le paquet. Ils sont en train d'utiliser
le mкme systиme. Un type arrive pour s'inscrire, ils disent : « Non, vous
ne pouvez pas vous inscrire pour une intensive, merci, vous devrez en
acheter sept » ou quelque chose comme зa. Alors il le fait ; il paye sur-le-
champ. Cette HCO PL vient d'un йlйment de comparaison, une comparaison
entre les HGC qui ne vendent pas beaucoup d'audition et qui ont du mal а le
faire, et les HGC а une pйriode antйrieure.
Donc, lorsque vous faites une йvaluation 1) observez vos stats, 2)
trouvez votre out-point dans les stats, 3) trouvez un йlйment de
comparaison. Trouvez une pйriode d'affluence de cette org si vous le pouvez
pour vous donner une scиne idйale de cette org. Cela nйcessite une sorte
d'йvaluation par plus-points. Maintenant vous pouvez faire votre йvaluation
par out-points. Parce que vous avez dйjа votre out-point, vous n'avez pas
besoin de lire 8752 dossiers.
Il y a quelque temps, j'avais demandй au bureau des donnйes les
dossiers d'une org downstat en particulier. Le premier dossier qui est
arrivй n'йtait mкme pas un dossier d'un mois complet. J'ai parcouru le
dossier, j'ai lu des bribes de ce que je parcourais, j'ai choisi les
rapports que je voulais, je les ai lus attentivement, j'en ai extrait les
out-points, j'ai dйnombrй les out-points par catйgorie, et soudain tout
s'est dйmкlй. Et c'йtait tout. Cela montrait que le commandant ignorait que
le dйpartement du personnel le laissait tomber. C'йtait le pourquoi
administratif. De toute йvidence, le commandant aurait dы retirer cette
personne de lа. Et de toute йvidence, il y avait quelque chose qui n'allait
pas chez ce commandant. Chaque йvaluation faite depuis sur cette org a
conduit directement а ce mкme pourquoi. Nous avons essayй d'йcrire des
ordres et nous avons essayй de faire ceci et nous avons essayй de faire
cela, mais alors une situation d'йthique est ressortie. On avait le
pourquoi administratif, mais une situation d'йthique s'est manifestйe alors
qu'on essayait de le mettre en place. Et notez que L A SITUATION D'ЙTHIQUE
SE MANIFESTE LORSQUE VOUS ESSAYEZ DE METTRE EN PLACE LE POURQUOI
ADMINISTRATIF OU TECHNIQUE. Donc, vous n'avez pas nйcessairement votre
pourquoi technique ou administratif en place dans les trois premiиres
minutes de jeu.
Dans un autre secteur, la situation d'йthique avait grandi а un tel
point qu'il est ressorti alors, aprиs une mission d'observation, aprиs
qu'une solution ait йtй mise au point et que des ordres aient йtй donnйs
directement, qu'ils n'avaient pas exйcutй un seul d'entre eux. On leur a
dit de restaurer les conditions prйcйdentes. Ils ne l'ont pas fait. Par
consйquent, on a cherchй un pourquoi d'йthique.
Je viens juste de trouver pourquoi les gens ne peuvent pas mettre
l'йthique en place. Ils ne connaissent pas la tech d'investigation, et
probablement dans certains cas leur propre йthique n'est pas en place. Si
vous mettez leur йthique en place, ils mettront l'йthique davantage en
place. La raison pour laquelle ils assignent des conditions globales et la
raison pour laquelle il y a tant de commissions d'enquкte est qu'ils ne
savent pas comment enquкter.
QUI QUAND
On avait donnй une йvaluation а faire а quelqu'un et il йtait dessus
depuis cinq jours. Je n'arrкtais pas de demander : « Oщ en est cette
йvaluation ? » Les gens doivent penser que je les bouscule. Les йvaluateurs
sont lents parce que l'йvaluation n'est pas faite dans cet ordre : 1)
stats, 2) qui йtait oщ.
J'ai donnй l'ordre а un йvaluateur de dйcouvrir exactement quand une
certaine personne йtait venue а Flag, et quand exactement cette personne
йtait repartie, parce que cela lui donnerait une comparaison de stats.
C'est de cette maniиre que j'ai dйcouvert que cette personne йtait l'homme
а tout faire et le super gйnie de cette org. Lа, on parle d'йthique ; c'est
l'action policiиre appelйe coпncidence de date. C'est comme cela que vous
localisez les gйnies et les meurtriers. Un corps trouvй dans les marйcages.
Son cousin est arrivй en ville le mardi. Le corps est trouvй le mercredi.
Le type est reparti le jeudi. C'est tout ce dont la police a besoin. Cela
s'appelle la coпncidence de date. C'est la bonne vieille tech
d'investigation. Elle ne nous a pas quittйs.
Dans le cas de cette personne spйcifique, j'ai dйcouvert que deux
autres cadres pouvaient partir de l'org et revenir sans que rien ne se
passe - mais lorsque cette personne est partie, le toit s'est йcroulй, le
perron s'est effondrй sous les gens et le staff est parti en vacances. J'ai
remontй cette piste et j'ai dйcouvert que cette personne courait за et lа
dans l'org, en portant les chapeaux а tour de rфle. Elle plongeait dans la
zone de Tech et elle portait le chapeau de secrйtaire de Tech pendant un
moment, et alors elle plongeait dans une autre zone, elle portait le
chapeau pendant un moment et les stats remontaient. En d'autres mots, elle
soutenait cette zone en poussant une zone а la fois. C'йtait de cette
maniиre qu'elle opйrait. Donc, si elle йtait partout dans l'org de cette
faзon, son poste йvident йtait commandant adjoint. Nous l'avons mise а ce
poste et l'org a toujours bien marchй depuis.
Eh bien, c'est une sorte d'action d'йthique а l'envers. C'est chercher
qui pousse rйellement les choses. Vous ne vous contentez pas de chercher
les tigres. Les tigres sont probablement plus nombreux que les gйnies, mais
vous pourriez trouver que certaines personnes ont un йnorme effet sur les
stats. C'est de cette maniиre que vous йvaluez la scиne du personnel. Dans
une autre org, un type a pris la direction et l'org est au plus bas depuis
et c'йtait vraiment net sur les stats. Voilа votre investigation d'йthique
la plus йvidente par les stats.
Lorsque vous ne savez pas, vous devez envoyer une mission
d'investigation et elle doit кtre bien menйe. Sinon, elle finira par
descendre toutes les personnes dont le staff se plaint.
Si vous n'opйrez pas d'aprиs une comparaison а chaque fois -
comparaison avec le pourquoi administratif, comparaison avec les stats,
comparaisons d'йthique
- si vous essayez d'opйrer d'aprиs une seule donnйe, cette donnйe
unique ne vous fera rien gagner du tout puisqu'il n'y a rien avec quoi la
comparer.
RЙSUMЙ
Ce que le bureau des donnйes nous donne, c'est de l'expйrience. Et ce
sont d'йnormes dossiers pleins d'expйrience. Mais vous devez reconnaоtre ce
que vous кtes en train de lire. Vous ne lisez pas tout ! Si vous le faites,
vous кtes en train d'omettre une analyse des GDS et une analyse de qui est
arrivй quand et oщ а une bonne pйriode et а une mauvaise pйriode.
Qu'est-ce que vous кtes en train de chercher ? Vous кtes en train de
chercher la stat. Regardez vos GDS. C'est pour vos pourquoi administratifs.
Cela vous indique le gros out-point, cela vous dit quelle information vous
cherchez dans les dossiers. Et il n'y a que cette information qui vous
intйresse. Vous commencez а faire le compte de ce type d'information et
vous voyez oщ cela vous mиne, et le pourquoi va pratiquement bondir du
dossier sur vous. C'est si facile ! Зa sort d'un bond. Mais vous devez
savoir ce que vous кtes en train de regarder.
En rйdigeant une йval, une йvaluatrice m'a donnй oralement plus de
donnйes valables qu'elle n'en avait йcrit dans son йval. Elle citait les
rapports. Tout ce que vous avez а faire est d'indiquer les йtapes de votre
investigation.
Vous avez un critиre lorsque toute votre йval est faite : votre remиde
doit кtre brillant - cela doit кtre une idйe brillante qui fera rйellement
monter vos stats - et кtre quelque chose qui peut кtre rйalisй. Et si vous
faites une йvaluation qui ne peut pas кtre rйalisйe а ce stade du jeu, vous
ne faites que perdre votre temps. Regardez vos ressources. Qu'est-ce que
vous pouvez faire avec ce que vous avez pendant que vous amйliorez ce que
vous avez ? Tout devra кtre fait d'aprиs un gradient. Donc plus les choses
empirent, plus vous devez кtre brillant.
Lorsque vous faites des йvaluations, vous devez кtre capable
d'effectuer les actions qui en dйcoulent. Si vous йcrivez quelque chose qui
ne peut pas кtre effectuй, il ne se passera rien. Cela vous indique
immйdiatement si vous avez une bonne йvaluation ou une mauvaise йvaluation.
Faites vos йvaluations de telle maniиre qu'elles mettent dans le mille
- pan, pan, pan ! - et alors, si c'est le cas, elles doivent кtre
rйalisables. Et tout а coup, vos stats vont monter.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 MARS 1977RA RЙVISЙE LE 6
NOVEMBRE 1990
REPOLYCOPIER
N° 43 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
ЙVALUATION ET PROGRAMMES
(Extraite d'un briefing de LRH donnй au bureau des programmes de Flag
le 28 septembre 1973.)
КTRE LA CAUSE DES STATS
J'ai appris ceci au fil des annйes : la totalitй de nos stats est
causйe de maniиre interne. NOUS POUVONS КTRE LA CAUSE DES STATS А VOLONTЙ.
Les actions extйrieures ne les affectent pas.
Un journal peut йcrire des tartines d'enthкta et cela n'affectera
absolument pas nos stats. Si nous obtenons de la bonne publicitй, cela
n'affecte pas nos stats non plus. C'est complиtement interne.
La demande du public semble а la mesure exacte des moyens que nous lui
donnons pour s'exprimer, exactement proportionnelle semble-t-il. Vous
obtenez autant de rйponses que vous en rйclamez.
Par consйquent, plus votre org est efficace, plus vous obtenez de
rйponses. C'est aussi йlйmentaire que зa.
Le test d'un йvaluateur ou d'un cadre est : « Pouvez-vous obtenir de
votre org qu'elle fasse quelque chose de constructif immйdiatement sans
rйpliquer ni divaguer, et est-ce que cela se fera de telle maniиre que les
stats augmenteront rapidement ? » Si c'est le cas, vous кtes un bon
administrateur. Si vous ne pouvez pas faire cela, nous avons toutes sortes
de couches de peinture а gratter.
Cela se rйsume ainsi : le type peut produire un effet ou il ne le peut
pas.
Et si vous faites fonctionner un organisme dirigeant de cette maniиre,
tout а coup le staff va produire des effets dans la joie et la bonne humeur
; tout se passera bien parce qu'il se sera mis au point-cause.
C'est l'essence du chapeautage. La personne peut alors arriver au
point-cause et elle deviendra saine d'esprit, productive et heureuse.
En fait, il faut un type trиs capable pour gйrer une ligne
administrative. Un terrassier doit faire une ligne solide de son bras et de
sa pelle, et c'est la limite а laquelle il peut produire un effet. C'est
pour cela qu'il est terrassier.
Il y a eu une fois une situation dans une org qui йtait trиs
intйressante. Apparemment, le directeur gйnйral arrкtait les rapports du
communicateur de LRH et du reprйsentant de Flag, aussi personne ne pouvait
dйcouvrir ce qui se passait dans cette org. Mais si le manager avait йtй а
la hauteur, il lui aurait suffi de regarder les dossiers de donnйes, de
voir ces rapports manquants et de savoir qu'il y avait quelque chose qui
n'allait pas - et cela aurait йtй dйtectй longtemps avant.
Les difficultйs auxquelles vous vous heurtez sont que le plus gros de
votre йvaluation est une question d'omission, et l'out-point le plus
difficile а reconnaоtre par ceux qui ne connaissent pas bien la scиne est
l'omission.
L A VITESSE А LAQUELLE ON RECONNAОT LES OUT-POINTS DЙTERMINE LA
VITESSE А LAQUELLE ON PEUT ЙVALUER.
Vous vous demandez pourquoi cela prend si longtemps aux gens pour
йvaluer. C'est simplement parce qu'ils sont trop lents а reconnaоtre un out-
point.
L'INAPTITUDE А RECONNAОTRE UN OUT-POINT VIENT DU FAIT D'КTRE «
RAISONNABLE ».
C'est cette chose, кtre raisonnable. Nous parlons de cela depuis des
annйes. C'est juste l'inaptitude а reconnaоtre un out-point.
Il y avait un type а l'extйrieur qui disait : « Je pense que nous nous
en sommes bien tirйs dans le passй (il voulait dire sans la sйrie sur les
donnйes) dans notre faзon de penser et notre planification. » Il ne pensait
pas qu'il devait suivre un cours sur la sйrie sur les donnйes ou quelque
chose dans ce genre-lа. Alors que j'obtenais littйralement des torrents
d'out-points de lui et de sa zone. Il ne les reconnaissait pas en tant que
tels.
Eh bien, ce dont il ne se rendait pas compte, c'йtait qu'il s'agissait
d'une toute nouvelle maniиre de penser. L'homme s'enorgueillit d'кtre
logique, ce qui fait qu'il n'a jamais fondй de systиme sur l'illogisme. - а
l'exception de l'humour. Vous devez apprendre а penser а rebours...
apprenez а penser а rebours et alors vous pourrez vraiment penser dans le
bon sens. C'est comme une dichotomie, positifnйgatif. Si tout le monde
omet le nйgatif tout le temps, ils n'obtiennent jamais le positif.
Beaucoup de personnes sont sur le flux bloquй d'кtre sensйes et saines
d'esprit, et зa finit en stupiditй. Aussi deviennent-elles raisonnables.
Leur confrontation du mal n'est pas а la hauteur... leur confrontation des
out-points, au fond.
L'APTITUDE А RECONNAОTRE LES OUT-POINTS VA RЙGIR EXACTEMENT LA VITESSE
DE L'ЙVALUATION ET L'APTITUDE А CORRIGER LA SCИNE.
INACTIVITЙ
Personne ne fait jamais vraiment rien. Les gens ne font jamais rien.
Vous devez aller voir pour trouver ce qu'une personne est en train de
FAIRE.
Si c'est un cadre qui ne peut pas obtenir de ses subordonnйs qu'ils
produisent, il met probablement un stop sur les lignes de production. On
peut trouver un pourquoi а une telle situation. C'est probablement une
scиne d'йthique. Mais vous trouverez quand mкme un pourquoi. Vous trouvez
toujours un pourquoi pour la situation. Autrement dit, il a une situation
personnelle d'un type ou d'un autre. Il serait peut-кtre capable de
fonctionner, lui-mкme, en tant que subordonnй ou peut-кtre pas - mais qu'un
type reste assis lа avec des membres du staff complиtement oisifs et ne le
remarque pas, quand leurs zones sont complиtement embrouillйes, c'est tout
а fait rйprйhensible.
En enquкtant sur un Esto inactif, je dйcouvris qu'il agissait d'aprиs
un ordre disant qu'il ne devait pas harceler et asticoter quelqu'un avant
d'y avoir йtй entraоnй, et il y avait probablement beaucoup d'autres choses
qu'il « ne lui йtait pas permis de faire ». Il acceptait l'ordre illйgal de
ne pas faire certaines actions d'Esto. Nous en avons trouvй un et il est
probable que, si nous avions enquкtй plus, nous en aurions trouvй d'autres.
En premier lieu, si qui que ce soit lisait la sйrie de l'Esto, il
dйcouvrirait que vous кtes un Esto (c'est йcrit dиs le dйbut) et зa y est.
Cela n'a pas d'importance que le gars l'ait йtudiй ou non, il est un Esto
et il est censй faire le travail. Donc, c'йtait violer gravement la
politique administrative, ainsi qu'empкcher quelqu'un de faire son travail.
PROGRAMME D'EXPANSION
Un programme d'expansion est fait pour construire une org. C'est fondй
sur une йvaluation pour cette org. Il y a une faзon de s'y prendre.
Supposez que vous йcriviez а Kokomo et que vous disiez : « Qu'est-ce qui
devrait кtre fait pour Kokomo ? » Vous obtenez tout un tas de rйponses de
tout le staff. Des rйponses obligatoires, pas juste de deux ou trois types.
Йvaluez а partir de зa ce qu'est leur niveau de ton et ce genre de chose.
Et vous pourriez alors йlaborer un programme d'expansion, fondй strictement
sur la politique administrative et conзu pour former l'org.
Le programme d'expansion est en fait une fonction fondamentale de
rudiment de l'org, mais qui serait adaptйe а cette org et respecterait la
rйalitй de cette org. C'est extrкmement spйcialisй et c'est terminable.
Lorsque la personne qui l'exйcute arrive au bout, il est terminй. Ensuite,
on prend un tout nouveau programme.
Vous pourriez en fait йcrire un programme type en traitant chaque org
individuellement. Vous sauriez alors quel point de politique
administrative mettre en place dans cette org. Demandez simplement : «
Qu'est-ce qui devrait кtre fait а propos de Kokomo ? Qu'est-ce qui devrait
кtre fait а propos de Keokuk ? » Ils vous le diront. Alors vous pourriez
aller voir vos dossiers de donnйes et faire une йvaluation pour le
programme d'expansion.
Vous pouvez alors prendre pour base de votre йvaluation la
connaissance des problиmes de l'org et les questionnaires des membres du
staff.
Il doit y avoir une organisation immйdiate pour la production, selon
le systиme prod/org. Nйanmoins, quelqu'un doit faire des actions
d'organisation а long terme parce que le systиme prod/org met l'org en
piиces. Il doit y avoir quelqu'un qui met l'org lа et qui n'est pas
directement impliquй dans cette scиne immйdiate. Il doit la mettre lа avec
assez d'adresse pour que ce qu'il met lа accroisse sa production et
compense les actions d'organisation supplйmentaires.
C'est trиs bien, ce type de programmes. Au fur et а mesure qu'ils sont
exйcutйs, ils aboutissent а une production accrue. Chaque fois que trois ou
quatre cibles sont faites, eh bien, vous avez tout а coup plus de
production. Il pourrait y avoir quelques bonnes cibles а long terme comme
« obtenir 30 auditeurs » ; cela pourrait prendre un an ou plus pour en
finir avec une telle cible.
Mais remarquez : un tel programme d'expansion n'irait а aucun moment
sur vos lignes d'exйcution de programme de production. Vos actions
organisationnelles а long terme vont sur une autre ligne que vos actions de
production immйdiates.
PROGRAMME DE PRODUCTION
Un tel programme concerne le fait de rйsoudre une situation urgente
qui a а voir avec la production immйdiate. Tout de suite. Tel que :
POURQUOI : La division 6 fait toutes les inscriptions pour la division
2.
REMИDE : 1. Mettez quelqu'un au poste de chargй des inscriptions dans
la division 2, tout de suite.
2.
Mettez alors quelqu'un au poste de chargй des inscriptions а l'avance
immйdiatement.
3.
Mettez alors sur-le-champ trois personnes aux postes de chargйs des
inscriptions par correspondance.
4.
Mettez-les au travail ; faites-les produire ; immйdiatement.
C'est du genre « tout de suite ».
Un programme de production а court terme devrait expirer dans les
trente jours, il est pйrimй au bout de trente jours. Certains sont pйrimйs
aprиs dix ou quinze jours. Aussi avez-vous besoin d'une ligne directe trиs
rapide de prompte exйcution.
Cela prend dйjа du temps pour que les rapports arrivent aux dossiers
par courrier et vous informent de la situation. Vous avez dйjа dix jours de
retard... dix jours, deux semaines de retard. Puis cela va peut-кtre vous
prendre encore une autre
Si vous avez un reprйsentant de Flag lа, il le fera faire.
L'йval ne sortira probablement pas l'org du pйtrin pour les deux
annйes а venir. On aura de la chance si elle maintient les stats pendant
six semaines - alors quelque chose d'autre va dйrailler. А ce moment-lа, eh
bien, la div. 6 sera complиtement embrouillйe parce qu'il ne lui est plus
permis de faire toutes les inscriptions de l'org, et ainsi elle aura cessй
d'exister et le chargй des inscriptions sera parti. Donc, maintenant, nous
aurions а йvaluer et а prendre en main la division 6.
Cela fait tic-toc, d'une situation а une autre.
Il y a diffйrents types d'йvaluations. Il pourrait y avoir une
йvaluation par division. Il pourrait mкme y avoir une йvaluation par
dйpartement. Il pourrait y avoir une йvaluation de l'org, une йvaluation au
niveau de la direction et ainsi de suite.
Vous pourriez avoir plusieurs йvaluations en cours en mкme temps, mais
elles devraient porter sur des divisions ou des zones diffйrentes, sinon
vous vous contrediriez а n'en plus finir. Normalement et thйoriquement,
cela serait possible. Mais, en fait, une йvaluation compйtente trouverait
le dйsйquilibre entre les divisions.
Le mot clй est йvaluation actuelle. Vous pourriez pousser l'exйcution
d'une йvaluation actuelle. Combien de temps dure le temps prйsent ? Bon,
c'est une question de jugement, mais une йvaluation d'un an ne serait plus
tellement actuelle.
Vous devriez кtre capable de produire un programme йvaluй qui
s'applique а l'org de Podunk, le faire exйcuter avec vigueur et elle
commencerait а foncer. Puis vous devriez pouvoir faire une йvaluation sur
la politique administrative manquante dans telle et telle org, pouvoir la
publier en passant par le communicateur de LRH et en obtenir l'exйcution
complиte jusqu'а l'obtention de la forme de l'organisation et d'une base de
production.
Si vous pouvez produire des programmes йvaluйs sur ces deux lignes :
le programme de production pour le reprйsentant de Flag, le programme
d'expansion pour le communicateur de LRH, c'est gagnй. Si quoi que ce soit
d'autre vous barre la route, vous devriez vous en dйbarrasser. C'est de
cette maniиre que les orgs vont prendre de l'essor.
PREMIИRE CIBLE
Votre premiиre cible de programme doit toujours кtre une cible de
production ; mais en vйritй vous ne pouvez pas йcrire une cible de
production pure. Il serait impossible d'йcrire une cible de production pure
car il faudrait quelqu'un pour l'atteindre, et dиs que vous avez quelqu'un
lа pour l'atteindre, vous avez de l'organi-sation. Donc, cela implique une
certaine dose d'organisation.
Comme je l'ai dit plus tфt, il faut donc une organisation immйdiate
pour permettre la production.
CIBLES QUE L'ON PEUT TERMINER
Que diriez-vous d'une cible qui dirait : « Maintenez des relations
amicales avec l'environnement. » Зa vous plairait comme cible ? C'est tout
sauf une cible de « faire ». Ce n'est absolument pas ce qu'on appelle une
cible !
Mais si зa disait : « Rendez visite а Untel et Untel, et Untel et
Untel, et faites-leur prendre conscience de votre prйsence... » et ce genre
de choses, vous pourriez avoir une CHOSE FAITE.
Les cibles devraient кtre des choses que l'on peut terminer, faire,
finir, complйter.
LES CIBLES QUI SE RЙPИTENT
Il y a ce qu'on appelle des cibles qui se rйpиtent. Vous pouvez les
atteindre de nombreuses fois, de la mкme faзon que pour les rudiments de
l'org. Chaque fois qu'on atteint une de ces cibles, on compte une cible
atteinte en plus dans la stat.
C'est surtout vrai de certaines cibles dans les programmes
d'expansion.
ACTION SUR QUATRE FRONTS
Lorsque vous dirigez des orgs, vous avez une action sur quatre fronts,
un partage des fonctions :
-
nous avons la forme de l'org, sa politique administrative et sa tech
de base en train d'кtre mises en place par le communicateur de LRH. Le
communicateur de LRH met les orgs au point pour qu'elles prennent de
l'expansion. Vous devez mettre en place certaines actions fonctionnelles et
structurelles pour qu'une org prenne de l'expansion. Vous avez donc le
communicateur de LRH qui travaille а la fondation et а l'expansion de l'org
dans l'optique de la production, rйellement. Il n'est pas en train
d'organiser pour rien, il est en train d'en organiser les parties
importantes. Donc, vous pourriez faire une йvaluation pour avoir un
programme d'expansion et le communicateur de LRH pourrait rester lа et
imposer sa mise en ?uvre, et ce programme concernerait principalement la
politique administrative. C'est votre action d'organisation а long terme ;
-
le reprйsentant de Flag dirige les programmes de production qui
remйdient а la situation actuelle et aux actions de production. Ces
programmes sont fondйs sur des йvaluations de l'йtat actuel d'une org du
point de vue de la production, non du point
-
vous avez l'org gйnйrale qui est dirigйe au jour le jour par ce qui
s'appelait le secrйtaire de l'association et qui est maintenant le
directeur gйnйral ;
-
vous avez le bureau des affaires spйciales qui s'occupe du public et
de l'accep-tation de la Scientologie ; il s'occupe du public, du juridique
et d'autres choses. Il fait face а l'extйrieur.
Vous avez alors la structure а quatre temps de la dynamique de l'org.
Elle est trиs au point.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 MARS 1977-1R SUPPLЙMENT DU
20 MARS 1977 RЙVISЙE LE 14 JUIN 1977
REPOLYCOPIER
N° 43-1 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
RЙUSSITE DES ЙVALUATIONS
(Tirйe de l'ED 552 Flag du 4 novembre 1974, RЙUSSITE DES ЙVALUATIONS.)
Cette brиve revue est publiйe pour montrer que les йvals faites sur
des organisations prises individuellement et que l'exйcution des
programmes FONT monter les stats :
Autour de la mi-juillet 1974, je me suis mis sur la ligne
d'approbation des йvals pendant environ une semaine et j'ai fait йvaluer
les orgs d'un continent par des йvaluateurs de Flag.
Nous avons terminй plusieurs йvals, en nous conformant strictement aux
rиgles de la sйrie sur les donnйes.
Voici les rйsultats de sept d'entre elles :
1.
Programme rapportй complиtement fait. Les stats ont montй ;
2.
Йval du 18 juillet. Le programme йtait presque entiиrement fait. Les
finances ont coincй. Effondrement le 22 aoыt 74 ;
3.
Йval du 22 juillet. Au 15 aoыt les stats avaient MONTЙ ;
4.
Йval du 21 juillet 74 mais pas commencй avant le 26 septembre 74 car
les manuels sur l'йtude, sur lesquels reposait l'йval, йtaient en retard.
Les stats de l'org, aprиs que l'йval ait commencй а кtre faite, ont MONTЙ
et а la fin octobre ont atteint un niveau record sur presque tous les
tableaux ;
5.
Йval du 20 juillet 74. Dйmarrйe le 10 aoыt 74. А moitiй faite. Le 24
octobre, les stats avaient MONTЙ ;
6.
Publication du 23 juillet 74. Bloquйe. Pas terminйe. Les stats ont
montй les deux premiиres semaines. L'org s'est effondrйe le 24 octobre 74
(quelqu'un avait aussi donnй un ordre contraire а l'йval en renvoyant le
commandant) ;
7.
23 juillet 74. Faite aux trois quarts. Les stats ont MONTЙ.
Donc, cinq des sept йvals ci-dessus ont rйussi.
Les deux qui ont йchouй n'йtaient pas, de faзon йvidente, assez
gйnйrales йtant donnй que d'autres problиmes se sont mis en travers.
L'йvaluateur ne pouvait pas avoir eu la vraie situation. Cela signifie
qu'il n'y a pas eu assez de travail prйliminaire pour trouver la zone qui
aurait dы кtre йvaluйe.
TECH VERBALE
Si on rencontre de la tech verbale lors d'un cours d'йvaluateur de la
sйrie sur les donnйes, elle doit кtre traitйe avec sйvйritй.
Remarquez que les йvals ci-dessus ont йtй supervisйes trиs purement en
se rйfйrant uniquement aux transgressions des HCO PL de la sйrie sur les
donnйes.
Une йval pure d'aprиs le n° 33 de la sйrie sur les donnйes йtait ce
sur quoi on insistait pour obtenir des йvals. J'exigeais simplement que
l'on applique entiиrement les HCO PL de la sйrie sur les donnйes.
La tech verbale a pour cause les mots mal compris !
LES ЙVALS RATЙES
C'est assez facile de reconnaоtre si une йval est en train de rйussir
ou d'йchouer. Les deux йvals mйdiocres sur les sept n'avaient tout
simplement pas йtй surveillйes d'assez prиs par les йvaluateurs. Vous
annulez une йval ratйe rapidement et vous en refaites une meilleure.
Ne pas annuler ni refaire une йval ratйe dans une org serait la vraie
raison de la descente continue de cette org.
RЙSUMЙ
Si les 5/7es de toutes nos orgs йtaient purement йvaluйes, sans
absurditй de tech verbale, vous auriez des stats internationales en plein
essor !
Tout comme les pc (les pc qui n'ont pas de programme йchouent) et les
pc auditйs avec une tech reзue par ouп-dire йchouent ! Les orgs sans
programmes йvaluйs, activйs pour cette org tendent а йchouer. Et les
йvaluations faites avec une tech reзue par ouп-dire sont un gaspillage de
papier.
Alors ?
L'expansion ou la dйbвcle ?
Cela ne tient qu'а VOUS.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 MARS 1977R RЙVISЙE LE 15
JUIN 1977
REPOLYCOPIER
N° 44 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
SUPER-ЙVALUATION
(Tirйe d'un article de LRH pour les ordres du jour du 15 octobre
1973.)
J'ai rйcemment examinй quatre йvaluations et j'ai trouvй dans chaque
cas que l'йvaluateur ne s'йtait pas donnй la peine de chercher les donnйes
dans les endroits йvidents.
Dans chacun de ces cas, cela concernait du personnel dont les dossiers
de personnel n'avaient pas йtй consultйs et dont les dossiers d'йthique
n'avaient pas йtй examinйs. Dans le dernier cas, une personne йtait
proposйe pour une promotion а un poste йlevй de cadre alors que les stats
de la semaine passйe dйmontraient que sa zone йtait sйrieusement downstat,
l'affaire йtant mкme mentionnйe sur les plans de bataille actuels.
L'important n'est pas combien vous lisez, c'est ce que vous regardez.
Dans les dossiers de donnйes, si on examine les statistiques d'une
division, on ne va pas lire toutes sortes de rapports venant d'autres
divisions et d'autres personnes. On doit кtre sйlectif et choisir la bonne
cible pour obtenir ses donnйes.
Les statistiques (comme les HCO PL sur le management par statistiques
l'exposent parfaitement) sont le facteur dominant dans une йvaluation, et
la plupart des йvaluations dйmarrent sur la base de statistiques qui sont
soit suffisamment hautes pour mйriter un examen afin d'кtre renforcйes,
soit trop basses pour кtre viables. Celles-ci, lues en conjonction avec
d'autres statistiques, vous donnent habituellement la situation d'une org.
Lorsque l'on dйcouvre une sйrie d'out-points, il y a gйnйralement une
situation sous-jacente.
А partir de la piste des statistiques, ou de la piste de l'out-point
grossier, on peut localiser une situation. La situation est alors йvaluйe
en cherchant et en trouvant la donnйe exacte qui s'applique а cette
situation. А partir de cette derniиre, on peut trouver son pourquoi et une
fois qu'il est trouvй, on peut avoir une idйe brillante.
Un programme rйsolvant dйfinitivement cette situation peut alors en
rйsulter.
Les йvaluations ne peuvent pas se faire d'une autre faзon. А partir du
moment oщ vous appliquez la pensйe humanoпde au sujet de l'йvaluation, vous
perdez.
Dans la derniиre йvaluation que j'ai feuilletйe, l'йvaluateur, de
toute йvidence, n'avait pas consultй les dossiers de personnel, les
dossiers de donnйes ni aucun autre dossier, et il avait simplement lu
quelques messages PR йcrits par le type lui-mкme, avait pris les donnйes
d'une source unique et avait dйcidй de promouvoir la personne а la tкte de
la zone. Les statistiques dйmontrиrent immйdiatement que les stats de la
personne йtaient en baisse, que des йvaluations d'entraоnement faites sur
cette org en particulier existaient, et que les dossiers d'йthique et de
personnel de cette personne n'auraient jamais suggйrй une quelconque
promotion mais au contraire sa rйtrogradation. Cela aurait crйй une
situation trиs dangereuse dans la zone, aurait portй tort а beaucoup de
gens valables, et aurait fichu en l'air les statistiques de Flag.
Les personnes qui « йvaluent » sans avoir regardй les donnйes vitales
en rapport avec leur йvaluation seront sujettes а une cour d'йthique sur
l'accusation de FAUSSE ЙVALUATION.
Bien que certains puissent considйrer que cela a un effet dissuasif
concernant le fait d'йvaluer (alors que les йvaluations sont vitales),
rappelez-vous qu'il vaut mieux corriger une personne, l'йvaluateur, plutфt
que d'embrouiller et de malmener un millier de personnes avec un programme
basй sur un faux pourquoi.
Les йvaluations peuvent non seulement кtre faites, mais elles sont
tout а fait magiques pour rйsoudre les choses lorsque l'йvaluateur sait ce
qu'il fait et qu'il cherche les informations dont il a besoin pour йvaluer
aux endroits oщ ces informations existent.
Les hautes stats sont crййes а partir d'йvaluations correctes et
brillantes.
Nous avons des outils sans pareils, nous devons les utiliser
correctement.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 SEPTEMBRE 1978
REPOLYCOPIER
N° 45 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
EXAMINER LES RESSOURCES
Une des raisons d'йchec dans les йvaluations est que l'йvaluateur ne
fait pas l'inventaire des ressources.
Il est vital, lorsque vous йvaluez, que vous examiniez les ressources
avant de vous lancer dans un quelconque remиde, et les ressources se
trouvent juste au-dessus de « remиde » dans le formulaire d'йvaluation.
Parfois, les ressources se rйvиlent ne pas кtre ce qu'elles
semblaient, aussi lorsque je dis « examinez les ressources », je veux dire
de les йtudier soigneusement. Avezvous jamais йtй sыr d'avoir 50 dollars
en banque et 20 dollars dans un pot а thй pour finalement dйcouvrir avec un
examen plus poussй que vous aviez un dйcouvert а la banque et que le pot а
thй contenait une reconnaissance de dette avec une signature que vous ne
pouviez pas lire ?
Parfois, vous pensez avoir des ressources que vous n'avez pas, mкme
lorsqu'il y a un accord gйnйral sur le fait que vous possйdez ces
ressources. Prenez par exemple l'employй X. « Tout le monde sait » qu'il a
йtй dans le « dйpartement 5 » pendant des annйes et que c'est un « bon
employй ». Donc, vous le mettez а la tкte du dйpartement sans aller
inspecter sa zone. Qu'arriverait-il а votre йvaluation et а votre «
dйpartement 5 » si l'inspection que vous n'avez pas faite avait rйvйlй des
retards de classement de 3 mиtres de haut, du matйriel et des fournitures
perdues et un bureau utilisй principalement pour organiser des mutineries ?
C'est peut-кtre un cas extrкme, mais c'est en partie ce que l'on trouve а
la base de la plupart des йvaluations qui ont йchouй. L'йvaluateur n'avait
simplement pas examinй ses ressources et pensait qu'il avait ce qu'il
n'avait pas.
Il y a un type de programme dont vous pouvez toujours prйdire l'йchec,
cela commence par « Embauchez un... » ou « Recrutez un... » Lorsque vous
envoyez une mission avec de tels ordres vous savez que vous n'entendrez
plus parler d'elle pendant six mois parce que le programme a dit, en fait :
« Faites l'acquisition de ressources qui n'existent pas. »
Si vous faites une йvaluation sur а peu prиs n'importe quel sujet et
que vous omettez l'examen des ressources et la section des ressources,
votre йvaluation risque d'кtre un beau fiasco. « Nommez M. Dupont, qui est
un responsable du personnel compйtent », peut trйbucher sur le fait qu'il a
quittй l'entreprise cinq mois plus tфt et qu'on n'a plus entendu parler de
lui. L'йval va s'embourber а ce point. C'est parce que l'йvaluateur n'avait
pas examinй les ressources.
Vous devez parfois rйduire votre idйe brillante et votre remиde de «
Acheter Wall Street » а « Йtablir un stand de vendeur de cacahuиtes sur
Bleecker Street ». Mais l'important est que votre йvaluation rйussira alors
qu'autrement elle aurait йchouй.
Presque toutes les йvaluations ont en fait pour but gйnйral de
prйserver ou d'acquйrir des ressources. Aussi, n'omettez pas dans vos йvals
un examen des ressources que vous avez vraiment а votre disposition ainsi
que leur nature exacte.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 4 JANVIER 1979
REPOLYCOPIER
N° 46 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LA SCИNE IDЙALE IDЙALE
Avez-vous rйalisй que si vous avez une scиne idйale incorrecte, votre
programme sera incorrect ?
En utilisant la sйrie sur les donnйes, certains йvaluateurs tendent а
traiter la scиne idйale comme la cinquiиme roue du carrosse, la rajoutant
aprиs coup - probablement parce qu'elle fait partie du formulaire des
йvals. Agir de cette maniиre peut кtre franchement fatal au succиs de
l'йval - et cela peut avoir pour rйsultat une mauvaise scиne idйale !
Aussi, йlaborez toujours votre scиne idйale avec soin. C'est CELA que
vous essayez d'atteindre avec votre йval.
TRAVAIL PRЙPARATOIRE SUR LA SCИNE IDЙALE
Nous savons qu'un travail prйparatoire peut кtre nйcessaire pour la
section des donnйes. Mais avez-vous jamais pensй que la scиne idйale puisse
aussi demander un travail prйparatoire ?
Je me rappelle les cuisines d'un navire que l'on n'arrivait pas а
mettre en ordre. Aussi les cuisiniers et les stewards furent-ils envoyйs
sur un navire de croisiиre chic. Ils furent stupйfaits de voir а quoi les
vraies cuisines d'un navire pouvaient ressembler. Ils avaient vu une scиne
idйale. Jusque-lа, ils ne savaient pas pourquoi ils йtaient harcelйs par
les officiers. Ils ont compris.
Si vous pouvez imaginer Sitting Bull, le cйlиbre chef de guerre
indien, essayant d'йvaluer comme situation « l'йchec du dernier grand bal
de la reine Victoria », vous verriez que son йval aurait de trиs fortes
chances d'кtre rejetйe. Parce qu'il n'aurait pas la moindre idйe de ce а
quoi un bal DEVRAIT ressembler. Mais, comme Sitting Bull йtait un Indien
plutфt intelligent, s'il avait fait son travail prйparatoire sur la scиne
idйale d'un grand bal de la reine, je suis sыr que l'йval n'aurait pas
seulement йtй acceptйe mais que le grand bal SUIVANT aurait eu un succиs
fou !
Donc, un travail prйparatoire sur la scиne idйale est souvent vraiment
vital.
Une personne peut non seulement йtablir ce qu'une scиne idйale DEV
RAIT кtre, elle peut aussi йtablir ce qu'elle POURRAIT кtre et cela peut se
situer loin devant les scиnes idйales acceptйes auparavant.
Si vous voulez obtenir quelque chose - une scиne idйale que vous
dйsirez - et que vous y alliez en traоnant les pieds, ne soyez pas surpris
de ne jamais y arriver ou de ne jamais le rйaliser. Les rйalitйs et les
conflits de la vie ont l'habitude d'intervenir. Ce qu'on appelle les «
illusions perdues de la jeunesse » se produisent simplement parce que la
jeunesse, avide d'кtre une star de cinйma, un grand sйducteur ou un
pompier, commence rarement par s'asseoir pour faire une йval complиte et
trouver les barriиres, ce qui permettra de faire un programme qui marchera.
Si quelqu'un йtablit une scиne idйale comme une ambition - telle
qu'une org en pleine expansion - cela peut juste rester une ambition dont
on se souviendra quand on sera vieux, au lieu de quelque chose qui s'est
rйellement produit, А MOINS que l'on ne fasse une йval а rebours.
On fait une des ces « йvaluations а rebours » sans aucune situation en
tкte. En d'autres mots, on n'a pas besoin d'avoir une sit pour commencer
l'йval. (Et vous кtes conscient bien sыr que la plupart des йvals
commencent parce qu'une sit surgit et doit кtre rйsolue.) Aussi, sans une
sit, on pose simplement la scиne idйale que l'on espиre atteindre. On
trouve alors l'йcart le plus flagrant par rapport а cette scиne idйale.
C'est la sit. Et on peut aussi dйcouvrir en travaillant que l'on a
plusieurs sits et plusieurs versions de la scиne idйale principale qui а
leur tour deviennent L A scиne idйale qu'on avait en tкte en premier lieu.
Il y a une faзon simple de le voir : йtablir seulement la scиne
idйale, trouver le plus grand йcart par rapport а celle-ci, l'utiliser en
tant que sit, puis en rassemblant les donnйes et en faisant une йval en
rиgle, on trouvera POURQUOI cette scиne idйale ne s'est pas produite ou ne
se produira pas, et on pourra alors йtablir un programme rйaliste pour
rйsoudre cela et la scиne idйale SE PRODUIR A si le programme est fait.
On peut le voir d'une faзon plus compliquйe : on йtablit la scиne
idйale, on trouve le plus grand йcart par rapport а celle-ci, on suit une
piste de donnйes, on dйcouvre qu'il y a plus d'une sit et on a donc une
йval а sits multiples, chacune avec une version diffйrente de la scиne
idйale ; mais en ajoutant ces scиnes idйales, on arrive au concept
d'origine de la scиne idйale.
Prenons un exemple simple. L'objectif principal d'une directive а un
vendeur est « Vends le terrain de jeu. » Eh bien, si nous lui disions
simplement de faire зa, nous compterions sur son charme et sur sa chance,
et mкme s'il avait ces qualitйs, nous aurions de fortes chances d'avoir un
vendeur ratй. Une approche plus sensйe serait de convertir cet objectif
principal en scиne idйale : « Le terrain de jeu vendu avec un bйnйfice. »
Trouver alors et prendre le plus gros йcart de la scиne idйale qui est
probablement « Nous avons essayй de vendre le terrain de jeu depuis deux
ans sans aucun preneur. » Nous employons alors les йtapes standard de la
sйrie sur les donnйes et nous trouvons le vrai pourquoi, qui pourrait кtre
« Personne n'a jamais compilй une liste des personnes qui achиtent des
terrains de jeu ou ne les a approchйes. » Nous faisons un programme fondй
sur le pourquoi et la scиne idйale, ALORS nous pouvons donner au vendeur ce
programme et cette cible principale, et
Aussi, n'envoyez pas chercher pourquoi des missions йchouent ou des
projets s'effondrent. Remarquez simplement que quelqu'un n'a pas pris ce
qui йtait dйsirй, n'en a pas fait une scиne idйale et ne l'a pas йvaluй а
rebours.
Avoir toujours besoin d'une situation catastrophique pour йvaluer,
c'est demander que de plus en plus de sits se produisent, йtant donnй que
c'est une sorte de suite « out-point-corriger », mais par йvaluation. Bien
sыr, lorsque les sits existent, il est vital de les йvaluer. Mais rйalisez
aussi que lorsque vous ne voyez pas ce que vous considйrez comme une scиne
idйale, vous pouvez simplement l'йtablir et йvaluer а rebours comme ci-
dessus.
Et rйalisez aussi que c'est une excellente maniиre de faire en sorte
que des rкves deviennent rйalitй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 JUIN 1979RA RЙVISЙE LE 29
OCTOBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 47 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
USAGE DES HCO PL DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
Toutes les HCO PL de la sйrie sur les donnйes doivent кtre йtudiйes
dans l'ordre et ne doivent pas кtre placйes sur les feuilles de contrфle au
hasard.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 DЙCEMBRE 1979
REPOLYCOPIER
COURS D'ЙVALUATEUR DE
LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
ЙVALUATEURS
N° 48 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
EXЙCUTION DES ЙVALUATIONS
Il est dorйnavant obligatoire que toutes les йvals comportent а la
section « politique administrative » la dйclaration suivante :
Rien dans cette йval ne peut кtre interprйtй de faзon а violer,
modifier ou changer les HCO PL ou les HCOB. Quiconque exйcute une cible
dans cette йval de faзon а violer ou а modifier n'importe quel HCO PL ou
HCOB sera passible d'une commission d'enquкte. Toute recommandation dans
cette йval de modifier la politique administrative ou la tech doit avoir le
feu vert du Watchdog Committee (WDC) avant d'кtre mise dans l'йval en tant
que cible et l'HCO PL ou le bulletin qui en rйsulte doivent кtre examinйs
par le Fondateur personnellement. Toutes les donnйes ou remиdes oщ il est
fait rйfйrence а la politique administrative ou а des bulletins doivent
donner la politique administrative ou le numйro du bulletin, l'endroit oщ
le trouver et le texte mot pour mot.
Toute violation de cette politique administrative sera passible de
commission d'enquкte. Cette lettre de politique administrative est
rйtroactive pour toutes les йvals publiйes, qu'elles soient repolycopiйes
ou pas.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 OCTOBRE 1982
REPOLYCOPIER
N° 49 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
POURQUOI LES CHOSES SONT ЙVALUЙES
C'est faire une faute d'importance que de prйsumer qu'il faille tout
йvaluer avant d'agir. Il n'en est pas question ! On doit comprendre
pourquoi les choses sont йvaluйes.
Les choses sont йvaluйes quand elles doivent кtre corrigйes.
Quand on est en train de bвtir quelque chose fondй sur la tech et
l'expйrience, on йtablit simplement un programme et on le fait. Voilа,
c'est aussi simple que cela.
On construit une voiture quand on en manque ; voilа la sit. Le
pourquoi est simplement qu'on n'en construit pas, ce qui fait qu'il n'y en
a pas. Alors on construit des voitures.
C'est seulement quand la voiture n'est pas utilisйe, ou pire encore,
quand elle ne se vend pas, qu'on ЙVALUE d'une maniиre fйroce.
Vous mйsusez de l'йvaluation quand vous l'utilisez pour diffйrer
l'йtablissement ou l'exйcution de quelque chose (tout simplement йtablir
quelque chose et l'obliger а fonctionner).
Vous n'avez pas а йvaluer pour obtenir d'un groupe d'hommes qu'il
dйplace un tuyau mйtallique. Vous rassemblez une йquipe, vous lui dites de
le changer de place. Si elle le fait trop lentement, vous lui dites de le
bouger plus vite.
Oщ est l'йvaluation ? Sit : le tuyau mйtallique doit кtre dйplacй.
Programme : dйplacez-le !
Quand on ne peut pas confronter de s'occuper de quelque chose, on peut
dire « Il faut йvaluer cette situation », prendre six mois et aucun tuyau
mйtallique ne bouge !
Imaginez un sergent sur le champ de bataille avec l'ennemi devant lui,
qui se dit а lui-mкme : « Je ne peux pas dire а mes hommes de tirer car je
n'ai pas reзu d'accord sur l'йvaluation. » Vos troupes subiront une
dйfaite.
Maintenant, si ce sergent en voyant l'ennemi attaquer, donne l'ordre
stupide de « creuser des latrines », on peut йgalement dire qu'il n'a pas
йvaluй. Mais je ne dirais pas cela. Je dirais qu'il n'a pas fait preuve de
bon sens.
Alors n'utilisez pas l' « йvaluation » (un outil trиs valable) pour
йviter de dire aux gens de faire leur travail ; et ne prenez pas pour
argent comptant qu'il vous faille tout йvaluer avant d'agir.
Pourquoi йvaluez-vous ? Vous йvaluez quand vous avez une situation
inhabituelle, qui ne se rйsout pas et qui ne se dйbloque pas.
Pourquoi dйbloquez-vous quelque chose ? Vous dйbloquez quelque chose
quand cela ne bouge pas comme cela le devrait, ou quand cela ne bouge pas а
la vitesse escomptйe.
La faзon normale de faire est d'йtablir un programme.
Quand зa ne marche pas comme on s'y attend, on le dйbloque.
Quand quelque chose ne se dйbloque pas, quand quelque chose est
constamment embourbй, on йvalue.
Vous pouvez кtre ralenti а une allure d'escargot, si vous essayez de
rйsoudre quelque chose sans avoir compris ce qui prйcиde.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 MARS 1984 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
FEUILLE DE CONTRФLE
D'ЙVALUATEUR DE LA SЙRIE
SUR LES DONNЙES
CONSEILS DE DIRECTION
CADRES
TOUS LES ЙCHELONS
DU MANAGEMENT
N° 50 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LES ЙTAPES DE L'ANALYSE
De temps en temps on voit des « analyses de statistiques » qui
traitent principalement d'informations importantes dйjа connues. De telles
« analyses » n'abordent pas exclusivement les stats en tant que stats.
Faites de cette maniиre, ce sont des commentaires sur ce que la personne
espиre faire et des remиdes, plutфt qu'une analyse de stats.
En fait, un dirigeant ou une unitй de management se paralyse lorsqu'il
ne fait pas une analyse des stats exactement d'aprиs les stats. Un йchelon
du management peut кtre tellement absorbй dans les programmes qu'il ne voit
pas l'aspect immйdiat de la scиne. Ce qui est omis, c'est une vйritable
analyse de stats de la scиne globale dont ce dirigeant ou ce groupe de
management est responsable, et en consйquence, d'йnormes situations peuvent
rester inaperзues. On doit faire une analyse de stats hebdomadaire de la
scиne basйe uniquement et entiиrement sur les stats, en plus des actions
courantes. Sans une analyse de stats standard on peut partir а la dйrive et
s'йloigner de la rйalitй de l'activitй.
Il y a en fait trois types distincts de donnйes ou d'actions
concernant cela :
1.
Information importante obtenue par observation, par des missions et
ainsi de suite : c'est le flux continu des informations qui arrivent dans
une zone de management car, si elle est а la hauteur et que ses lignes de
comm sont ouvertes, elle rassemble une grande partie de l'information
gйnйrale courante ;
2.
Analyse de stats : cela traite uniquement des stats, leur comparaison
et ce que l'on en attend. Avec cela, vous pouvez localiser immйdiatement ce
qui va bien et ce qui ne va pas bien dans des orgs ou des activitйs ;
3.
Йvaluation des donnйes : cela met les points 1 et 2 ensemble et, а
partir de cela, on tire des conclusions, mais surtout, en la menant а une
йvaluation complиte, on obtient les raisons pour lesquelles les choses
s'amйliorent ou empirent.
Une analyse de stats est une sorte de puretй en elle-mкme : elle
indique а quelqu'un oщ regarder et vous alerte du succиs ou de l'йchec des
activitйs en cours ; et sans une analyse de stats pure, on ne peut alors
pas s'occuper intelligemment du point 1 ci-dessus et confirmer le point 3
ci-dessus. L'analyse de stats est l'essence du management, un peu comme les
compteurs sur le tableau de bord de la voiture que l'on est en train de
conduire. Les stats vous indiquent (dans la mesure oщ elles sont
correctement formulйes et assignйes et si elles sont correctement
rapportйes) la rйalitй de la scиne. Et on peut mкme repйrer de fausses
stats ou des stats incorrectement formulйes ou assignйes.
L'aptitude а faire une analyse de stats pure, qui ne soit pas dйformйe
par les points 1 et 3 ci-dessus, est vitale pour un cadre. On peut
l'acquйrir. Et on doit rйellement le faire.
Les analyses de stats vйrifient ou mettent en doute le point 1 ci-
dessus. Lorsqu'un cadre publie un ordre quelconque, il est en fait en train
d'accomplir une partie du point 3 ci-dessus.
S'il ne peut pas faire le point 2 ci-dessus, il se retrouvera а
йtablir de mauvaises cibles, а йmettre des ordres inutiles et sиmera
inйvitablement la pagaille, si bien intentionnй ou intelligent soit-il.
Je dirige d'aprиs des graphiques et c'est lа le secret expliquant
comment je peux localiser les choses de trиs loin avec un minimum de
donnйes.
Les graphiques et l'analyse des stats sont le c?ur et l'вme du
management.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 5 NOVEMBRE 1990R RЙVISЙE LE 20
SEPTEMBRE 1996
REPOLYCOPIER ЙVALUATEURS DU CESD OFFICIERS D'ЙTHIQUE SUPERVISEURS DU
CESD OFFICIERS DE CRAMMING
N° 51 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES
LES O/ W ET L'ЙVALUATION
Rйfйrences :
HCO PL 12 juin 72R N° 26 de la sйrie sur les donnйes Rйv. le
24.06.88 N° 18 de la sйrie de l'Esto
LE TEMPS QUE L'ON MET А ЙVALUER
HCOB 3 fйvr. 79 II LA TECH DE LA CONFRONTATION DOIT FAIRE
PARTIE DE LA FEUILLE DE CONTRФLE DES TR
HCOB 2 mars 84RA LA RЙDACTION DES OVERTS ET DES RETENUES
Rйv. le 12.08.96
Une donnйe vitale est apparue au sujet des personnes qui ne pouvaient
pas йvaluer une zone. Il a йtй dйfinitivement prouvй que lorsque cela se
produit, elles ont des overts et des retenues concernant la zone. Lorsqu'on
fait le mйnage dans ces derniers, il a йtй prouvй qu'elles pouvaient
йvaluer la zone.
Dйbarrasser les йvaluateurs de leurs overts et retenues sur le sujet
de la zone йvaluйe peut dйbloquer non seulement le problиme de la formation
d'йvaluateurs, mais aussi celui d'йvaluations lentes ou absentes.
THЙORIE
Les O/ W empкchent de confronter ; lorsqu'une personne ne peut pas
confronter, elle ne peut pas йvaluer.
Il est aussi ressorti que la retenue йtait le dйbut de la complexitй
et qu'elle йtait capable d'empкcher une personne de penser. Un йvaluateur
peut commencer а penser а la retenue de maniиre rйactive, au lieu de penser
а l'йvaluation. Il est possible qu'il ne rйalise mкme pas qu'il a une
retenue. C'est une situation plutфt complexe qui met en lumiиre le fait que
la retenue rend une personne incapable d'кtre logique et ce sont
probablement les retenues qui rendent l'homme si complexe. Aussi peut-il y
avoir ici un point d'entrйe а cette simplicitй-complexitй parce que les
gens avec des retenues deviennent vraiment complexes !
REMИDE
Les O/ W sur le sujet de la zone de l'йvaluation empкchent
l'йvaluateur d'йvaluer. C'est la tech opйratoire. Aprиs зa, il se peut que
l'йvaluateur soit illettrй.
Il est clair et net que les йvaluateurs ratйs ont des overts et des
retenues en abondance. Cela nous donne une mйthode et un remиde non
seulement pour les йvaluateurs mais aussi pour les йtudiants.
Le remиde est de leur faire йcrire leurs overts et retenues sur la
zone qu'ils essayent d'йvaluer ou sur toute zone associйe et de leur faire
recevoir une vйrification а l'йlectromиtre pour contrфler qu'ils sont
complets.
La procйdure est la suivante :
a.
Demandez а l'йvaluateur d'йcrire ses overts et retenues sur la zone
qu'il essaye d'йvaluer ou toute zone associйe ;
b.
Faites-lui recevoir une vйrification а l'йlectromиtre pour contrфler
qu'ils sont complets ;
c.
Une fois l'йtape b) terminйe, l'йvaluateur reзoit alors un cramming
sur les erreurs commises dans l'йvaluation ;
d.
Lorsque le cramming est terminй, l'йval est faite correctement.
Par exemple, un йvaluateur a reзu de nombreux rejets sur une
йvaluation concernant les locaux d'une org et la branche du domaine de
cette org. Il avait proposй des actions non conformes а la politique
administrative et son pourquoi d'йthique йtait une situation. Il rйdigea
ses overts et retenues sur toutes les questions relatives а
l'administration du domaine, aux bвtiments, etc. Puis il reзut un cramming
sur l'йvaluation de sorte qu'elle puisse кtre faite correctement.
REMИDES ET PRЙCAUTIONS
1. Administration incorrecte de la rйdaction des O/W :
Si un йvaluateur faisant cette action s'embourbe, se casse la figure,
refuse de continuer а rйdiger ses O/ W, etc., il doit кtre immйdiatement
rйparй par un auditeur qualifiй а l'aide de la liste de rйparation de
confessionnal. Lorsque les gens refusent de rйdiger leurs O/ W, soit ils se
font invalider sur les O/ W qu'ils rйdigent, soit ils ne reзoivent pas une
йlectromйtrie correcte et chacun d'eux devrait faire l'objet d'une forme de
liste de correction des O/ W.
2. Cramming et overts :
Le cramming ne ferait aucun bien en prйsence d'overts. Lorsque les
indicateurs d'O/ W sur le sujet sont prйsents, comme dйcrit prйcйdemment
dans cette lettre de politique administrative, l'officier de cramming
devrait d'abord demander que l'йva-luateur rйdige ses O/ W, d'aprиs la
procйdure donnйe ci-dessus, avant le cramming.
3. Outils supplйmentaires de correction :
Il peut y avoir d'autres facteurs qui ralentissent ou empкchent un
йvaluateur de terminer une йvaluation. Les officiers de cramming, les C/S
et les cadres ont plusieurs autres outils а leur disposition pour aider un
йvaluateur bloquй, tels que l'application de l'HCO PL du 12 juin 1972R, LE
TEMPS QUE L'ON MET А
Ces actions de correction peuvent et devraient кtre faites lorsque
c'est justifiй, pour que l'йvaluateur soit capable de terminer rapidement
des йvaluations standard.
RЙSUMЙ
Les O/ W empкchent l'йvaluation. C'est une vйritable percйe dans le
sujet des йvaluations. Utilisez-la pour former des йvaluateurs qui sont si
propres et resplendissants qu'ils brillent dans la technique de
l'йvaluation.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
LA SЙRIE
SUR
LE PERSONNEL
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 AOЫT 1970 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU DЙPT 1
CHAPEAU DE LA ZONE DU HCO
CHAPEAUX DES SECRЙTAIRES
GЙNЙRAUX
CHAPEAU DU DЙPT 13
CHAPEAU DU DЙPT 14
CHAPEAU DU QUAL SEC
N° 1 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
LES TRANSFERTS DE PERSONNEL PEUVENT DЙTRUIRE UNE ORG
C'est une observation que la fonction du bureau du personnel, si on la
dйfinit d'une maniиre critique, est « la fonction qui crйe un dйsastre а un
endroit dans une org en essayant de rйsoudre une difficultй de personnel а
un autre endroit ».
Exemple : On vient juste de mettre en place notre div. 6. Elle compte
deux personnes. L'org a souffert d'un manque d'actions de div. 6. Nous
avons finalement obtenu que deux personnes soient lа et elles sont en train
d'кtre formйes. Entretemps, il y a un manque de personnel dans le CF. Le
bureau du personnel « rйsout » le problиme du CF en transfйrant ceux de
div. 6 au CF en div. 2. Et c'est la fin de tout progrиs en div. 6.
En rйsolvant un problиme, on en crйe un autre.
C'est aussi un fait qu'il faut un certain temps pour former quelqu'un
а un poste et pour remettre le poste en ordre. Donc, des transferts rapides
empкchent toute formation ou compйtence а un poste.
Nous appelons cette action les « chaises musicales ». C'est un jeu
dans lequel les gens changent rapidement de position.
Donc, ces transferts font non seulement йchouer l'org sur la troisiиme
dynamique, mais aussi l'individu sur la premiиre.
Une action antйrieure et similaire s'est йgalement produite. Chaque
fois que la division de Tech entraоnait un auditeur, le bureau du personnel
transfйrait l'auditeur а un poste d'admin.
Comme l'auditeur йtait formй en tech et pas а l'OEC, on commenзa а
trouver des auditeurs а des postes de responsables, mais ils n'avaient
aucune formation administrative, et dйtruisaient ainsi par ignorance la
forme de l'org, empкchant sa production.
Je viens juste de voir un cas oщ un membre du staff avait йtй envoyй
en entraоnement а plein temps pour classe VI (trиs coыteux) et postй en
tant que HES dиs son retour. Mais il n'avait jamais fait l'OEC.
Utiliser les divisions de Tech en tant que « rйserve de personnel » et
prendre les gens de tech pour des postes d'admin fait йchouer l'org deux
fois : d'abord comme activitй de production, puis dans sa forme, en ne
formant pas les gens en admin (OEC) alors que c'est lа qu'ils vont кtre
employйs.
Ces erreurs (ou crimes) de personnel font pвtir chaque membre du staff
: revenus diminuйs, paye diminuйe, facilitйs de production diminuйes et
succиs moindre. Je doute qu'il y ait une seule org oщ ces erreurs (ou
crimes) ne soient pas d'actualitй au moment oщ j'йcris ces mots.
Proposer le HES comme candidat а une formation а temps complet pour
l'OEC ou le FEBC serait logique. Pas pour le classe VI ! Si vous inversez
cela, vous verrez ce que je veux dire : nous formons un nouveau membre du
staff seulement а l'OEC et nous le mettons а auditer. Bien sыr, ce serait
dйsastreux. C'est tout aussi dйsastreux dans l'autre sens : prendre un
auditeur qui est classe VI mais pas diplфmй de l'OEC et l'affecter au poste
de secrйtaire rйgional du HCO !
Il y a le cadre optimal qui est а la fois un administrateur formй et
expйrimentй (diplфmй de l'OEC et avec expйrience а des postes de l'org) et
un auditeur. Mais une org devrait avoir une production йlevйe et beaucoup
d'auditeurs avant que cela puisse se produire.
ERREURS
Voici des erreurs qui durent depuis longtemps. Elles ne cessent de se
produire. Et elles font plus pour dйtruire une org que n'importe quelle
autre action.
A. Crйer un trou а un endroit pour boucher un trou а un autre ;
B. Former une personne en tech mais pas en admin et la mettre en admin
;
C. Utiliser les divisions de Tech comme rйserve de personnel а partir
desquelles on remplit d'autres divisions ;
D. Des changements rapides de postes ;
E. Laisser des zones de l'org dйpourvues de personnel.
SOLUTIONS
Les raisons pour lesquelles ces choses sont faites tombent toutes sous
la rubrique « incapacitй а recruter et а former correctement ».
L'expansion d'une org est souvent arrкtйe par la fausse йconomie de
personnel. « Si nous embauchons quelqu'un d'autre, nous aurons moins de
paye. » Cela laisse complиtement de cфtй le fait que si une org n'engage
plus de gens, elle court а la faillite. Une org doit avoir une certaine
taille pour кtre solvable. Elle a certaines dйpenses de base telles que le
loyer, qui fait que cela coыte tant pour la faire fonctionner. Mais les
questions de personnel sont abordйes si dйraisonnablement que l'org est
maintenue а un niveau de famine.
J'en ai entendu une l'autre jour qui mйrite un prix : « Mais nous
n'avons pas besoin de chargй des inscriptions а l'avance - nous ne pouvons
pas en payer un de toute faзon -, car nous avons dйjа des pc prйvus а
l'avance pour les dix semaines а venir. Et comme nous n'avons pas assez
d'auditeurs, pourquoi devrions-nous faire plus de promotion ? » Cela
s'accompagne йvidemment d'un sourire idiot. Un retard de service йtait
devenu des « inscriptions а l'avance ».
Les orgs fixent leurs revenus et les empкchent d'augmenter de faзons
diverses. Au premier rang de celles-ci, on trouve le personnel.
Dans chaque org oщ j'ai tenu le rфle de directeur gйnйral, j'ai eu un
problиme d'obtention de personnel. Dans chaque cas, le problиme йtait crйй
de l'intйrieur. Premiиrement, on me disait « bon, la paye est maigre... »
ou « personne ne propose sa candidature ». Je partais de ce point-lа.
(J'ai fini par devenir trиs malin а propos de ces impasses.) Je demandais
а la rйceptionniste, avec finesse : « Qu'est-ce que vous dites aux gens qui
viennent chercher du travail ? » « Oh ! Eux, me disait-elle, je leur dis
que nous n'embauchons pas, bien sыr. » Je mettais en place une ligne qui
allait d'un responsable du personnel, spйcialement dйsignй, а moi
uniquement, et j'avais rapidement suffisamment de gens. J'ai dйjа amenй une
org de 8 personnes jusqu'а 63 en 30 jours et son GI de 50 Ј а 3000 Ј en
l'espace de 60 jours. Juste en faisant les actions habituelles. Cela bien
sыr a crйй d'йnormes problиmes... de salles d'auditions, de salles de
cours, roder les gens а leur poste en leur tenant la main - on йtait trиs
occupйs. Le calme favori du cimetiиre, qui йtait tant apprйciй auparavant,
a volй en йclats !
J'ai conclu de nombreuses fois а l'йpoque et j'en conclus maintenant
que c'est une caractйristique d'une org de refuser du nouveau personnel et
de l'empкcher de venir. En m'intйressant а ce problиme dans une org, j'ai
bien peur que l'expйrience m'ait appris а commencer avec ce prйjugй et а
trouver une solution а partir de ce point de vue.
Donc, normalement, je mets une ligne en place qui ne peut кtre
interrompue et je mets des gens en poste. Ensuite, j'impose la formation
pour les postes. Et j'ins-pecte personnellement, je parle chaque jour avec
les personnes de chaque section de leurs besoins, je leur demande comment
elles s'en sortent et je maintiens la production de leur section.
Les communicateurs de LRH me disent qu'ils ne peuvent obtenir des
cadres qu'ils inspectent leur zone quotidiennement. Et le manque de
personnel dйmontre que d'autres personnes n'ouvrent pas en grand les portes
du recrutement et mкme empкchent la rйsolution du problиme.
C'est donc lа un domaine dans lequel je fais, quand je dirige une org
de production, certaines choses que peu d'autres font :
1.
Imposer le recrutement ;
2.
Former le personnel а son poste ;
3.
Inspecter et communiquer quotidiennement avec chaque personne sur le
lieu de son travail ;
4.
Se concentrer sur la production de la section et de l'individu ;
5.
Laisser les gens finir le travail qu'ils sont en train de faire.
D'une faзon uniforme, le rйsultat a йtй des stats qui crиvent le
plafond, une paye qui monte en flиche, d'йnormes rйserves et des rйsultats
techniques excellents.
Donc, voilа les solutions magiques.
Je ne vide PAS la tech pour remplir l'admin. Je n'encourage PAS les
transferts. Je ne crйe PAS des problиmes dans une zone en transfйrant des
personnes а une autre zone. Je n'accepterai PAS qu'il n'y ait personne qui
demande un emploi. Et je ne dйtruis pas un projet en y enlevant des gens
pour en commencer un autre. JE TROUVE DE NOUVELLES PER SONNES.
IMPOSSIBILITЙS
Derriиre chaque « impossibilitй » se cache un grand POURQUOI qui, s'il
n'est pas trouvй, continuera а crйer des problиmes. Une zone qui « ne
pouvait pas obtenir d'auditeurs » avait expulsй de l'йglise 60 % de son
public ! Une autre zone renvoyait 50 % du staff chaque fois que le revenu
de l'org baissait. Une autre zone diminuait fortement la paye du staff et
la diminuait encore plus chaque fois que les revenus baissaient. Une autre
« ne pouvait jamais trouver les bonnes personnes ».
Parfois, on donne aux querelles internes plus d'importance qu'а l'org
elle-mкme.
Dans certaines zones, le personnel est traitй diffйremment selon que
son comportement est socialement acceptable ou non, plutфt que selon ses
stats.
Quelle que soit la raison pour laquelle l'org n'avance pas, c'est une
raison interne. Зa ne vient pas d'une autre org ou d'une entitй supйrieure
de direction. Зa se passe directement а l'intйrieur de cette org. De plus,
c'est liй а une mauvaise gestion du personnel.
Prenez n'importe quelle org, а n'importe quel moment : elle n'a pas
donnй la quantitй de service que le public rйclamait. Si vous continuiez а
prendre de l'expansion au rythme de la demande, en donnant une trиs haute
qualitй de service bien sыr, l'org continuerait а prendre de l'expansion et
en viendrait а avoir des centaines, voire des milliers de membres du staff.
D'une certaine faзon, quand зa ne se produit pas, la mauvaise gestion
du personnel a enrayй l'expansion.
Donc, si nous examinons cela de prиs, nous pouvons voir que la qualitй
du produit fourni dйtermine en quelle quantitй il sera demandй, et que la
seule chose qui limitera l'expansion pour satisfaire а cette demande sera
l'obtention de personnel, la formation et la stabilitй au poste, le fait
d'obtenir du staff qu'il produise, de maintenir la forme de l'org et de la
faire aller de l'avant.
Quand le service du personnel commettra les erreurs (ou crimes)
mentionnйes ici et quand la direction omettra de faire les points 1 а 5
йnumйrйs ci-dessus - que moi je mets en place dans une org -, il y aura un
arrкt.
C'est vrai, une org est complexe. C'est vrai, il est difficile de
maintenir la qualitй. C'est vrai, il faut travailler. Mais а moins que
l'obtention du personnel et sa gestion ne soient EN PL ACE, tout le reste
йchouera. Donc, voilа le point faible.
Une division qui n'a pas suffisamment de personnel se videra.
Une org qui n'a pas suffisamment de personnel sera mal payйe et
dйclinera.
Le point а rйsoudre est le personnel.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 AOЫT 1970 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU DЙPT 1
CHAPEAU DE LA ZONE DU HCO
CHAPEAU DU HES
CHAPEAU DU DЙPT 13
N° 2 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
PROGRAMMATION POUR LE PERSONNEL
En l'absence de programmation pour le personnel, on obtient le chaos.
Le sujet du personnel comprend toujours les sujets de la formation, de
l'expй-rience et du profil pour le poste.
Le dйpartement 13 a йtй crйй pour permettre au personnel de
s'amйliorer ou de se perfectionner.
Cela se fait par la programmation.
Le HCO devrait faire connaоtre les besoins futurs de l'org pour
l'annйe а venir. Quelle quantitй de personnel a-t-elle actuellement et de
quel type ?
Le dйpartement 13 doit trouver quelle est la programmation
actuellement nйcessaire. Il affiche un tableau, y inscrit les noms et
veille а ce que le personnel йtudie а temps partiel et respecte cet
arrangement pour le prochain poste. Il veille а ce que ce soit fait.
Le HCO, en examinant une certaine pйriode d'expansion passйe, pourra
prйvoir les besoins futurs plus facilement. N'importe qui dans une org est
en gйnйral conscient des points en sous-effectif qui existent et des postes
qui ne sont pas remplis, йtant donnй qu'il en reзoit le contrecoup
continuellement. Ainsi, si le HCO ne sait pas quels sont ces points par
expйrience, il est aisй de rйaliser une enquкte.
Avec un HCO inefficace qui n'a pas recrutй ni йtabli de programme,
l'org dйmarre dйjа loin derriиre les starting-gates, dйjа trиs nettement en
sous-effectif et en sous-formation. Pourtant, rйsoudre tout cela par des
transferts immйdiats dйstructurera l'ensemble.
La faзon CORRECTE de procйder est de :
1.
Compter ce qu'on a ;
2.
Trouver а quels postes les gens seront promus ;
3.
Les programmer pour une formation а temps partiel et ;
4.
Recruter ;
5.
Une fois les personnes recrutйes, leur expliquer rapidement les postes
infйrieurs pour qu'elles puissent opйrer ;
6.
Muter les personnes dont le programme a йtй йtabli, aux postes
auxquels le programme les destine ;
7.
Commencer а former les recrues selon une programmation а temps partiel
;
8.
Recruter.
Cela ne signifie pas qu'on procиde а des mutations pour chaque poste
dans l'org. Cela signifie que c'est votre staff plus expйrimentй qui monte
les йchelons.
Diffйrentes rиgles accompagnent cette procйdure :
ESSAYER DE CONSERVER EN TECH LE STAFF FORMЙ EN TECH ;
ESSAYER DE FORMER LE STAFF ADMINISTRATIF COMPLИTEMENT А L'ADMIN.
Il existe des faзons de gaspiller suffisamment de temps de formation
pour anйantir votre org. Former une personne jusqu'а classe VI et la poster
dans les divisions du public. Former un PES et le transfйrer en formation
technique. Toutes sortes de gaffes peuvent кtre commises dans la
programmation, toutes coыteuses pour l'org, toutes contrariant les buts du
dйpartement 1 du personnel et du dйpartement 13 de l'amйlioration. Une
faзon йvidente consiste а former une personne sans contrat ni
reconnaissance de dette. Mais la principale est de ne pas йtablir de
programme du tout et de rester comme perdu dans une grande maison en йtant
totalement l'effet de la situation.
L'action du dйpartement 1 consiste en partie а dйmolir toutes les
raisons pour lesquelles nous ne pouvons engager personne. J'ai rйcemment
passй en revue un secteur oщ les problиmes de personnel йtaient terribles.
Cinq а dix personnes par semaine posaient leur candidature. Seules une ou
deux candidatures avaient le « profil », quoi que cela signifie. Cette
proportion est fausse. Quatre-vingts pour cent n'ont pas le profil ? Dix
pour cent peut-кtre, pas quatre-vingts pour cent.
La zone que le dйpartement 13 doit faire plier est celle qui organise
le travail de maniиre а ce qu'il soit impossible d'йtudier а temps partiel.
Seulement vingt pour cent environ du staff n'йtudiera pas. Presque quatre-
vingt-dix pour cent des membres du staff s'occuperont de leur poste, s'il
est surchargй, plutфt que d'йtudier, ce qui est admissible. Mais, les
motifs courants pour l'absence de temps d'йtude sont d'avoir postй
quelqu'un а la fois en pйriode de jour et de fondation et d'avoir postй un
seul homme dans une section des adresses de 10 000 noms pour la garder а
jour et en exploitation.
Ceci concerne а la fois le dйpartement 1 et le dйpartement 13 ET EST
UN INDICATEUR RЙVЙL ANT QUE LE DЙPT 1 GAFFE DANS SES ACTIONS DE
RECRUTEMENT.
Le dйpartement 3, Inspections, les secrйtaires gйnйraux ou les
secrйtaires peuvent йgalement ficher en l'air а la fois le dйpartement 1 et
le dйpartement 13.
La solution, ce sont les stats, des stats honnкtes pour chacun.
On peut obtenir une situation oщ l'on dispose de suffisamment de
personnes dans toute l'org pour la faire marcher, mais un tiers est
surchargй de travail et le reste crйe du dev-t partout. Cette situation
reflиte l'absence d'examen des stats et d'inspections quotidiennes des
secteurs ou le manque d'intйrкt de la part des cadres.
Je connais une org de 44 membres qui accomplissent le travail et le
potentiel de service d'environ 75 personnes. Naturellement, ils ne peuvent
pas libйrer de temps pour йtudier ; par consйquent, on ne peut pas leur
йtablir un programme. Cependant, la situation statistique n'est pas
examinйe ni exploitйe, pas plus que les lieux ne sont inspectйs, et donc la
production est environ celle d'une org d'une vingtaine de personnes et il
n'y a pas les fonds pour en payer 44 et encore moins 75. La clef de ce
mystиre est que tous les postes sont pourvus sauf ceux de Tech ! Les
clients sont lа en masse. Ils ne peuvent pas recevoir de services. Donc,
pas de paye.
Ce sont des situations bкtes comme celle-ci qui surviennent lorsqu'on
n'a pas programmй la formation du staff. Deux ans auparavant, l'org йvoquйe
ci-dessus ne formait personne, ?uvrait comme un dispensaire et n'auditait
mкme pas le staff. Tous ses contrats d'auditeur ont expirй. Le HCO et l'OES
restaient assis lа, l'esprit embrumй et laissaient faire les choses. Il n'y
avait pas de dйpartement 13 pour йtablir un programme а qui que ce soit.
Donc, voici le problиme de recrutement vu sous un nouvel angle. Le HCO
est confrontй а la nйcessitй vitale de recruter des auditeurs formйs TOUT
DE SUITE. Pourtant, au moment oщ j'йcris ceci, il n'a mкme pas expйdiй aux
alentours un envoi de courrier en nombre pour demander aux auditeurs а
l'extйrieur de passer.
DЙPT 14
Donc, voilа le point oщ le dйpartement 14 entre en action. Il s'agit
d'un problиme de correction d'une org. Si mкme Qual est vide, cette
fonction dйpend entiиrement de l'OES. La solution correcte est d'imposer le
recrutement d'auditeurs formйs, d'imposer le recrutement de candidats
ordinaires et de programmer aussi dans le dйpartement 13 la formation de
nouveaux auditeurs.
LE REMИDE
Il faut avoir conscience que, quelle que soit la difficultй apparente
du problиme, cela implique recrutement et programmation. Les transferts
instantanйs peuvent complиtement dйtruire une org. Et pourtant, vous
entendrez inйvitablement « Transfйrez ! » lorsqu'il est nйcessaire de
trouver une solution aux problиmes de production d'une org.
Je pense que cela provient du monde de la « psychologie ». Peut-кtre
des syndicats. Si un homme ne se dйbrouille pas bien а un poste, on le
transfиre. Cela suppose que chaque personne a des « aptitudes ». Elles ne
changent jamais et donc, on fait correspondre le poste а la personne en
trouvant un nouveau poste. C'est vraiment insensй. On peut en vйritй, de
faзon plus profitable, faire correspondre la personne au poste.
Ce n'est que quand la programmation a йchouй (ou qu'elle n'existe
pas), qu'on a recours aux transferts pour rйsoudre les problиmes de
personnel. Bien йvidemment, les gens expйrimentйs et capables se voient
promus. Mais, tant qu'ils n'ont aucun programme йtabli ni aucune formation
dispensйe, mйfiez-vous ! C'йtait un bon employй du CF mais un mauvais
Dissem Sec. Pourquoi ? Cela ne vient pas de sa personnalitй. La raison est
que personne ne l'a formй au poste de Dissem Sec. On ne lui a pas йtabli de
programme.
Il est cruel de promouvoir une personne et de la laisser se casser la
figure.
Le fait de transfйrer quelqu'un parce qu'il ne se dйbrouille pas bien
est une punition, ce n'est pas « adapter les gens а des emplois qu'ils
peuvent tenir ».
C'est vraiment un coup terrible que de perdre son poste. Ne pensez pas
que зa ne l'est pas.
Le fait de promouvoir puis de rйtrograder apparaоt lorsque la personne
n'a pas eu de programme йtabli. D'oщ le nouveau dйpartement 13.
D'oщ ce numйro de la sйrie sur le personnel.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 AOЫT 1970 PUBLICATION III
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU DЙPT 1
CHAPEAU DU HAS
CHAPEAUX DES SECRЙTAIRES
GЙNЙRAUX
CHAPEAU DU DЙPT 13
CHAPEAU DU DЙPT 14
CHAPEAU DU QUAL SEC
N° 3 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
RECRUTEZ А L'EXCИS
J'ai toujours suivi la doctrine selon laquelle on recrute et on engage
le personnel а l'excиs.
Il arrive trиs frйquemment qu'une personne doive кtre remplacйe pour
une raison ou une autre. Il y a de nombreuses tensions dans la sociйtй
humaine.
On perd des gens dans tous les rangs, particuliиrement vers le sommet.
Par exemple, il fut un temps oщ je ne pouvais jamais garder une secrйtaire.
Parce qu'elle avait йtй ma secrйtaire, elle pouvait travailler et кtre trиs
bien payйe (l'une d'entre elles, 10 000 dollars par an) par un gros bonnet.
Ou bien, il fallait qu'un jeune homme l'йpouse (puis divorce lorsqu'elle
n'occupait plus une position aussi sйduisante). Quoi qu'il en soit, elle
йtait formйe et йtait devenue secrйtaire de direction. La seule, а ma
connaissance, qui n'est pas montйe en grade avait un mari communiste qui
s'est s'assurй qu'elle descendait.
Donc, plus ils montent :
A. Plus ils ont de l'altitude, ce qui a une valeur marchande ;
B. Et plus le stress les frappe et les fait voler en йclats.
Cela est vrai des auditeurs. Vous perdrez trois fois plus de classe
VIII que vous ne perdrez de classe V I. Vous perdrez trois fois plus de
classe VI que vous ne perdrez de classe IV, etc. Et vous perdrez davantage
d'auditeurs que vous ne perdrez de personnel d'admin.
Il faut donc que vous fassiez trиs attention lorsque vous choisissez
qui envoyer pour une formation technique а plein temps trиs coыteuse. Vous
devez vous poser les questions suivantes :
A. Le candidat est-il uniformйment un bon auditeur HDC ?
B. Le candidat est-il prйvu pour un poste technique ?
C. Le candidat est-il un йtudiant rapide par expйrience ?
D. Est-ce que le candidat n'a pas de relations avec des personnes qui
sont contre la Scientologie ou non scientologues, telle que son йpouse ou
sa famille ?
E. Le candidat est-il dйgagй de toutes dettes personnelles ?
F. Le candidat est-il connu pour tenir ses promesses ?
G. Le candidat est-t-il prкt а signer un nouveau contrat et un billet
а ordre ?
H. Les statistiques du candidat ont-elles йtй hautes pour son
poste, plus particuliиrement en audition ?
I. Le candidat reste-t-il dans l'org plutфt que de s'engager dans
une mission ?
Si la rйponse а toutes ces questions est catйgoriquement oui, il y a
une chance pour que l'org en bйnйficie. Au cas oщ l'une de ces rйponses est
non, ou mкme si la rйponse est peut-кtre, alors ne le faites pas. Trouvez
quelqu'un qui pourra rйpondre OUI а chacune de ces questions. Il y en a
davantage que vous ne croyez.
Cela est йgalement vrai de la formation en admin hautement
spйcialisйe. La mкme liste, sauf pour B (il serait dans ce cas prйvu pour
un poste d'admin et serait candidat pour une formation administrative dans
une org plus йlevйe) s'applique de faзon rigoureuse.
Si vous ne rйussissez pas а йtablir tout cela en premier et а bien le
faire comprendre, vous pouvez vous retrouver dans une situation oщ vous
avez dйpensй tout cet argent et oщ vous n'avez pas non plus de personnel
avec une formation йlevйe.
PERTES
La proportion de pertes ou d'incompйtence dйcouverte est difficile а
йtablir mais remarquablement йlevйe. Au cours de la dйcennie de 1960 а
1970, la frйquence des changements de personnel йtait trиs importante, mкme
dans les orgs en pleine expansion.
Durant cette pйriode, l'audition du staff par le staff йtait au
minimum. Les orgs йtaient fйbriles sous les attaques d'influence
psychiatrique. Jusqu'а la mi-1969, la tech de la Dianйtique n'йtait pas
utilisйe. De 1966 а 1970, la tech de Scientologie йtait faite а la va-vite
et le tableau des classes et des grades n'йtait pas suivi. La paye, aprиs
que j'ai cessй d'кtre directeur gйnйral, йtait basse. Vous devez donc faire
une liste des choses qui doivent кtre bien en main afin de rйduire une
frйquence trop importante de changements de personnel.
1.
Auditez bien le staff et formez-le aux statuts de staff ;
2.
Maintenez le contrфle rйgional du PR dans les environs et dans l'org ;
3.
Utilisez intensйment la Dianйtique et enseignez-la bien ;
4.
Maintenez l'emploi de tous les ouvrages techniques de Scientologie, en
utilisant а fond et correctement les bandes, tous les textes et les
livres, et en les enseignant bien ;
5.
Maintenez les stats des personnes, des sections, des dйpartements et
des divisions а un niveau йlevй ;
6.
Veillez а ce que l'organisation continue de recruter ;
7.
Veillez а ce que le personnel ait un programme ;
8.
Maintenez la forme de l'org ;
9.
Livrez un excellent produit, irrйprochable ;
10.
Travaillez en vue d'obtenir une grande quantitй d'entraоnement et de
processing en tant que produit de l'org.
Comme le recrutement йtait йgalement nйgligй et comme les contrats
expiraient avant d'кtre honorйs, nous pouvons ajouter :
11. Recrutez toujours trop.
Si vous pensez que vous aurez besoin de vingt personnes dans les six
prochains mois, vous devriez en engager au moins quarante et vous aurez
ainsi vos vingt. Et le double est un petit chiffre.
RECRUTEMENT LINЙAIRE
Une entreprise engage une jeune femme pour qu'elle йcrive des lettres.
Aprиs 60 jours, on dйcouvre qu'elle ne fait pas son travail. On s'en
dйbarrasse donc et on en engage une autre. Quatre-vingt-dix jours plus
tard, on dйcouvre qu'elle ne sait pas faire son travail non plus.
L'entreprise la renvoie et en engage une autre... Cela reprйsente 150 jours
sans correspondance. Cela suffit а ruiner une entreprise. Cela coыte cher.
EMBAUCHE SIMULTANЙE
Une entreprise engage trois jeunes femmes en pensant qu'elle en a
besoin d'une seule.
Aprиs 150 jours, cette entreprise a une employйe.
Cependant, elle a eu 150 jours de correspondance, et des bйnйfices.
La rйponse йconomique en termes de bйnйfice gagnй est de maintenir la
production. Ne fixez pas votre attention sur le personnel. Faites toujours
du recrutement multiple.
En rйalitй, lorsque vous le faites, vous renvoyez rarement les gens.
Ou bien ils s'en vont d'eux-mкmes (blow), ou bien ils йtaient rйellement
nйcessaires.
La sociйtй moderne est trиs laxiste. L'Йtat paye les gens pour ne pas
travailler (seulement en apparence). La sociйtй a une disposition а
l'oppression. L'йchange des relations personnelles est mйdiocre.
Vous butez contre une sociйtй dans laquelle les valeurs culturelles
sont а l'ago-nie, les drogues se rйpandent, l'anйantissement menace.
Personne dans ce monde ne se sent trиs en sйcuritй.
Cette insйcuritй s'infiltre dans l'org et les gens se font bousculer
ou bousculent les autres.
Des prйjudices, vrais ou imaginaires, sont causйs.
Les gens sont, en fait, plutфt timides.
Et plus la sociйtй croit en l'idйe que c'est un monde qui fonctionne
?il pour ?il et dent pour dent, plus le monde devient ainsi.
Tout cela se reflиte dans ce qui se passe avec le personnel.
Vous devez vraiment travailler pour maintenir la quantitй des
effectifs et le niveau de formation dans les orgs.
Vous faites cela :
A. En dirigeant une trиs bonne org ;
B. En livrant un excellent produit ;
C. En maintenant un flux constant de nouveau personnel ;
D. En formant et en auditant bien ceux que vous avez.
Si vous veillez а ce que les points 1) а 11) soient en place dans
l'org, alors vous aurez de L'EXPANSION, et mкme si vous ne perdez que trиs
peu de gens, vous devrez vous dйmener pour rester а la hauteur.
Comme LE REVENU DE L'ORG DЙPEND ENTIИREMENT DE SES GDS (Gross
Divisional Statistics, statistiques globales de divisions) et comme celles-
ci dйpendent entiиrement de l'org, il est йvident que les seuls problиmes
d'argent ou de paye d'une org sont dus au fait d'avoir trop peu de
personnel, trop peu de formation et trop peu de production.
Aucune chute importante du GI sur le plan international ne s'est
produite sans qu'il y n'y ait eu une chute а long terme des GDS. Il est
donc йvident que les orgs qui n'ont pas assez d'effectifs courent aprиs
l'effondrement.
La plupart de ce qui est йcrit ici a йtй appris ces quelques derniиres
annйes.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 AOЫT 1970
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU DЙPT 1
CHAPEAU DU HAS
CHAPEAUX DES SECRЙTAIRES
GЙNЙRAUX
CHAPEAUX DU DЙPT 13
CHAPEAUX DU DЙPT 14
N° 4 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
LES ACTIONS DE RECRUTEMENT
La premiиre chose а faire concernant le recrutement, c'est de faire en
sorte que le staff de l'org soit disposй а accueillir de nouveaux membres
du staff.
Ces nouvelles personnes ont tendance а rйduire la paye, а diminuer la
quantitй de services internes destinйs au staff ; elles ne sont pas encore
« dans le coup » et crйent beaucoup de dev-t. Des problиmes d'йthique
surgissent. Les poids morts passent inaperзus. Les membres du staff ont un
esprit de corps et un dynamisme qu'ils ne sont pas complиtement disposйs а
partager.
Certaines orgs continuent de travailler dur, avec un revenu brut fixe
inadйquat, en refusant de recruter, en perdant leurs anciens а l'expiration
de leur contrat parce qu'ils passent а une org plus йlevйe ou simplement а
cause de l'usure gйnйrale.
Elles ont en quelque sorte horreur des membres du staff
inexpйrimentйs. On ne peut pas les en blвmer : les dossiers sont
chamboulйs, des communications disparaissent, le nombre de fois oщ on
vient vous dйranger augmente, on est vite surchargй ne serait-ce que pour
faire face au dev-t gйnйrй.
MAIS IL Y A UN MOYEN DE RЙSOUDRE TOUT CEL A.
L'HCO PL du 4 janvier 1966, PER SONNEL, STATUT DE STAFF, et les
statuts 0, I, II et III de staff remйdient а ces dйfauts.
Tout cela est programmй dans la LRH ED 121 Int du 29 aoыt 1970,
PROGRAMME DE FORMATION DU STAFF N° 2, qui fait partie de cette sйrie.
On doit engager de nouveaux membres du staff. Sinon, l'organisation ne
prendra pas d'expansion ; ce qui reste inchangй rйtrйcit et l'org se
retrouve donc face а un effondrement.
Le recrutement est donc une nйcessitй vitale.
Afin de surmonter toute objection, on s'assure que l'HCO PL du 4
janvier 1966, PERSONNEL, STATUT DE STAFF est EN PL ACE. Sinon l'org se
transforme en maelstrцm. On met cela en place avec la LRH ED, PROGRAMME DE
FORMATION DU STAFF N° 2.
L'HCO PL du 24 juin 1970 II, LES SOURCES DE PERSONNEL, donne la liste
des sources correctes de personnel pour les organisations de Dianйtique et
de Scientologie.
Cela englobe les zones oщ recruter et donne des moyens de le faire.
La chose principale, la chose la plus importante, est que CELA DOIT
КTRE FAIT. Cela n'arrive pas comme зa.
Une organisation ou une activitй doit recruter et doit former.
Le rкve de l'industriel et mкme de l'agriculteur moderne est d'avoir
une activitй totalement automatisйe (qui fonctionne automatiquement avec
des machines et non des gens). Plus le monde est « surpeuplй », plus les
gros bonnets rкvent d'automati-sation. J'avais un rйdacteur en chef
psychotique (je l'ai guйri de sa psychose mais jamais du fait qu'il йtait
rйdacteur en chef ), qui avait pour habitude d'imaginer des civilisations
oщ mкme les machines йtaient rйparйes par des machines.
Ce qu'il y a de charmant а propos des machines, c'est que leurs
actions sont supposйes кtre toujours les mкmes. Chaque partie s'engrиne
harmonieusement avec chaque autre.
Si vous pouvez concevoir une machine constituйe d'кtres humains plutфt
que de piиces mйtalliques, vous verrez instantanйment que ces piиces ne
sont pas exactes et qu'elles ne sont pas parfaitement ajustйes les unes aux
autres.
C'est lа un fait а propos des кtres qui consterne les industriels. Les
piиces ne correspondent pas, elles varient, elles ont des idйes qui leur
sont propres.
Il arrive aussi а ces « piиces » de tomber de la « machine ».
Les anciens systиmes de gestion du personnel cherchent а adapter les
gens а la « machine » composйe de gens ou а adapter la « machine » aux
gens.
Tous ces systиmes йtaient basйs sur le principe psychologique selon
lequel personne ne changeait ni ne s'amйliorait jamais.
L'idйe circulait йgalement que l'ordre social tel qu'il existait йtait
l'ordre social de base. (Que la scиne existante et diffйrente de la scиne
idйale йtait la scиne idйale. Voir les lettres de politique administrative
de la sйrie sur les donnйes.)
Ainsi on a conзu qu'une organisation composйe d'кtres humains
nйcessitait des кtres humains parfaits, sans quoi elle ne fonctionnerait
pas du tout. Mais il n'existe pas d'кtres humains parfaits.
Lorsqu'on « redresse une organisation », on croit gйnйralement qu'il
faut se dйbarrasser de tous les кtres imparfaits.
Et cela peut aller jusqu'а refuser de mettre а l'essai ou de laisser
entrer des кtres qui ne sont pas parfaits.
Lorsqu'on en arrive lа, on assiste а la mort probable d'une org.
a.
Ceux qui sont des antisociaux destructifs (personnes suppressives) ;
b.
Ceux qui sont en relation avec les antisociaux destructifs en dehors
de l'org (sources potentielles d'ennuis) ;
c.
Ceux qui sont malades ou d'une certaine faзon invalides ;
d.
Ceux qui sont des ennemis actifs envoyйs par des ennemis actifs pour
nuire а l'org.
Toute personne qui embauche devrait bien connaоtre les HCOB traitant
des personnes suppressives et les lettres de politique administrative
concernant les sources potentielles d'ennuis.
Il devrait йgalement bien connaоtre les procйdures de tests : 1) la
position du tone arm а l'йlectromиtre et les manifestations de l'aiguille
(HCO PL du 26 aoыt 1965, VЙRIFICATION D'ЙTHIQUE А L'ЙLECTROMИTRE) ; 2) les
tests de Q.I. ; 3) les tests d'aptitude ; 4) le test de leadership ; 5) le
test Oxford Capacity Analysis ; 6) le tableau d'йvaluation humaine (Science
de la Survie).
Ce savoir-faire et ces procйdures font partie de la feuille de
contrфle du consultant Hubbard (HC : Hubbard Consultant).
En utilisant cette technologie, on rйduit au minimum l'entrйe dans le
staff de personnes qui sиmeront la pagaille.
Si aucune attitude raisonnable (le fait de donner des explications
erronйes) n'entre en jeu ici, on йlimine alors les dix pour cent qui
causeraient des perturbations.
Si cette barriиre est mise en place et maintenue, alors les gens qu'on
prend dans le staff ne provoqueront pas de perturbation.
En respectant la procйdure des statuts du staff, on les rode.
Et tout va bien.
Si cette procйdure n'est PAS rigoureusement suivie, l'org apprendra а
rйsister aux nouveaux membres du staff ou au recrutement. Elle ne connaоtra
pas une expansion sans heurt.
COMMENCER А EMBAUCHER
Afin de commencer le cycle du recrutement, on doit tout d'abord
utiliser toutes les procйdures des tests pour tous les membres du staff
existant et les comparer а leur liste de produits obtenus.
Cela est important. Dans un cas oщ on avait recrutй des douzaines de
personnes inexpйrimentйes, la pagaille rйgnait. Toute l'organisation avait
rejetй la responsabilitй sur les nouvelles recrues. CEPENDANT CES ENNUIS
PROVENAIENT DE TROIS PER SONNES QUI ЙTAIENT DЙJА LА : deux d'entre elles
prenaient de la drogue et la troisiиme йtait un suppressif classique. Ces
trois personnes avaient bloquй tout le processing et l'entraоnement des
nouvelles recrues ! Finalement, ces trois-lа ont blowй, les gens ont йtй
auditйs et entraоnйs et toute l'org est devenue upstat. Il n'y avait pas
d'indйsirable parmi les nouveaux ! C'est simplement qu'on les avait
tellement bousculйs et qu'on les avait laissйs si peu entraоnйs qu'on leur
avait donnй mauvaise rйputation !
N'importe quelle org qui a perdu une grande quantitй de staff et n'a
pas recrutй a en son sein des personnes cachйes qu'on aurait dы trouver et
exclure !
C'est donc un petit pourcentage que l'on recherche. On ne cherche PAS
а trouver des gens parfaits !
Lorsque ce pourcentage mineur est exclu, on peut obtenir des membres
du staff de valeur а partir des recrues.
Chaque fois que je vois « 80 pour cent ne convenaient pas », je fronce
un sourcil. Le pourcentage est faux. Lorsque je vois « on en a renvoyй 50
pour cent », je fronce l'autre. Le pourcentage est faux. Dix pour cent,
oui. Cinquante а 80 pour cent, non.
Donc, lorsque je vois des chiffres pareils, je sais que le tri est en
train de se faire dans la mauvaise zone. Quelqu'un qui est dйjа DANS
l'organisation bloque l'arrivйe des autres et les chasse.
Le test n'est pas le PASSЙ de la personne. Le test est ce qu'indique
l'йlectromиtre (pas les questions, seulement ce qu'est le read). Quels sont
les rйsultats des tests de Q.I., de leadership, d'aptitude et Oxford ? Oщ
se situe la personne sur le tableau d'йvaluation humaine ?
Si tout est satisfaisant et que cette personne est maintenant DANS
l'organisation, comment sont ses statistiques de production ? Quelles sont
ses statistiques en йtude ? Comment sont ses gains de cas ?
Et c'est rйglй. Sans trop d'ennuis. Sans opinions. Sans oppression et
sans menaces.
LE CARACTИRE DE L'HOMME
Vous voyez, l'homme n'est pas un кtre sauvage du tout. Il est plutфt
timide. Il s'alarme facilement.
Son « esprit de revanche » provient en fait de ses peurs.
Sa nature fondamentale est sociale, pas antisociale. Il n'est pas un
animal. Il aime communiquer. Il aimerait avoir des amis. Les rebuffades,
les contrariйtйs, les incapacitйs а le comprendre et les efforts qui sont
faits pour lui nuire peuvent faire qu'il se cache derriиre le masque de
l'agression. Et quand зa dйgйnиre trop et que c'est incorrect, c'est
susceptible de le rendre fou.
S'il n'est pas fou, c'est quelqu'un de bien et il essaie de faire de
son mieux.
Qu'il ait fait un faux pas n'est pas important. Saura-t-il bien
marcher ? C'est la seule chose qui m'intйresse.
Quand des fous sont dans les parages, il rйagit mal, il est perturbй
et devient turbulent. Protйgй, il agit et se conduit bien, il est
constructif.
Je vous parle avec beaucoup d'expйrience. J'ai mкme formй de trиs bons
йquipages а partir de gens que la sociйtй avait transformйs en dйtenus.
Une petite minoritй de gens a dйraillй а un tel point que seules des
quantitйs йnormes de processing pourrait les rйparer. Dans le recrutement
et la formation du personnel, il faut les auditer si longtemps qu'ils ne
sont que des cas, pas du personnel. Cela prend trop de temps pour rйsoudre
leur cas et ils causent trop de problиmes pendant ce temps-lа pour qu'on
puisse avoir confiance en eux.
Ils ne sont mкme pas nйs mauvais. Ils pensent кtre des psychiatres, ou
des loups, ou des vautours ou quelque chose comme cela. Ils sont fous et
pensent qu'ils doivent tuer ou dйtruire.
Les gens qui ont des liens йtroits avec eux sont un peu psychotiques
car ils se laissent gagner par la terreur.
Lorsque vous continuez а enlever les « mauvaises herbes » au-delа de
ce point, vous commettez une grave erreur, cela va bouleverser
l'organisation, faire blower les gens, et c'est en soi oppressif.
LES OUTILS
Vous devez vous rendre compte que nous avons des outils de prйcision.
Quand nous les perdons ou que nous ne nous en servons pas, nous nous
attirons des ennuis.
Pendant longtemps, l'йlectromиtre, en tant qu'instrument dans le
domaine du personnel, n'йtait pas utilisй dans le cadre des tests. Le
tableau d'йvaluation humaine a йtй mis de cфtй. Le test Oxford Capacity
Analysis n'a pas йtй utilisй.
Et les erreurs concernant le personnel ont presque dйtruit plusieurs
orgs.
Les outils que nous avons sont rйvйlateurs. Ils peuvent кtre nйgligйs
; on commence а utiliser les opinions, le casier judiciaire,
l'acceptabilitй sociale, etc., et c'en est fait de nous. Voilа les VIEUX
outils qui n'ont pas marchй.
Mais pour utiliser les outils que nous avons, il faut se rendre compte
que ce sont des outils prйcis. On ne justifie pas le fait qu'on a obtenu
une mauvaise aiguille avec un membre du staff. C'est une mauvaise aiguille
(un rock-slam, une aiguille sale, une aiguille collйe ou une aiguille stage
four). Cela veut dire que nous avons lа de la dynamite.
Nous pouvons rйsoudre cela avec du processing. Nous pouvons faire de
la personne une personne valable SI NOUS L'AUDITONS EN TANT QUE PC.
Mais nous parlons ici de membres du staff. Nous parlons de PRODUCTION.
Nous parlons d'engager du personnel.
Seul dix pour cent environ tombent dans la catйgorie inacceptable. Et
eux aussi peuvent кtre sauvйs. MAIS NOUS NE VOULONS PAS D'EUX DANS LE STAFF
D'UNE ORG.
Vous voyez, il y a deux choses diffйrentes ici. L'une de ces choses,
ce sont les CAS, l'autre, le PER SONNEL.
Lorsqu'une personne sait qu'elle peut venir а bout des cas insolites,
elle a tendance а nйgliger la prйsence de cas insolites dans le personnel.
ET C'EST UNE ERREUR QUASIMENT FATALE.
Elle coыte а l'org le calme, aux membres du staff leur paye, et cela
prive la rйgion de l'utilisation complиte du produit.
C'est donc un overt de taille que de nйgliger les subtilitйs et la
technologie du personnel et de tout gвcher.
Un cas trиs mal en point dans le staff peut en effet causer
suffisamment d'ennuis pour chasser les bons membres du staff et leur barrer
l'entrйe.
Les mauvaises recrues peuvent rendre une org allergique а n'importe
quelle recrue.
Il incombe aux responsables du dйpartement du personnel d'acquйrir une
formation de HC et d'agir en consйquence.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 SEPTEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 5 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
LA TRANSFЙRITE
Une enquкte sur les personnes en poste pour lesquelles on envisagerait
normalement un transfert met en lumiиre certains facteurs qui sous-tendent
POURQUOI elles йchouent а leur poste, mкme quand elles semblent y
travailler.
Les gens qui occupent des postes dans les services du personnel de
sociйtйs ont suivi une approche psychologique datant du dix-neuviиme
siиcle, d'aprиs laquelle une personne qui ne peut pas tenir un poste peut
кtre transfйrйe а un autre poste auquel elle est mieux « adaptйe ». «
Talent », « aptitude innйe », toutes sortes de facteurs sont prйsentйs.
Mais lorsqu'une personne se rйvиle mal tenir ce poste alors qu'elle
rйpondait а toutes les exigences en premier lieu, la deuxiиme idйe du
service du personnel du dix-neuviиme siиcle йtait de transfйrer cette
personne а un autre poste, et encore un autre, et un autre. La troisiиme
idйe, quand la personne йchoue de nouveau, est alors de la licencier.
Dans ces circonstances, le transfert est non seulement mauvais pour la
personne, mais rйpand l'erreur а travers toute l'org.
L'HCO PL du 24 juin 1970 I, LE CYCLE DE MANAGEMENT, donne une solution
а l'idйe qu'il faut transfйrer.
LES TROUS CAMOUFLЙS
Un « trou camouflй » veut dire un trou dans la structure de l'org qui
semble кtre un poste, mais qui n'est pas occupй car les fonctions n'en sont
pas tenues. Par consйquent, c'est un trou dans lequel les gens et les
actions se perdent sans savoir qu'il est lа. En avoir quelques-uns alentour
peut littйralement transformer une org en un asile de fous. Camouflй
signifie « dйguisй » ou « maquillй ». Dans ce cas, un trou dans la
structure est camouflй du fait que quelqu'un semble occuper le poste alors
que ce n'est pas le cas.
Prenons un rйceptionniste qui ne reзoit pas les gens et ne les
achemine pas. Vous verrez que cela trompe les gens dans l'org. Ils sont
tous obligйs d'agir du fait de cette non-rйception. Cela les amиne а
s'occuper de la rйception au milieu d'un ensemble confus d'erreurs de la
rйception. Mais il semble y avoir un rйceptionniste. S'il n'y avait PAS de
prйtendu rйceptionniste, au moins les gens le sauraient et seraient
vigilants. Mais comme « il y a un rйceptionniste » qui n'est pas un
rйceptionniste, а chaque fois, c'est а d'autres personnes de s'occuper de
toutes les actions de rйception
Pour un poste de cadre, c'est bien plus difficile а dйtecter. Ceux
qui se trouvent en dessous ne sont pas conscients des aptitudes requises
pour ce poste et ne sont conscients que des difficultйs. Cependant il peut
facilement s'agir d'un trou camouflй.
Йtant donnй qu'on n'a pas affaire а une personne malade ou а un
vaurien (tout poste requiert que la personne soit en assez bonne santй et
qu'elle ait un dossier d'йthique net), pour qu'une personne soit а un poste
et ne le tienne pas, elle doit souffrir d'un ou de plusieurs des maux
suivants :
1.
Jamais йtй formйe pour le poste en premier lieu (d'aprиs le tableau du
management) ;
2.
Jamais rodй par rapport au but du poste ;
3.
Manque de rйalitй ou de connaissance de la scиne idйale dans ses
aspects pratiques, avec pour rйsultat des donnйes omises ou une scиne
manquante ;
De plus, pour qu'une personne reste а un poste dans cet йtat, elle
doit :
a.
Кtre inconsciente de son manque de connaissance ;
b.
En rejeter la faute sur quelqu'un d'autre ou...
c.
Avoir des considйrations sur son prestige (par exemple, ce serait
nuisible а sa rйputation si l'on dйcouvrait qu'elle ne sait pas).
Ce dernier point, le prestige, place toute erreur relative au poste au
plan de RETENUE et entraоne une dйtйrioration continuelle des rйsultats
chaque fois qu'il s'en produit une autre.
En fait, dans chacun des cas examinйs, un ou plusieurs des points ci-
dessus йtaient йvidents а un degrй plus ou moins important. Je suggйrerais
les solutions suivantes :
1.
Formation intensive en tant qu'adjoint avant de mettre une personne
а un poste majeur. Le but йtant de familiariser la personne avec les
conditions de travail rйelles ;
2.
Une description claire et approuvйe du but du poste doit кtre йcrite
sur la page de garde du compte rendu du chapeau du poste ; elle doit кtre
simple et facile а comprendre. Ce but du poste est ensuite clarifiй en Qual
jusqu'а F/N, avant de considйrer que la personne est complиtement en poste
;
3.
Une fois qu'elle est en poste, la personne doit constamment maintenir
et amйliorer sa connaissance pratique des zones de responsabilitй qui lui
sont attribuйes, et йtudier et se familiariser avec les anciens et
nouveaux HCOB et HCO PL qui s'appliquent.
Elle doit subir de temps en temps un examen digne de ce nom des
fonctions et actions de son poste, les fonctions existantes comme les
fonctions йtendues ;
4.
А cette fin, tout mauvais fonctionnement du poste doit кtre
rapportй en div. 5, dйpt 13, pour enquкte et correction en examinant les
points ci-dessus, et en mettant en place ceux qui ne le sont pas ;
5.
Dans les limites de la lettre de politique administrative sur les cas
et le moral, on doit donner la prioritй aux postes de l'org qui sont les
plus susceptibles d'acquйrir une « valeur de prestige », afin que
l'intйgritй des occupants de ces postes soit prйservйe ;
6.
Dans tous les cas, en dйpit du paragraphe prйcйdent, les personnes а
de tels postes devraient faire tout ce qui est en leur pouvoir pour rester
exemptes d'O/ W, y compris en faisant savoir aux terminaux corrects
qu'elles ont dйcouvert avoir des mots ou symboles mal compris ou qu'elles
manquent de certaines donnйes pour leur poste.
Si des difficultйs surgissent en formant une personne а un poste, on
dйcouvrira habituellement qu'il s'agit d'un MANQUE DE MATЙRIAUX ADЙQUATS
pour ce poste, et qu'il n'y a pas de feuille de contrфle sur laquelle la
personne pourrait recevoir une vйrification approfondie.
On devrait vйrifier ce point.
Il est commun de ne possйder ni recueil d'informations ni feuille de
contrфle relatifs а un poste, et s'il en est ainsi, on devrait en crйer.
RЙSUMЙ
Pour une personne а un poste qui ne produit pas, le TRANSFERT est
presque toujours la mauvaise solution. Pourtant, c'est la plus frйquemment
employйe.
Si une personne ne convient pas moralement, est criminelle ou folle,
il est йvident que le « transfert » est la mauvaise solution.
Il nous reste donc а entreprendre les actions suivantes :
Celles dйcrites dans « Le Cycle de management », HCO PL du 24 juin
1970 I.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 SEPTEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 6 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
FORMATION
Selon un test rйel et l'expйrience pratique, un cadre qui est pourvu
d'une formation complиte et qui suit la politique administrative fera
monter les stats d'une org.
Un cadre sans formation fera chuter les stats.
Un responsable ayant suivi le cours d'instruction de Flag pour cadre
fera monter les stats lа oщ un autre dont la fonction est йquivalente, mais
sans cette formation, les fera descendre.
Cet йtat de fait peut paraоtre si йvident qu'il peut passer inaperзu.
Cela signifie que d'utiliser un cadre sans formation n'ayant pas suivi
le FEBC coыte а une org des mille et des cents. Cela coыte aux membres du
staff leur paye, leurs moyens de production et leur sйcuritй.
Si le coыt d'un FEBC йtait de 30 000 $ (ce qui n'est pas le cas),
l'org les regagnerait en quelques semaines.
Si un cadre sans formation est investi de la responsabilitй d'une org,
celle-ci peut
se prйparer а des pertes et succomber.
C'est une leзon trиs simple. C'est une question de fait йtabli, pas de
PR.
La dйmonstration est toute faite quand un cadre avec une formation
complиte est
en charge de toute une org.
C'est moins visible mais tout aussi crucial pour N'IMPORTE QUEL POSTE.
Une personne sans formation а un poste sera au mieux quelqu'un qui
n'est pas
trop destructif et au pire un trou camouflй.
Ces donnйes sont des faits.
En les ignorant, vous vous prйparez а avoir beaucoup d'ennuis, de
pertes et de
dev-t.
Cela coыte cher de ne rien dйpenser а la prйformation pour un poste.
Cela coыte cher йgalement de ne pas former une personne а un poste pour
qu'elle se familiarise avec ce poste.
Dans ces conditions, un responsable du personnel s'avйrera кtre trиs
coыteux s'il ne recommande ni ne prйvoit une formation complиte avant la
tenue d'un poste.
Celui qui insiste sur une prйformation complиte et sur une formation
continue s'avйrera кtre un atout de grande valeur.
Cette donnйe n'est pas thйorique. C'est la pure vйritй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 SEPTEMBRE 1970 PUBLICATION
I
REPOLYCOPIER
N° 7 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
CHAPEAUX : DONNЙES VITALES
Je peux prouver complиtement et de faзon concluante que toute
statistique en baisse trouve son origine immйdiate au niveau de deux points
:
1.
Absence d'embauche ou de recrutement ;
2.
Absence de formation des gens а leurs chapeaux.
On retrouve trois points а l'origine de l'йchec de tout cadre quant а
la formation :
A. Ne pas constituer une feuille de contrфle pour les postes de ses
subordonnйs ;
B. Ne pas compiler un recueil pour aller avec la feuille de contrфle
et un chapeau pour chacun des subordonnйs ;
C. Ne pas donner а ses subordonnйs une formation complиte а leurs
chapeaux conformйment aux points A et B.
Pour accomplir tout ceci, un cadre doit lui-mкme avoir reзu une
formation.
CHAPEAU : signifie les fonctions d'un poste. Cela vient du fait que
certains mйtiers se distinguent souvent par un type de couvre-chef comme
pour les pompiers, les agents de police, les chefs de train, etc. D'oщ le
terme de CHAPEAU.
Un « chapeau » est en rйalitй un dossier contenant les comptes rendus
de ceux qui ont occupй le poste dans le passй, ainsi qu'une feuille de
contrфle oщ figurent toutes les donnйes se rapportant au poste, ainsi qu'un
recueil de tous les matйriaux qui traitent du poste.
Il y a йgalement un « chapeau de staff », c'est-а-dire un dossier
contenant la description de tous les devoirs d'un membre du staff, de
l'org mкme ainsi que de ses lignes et de ses buts.
Il y a йgalement un dossier de chapeau pour les directives gйnйrales
ou techniques diffusйes а tout le staff indйpendamment du poste.
Il y a donc pour chaque membre du staff un :
-
chapeau de poste ;
-
chapeau de staff ;
-
chapeau technique.
a.
Le tenant du poste dйtient tous ces chapeaux et les connaоt ;
b.
Le supйrieur au-dessus du poste, de faзon active, les a fournis а son
subordonnй et les a vйrifiйs ou fait vйrifier.
Si a) et b) n'ont pas йtй faits, je puis alors vous assurer que le
dйpartement du personnel procйdera йternellement а des remplacements et а
des chaises musicales.
Il se peut que le problиme vienne du cadre, non de celui qui tient le
poste.
C'est un risque d'avoir un supйrieur qui ne veille pas а ce que ses
subordonnйs soient en possession de chapeaux complets et а ce qu'ils aient
reзu une vйrification complиte.
А L'ORIGINE DE TOUS LES PROBLИMES D'UNE ORG, ON PEUT TROUVER CES DEUX
POINTS.
Par consйquent, on doit кtre absolument certain que les supйrieurs
prennent leur responsabilitй vis-а-vis des chapeaux, des feuilles de
contrфle, des recueils et du savoir-faire de leurs subordonnйs.
Un cadre qui rйussit est un cadre qui comprend :
1.
L'organisation ;
2.
Son propre chapeau, qui a une feuille de contrфle et un recueil s'y
rapportant et qui les connaоt ;
3.
Qu'il est en trиs grand danger s'il ne fait pas exйcuter sur ses
subordonnйs des vйrifications de chapeau, de feuille de contrфle et de
recueils.
TOUTE PERSONNE AYANT DES SUBORDONNЙS POSSИDE LA FONCTION VITALE
SUPPLЙMENTAIRE DE RESPONSABLE DE LA FORMATION POUR CES SUBORDONNЙS.
Donc vraiment, si vous, dans le dйpartement du personnel, voulez
savoir qui sont vos cadres, trouvez-en un qui :
I. A reзu une formation ;
II. A lui-mкme une bonne production ;
III. Met en application les chapeaux, les feuilles de contrфle et les
recueils avec ses subordonnйs ;
IV. Et forme ses subordonnйs conformйment au point III.
Lа, vous disposez d'un cadre excellent, si ce n'est d'un directeur
gйnйral.
1.
Un manque d'embauche ou de recrutement ;
2.
Un manque de cadres ayant reзu une formation ;
3.
Un manque de cadres compilant les chapeaux pour leurs subordonnйs et
formant ces derniers. Une organisation constitue une technologie de
troisiиme dynamique.
Lorsque les chapeaux ne sont pas connus ni portйs, c'est une cohue
dйsordonnйe. Une division qui йclate ou se dйsagrиge est gйnйralement :
1.
En sous-effectif ;
2.
Dйsorganisйe ;
3.
Composйe de membres sans formation.
Chaque fois qu'un supйrieur sur la ligne de commandement ne veille pas
aux chapeaux et а la formation complиte de ses subordonnйs, il s'ensuit un
effondrement total.
Le dйpartement du personnel considиre cela en termes d'embauche, de
renvois et de transferts.
Regardez au sein de toute zone qui ne peut pas conserver son staff et
vous constaterez qu'il y a une insuffisance de personnel ou du personnel
sans formation. Et vous constaterez sыrement aussi qu'un cadre REFUSE de
former ses subordonnйs, de veiller а ce qu'ils aient des chapeaux de postes
et а ce qu'ils reзoivent des vйrifications.
Les solutions sont plutфt йvidentes.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 SEPTEMBRE 1970 PUBLICATION
I
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DU DЙPT
DU PERSONNEL CHAPEAUX DU DЙPT
DE L'ЙTHIQUE
N° 8 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
DЙPARTEMENT DE L'ЙTHIQUE ET DЙPARTEMENT DU PERSONNEL
(S'applique aux officiers d'йthique)
Une mauvaise utilisation du personnel peut кtre une source de
harcиlement pour le dйpartement du personnel.
On rйpond d'ordinaire aux demandes de personnel en inspectant la zone
(dйpt, div. ou activitй) qui fait la demande.
Toute demande de personnel reзue est acheminйe correctement а
l'officier d'йthique avec la requкte suivante :
« Le dйpt (ou activitй) _____________________________ demande du
personnel.
« Veuillez vйrifier ces points :
«
A. Est-ce que le personnel existant est dйjа occupй ?
_______________________
«
B. Y a-t-il eu des blows rйcemment dans cette zone
?_______________________
«
C. Est-ce que leur MEST et leurs lignes de comm sont en bon йtat ?
__________
«
D. Est-ce que chaque membre du personnel dans cette zone a UN CHAPEAU,
UNE FEUILLE DE CONTRФLE COMPLИTE POUR LE POSTE ET POUR L A ZONE
?_______________________________
«
E. Est-ce que le cadre supйrieur de cette zone a et soutient un
programme pour la formation et le rodage de son personnel
?___________________________________________________
«
F. Est-ce que des membres du personnel actuellement en poste ont
йtй malades (PTS) ? ________________________________________
«
G. Y a-t-il un SP dans la zone d'aprиs vйrification а l'йlectromиtre ?
__________
«
H. A-t-on amйnagй un temps d'йtude et d'audition ?
_______________________
« Veuillez me fournir un rapport sur cette zone pour que je puisse
envoyer le personnel nйcessaire ou exiger l'utilisation du personnel
existant.
« Le responsable du personnel »
UTILISATION
Une zone qui ne prйpare pas des chapeaux, des feuilles de contrфle et
des recueils pour son staff, qui ne les rode pas йnergiquement, ne les
oriente pas vers les buts et ne les rend pas compйtents en la matiиre
causera des ennuis sans fin aux officiers de recrutement du personnel et
aux officiers de contrфle du personnel.
Une zone peut se retrouver dans ce cycle infernal :
Recruter
Ne pas former
Ne pas roder
Ne pas utiliser
Appliquer une йthique dure
Perdre du personnel
Demander du personnel
Ne pas former
Ne pas roder
Ne pas utiliser
Appliquer une йthique plus dure
Perdre du personnel.
Cela n'aura pas de fin.
Le membre du staff qui gaffe n'est PAS la bonne cible du dйpartement
de l'йthique. Celui qui l'est, c'est le responsable de la division ou du
dйpartement qui ne donne pas un chapeau, une feuille de contrфle et un
recueil а chaque employй qu'il a, qui ne le forme pas et qui ne le rode pas
а son poste.
Dans certaines zones, cette omission ne se produit pas par paresse ou
par manque de temps, mais il s'agit d'un REFUS CATЙGORIQUE DE FORMER.
Comme la zone qui subit cela est basse de ton, a une mauvaise image et
est surchargйe de travail, le recrutement est presque impossible.
BUT ET CRIME
Une percйe dans le savoir-faire de la civilisation est qu'un thйtan
considиre manifestement qu'un йtat d'кtre quelconque vaut mieux que pas
d'йtat d'кtre du tout.
Cela explique sans doute pourquoi les gens s'accrochent а une
existence, mкme douloureuse, et pourquoi mкme un esclave ou un prisonnier
n'abandonne pas son corps.
Un йtat d'кtre a de la valeur.
Un poste ou un travail a йnormйment de valeur. Mкme le poste le plus
mineur a son prestige.
La seule caractйristique qui soit cruciale pour un travail, c'est :
est-ce qu'il peut кtre tenu ? La surcharge ou le harcиlement peuvent rendre
un poste intenable. Mais un « blow » ou un dйpart ne se produit que dans
l'espoir d'un meilleur poste autre part dans cette mкme vie. Une charge de
travail peut кtre lourde. Mais quand elle devient impossible, on a un blow.
Une division surchargйe va se vider.
Le moyen le plus courant de surcharger une zone, c'est de ne pas
fournir de chapeau, de feuille de contrфle et de recueil au personnel et de
ne pas le former. Car alors il travaille mal en йquipe et il y a beaucoup
de frictions car les postes ne concordent pas les uns avec les autres. Il
s'ensuit du dev-t. Un travail dur en apparence aboutit а une production
faible ou mйdiocre.
Puis une partie du personnel se met а commettre des erreurs qui
accaparent le temps d'une autre partie du personnel.
Ce n'est pas tout : UN PERSONNEL SANS BUT PEUT COMMETTRE DES CRIMES.
Ces faits recиlent la raison de l'agitation de la sociйtй.
Un Йtat providence paye les gens а ne pas travailler. Il dйbourse de
l'argent afin que les gens n'aient ni but ni chapeau. Par consйquent, il
rйcolte la criminalitй. Priver de buts et de postes les membres d'une
sociйtй est un moyen INFAILLIBLE d'engendrer une sociйtй en rйbellion.
Sciemment ou non, l'Йtat providence a pour but de priver les citoyens
de leurs droits. Depuis Rome, chaque Йtat providence a fini par йclater en
rйvolte et en guerre civile. Chaque Йtat qui a privй sa population de
travail ou d'une position sociale a explosй en rйvolte. Les rйvolutions
franзaise et russe visaient exclusivement а briser un monopole de position
sociale.
Mais quelle que soit la faзon de le voir ou la faзon de le faire, NE
PAS FOURNIR DE CHAPEAUX, DE BUT ET DE FORMATION ENGENDRE LA RЙVOLTE.
On ne rйpond pas au malheur et а la misиre sociale en privant d'une
faзon ou d'une autre la population d'un travail vraiment utile.
Le sentiment d'appartenir а un groupe et le fait d'avoir un but dans
la vie peuvent кtre йtouffйs de bien des faзons.
А chaque fois, cela est causй par un mйcanisme (l'allocation chфmage,
l'aide sociale ou le chфmage pur et simple) qui empкche la participation.
La criminalitй provient uniquement du manque de sentiment
d'appartenance а un groupe et de l'absence de comprйhension de ce а quoi on
appartient. La bande de malfaiteurs ou le gang de dйlinquants juvйniles est
un substitut а la sociйtй. C'est une meute de hors-la-loi sautant а la
gorge de ce qui les a forcйs а кtre exclus.
Empкcher la participation des jeunes, permettre une йducation frivole,
des valeurs irrйelles et une absence de comprйhension, retourne la jeunesse
contre l'Йtat.
Les politiciens et les financiers ont trop manquй d'imagination pour
fournir de vrais emplois, une vraie formation, de vrais objectifs. Il est
plus facile de distribuer de dйgradantes aumфnes de misиre а la foule ; ou
de l'exclure totalement.
Le prix d'une telle action est la rйvolte et le dйclin social.
Cela demande du travail et de la rйflexion pour fournir :
A. Une cause valable ;
B. Une production de valeur ;
C. Des emplois et des positions sociales ;
D. Une vйritable йducation pour les postes occupйs ;
E. La perpйtuation d'une activitй de valeur.
Tout homme d'affaires pour des raisons diverses essaie de faire зa. En
gйnйral, il est accablй par l'Йtat.
En Russie, oщ il n'existe qu'un Йtat cynique, la contrainte policiиre
est tout ce qui empкche sa structure branlante de s'йcrouler.
Il existe ainsi un lien direct entre a) les troubles sociaux et b)
l'absence d'emploi, de chapeau ou de formation pour celui-ci.
LE DЙPARTEMENT DE L'ЙTHIQUE ET LES CHAPEAUX
Chaque fois que le dйpartement de l'йthique doit кtre sйvиre, vous
trouverez :
1.
Pas de vrais chapeaux ;
2.
Pas de feuille de contrфle ou de recueil ;
3.
Pas de rodage approfondi.
En dйpit d'une cause valable, la fonction du dйpartement du personnel
peut devenir quasi impossible а remplir si l'on nйglige de roder les gens.
Quand une personne est incapable de porter un chapeau, le processing
peut remonter jusqu'au cycle consistant а atteindre une position et а la
perdre jusqu'а ce que la personne puisse avoir un chapeau.
Des promotions accompagnent en temps utile toute bonne production.
Voici le point oщ les dйpartements de l'йthique et du personnel
travaillent ensemble ou sont en conflit.
Si le dйpartement de l'йthique ne prend pas pour cibles ceux qui ne
forment pas, plutфt que ceux qui ne sont pas formйs ou auditйs et qui
commettent des gaffes et des crimes, celui-ci et le dйpartement du
personnel йchoueront lamentablement.
А l'appui de ce que je dis, le dйpartement de l'йthique peut remonter
а l'origine de toute difficultй dans une zone et trouver une incapacitй de
recruter et de former de faзon totalement rйaliste les personnes en poste.
Et le dйpartement du personnel peut remonter а l'origine de toute
difficultй dans une zone et trouver des incapacitйs passйes de recruter et
de former а fond et avec rйalisme les personnes en poste.
Vous avez lа dans une org ce qui a dйtruit toutes les anciennes
civilisations humaines : priver la population d'emplois et de position
sociale, ne pas roder ni former. L'homme n'avait que la force et les
Cosaques pour remйdier а ces lacunes alors que c'йtait de l'imagination,
des emplois et une formation qu'il lui fallait vraiment.
Une pleine comprйhension de ce qui prйcиde rйsout bien des йnigmes
concernant la planification sociale et les sociйtйs.
Dans notre domaine, nous devons bien employer cette comprйhension,
expulser les aberrations sociales de nos orgs et les empкcher de revenir en
recrutant, en fournissant des chapeaux, des feuilles de contrфle, des
recueils et une formation complиte pour chaque poste et en balayant tous
les obstacles et toutes les barriиres.
Un individu veut trouver sa place. Il ne le peut pas s'il ne connaоt
pas le but de son groupe et toutes les fonctions et actions de son poste.
Donc, accomplissez cela en recrutant, en formant et en auditant pour
qu'il puisse trouver sa place et avoir de la valeur.
Et faites en sorte que le public puisse venir, recevoir des services,
et aussi avoir sa place dans le groupe en tant que membre, en ayant des
orgs upstats.
Si vous comprenez зa pleinement, nous pourrons triompher, car c'est un
savoirfaire que peu d'hommes possиdent.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 SEPTEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES CADRES
CHAPEAUX DE LA SECTION
DU PERSONNEL
CHAPEAUX DE LA SECTION
DE L'ЙTHIQUE
UNE HCO PL URGENTE ET IMPORTANTE А VЙRIFICATION ЙTOILE
N° 9 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 4 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LES CHAPEAUX
CHAPEAU : un terme utilisй pour dйcrire les comptes rendus йcrits, les
feuilles de contrфle et les recueils de documents qui dйfinissent les buts,
le savoir-faire et les fonctions d'un poste. Il existe sous forme de
dossiers et de recueils, et sert а l'instruction de la personne qui occupe
le poste.
LA TECHNOLOGIE DES CHAPEAUX
Les « chapeaux » ont йtй dйveloppйs en 1950 pour кtre utilisйs comme
une technologie spйciale par les orgs de Dianйtique. Le terme et le
concept « d'un chapeau » viennent des chauffeurs ou des conducteurs de
locomotive, etc., qui portaient chacun un type de couvre-chef distinct et
diffйrent. Par consйquent, un « chapeau » dйsigne des fonctions et un
statut particuliers dans une organisation.
Un « chapeau » est une spйcialitй. Il gиre ou contrфle certaines
particules dans diverses actions et il les reзoit, les change et les
dirige.
Un « chapeau » dйsigne ce que le terminal reprйsente dans
l'organisation, ce qu'il gиre et quels flux il dirige.
Chaque chapeau a un produit.
Le produit peut кtre reprйsentй sous forme de statistique.
N'importe quel travail ou position dans le monde pourrait avoir son
propre chapeau. La raison pour laquelle les choses ne marchent pas bien
dans une vie, une org, un groupe, une nation ou le monde, est l'absence de
chapeaux.
La raison pour laquelle une org marche bien, lorsque c'est le cas, ce
sont les chapeaux.
On trouvera directement et immйdiatement а la source de tout
affaissement subi par une org un ou plusieurs chapeaux non tenus.
CONTENU D'UN CHAPEAU
Un chapeau doit contenir :
A. Un but pour le poste ;
B. Sa position relative sur l'organigramme ;
C. Un compte rendu du poste (йcrit habituellement par les gens qui
l'ont tenu avant d'en кtre libйrй et, lorsque cela est fait, l'autoritй de
ce dernier se limite а celle d'un conseil) ;
D. Une feuille de contrфle de toutes les lettres de politique
administrative, de tous les bulletins, des conseils, des manuels, des
livres et des exercices qui s'appliquent au poste (comme dans une feuille
de contrфle de cours) ;
E. Un recueil complet des documents йcrits ou des bandes
enregistrйes figurant sur la feuille de contrфle, ainsi que tout manuel
relatif а l'йquipement ou tout livre ;
F. Une copie de l'organigramme de la portion de l'org dans laquelle
le poste a sa place ;
G. Un diagramme qui montre quelles particules sont reзues par le
poste, quels changements il effectue avec elles et oщ il les envoie ;
H. Le produit du poste ;
I. La statistique du poste, la statistique de la section, la
statistique du dйpartement et de la division а laquelle le poste
appartient.
LE CHAPEAU DE MEMBRE DU STAFF
Il existe йgalement un chapeau gйnйral de membre du staff.
Ce chapeau contient :
a.
L'objectif gйnйral de l'org, ses desseins, ses buts et ses produits ;
b.
Les privilиges ou les rйcompenses accordйs а un membre du staff tels
que l'audition, la formation sur le tas, les possibilitйs d'une formation
gйnйrale, la paye, les vacances ou les congйs, etc. ;
c.
Les pйnalitйs encourues pour la non-production, pour abuser des
privilиges du poste, ou pour le mauvais usage des contrats liйs au poste ;
d.
Les responsabilitйs d'un membre du staff dans les relations publiques
;
e.
Les relations interpersonnelles entre les membres du staff, comprenant
la courtoisie, la propretй, l'attitude envers les supйrieurs et les
subordonnйs, l'йtiquette au bureau, etc. ;
f.
Le MEST des postes en gйnйral, leurs papiers, leurs messages, leurs
fichiers, leur йquipement ;
g.
Le systиme de communication et de transport de l'org.
ЙCHELLE GRADUELLE DES CHAPEAUX
Une « йchelle graduelle » signifie « un degrй de quelque chose qui
augmente graduellement ». Une йchelle non graduelle consisterait а dire а
quelqu'un d'entrer dans un gratte-ciel par la fenкtre du 32e йtage.
Donc, il existe une йchelle graduelle de l'organisation.
Une des clйs pour rйsoudre cela se trouve dans la thйorie de la
confusion et de la donnйe stable, dans Les Problиmes du travail.
Dans la pratique, une personne doit se dйbrouiller de son mieux tout
en organisant.
SE DЙBROUILLER signifie : rйgler tout ce qui se prйsente. Dans le
dictionnaire, cela signifie « bien se sortir d'une situation difficile ».
Nous l'utilisons pour signifier « rйgler par n'importe quel moyen tout ce
qui se prйsente, en venir а bout d'une faзon ou d'une autre ».
SI L'ON RESTE DANS L A SITUATION DE DEVOIR SE DЙBROUILLER, L A DEMANDE
DE DЙBROUILLE VA AUGMENTER.
Vous avez lа l'explication des « cadres extйnuйs » ou des membres du
personnel йpuisйs. Vous avez la raison pour laquelle le prйsident des Йtats-
Unis vieillit d'а peu prиs 20 ans en l'espace d'un mandat, comme on peut le
voir en comparant des photos datйes des anciens prйsidents. Il agit
totalement sur la base de la dйbrouille. Son gouvernement a un organigramme
qui ressemble а une pile de jonchets. Il n'a pas de chapeau. Son йtat-major
n'a pas de chapeaux. Les dйpartements de son gouvernement n'ont pas de
chapeaux. Les technologies de l'йconomie, du droit, des affaires, de la
politique, de l'assistance sociale, de la guerre, de la diplomatie ont йtй
nйgligйes ou perdues (elles existent bel et bien dans une certaine mesure).
Le gars agit complиtement sur la base de la dйbrouille. Et le poste
fonctionne complиtement sur la base de la dйbrouille depuis sa crйation
suite а une rйflexion faite aprиs-coup par le Congrиs constitutionnel qui a
inaugurй le poste au XVIIIe siиcle. Mкme ce qui est dit dans les livres
amйricains d'instruction civique ne se retrouve pas dans la pratique.
Donc, les « situations difficiles » sont а l'ordre du jour et sont
prises en main par des actions et des nominations spйciales.
Les gens qui devraient s'en occuper n'ont pas de vйritables chapeaux.
Tout ceci est en train de retomber sur le pays, au moment oщ j'йcris
ces lignes, а un point tel que le citoyen ne peut pas bйnйficier d'une
sociйtй ou d'un ordre social stables. Le pays semble plutфt au milieu d'une
guerre d'insurrection.
En d'autres mots, les violations des chapeaux ont menй а une situation
de dйbrouille totale et ceci empire rйguliиrement.
Toute organisation mise en place par un parti politique est renversйe
par l'occu-pant suivant, et qui pourrait complиtement organiser un pays en
4 ans ? (Temps du mandat d'un prйsident des Йtats-Unis.)
Cependant, cela tient bon d'une certaine faзon et, d'une certaine
maniиre, rйpond aux demandes et aux pressions croissantes.
J'ai йnoncй cela en prenant un exemple large pour que l'on puisse le
voir dans une unitй plus petite.
Pour rйgler зa, il faudrait d'abord vouloir le redresser, puis
assembler la tech d'admin pour le redresser. Et, ensuite, il faudrait
commencer selon une йchelle graduelle d'organigramme et de chapeaux.
Un chapeau de style dйbrouille serait des ordres lancйs а certains
membres du personnel qui ont un titre quelconque.
Avec cela, il y aurait un organigramme affichй, qui aurait peu de
rapport avec les fonctions rйellement effectuйes et qui serait utilisй par
un staff ne sachant pas de quoi il s'agit.
Une personne commence а sortir d'une situation de dйbrouille (comme
dйcrit dans d'autres sйries) en assemblant un organigramme qui nomme les
postes et les fonctions, et en y plaзant des gens pour gйrer les types de
particules (les personnes, les envois) de l'org.
L'action suivante serait d'йcrire de brefs comptes rendus des postes
et de leurs fonctions, et de donner des vйrifications aux gens sur ceux-ci.
En rйalitй, si vous arriviez seulement au milieu du dernier paragraphe
avec une org, les cadres resteraient dans une situation de dйbrouille. Le
staff de l'org manquerait d'une telle quantitй de savoir-faire que chaque
pйpin atterrirait chez le cadre pour une prise en charge spйciale. Et c'est
une situation de dйbrouille.
N'avoir que les chapeaux en place а ce point-lа n'est pas suffisant,
car il faut encore un gйnie pour diriger le bateau.
L'йchelle graduelle suivante est de faire en sorte que le chapeau
contienne :
I. Le compte rendu йcrit du poste lui-mкme ;
II. La thйorie et la pratique nйcessaires pour le gйrer.
Naturellement, l'organigramme doit maintenant devenir plus rйel et le
personnel doit recevoir une vйrification sur celui-ci.
Puis on йtend les chapeaux sous forme de feuilles de contrфle et de
recueils pour les postes au reste du personnel.
Maintenant, les mйcanismes de l'entraоnement doivent кtre prйsents.
Les supйrieurs doivent кtre responsables du fait que chacun de leurs
subordonnйs possиde un chapeau qui consiste en un compte rendu йcrit, en
une feuille de contrфle et en un recueil.
Pendant ce temps, on continue а se dйbrouiller.
Petit а petit, graduellement, les membres du staff commencent а
connaоtre (grвce а des vйrifications) leur chapeau.
Les nouveaux membres du staff qui arrivent sont mieux rodйs.
La situation de dйbrouille commence а diminuer et l'organisation tend
а mieux tourner.
De-ci de-lа, des actions compйtentes commencent а briller par leur
йclat.
Maintenant, nous abordons une nouvelle situation. Comme tout le monde
est en train d'assembler а la hвte des feuilles de contrфle et des recueils
pour les membres du staff, nous trouvons des feuilles de contrфle non
standard. Un messager doit faire la feuille de contrфle complиte de la
division du HCO qui fait des pages et des pages de long. Le secrйtaire du
HCO a une feuille de contrфle qui comporte juste dix йlйments.
Ainsi, une autoritй centrale doit uniformiser les feuilles de contrфle
des postes, examiner et y rajouter les bouts de donnйes oubliйes.
Mais зa, c'est longtemps aprиs. L'org tourne bien depuis un bon moment
et elle est devenue prospиre.
Donc, vous avez lа l'йchelle graduelle pour mettre en place les
chapeaux.
LES EXPERTS
За et lа, on trouve dans une org une zone qui requiert une expertise
spйcifique, une expertise tellement experte en elle-mкme qu'elle obscurcit
le fait que la personne ne possиde pas йgalement un chapeau complet de
poste.
Un avocat en serait un exemple. Cela prend tellement de temps pour
apprendre le droit dans certaines йcoles de droit qu'un cadre d'une org
peut oublier le fait que le chapeau du poste fait dйfaut. La politique
administrative de l'org concernant les affaires lйgales et le chapeau du
membre du staff restent ignorйs de ce poste juridique et LE PARALYSE
COMPLИTEMENT. Ceci apparut au grand jour lorsque toute
Les orgs font cela continuellement avec les auditeurs. Ce sont des
experts techniques en audition. Donc, on leur assigne des postes dans
l'HGC SANS CHAPEAU. Des retards s'accumulent, des gaffes sont commises. La
tech йchoue. Tout cela parce que l'on a oubliй qu'ils font PARTIE D'UNE ORG
et qu'ils ont besoin de chapeaux de poste et de membre du staff, et d'кtre
formйs dessus.
Pire que cela, un auditeur d'une classe йlevйe est souvent mis а un
poste administratif sans chapeau ni formation pour ce dernier.
Vous ne prendriez pas une personne formйe en admin pour lui dire, sans
autre formation, d'auditer. Alors pourquoi prendre un auditeur et lui dire
de gйrer une division administrative ?
Sans son compte rendu йcrit du poste, sa feuille de contrфle et le
recueil POUR LE POSTE et sans formation, la personne n'est tout simplement
pas qualifiйe pour celui-ci, quels que soient les autres domaines dans
lesquels il est expert.
C'est super d'avoir un expert qui a йtй spйcialement formй а une
profession. Mais qu'il soit avocat, ingйnieur ou spйcialiste des relations
publiques, il doit avoir son chapeau pour le poste de l'org et avoir йtй
formй pour, sinon il commettra des bourdes ! Toutefois, on ne suspectera
pas la raison pour laquelle cette zone est en train de commettre des
bourdes, parce que « c'est un classe VI, n'est-ce pas ? »
UTILISATION
La section du personnel peut recruter а tour de bras, en rйpondant а
chaque demande frйnйtique en personnel, et nйanmoins, GASPILLER TOUTES LES
RECRUES par manque de chapeaux complets et manque de formation complиte
pour ces chapeaux.
Une enquкte sur les blows (dйsertions) dans les orgs montre que la
cause йtait de ne pas avoir inculquй un chapeau.
Les gens arrivent а un poste. C'est immйdiatement soit le grand
mystиre, soit on prйsume qu'on sait tout ; c'est l'un ou l'autre.
Si l'un ou l'autre se poursuit, cela fait d'eux un risque pour l'org.
Les gens qui ne savent pas ce qu'ils font et les gens qui ne le savent
pas mais croient le savoir sont les uns comme les autres du PERSONNEL NON
UTILISЙ.
La paye et la prospйritй pour le reste du staff vont baisser а moins
d'y apporter un remиde.
L'org tout entiиre peut s'affaisser et mкme s'йvanouir dans ces
conditions.
Ainsi, la section du personnel a un intйrкt particulier dans le fait
que les chapeaux soient complets et que le staff y soit formй. Car les
membres de la section
La rйponse, c'est : les C-H-A-P-E-A-U-X.
Et un chapeau est un compte rendu йcrit, une feuille de contrфle et un
recueil.
Et le membre du staff est formй avec.
L'ЙTHIQUE
Lorsqu'une personne n'a pas de chapeau, il lui manque un but et une
valeur.
Lorsqu'elle n'a ni but ni valeur, non seulement elle va faire des
bourdes, mais elle va commettre des crimes.
Il est apparemment plus facile de frapper avec l'йthique que de donner
а quelqu'un un programme et un chapeau complet et de le former dessus.
Une action policiиre ne remplace pas le fait d'avoir un but et une
valeur.
Ceci est tellement fondamental que l'on peut mкme remonter а l'origine
des troubles d'une nation et y trouver un manque de but et de valeur. Un
йnorme programme d'assistance sociale garantit la criminalitй et la rйvolte
parce qu'il donne des aumфnes, pas des chapeaux.
Mкme un scientologue а l'extйrieur devrait avoir un chapeau.
En faisant simplement cela dans le monde entier, la planиte serait
nфtre, parce que dans une population en expansion, la valeur et le but
personnels sont les biens les plus vitaux et les plus dйsirйs.
S'il n'existe pas de vйritables chapeaux, il n'y aura bientфt plus
d'argent de quelque valeur que ce soit et plus de pain !
RЙSUMЙ
N'IMPORTE QUEL CHAPEAU VAUT MIEUX QUE PAS DE CHAPEAU DU TOUT, d'aprиs
la maniиre dont un thйtan semble penser.
Mais quoi qu'il en soit, on peut remonter а la chute de n'importe
quelle org et y dйcouvrir directement et instantanйment l'absence de
recrutement ou d'organi-gramme, l'absence de chapeaux ou des chapeaux
irrйels, ou bien l'absence de formation sur ces chapeaux.
On peut remonter а l'origine de l'affaissement d'une org et y
dйcouvrir directement un manque de chapeaux et un manque de formation sur
des chapeaux.
On peut remonter а l'origine de la surcharge de travail pour n'importe
quel poste et y trouver directement l'absence d'un organigramme, de
chapeaux et de formation sur les chapeaux.
Si vous ne le faites pas, votre situation de dйbrouille va devenir
submergeante. Si vous le faites, votre fardeau va s'allйger et votre
prospйritй s'accroоtre.
Cela a pris 13 mois de dur labeur et 20 ans d'expйrience de
l'organisation pour apprendre que, pour un produit donnй, le manque de
CHAPEAUX йtait la vraie RAISON des йcarts par rapport а la scиne idйale et
qu'un effort pour fournir des CHAPEAUX absolument complets йtait la maniиre
de revenir vers la scиne idйale.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 OCTOBRE 1970 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 10 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
« MOONLIGHT »
On dit des membres du staff d'une organisation qui ont aussi d'autres
emplois а l'extйrieur de l'org qu'ils font du MOONLIGHT [travail а temps
partiel а l'extйrieur].
Les membres du staff de jour ayant un emploi le soir ou le week-end ou
ceux d'une fondation ayant un emploi le jour ont йtй accusйs injustement
dans le passй de lйser une org.
Une organisation est lйsйe uniquement lorsque ses portes finissent par
se fermer ou lorsqu'elle cesse de promouvoir et de fournir de bons
services.
Si le staff entier d'une org de jour dйcidait de fermer l'org toute la
journйe et ne l'ouvrait que le soir, le « moonlight » aurait dйtruit l'org
de jour. Cet йtat de choses serait extrкmement mal vu.
Si le personnel d'une fondation fermait cette derniиre pour trouver un
travail le soir, ce serait un acte antisurvie а l'extrкme et trиs
prйjudiciable.
Dans le cas d'une org qui ne fait que dйmarrer ou qui a йtй tellement
peu organisйe selon un organigramme et si peu chapeautйe qu'elle a fini par
s'effondrer au point oщ le staff ne pouvait pas vivre uniquement avec sa
paye, ce serait nйgligent de la part des membres du staff de ne pas
pratiquer le moonlight pendant qu'ils remettent l'org sur pied. Une fois
rйtablie, dotйe d'un organigramme et d'un personnel chapeautй, l'org
pourrait payer son staff de faзon adйquate.
Interdire la pratique du moonlight йquivaudrait а forcer un membre du
staff а blower en йtat de lйgitime dйfense.
INFLATION
А mesure qu'augmentent l'inflation monйtaire (pouvoir d'achat rйduit)
et les coыts d'exploitation, les tarifs restant inchangйs, une org peut
tomber dans une situation oщ elle est inefficace et oщ les salaires
existants sont bas.
« Faire du moonlight aux frais de l'Йtat » serait tout а fait
acceptable. Avec des gouvernements dйsireux de dispenser une assistance
sociale, il n'y aurait rien de mal, dans certaines rйgions en crise, а
s'inscrire au chфmage ou а bйnйficier d'aides sociales et а travailler dans
l'org comme volontaire pour une Йglise.
Dans un cadre aussi contraignant, le staff des orgs peut mкme vivre а
la faзon d'un monastиre pour la nourriture, le logement et l'argent de
poche et continuer а faire fonctionner une org.
SUBVENTION
А l'heure de cet йcrit, les seules subventions accordйes par les
gouvernements sont destinйes а ceux qui tuent les gens. L'argent que les
gouvernements devraient dйpenser pour soutenir nos orgs va а des groupes
d'intйrкts spйciaux comme la psychiatrie qui se le met dans la poche mais
ne fournit rien.
А l'avenir, il se peut que cela change.
Jusqu'а ce qu'il en soit ainsi, nous devons garder la tкte hors de
l'eau, financiиrement parlant.
Cela s'applique йgalement au membre du staff d'une org. Il n'y a
aucune raison pour qu'il perde son emploi de staff parce qu'il doit avoir
un moonlight pour vivre.
Si elle est bien dirigйe, recrute bien, a un organigramme correctement
rempli, a un staff bien chapeautй et bien formй, une org offrant de
l'entraоnement et de l'audi-tion de haute qualitй aura un revenu trиs
convenable et payera bien. Mais cela prend parfois du temps de rebвtir une
scиne idйale а partir d'un йtat de crise mal gйrй.
Il n'y a pas de politique administrative qui s'oppose au MOONLIGHT
lorsque cette pratique ne lиse pas l'org.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 OCTOBRE 1970
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU PERSONNEL
FEUILLE DE CONTRФLE DE PR
N° 11 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 4 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LA PERSONNALITЙ D'UN AGENT DE PR
Le personnel travaillant dans les relations publiques doit кtre а la
hauteur en ce qui concerne :
a.
La confrontation ;
b.
L'organisation ;
c.
Le travail.
LA CONFRONTATION
En ce qui concerne la confrontation, l'agent de PR qui est timide ou
retirй n'est pas prиs de venir а bout des situations ou des personnes
oppressives. Un agent de PR doit кtre capable d'affronter et de prendre en
main les situations plus folles que la normale avec aisance et avec sang-
froid. Lorsqu'il ne le fait pas, sa confrontation vole en йclats et tout
sens de la bonne prйsentation ou de l'organisation part en fumйe. Une
personne PTS (source potentielle d'ennuis) ou qui fait des montagnes russes
au point de vue cas, ou quelqu'un qui a tendance а se retirer, n'a rien а
faire dans le PR. Il faudrait s'occuper complиtement de son cas et des
relations qui le rendent PTS avant qu'il ne puisse s'en sortir dans les
activitйs de PR.
L'ORGANISATION
En ce qui concerne l'organisation, un agent de PR doit кtre capable
non seulement de bien organiser quelque chose, mais de l'organiser de
faзon impeccable et en un rien de temps.
Toute action qu'un agent de PR entreprend concerne les groupes et par
consйquent doit кtre organisйe jusqu'au moindre dйtail, autrement ce ne
sera qu'une pagaille et une trиs mauvaise prйsentation.
Un agent de PR qui peut confronter, qui peut rйagir vite, qui saisit
et rйsout les situations rapidement, et qui peut organiser en un clin d'?il
rйussira en tant qu'agent de PR.
Lorsqu'on met des gens en formation pour le PR, leur passй de
production est d'une trиs, trиs grande importance.
L'aptitude а adresser des lettres, а dйplacer des dossiers, а
dйmйnager des meubles, а traiter des montagnes d'admin en un rien de temps
sont toutes des qualitйs nйcessaires pour l'agent de PR.
Кtre capable d'aller а Pйtaouchnok avant le dйjeuner pour la
prйparation du concours de bйbйs, de poser le dйcor pour une confйrence de
presse sur les poissons-chats avant 2 heures et de s'habiller pour le
rendez-vous avec le prйfet а 6 heures, c'est du TRAVAIL. Cela demande de la
sueur, des efforts et de l'йnergie.
Un agent de PR doit кtre capable de sortir une revue spйcialisйe en
quelques heures alors qu'il faudrait des semaines а un « rйdacteur en chef
» pour le faire.
Il faut dйterminer l'aptitude а travailler chez un agent de PR
potentiel avant de gвcher du temps pour sa formation, car un agent de PR
qui ne sait pas travailler йchouera а tous les coups.
LES QUALITЙS REQUISES ILLUSOIRES
Les gens pensent qu'un agent de PR doit кtre charmant, brillant,
capable d'inspirer les gens, etc.
C'est trиs bien lorsque ces qualitйs existent mais, en fait, elles
sont secondaires chez un agent de PR.
C'est le manque des qualitйs a), b), c) qui est la raison pour
laquelle vous voyez des agents de PR qui se mettent а picoler, а tomber
malade et а йchouer.
Si un agent de PR est йgalement charmant, brillant, capable d'inspirer
les gens, c'est un gagnant-nй. Peut-кtre qu'il en naоt un avec toutes ces
qualitйs toutes les deux ou trois gйnйrations.
Le dйpartement du personnel, quand il nomme et forme les agents de PR,
doit rechercher chez eux le dйsir d'кtre agent de PR ainsi que les points
a), b) et c).
Toute personne qui se lance dans le PR et qui le fait pour йviter de
travailler dur va se casser la figure, car C'EST un travail dur.
Un vйritable agent de PR de haut niveau veut en кtre un, il a les
aptitudes a), b), c) et il est formй d'arrache-pied sur le sujet. Alors,
vous avez un vrai faiseur de stats йlevйes, un vrai vainqueur, un vrai
bвtisseur d'empire.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 NOVEMBRE 1970
(Йgalement publiйe comme HCOB, mкme date, mкme titre)
REPOLYCOPIER
N° 12 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 15 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION N° 18 DE LA SЙRIE SUR LA CLARIFICATION DES MOTS
MOTS MAL COMPRIS SUR L'ORGANISATION
D'aprиs la technologie de l'йtude de Scientologie, la comprйhension
cesse lorsque l'on poursuit la lecture au-delа d'un mot ou d'un concept mal
compris.
Si une personne qui est en train de lire un texte rencontre les mots «
Felis domesticus » et ne sait pas qu'ils veulent simplement dire CHAT
DOMESTIQUE, les mots qui suivent peuvent devenir « dйnuйs de sens », «
inintйressants » et elle peut mкme lйgиrement tomber dans l'inconscience,
sa conscience allant en diminuant.
Exemple : La phrase « Remonte le rйveil et mets le Felis domesticus
dehors, puis appelle Algernon et dis-lui de te rйveiller а 10 h du matin »
lue comme un ordre par une personne qui ne se prйoccupe pas de dйcouvrir
que « Felis domesticus » veut dire « chat domestique » ou « la race de chat
qui a йtй domestiquйe » n'enregistrera pas qu'elle est supposйe appeler
Algernon, elle se sentira fatiguйe ou ennuyйe et elle ne se rappellera
probablement pas qu'elle est supposйe se rйveiller а 10 h du matin.
En d'autres mots, lorsque la personne s'est heurtйe а un mot mal
compris, elle a cessй de comprendre et n'a pas totalement saisi, ni йtй
consciente de ce qui suivait.
Tout ceci s'applique а une phrase, un livre, un poste ou une
organisation tout entiиre.
Sur la piste de temps, un mot mal compris dйvastateur empкchera toute
aptitude future а йtudier ou а appliquer des donnйes. Cela empкchera
йgalement toute comprйhension future d'une organisation, de son
organigramme, d'un poste individuel ou de fonctions, et de tels mots mal
compris peuvent effectivement empкcher la connaissance d'un poste ou ses
actions.
TOUT CECI EST LA CAUSE LA PLUS COURANTE D'UN PRODUIT DE POSTE
INACCEPTABLE OU D'UNE ABSENCE TOTALE DE PRODUIT.
Les difficultйs qu'une organisation a pour fonctionner ou pour
produire proviennent de ce fait.
L'aberration personnelle est la cause de produits qui sont, en fait,
des overts.
Aujourd'hui, la technologie de la Scientologie rиgle facilement la
partie aberration personnelle du problиme, SI ELLE EST UTILISЙE ET
APPLIQUЙE CORRECTEMENT.
Employer des personnes de l'йcole des camps de la mort de Leipzig, en
Allemagne, (psychologues, psychiatres) pour s'occuper de l'aberration
personnelle, c'est comme jeter de l'encre dans l'eau pour la nettoyer. Les
gouvernements font cela bкtement et se demandent ensuite pourquoi leurs
produits finaux en tant qu'organi-sation sont l'йmeute, la guerre et une
planиte polluйe. La question n'est pas de savoir а quel point la
psychologie et la psychiatrie sont mauvaises, mais de savoir que l'on doit
absolument s'occuper de l'aberration personnelle dans une organisation et
que ces йcoles йtaient trop malfaisantes et trop incompйtentes pour le
faire.
Ceux qui sont personnellement trиs aberrйs ne vont pas produire quoi
que ce soit d'autre qu'un overt. Ils sont difficiles а dйceler parce qu'ils
font attention а ne pas кtre dйcelйs. Autour d'eux, les choses « vont mal
comme par hasard » et ont pour rйsultat un produit qui est, en fait, un
overt. Mais ceux-ci constituent seulement dix ou vingt pour cent environ
de la population.
Les quatre-vingts ou quatre-vingt-dix pour cent restants, lorsqu'ils
sont incapables ou maladroits, le sont parce qu'ils ne comprennent pas ce
qui se passe. Ils ont en fait йtй au-delа d'un mot mal compris, par exemple
sur ce que l'org est supposйe faire, sur la tech d'admin qu'ils utilisent а
leurs postes, sur l'endroit oщ ils se trouvent, ou sur ce qu'est leur
produit.
Les organisations de la Terre comme les gouvernements ou les gros
monopoles s'attirent une trиs mauvaise rйputation en raison des facteurs
suivants :
1.
L'aberration personnelle d'une poignйe de gens n'a pas йtй dйcelйe ni
rйsolue ;
2.
La mйthode et les moyens de donner une йducation йlйmentaire sont
inadйquats ou irrйels ;
3.
La science de l'organisation est inadйquate ou inconnue ;
4.
L'individu ne comprend pas les activitйs auxquelles il prend part ;
5.
Il ne comprend pas les mots de base avec lesquels il travaille ;
6.
Les buts du poste ne sont pas йclaircis ;
7.
L'admin du poste n'est pas connue ni comprise ;
8.
La science utilisйe n'est pas complиtement comprise ;
9.
La comprйhension des produits n'est pas suffisante.
C'est а partir de ces neuf choses que l'on se retrouve avec des
problиmes organisationnels et que l'on croit qu'il faut кtre un gйnie pour
faire marcher avec succиs une organisation. Cependant, tout le gйnie du
monde йchouera, au bout du compte, si les neuf choses ci-dessus ne sont pas
rйsolues dans une certaine mesure.
Les mйthodes couramment utilisйes sur la planиte pour rйsoudre ces
choses
manquent de raffinement et prennent du temps, йtant donnй que les
йlйments eux
mкmes sont vaguement compris ou bien complиtement inconnus.
1A. On rйpond а l'aberration personnelle, lorsqu'on la dйcouvre, par
la torture, les drogues ou la mort. Malgrй cela, seuls les cas trиs sйrieux
qui sont d'йvi-dence en train de hurler, de grogner ou qui sont
inconscients, sont identifiйs ; alors que les cas dangereux ne sont
absolument pas dйcelйs ni guйris et deviennent aisйment des gйnйraux, des
prйsidents ou des dictateurs, pour ne pas parler du menu fretin. Dix а
vingt pour cent des gens de n'importe quelle organisation sont complиtement
cinglйs et sont en train de faire s'effondrer la baraque si adroitement que
seul leur vйritable produit les trahit ;
2A. L'йducation йlйmentaire, tout comme l'йducation gйnйrale plus
йlevйe, est devenue un secteur de production de masse, grouillant de
mauvais textes et d'incomprйhensions, et est utilisйe principalement par
des йlйments hostiles pour renverser l'Йtat ou pervertir l'espиce et ses
idйaux ;
3A. La science organisationnelle est primitive au point de changer
les cartes nationales et les entreprises qui dominent le marchй plusieurs
fois par siиcle, donnant une situation extrкmement instable pour une
planиte ;
4A. Trиs peu d'individus sur la planиte ont un quelconque concept de
la structure d'entitйs comme celle de leur pays, de leur Йtat ou de leur
entreprise. Des personnes qui enquкtaient auprиs du public aux Йtats-Unis
en prйtendant conseiller l'acceptation de « nouvelles mesures » existant
dйjа dans la Constitution, furent menacйes, sous prйtexte d'кtre des
rйvolutionnaires. Quasiment personne ne connaissait le document fondamental
de l'organisation de la nation, et encore moins sa structure incohйrente ;
5A. Les mots йlйmentaires de l'organisation sont utilisйs de faзon
superficielle mais ne sont gйnйralement pas compris, tels que « compagnie
», « gestion », « politique ». Le vocabulaire doit кtre augmentй avant que
la comprйhension et la communication puissent avoir lieu et que les mots
mal compris disparaissent ;
6A. Les buts du poste font souvent l'objet d'un accord superficiel
alors mкme que quelque chose de tout а fait diffйrent est accompli ;
7A. Les actions administratives concernant les postes sont souvent а
peine comprises et rarement bien suivies ; mais, en ce qui concerne le
domaine de la communication, des messages, etc., la planиte n'en est pas
aussi dйmunie que dans d'autres, sauf que ces fonctions, йtant quelque peu
connues, peuvent devenir une fin en soi : des tonnes de messages, mais pas
de rйel produit. Dans certaines zones, c'est une obsession, une chaоne de
papiers sans fin, qui est considйrйe comme un produit lйgitime mкme
lorsqu'il ne mиne а aucune production ;
8A. La technologie de la planиte est, de prime abord, trиs complexe
et trиs sophistiquйe mais elle est tellement mauvaise, en rйalitй, que des
experts ne donnent pas trente ans а la planиte et а ses populations avant
que les fumйes et les йmanations n'aient complиtement dйtruit la couverture
d'air en laissant un monde sans oxygиne. (Les convertisseurs tels que les
arbres et l'herbe qui transforment le gaz carbonique en oxygиne sont
inadйquats pour remplacer l'oxygиne et sont, de plus, en train d'кtre
dйtruits par les impuretйs de l'air qui viennent des usines et des villes.)
Si la technologie dйtruit la base sur laquelle elle existe - dans le cas
prйsent, la planиte - elle n'est pas appropriйe et peut mкme кtre une
technologie destructrice ;
9A. Tout le concept de « produit » n'est pas utilisй sauf dans
l'industrie commerciale oщ l'on doit avoir une voiture qui se vend ou une
machine а laver qui lave rйellement.
LE DUR CHEMIN
C'est contre cet arriиre-plan primitif qu'une personne essaie de faire
fonctionner une organisation.
Sans des amйliorations apportйes а chacun de ces points, la tвche
serait dйsespйrйe.
J'ai dы me donner du mal pour dйterminer ce qui manquait, afin de
montrer les points sur lesquels une personne doit se concentrer pour a)
former une org et b) la garder viable.
Avec ces neuf zones, nous traitons avec le c?ur mкme du problиme pour
ce qui est de faire marcher les orgs.
L'enthousiasme est un ingrйdient vital. Il s'affaiblit rapidement
lorsqu'on ne prкte pas suffisamment attention а la rйsolution et а la
correction de ces neuf points.
Franchement, s'ils ne sont pas corrigйs et rйglйs, la tвche qui
consiste а vivre et а faire marcher un poste ou une org deviendra si
confuse que peu ou pas de production aura lieu et que les dйsastres seront
frйquents.
LES MOTS
La liste des mots, loin d'кtre complиte, qui doivent кtre entiиrement
clarifiйs et compris pour simplement parler d'organisation en tant que
sujet et pour travailler intelligemment et avec bonheur dans une org, MКME
POUR LE PLUS SIMPLE DES EMPLOYЙS, est la suivante :
Une compagnie
Un conseil d'administration
Direction gйnйrale
Politique
Gestion
Programmes
Cibles
Ordres
Technologie
Savoir-faire
Organigramme
Poste
Chapeau
Se dйbrouiller
Buts
Organiser
Fonctions
Une feuille de contrфle
Une check-list
Une voie de communication
Voie hiйrarchique
Un point de relais
Un terminal stable
Double chapeau
Un produit
Aberration
VIABILITЙ
Il s'agit du vocabulaire clй. Une personne pourrait rйdiger un
dictionnaire entier pour ces choses, mais aucune personne ne l'йtudiant ne
serait plus sage, puisque ce dernier serait parsemй d'autres mots de bien
moindre importance.
La maniиre de faire cette liste est de s'йchiner dessus avec un
йlectromиtre jusqu'а ce que la personne sache que chacun des mots ne peut
signifier autre chose que ce qu'il signifie.
Grвce а une comprйhension totale de ce que chaque mot implique, on
peut atteindre une vision lumineusement claire de l'ensemble du sujet de
l'organisation, non pas en tant qu'activitй maladroite, mais en tant
qu'activitй prйcise et utilisable.
А moins de connaоtre, au minimum, ces mots а fond, de sorte de pouvoir
les utiliser et les appliquer, ces derniers n'agiront pas comme tampons
contre les confusions qui surviennent dans l'activitй.
La superficialitй ne fera pas l'affaire. Parce que derriиre ces mots
se trouve la structure tout entiиre d'une activitй qui va survivre et
lorsque les mots ne sont pas compris, le reste peut devenir brumeux.
Nous connaissons bien toutes ces choses nйcessaires. Nous devons les
communiquer et les utiliser avec succиs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 DЙCEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DU DЙPT 14
N° 13 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 18 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
DЙSABERRATION DE LA TROISIИME DYNAMIQUE
Le mйcanisme exact de l'aberration de troisiиme dynamique (groupe ou
organisation) est le conflit de la CONTRE-POLITIQUE.
Une politique illйgale йtablie а des niveaux non autorisйs embrouille
les actions d'un groupe et EST la cause de l'inactivitй, de la non-
production ou du manque d'esprit d'йquipe.
Une contre-politique йtablie de faзon indйpendante resserre le groupe
mais l'empкche de fonctionner.
L'absence de rйalitй sur les organigrammes, les chapeaux, etc., est en
grande partie causйe par des dйsaccords et des conflits provoquйs par une
politique illйgale.
Dans un jeu oщ chaque joueur йtablirait ses propres rиgles, il n'y
aurait pas de jeu. Il n'y aurait que des discussions et des conflits.
TYPES DE CONTRE-POLITIQUE
Au dйpart, on doit supposer ou faire en sorte qu'il y ait une personne
ou un organisme pour йtablir une politique autorisйe pour le groupe.
L'absence de cette fonction laisse la porte ouverte а une politique
alйatoire, а des conflits dans le groupe et а sa dйsintйgration. Si cette
personne ou cet organisme existe, la nouvelle politique proposйe doit lui
кtre soumise, puis publiйe ; elle ne doit pas кtre йtablie au hasard а des
niveaux infйrieurs ou par des personnes non autorisйes.
La politique instituйe de cette maniиre par l'autoritй adйquate doit
кtre suffisamment habile et fondйe sur suffisamment de connaissances pour
renforcer le but du groupe et pour obtenir un accord. Une politique stupide
ou mauvaise, mкme quand elle est autorisйe, tend а persuader les membres du
groupe d'йtablir leur propre politique isolйe.
Lorsqu'il n'y a aucune politique, une politique alйatoire apparaоt.
Lorsqu'une politique existe, mais n'est pas diffusйe, l'йtablissement
d'une politique se produit au hasard.
Des politiques alйatoires, cachйes et non formulйes peuvent s'opposer.
Une politique correcte peut кtre relayйe de maniиre soustractive
(quelques mots ou une phrase qualificative sont laissйs de cфtй), ce qui
rend cette politique incorrecte ou nulle. « Les enfants n'ont pas la
permission de sortir aprиs minuit » peut devenir « les enfants n'ont pas la
permission de sortir ».
Une politique modifiйe peut comporter toutes sortes d'erreurs
imaginables.
Une politique que l'on йtablit soi-mкme et que l'on attribue а la
source autorisйe peut discrйditer toute politique, ainsi que dйnaturer le
but de la direction.
Il peut arriver qu'une politique soit exclue de la zone d'activitй
d'un groupe qu'elle devrait rйgir. « La politique concernant la fabrication
de pipes ne s'applique pas aux petites boutiques de pipes. »
On peut йmettre une politique si abondante qu'il est impossible de
l'assimiler.
Il est possible que la politique existe en grandes quantitйs, sans
qu'elle soit subdivisйe en catйgories de sujets comme c'est le cas dans les
feuilles de contrфle de chapeau.
Il peut arriver que le discrйdit soit jetй sur une politique lors
d'une catastrophe ultйrieure, ce qui rendrait toute politique infвme,
encourageant ainsi chaque membre du groupe а йtablir sa propre politique.
LA CLARIFICATION D'UN GROUPE
Toute la politique autorisйe doit кtre йtablie ou rendue disponible
dans des ouvrages de rйfйrence et des dossiers appropriйs et complets. Cela
rend possible la compilation de chapeaux et de feuilles de contrфle et la
publication de recueils.
Des enquкtes auprиs de groupes, avec la question « Quelle politique
suivezvous ? » peuvent dйvoiler une politique isolйe.
Tous les projets bloquйs (interrompus) peuvent faire l'objet
d'enquкtes ou d'йtude pour rechercher une politique illйgale, puis кtre
йpurйs et redйmarrйs.
D'autres actions peuvent кtre entreprises, se rйsumant toutes а :
1.
Faire en sorte que la politique existante soit utilisйe ;
2.
Faire en sorte que les zones dйpourvues d'une politique pour elles en
reзoivent une claire et nette de la source autorisйe ;
3.
Dйbloquer tous les anciens projets en supprimant la politique
frauduleuse ;
4.
Dйsaberrer les membres du groupe en utilisant l'HCO PL « Mots mal
compris sur l'organisation » et d'autres rйfйrences ;
5.
Йduquer les membres du groupe а la technologie de la politique
organisationnelle ;
6.
Mettre en place des systиmes pour dйceler, isoler et rapporter les
violations de la politique йtablie et les corriger, et pour faire
correctement йtablir, publier et connaоtre la politique en question ;
7.
Vйrifier toute nouvelle politique sur la base des statistiques et
inclure les йcarts de politique dans toutes les йvaluations statistiques.
L'ЙCHELLE ADMINISTRATIVE
J'ai mis au point une йchelle pratique qui donne une liste de sujets
(classйs par ordre d'importance relative) ayant trait а l'organisation.
BUTS
OBJECTIFS
POLITIQUE
PL ANS
PROGRAMMES
PROJETS
ORDRES
SCИNES IDЙALES
STATS
PRODUITS FINALS DE VALEUR
On travaille cette йchelle de haut en bas et de bas en haut, JUSQU'А
CE QUE CHACUN DE SES ЙLЙMENTS SOIT COMPLИTEMENT EN ACCORD AVEC LE RESTE DES
ЙLЙMENTS.
En bref, pour que cela rйussisse, chacun des йlйments de cette йchelle
doit кtre en accord avec tous les autres йlйments de l'йchelle, sur le mкme
sujet.
Prenons « les balles de golf » comme sujet de l'йchelle. Chacun des
йlйments de cette йchelle doit alors кtre en concordance avec les autres
sur le sujet des balles de golf. C'est un exercice intйressant.
Cette йchelle s'applique йgalement а des sujets destructifs, tels que
les « cafards ».
Lorsqu'un йlйment de l'йchelle n'est pas alignй avec les autres
йlйments, le projet sera entravй, s'il n'йchoue pas.
La compйtence avec laquelle tous ces йlйments sont alignйs et mis en
?uvre, quelle que soit l'activitй, est appelйe MANAGEMENT.
Les membres d'un groupe ne sont mйcontents que lorsqu'un ou plusieurs
de ces points ne sont pas alignйs avec le reste, ou quand ils n'ont pas, au
moins, un certain accord au sein du groupe.
Un groupe ne semble lent, inefficace, malheureux, inactif ou
querelleur que lorsque ces йlйments ne sont pas alignйs, connus et
coordonnйs entre eux.
Йtant donnй qu'un manque de rйalitй engendre un manque de comm et un
manque d'affinitй, il s'ensuit que des йlйments irrйels sur l'йchelle (non
alignйs) produisent des ruptures d'ARC, des perturbations et du
mйcontentement.
Il s'ensuit par consйquent que, lorsque les йlйments de cette йchelle
sont harmonieusement alignйs les uns avec les autres et avec le groupe, il
y aura un degrй йlevй de rйalitй, de communication et d'affinitй dans le
groupe.
L'alignement des m?urs d'un groupe et leur respect par le groupe
produit un groupe йthique. Cela йtablit йgalement ce qui sera alors
considйrй par ses membres comme un overt et une retenue au sein du groupe.
Cette йchelle et ses йlйments, ainsi que l'habiletй а les aligner,
constituent l'un des plus prйcieux outils d'organisation.
DЙBLOCAGE
Lorsque des ordres ne sont pas exйcutйs et que des projets ne sont pas
rйalisйs, on devrait DЙCELER, ISOLER et RAPPORTER, puis corriger ou
s'assurer que зa l'est, chacun des йlйments de l'йchelle administrative que
l'on trouve кtre alйatoire ou contradictoire.
Si un quelconque йlйment sous POLITIQUE fait des difficultйs (n'avance
pas), on peut remonter en corrigeant les points situйs au-dessus, mais en
mettant une attention particuliиre sur la prйsence йventuelle d'une
politique illйgale ou contradictoire. Rarement, il arrive qu'une politique
ancienne mais lйgale doive кtre ajustйe. Il est bien plus frйquent de voir
quelqu'un йtablir oralement ou dans des messages, ou de maniиre cachйe, une
politique qui bloque un ou plusieurs йlйments qui se trouvent au-dessous du
niveau « politique ».
La rиgle est donc de rechercher une politique isolйe ou contradictoire
йtablie illйgalement dans sa propre zone ou dans la zone externe en
question, lorsque les choses se mettent а s'embrouiller, а coincer, а
ralentir, а ne pas bouger ou deviennent carrйment destructives (cela
comprend les produits qui sont en fait des overts).
Par consйquent, face а une anomalie quelconque, on DЙCИLE, ISOLE,
RAPPORTE puis on corrige ou on fait corriger la politique pas en place.
La dйtection est facile. Les choses ne bougent pas ou ne vont pas dans
la bonne direction.
L'isolement consiste bien sыr а trouver QUELLE POLITIQUE et QUI l'a
йtablie.
Le rapport se ferait au HCO.
La correction est aussi trиs facile et serait faite en Qual.
Cette tech d'admin est notre premier « dйsaberrateur » de troisiиme
dynamique qui marche facilement et rapidement.
Pourquoi ?
Eh bien, jetez un coup d'?il а l'йchelle administrative. Politique se
trouve juste en dessous de objectif.
L'objectif est supйrieur а la politique.
La personne qui йtablit une politique illйgale isolйe ou
contradictoire ne suit pas l'objectif du groupe. Elle a un objectif autre
dans une plus ou moins grande mesure.
De 1960 а 1962, j'ai dйveloppй une grande quantitй de technologie
concernant les buts et les objectifs. Si nous dйfinissons un but comme
йtant quelque chose а trиs long terme s'йtendant sur la piste totale et un
objectif comme йtant un but moindre qui s'applique а des activitйs ou а des
sujets spйcifiques, nous voyons clairement que, si nous clarifions les
objectifs d'une personne en rapport aux diverses activitйs dans lesquelles
elle est impliquйe, et cela sur les huit dynamiques, nous allons rйsoudre
l'obsession а йtablir une politique alйatoire et contradictoire !
Donc, c'est un travail d'audition et la tech sur ce sujet est vaste.
(L'ACC africain йtait consacrй а ce sujet. Beaucoup de donnйes existent lа-
dessus.)
Il arrive nйanmoins qu'environ 20 % (sans doute plus) des membres d'un
groupe soient antigroupe de maniиre active, bien que dissimulйe, et on doit
s'occuper d'eux а un niveau infйrieur au point « aberration personnelle »
de la lettre de politique administrative « Mots mal compris sur
l'organisation », avant de pouvoir commencer а toucher а l'objectif.
De ce fait, йtant donnй que ce remиde technique est d'une grande aide
pour chacun, tout membre d'un groupe devrait кtre traitй de la maniиre
suivante :
1.
Dйsaberration gйnйrale du cas (appelйe L 10 а bord de Flag) ;
2.
Clarification du but des postes ;
3.
Organigramme, chapeautage et formation.
Les personnes dйcouvertes par la suite en train d'йtablir des
objectifs isolйs ou contradictoires approfondiraient les points 2 et 3.
Йtant donnй qu'il y a beaucoup d'кtres dans l'univers et que nous
vivons avec eux, que nous le voulions ou non, c'est dans l'intйrкt de
chacun de pouvoir disposer de groupes qui fonctionnent.
La seule maniиre par laquelle un groupe se paralyse, puis a) devient
difficile а vivre et b) impossible de s'en sйparer complиtement, c'est si
des objectifs alйatoires et contradictoires sont fixйs.
Si quelqu'un pense qu'il peut s'en aller quelque part dans cet univers
et y vivre tout seul, il rкve.
La premiиre impulsion qu'a un кtre hostile est de « quitter » un
groupe de gens bien. Quelle drфle d'impulsion !
La seule voie de sortie pour un tel кtre est de traverser.
Par consйquent, tout ce que nous pouvons faire pour survivre, mкme sur
la premiиre dynamique, est de savoir comment s'occuper et faire partie de
la troisiиme ou de la quatriиme dynamique, puis d'y mettre de l'ordre.
Il est probable que la raison pour laquelle certains considиrent cet
univers luimкme comme un piиge est que leur йchelle administrative le
concernant n'est pas en place.
Et la seule raison pour laquelle cet univers crйe parfois du souci est
que personne n'a commencй par faire connaоtre son йchelle administrative.
Tout cela constitue une tech vraiment essentielle de premiиre et
troisiиme dynamique.
C'est la premiиre vйritable technologie de groupe qui peut totalement
dйsaberrer, remettre d'aplomb et libйrer а l'intйrieur du groupe chaque
membre et le groupe luimкme.
De ce fait, pour la premiиre fois, nous pouvons, en combinaison avec
la tech d'audition, nous appuyer entiиrement sur une technologie qui
amйliore et traite les membres du groupe et le groupe lui-mкme pour accйder
avec bonheur et bon moral а une rйalisation dйsirable et atteignable.
Comme pour tout savoir-faire ou technologie, elle doit кtre connue,
utilisйe et continuellement employйe pour кtre efficace.
La dйcouverte, le dйveloppement et l'utilisation de ces donnйes dans
la pratique m'ont rendu trиs, trиs heureux et confiant, et le groupe-test
ressent la mкme chose.
J'espиre qu'il en sera de mкme pour vous.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 DЙCEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 14 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 19 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
SANTЙ D'ESPRIT DU GROUPE
Les points de succиs ou d'йchec, les йlйments qui font ou dйtruisent
une organisation sont :
1.
EMBAUCHE ;
2.
FORMATION ;
3.
APPRENTISSAGE ;
4.
UTILISATION ;
5.
PRODUCTION ;
6.
PROMOTION ;
7.
V ENTE ;
8.
LIVRAISON/PRESTATION ;
9.
FINANCE ;
10.
JUSTICE ;
11.
MOR AL.
Ces onze йlйments DOIVENT КTRE EN ACCORD AVEC L'ЙCHELLE
ADMINISTRATIVE ET LUI КTRE CONFORMES (HCO PL du 6 dйcembre 1970, n° 13 de
la sйrie sur le personnel, n° 18 de la sйrie sur l'organisation, DЙSABERR
ATION DE LA TROISIИME DYNAMIQUE).
Lа oщ ces sujets ne sont pas bien maоtrisйs, et lа oщ un ou plusieurs
d'entre eux divergent fortement, l'organisation va souffrir d'une
aberration de troisiиme dynamique.
Il s'agit donc ici d'une ЙCHELLE DE SANTЙ D'ESPRIT pour la troisiиme
dynamique d'un groupe.
Le groupe va manifester des symptфmes aberrйs lа oщ l'un, ou plus, de
ces points ne sont pas en place.
Le groupe sera sain dans la mesure oщ ces points seront en place.
Des tensions internes considйrables commencent а affecter dans une
mesure plus ou moins importante chacun des membres du groupe quand un ou
plusieurs de ces йlйments sont nйgligйs ou mal maоtrisйs.
Actuellement, dans la sociйtй en gйnйral, la majoritй de ces points ne
sont pas en place.
Voici les faзons dont ces йlйments deviennent aberrйs :
1. EMBAUCHE
La sociйtй entretient un « ne peut pas avoir » massif en ce qui
concerne les gens. L'automatisation et les pйnalisations liйes а l'emploi
tйmoignent d'un effort visant а empкcher de faire venir des gens pour leur
donner du travail. Le chфmage croissant et les sommes fantastiques
attribuйes au social (c'est-а-dire aux aides sociales) le confirment.
Cinquante pour cent de l'Amйrique se retrouvera sans emploi d'ici а la fin
de la dйcennie, s'il n'y a pas un accroissement de la production
proportionnelle а l'explosion dйmographique. Et cependant, la production se
voit rйduite par dйcret du prйsident des Йtats-Unis. La guerre, le contrфle
des naissances, sont deux des nombreuses mйthodes utilisйes pour rйduire la
population. CETTE PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST UN REFUS D'EMPLOYER
LES GENS. L'EXCLU-SION D'AUTRUI EST LA CAUSE FONDAMENTALE DE LA GUERRE ET
DE LA FOLIE.
2. FORMATION
L'йducation, tombйe sous le contrфle des « mondialistes », est de
moins en moins rйelle. Le savoir enseignй est moins bien enseignй. Il
s'amoindrit. Les dйsordres dans les йcoles et les universitйs en sont un
reflet. Tout cela est confirmй par la dйtйrioration de l'instruction de
base que l'on constate chez les adolescents, notamment quant а l'йcriture.
D'anciennes technologies sont perdues dans les йditions modernes. CETTE
PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST UN REFUS CACHЙ DE FORMER.
3. APPRENTISSAGE
Les industries, activitйs et professions qui ont le mieux rйussi au
cours des siиcles prйcйdents ont йtй crййes en formant l'individu en tant
qu'apprenti, lui permettant de se familiariser avec le travail exact qu'il
aura а exйcuter pendant un long laps de temps avant d'en assumer la
position. Certaines йcoles europйennes cherchent а ranimer cela, mais de
maniиre gйnйrale, pas en tant que systиme d'apprentis-sage. UNE PSYCHOSE DE
TROISIИME DYNAMIQUE EST UN REFUS D'AC-CORDER UNE EXPЙRIENCE SUFFISANTE POUR
RЙUSSIR.
4. UTILISATION
Dans l'industrie, les gouvernements, l'armйe, ainsi que dans la vie
elle-mкme, le personnel n'est pas utilisй. On demande aux gens formйs pour
quelque chose d'en accomplir une autre. Ou alors on n'utilise pas leur
formation. Ou alors on ne les utilise pas du tout. UNE PSYCHOSE DE
TROISIИME DYNAMIQUE EST DE NE PAS UTILISER LES GENS.
5. PRODUCTION
La pensйe moderne est de rйcompenser les statistiques basses. Une
personne est payйe pour ne pas travailler. Les gouvernements qui ne
produisent rien emploient le plus de gens. L'impфt sur le revenu et autres
pratiques courantes pйnalisent la production. Les pays qui produisent peu
reзoivent d'йnormes subventions. C'est la guerre (qui dйtruit) qui obtient
les plus gros crйdits budgйtaires. UNE PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST
D'EMPКCHER LA PRODUCTION.
6. PROMOTION
Les activitйs promotionnelles sont perverties et avilies. La vйritable
valeur fait rarement l'objet de publicitй. Ce que l'on rйalise
effectivement est а peine mentionnй alors qu'une publicitй monstre
accompagne d'autres choses. La rйalitй et les relations publiques sont
йtrangиres l'une а l'autre. UNE PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST LA
PROMOTION ACCOMPLIE DE MANIИRE IRRЙELLE OU MENSONGИRE.
7. VENTE
Les actions de ventes sont irrйelles ou hors de proportion. Des
activitйs de ventes maladroites ou qui ne fonctionnent pas pйnalisent les
producteurs et les consommateurs. Dans des zones oщ il y a une forte
demande, les actions de vente sont nйgligeables, mкme en prйsence de
publicitй massive. Cela est prouvй par l'incapacitй а vendre ce qui est
produit, mкme dans les grands pays, de sorte que les rйductions de
production constituent des menaces continuelles pour l'йconomie et les
travailleurs. La population n'est nourrie qu'а moitiй dans des pйriodes
d'excйdents de denrйes. Les usines automobiles sont diminuйes alors que la
nation conduit de vieilles voitures. L'industrie du bвtiment est rйduite
alors que les gens vivent dans de mauvaises maisons. Les impфts sur le
chiffre d'affaires sont quasi universels. UNE PSYCHOSE DE TROISIИME
DYNAMIQUE CONSISTE А EMPКCHER LA DISTRIBUTION DE PRODUITS А DES
CONSOMMATEURS POTENTIELS.
8. LIVRAISON/PRESTATION
Ne pas fournir ce que l'on offre est devenu une tradition pour les
groupes dans les sciences humaines. Dans le commerce, c'est bien en main.
9. FINANCE
L'expйrience propre de chacun dans le domaine des finances suffit а
mettre en йvidence les difficultйs crййes en ce qui concerne l'argent. UNE
PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST LA PERVERSION DE LA FINANCE.
10. JUSTICE
Sous le couvert de la justice, l'homme aberrй accomplit de
fantastiques injustices. Celui qui est upstat se fait attaquer, on laisse
passer le downstat. On accepte des rumeurs а titre de preuves. On use des
forces de police et du pouvoir pour IMPOSER les injustices inhйrentes aux
points 1 а 9 ci-dessus. On fait usage d'une justice oppressive, moyen
inefficace mais violent de rйpondre aux situations engendrйes en fait par
les psychoses йnumйrйes prйcйdemment. Lorsque des abus dans les points 1 а
9 font que les choses vont mal, l'aberration sociale introduit, pour
essayer d'y remйdier, des injustices oppressives. La rйvolte et la guerre
sont des versions amplifiйes d'injustices. Excйdent de personnes : tuez-les
dans une guerre. UNE PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST L'UTILISATION DE
LA VIOLENCE А LA PLACE DE LA RAISON.
11. MORAL
La presse et les autres mйdias attaquent en permanence le moral du
public. Le bonheur, ou toute satisfaction dans la vie, subit un assaut
continu. Croyance, idйalisme, les buts dans la vie, les rкves, tous sont
assaillis. L A FOLIE EST UN REFUS DE PERMETTRE AUX AUTRES D'КTRE, DE FAIRE
OU D'AVOIR.
Toute action qui conduirait а un meilleur moral doit кtre dйfendue
contre la minoritй psychopathe. UNE PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST
L'AVERSION POUR UN BON MORAL.
Le DЙNOMINATEUR COMMUN de toutes ces folies est le dйsir de
SUCCOMBER.
Les folies ont pour produit final la destruction de soi ou du groupe.
Ces onze types d'aberrations devenues frйnйtiques sont les points
principaux par lesquels tout groupe SUCCOMBE.
PAR CONSЙQUENT, en maintenant de la santй d'esprit dans ces onze
points, on garantit la SURVIE d'un groupe.
EXEMPLES
Voir tout cela au travers d'un exemple permettra de constater que ces
aliйnations mentales de troisiиme dynamique se combinent pour dйtruire.
A. Croyant qu'il est impossible d'obtenir de l'argent ou d'en gagner,
une entreprise ne peut pas embaucher suffisamment pour produire. Elle a
donc peu de choses а vendre, la promotion en est mauvaise et elles ne sont
pas vendues, par consйquent il n'y a pas d'argent pour embaucher ;
B. Ayant besoin de personnes pour un autre travail, l'entreprise les
vole а une usine, qui alors s'effondre et ne gagne plus l'argent nйcessaire
а l'engagement de nouveau personnel. Cela rйduit la production et entraоne
le licenciement d'autres personnes parce qu'on ne peut plus les payer ;
C. Il y a des gens dans l'entreprise mais on leur fait faire les
mauvaises choses, donc il y a peu de production et pas de promotion ou de
ventes, en consйquence, il n'y a pas d'argent pour les payer, ce qui
entraоne leur licenciement ;
D. Un nouveau produit est lancй. Pour le faire, des gens sont pris de
la zone qui est dйjа en train de sortir un produit de valeur, ce qui fait
s'effondrer cette zone, et il n'y a alors pas assez d'argent pour la
promotion, les ventes йchouent et, par consйquent, on licencie.
Ce ne sont pas les exemples qui manquent. Ils sont constituйs de ces
mкmes onze folies а l'?uvre dans un groupe, une entreprise ou une sociйtй.
SANTЙ D'ESPRIT
Si nous avons lа la description de l'aberration d'un groupe, alors
nous avons les clйs de la santй d'esprit dans un groupe.
1. EMBAUCHE
Laisser venir les gens DANS le groupe sans distinction est la clй de
tout grand mouvement et amйlioration culturelle sur cette planиte. Ce fut
la nouvelle idйe qui a fait du bouddhisme la plus forte influence
civilisatrice que le monde ait connue du point de vue quantitatif et
gйographique. Les bouddhistes n'excluaient pas. Race, couleur, croyance
n'йtaient pas йrigйes en obstacles а l'adhйsion а ce grand mouvement.
Politiquement parlant, les Йtats-Unis йtaient le pays le plus puissant
du monde, et ils ne furent affaiblis que par leurs efforts pour exclure
certaines races ou pour en faire des citoyens de seconde zone. Sa plus
grande guerre intestine (1861 - 1 865) eut lieu pour rйgler ce point, et
mкme lа, on n'a pas portй remиde а cette faiblesse.
L'Йglise catholique n'a commencй а йchouer qu'а partir du moment oщ
elle a commencй а exclure.
De ce fait, l'incorporation est un point majeur dans toute grande
organisation.
Les choses qui mettent un groupe ou une organisation sur la voie de
l'exclusion active sont a) les impulsions destructrices d'environ dix ou
quinze pour cent de la sociйtй (dйmence) et b) l'hostilitй de ceux qui
considиrent leurs intйrкts menacйs par le potentiel du groupe ou de
l'organisation et finissent par l'infiltrer, c) les efforts pour copier la
technologie du groupe de maniиre destructive et йtablir des groupes rivaux.
Ces trois choses dressent des barriиres qu'un groupe pourrait prendre
а la lйgиre et il pourrait n'agir que nйgligemment en vue d'y remйdier sans
aucun plan а long terme afin d'en venir а bout.
Ces pressions rendent le groupe nerveux et agressif. L'organisation
essaye de remйdier а ces trois facteurs par l'exclusion, quand bien mкme sa
croissance dйpend entiиrement de l'incorporation.
Par le passй, personne n'a jamais rйussi а rйsoudre ces points а cause
de l'absence d'une technologie adйquate pour le faire.
Tout dйpend de trois facteurs : 1) la santй d'esprit de l'individu, 2)
l'utilitй du groupe quant а la survie de la zone en gйnйral, de la planиte
ou de l'univers, et 3) la supйrioritй de la tech d'organisation du groupe
et son utilisation.
Au moment mкme de la rйdaction de ces lignes, le premier point est
rйsolu de maniиre concluante en Scientologie. Mкme le cas des personnalitйs
hostiles et destructives qui, d'aventure, entrent dans le groupe, peut кtre
rйsolu et, du fait de la nature fondamentale de l'homme, rendu meilleur
pour leur propre bйnйfice et celui des autres.
L'utilitй de l'organisation est dйterminйe par l'assistance
qu'apportent les produits du groupe а la survie gйnйrale, et par la
prestation effective de ces bons produits.
А l'heure actuelle, la supйrioritй de la tech d'admin d'un groupe et
son application sont traitйes de faзon adйquate dans les dйveloppements en
cours.
Par consйquent, l'incorporation est presque complиtement rйalisable.
Les seuls ridges qui se forment consistent en actions de dйfense а court
terme.
Par exemple, en ce moment, la Scientologie doit se dйfendre contre les
organisations psychiatriques des camps de la mort. La solution de la
psychiatrie est un monde mort, comme le prouvent les actions des
psychiatres en Allemagne, avant et pendant la Deuxiиme Guerre mondiale.
Mais nous devons garder а l'esprit que nous avons totalement l'intention de
rйformer et de secourir mкme ces opposants. Nous recherchons а les intйgrer
а la survie gйnйrale en les forзant а cesser leurs pratiques antisurvie et
а surmonter l'horrible passй de leur groupe.
L'intйgration des gens se fait sur deux degrйs principaux : l'un d'eux
est en tant que staff de l'organisation, payй, et l'autre en tant que staff
de l'organisation non payй. Les DEUX sont par essence « embauchйs ». La
paye diffиre. Le salaire de la majoritй est constituй de paix personnelle,
d'efficacitй individuelle et d'un monde meilleur.
L'organisation qui exclut ses propres membres а l'extйrieur va
йchouer.
Le payement d'argent а l'org ou le payement en argent des membres du
staff constitue une йconomie interne. La paye, la vraie paye, est une
meilleure survie personnelle et un monde qui peut vivre.
Les plans d'INTЙGRATION rйussissent. Ils comprennent quelquefois des
actions de dйfense, jusqu'а ce que l'on puisse incorporer.
Mкme de la rйsistance а une org peut кtre comprise comme une future
intйgration par l'org. La rйsistance ou l'opposition est un point de
passage courant dans le cycle de l'intйgration. Dans une organisation oщ
tout le monde finit dans tous les cas par gagner, l'inanitй de la
rйsistance devient apparente mкme aux plus obtus. Seuls ceux qui s'opposent
а leur propre survie rйsistent а une organisation qui produit de la survie.
Mкme dans les sociйtйs commerciales, la meilleure organisation avec le
meilleur produit voit habituellement ses concurrents fusionner avec elle.
2. FORMATION
Pour chacun des membres d'un groupe, il DOIT y avoir une formation de
base, des chapeaux, des feuilles de contrфle et des recueils.
La conduite criminelle, ou antisociale, se produit lorsqu'il n'y a pas
de chapeau.
Tout type d'affiliation, de rфle, ou de poste dans l'ensemble de
l'organisation ou au sein de son public nйcessite une formation
individuelle et d'йquipe. Ce n'est que lorsqu'un membre du groupe ne peut
ou ne veut pas avoir, ou ne peut pas se rйsoudre а avoir et а porter un
chapeau, que vous aurez des ennuis.
C'est tellement vrai que c'est la raison d'кtre du dйpartement de
l'amйlioration du personnel.
Demandez-vous « Qui n'est pas formй pour son poste et chapeautй ? » et
vous pourrez rйpondre а « Qui cause les difficultйs ? »
Quelle qu'en soit l'йtendue, une formation de base est vitale pour
chacun des membres d'un groupe, qu'il soit payй ou non.
Un auditeur а l'extйrieur doit avoir un chapeau. Un йtudiant a besoin
d'un chapeau d'йtudiant, etc.
Cela nйcessite de la formation.
La formation commence dans l'enfance. Souvent, il faut la rйorienter.
On doit procйder а une formation en tant que membre d'un groupe.
Une formation dans la technologie exacte ou dans la tech d'admin
prйcise n'est pas la premiиre йtape de la formation. La formation de base
des membres d'un groupe, si minime soit-elle, doit exister et кtre
effectuйe.
Sinon, il manquera aux membres du groupe les points d'accord
fondamentaux qui assurent la cohйsion de l'ensemble de l'organisation et de
ses publics.
La formation doit porter sur de vraies matiиres et doit кtre rapide.
La qualitй de la technologie de formation se manifeste dans la rapiditй de
la formation.
L'idйe qu'il faut 12 ans pour faire un fabricant de pвtйs de sable est
fausse. Le TEMPS passй en formation ne dйtermine pas la qualitй de la
formation. La quantitй de savoir assimilй qui peut кtre appliquй, et les
techniques auxquelles on s'est exercй avec succиs en sont les facteurs
dйterminants.
Le fait que la sociйtй mette actuellement l'accent sur le temps est un
facteur aberrй.
Le produit final de la formation est l'aptitude а assimiler et а
appliquer le savoir. Ce n'est pas le troisiиme вge.
La vitesse de la formation dйtermine, dans une trиs forte mesure, le
facteur d'expansion d'un groupe et contribue au bon fonctionnement du
groupe durant son expansion.
3. APPRENTISSAGE
La formation sur le tas est une seconde йtape de toute action de
formation - et de processing.
C'est essentiellement une action de familiarisation.
Faire quitter un poste а quelqu'un et faire assumer ce poste par
quelqu'un d'autre sans aucun « apprentissage » ou sans la roder peut кtre
totalement fatal.
Le systиme de l'adjoint est de loin le meilleur systиme. On pourvoit
chaque poste d'un adjoint pendant une pйriode plus ou moins longue avant de
lui remettre le poste et de l'y nommer. Quand l'adjoint est complиtement
familiarisй, il devient le dйtenteur du poste.
Expansion rapide et йconomie de personnel tendent а porter prйjudice а
cette йtape. Son omission peut кtre trиs destructrice.
De maniиre optimale, il devrait y avoir un ou deux adjoints а chaque
poste clй en permanence. C'est un systиme d'apprentissage continuel.
Йconomiquement parlant, il est limitй. On doit comparer les pertes
dйcoulant de son omission au coыt de sa mise en ?uvre. On s'apercevra que
les pertes sont bien plus importantes que le coыt, quand bien mкme cela
augmente le personnel d'au moins un tiers pour une organisation donnйe.
Lorsqu'une organisation l'a nйgligй en tant que systиme (et a confiй
trop de postes sans dйsigner d'adjoint ou sans effectuer d'apprentissage)
sa situation йconomique se dйgrade а un point tel qu'il ne peut jamais
кtre mis en ?uvre. C'est presque un rвle d'agonie pour une organisation.
Une industrie datant de deux siиcles et extrкmement prospиre
(l'industrie du vin de Porto) n'a utilisй et n'utilise que le systиme de
l'apprentissage. La qualitй du produit est tout ce qui maintient le produit
sur le marchй mondial. Si la qualitй baissait, cette industrie
s'effondrerait. L'apprentissage est tout le systиme qui la maintient en
vie.
Il est certain que chaque cadre dans une organisation et chaque expert
technique devrait avoir un adjoint en formation. Ce n'est qu'а cette
condition qu'il est possible de maintenir la qualitй de l'organisation et
de garantir la qualitй du produit.
En fait, l'organisation tout entiиre devrait opйrer selon ce systиme.
Et lorsque quelqu'un quitte un poste suite а une promotion et que l'adjoint
prend la relиve, un nouvel adjoint devrait кtre nommй. C'est cette derniиre
йtape (dйsignation d'un nouvel adjoint) qu'on oublie.
L'absence de recrutement de nouvelles personnes pendant un certain
temps entraоnera sыrement un rapide dйclin de l'organisation, uniquement
parce qu'il n'y a pas de systиme d'apprentissage des adjoints.
L'organisation prend de l'expansion, ne
La rиgle est DЙSIGNEZ UN ADJOINT POUR CHAQUE POSTE ET DЙSIGNEZ-EN UN
NOUVEAU LORSQU'IL Y A UNE PROMOTION.
La maniиre la mieux masquйe de la contourner est de simplement
qualifier d'adjoint le subordonnй direct de chaque personne, quand bien
mкme il a d'autres fonctions. Зa fait trиs bien sur l'organigramme. « Est-
ce qu'а chaque poste il y a un adjoint ? » « Oh oui ! » Mais les adjoints
sont juste des subordonnйs qui ont leur propre poste.
Un adjoint est utilisй pour faire marcher le mкme poste que celui pour
lequel il est adjoint. Il s'agit purement et simplement d'une double
dotation de poste.
Vous seriez surpris de la quantitй de production qu'un poste de cadre
peut rйaliser lorsqu'il a aussi un adjoint, que le principal dйtenteur du
poste utilise son adjoint, le met vraiment au courant et ne lui fait pas
tenir un poste infйrieur vide.
4. UTILISATION
Les gens doivent кtre utilisйs.
L'йquipement doit кtre utilisй.
L'espace doit кtre utilisй.
Apprendre а UTILISER est une leзon trиs difficile pour certains. Des
personnes non formйes, une mauvaise organisation, des machines mйdiocres,
un espace insuffisant, tout cela contribue а dйcourager l'utilisation.
La rиgle est : si vous l'avez, utilisez-le ; si vous ne pouvez pas
l'utiliser, dйbarrassez-vous-en.
Cela s'applique plus spйcifiquement aux gens. Si vous avez un homme,
utilisezle ; si vous ne pouvez pas l'utiliser, envoyez-le а quelqu'un qui
pourra l'utiliser. S'il n'est pas utile, auditez-le et formez-le.
Toute personne qui ne peut pas voir comment utiliser les gens,
l'йquipement et les espaces pour obtenir des produits finals de valeur ne
mйrite pas le nom de cadre.
А l'inverse, nous avons ce qu'un cadre ou un contremaоtre est : un
cadre ou un contremaоtre est quelqu'un qui peut obtenir, former et utiliser
des gens, de l'йquipe-ment et de l'espace pour rйaliser йconomiquement des
produits finals de valeur.
Certaines personnes sont trиs talentueuses quand il s'agit de prйparer
les gens, les systиmes, l'йquipement, les biens et de l'espace en vue de
leur utilisation. Mais si ceux-ci vont alors а quelqu'un qui ne les UTILISE
pas, tout s'йcroule mйchamment.
L'Йtat providence et son inflation constituent une bien triste
illustration de ce que vaut « l'aptitude des cadres ».
Un cadre dont le personnel est oisif et dont le matйriel est en train
de se dйgrader, est un traоtre pour son personnel et pour l'organisation,
et rien d'autre, car il finira par les dйtruire tous.
L'UTILISATION nйcessite une connaissance de ce que sont les produits
finals de valeur et des mйthodes pour les fabriquer.
Une action qui ne rйsulte pas en un produit final qui contribue а
crйer des produits finals de valeur est destructive, quelque innocente
qu'elle puisse paraоtre.
L'homme a une planиte en tant que produit final de valeur. Une
utilisation incorrecte des pays, des mers, de l'air et des masses qui
composent la planиte aboutira а la destruction de l'homme, de toute la vie
qui l'habite et de son utilitй. Aussi, une utilisation correcte de quoi
que ce soit est un facteur trиs rйel.
Les industriels du XIXe siиcle, tout comme les rois fous qui
construisaient de grands йdifices, ont exploitй les hommes ; ils n'ont pas
utilisй les hommes correctement.
Et ne pas les utiliser du tout, la lubie actuelle, est plus mortel que
tout.
L'UTILISATION est un sujet important. Il s'applique aux ressources,
aux aptitudes et а bien d'autres facteurs.
La question posйe dans tous les cas est : « Comment pouvons-nous
UTILISER ceci pour obtenir йconomiquement un produit final de valeur ? »
Quand on ne trouve pas de rйponse adйquate а cette question, on se
retrouve face aux « mystиres de la vie ».
5. PRODUCTION
Une personne peut кtre encline а croire qu'aucune production, quelle
qu'elle soit, n'a de sens. Une telle personne est йgalement susceptible de
dire : « Il n'y a de sens а rien. » Ou : « S'ils continuent а produire, il
deviendra impossible de tout dйtruire. »
La production d'un produit final de valeur quelconque est
l'enchaоnement de toutes les sйries d'йtapes de production.
Mкme l'artiste produit une rйaction. La rйaction (qui est le service),
imposйe dans une sphиre d'influence plus йtendue, est ce qui donne son sens
а l'art. Un sentiment de bien-кtre ou de grandeur, ou encore le fait
d'avoir le c?ur lйger sont des produits finals de valeur lйgitimes, par
exemple.
Ces zones et activitйs de production d'une org qui produisent les
produits finals de valeur sont les zones et les activitйs les plus
importantes de l'org.
6. PROMOTION
L'acceptation des produits finals de valeur et leur valeur dйpendent
en grande partie de a) une valeur rйelle, et b) un dйsir de les avoir.
La promotion crйe un dйsir pour le produit final de valeur.
Le vieux dicton anglais qui veut que l'homme qui construirait la
meilleure souriciиre aurait le monde а sa porte est complиtement faux.
Tant qu'on n'en a pas fait connaоtre la valeur et qu'on n'en a pas
crйй le dйsir, les souriciиres resteront invendues.
La promotion est tellement importante qu'elle peut exister toute
seule. Elle peut avoir un succиs limitй mкme lorsqu'il n'y a aucun produit
! Mais dans ce cas, elle sera de courte durйe.
La promotion doit contenir de la rйalitй, et le produit final doit
exister, кtre livrable et livrй pour que la promotion rйussisse
complиtement.
Les relations publiques, la publicitй et toutes leurs techniques
occupent ce domaine de la promotion.
7. VENTE
Il est difficile de vendre ce dont on n'a pas fait la promotion et qui
ne peut кtre livrй.
L'йconomie influe grandement sur la vente.
Chaque chose doit кtre vendue а un prix comparable а sa valeur aux
yeux de l'acheteur.
LE CALCUL DES COЫTS est un art prйcis qui doit permettre L'ЙTABLISSE-
MENT D'UN PRIX qui couvre de juste faзon l'ensemble des dйpenses de
l'adminis-tration et de la production de l'organisation, qui tient compte
de toutes pertes et erreurs de livraison, et qui est adйquat pour
constituer des rйserves.
L'ЙTABLISSEMENT DU PRIX (le montant qui est demandй) ne peut pas кtre
effectuй si l'on n'a aucune idйe du coыt total du produit final de valeur.
Il se peut que le prix de vente d'un produit final de valeur doive
couvrir les coыts de production d'autres produits qui sont fournis
gratuitement.
Lors de l'ЙTABLISSEMENT DU PRIX, nйanmoins, on ne va pas forcйment se
limiter а couvrir le coыt immйdiat d'un produit. Un tableau dont la
peinture et la toile n'ont coыtй qu'un dollar peut valoir un demi-million
de dollars.
Un tableau utilisй pour de la publicitй peut avoir coыtй deux cents
dollars et кtre exposй gratuitement pour les spectateurs.
Ces facteurs relatifs incluent aussi l'HABILETЙ du vendeur lui-mкme,
et beaucoup de technologie entre en jeu quand il s'agit de vendre quelque
chose а quelqu'un. Le monde regorge de livres sur le sujet.
Par consйquent, les ventes (une fois que la promotion est faite) sont
en rйalitй йtroitement liйes au CALCUL DES COЫTS, А L'ЙTABLISSEMENT DU PRIX
ET А LA VENTE ELLE-MКME.
La valeur aux yeux de l'acheteur est dйterminйe par le dйsir de
l'article suscitй en lui. S'il s'agit йgalement d'une valeur rйelle, et si
l'article peut кtre livrй, alors VENDRE devient trиs facile - bien que cela
reste une activitй spйcialisйe.
La production d'un produit final de valeur dйpend souvent totalement
de ce qu'il puisse кtre vendu. Et de ce qu'il puisse кtre vendu а un prix
plus йlevй que ce qu'il en coыte pour le livrer.
Qu'il se vende ou non dйpend du vendeur.
L'habiletй du vendeur est consacrйe а augmenter le dйsir et la valeur
aux yeux de l'acheteur et а obtenir un payement suffisant.
8. LIVRAISON/PRESTATION
La LIVRAISON, ou LE FAIT DE FOURNIR, tant au niveau de l'idйe qu'au
niveau de l'action, est la chose la plus susceptible de s'enrayer dans une
organisation quelle qu'elle soit. Toute faille dans la sйrie des actions
qui aboutit а un produit final de valeur peut dйtйriorer ce dernier ou
empкcher sa livraison finale.
Il y a de nombreuses йtapes prйparatoires ou dissimulйes а la vue du
public dans une chaоne de production. Lorsque l'une d'elle fait dйfaut, la
livraison est mise en pйril.
Si la matiиre premiиre et les moyens nйcessaires pour fabriquer un
produit final de valeur sont disponibles, il devrait se concrйtiser.
LOR SQU'UN PRODUIT FINAL DE VALEUR N'EST PAS PRODUIT ET NE PEUT PAS
КTRE LIVRЙ, IL FAUT RЙPARER LES ЙTAPES ANTЙRIEURES DE SA PRODUCTION.
Exemple : un rйsultat d'audition n'est pas fourni. Ne vous contentez
pas de rйparer le pc. Rйparez la formation des auditeurs et des C/S.
Rйparez la chaоne de montage avant le produit final de valeur. Les sous-
produits sont moins visibles. Toutefois, leur somme constitue le produit
final de valeur.
LA LOI DU MINIMUM IRRЙDUCTIBLE se manifeste а chaque fois qu'il y a
des problиmes de livraison ou prestation. Lа, quelqu'un est en train
d'essayer de ne produire que le produit final de valeur visible d'un poste
ou d'une chaоne de production et nйglige les actions et les produits
antйrieurs qui y contribuent, puisqu'ils ne sont pas pleinement visibles.
Lorsqu'une organisation ou ses postes n'agissent que selon un minimum
irrйductible, la production devient mauvaise et les LIVRAISONS
s'effondrent.
Prenez un cuisinier qui tient son poste en ne faisant que le minimum
irrйductible. La nourriture apparaоt sur la table. S'il rйduisait juste un
peu plus, la nourriture ne serait plus mangeable du tout. Il nйglige les
achats, les menus et la prйparation. L'exis-tence de ces derniers est
invisible aux yeux des dоneurs. La prйsence de nourriture sur la table est
visible а leurs yeux. Si le cuisinier fonctionnait а un niveau quelconque
infйrieur а celui-lа, aucune nourriture mangeable ne serait visible - d'oщ,
minimum irrйductible. La nourriture servie serait mauvaise. Mais elle
serait visible. Les actions invisibles aux yeux des dоneurs ne seraient pas
faites.
Pour amйliorer la nourriture, faites en sorte que les actions moins
visibles soient faites. Faites en sorte que la sйrie d'actions soit
entiиrement suivie. Le rйsultat sera une nourriture amйliorйe.
Prenez l'entraоnement. Le produit final de valeur est un auditeur
entraоnй. Le superviseur de cours qui tient son poste а un minimum
irrйductible est simplement lа, semblant superviser.
Il se peut que son produit final manque horriblement de
qualifications. L'ensei-gnement peut prendre « une йternitй ».
Pour amйliorer cela, on doit aller plus tфt sur la chaоne de montage :
textes, recueils, bandes, services de Tech pour les йtudiants, rйparation
des magnйtophones, emploi du temps ; des douzaines d'actions, y compris
celle de s'assurer que le superviseur de cours est formй.
Ce que l'on voit est encore un superviseur de cours et des йtudiants
qui apprennent. Mais quand tous les maillons prйcйdents de la chaоne sont
en place, le produit final de valeur est excellent !
Un кtre espиre de faзon paresseuse que la production va apparaоtre
instantanйment. Cela ne se passe pas de cette maniиre dans l'univers MEST.
Les choses sont produites grвce а une sйquence de sous-produits qui
aboutissent а un produit final de valeur. Espйrez autant que vous voulez.
Quand vous omettez les sous-produits, vous n'obtenez aucun produit final de
valeur.
Lorsque les personnes dans une organisation ne connaissent pas les
produits finals de valeur de l'org et lorsqu'une personne а un poste ne
connaоt pas les produits finals de valeur de son poste, cela gйnиre une
condition oщ aucun produit n'est FOURNI par l'org, ou s'il y en a, ils sont
mauvais ou coыteux. Il est vital qu'une personne connaisse ce que sont les
produits finals de son poste et ce que sont les sous-produits de son unitй,
de sa section, de son dйpartement et de sa division, et comment ceux-ci,
ainsi que son propre produit final de valeur, contribuent aux produits
finals de valeur de l'organisation, afin que ce facteur de livraison se
produise effectivement.
Livrer autre chose que des produits finals de valeur, livrer des
produits finals inutiles, ou livrer des produits finals qui nйcessitent une
correction constante constituent aussi une non-livraison.
Toute une civilisation peut s'effondrer а cause du facteur
LIVRAISON/PRESTA-TION. Il en va de mкme pour une organisation.
Comme l'argent peut кtre considйrй comme un produit final trop
valable, il peut en fait empкcher la LIVRAISON/PRESTATION.
Ne pas fournir ou livrer, voilа ce que les кtres ne pardonnent pas.
Tout le cycle repose sur la LIVRAISON/PRESTATION.
FOURNIR CE QUI EST PROMIS lorsque c'est attendu, en un volume
suffisant, avec une qualitй adйquate, est la premiиre maxime а suivre, mкme
pour un groupe dans la politique ou dans les sciences humaines.
9. FINANCE
La finance nйglige trop souvent les autres facteurs dans cette
йchelle, ou bien les autres facteurs de l'йchelle nйgligent trop souvent la
finance pour que des organisations restent viables а long terme.
La finance doit кtre en accord avec tous les autres facteurs de cette
йchelle, et tous les autres facteurs de l'йchelle doivent кtre en accord
avec la finance, pour que la viabilitй soit possible.
Puisque l'argent est interchangeable avec les marchandises, les gens
peuvent alors le confondre avec trop de choses.
Si vous considйrez l'argent comme une certaine quantitй de haricots,
comme une marchandise en elle-mкme, vous en rendez la comprйhension
possible.
L'argent, c'est tant de haricots qui entrent pour obtenir tant de
haricots а la sortie.
Lorsque vous pouvez maоtriser cela, vous pouvez maоtriser la FINANCE.
Les personnes de la FINANCE dans une org, une civilisation ou une
planиte, devraient investir tant de haricots et s'attendre а avoir plus de
haricots а la fin qu'ils n'en ont mis au dйbut. C'est un point de vue tout
а fait correct pour la finance.
А l'йchelle d'une planиte, la diffйrence entre les haricots qui
entrent et ceux qui sortent est compensйe en ajoutant suffisamment de
haricots а ceux qui existent dйjа pour incorporer une nouvelle marchandise.
Lorsque les personnes de la finance ne font pas cela, les haricots ne
suivent pas le rythme de la production, et l'inflation et la dйflation font
leur apparition.
Dans une org ou n'importe laquelle de ses parties, l'assiduitй du
staff reprйsente la diffйrence entre les haricots qui entrent et les
haricots qui sortent.
Une org doit avoir des rentrйes plus importantes que les dйpenses.
C'est la premiиre rиgle de la finance. La violer entraоne la faillite.
Si les gens de la FINANCE d'une org appliquent impitoyablement la mкme
rиgle а toutes leurs transactions (planning financier) avec chaque personne
et chaque partie de l'org, la finance devient rйelle et gйrable.
Tant de haricots qui entrent pour soutenir la premiиre division
signifient tant de haricots qui sortent de l'org pour la finance grвce au
travail de coopйration de la premiиre division.
Un effort frйnйtique pour ne travailler qu'avec les produits de
production va mener la finance а une impasse.
On doit faire une estimation (йtablir le coыt) de la contribution de
chaque partie d'une org au produit final de valeur afin de savoir quoi
allouer а quelle partie d'une org.
Les gens de la finance doivent avoir une rйalitй complиte des produits
finals de valeur, des sous-produits et des produits des postes de toute
l'org pour allouer intelligemment des fonds.
Donc, les gens de la finance peuvent allouer une certaine somme
d'argent а chacune et s'attendre en retour а celle-lа plus un montant
supplйmentaire.
Si cela se produit, on aura de l'expansion.
La finance tombe а l'eau lorsqu'elle n'йtablit pas le « coыt » d'une
organisation et ne soutient pas la production d'un produit final de valeur.
La finance doit non seulement pratiquer « des rentrйes plus
importantes que les dйpenses » pour l'org, mais elle doit aussi pratiquer
cela pour chaque partie de l'org.
Alors, il devient possible d'кtre solvable.
La plus grande aberration de la finance est qu'elle cherche а faire
des йconomies pour obtenir la solvabilitй. Les pertes rйelles dans une org
sont les sommes qui ne sont jamais gagnйes. Ce sont les pertes les plus
importantes sur lesquelles la finance doit se concentrer.
Une org qui gagne 500 livres par semaine alors qu'elle pourrait
potentiellement en gagner 5000 est en train de faire perdre aux personnes
de la finance 4500 livres par semaine !
La finance peut pousser la production de certaines faзons en y
allouant des fonds et en en obtenant plus en retour.
La finance devient trop facilement le management d'une org, mais cela
se produit uniquement lorsqu'elle cesse de s'occuper de sa propre
marchandise : l'argent.
Une org qui a des cadres qui ne connaissent pas la finance va tomber
immйdiatement sous la coupe des personnes de la finance dans l'org. Et ces
personnes de la finance, si elles ne connaissent pas rйellement l'argent,
vont tomber immйdiatement sous la coupe de gens de la finance au dehors.
On doit connaоtre la finance dans n'importe quelle organisation oщ que
ce soit, mкme dans un systиme socialiste. Tфt ou tard, dans n'importe
quelle sociйtй, les comptes sont йquilibrйs.
10. JUSTICE
Sans justice, il ne peut y avoir de vйritable organisation.
Mкme un gouvernement se doit de fournir а sa population un climat de
travail dans lequel les transactions humaines et les affaires peuvent se
produire.
Lorsque les malades mentaux et les criminels agissent impunйment dans
la communautй, la justice est incertaine et brutale.
La sociйtй dans laquelle le malade mental s'йlиve а des positions de
pouvoir devient un cauchemar.
La justice est un sujet difficile. L'homme ne l'administre pas bien.
La tвche de la justice dans son intйgralitй consiste а dйfendre
l'homme honnкte. Par consйquent, l'objectif de la justice est
l'йtablissement d'une sociйtй saine.
L'inaptitude а dйtecter ou а guйrir les fous dйtruit les
civilisations.
La justice vise а amener l'йquitй et la paix. Si on ne peut pas
dйtecter et guйrir la dйmence, tфt ou tard les actions de justice
deviendront injustes et seront utilisйes par les fous.
Pour nous, la justice est l'action nйcessaire pour contenir le dйment
jusqu'а ce qu'il soit guйri. Cela fait, il ne s'agirait plus que de veiller
а ce que le jeu soit menй йquitablement.
11. MORAL
Lorsque tous les facteurs sont йquilibrйs dans une org et qu'ils
donnent au groupe une direction commune et une viabilitй mutuelle, on peut
s'attendre а ce que le moral soit bon.
Lorsque l'йchelle d'admin et les dix йlйments dйcrits ne sont pas
correctement pondйrйs (l'importance correcte n'est pas accordйe а chacun)
et lorsque l'un ou plusieurs d'entre eux (l'йchelle d'admin et les йlйments
dйcrits ici) n'est pas en accord avec les autres, le moral devient mauvais.
Le moral n'est pas fait de confort et de paresse. Il est constituй
d'un objectif commun et d'obstacles surmontйs par le groupe.
Lorsque la cohйrence de l'йchelle d'admin et de ces йlйments n'est pas
assurйe par des buts similaires, le moral doit кtre maintenu
artificiellement.
Le moral le plus horrible que j'ai jamais vu йtait parmi « les riches
oisifs ».
Et le meilleur moral que j'ai vu йtait au sein d'un groupe
furieusement dйvouй, avec un but commun, travaillant sous des pressions
fantastiques, avec trиs peu de moyens et pratiquement aucune chance de
rйussir.
J'avais remarquй que le moral dans une unitй de combat ne se
manifestait jamais avant que les hommes aient traversй ensemble les pires
difficultйs.
Tout drame mis а part, le moral est fait de buts йlevйs et de
confiance mutuelle. Cela vient d'un bon alignement des йlйments de
l'йchelle d'admin et de ces facteurs d'organisation, et d'un effort honnкte
et sensй dans la direction d'un but final pour tous.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 DЙCEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU MEMBRE DE
L'ORGANISATION MARITIME
CHAPEAU DE STAFF
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 20 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
CONTRФLE DE L'ENVIRONNEMENT
Les diffйrences entre une personne compйtente et une personne
incompйtente se manifestent dans son environnement (milieu).
Une personne est soit l'effet de son environnement, soit capable de
crйer un effet sur son environnement.
Le psychologue du dix-neuviиme siиcle prкchait que l'homme devait «
s'adapter а son environnement ». Cette donnйe fausse a contribuй au
dйmarrage d'une dйgйnйrescence de l'espиce.
En vйritй, l'homme rйussit dans la mesure mкme oщ il adapte
l'environnement а lui-mкme.
La compйtence veut dire l'aptitude а contrфler et а utiliser les
choses dans l'envi-ronnement ainsi que l'environnement lui-mкme.
Quand vous voyez des choses cassйes autour du mйcanicien qui en est
responsable, il dйmontre visiblement son incompйtence - ce qui veut dire
son inaptitude а contrфler les choses dans son environnement et а adapter
l'environnement dont il est responsable : les moteurs.
Quand vous voyez les chaloupes d'un officier de marine en piиces, vous
savez qu'il n'a pas le contrфle de son environnement.
Le savoir-faire, l'attention et le dйsir d'кtre efficace font tous
partie de l'aptitude а contrфler l'environnement.
Ses « standards » (le degrй de justesse que l'on essaie d'йtablir et
de maintenir) ont tout а voir avec son dйsir d'avoir un environnement sous
contrфle.
On n'atteint pas ses standards par la critique (systиme humain). Cela
se fait en exerзant du contrфle sur son environnement et en faisant bouger
les choses avec efficacitй vers une scиne plus prиs de l'idйal.
On peut beaucoup se salir en rйparant des choses. Зa, c'est
comprйhensible. Mais peut-on alors aussi se laver ?
L'aptitude а confronter le MEST est une aptitude de haut niveau. Aprиs
cela vient l'aptitude а le manier et а le contrфler.
L'aptitude а confronter les gens est aussi une aptitude de haut
niveau. Aprиs cela vient l'aptitude а s'entendre avec eux, а les prendre en
main et а les contrфler.
C'est lа le test suprкme d'un thйtan : l'aptitude а faire marcher les
choses.
L'inverse de cela est l'effort pour faire mal tourner les choses.
L'incompйtence - le manque de savoir-faire, l'inaptitude а contrфler -
fait mal tourner les choses.
Avec un peu de savoir-faire, ou en acquйrant celui-ci par
l'observation, les personnes saines font marcher les choses.
Le fou demeure ignorant а dessein ou bien il acquiert du savoir-faire
et fait mal tourner les choses.
Les actes dйmentiels ne sont pas involontaires ou faits par ignorance.
Ils sont intentionnels ; ce ne sont pas des « dramatisations inconscientes
». Alors aux abords des gens fous, les choses tournent mal.
On ne peut rйellement juger de la diffйrence entre une personne saine
d'esprit et une personne folle d'aprиs le comportement. On ne peut juger de
la diffйrence que d'aprиs le produit. Le produit d'une personne saine est
la survie. Le produit d'une personne folle est un overt. Comme cela est
souvent masquй par d'habiles explications, on ne lui accorde pas
l'attention que cela mйrite. Le prйtendu bon produit du fou s'avиre кtre un
overt.
Un pourcentage important de la population de cette planиte
(indйterminй а ce jour pour le « grand public » mais excйdant les 20 %) est
fou. Leur comportement semble acceptable. Mais leur produit est un overt.
La popularitй de la guerre le confirme. Les produits des gouvernements
existants sont en majeure partie destructifs. Le produit final de la race
humaine sera une planиte dйtruite (une couche d'air polluйe qui rend la
planиte incapable d'entretenir la vie, que ce soit а cause des radiations
ou des gaz).
Ainsi, а cause de son inaptitude а dйtecter le fou et а s'en occuper,
la majoritй saine d'esprit en pвtit.
Les actions cachйes du fou peuvent dйtruire un environnement plus vite
qu'on ne peut le crйer, А MOINS d'avoir le savoir-faire du mental et de la
vie, la tech de l'admin, l'aptitude et le savoir-faire pour manier le MEST.
Une zone ou une activitй affectйe par un afflux de nouvelles recrues
ou de nouveaux clients a tendance а se dйstabiliser. Son MEST se fait
malmener, les choses dйrapent.
Petit а petit, en travaillant а mettre de l'ordre, on parvient а
atteindre а nouveau les standards. La minoritй folle est traitйe, le savoir-
faire des groupes et des orgs devient plus largement connu, la tech du MEST
est а nouveau utilisйe.
Au fur et а mesure qu'une organisation prend de l'expansion, elle
passe par des cycles de condition basse et de condition йlevйe. Ceci est
plutфt normal parce qu'en prenant en charge un secteur de plus en plus
large, on laisse entrer de plus en plus de fous, bien qu'ils soient en
faible proportion par rapport aux personnes saines d'esprit.
L'ordre est rйtabli et les tendances vers la survie sont rйtablies
dans la mesure oщ ceux qui sont sains d'esprit commencent а йtendre leur
influence et а prendre en main les choses autour d'eux, et dans la mesure
oщ les fous sont rendus sains d'esprit.
Ainsi on obtient des essors et des dйclins. Dиs qu'un groupe commence
а se sentir trиs sыr de lui, il prend en charge un secteur plus large.
Ceci comprend davantage de gens, d'admin et de MEST а l'йtat brut, et c'est
le dйbut d'un dйclin. Les personnes saines d'esprit commencent alors а
faire face et les fous commencent а кtre sains d'esprit et c'est le dйbut
d'un essor.
Il s'agit probablement mкme du fondement des essors et des dйpressions
йconomiques d'une nation.
Ceci n'est mauvais que dans la mesure oщ les dйments sont mis au
pouvoir. Dиs que cela se produit, le dйclin devient permanent et la
dйcadence culturelle prend place.
Un groupe qui prend rapidement de l'expansion dans une culture
dйcadente est bien sыr sujet lui-mкme aux cycles essor-dйclin, et doit
prendre des mesures trиs spйciales pour neutraliser les consйquences de
l'expansion afin de maintenir un quelconque taux de croissance.
L'individu membre d'un groupe peut mesurer ses propres progrиs par son
aptitude accrue а se prendre en main lui-mкme, son poste et
l'environnement, et par le degrй d'amйlioration du groupe mкme du fait de
son propre travail au sein de celui-ci.
Un groupe qui esquinte son йquipement et son environnement plus qu'il
ne le faisait il y a quelque temps, et qui ne les amйliore pas, doit кtre,
bien sыr, rйorganisй avant qu'il ne pйrisse.
Aucun groupe ne peut se croiser les bras et attendre de ses grands
pontes qu'ils aient toute la responsabilitй sur leurs йpaules. Le groupe se
compose de membres individuels, non de grands pontes.
La survie d'un groupe dйpend de l'aptitude de ses membres individuels
а contrфler leur environnement et а insister pour que les autres membres du
groupe contrфlent aussi le leur.
C'est l'essence mкme de la survie.
Un groupe sain d'esprit, qui connaоt et qui utilise ses technologies
pour prendre en main les hommes et le MEST, ne peut que contrфler son
environnement.
Mais ceci dйpend du fait que le membre individuel du groupe soit sain
d'esprit, capable de contrфler son MEST et les gens qui l'entourent, et
qu'il utilise la tech de la vie, la tech de l'admin, et la tech d'activitйs
spйcifiques.
Un tel groupe hйrite inйvitablement de la culture et de sa conduite.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 DЙCEMBRE 1970
REPOLYCOPIER SECRЙTAIRE RЙGIONAL
DU HCO DIR RAP OFFICIER DES CHAPEAUX
N° 16 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
LES ЙCUEILS DU PROGRAMME POUR LES CHAPEAUX
Les principales anomalies concernant les chapeaux sont :
1.
La personne a un chapeau et un titre mais accomplit une ou plusieurs
autres tвches ;
2.
La personne est а cheval sur deux divisions ou postes sans кtre dans
aucun des deux ;
3.
La personne n'a pas de chapeau du tout ;
4.
La personne est dans l'incapacitй mкme de se dйbrouiller parce que les
gens autour d'elle n'ont pas de chapeaux ;
5.
Les chapeaux s'alignent avec un organigramme mais l'organigramme
luimкme est dйsorganisй ;
6.
La personne tient un chapeau а temps partiel sans autres chapeaux
alors qu'elle est а plein temps ;
7.
Des chapeaux sont perdus durant les changements de postes et il n'y a
pas de collection de chapeaux complиte ;
8.
L'unique autre exemplaire dans la collection de chapeaux a йtй donnй а
quelqu'un et йgalement perdu ;
9.
Des changements dans l'agencement de l'org rendent des chapeaux
irrйels ;
10.
Des subordonnйs tentent de porter leur chapeau mais un supйrieur,
n'йtant pas conscient de leurs fonctions, йmet des ordres diffйrents ;
11.
Des supйrieurs tentent de porter leur chapeau mais les subordonnйs ne
sont pas conscients de leur fonction et ils formulent des demandes
diffйrentes ;
12.
Des membres du personnel partent sans кtre remplacйs, laissant aux
autres dans l'organisation le poids d'une charge de travail pour laquelle
ils n'ont aucun chapeau ;
13.
Il manque une scиne idйale pour le chapeau ;
14.
Il manque une scиne idйale gйnйrale pour la division ;
15.
Il n'y a pas le moindre concept de la scиne actuelle ;
16.
Une personne ne fait simplement pas son chapeau ;
17.
La feuille de contrфle et/ou le recueil manquent ou sont incomplets
pour le poste ;
18.
Il manque une partie quelconque du contenu du chapeau complet,
conformйment а l'HCO PL du 22 septembre 1970, n° 9 de la sйrie sur le
personnel, n° 4 de la sйrie sur l'organisation, LES CHAPEAUX ;
19.
La feuille de contrфle de chapeau a) contient des omissions (trop
courte), b) comporte des donnйes extrкmement inappropriйes, c) ne va pas
avec le poste ;
20.
Le compte rendu de chapeau renferme un point de contre-politique ;
21.
Des supйrieurs йmettent un point de contre-politique dans des messages
ou verbalement ;
22.
Des supйrieurs ne rodent pas le personnel au poste ou ne veillent pas
а une йtude correcte du chapeau ;
23.
Il manque un produit final de valeur pour le chapeau ;
24.
Il manque un but et/ou un produit final de valeur dans le chapeau pour
toute l'activitй du groupe ;
25.
Un chapeau antйrieur ou plus fondamental n'est pas en place, comme un
cadre supйrieur qui ne connaоt pas complиtement son chapeau de base du
staff ;
26.
Il y a non-utilisation, sous n'importe quelle forme, comme un membre
du personnel formй pour une chose, mais sollicitй pour une autre. Ou sa
formation n'est pas exploitйe. Ou il n'est pas du tout utilisй.
Si l'officier des chapeaux peut accomplir sa tвche sans йchouer sur
ces йcueils, nous prendrons vraiment de l'essor.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 JANVIER 1971
REPOLYCOPIER
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 21 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
LES FONCTIONS EN DOUBLE
Tout ce que vous avez а faire pour manquer de personnel, d'argent et
n'obtenir aucune production est de poster en double les fonctions qui
fournissent le mкme produit dans une org.
Mettons trois orgs les unes а cotй des autres sous une mкme direction.
Ce ne serait possible que si chaque division de chaque org avait des
produits entiиrement diffйrents.
Maintenant, faisons-le incorrectement. Chacune de ces trois orgs a un
HCO et des fonctions au complet de gestion du personnel. Chacune d'elles
fait de la promotion sйparйment. Chacune a son propre bureau des finances,
sa division de production rйalisant les mкmes produits. Chacune a sa
division de correction. Cet endroit accuserait en gйnйral un excиs de
personnel, alors que chaque division en manquerait pour couvrir toutes ses
fonctions. Les produits seraient йpouvantables si tant est qu'il y en eыt.
Le moral serait au plus bas, les heurts entre les orgs seraient constants.
La maniиre correcte de faire serait d'йlaborer ce que sont les
diffйrents produits et puis de les assigner а l'une ou а l'autre de ces
orgs. Une des orgs devrait кtre l'org source qui engendre les deux autres.
Une org serait responsable des finances avec une simple liaison avec les
deux autres orgs. Une org aurait la responsabilitй d'embaucher, de
chapeauter et de former en ayant simplement une liaison avec les deux
autres. Les organigrammes des orgs comprendraient la fonction, mais en
notant en dessous « Liaison avec ___________ », (org source).
Dans l'impatience d'organiser et l'йmoi qui y est liй, une org tend а
agir seule et а йtablir des fonctions en double parce qu'« elle n'arrive
pas а кtre servie ». C'est le dйbut de la catastrophe. Elles vont toutes se
mettre а faire faillite bien qu'elles aient des gens а ne plus savoir qu'en
faire.
Lorsque vous enquкtez sur une possible insolvabilitй, recherchez les
fonctions en double.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 FЙVRIER 1971 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DE CDT
CHAPEAU DE HAS
CHAPEAUX DE DЙPT 1
CHAPEAUX DE DЙPT 3
FEUILLE DE CONTRФLE
DU HCO
CHAPEAU DE L'OFFICIER
D'ЙTHIQUE
N° 18 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
Complиte le n° 8 de la sйrie sur le personnel,
HCO PL du 16 septembre 1970 I,
DЙPARTEMENT DE L'ЙTHIQUE ET DЙPARTEMENT DU PERSONNEL
(S'applique aux officiers d'йthique)
Le dйpartement des inspections et rapports doit remplir un formulaire
I&R 1 (HCO PL du 6 octobre 1970 I, INSPECTION DES STATISTIQUES BASSES) pour
le dйpartement, la division ou l'activitй qui rйclame du personnel, а la
requкte du dйpt du personnel, dйpt 1.
Une fois que le formulaire I&R 1 est fait par l'inspecteur (qu'il soit
l'officier d'йthique ou quelqu'un d'autre), l'officier d'йthique pose les
questions supplйmentaires du n° 8 de la sйrie sur le personnel, de A а H,
et il se charge personnellement d'obtenir une rйponse.
On attache les rйponses obtenues au formulaire I&R 1, avec toute
action d'йthique proposйe.
Dans ce cas, l'acheminement du formulaire I&R 1 va de l'inspecteur а
l'officier d'йthique puis au dйpt du personnel.
Le dйpt du personnel ajoute ses recommandations en ce qui concerne a)
envoyer le personnel nйcessaire ou b) exiger l'utilisation du personnel
existant.
Le formulaire I&R 1, joint au rapport de l'officier d'йthique et aux
recommandations du dйpt du personnel, suit alors l'acheminement йnoncй par
le formulaire et on respecte la procйdure standard donnйe dans celui-ci.
SANS L'AUTORISATION DU DIRECTEUR GЙNЙRAL OU DU SECRЙTAIRE GЙNЙRAL DU
HCO А PROPOS DES ACTIONS RECOMMANDЙES PAR LE FORMULAIRE I&R 1, IL NE PEUT
SE FAIRE NI TRANSFERT NI ATTRIBUTION DE POSTE. LE DIRECTEUR GЙNЙRAL OU LE
SECRЙTAIRE GЙNЙRAL DU HCO PEUVENT ЙMETTRE DES ORDRES А PROPOS DES DEMANDES
DE PER SONNEL MAIS ALORS CEUX-CI DOIVENT КTRE BASЙS SUR LE FORMULAIRE I&R
1 REMPLI AVEC LE RAPPORT DE L'E/O ET LES RECOMMANDATIONS DU DЙPT DU PER
SONNEL А PORTЙE DE MAIN ET CES DOCUMENTS DOIVENT ACCOMPAGNER CES ORDRES
AVANT QUE LE SECRЙTAIRE RЙGIONAL DU HCO N'AIT LE DROIT DE LES FAIRE
PARAОTRE ET EXЙCUTER.
On ne devrait pas laisser passer plus de 24 heures entre le moment oщ
le dйpt 3 reзoit la requкte du dйpt du personnel pour faire un formulaire
I&R 1, et celui oщ le secrйtaire rйgional du HCO reзoit un rapport de
l'action terminйe.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Avec l'assistance du LRH Pers Comm
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 MARS 1971 PUBLICATION III
REPOLYCOPIER
N° 19 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 25 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
LIGNES ET CHAPEAUX
On constatera que BEAUCOUP de facteurs importants entrent en jeu dans
l'orga-nisation.
Les trois facteurs suivants, nйanmoins, donnent le plus de fil а
retordre :
1.
Le personnel ;
2.
Les chapeaux ;
3.
Les lignes.
La technologie vient se ranger а la fois sous le personnel (qui peut
avoir besoin d'une formation spйciale avant de pouvoir кtre considйrй comme
tel) et les chapeaux (qui sont essentiellement de la technologie d'admin et
des fonctions de lignes).
Afin de rйsoudre un problиme quel qu'il soit, on doit reconnaоtre en
quoi consiste le problиme. On ne peut pas rйsoudre le problиme A en
essayant de rйsoudre le problиme B ou le problиme C. Exemple : le problиme
« voiture en panne ». Vous ne pouvez pas rйparer la voiture en rйparant le
lino de la cuisine. Exemple : vous ne pouvez pas rйparer le revкtement du
sol de la cuisine en rйparant la voiture.
Tout cela peut sembler йvident lorsque c'est dit sans y penser. Mais
il y a une version plus subtile. TOUT PROBLИME QUI NE SE RЙSOUT PAS N'EST
PAS LE PROBLИME. Il doit y avoir un autre problиme.
Le fait de localiser et d'isoler des situations (problиmes) dans une
organisation est le propre de la technique de la sйrie sur les donnйes.
Cette technologie va vous trouver le problиme qui devrait кtre rйsolu.
Comme il y a trois facteurs essentiels dans une organisation, ceux-ci
forment alors йgalement le noyau de toutes les situations (ou problиmes,
c'est la mкme chose) dans une organisation.
Chacun d'eux constitue un domaine propre : le personnel, les chapeaux,
les lignes.
Chacun a ses propres problиmes. Il y a des situations avec le
personnel. Il y a des situations avec les chapeaux. Il y a des situations
avec les lignes.
Ils sont liйs. Ils ne sont pas identiques.
Vous vous apercevrez que vous ne pouvez pas complиtement rйsoudre un
problиme de lignes en trouvant une solution de personnel. Vous ne pouvez
pas complиtement rйsoudre un problиme de chapeaux en trouvant une solution
aux lignes. Vous ne pouvez pas complиtement rйsoudre un problиme de
personnel en trouvant une solution aux deux autres.
Exemple : les heures de production sont en baisse. Quinze nouvelles
personnes sont ajoutйes а la zone. La production reste basse. C'йtait un
problиme de lignes.
Exemple : la confusion rиgne dans l'atelier de fabrication des tuyaux.
Les lignes sont soigneusement remises en ordre. La confusion rиgne
toujours. C'йtait un problиme de chapeaux.
Exemple : les produits dйtйriorйs sont en train de ternir la
rйputation de l'org. Les chapeaux sont soigneusement mis en place. Les
produits continuent а кtre dйtйriorйs. C'йtait un problиme de personnel.
Exemple : l'org ne s'agrandit pas. Les cadres travaillent plus dur.
L'org reste petite. Il s'agissait d'une sйrie de problиmes en ce qui
concerne le personnel, les chapeaux et les lignes, on ne s'est attaquй а
aucun d'entre eux.
Vous verrez des indices de tout cela sous diffйrentes formes. Le test
pour savoir si le vrai problиme a йtй trouvй est de voir si la production a
augmentй en quantitй, en qualitй et en viabilitй.
Dans la pratique, lorsqu'on est en train d'organiser, on travaille
constamment sur ces trois facteurs а la fois : le personnel, les chapeaux
et les lignes.
Vous verrez avec quelque йtonnement que ne pas avoir, connaоtre,
porter ni faire un chapeau est la raison la plus frйquente pour laquelle
les lignes ne se mettent pas en place. Qu'il est difficile de se procurer
du personnel et de le former parce que les chapeaux et les lignes sont mis
hors service. Que les chapeaux ne peuvent pas кtre portйs parce que les
lignes ou le personnel ne sont pas en place.
Les situations empirent lorsqu'on rйsout le faux problиme au lieu du
vйritable problиme. Dans la sйrie sur les donnйes, cela s'appelle trouver
le vrai pourquoi.
Les problиmes d'organisation tournent autour de ces trois choses dans
leur sens le plus gйnйral. On peut en trouver plus d'une en mкme temps dans
toute situation.
Les problиmes de production ont trait aux particules qui, modifiйes
par le personnel chapeautй, circulent sur les lignes, а la consommation et
а la viabilitй gйnйrale. Aussi, pour indiquer le flux complet depuis
l'organisation jusqu'а la distribution, on devrait ajouter les matiиres
premiиres, les changements d'йtat des matйriaux et leur consommation.
L'organisation n'est pas une fin en soi. Pour avoir une valeur, elle doit
se solder par de la production.
Mais lorsque des solutions relatives au personnel, aux chapeaux et aux
lignes ne sont pas trouvйes, la production est trиs difficile. Par
consйquent, pour obtenir de la production, on doit avoir une organisation
qui la soutient. Le personnel, les
Il va sans dire que l'organisation implique d'autres problиmes comme
l'espace, le matйriel, les finances, etc. Ces facteurs, et bien d'autres
encore, entrent dans les « pourquoi » d'un manque de production. Mais les
problиmes de personnel, de chapeaux et de lignes prйdominent sur les
autres. Les autres tendent а se rйsoudre si ces points sont rйsolus et
organisйs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 MARS 1971R PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 21 JANVIER 1991
REPOLYCOPIER
N° 20 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
PRЙDICTION CONCERNANT LE PERSONNEL
Les transferts soudains et non autorisйs de personnel, quelle qu'en
soit la raison, perturbent les chapeaux et les lignes. Chacun de ces
transferts est un dйfaut de prйdiction en matiиre de personnel.
Par quelques transferts (« chaises musicales »), un secteur peut кtre
totalement dйstructurй.
Le dйpartement du personnel a tendance а sous-йvaluer le temps et le
soin nйcessaires pour la formation, le chapeautage et l'apprentissage des
gens.
Mкme une petite unitй est une « installation qui fonctionne » si elle
produit. Un ordre disant de « passer son chapeau ce matin pour prendre un
autre poste » est plutфt irrйel.
La prйdiction est le bouton qui n'est gйnйralement pas en place dans
la gestion du personnel.
De combien de personnes aurons-nous besoin dans _____ semaines ou mois
? Voilа la question-clй. Celle а laquelle le dйpartement du personnel
devrait continuellement travailler. Le fait de ne mettre l'accent que sur
la question « Qui peut-on affecter а _____ ? » montre un manque de
prйdiction.
L'homme a tendance а penser а aujourd'hui et rarement а demain, encore
moins а la semaine ou а l'annйe suivante. Ce dйfaut le dйtruira un jour en
tant qu'espиce. Il est mкme incapable de prйdire le sort de son habitat, la
planиte.
Aussi, le dйpartement du personnel devrait beaucoup se mйfier de cette
lacune.
Le recrutement pour demain plutфt que pour hier, des gens en formation
а temps plein, la sйlection des futurs cadres а partir des performances
d'aujourd'hui, tout cela constitue une bonne prйdiction de la part des gens
du dйpartement du personnel.
On doit rattraper le retard en ce qui concerne les besoins passйs en
remontant graduellement vers le futur.
Chaque poste clй devrait кtre dotй d'un adjoint en formation ou en
apprentissage pour le poste. Par poste clй, on entend un poste qui comporte
une responsabilitй urgente et qui demande beaucoup de compйtence.
1.
Quels sont les postes clйs de l'org ou de l'activitй requйrant
beaucoup de compйtence et de formation ? Йnumйrez-les tous du haut en bas
;
2.
Pour combien des postes йnumйrйs ci-dessus y a-t-il de gens en
formation ou en apprentissage ?
3.
Quelle sera la scиne sur le plan du personnel pour ces postes dans un
an ?
4.
Quels plans aviez-vous hier pour y arriver ?
5.
Quels sont les plans qui peuvent кtre conзus maintenant pour y arriver
?
Aprиs avoir rйpondu vйritablement aux questions ci-dessus, on verra en
quoi consiste la prйdiction concernant le personnel et une illustration de
ce que prйdire signifie.
Cette action doit кtre accomplie pour l'org entiиre, puis pour les
divisions, puis pour les dйpartements.
Alors, on constatera que les transferts soudains effectuйs sans
formation ni apprentissage peuvent кtre йvitйs а l'avenir aux niveaux clйs
SI ON ЙTABLIT UN PROGRAMME DИS А PRЙSENT. Puis, si on AGIT pour faire
marcher le programme.
Lа oщ la prйdiction n'est pas en place, l'expansion devient impossible
а obtenir sans qu'il se produise un effondrement.
Car il faut йgalement prйdire l'expansion.
Une mesure pour l'expansion serait :
1. Pour multiplier par cinq les stats de l'org (les GDS et le GI),
combien de personnes formйes et chapeautйes faudra-t-il en plus :
a.
Dans le bureau du commandant ou du directeur ?
b.
En HCO ?
c.
En div. 2 ?
d.
En div. 3 ?
e.
Dans le dйpartement de l'entraоnement ?
f.
En HGC ?
g.
En Qual ?
h.
Dans la division de distribution ?
i.
Dans le bureau du communicateur de LRH ?
j.
Dans le secteur du domaine ?
k.
Dans le dйpartement des affaires spйciales ?
l.
En espace ?
m.
En mobilier ?
n.
En йquipement ?
o.
En dйcoration ?
p.
Finance ?
q.
Soins au personnel (nourriture, logement, vкtements) ?
Quoique les derniers points de l а q soient sans rapport, а proprement
parler, avec le dйpartement du personnel, les actions du dйpartement
pourraient entrer tellement en conflit avec eux qu'elles en seraient
arrкtйes. « Ne recrutez personne d'autre ! » « Ne faites pas _____. » « Ne
faites pas _____. »
Donc, quelqu'un dit : « Nous allons faire passer le GI de 100 $ а 50
000 $. »
Eh bien, pour ce faire, il faudrait faire de la promotion et fournir
les services ainsi que gagner de l'argent.
Alors, lorsque ce genre de prйdiction est formulй, que fait un bon
chef du personnel ?
Il procиde aux calculs prйsentйs dans cette lettre de politique
administrative et а toute autre opйration qui semble indiquйe et dit : «
Voilа, les copains. Voici ma part du marchй et (en prйsentant un plan)
voici comment je vais m'y prendre pour embaucher le personnel nйcessaire,
le recruter, lui donner une formation et un apprentissage. Eh bien, qu'est-
ce que vous, vous faites а propos des points l а q de cette HCO PL pour ne
pas entraver mes progrиs dans ma tвche qui consiste а vous obtenir quatre-
vingts personnes supplйmentaires, fonctionnelles, utiles, non maladroites
et productives ? »
Cette mise au point stimule la prйdiction ailleurs pour que la
prйdiction du dйpartement du personnel ne tombe pas а l'eau avec un floc.
Une fois l'action commencйe, une partie de la prйdiction est qu'il
faudra continuellement guider, trouver des remиdes et insister vraiment et
rйguliиrement pour qu'elle devienne rйalitй.
Par exemple, on peut prйdire qu'il y aura, а mesure de l'incorporation
de nouvelles personnes par le dйpartement du personnel, des omissions dans
la programmation, le chapeautage, la formation, l'apprentissage et
l'utilisation. Un certain dйpartement du personnel avait rempli tous les
postes d'une org et un mois plus tard, cinquante-sept personnes qui
n'avaient pas йtй utilisйes ni affectйes а un poste йtaient tirйes des
dйcombres. « Mais, ils sont si nouveaux... » « Mais, on ne peut pas les
affecter... » etc., et ainsi de suite. Et on rejeta la responsabilitй sur
le dйpartement du personnel pour avoir recrutй « des personnes qui ne
conviennent pas ». Parce que les actions de chapeautage, de formation,
d'apprentissage avaient йtй nйgligйes ! En fait, on peut seulement recruter
des gens qui ne sont pas formйs.
« Prouvez-moi que vous avez utilisй les ressources que j'ai obtenues.
Montrezmoi le programme pour leur formation. Combien d'entre eux ont des
chapeaux ? Combien ont reзu un apprentissage ? » Ce sont des questions
lйgitimes de la part du dйpartement du personnel. Et ce sont des
rйclamations.
Tant qu'il n'est pas utilisй, le personnel est considйrй comme йtant
toujours du ressort du dйpartement du personnel, oщ qu'il ait atterri dans
l'org.
Autrement, alors que le personnel inutilisй encombre les couloirs, on
harcиle sans cesse le dйpartement du personnel pour avoir des gens, des
gens et des gens.
Pourtant, je n'ai jamais entendu un membre du dйpartement du personnel
dire : « Qu'avez-vous fait des types que je vous ai trouvйs la semaine
derniиre ? » Cela en ferait rougir quelques-uns.
Le personnel n'est pas vйritablement du personnel tant qu'il n'est pas
utilisй.
Les transferts frйnйtiques qui retirent les gens de postes qui
fonctionnent, « les chaises musicales », proviennent tous d'un manque de
programmes relatifs au personnel, basйs sur des prйdictions.
Lorsque les programmes sont йtablis et mis en ?uvre, il est lйgitime
de prйdire un manque de prйdiction des omissions probables de chapeautage,
de formation, d'apprentissage, de mise en poste. Le dйpartement du
personnel devrait surveiller attentivement ce point et le corriger.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 8 NOVEMBRE 1971RA PUBLICATION
II RЙVISЙE LE 1er JUIN 2000
REPOLYCOPIER
N° 20-1 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
L'EFFECTIF
(Йcrite а l'origine par LRH pour les ordres du jour de l'Apollo du 8
novembre 1971. Publiйe comme HCO PL le 24 juin 1973.)
Quelques problиmes de personnel rйcents ont trouvй une explication
quand on a dйcouvert que l'effectif de base de l'org n'avait jamais йtй au
complet.
Le concept de ce qu'est un « effectif » a йtй mal compris en HCO et
est vraisemblablement mal compris de faзon gйnйrale. Il exprime le nombre
de personnes officiellement autorisй et les postes officiellement dйsignйs
pour une activitй, que ce soit une org ou un navire.
Sans cet effectif йlйmentaire, les orgs placent mal leur personnel. Au
lieu d'avoir dix auditeurs, elles en ont un, et neuf membres du personnel
pour l'admin, ailleurs.
La plupart du temps, ce concept gйnйral d'effectif n'existe pas, et
cela sous-tend la raison pour laquelle les organigrammes sont, dans une
certaine mesure, а l'abandon.
Dans toute org qui ne fonctionne pas trиs bien, vous pourriez trouver
qu'il n'y a pas assez de personnel et qu'il y a trop de personnel. Vous
pourriez aussi dйcouvrir que le personnel prйsent n'est pas affectй au
poste qui devait кtre occupй.
« Assigner un effectif » consiste а dйsigner le poste а pourvoir.
Je n'ai rйalisй la difficultй а faire passer ce concept que rйcemment.
Le dictionnaire dit qu'un effectif est simplement une liste complиte
d'officiers et d'hommes sur un navire. C'est tellement йloignй de la
vйritable dйfinition que зa engendre de la confusion.
Un effectif est la liste complиte des postes а pourvoir, avec leur
emplacement sur l'organigramme. Cela vous donne une idйe lйgиrement
diffйrente de ce que l'on entend par « effectif ».
Par exemple, deux orgs n'avaient pas d'effectif appropriй. Elles
avaient tous les postes possibles et imaginables pour une org. Cela ne vous
dit pas quels postes auraient dы кtre occupйs dans l'org.
Par consйquent, le contrфle du personnel est impossible.
Dans une autre org, il y avait un effectif maximal autorisй mais les
postes n'йtaient jamais occupйs.
Il y a un effectif pour chaque org individuelle.
Il y aura des ennuis continuels avec le personnel, et des difficultйs
pour les rйsoudre, tant que l'effectif d'une org ne sera pas dйfini, connu
et utilisй.
Plus vite ce sera redressй, plus la situation sera facile pour tout le
monde.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 JUILLET 1971 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 21 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 28 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
POURQUOI CHAPEAUTER ?
Il y a quelques jours, en dйcouvrant que les chaises musicales et
qu'un chapeautage ratй avaient rendu quelques zones instables, je me suis
demandй si cela ne provenait pas de quelque aberration sociale trиs
rйpandue parmi les sociйtйs dans lesquelles nous travaillons.
Et il semblerait que ce soit le cas. J'ai travaillй un petit peu lа-
dessus et voici ce que j'ai dйcouvert :
LOI : L A PUISSANCE D'UN THЙTAN VIENT DE SON APTITUDE А MAINTENIR UNE
POSITION DANS L'ESPACE.
Ceci est tout а fait vrai. Dans le livre Scientologie 8-80, on traite
de la question de la base du moteur. Il maintient deux terminaux а des
positions fixes. C'est parce qu'ils sont а ces positions fixes que de la
puissance peut кtre gйnйrйe.
Si un thйtan peut maintenir une position ou une place dans l'espace,
il peut gйnйrer de la PUISSANCE.
Dans le cas contraire, il ne pourra pas gйnйrer de puissance et il
sera faible.
Nous le savons depuis dix-neuf ans. Cela s'applique au sujet prйsent.
Observation : LA SOCIЙTЙ MODERNE, AVEC SON TRAIN D'ENFER, A TENDANCE
А METTRE LES GENS DANS LA CONFUSION ET А LES DЙSTABILISER.
Observation : LES КTRES QUI ONT PEUR DES GENS FORTS ESSAIENT DE LES
AFFAIBLIR.
Observation : LES GENS QUI SONT BOUSCULЙS D'UN ENDROIT А UN AUTRE ONT
L'IMPRESSION DE NE PAS POUVOIR MAINTENIR UNE POSITION DANS L'ESPACE.
Observation : LES GENS DЙTESTENT PERDRE LEUR POSTE ET LEUR TRAVAIL.
ILS TROUVENT CEL A DЙSHONORANT.
Lorsque cette chaоne de positions perdues est auditйe, on obtient de
trиs bons gains et on rйtablit l'aptitude d'une personne а conserver un
emploi.
LOI : LOR SQUE L'ON DONNE UN POSTE OU UNE POSITION А QUELQU'UN, ON LE
REND EN QUELQUE SORTE PLUS FORT ET PLUS CONFIANT DANS LA V IE.
LOI : LOR SQUE L'ON PERMET А QUELQU'UN DE GARDER SON POSTE, ON LE REND
PLUS ASSURЙ.
LOI : EN CHAPEAUTANT QUELQU'UN, ON LE REND BEAUCOUP PLUS FORT CAR CEL
A L'AIDE А TENIR SON POSTE.
Une personne manquant fondamentalement d'assurance, qui se sent
incapable de maintenir sa position dans l'espace, se trouvera assez
confortйe par le chapeautage pour acquйrir la confiance suffisante qui lui
permettra de faire son travail.
LOI : LE FAIT POUR UNE PER SONNE D'AVOIR UN CHAPEAU, D'КTRE CHA-
PEAUTЙE ET DE FAIRE PREUVE DE COMPЙTENCE LUI DONNE LE SENTIMENT D'КTRE
CAPABLE DE MAINTENIR SA POSITION DANS L'ESPACE. ELLE DEV IENT ALORS PLUS
STABLE, CONFIANTE DANS L A V IE ET PLUS PUISSANTE.
LOI : LES PERSONNES POSTЙES ET NON CHAPEAUTЙES PEUV ENT DEVENIR
CRIMINELLES PAR RAPPORT А LEUR POSTE PARCE QU'ELLES NE SE SENTENT PAS EN
SЙCURITЙ ET QUE CEL A LES AFFAIBLIT.
Quand une personne a une peur secrиte des autres, instinctivement elle
ne les chapeautera pas, ou bien elle les chapeautera de faзon incorrecte et
aura tendance а les transfйrer ou а les changer de place ici et lа.
Quand une personne sans assurance est postйe et qu'elle n'est pas
suffisamment chapeautйe, elle peut tenter d'affaiblir les autres en
essayant d'empкcher qu'ils se chapeautent et de les faire transfйrer ou
mкme renvoyer.
C'est apparemment l'aberration sociale а l'?uvre.
La solution pour avoir une org saine et une sociйtй saine, ce n'est ni
l'aide sociale ni le licenciement, mais c'est :
De recruter ;
De former ;
De chapeauter ;
De faire faire un apprentissage ;
De donner un poste.
C'est une vйritй si forte qu'elle pourrait dйsaberrer la sociйtй de la
plus grosse partie de la criminalitй.
Et cela mettra certainement une org en position de PUISSANCE.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 AOЫT 1971 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 22 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
NE DЙMANTELEZ PAS UNE INSTALLATION QUI FONCTIONNE
La rиgle stable d'un bon HAS ou d'un bon Cope Officer du HCO est de NE
JAMAIS DЙMANTELER UNE INSTALL ATION QUI FONCTIONNE.
Cela demande йnormйment de temps et d'effort aux cadres pour mettre en
place une section, un dйpartement ou une division.
Qu'ensuite quelqu'un vienne et embrouille tout par des transferts est
criminel.
Si une unitй, une section, un dйpartement ou une division fonctionne
bien, ne la dйmantelez pas.
Renforcez-la. Chapeautez-la davantage. Placez-y des apprentis couplйs
aux postes existants pour qu'ils apprennent. Aidez-la.
Mais NE LES EMBROUILLEZ PAS.
Le travail de plusieurs annйes peut кtre dйtruit en une nuit par un
mouvement de personnel « urgent » ou « vital ».
Des actions aussi dйmentielles sont uniquement le fait de gens trop
paresseux pour recruter et former de nouvelles personnes ou bien d'un
planning financier irrйel ou bien d'une incapacitй а obtenir de la
production de cette installation.
L A PRINCIPALE RAISON DES DЙCLINS QUE NOUS AVONS CONNUS VIENT DES ORGS
OU DES UNITЙS QUI ONT ЙTЙ DЙMANTELЙES.
Renvoyer les gens, une йthique trop dure, mettre les gens de cфtй
parce qu'ils sont « PTS » alors qu'il suffit de leur tirer les retenues ;
on pourrait donner mille raisons de dйmanteler une org ou l'une de ses
parties.
Ce ne sont que des prйtextes pour des cadres qui n'arrivent pas а
garder les gens occupйs et pour un HCO qui ne recrute pas, ne forme pas et
ne chapeaute pas.
Faire cela, c'est un signe de dйmence.
Les gens aiment leur travail.
NE DЙMANTELEZ PAS UNE INSTALLATION QUI FONCTIONNE.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 2 OCTOBRE 1971
REPOLYCOPIER
N° 23 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
LES CASSE-TКTE DU HCO
Il existe des problиmes fondamentaux dans les HCO qui sont des casse-
tкte.
PAS DE STAFF
A. Lorsqu'un HCO n'est pas fonctionnel, c'est qu'il a besoin de
nouvelles personnes ;
B. Comme il ne fait pas entrer de nouveaux membres de staff, on
ne peut йvidemment pas reconstituer ses effectifs ni les remplacer.
Ces deux circonstances (A et B) mиnent а une impasse totale.
Tant que cette impasse demeure, la situation sera intenable.
Une faзon de la contourner est de prendre n'importe quel membre
existant du staff, de mettre en place un dйpartement 1 et d'obtenir du
personnel.
Si un HCO est bloquй а ce point, les pertes normales de personnel
finiront par dйmanteler l'org.
ACCUMULATION DE TRAVAUX EN RETARD
Lorsqu'une partie quelconque d'une org - ou du HCO - accumule des
retards au niveau des messages, des situations, des pc, la quantitй de dev-
t qui se produira alors donnera une impression de frйnйsie et d'affairement
mais pas une once de production n'aura lieu.
Tous les efforts seront consacrйs а repousser le travail causй par le
retard accumulй lui-mкme !
Un HCO peut par exemple gйnйrer du dev-t avec acharnement en
qualifiant de dev-t tout ce qui lui arrive.
De cette faзon, il peut rйpandre le chaos dans l'org.
« Je souhaite rapporter que... », « Je suis dйsolй, nous sommes
occupйs » n'amиnera pour finir rien d'autre que du dev-t dans toute l'org.
Un ouragan d'« activitй » se manifeste car, pour commencer, rien n'a
йtй rйsolu. Ces situations non rйsolues se retournent contre cette partie
de l'org sous la forme de nouvelles demandes.
Rйsultat : trиs mouvementй mais aucune production.
La rйponse est de traiter soigneusement - ou d'obtenir que le secteur
traite - tout ce qui lui arrive immйdiatement : les retards sont rattrapйs.
Le secteur se calme et la production a lieu.
ACTIONS FONDAMENTALES
Un HCO ne commence а fonctionner qu'une fois qu'il est dotй d'un
organigramme а jour et utilisй et d'une liste des membres de staff а jour
et utilisйe.
Si ces deux йlйments ne sont pas en place, le rйsultat est presque а
tout instant un casse-tкte consistant en QUI et OЩ et QUI n'est pas OЩ et
ce qui est vacant.
Une org n'arrivait absolument pas а comprendre pourquoi elle n'avait
pas de clients.
Lorsqu'on a mis un organigramme ordinaire en papier (simplement du
papier avec des lignes dessus et йcrit au feutre), on s'est aperзu qu'il
n'y avait pas de chargй des inscriptions ! C'est un fait. Un expйditeur du
HCO se tenait au bureau du chargй des inscriptions mais « ne pouvait pas
кtre chapeautй car il йtait expйditeur du HCO ». Il ne pouvait pas prendre
les inscriptions puisqu'il « n'йtait pas le chargй des inscriptions ». Dиs
l'instauration de l'organigramme, on vit que le poste йtait inoccupй.
DONNЙES OMISES
Voici la raison pour laquelle le HCO ou d'autres divisions de l'org
deviennent des casse-tкte insolubles :
LE POURQUOI LE PLUS GЙNЙRALEMENT NЙGLIGЙ EST UNE DONNЙE, UNE ACTION OU
UN TERMINAL OMIS.
Comme on ne le voit pas lа, on ne l'a pas considйrй comme un out-
point. Il fallait connaоtre la scиne pour кtre en mesure de savoir qu'il
devait кtre lа.
Ainsi, on ne remarque presque jamais le manque de personnel, le manque
de chapeaux ou le manque d'apprentissage concernant un poste clй.
UN CYCLE D'ЙTHIQUE
Lorsque le HCO ne fonctionne pas ou ne s'йtablit pas ou ne fait pas
son travail, certaines parties de l'org commencent а connaоtre une
surcharge de travail.
Les fonctions ne s'accomplissent pas а cause de la surcharge de
travail. Des erreurs commencent а кtre commises du fait de la pression.
L'йthique intervient.
La solution est d'obtenir que le HCO mette l'йthique en place en son
sein et qu'il fasse son travail avant de commencer а frapper d'une йthique
dure le reste de l'org qu'il a commencй par surcharger ou pourvoir
insuffisamment en personnel.
La premiиre cible de l'Йthique doit кtre toute anomalie prйsente dans
le HCO luimкme.
L'inaction du dйpartement 1 (dйpartement du personnel) se traduira
inйvitablement par une rйaction excessive du dйpartement 3 (dйpartement de
l'йthique) contre le reste de l'org.
HCO doit rйsoudre les casse-tкte et non les crйer.
Toute org peut et doit avoir un HCO productif, qui marche bien.
Certains des conseils ci-dessus peuvent contribuer а sa crйation.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 JANVIER 1972 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
PROGRAMMATEUR
DU PERSONNEL
N° 24 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
PROGRAMMATION DU PERSONNEL
(Annule et remplace l'HCO PL du 20 janvier 1972 du mкme titre.)
Un programme peut кtre dйfini ainsi :
« Un plan d'йtudes pour un йtudiant individuel pour une pйriode
donnйe. »
« Une procйdure planifiйe ; un projet ou systиme selon lequel des
actions peuvent кtre entreprises en vue d'atteindre un but dйsirй. La note
dominante est une suite d'actions. »
« Йlaborer une suite d'opйrations а rйaliser par une personne ou un
ordinateur. »
Le mot a d'abord dйsignй un feuillet annonзant les diffйrentes parties
de quelque chose, et vient du grec programma « ce qui est йcrit а l'avance
».
Un programmateur du personnel travaille avec les membres du staff
individuellement, йtablit des programmes rйalisables pour le personnel et
s'assure qu'ils sont exйcutйs.
Le but du programmateur du personnel est d'aider LRH а йtablir de
faзon experte un programme pour chaque membre du staff pour qu'il rйussisse
vraiment а son poste et qu'il puisse bien travailler comme membre du groupe
et parvenir а des niveaux de plus en plus йlevйs de maоtrise, de savoir et
d'aptitude en faisant plein usage de la technologie de Dianйtique et de
Scientologie.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Assistй par Qual Aide
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 MAI 1972R
RЙVISЙE LE 27 OCTOBRE 1982
REPOLYCOPIER
RЙSEAU INTERNATIONAL
DES FINANCES POUR LA
MISE EN APPLICATION
ЙTHIQUE
N° 13 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 25 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N°
12 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LE PERSONNEL PTS ET LES FINANCES
PTS veut dire Potential Trouble Source (source potentielle d'ennuis).
Il s'agit d'une personne qui est en relation avec une personne suppressive,
un groupe suppressif ou une chose suppressive. (Si vous voulez des
informations complиtes sur la situation PTS, voyez l'HCOB du 24 novembre
1965, RECHERCHE ET DЙCOU-VERTE et l'HCO PL du 27 octobre 1964, RИGLEMENTS
SUR LA GUЙRISON PHYSIQUE, L A FOLIE ET LES SOURCES D'ENNUIS.)
NCG signifie : No Case Gain (pas de gain du point de vue cas) en dйpit
d'audi-tion compйtente et suffisante.
Lorsqu'une personne est chroniquement malade, qu'on la sache ou non en
relation avec un suppressif, on dйcouvre toujours qu'elle a eu ce genre de
relations et qu'elle est PTS.
VOICI UNE POLITIQUE IMMUABLE : UNE PER SONNE QUI EST PTS OU
CHRONIQUEMENT MALADE OU QUI NE FAIT PAS DE GAIN DU POINT DE VUE CAS, N'A
PAS LE DROIT D'КTRE SUR LES LIGNES DES FINANCES OU DES INSCRIPTIONS, OU DES
POSTES DE DIRECTION IMPORTANTS OU А UN POSTE DE HAS, D'OFFICIER D'ЙTHIQUE
OU DE MAA.
UN FAIT TECHNIQUE
Une personne qui est en relation avec une personne, une chose ou un
groupe suppressif va dramatiser un « ne-peut-pas-avoir » ou un « avoir-
overt imposй » dans une org ou chez des membres du staff.
Un « ne-peut-pas-avoir » signifie simplement зa : le fait de priver
d'une substance, d'une action ou de choses.
Un « avoir-overt imposй » veut dire : imposer а quelqu'un une
substance, une action ou une chose que cette personne ne veut pas ou
refuse.
Le fait technique est le suivant : la personne PTS l'est devenue parce
que la personne suppressive йtait suppressive en privant l'autre de choses
ou en lui imposant des choses qu'elle ne voulait pas.
La personne PTS va dramatiser cette caractйristique pour rйagir а
l'oppression.
Par consйquent, lorsqu'un directeur gйnйral, un commandant, un
officier de produit, un officier d'organisation, un secrйtaire de la
trйsorerie, un caissier ou un chargй des inscriptions est PTS, il va
produire un ne-peut-pas-avoir dans l'org et parmi son personnel :
a.
En refusant le revenu ;
b.
En gaspillant le revenu qui est rentrй ;
c.
En acceptant de mauvais clients (comme des psychotiques) et en les
imposant а l'org ;
d.
En omettant de fournir des membres du staff ou des services ;
e.
En prйconisant des produits-overts.
HISTORIQUE
Lorsque les membres du staff ont commencй а recevoir une paye
proportionnelle, а la fin des annйes 50, et tant que j'ai dirigй les orgs
directement, ils ont gagnй plus d'argent qu'avant.
Quand je n'ai plus йtй sur ces lignes directement, les membres du
staff commencиrent а recevoir une paye moins importante.
А l'йpoque, il m'a semblй que la paye proportionnelle servait d'excuse
а quelqu'un dans une org pour produire un ne-peut-pas-avoir chez le staff.
Nous savions que certains chargйs des inscriptions pouvaient faire
rentrer de l'argent facilement et que d'autres n'en semblaient jamais
capables.
La raison technique vient juste d'apparaоtre sur une tout autre voie
de recherche.
Pendant que je mettais la derniиre main aux matйriaux et aux
recherches sur la Dianйtique amplifiйe, je travaillais sur le mйcanisme qui
expliquait pourquoi une personne PTS restait malade.
J'ai dйcouvert que les suppressifs opprimaient la personne en
produisant un « ne-peut-pas-avoir » et un « avoir-overt imposй ». Cela
rivait la personne PTS au suppressif.
En poursuivant mon travail, j'ai dйcouvert qu'une personne PTS йtait
un robot par rapport а la personne suppressive. (Voir l'HCOB du 10 mai
1972, LE ROBOTISME.)
Cette recherche avait pour but de rendre les gens bien portants.
Soudain, il devint йvident qu'une personne PTS, en tant que robot par
rapport aux suppressifs, produira des « ne-peut-pas-avoir » et des « avoirs-
overts imposйs » chez les autres.
On a vйrifiй rapidement ce fait et l'on a dйcouvert que lа oщ les
lignes de finances dйgйnйraient vraiment, il y avait une personne PTS sur
les lignes.
Cependant, on ne pourra pas кtre sыr que cet йtat aura йtй rйsolu avec
compйtence dans les orgs oщ quelqu'un aura produit un « ne-peut-pas-avoir
» sur l'argent, йtant donnй que la qualitй de sa tech sera mauvaise, du
fait d'un manque initial d'argent.
Seules les stats vous diront si la situation a йtй totalement rйsolue.
Voilа pourquoi cette politique est immuable. Que la situation soit
rйsolue ou pas, une personne qui est PTS ou qui ne fait pas de gain du
point de vue cas ne sera pas autorisйe а tenir un poste de direction
important ou а se trouver sur une ligne, quelle qu'elle soit, qui influence
les finances.
Lorsqu'une org a des revenus constamment bas, on devrait tout de suite
soupзonner qu'une personne PTS ou NCG tient un poste clй dans les finances
et l'on devrait immйdiatement entreprendre une action pour dйcouvrir la
personne PTS ou NCG et la remplacer par quelqu'un qui ne soit pas en
relation avec des suppressifs ou qui progresse du point de vue cas.
Il n'y a rien dans cette lettre de politique administrative qui
permette а une personne PTS, quelle qu'elle soit, d'кtre dans une org ou
qui annule une quelconque lettre de politique administrative concernant la
situation PTS.
Cette lettre de politique administrative exige une vйrification
directe, une enquкte minutieuse et une rйsolution des situations de
personnes PTS ou suppressives а ces postes, situations qui, autrement,
pourraient ne pas кtre dйtectйes.
RIEN DANS CETTE LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE N'AUTO-RISE QU'UN
POSTE CLЙ DANS UNE ORG RESTE VACANT.
AU NIVEAU NATIONAL
Voici un commentaire sur quelque chose qui pourrait marquer une org et
l'affecter : la raison PRЙDOMINANTE d'une crise de la prospйritй nationale
et de l'inflation, c'est un service de l'impфt sur le revenu des
particuliers. Il produit un ne-peut-pas-avoir vicieux chez chaque citoyen
et le rend PTS de l'Йtat. Les individus commencent mкme а produire un ne-
peut-pas-avoir chez eux-mкmes et ne produisent plus. C'est lа, la cause
d'une crise de l'йconomie nationale. Ce facteur peut exister dans une org
et on doit s'en occuper chez ceux que cela affecte.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisions йcrites а la demande de l'Йglise internationale de
Scientologie
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 JUILLET 1972RB
RЙVISЙE LE 11 JANVIER 1991
REPOLYCOPIER
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 26 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N°
31 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 23 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
LA NЙCESSITЙ VITALE DU CHAPEAUTAGE
En analysant les graphiques des stats du passй, on voit que ma
campagne sur le chapeautage, durant laquelle un chapeau йtait composй d'une
feuille de contrфle et d'un recueil, a apparemment amenй une montйe stable
du revenu brut international.
En йtudiant cela plus avant, j'ai dйcouvert un nouveau fait simple et
fondamental :
CHAPEAUTAGE = CONTRФLE
Une personne chapeautйe peut exercer le contrфle sur son poste.
Si elle peut contrфler son poste, elle peut maintenir sa position dans
l'espace, en bref, sa place. Et зa, c'est la puissance.
Lorsqu'une personne est incertaine, elle ne peut pas contrфler son
poste, elle ne peut pas contrфler sa position dans l'espace. Elle se sent
faible. Elle est lente.
Si elle peut contrфler son poste et ses actes, elle se sent en
confiance. Elle peut travailler de maniиre efficace et rapide.
La clй est le CONTRФLE.
Le contrфle est l'aptitude а COMMENCER, CHANGER et ARRКTER.
Lorsqu'elle est chapeautйe, elle connaоt la tech qui permet de FAIRE
les choses. Elle peut donc les contrфler. Elle est au point CAUSE par
rapport а son environnement.
Si votre org est uniquement composйe de postes tenus mollement et de
faзon hйsitante, ceux-ci auront tendance а s'йcrouler les uns sur les
autres. Il n'y a pas de PUISSANCE.
L'org ne peut alors кtre au point CAUSE par rapport а son
environnement parce qu'elle est composйe de parties qui ne sont pas au
point cause. Un tout n'est que la somme de ses diverses parties.
Si chacune des parties est au point cause, alors la totalitй sera au
point CAUSE par rapport а son environnement. Seule une org qui est au point
CAUSE peut accroоtre sa portйe et CONTRФLER. Donc, une org pleinement
chapeautйe peut кtre au point cause par rapport а son environnement, et
elle peut accroоtre sa portйe et contrфler son sort et sa destinйe. LES
CIBLES PRIMAIRES D'UN ESTO SONT DONC :
A. ЙTABLIR LA FORME DE L'ORG et
B. CHAPEAUTER ENTIИREMENT LE PERSONNEL.
LA SЙQUENCE DE BASE DU CHAPEAUTAGE
1.
Il est recrutй ou embauchй. Il signe un contrat ;
2.
Chapeautage instantanй pour le poste auquel il est assignй en tant
qu'expй-diteur du HCO ;
3.
Statut 0 de staff ;
4.
Manuel de base sur l'йtude (si le membre du personnel n'a pas dйjа
fait le Chapeau de l'йtudiant ou le Rundown primaire) ;
5.
Statut I de staff ;
6.
Statut II de staff ;
7.
Postй autrement que comme expйditeur du HCO ;
8.
Chapeautage complet avec sa feuille de contrфle et son dossier,
entiиrement fait avec les mйthodes 6, 7, 9, 3 et 4 de clarification de mots
;
9.
A droit а l'йtude et а l'audition (OU aux services ou а l'йtude en
tant que membre du staff) ;
10.
Doit avoir une stat et dйmontrer qu'il a eu des produits а son poste ;
11.
Rundown de purification ;
12.
Procйdйs objectifs, CCH, 8-C, S-C-S, Avoir, etc. ;
13.
Rundown de Scientologie sur les drogues (si nйcessaire) ;
14.
Mйthode Un de clarification de mots, Chapeau de l'йtudiant ;
15.
Formation administrative ou technique (OEC ou audition).
Les Ordres de Flag peuvent lйgиrement changer cette sйquence pour
l'Organisa-tion maritime, mais elle reste fondamentalement la mкme.
Nul ne devrait recevoir d'autre formation, encore moins une formation
а plein temps, avant l'йtape 12 ci-dessus.
Il existe des limites pour le temps que l'on met а atteindre les
statuts I et II. Une personne qui ne s'en sort pas est envoyйe en Qual oщ
elle est congйdiйe avec des conseils sur la maniиre de se qualifier pour
кtre а nouveau employйe. (Dans l'Orga-nisation maritime, cela s'appelle un
conseil d'aptitude [Fitness Board].)
L'ЙPREUVE DU TEMPS
La route ci-dessus est celle qui a passй l'йpreuve du temps et c'est
celle qui s'est avйrйe кtre la bonne.
Les autres faзons de s'y prendre n'ont PAS marchй.
Accorder de la formation а plein temps d'emblйe, c'est de la folie. La
personne sera peut-кtre formйe, mais elle ne sera jamais membre du staff.
C'est le plus grand йchec que l'on rencontre chez les auditeurs, ils ne
connaissent pas l'org. La formation administrative sans expйrience de
l'org pour l'y associer est une perte de temps.
C'est ainsi que nous avons construit toutes les grandes orgs. Et
lorsqu'il cessait d'en кtre ainsi, l'org devenait bien moins puissante.
Les vieux de la vieille parlent de ces grandes orgs dans leurs beaux
jours. Et ils vous parleront de la maniиre dont on utilisait l'organigramme
et le chapeautage. Ils vous raconteront comment l'officier de chapeautage
du HCO et l'officier de formation du staff en Qual travaillaient en
йquipe. Et а quel point les lignes йtaient rapides.
Les йtapes ci-dessus ont rйsistй а l'йpreuve du temps et, d'aprиs les
stats, elles ont fait leurs preuves.
RECRUTEMENT ET EMBAUCHE
Ne recrutez jamais en promettant des cours et de l'audition gratuite.
Mкme pas des cours HAS ou HQS. Vous recrutez ou vous embauchez quelqu'un
pour qu'il devienne membre de l'йquipe.
PORTES OUVERTES
Si l'on permet une quelconque opinion ou une quelconque sйlection sur
le choix des gens que l'on va laisser entrer dans le staff, tout
recrutement et embauche йchoueront.
Les stats le prouvent, si vous laissez quiconque dire « Non ! Pas lui
! Non ! Pas elle ! » les portes se ferment, le flux s'arrкte. Et vous кtes
faits.
Les conditions prйalables et les conditions d'admissibilitй mиnent а
l'йchec. La preuve en est que lorsqu'elles existaient dans les orgs, l'org
se retrouvait uniquement avec des PTS et des sans-gains-de-cas !
Dans une org а court de personnel qui « ne recherche que les meilleurs
», le gars dont personne ne veut se retrouvera dans un dйpartement « sans
importance » laissй vide. Et le voilа directeur !
Cela ne s'est produit que parce que vous n'en aviez pas des douzaines.
La solution n'est PAS de fermer la porte а clй ou d'avoir des
conditions prйalables. La rйponse c'est le CHAPEAUTAGE.
Une org oщ les gens ne sont pas chapeautйs devient faible et
criminelle.
Ne soyez pas sйlectif lorsque vous embauchez ou recrutez. Ouvrez les
portes et
CHAPEAUTEZ !
Suivez les йtapes donnйes ci-dessus et vous y serez.
Ne dйpensez pas de sous tels que l'entraоnement ou l'audition (ou des
voyages) pour des membres du staff avant qu'ils n'aient prouvй leur valeur.
Pas de prime ou de payes йlevйes pour quiconque n'a pas atteint et accompli
l'йtape 10 (une bonne stat). Le coыt d'une telle embauche en flux rapide
n'est alors pas un facteur important.
Les seuls ennuis que j'ai jamais eus а ce propos йtaient d'obtenir des
tкtes de division qu'elles UTILISENT leur personnel. UNE DES PREMIИRES
TВCHES D'UN CADRE EST DE FAIRE FAIRE QUELQUE CHOSE PAR SON PERSONNEL ET DE
L'OCCUPER EN PERMANENCE А DES CHOSES PRODUCTIVES.
Donc, il fallait rйguliиrement que je me balade dans l'org qui
pratiquait une EMBAUCHE А FLUX RAPIDE pour faire en sorte que les gens
utilisent les nouveaux. Et aussi pour mettre dehors ceux qui ne pouvaient
pas travailler.
Ce sont les SEULS ennuis que j'ai eus avec ce systиme.
Il y a toujours eu quelqu'un qui s'efforзait de fermer les portes,
jusqu'а ce que je mette en vigueur le systиme d'EMBAUCHE А FLUX RAPIDE.
TOUS les cadres importants de la Scientologie sont sortis de ces orgs-
lа.
Lorsqu'il y a un flux de gens, les meilleurs montent, et les moins
bons, s'il y en a, disparaissent.
Seules les orgs dans lesquelles on met des restrictions а l'embauche
ou au recrutement donnent du fil а retordre.
DANS UNE ORG UTILISANT L'EMBAUCHE А FLUX RAPIDE, LE HAS ET L'ESTO
DOIVENT КTRE SUR LE QUI-VIVE. LE DЙRИGLEMENT SE PRODUIT LORSQU'ILS NE FONT
PAS CHAPEAUTER LES GENS ET QU'ILS NE DOMINENT PAS LA SITUATION EN MATIИRE
DE PER SONNEL.
Une org pleinement formйe, se trouvant dans une localitй а forte
densitй de population aurait besoin de centaines de membres du staff. Elle
ferait des centaines de milliers de dollars.
Mais elle ne peut produire que dans la mesure oщ elle embauche avec un
flux rapide, chapeaute et qu'elle maintient la forme de l'org.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 2 SEPTEMBRE 1974RB
RЙVISЙE LE 23 MARS 1989
REPOLYCOPIER
S'APPLIQUE AUX ORGS
DE SCN ET DE
L'ORGANISATION
MARITIME
IMPORTANT
N° 27 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
RECRUTEMENT ET EMBAUCHE
Rйfйrences :
La politique administrative du vol. 1 de l'OEC sur le recrutement et
le statut du personnel Les Ordres de Flag sur l'entraоnement des recrues de
l'Organisation maritime
UN SECRЙTAIRE DE DIV ISION PEUT RECRUTER OU EMBAUCHER DU PERSONNEL
POUR SA PROPRE DIV ISION.
Le secrйtaire de la division peut employer ce personnel dans sa propre
division.
Les reprйsentants des rйseaux dans une org ou un bureau continental
peuvent aussi tirer avantage de cette lettre de politique administrative, y
compris les chefs de bureau dans les CLO.
L'org qui embauche ou recrute du personnel peut garder ce personnel.
Il est seulement exigй que :
a.
La personne commence une feuille d'acheminement pour le nouveau
personnel dans son org ;
b.
Que tout arrangement de paye inhabituel ou autre soit acceptй par le
FP et que les conclusions du FP aient supйrioritй ou prйsйance sur toute
promesse йcrite ou verbale faite а la personne par le secrйtaire de
division ;
c.
Que l'HCO PL du 4 janvier 1966RA V, PERSONNEL, STATUT DE STAFF, soit
respectйe ;
d.
Pour devenir « permanent » et avoir droit а l'entraоnement ou а
l'audition et а la protection de l'emploi, la personne doit avoir signй un
contrat de deux ans et demi et terminй la feuille de contrфle du statut II
de staff. Pour l'entraоne-ment а plein temps, elle doit signer un contrat
de 5 ans а l'avance, prenant effet а la fin de son entraоnement.
A.
La personne signe un contrat de l'Organisation maritime ;
B.
Aprиs 45 jours, elle doit passer devant le conseil d'aptitude et
avoir une recommandation de son secrйtaire de division ;
C.
Elle doit atteindre le niveau de Produit 0 avant de recevoir un autre
entraоnement ou de l'audition а temps partiel ;
D.
Elle ne peut recevoir d'entraоnement d'auditeur ou d'admin а plein
temps avant d'кtre Produit 2 ;
E.
Elle ne peut avoir de classe ou de rang autre que celui de « swamper »
[nettoyeur], tant qu'elle n'est pas Produit 2.
Si un secrйtaire de division n'a pas de statistiques individuelles
pour son personnel, si ce personnel n'est pas occupй а produire
effectivement des produits viables, il risque de perdre ledit personnel par
transfert ordonnй par le HES ou le subrйcargue :
I. Par ordre publiй ;
II. Quand les stats de la division sont en baisse, en urgence ou
pire pendant 3 semaines consйcutives ;
III. Quand le secrйtaire de division a nйgligй les rиgles de cette
HCO PL, comme de ne pas avoir menй son personnel au statut I de staff,
provisoire ou au Produit 0 en un temps raisonnable, ni lui avoir donnй des
statistiques individuelles, ni l'avoir acheminй pour occuper une position
sur l'organigramme.
Toutes les conditions de I а III doivent кtre prйsentes pour que le
personnel qu'un secrйtaire de division a recrutй soit transfйrй hors de sa
division.
Dans le cas d'une ORG, le personnel ne peut кtre retirй par transfert
que si la tendance est en urgence depuis 6 semaines pour les services
payйs et terminйs [Paid Completions] ou pour le revenu brut [Gross Income]
ou si on dйcouvre que les stats ont йtй falsifiйes, qu'il n'y a pas de
Cramming йnergique en Qual en train de faire un travail honnкte OU BIEN que
son rapport liquiditйs/dettes [Cash-Bills] tend а l'insolvabilitй.
Rien dans cette HCO PL n'empкche le transfert d'un vйtйran а Flag car
Flag a fourni les vйtйrans en premier lieu, mais il doit y avoir un
remplaзant а la hauteur.
Aucune recrue d'un secrйtaire de division ne peut кtre envoyйe aux
frais de l'org а une org supйrieure pour de l'entraоnement ou pour des
grades. Mais si cette recrue est entraоnйe, elle peut remplacer un membre
du staff correctement engagй par contrat qui a produit sйrieusement dans
l'org pour cela.
Rien dans cette HCO PL ne relиve le HAS ou les officiers d'obtention
de personnel de Flag ou tout recruteur de leurs fonctions ou de la
responsabilitй de recruter.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 NOVEMBRE 1976
REPOLYCOPIER BUREAUX DE FLAG TOUTES LES ORGS HCO EXTERNE DE FB
N° 36 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 18 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 28 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 36 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
POURVOIR UNE ORG DE PERSONNEL
L'ORDRE DES AFFECTATIONS DANS LES DЙPTS ET LES DIV.
Vous avez tout d'abord besoin d'un organigramme et d'un tableau
d'affectation du personnel.
L'ordre dans lequel on remplit une org de personnel est en gros le
suivant :
-
dйpt 1 ;
-
dйpt 11 ;
-
chargй des inscriptions, guides du nouveau public [Body Routers] et
personnel d'intro en div. 6 ;
-
dйpt 12 (assez d'auditeurs et de C/S pour approcher le rapport de 2 en
admin pour 1 en tech dans l'org) ;
-
dйpt 6 ;
-
dйpt 7 ;
-
dйpt 3 ;
-
SSO et superviseurs en Qual pour former le staff ;
-
dйpt 5 pour CF, adresses et chargйs des inscriptions par
correspondance ;
-
dйpt 4 pour la promo ;
-
dйpt 21 (LRH Comm) ;
-
dйpt 10 ;
-
dйpt 20 ;
-
FR et cadres ;
-
div. 6 complиte ;
-
div. 1 complиte ;
-
div. 4 complиte ;
-
div. 2 complиte ;
-
div. 5 complиte ;
-
div. 7 complиte ;
-
div. 3 complиte.
(Remarque : Dans chaque cas, une AO garnit toujours de personnel le
dйpt ou la div. de l'AO en mкme temps que ceux de SH.)
Un ordre incorrect dans l'affectation de personnel est : dйpt 6, dйpt
12, dйpt 6, dйpt 12, dйpt 6, dйpt 12, car vous vous retrouvez avec une
clinique qui stagne et qui ne grandira pas.
Tout en йtant une tentative de faire prendre de l'expansion а une org,
un ordre incorrect la rendra plus petite, car elle sera dйsйquilibrйe,
bruyante et improductive et les unitйs de paye seront mauvaises.
Si on la garnit de personnel dans l'ordre correct, son revenu a une
chance de rester а la hauteur des adjonctions de staff.
Mettre l'accent sur le GI sans mettre un accent comparable sur les
services et l'organisation peut entraоner l'organisation dans une telle
frйnйsie que seul un gйnie pourra la diriger.
Garnie de personnel dans l'ordre correct et en chapeautant celui-ci au
fur et а mesure, une org fonctionnera presque toute seule.
Lа oщ un cadre opиre en solo а partir du sommet, c'est qu'il y a
longtemps que l'on ne garnit pas l'org de personnel ou du moins pas dans
l'ordre, que des ordres explicites n'ont pas йtй exйcutйs dans le passй, ou
qu'il y a une absence de comprйhension des orgs en premier lieu.
Habituellement, une org malheureuse qui ne produit pas n'a йtй garnie
de personnel que partiellement et dans un ordre incorrect.
Le truc, c'est de prйvoir l'affectation du personnel, en ignorant les
cris de ceux qui savent mieux ou qui rйclament du personnel. Se contenter
de remplir l'org en affectant les gens pour lesquels on a criй le plus est
un moyen sыr de se retrouver sans personnel et avec une org pleine de
problиmes, au lieu d'une org pleine, prospиre et productive.
А propos, c'est une approximation grossiиre de l'ordre des chapeaux
dont le directeur se dйcharge progressivement au fur et а mesure que son
org prend la relиve.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 JANVIER 1977
REPOLYCOPIER LES HAS LES COMMUNICATEURS
DE LRH
LES DIRECTEURS DE L'ACHEMINEMENT & DU PERSONNEL
LES PPO LES PCO LES SSO N° 28-1 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
COURS INCOMPLETS POUR CAUSE DE DЙTOURNEMENT DE PERSONNEL
Rйfйrences :
HCO PL 29 aoыt 70 I N° 1 de la sйrie sur le personnel
LES TRANSFERTS DE PERSONNEL PEUV ENT
DЙTRUIRE UNE ORG
HCO PL 29 aoыt 70 II N° 2 de la sйrie sur le personnel
PROGRAMMATION POUR LE PERSONNEL
HCO PL 19 mars 71 I N° 20 de la sйrie sur le personnel
PRЙDICTION CONCERNANT LE PERSONNEL
HCO PL 11 aoыt 71 II N° 22 de la sйrie sur le personnel
NE DЙMANTELEZ PAS UNE INSTALL ATION QUI
FONCTIONNE
HCO PL 28 mars 71 II PROBLИMES DE PERSONNEL
TRANSFЙRER QUELQU'UN DANS UNE ORG ALORS QUE LES STATS DE RECRUTEMENT
ET DE CHAPEAUTAGE NE SONT PAS SUFFISANTES POUR L'ORG EST UNE INFRACTION
PASSIBLE D'UNE COMMISSION D'ENQUКTE, et
NE PAS RECRUTER ET UTILISER CE QUI PRЙCИDE COMME EXCUSE POUR NE PAS
FAIRE DE TR ANSFERT EST UNE INFR ACTION PASSIBLE D'UNE COMMISSION
D'ENQUКTE.
On a dйcouvert dans une org qu'elle manquait du personnel technique
nйcessaire а l'administration de tous les rundowns d'audition disponibles
alors que des йquipes d'auditeurs avaient йtй auparavant formйes а cette
tech. On a de plus dйcouvert que le personnel technique actuellement en
poste comptait de nombreux cours incomplets qui l'empкchait de se former а
ces rundowns et d'administrer toute la tech а son public.
La solution consiste, bien sыr, en une bonne application de la
politique administrative du HCO concernant le recrutement en division 1.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 NOVEMBRE 1978
REPOLYCOPIER
N° 37 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 29 DE LA SЙRIE
SUR LE PERSONNEL
COMMENT S'OCCUPER DES DEMANDES DE PERSONNEL
Rйfйrences :
HCO PL 15 sept. 1959 II CHAPEAUX ET AUTRES DOSSIERS HCO PL 1er juill.
1965 III LA RAISON DES CHAPEAUX HCO PL 22 sept. 1970 N° 9 de la sйrie sur
le personnel
N° 4 de la sйrie sur l'organisation
LES CHAPEAUX
Les HCO reзoivent continuellement des demandes de personnel venant de
tous les secteurs d'une org. Afin d'empкcher un HCO de devenir fou face а
toutes ces demandes, on doit, pour chaque requкte, 1) obtenir du dir. I&R
qu'il fasse une enquкte complиte d'utilisation des ressources de la
division, du dйpartement ou de la section sollicitant du personnel et 2)
effectuer une inspection de chapeau complиte sur tout le personnel de la
division, du dйpartement ou de la section en question.
La santй d'esprit rйgnera au sein des HCO en ce qui concerne le
personnel а la seule condition que ces deux йtapes soient accomplies pour
chaque demande de staff.
Tout le staff des dйpartements 1 et 3 doit bien connaоtre l'HCO PL du
15 septembre 1959 II, CHAPEAUX ET AUTRES DOSSIERS (vol. 0), l'HCO PL du 1er
juillet 1965 III, LA RAISON DES CHAPEAUX (vol. 0) et l'HCO PL du 22
septembre 1970, n° 9 de la sйrie sur le personnel, n° 4 de la sйrie sur
l'organisation, LES CHAPEAUX (vol. 0).
Le dйpartement du personnel peut recruter furieusement, rйpondre а
chaque demande frйnйtique de personnel et cependant, LES RETROUV ER TOUTES
GAS-PILLЙES par manque de chapeaux complets et d'une formation complиte
avec ces chapeaux.
Toute l'org peut s'йcrouler et mкme disparaоtre dans ces conditions.
Par consйquent, le dйpartement du personnel a donc tout intйrкt а ce
que les chapeaux soient complets et que le staff soit formй avec ces
chapeaux. Car il est impossible aux gens du dйpartement du personnel de
faire face а « pas de paye donc impossible d'embaucher qui que ce soit » et
« pas de personnel donc on ne peut pas produire ».
Donc, pour chaque demande de personnel, exigez TOUJOURS une enquкte
d'uti-lisation ET une inspection des chapeaux du secteur en question.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 MARS 1982
REPOLYCOPIER
N° 30 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 43 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
POLITIQUE ADMINISTRATIVE CONCERNANT LE PERSONNEL
Nous bвtissons solidement pour l'avenir.
La Scientologie va continuer dans sa voie TRИS longtemps.
La faзon de bвtir un avenir solide est de bвtir une organisation
solide.
Sur le plan interne, la seule chose qui nous a retenus a йtй l'out-
йthique et l'absence de production. Ce n'est pas cela qui construit une
organisation solide ou un avenir solide.
Par consйquent, il n'y a pas de place dans le staff pour ceux qui ne
produisent pas, ou pire, qui sont dйpensiers et fabriquent des produits
overts, ou (ce qui va de pair avec la mauvaise production) qui sont out-
йthiques.
Nous avons besoin de personnes productives qui gardent leur йthique en
place.
Les individus, et par-dessus tout les cadres, sont les йlйments
constitutifs de base des organisations.
Pour bвtir solidement pour l'avenir, gardez les points ci-dessus а
l'esprit lorsque vous nommez, promouvez ou gйrez le personnel.
La place du personnel de ce calibre est en dehors de l'org : ce sont
les pc et les cas. Ne les recrutez pas, ne les nommez pas et ne les laissez
pas en poste lorsque vous en trouvez.
On peut remettre une personne en йtat. Mais on ne bвtit pas un monde
neuf avec des brindilles cassйes.
Il faut une poignйe de gens йthiques pour s'occuper de la multitude.
Et c'est avec ceux-lа que nous devons construire nos orgs maintenant. Alors
seulement les forts au-dedans pourront s'occuper des faibles au-dehors.
Rendez l'avenir facile pour nous tous. Nous avons encore bien du
chemin а faire. La vitesse а laquelle nous le parcourrons est dйterminйe
par la qualitй йthique des personnes aux postes de cadres et dans le staff.
C'est bien de jouer le rфle du grand frиre pour le monde entier, tant que
nous faisons en sorte que nos staffs soient les meilleurs. Soyez cela.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 AOЫT 1982R PUBLICATION II
RЙVISЙE LE 15 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 31 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
MOONRIPPING
Rйf. : HCO PL 6 oct. 70 II N° 10 de la sйrie sur le personnel «
MOONLIGHT »
« Moonripping » est un mot formй а partir des mots « moonlighting »
(l'action d'avoir un deuxiиme emploi en dehors d'une org) et « rip-off »
(l'action ou le fait de voler ou de tromper ; d'exploiter ou de profiter
d'autrui, surtout financiиrement).
Dans l'HCO PL du 6 octobre 1970 II, « MOONLIGHT », la derniиre phrase
est la phrase opйratoire : « Il n'y a pas de politique administrative qui
s'oppose au MOONLIGHT lorsque cette pratique ne lиse pas l'org. »
Cependant, c'est une autre affaire lorsque quelqu'un fait activement
baisser les stats de l'org pour que le staff soit obligй de travailler pour
lui. Les personnes qui font baisser les stats de l'org pour s'enrichir
personnellement en employant le staff ou en encourageant le moonlight pour
s'enrichir commettent bien sыr un acte suppressif.
Ce qui suit donne quelques-uns des types de moonripping :
1.
Utiliser l'org comme une agence pour l'emploi, embaucher des personnes
dans l'org et les faire former et auditer dans une certaine mesure pour les
utiliser dans une entreprise au dehors ;
2.
Tenir une position de cadre dans l'org pour pouvoir diriger une
entreprise qui emploie des membres du staff ;
3.
Amйnager les horaires des membres du staff pour qu'ils puissent
travailler dans une entreprise privйe ;
4.
Demander aux gens de se faire remplacer dans une entreprise privйe
(avant de devenir membres du staff dans une org) ;
5.
Se concentrer sur l'emploi au dehors au point oщ ils ne comptent plus
sur l'org comme moyen d'existence et donc se moquent complиtement de ce qui
lui arrive ;
6.
Utiliser l'org et ses relations mais travailler en fait pour une
mission et y dйtourner le public de l'org.
La frontiиre se situe lа oщ le moonlighting commence а porter atteinte
ou а nuire aux revenus de l'org ou а la participation des membres du staff
а leur propre poste.
Par exemple, une йvaluation a йtй effectuйe dans une org qui
persistait а rester petite. La plupart des orgs restent petites parce
qu'elles omettent d'appliquer la politique administrative, mais ce cas
йtait diffйrent : l'org en question йtait maintenue dans la pauvretй pour
que le staff soit obligй d'avoir un moonlight dans une entreprise dirigйe
par un des cadres supйrieurs de cette org pour son profit personnel. En
empкchant ouvertement et sciemment l'org de gagner de l'argent (prix
soustractifs, dйrisoires, refus d'inscrire des pc, etc.), il maintenait la
somme salariale de l'org а un niveau trиs bas. Comme il йtait leur «
meilleur ami », ce cadre les a alors « laissй travailler » dans sa propre
sociйtй, qu'il dirigeait pour se remplir les poches et grвce а laquelle il
s'enrichissait.
Il existait une autre faзon de faire : une sociйtй voisine « se lia
d'amitiй avec les membres du staff » en les amenant а avoir un moonlight au
dйtriment de leurs devoirs dans l'org et bien sыr, l'org ne gagnait pas
d'argent. Mais les membres du staff se sont dit qu'ils ne pouvaient pas
vivre sur leur paye sans se rendre compte que leur moonlight la rйduisait.
Ils ne gagnaient pas grand chose en travaillant pour leur « ami » non plus.
On a trouvй une autre version : l'audition que l'org devait а son
staff avait йtй supprimйe et on avait dit aux membres qu'ils devaient
trouver un moonlight et gagner assez d'argent pour payer de leur poche deux
auditeurs aux honoraires trиs йlevйs afin de se faire auditer aprиs les
heures de fermeture de l'org.
Dans tous ces cas, l'org йtait utilisйe comme une sorte d'agence pour
l'emploi pour le profit personnel d'une personne а l'intйrieur ou а
l'extйrieur de l'org.
Le crime dans ces cas revenait а un ACTE SUPPRESSIF.
Quiconque possиde des informations indiquant qu'on utilise l'org comme
agence pour l'emploi, qu'on convainc le staff que l'org ne peut pas gagner
d'argent, qu'on le persuade d'avoir un moonlight, qu'on se sert de lui pour
favoriser sa propre sociйtй et ainsi de suite, doit rapporter l'affaire en
dehors de l'org au rйseau de l'inspecteur gйnйral.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 DЙCEMBRE 1982 PUBLICATION I
TOUTES LES ORGS
TOUS LES CADRES
TOUT LE STAFF TOUTES LES TКTES DE DIVISION LES LRH COMMS HCO CHAPEAUX
DU DЙPT 1 CHAPEAUX DU DЙPT 3
N° 32 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 44 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
DЙFENSE DE « JOUER AU VIF-ARGENT »
Rйfйrences :
HCO PL 19 mars 71 I N° 20 de la sйrie sur le personnel
PRЙDICTION AVEC LE PER SONNEL
HCO PL 24 juin 70 II LES SOURCES DE PERSONNEL
HCO PL 7 janv. 66 I QUITTER SON POSTE, ЙCRIRE SON CHAPEAU
HCO PL 20 avr. 69 II CHAPEAUX, NE PAS LES PORTER
HCO PL 20 aoыt 71 III LES CHAISES MUSICALES
HCO PL 11 aoыt 71 II N° 22 de la sйrie sur le personnel
NE DЙMANTELEZ PAS UNE INSTALL ATION QUI
FONCTIONNE
HCO PL 7 mars 65 III INFRACTIONS ET SANCTIONS
HCO PL 13 juill. 74 II N° 34 de la sйrie sur l'organisation
LES INSTALLATIONS QUI FONCTIONNENT
Il peut exister, dans les organisations, une condition qui diffиre
lйgиrement des « chaises musicales » (le transfert rapide de personnel d'un
poste а un autre), mais qui lui ressemble et qui est tout aussi mortelle.
Nous pourrions appeler зa une situation de « personnel vif-argent ».
(« Vif-argent » est l'autre nom du mercure, l'йlйment mйtallique blanc
argentй, liquide а tempйrature ambiante, utilisй dans les thermomиtres,
baromиtres et instruments similaires.)
Au sens figurй, le terme « vif-argent » signifie une chose qui bouge
vite, qui est imprйvisible et aussi insaisissable que le mercure, ou «
mercuriel ». Quelque chose de mercuriel est changeant, variable, volatile.
Il est affligeant (voire impossible) pour un cadre ou une unitй de
management d'essayer de diriger les choses avec un staff qui joue au vif-
argent. On peut rencontrer quelques mauvaises surprises.
Par exemple, la situation du personnel d'une org peut avoir l'air
formidable sur l'organigramme, avec les postes occupйs, les chapeaux qui
existent et qui sont connus, une production qui a lieu et qui augmente...
tout a l'air bon, quand soudain les statistiques s'effondrent.
Une premiиre vйrification peut montrer qu'il n'y a honnкtement pas eu
de transfert de poste proprement dit. Mais creusez un peu plus et vous
trouverez sыrement une situation de personnel vif-argent. Le meilleur
auditeur est parti deux semaines en vacances. Le Qual Sec a йtй expйdiй en
tournйe de recrutement. Le chargй des inscriptions n'a plus son йthique en
place et a йtй suspendu sans remplacement en attendant quelque procйdure
d'йthique. La Chief Officer est partie en congй de maternitй et le Cdt, qui
tenait son poste du dessus, est invitй comme orateur а une soirйe dans la
ville voisine.
Cela arrive, et non seulement dans les orgs classe IV, mais aussi dans
les organisations de services plus йlevйes et les unitйs de management,
pour qui les tournйes sont essentielles et qui doivent envoyer des
missions, et dans lesquelles peuvent surgir d'autres situations exigeant
du personnel.
Cela s'est beaucoup vu par moments dans plusieurs grandes orgs. Dans
l'une d'entre elles, la tкte d'un rйseau vital est partie en mission, et
comme il n'y restait plus aucun supйrieur, les statistiques de la zone se
sont effondrйes. Dans une autre, le directeur commercial est parti en
vacances, ses fonctions habituelles furent ignorйes et les ventes en ont
йnormйment souffert. Et dans une autre encore, on a trouvй que pas moins de
six terminaux clйs de la prestation des services йtaient partis en tournйe
d'inscription la mкme semaine, certains d'entre eux pour plusieurs
semaines, а un moment oщ la prestation des services entiиrement payйs avait
du retard !
Aucun de ces terminaux n'avait йtй renvoyй, transfйrй ou promu. Et on
pourrait dire que toutes les actions entreprises sont traitйes d'une
maniиre ou d'une autre dans la politique administrative, qu'elles sont
nйcessaires et donc justifiйes. Mais tous ces terminaux n'йtaient pas а
leur poste, sans remplacement, n'est-ce pas ?
C'est une situation de personnel vif-argent. C'est instable.
FACTEURS QUI Y CONTRIBUENT
Les cadres qui donnent des ordres dйmantelant l'installation « A » qui
fonctionne, oщ la production a lieu, pour faire faire quelque chose en « X
», provoquent de telles situations.
Le personnel qui, tel du vif-argent, part complaisamment du poste qui
lui est attribuй, sans remplacement, pour aller faire autre chose а la
premiиre invitation ou au premier ordre venu, contribue а engendrer et а
maintenir de telles situations.
Les supйrieurs qui le permettent ou qui ferment les yeux lа-dessus en
sont aussi complices.
Le personnel peut jouer au vif-argent pour toutes sortes de raisons.
Pour certains, l'occasion de partir rencontrer d'autres personnes et de
voir du pays peut кtre une perspective sйduisante. D'autres sont trop
timorйs pour refuser un ordre destructif, alors ils l'exйcutent tout en
protestant. Pour d'autres, il est question d'intй-rкts financiers : il y a
souvent des commissions ou une prime а la clй.
Les tournйes ont йtй utilisйes par quelques-uns, les cadres ayant
apparemment fermй les yeux, pour prendre des congйs plus longs (des congйs
annuels prolongйs) en combinant 4, 6, voire 8 semaines de « tournйes
d'inscription » avec un « congй », l'org payant а la fois les dйplacements
et les frais sans distinction claire entre la pйriode de « tournйe » et
celle de « congй ». (Bien que faisant partie d'une situation de personnel
instable, c'est йgalement une situation qui exige en soi une action
d'йthique sйparйe.)
Quelquefois, un cadre trиs convaincant fait sentir а un membre du
staff que l'action pour laquelle il faut qu'il quitte prйcipitamment son
poste sans laisser de remplaзant, ou avec un remplacement inadйquat, est en
fait plus importante que son propre boulot. Lorsque ceci menace la
production et qu'il n'y a pas de remplacement adйquat, il s'agit presque
toujours d'un mensonge.
Il est vrai qu'il faut envoyer des missions. Les tournйes sont vitales
pour les revenus et la prestation des services. Quelquefois, un membre du
staff doit quitter temporairement son poste pour rйsoudre une chose ou une
autre. Organiser des soirйes a de la valeur pour la promotion, pour
s'attirer la faveur du public, pour le PR et les inscriptions ; et pour
certaines d'entre elles, on peut avoir besoin de personnel clй ou de
personnel entraоnй а dispenser la tech. C'est vrai, il y a des urgences. Le
personnel a droit а un congй annuel. Et la rapiditй des opйrations est
importante.
Du cфtй positif, nous avons du personnel capable, aux talents variйs,
qui se surpasse volontiers lorsque c'est nйcessaire pour bien faire
marcher les choses. Nous avons des cadres exigeants et crachant le feu qui
sont dйterminйs а rйsoudre des situations et а ouvrir de nouveaux secteurs
а la dйlivrance de services, ce qui en soi est une bonne chose. Et nombre
d'entre eux le font de maniиre standard.
Mais le supйrieur ou le cadre а n'importe quel niveau, qui met en
danger la prestation de services ou la production en cours et/ou qui
dйstabilise une situation oщ le personnel est en train de produire afin de
faire faire ces choses, fait simplement savoir а tout un chacun qu'il ne
sait pas prйvoir, ni planifier, ni organiser, ni le faire faire aux autres.
C'est le contrфle qui fait dйfaut ici, ainsi que le simple bon sens. La
chose la plus aimable que l'on pourrait dire d'un tel cadre, c'est qu'il
est myope. Et « vif-argent » est un terme plutфt doux pour un membre du
staff qui quitte son poste si facilement et laisse un vide sans se soucier
des consйquences.
On pourrait dire que tout le monde a des problиmes de personnel. MAIS
ce n'est pas une RAISON.
PARCE QU'IL S'AGIT D'UNE ABSENCE « TEMPORAIRE », PERSONNE N'EXIGE UN
REMPLACEMENT ET UNE TRANSMISSION DE CHAPEAU А QUELQU'UN CAPABLE DE TENIR LE
POSTE AVEC COMPЙTENCE.
Mais il existe une abondance de lettres de politique administrative а
ce sujet. L'HCO PL du 29 aoыt 1970 I, n° 1 de la sйrie sur le personnel,
LES TRANSFERTS DU PER SONNEL PEUV ENT DЙTRUIRE UNE ORG indique les
anomalies qui peuvent dйtruire une org plus rapidement que toute autre.
L'HCO PL du 7 janvier 1966 I, QUITTER SON POSTE, ЙCRIRE SON CHAPEAU, traite
de la responsabilitй d'un membre du staff lorsqu'il quitte un poste dans
n'importe quelle circonstance. L'HCO PL du 20 avril 1969 II, CHAPEAUX, NE
PAS LES PORTER, met l'accent sur la responsabilitй du membre du staff qui
consiste а savoir qu'il est le Qual Sec ou le chargй des inscriptions, ou
le titre du poste ou de la fonction qu'il a acceptй. L'HCO PL du 11 aoыt
1971 II, n° 22 de la sйrie sur le personnel, NE DЙMANTELEZ PAS UNE INSTALL
ATION QUI FONCTIONNE, cite la raison principale pour laquelle nous avons
jamais eu des effondrements dans les orgs.
Les lettres de politique administrative sur le personnel sont lа. Mais
trиs souvent, lorsqu'on permet une situation de « personnel vif-argent »
PARCE QUE QUELQU'UN REMPORTE UN VIF SUCCИS DANS UNE ZONE, MКME SI LES STATS
DE SA PROPRE ZONE PEUVENT S'EFFONDRER, LES LETTRES DE POLITIQUE
ADMINISTRATIVE D'ЙTHIQUE EXISTANTES QUI TRAITENT D'UN TEL EFFONDREMENT OU
ЙCROULEMENT SONT PEUT-КTRE NЙGLIGЙES OU DЙLIBЙRЙMENT IGNORЙES.
Donc, comment nous occupons-nous des situations de « personnel vif-
argent » ?
La rйponse est d'ajouter du mordant aux lettres de politique
administrative existantes :
1.
КTRE ABSENT DE SON POSTE TEMPORAIREMENT, MКME POUR UNE PЙRIODE AUSSI
COURTE QU'UNE DEMI-SEMAINE, EST UNE INFRACTION D'ЙTHIQUE, А MOINS QUE
QUELQU'UN SOIT NOMMЙ ET PRЙSENT COMME REMPLAЗANT, QU'ON LUI AIT TRANSMIS
CORRECTEMENT LES FONCTIONS DU POSTE ET QU'IL PUISSE TENIR CE POSTE AVEC
COMPЙTENCE ;
2.
SI UNE TELLE ABSENCE SANS REMPL ACEMENT COMPЙTENT SE PRODUIT LE MOINS
DU MONDE, ON DOIT CONVOQUER LE MEMBRE DU STAFF QUI L AISSE SON POSTE VACANT
OU MAL TENU, AINSI QUE LE SUPЙRIEUR OU LE CADRE QUI ORDONNE, LAISSE FAIRE
OU PERMET CEL A, DEVANT UNE COUR D'ЙTHIQUE ;
3.
SI CELA SE PRODUIT ET S'IL EN RЙSULTE QUE LES STATS D'UN COUR S, D'UNE
DIVISION, D'UN DЙPARTEMENT, D'UNE SECTION, D'UNE UNITЙ, D'UNE RЙGION, D'UNE
ZONE OU D'UNE ORG CHUTENT, ON
Les accusations sont :
FERMER LES YEUX SUR, OU CONTRIBUER А, DES CIRCONSTANCES OU DES INFR
ACTIONS SUSCEPTIBLES D'ENTRAОNER L'EFFONDREMENT D'UN COUR S, D'UNE SECTION,
D'UNE UNITЙ, D'UN DЙPARTEMENT, D'UNE ORG, D'UNE ZONE OU D'UNE DIV ISION,
et
NЙGLIGENCE DES RESPONSABILITЙS ENTRAОNANT UNE CATASTROPHE MКME SI
QUELQU'UN D'AUTRE A RЙUSSI А PRЙV ENIR LES CONSЙQUEN-CES FATALES.
En faisant connaоtre cette lettre de politique administrative et en la
mettant en vigueur, nous avons un remиde pour ceux qui jouent au « vif-
argent » et pour les cadres et les supйrieurs dont le manque de
planification et de prйvoyance provoque des situations de personnel vif-
argent.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 MARS 1984 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
CADRES
HCO
QUAL
N° 28 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 33 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
QUALIFICATIONS POUR L'AFFECTATION А UN POSTE DE CADRE
Les organisations de Scientologie et leur staff ont, par le passй,
souffert de pertes financiиres considйrables en nommant а des postes de
cadre des personnes ayant un mauvais passй du point de vue de l'йthique et
de la production. En consйquence, une politique ferme est dйsormais йtablie
en ce qui concerne les nouvelles nominations et les promotions au sein des
organisations et activitйs de Scientologie et on ne doit pas s'en йcarter.
L'omission de l'un ou de plusieurs de ces points par le passй a coыtй
littйralement des millions de dollars.
Il est dйsormais expressйment interdit de proposer ou d'affecter а un
poste de cadre (directeur de dйpartement ou au-dessus) toute personne ne
remplissant pas les points suivants :
1.
De rйelles stats de production de la personne proposйe, en relation
avec le domaine du poste pour lequel elle est proposйe, sont trouvйes,
йtablies et vйrifiйes ;
2.
Cette investigation rйvиle un passй d'йthique acceptable ;
3.
Avant d'affecter cette personne, on doit vйrifier qu'elle n'a aucune
situation PTS et toute situation PTS dйcouverte doit кtre rйsolue ;
4.
La personne doit faire l'objet d'un « roll-back » pour toute
participation а une quelconque activitй de propagande noire ;
5.
La personne doit recevoir une vйrification de sйcuritй sur les fausses
considйrations ou les buts malveillants ;
6.
La personne doit faire l'objet d'extraction de fausses donnйes
concernant l'activitй dans laquelle elle йtait engagйe ou celle dans
laquelle elle va s'enga-ger dans l'organisation ;
7.
Conformйment а la politique administrative selon laquelle chaque
personne ayant une position de cadre dans une organisation de Scientologie
doit кtre
capable d'obtenir, de maintenir et d'augmenter un haut niveau de
production et de revenus dans son secteur, les stats trouvйes et contrфlйes
doivent prouver que la personne est capable d'une extrкme productivitй dans
le secteur du poste pour lequel elle est proposйe. Ceci s'applique а tout
poste de cadre (avec la technologie et le savoir-faire administratif
disponibles en Scientologie, tout cadre devrait, grвce а la production et а
l'йchange de produits de haute qualitй, кtre capable de gйnйrer pour son
organisation un revenu de l'ordre d'un million de dollars par an).
Les conditions requises ci-dessus s'ajoutent а ce qui est dйjа exigй
pour le statut de cadre et aux certificats de formation que possиde la
personne et/ou qui sont requis par le poste pour lequel elle est envisagйe
(rйf. : HCO PL du 29 dйcembre 1982R II, rйvisйe le 30 juillet 1983, LES
OUTILS DU MANAGEMENT).
CANDIDATURE POUR UN STATUT INTЙRIMAIRE
Avant qu'un candidat а un poste de cadre n'accиde а un statut
supйrieur au statut temporaire, un CSW complet comprenant les points 1 а 7
ci-dessus, et prйparй par l'officier de contrфle du personnel, doit кtre
approuvй sur la filiиre йtablie pour l'approbation des affectations au
poste de cadres. Le directeur international pour l'йtablissement [Estab
Exec Int] a pour responsabilitй de publier les directives йtablissant
cette filiиre d'approbation, ainsi que leur mise а jour, si nйcessaire.
La filiиre d'approbation йtablie doit inclure l'approbation de toutes
les affectations а un poste de cadre par un reprйsentant autorisй du
bureau du Senior C/S Int, ainsi qu'un reprйsentant autorisй du rйseau de
l'inspecteur gйnйral.
А la rйception de l'approbation йcrite, le candidat se voit accorder
un statut « intйrimaire », et un ordre du personnel peut кtre publiй а cet
effet.
Les CSW pour l'affectation а un poste de cadre ne peuvent PAS prendre
du retard а un point quelconque de la filiиre d'approbation.
L'йtablissement et le maintien d'une filiиre d'approbation sont sous
la responsabilitй du Senior HAS International.
CONDITIONS POUR UN STATUT PERMANENT
Les conditions prйalables suivantes sont йtablies pour l'affectation
permanente а un poste de directeur de dйpartement ou plus йlevй :
8.
Aucune personne ne peut кtre affectйe de faзon permanente а un poste
dans une organisation de Scientologie sans avoir effectuй un apprentissage
complet sous une bonne supervision, avant tout changement ou toute
affectation permanente ;
9.
Aucune affectation dйfinitive а un poste dans une organisation de
Scientologie ne peut avoir lieu tant que n'ont pas йtй confirmйes
l'excellence et l'exac-titude des stats vйritables obtenues par la personne
au cours de cette pйriode d'apprentissage ;
10.
Aucune personne affectйe ainsi а un poste d'apprentissage ne peut
toucher de primes avant d'avoir reзu une clarification complиte du but de
son poste, d'avoir reзu un TIP, d'avoir terminй son TIP et d'кtre
complиtement chapeautйe.
CANDIDATURE POUR UN STATUT PERMANENT
Une fois que le cadre intйrimaire a rempli avec succиs les conditions
requises aux points 8, 9 et 10 ci-dessus, on propose sa candidature pour
une affectation permanente au poste. Cette candidature suit le mкme
cheminement que celui pour le statut intйrimaire. Cette candidature
consiste en un nouveau CSW, avec les preuves йtablies que les conditions
requises aux points 8 а 10 ci-dessus sont remplies.
Lorsque la confirmation йcrite concernant l'affectation а un poste est
reзue du rйseau de l'inspecteur gйnйral, un ordre de personnel est publiй
pour nommer le cadre de faзon permanente а ce poste.
RЙSEAUX
Cette lettre de politique administrative s'applique pleinement aux
affectations aux postes de cadre pour les divers rйseaux de management, y
compris les FBO, les FBO adjoints for MORE, les reprйsentants de Flag, les
communicateurs de LRH et pour tout autre rйseau.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 21 AOЫT 2000
REPOLYCOPIER CHAPEAU DE L'OFFICIER
D'ORGANISATION CHAPEAUX DU HCO CHAPEAUX DES CADRES FEUILLE DE CONTRФLE
DU FEBC
N° 34 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL
AFFECTATION RAPIDE А UN POSTE
(Йcrite а l'origine par LRH le 5 janvier 1971.)
Rйfйrences :
HCO PL 24 avril 72 I N° 16 de la sйrie de l'Esto
CHAPEAUTER L'OFFICIER DE PRODUIT
DE LA DIVISION
HCO PL 31 oct. 71 CHAPEAUTAGE COMPLET
La rapiditй avec laquelle une personne peut кtre placйe а un poste et
chapeautйe est immanquablement sous-estimйe.
Un officier d'organisation qui ne peut pas transfйrer, affecter et
chapeauter un membre du staff en une heure n'est pas trиs utile. L'idйe que
cela demande des mois est une barriиre pour une org.
Je parle avec des annйes d'expйrience. Que cela prenne trois jours
pour se procurer une personne et plusieurs semaines pour la chapeauter
choque ma rйalitй. Les gens ne sont pas aussi rйticents que зa.
L. RON HUBBARD
FONDATEUR
LA SЙRIE
SUR
L'ORGANISATION
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 SEPTEMBRE 1970 PUBLICATION
II
REPOLYCOPIER CHAPEAU DE DIRECTEUR GЙNЙRAL CHAPEAU DE HES CHAPEAU DE
HAS
N° 1 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
L'ORGANISATION DE BASE
Qu'est-ce que l'organisation ?
La plupart des gens associent tellement d'idйes avec le mot «
organisation » qu'ils
pensent que c'est une identitй ou un кtre, et non pas une activitй
dynamique. Voyons ce qu'il en est rйellement. Prenons un tas de perles
rouges, blanches et bleues. Organisons-les. Maintenant, dressons
l'organigramme. Laissons tomber toutes les perles sur le responsable,
toutes mйlangйes confusй
ment. Manifestement, le responsable doit les router pour s'en sortir.
Nous avons donc :
Responsable
Perles Perles Perles rouges blanches bleues
Ainsi, nous dйcouvrons une grande partie de ce que fait un
responsable. Il route. Il sйpare les choses ou les actions en les
classifiant.
Jusqu'а prйsent, ceci est une organisation n'ayant pas de mouvement.
On doit avoir des produits. Disons que les produits de l'organisation
sont des perles percйes, des perles enfilйes, et des perles mises en boоte.
Nous aurions :
rouge perforateur- enfileur- polisseur
Responsable blanc perforateur- enfileur- polisseur
bleu perforateur- enfileur- polisseur
Ou nous aurions : rouge
Responsable blanc perforateur- enfileur- polisseur
Ou nous aurions : bleu
Responsable
Sйparation Perforation Enfilage Polissage des perles des perles des
perles des perles
Le modиle d'organigramme que nous utilisons n'est pas particuliиrement
important, tant qu'il prend en charge la quantitй de perles.
Si nous n'avions qu'une seule personne dans cette « organisation »,
elle devrait tout de mкme avoir quelque notion de comment organiser quelque
chose, et devrait avoir une sorte d'organigramme.
Si nous avions а traiter un certain volume, nous devrions ajouter des
gens. Si nous les ajoutions sans avoir d'organigramme, nous ajouterions
йgalement de la confusion. Une organisation sans organigramme cessera de
fonctionner а cause de la surcharge de travail, des flux et des courants
qui se croisent. Ceux-ci, lorsqu'ils sont en conflit, se soldent par la
confusion.
La confusion n'est rien d'autre qu'un flux de particules sans
structure. Les particules entrent en collision, rebondissent les unes sur
les autres et restent DANS la zone. Ainsi, il n'y a aucun produit, car pour
avoir un produit, il faut qu'il y ait quelque chose qui S'ЙCOULE.
Nous pouvons maintenant remarquer deux choses. Nous avons certains
йlйments qui sont stables. Ce sont les postes ou les lieux. Et nous avons
les йlйments qui circulent. Ce sont des choses qui subissent des
changements.
Ainsi, les positions dans une organisation changent des particules qui
circulent.
Les particules circulent en suivant un ordre.
Les choses entrent dans une organisation, subissent un changement, et
s'йcou-lent d'une organisation.
Une organisation qui n'a qu'une sorte d'article (des perles rouges)
est moins complexe qu'une qui en a plusieurs.
Responsable
Modeleur d'argile de perles rouge rouges
Emballeur Prйposй а de perles l'expйdition de rouges perles rouges
Il n'est pas nйcessaire de ne faire faire qu'une seule chose а un
terminal stable. Mais mкme dans ce cas, les actions doivent кtre effectuйes
dans l'ordre correct.
Tout ceci est vrai, qu'il s'agisse d'une salle des machines, d'un
bureau d'avocats ou de n'importe quelle organisation.
Dans la salle des machines, le mazout s'йcoule vers l'intйrieur et est
changй en mouvement qui s'йcoule vers l'extйrieur. Quelqu'un fait tourner
les machines. Quelqu'un rйpare les machines. Tout ceci pourrait кtre fait
par une seule personne, mais dиs que le volume augmente, on doit planifier
les actions, les classer et les mettre sur un organigramme connu de ceux
qui travaillent et auquel ils se soumettent, sinon la zone ne fonctionnera
pas bien.
Ceci est fait en sйparant opйration et rйparation en deux actions, ce
qui crйe ainsi
deux activitйs sur le mкme organigramme.
Chef mйcanicien
Piиces Mйcaniciens Bordйes de
dйtachйes dйpanneurs chauffeurs
et mazout mйcaniciens
Le mйcanicien en chef maintient le flux des particules et s'assure que
les terminaux accomplissent leurs actions respectives.
Dans le cas d'un bureau d'avocats, nous avons un flux d'actions
diffйrentes.
Patron du cabinet
Prospecteur Prйparation Reprйsentants de victimes des dossiers au
tribunal
Ci-dessus on aurait une structure de flux, dont chaque point pourrait
кtre tenu par une personne diffйrente (ayant des compйtences diffйrentes).
Ou nous pourrions avoir une sorte d'organigramme sans mouvement.
Patron du cabinet
Clients Clients Dйpartement
criminels commerciaux fiduciaire
133
Dйpartement Dйpartement Dйpartement criminel commercial fiduciaire
Contacts et Contacts et Contacts
entrevues entrevues
Prйparation Prйparations Investissedes dossiers
ments
Reprйsentants Services Chambres fortes au tribunal
Lorsqu'un organigramme comporte seulement des terminaux, il n'y aura
habituellement pas de flux.
L'organigramme d'antan typique d'une armйe йtait :
Gйnйral
Officiers Armйe Mais lorsque le nombre d'hommes augmenta, ils furent
obligйs d'avoir un flux.
Gйnйral
RecruesЙquipement Entraоnement Armйe Opйrations
Ainsi, on organise en :
1.
Faisant un examen dйtaillй des types de particules ;
2.
Dйterminant les changements souhaitables pour chacun d'entre eux afin
d'obtenir un produit ;
3.
Postant les terminaux qui feront les changements au cours de la suite
de changements.
L'organigramme doit йgalement inclure une reconnaissance des types de
particules au point 1), qui va router les types de particules vers les
terminaux qui les changeront et vers un autre routage vers l'extйrieur, en
tant que produits.
Pour кtre pratique, un organigramme doit йgalement pourvoir а
l'acquisition de matйriaux, au placement des produits et au payement du
cycle d'action et de sa supervision.
Une entreprise comprend diverses actions.
C'est essentiellement une collection de petits organigrammes combinйs
pour opйrer ensemble comme un grand organigramme.
Les principes de base que vous devez connaоtre pour organiser quoi que
ce soit sont contenus dans cette lettre de politique administrative.
Afin de planifier une action quelle qu'elle soit, on doit pouvoir
visualiser l'ordre de ses flux ainsi que les changements qui surviennent а
chaque point. Quelqu'un doit кtre capable de voir oщ une particule (un
papier, une personne, de l'argent) entre et oщ elle part.
On doit pouvoir localiser n'importe quel point oщ la particule pourra
s'arrкter et corriger ou rйajuster cette partie du flux.
Un bon organigramme reprйsente une combinaison perpйtuelle de flux de
particules qui ne se heurtent pas les unes les autres et qui entrent et
subissent le changement dйsirй et sortent en tant que produits.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 SEPTEMBRE 1970 PUBLICATION
I
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DE DIRECTEUR
GЙNЙRAL
CHAPEAU DE HES
CHAPEAU DE HAS
CHAPEAU DE CADRE
N° 2 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
SE DЙBROUILLER ET ORGANISER
Il est tout а fait correct de se dйbrouiller. On doit toujours le
faire.
Mais en mкme temps on DOIT organiser les choses.
La surcharge croissante de travail et le sentiment d'кtre submergй
dans une zone proviennent entiиrement du fait d'кtre constamment en train
de se dйbrouiller, sans organiser en parallиle.
Exemple : Vous devez vous occuper d'une chose pour laquelle rien n'a
йtй organisй. Comme une cohue lors d'un congrиs. Vous pouvez vous
dйbrouiller. Mais si vous ne profitez pas du premier moment disponible pour
vous emparer de trois gars et, sur-le-champ, leur donner pour fonctions
spйcifiques de surveiller les portes et de se charger des tickets, tout ne
fera qu'empirer et l'approche « dйbrouille » finira par vous submerger.
N'importe quel organigramme vaut mieux que pas d'organigramme du tout.
Un bon organigramme bien rodй oщ les tвches sont correctement
rйparties permet aux choses de se passer en douceur et d'augmenter de
volume sans tension.
Lors d'une inondation, si vous pouvez canaliser l'eau, vous pouvez
faire face au dйluge. Si vous vous contentez de battre l'eau, vous vous
noyez.
LE GЙNIE DE L'ORGANISATION CONSISTE SIMPLEMENT А ORGANISER DES SЙRIES
D'ACTIONS ET А DЙSIGNER DES CANAUX POUR LES DIFFЙ-RENTS TYPES DE
PARTICULES. CE N'EST RIEN D'AUTRE.
Vous pouvez alors canaliser les flux et prйvenir les stops.
Vous devez donc toujours organiser tandis que vous vous dйbrouillez.
Les йmeutes nationales ne sont que le rйsultat de l'inaptitude des
dirigeants а organiser des sйries d'actions et а dйsigner des canaux pour
les diffйrents types de particules.
Si votre corbeille « entrйe » est trop pleine, vous vous dйbrouillez
de votre mieux et vous en venez а bout, ET VOUS ORGANISEZ VOTRE ACTIVITЙ
pour l'avenir.
« Je coule complиtement... » revient а dire : « Je ne suis pas fichu
d'organiser pour un sou ! »
ORGANIGRAMME
Chaque cadre a son organigramme personnel. Il comporte au moins 21
dйpartements.
Mais vous n'кtes pas obligй d'avoir recours а quelque chose d'aussi
sophistiquй que зa.
Une fois, j'avais un organigramme qui consistait en 8 dossiers, chacun
d'eux reprйsentait les particules administratives provenant d'une grosse
org, les rapports classйs avec les plus rйcents placйs sur le dessus, un
communicateur qui s'occupait de les placer, un prйposй а l'accueil qui
recevait les individus, et un inspecteur qui йtait moi-mкme. Il n'y avait
que moi et un autre. Mais c'йtait une org. Avec cet « organigramme », je
m'occupais а l'йpoque de toute la Scientologie dans le monde, je donnais
des confйrences, je faisais mes recherches et il me restait largement le
temps de faire autre chose. Cela rйduisit les activitйs de type dйbrouille
а un boulot а temps partiel. Par la suite, 100 membres du staff (W W) me
remplacиrent comme directeur gйnйral, et je quittai le poste. Ils йtaient
tous trиs occupйs, mais ils ne savaient mкme pas qu'ils possйdaient un
organigramme sur lequel ils figuraient ; aucun d'eux ne se servait de son
propre organigramme personnel. А force de procйder par dйbrouille et а
cause de leur ignorance, ils ont fait dйgringoler les stats. Mais il est
certain qu'ils йtaient trиs occupйs а essayer de se dйbrouiller.
L'antithиse (l'opposй) d'un organigramme est la confusion. La quantitй
de confusion prйsente n'aboutit pas а de la production, mкme si cela est
absolument йreintant. Le produit final dйsirй, ce n'est pas l'йpuisement.
La quantitй d'йnergie dйpensйe ne mesure pas la production. La production,
c'est seulement la quantitй de cycles terminйs qui ont lieu. Plus on les
planifie en sйquences et mieux on canalise les diffйrents types de
particules, plus il y aura de production.
Alors bien sыr, dйbrouillez-vous, mais n'oubliez pas d'organiser un
peu chaque fois que l'occasion se prйsente.
Le produit final de « se dйbrouiller », c'est la noyade.
Le produit final de « organiser », c'est la libertй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 21 SEPTEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 2-1 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LA DЙBROUILLE
(Йcrite а l'origine par LRH pour les ordres du jour de l'Apollo du 21
septembre 1970. Publiйe comme HCO PL le 12 octobre 1980.)
J'ai eu un aperзu sur ce qu'est vйritablement « la dйbrouille ». C'est
le processus qui consiste а trouver et corriger les out-points sans jamais
dйcouvrir un POURQUOI ni organiser en vue d'un retour а la scиne idйale.
Un spйcialiste de la dйbrouille trouve un out-point, le corrige,
trouve un outpoint, le corrige, trouve un out-point, le corrige. Ce cycle
perpйtuel ne permet jamais de trouver ou de corriger POURQUOI ces out-
points existent. Ainsi les choses ne font jamais qu'empirer.
Si tout ce qu'on faisait jamais consistait а s'occuper de messages, on
finirait vraiment sous une montagne de surmenage pendant que les stats
resteraient basses.
Le POURQUOI auquel nous faisons face aujourd'hui est : absence de
recrutement, manque de chapeaux avec feuilles de contrфle et recueils.
Le pourquoi de cela rйside dans le fait de n'avoir pas classй les
matйriaux de faзon а les rendre accessibles et а pouvoir les assembler.
C'est le serpent qui se mord la queue. L'absence de chapeaux donne lieu а
une situation oщ les donnйes ne sont pas disponibles dans les dossiers. Une
vraie spirale descendante.
Et l'absence de chapeaux provient de l'introduction d'йthique dans les
HCO ; c'est plus facile d'assigner une condition que de compiler ou de
vйrifier un chapeau. Sans йthique dans le HCO, ce n'est qu'au moyen de la
forme de l'org et des chapeaux que le HCO peut faire se redresser les
stats.
L'йthique a un rфle : quand tout le reste a йchouй.
L. RON HUBBARD
FONDATEUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 SEPTEMBRE 1970 PUBLICATION
II
REPOLYCOPIER CHAPEAU DU DIRECTEUR CHAPEAU DU HES CHAPEAU DU HAS
URGENT
N° 3 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
COMMENT ORGANISER UNE ORG
Supposons que vous ayez une org а faire marcher (ou n'importe quelle
partie de celle-ci).
Comment l'organiseriez-vous et l'amиneriez-vous а fonctionner ?
1.
Vous feriez le compte et nommeriez toutes les actions vitales
distinctes nйcessaires а son fonctionnement ;
2.
Vous feriez le compte des personnes nйcessaires pour chacune des
fonctions et vous leur attribueriez les noms de poste ;
3.
Vous feriez une feuille de contrфle pour chaque poste et y incluriez
les donnйes vitales s'y rapportant ;
4.
Vous rassembleriez les matйriaux de chaque feuille de contrфle dans un
recueil ;
5.
Vous recruteriez l'effectif minimum pour la faire dйmarrer, en gardant
la question des finances а l'esprit et en y trouvant une solution ;
6.
Vous montreriez а l'un d'eux comment donner une vйrification aux
autres pour les former ;
7.
Vous feriez alors marcher l'org ;
8.
Vous lui feriez prendre de l'expansion en faisant en sorte que les
personnes placйes aux postes vitaux n'aient qu'un seul chapeau ;
9.
Pendant ce temps, vous vous dйbrouilleriez avec les choses au fur et а
mesure qu'elles se prйsentent ;
10.
Vous complйteriez les feuilles de contrфle et les recueils avec les
leзons apprises en cours de route ;
11.
Vous ajouteriez les postes au fur et а mesure qu'ils s'avйreraient
nйcessaires ;
12.
Vous n'abandonneriez jamais les actions de recrutement, les feuilles
de contrфle, les recueils et la formation.
Trиs bien. Tout cela semble relativement simple.
Maintenant, voyons comment cela pourrait aller de travers.
Tout d'abord, il pourrait y avoir un non-fonctionnement ou une non-
production ou un non-payement en retour. Cela paralyserait l'activitй et
rapporterait des fonds de fonctionnement insuffisants, ce qui rйduirait les
йquipements et la paye, crйerait un manque de main-d'?uvre, endommagerait
son image de marque et ferait obstacle au recrutement.
Recruter pour remplir de nouvelles fonctions pourrait кtre fait de
maniиre incorrecte (destructive) en utilisant la zone de production comme
source de recrutement. Aussi, chaque fois qu'une zone marcherait bien, elle
pourrait кtre utilisйe comme source de recrutement, vidйe et dйmantelйe.
Cela rйduirait а nйant tous les efforts de formation, nuirait а la
viabilitй et ferait rйgresser d'un йtat organisй а un йtat de dйbrouille.
Ou bien il se pourrait qu'aucun recrutement n'ait lieu.
Il pourrait n'y avoir ni feuille de contrфle ni recueil.
Il pourrait ne se produire aucune formation quand bien mкme les
feuilles de contrфle et les recueils existeraient.
Les feuilles de contrфle ou les recueils pourraient кtre trop courts
ou irrйels pour le poste. Ou bien, ils pourraient кtre trop longs ou
traiter d'un autre poste.
La tкte de l'org pourrait ne pas donner de vйrification aux tкtes de
ses diffйrentes parties.
Les tкtes de ces parties pourraient ne pas faire chapeauter leurs
subordonnйs ni leur faire donner de vйrification.
Le staff de l'org pourrait ne pas кtre conscient de faire partie de
l'org ni кtre conscient de son but et de ses produits principaux.
Les problиmes prйsentйs ci-dessus pourraient rester dans l'obscuritй
et l'йthique pourrait кtre utilisйe а la place de l'organisation pour
essayer d'obtenir de la production.
Il y a dix points de base qui pourraient aller de travers. Ce sont :
1) le recrutement, 2) la formation, 3) la formation spйcialisйe, 4)
l'utilisation, 5) la production du produit, 6) la publicitй du produit, 7)
la vente du produit, 8) les finances, 9) la justice et 10) le moral.
On suppose que l'activitй est utile et que le potentiel de production
a de la valeur. En partant de lа, les dix points restants sont les points
oщ l'organisation йchoue vu que ce sont les domaines qui sont le plus
aberrйs dans la sociйtй.
Les anomalies fondamentales, nйanmoins, seraient d'omettre les actions
suivantes : recruter, avoir des feuilles de contrфle et des recueils pour
chaque poste,
Supposons que la tкte d'une org ou d'une division ne donnait jamais de
vйrification а aucun subordonnй а propos de quoi que ce soit.
En observant les fonctions standard, tout le monde ferait des
affectations et acheminerait les gens а l'exception du dйpartement 1 qui
est prйvu pour cela. Tout le monde s'occuperait des communications sauf le
dйpartement 2 qui est prйvu pour cela. Tout le monde inspecterait les stats
et s'en occuperait а l'exception du dйpartement 3. Et ainsi de suite.
L'endroit serait un vrai chantier de dйbrouille complиte.
Trиs bien, disons que l'on a un chantier а la place d'une org. Comment
est-ce qu'on la redresserait ?
On se dйbrouillerait pour maintenir un semblant de viabilitй.
On ferait un organigramme en vitesse, on l'afficherait et on y
exercerait les gens.
On prйparerait hвtivement des chapeaux et on ferait en sorte qu'ils
soient portйs.
On continuerait а se dйbrouiller, mais maintenant on forcerait aussi
les autres а donner un coup de main et а se dйbrouiller eux-mкmes en tant
que semi-spйcialistes а leur propre poste.
Finalement, on assemblerait une feuille de contrфle et un recueil pour
chaque poste, qui engloberait toutes les actions de celui-ci.
On donnerait alors une formation complиte avec cette feuille de
contrфle et ce recueil pour chaque occupant d'un poste.
Aprиs quoi, on insisterait pour que les cadres s'assurent que leurs
subordonnйs ont des feuilles de contrфle et des recueils а titre de
chapeau.
Et on continuerait а recruter vu que pendant ce temps, l'org aurait
pris de l'expansion et un manque de personnel bouleverserait celle-ci et la
ferait dйcliner de nouveau.
On surveillerait les dix points d'aberration car il en faut trиs peu
pour qu'ils ne soient plus en place.
Les gens accumulent toutes sortes de solutions bizarres pour diriger
une org dйsorganisйe. Deux excuses assez courantes sont « Nous avons besoin
de personnes plus expйrimentйes » et « Nous ne pouvons pas produire, aussi
devrait-on nous subventionner ».
Lorsque les gens en poste n'ont PAS des chapeaux bien rodйs, ils font
des choses stupides. La stupiditй ne se limite pas aux fonctions de leur
travail. Manquant de but et n'ayant aucun concept de celui de l'org, ils
peuvent complиtement s'йgarer et faire
Vous pouvez dйtecter une org oщ les postes ne sont pas rodйs par le
nombre de choses excentriques qui s'y produisent.
La maniиre de corriger ce type de situation-lа est de commencer а
organiser comme indiquй dans cette sйrie d'йtapes.
Si vous travaillez а l'organisation tout en vous dйbrouillant, tout
finira par s'arranger.
Lorsqu'il y a un affaissement, revenez а cette sйrie d'йtapes et, de
nouveau, tout se redressera.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 SEPTEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES CADRES
CHAPEAUX DE LA SECTION
DU PERSONNEL
CHAPEAUX DE LA SECTION
DE L'ЙTHIQUE
UNE HCO PL URGENTE ET IMPORTANTE А VЙRIFICATION ЙTOILE
N° 9 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 4 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LES CHAPEAUX
CHAPEAU : un terme utilisй pour dйcrire les comptes rendus йcrits, les
feuilles de contrфle et les recueils de documents qui dйfinissent les buts,
le savoir-faire et les fonctions d'un poste. Il existe sous forme de
dossiers et de recueils, et sert а l'instruction de la personne qui occupe
le poste.
LA TECHNOLOGIE DES CHAPEAUX
Les « chapeaux » ont йtй dйveloppйs en 1950 pour кtre utilisйs comme
une technologie spйciale par les orgs de Dianйtique. Le terme et le
concept « d'un chapeau » viennent des chauffeurs ou des conducteurs de
locomotive, etc., qui portaient chacun un type de couvre-chef distinct et
diffйrent. Par consйquent, un « chapeau » dйsigne des fonctions et un
statut particuliers dans une organisation.
Un « chapeau » est une spйcialitй. Il gиre ou contrфle certaines
particules dans diverses actions et il les reзoit, les change et les
dirige.
Un « chapeau » dйsigne ce que le terminal reprйsente dans
l'organisation, ce qu'il gиre et quels flux il dirige.
Chaque chapeau a un produit.
Le produit peut кtre reprйsentй sous forme de statistique.
N'importe quel travail ou position dans le monde pourrait avoir son
propre chapeau. La raison pour laquelle les choses ne marchent pas bien
dans une vie, une org, un groupe, une nation ou le monde, est l'absence de
chapeaux.
La raison pour laquelle une org marche bien, lorsque c'est le cas, ce
sont les chapeaux.
On trouvera directement et immйdiatement а la source de tout
affaissement subi par une org un ou plusieurs chapeaux non tenus.
CONTENU D'UN CHAPEAU
Un chapeau doit contenir :
A. Un but pour le poste ;
B. Sa position relative sur l'organigramme ;
C. Un compte rendu du poste (йcrit habituellement par les gens qui
l'ont tenu avant d'en кtre libйrй et, lorsque cela est fait, l'autoritй de
ce dernier se limite а celle d'un conseil) ;
D. Une feuille de contrфle de toutes les lettres de politique
administrative, de tous les bulletins, des conseils, des manuels, des
livres et des exercices qui s'appliquent au poste (comme dans une feuille
de contrфle de cours) ;
E. Un recueil complet des documents йcrits ou des bandes
enregistrйes figurant sur la feuille de contrфle, ainsi que tout manuel
relatif а l'йquipement ou tout livre ;
F. Une copie de l'organigramme de la portion de l'org dans laquelle
le poste a sa place ;
G. Un diagramme qui montre quelles particules sont reзues par le
poste, quels changements il effectue avec elles et oщ il les envoie ;
H. Le produit du poste ;
I. La statistique du poste, la statistique de la section, la
statistique du dйpartement et de la division а laquelle le poste
appartient.
LE CHAPEAU DE MEMBRE DU STAFF
Il existe йgalement un chapeau gйnйral de membre du staff.
Ce chapeau contient :
a.
L'objectif gйnйral de l'org, ses desseins, ses buts et ses produits ;
b.
Les privilиges ou les rйcompenses accordйs а un membre du staff tels
que l'audition, la formation sur le tas, les possibilitйs d'une formation
gйnйrale, la paye, les vacances ou les congйs, etc. ;
c.
Les pйnalitйs encourues pour la non-production, pour abuser des
privilиges du poste, ou pour le mauvais usage des contrats liйs au poste ;
d.
Les responsabilitйs d'un membre du staff dans les relations publiques
;
e.
Les relations interpersonnelles entre les membres du staff, comprenant
la courtoisie, la propretй, l'attitude envers les supйrieurs et les
subordonnйs, l'йtiquette au bureau, etc. ;
f.
Le MEST des postes en gйnйral, leurs papiers, leurs messages, leurs
fichiers, leur йquipement ;
g.
Le systиme de communication et de transport de l'org.
ЙCHELLE GRADUELLE DES CHAPEAUX
Une « йchelle graduelle » signifie « un degrй de quelque chose qui
augmente graduellement ». Une йchelle non graduelle consisterait а dire а
quelqu'un d'entrer dans un gratte-ciel par la fenкtre du 32e йtage.
Donc, il existe une йchelle graduelle de l'organisation.
Une des clйs pour rйsoudre cela se trouve dans la thйorie de la
confusion et de la donnйe stable, dans Les Problиmes du travail.
Dans la pratique, une personne doit se dйbrouiller de son mieux tout
en organisant.
SE DЙBROUILLER signifie : rйgler tout ce qui se prйsente. Dans le
dictionnaire, cela signifie « bien se sortir d'une situation difficile ».
Nous l'utilisons pour signifier « rйgler par n'importe quel moyen tout ce
qui se prйsente, en venir а bout d'une faзon ou d'une autre ».
SI L'ON RESTE DANS L A SITUATION DE DEVOIR SE DЙBROUILLER, L A DEMANDE
DE DЙBROUILLE VA AUGMENTER.
Vous avez lа l'explication des « cadres extйnuйs » ou des membres du
personnel йpuisйs. Vous avez la raison pour laquelle le prйsident des Йtats-
Unis vieillit d'а peu prиs 20 ans en l'espace d'un mandat, comme on peut le
voir en comparant des photos datйes des anciens prйsidents. Il agit
totalement sur la base de la dйbrouille. Son gouvernement a un organigramme
qui ressemble а une pile de jonchets. Il n'a pas de chapeau. Son йtat-major
n'a pas de chapeaux. Les dйpartements de son gouvernement n'ont pas de
chapeaux. Les technologies de l'йconomie, du droit, des affaires, de la
politique, de l'assistance sociale, de la guerre, de la diplomatie ont йtй
nйgligйes ou perdues (elles existent bel et bien dans une certaine mesure).
Le gars agit complиtement sur la base de la dйbrouille. Et le poste
fonctionne complиtement sur la base de la dйbrouille depuis sa crйation
suite а une rйflexion faite aprиs-coup par le Congrиs constitutionnel qui a
inaugurй le poste au XVIIIe siиcle. Mкme ce qui est dit dans les livres
amйricains d'instruction civique ne se retrouve pas dans la pratique.
Donc, les « situations difficiles » sont а l'ordre du jour et sont
prises en main par des actions et des nominations spйciales.
Les gens qui devraient s'en occuper n'ont pas de vйritables chapeaux.
Tout ceci est en train de retomber sur le pays, au moment oщ j'йcris
ces lignes, а un point tel que le citoyen ne peut pas bйnйficier d'une
sociйtй ou d'un ordre social stables. Le pays semble plutфt au milieu d'une
guerre d'insurrection.
En d'autres mots, les violations des chapeaux ont menй а une situation
de dйbrouille totale et ceci empire rйguliиrement.
Toute organisation mise en place par un parti politique est renversйe
par l'occu-pant suivant, et qui pourrait complиtement organiser un pays en
4 ans ? (Temps du mandat d'un prйsident des Йtats-Unis.)
Cependant, cela tient bon d'une certaine faзon et, d'une certaine
maniиre, rйpond aux demandes et aux pressions croissantes.
J'ai йnoncй cela en prenant un exemple large pour que l'on puisse le
voir dans une unitй plus petite.
Pour rйgler зa, il faudrait d'abord vouloir le redresser, puis
assembler la tech d'admin pour le redresser. Et, ensuite, il faudrait
commencer selon une йchelle graduelle d'organigramme et de chapeaux.
Un chapeau de style dйbrouille serait des ordres lancйs а certains
membres du personnel qui ont un titre quelconque.
Avec cela, il y aurait un organigramme affichй, qui aurait peu de
rapport avec les fonctions rйellement effectuйes et qui serait utilisй par
un staff ne sachant pas de quoi il s'agit.
Une personne commence а sortir d'une situation de dйbrouille (comme
dйcrit dans d'autres sйries) en assemblant un organigramme qui nomme les
postes et les fonctions, et en y plaзant des gens pour gйrer les types de
particules (les personnes, les envois) de l'org.
L'action suivante serait d'йcrire de brefs comptes rendus des postes
et de leurs fonctions, et de donner des vйrifications aux gens sur ceux-ci.
En rйalitй, si vous arriviez seulement au milieu du dernier paragraphe
avec une org, les cadres resteraient dans une situation de dйbrouille. Le
staff de l'org manquerait d'une telle quantitй de savoir-faire que chaque
pйpin atterrirait chez le cadre pour une prise en charge spйciale. Et c'est
une situation de dйbrouille.
N'avoir que les chapeaux en place а ce point-lа n'est pas suffisant,
car il faut encore un gйnie pour diriger le bateau.
L'йchelle graduelle suivante est de faire en sorte que le chapeau
contienne :
I. Le compte rendu йcrit du poste lui-mкme ;
II. La thйorie et la pratique nйcessaires pour le gйrer.
Naturellement, l'organigramme doit maintenant devenir plus rйel et le
personnel doit recevoir une vйrification sur celui-ci.
Puis on йtend les chapeaux sous forme de feuilles de contrфle et de
recueils pour les postes au reste du personnel.
Maintenant, les mйcanismes de l'entraоnement doivent кtre prйsents.
Les supйrieurs doivent кtre responsables du fait que chacun de leurs
subordonnйs possиde un chapeau qui consiste en un compte rendu йcrit, en
une feuille de contrфle et en un recueil.
Pendant ce temps, on continue а se dйbrouiller.
Petit а petit, graduellement, les membres du staff commencent а
connaоtre (grвce а des vйrifications) leur chapeau.
Les nouveaux membres du staff qui arrivent sont mieux rodйs.
La situation de dйbrouille commence а diminuer et l'organisation tend
а mieux tourner.
De-ci de-lа, des actions compйtentes commencent а briller par leur
йclat.
Maintenant, nous abordons une nouvelle situation. Comme tout le monde
est en train d'assembler а la hвte des feuilles de contrфle et des recueils
pour les membres du staff, nous trouvons des feuilles de contrфle non
standard. Un messager doit faire la feuille de contrфle complиte de la
division du HCO qui fait des pages et des pages de long. Le secrйtaire du
HCO a une feuille de contrфle qui comporte juste dix йlйments.
Ainsi, une autoritй centrale doit uniformiser les feuilles de contrфle
des postes, examiner et y rajouter les bouts de donnйes oubliйes.
Mais зa, c'est longtemps aprиs. L'org tourne bien depuis un bon moment
et elle est devenue prospиre.
Donc, vous avez lа l'йchelle graduelle pour mettre en place les
chapeaux.
LES EXPERTS
За et lа, on trouve dans une org une zone qui requiert une expertise
spйcifique, une expertise tellement experte en elle-mкme qu'elle obscurcit
le fait que la personne ne possиde pas йgalement un chapeau complet de
poste.
Un avocat en serait un exemple. Cela prend tellement de temps pour
apprendre le droit dans certaines йcoles de droit qu'un cadre d'une org
peut oublier le fait que le chapeau du poste fait dйfaut. La politique
administrative de l'org concernant les affaires lйgales et le chapeau du
membre du staff restent ignorйs de ce poste juridique et LE PARALYSE
COMPLИTEMENT. Ceci apparut au grand jour lorsque toute
Les orgs font cela continuellement avec les auditeurs. Ce sont des
experts techniques en audition. Donc, on leur assigne des postes dans
l'HGC SANS CHAPEAU. Des retards s'accumulent, des gaffes sont commises. La
tech йchoue. Tout cela parce que l'on a oubliй qu'ils font PARTIE D'UNE ORG
et qu'ils ont besoin de chapeaux de poste et de membre du staff, et d'кtre
formйs dessus.
Pire que cela, un auditeur d'une classe йlevйe est souvent mis а un
poste administratif sans chapeau ni formation pour ce dernier.
Vous ne prendriez pas une personne formйe en admin pour lui dire, sans
autre formation, d'auditer. Alors pourquoi prendre un auditeur et lui dire
de gйrer une division administrative ?
Sans son compte rendu йcrit du poste, sa feuille de contrфle et le
recueil POUR LE POSTE et sans formation, la personne n'est tout simplement
pas qualifiйe pour celui-ci, quels que soient les autres domaines dans
lesquels il est expert.
C'est super d'avoir un expert qui a йtй spйcialement formй а une
profession. Mais qu'il soit avocat, ingйnieur ou spйcialiste des relations
publiques, il doit avoir son chapeau pour le poste de l'org et avoir йtй
formй pour, sinon il commettra des bourdes ! Toutefois, on ne suspectera
pas la raison pour laquelle cette zone est en train de commettre des
bourdes, parce que « c'est un classe VI, n'est-ce pas ? »
UTILISATION
La section du personnel peut recruter а tour de bras, en rйpondant а
chaque demande frйnйtique en personnel, et nйanmoins, GASPILLER TOUTES LES
RECRUES par manque de chapeaux complets et manque de formation complиte
pour ces chapeaux.
Une enquкte sur les blows (dйsertions) dans les orgs montre que la
cause йtait de ne pas avoir inculquй un chapeau.
Les gens arrivent а un poste. C'est immйdiatement soit le grand
mystиre, soit on prйsume qu'on sait tout ; c'est l'un ou l'autre.
Si l'un ou l'autre se poursuit, cela fait d'eux un risque pour l'org.
Les gens qui ne savent pas ce qu'ils font et les gens qui ne le savent
pas mais croient le savoir sont les uns comme les autres du PERSONNEL NON
UTILISЙ.
La paye et la prospйritй pour le reste du staff vont baisser а moins
d'y apporter un remиde.
L'org tout entiиre peut s'affaisser et mкme s'йvanouir dans ces
conditions.
Ainsi, la section du personnel a un intйrкt particulier dans le fait
que les chapeaux soient complets et que le staff y soit formй. Car les
membres de la section
La rйponse, c'est : les C-H-A-P-E-A-U-X.
Et un chapeau est un compte rendu йcrit, une feuille de contrфle et un
recueil.
Et le membre du staff est formй avec.
L'ЙTHIQUE
Lorsqu'une personne n'a pas de chapeau, il lui manque un but et une
valeur.
Lorsqu'elle n'a ni but ni valeur, non seulement elle va faire des
bourdes, mais elle va commettre des crimes.
Il est apparemment plus facile de frapper avec l'йthique que de donner
а quelqu'un un programme et un chapeau complet et de le former dessus.
Une action policiиre ne remplace pas le fait d'avoir un but et une
valeur.
Ceci est tellement fondamental que l'on peut mкme remonter а l'origine
des troubles d'une nation et y trouver un manque de but et de valeur. Un
йnorme programme d'assistance sociale garantit la criminalitй et la rйvolte
parce qu'il donne des aumфnes, pas des chapeaux.
Mкme un scientologue а l'extйrieur devrait avoir un chapeau.
En faisant simplement cela dans le monde entier, la planиte serait
nфtre, parce que dans une population en expansion, la valeur et le but
personnels sont les biens les plus vitaux et les plus dйsirйs.
S'il n'existe pas de vйritables chapeaux, il n'y aura bientфt plus
d'argent de quelque valeur que ce soit et plus de pain !
RЙSUMЙ
N'IMPORTE QUEL CHAPEAU VAUT MIEUX QUE PAS DE CHAPEAU DU TOUT, d'aprиs
la maniиre dont un thйtan semble penser.
Mais quoi qu'il en soit, on peut remonter а la chute de n'importe
quelle org et y dйcouvrir directement et instantanйment l'absence de
recrutement ou d'organi-gramme, l'absence de chapeaux ou des chapeaux
irrйels, ou bien l'absence de formation sur ces chapeaux.
On peut remonter а l'origine de l'affaissement d'une org et y
dйcouvrir directement un manque de chapeaux et un manque de formation sur
des chapeaux.
On peut remonter а l'origine de la surcharge de travail pour n'importe
quel poste et y trouver directement l'absence d'un organigramme, de
chapeaux et de formation sur les chapeaux.
Si vous ne le faites pas, votre situation de dйbrouille va devenir
submergeante. Si vous le faites, votre fardeau va s'allйger et votre
prospйritй s'accroоtre.
Cela a pris 13 mois de dur labeur et 20 ans d'expйrience de
l'organisation pour apprendre que, pour un produit donnй, le manque de
CHAPEAUX йtait la vraie RAISON des йcarts par rapport а la scиne idйale et
qu'un effort pour fournir des CHAPEAUX absolument complets йtait la maniиre
de revenir vers la scиne idйale.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 SEPTEMBRE 1970
REPOLYCOPIER CHAPEAUX DE CADRES
N° 5 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
SOUSTRACTIFS DE L'ORGANIGRAMME
La bourde la plus grave quand on re-fait des organigrammes est d'en
perdre les anciennes fonctions.
« Soustractif » est un mot inventй pour signifier l'impulsion а
raccourcir ou а omettre ou bien la chose laissйe de cфtй.
L A RИGLE EST : TOUTE FONCTION, ACTION OU POSTE MAJEURS OMIS D'UN
ORGANIGRAMME DEVIENDRA UNE MENACE CACHЙE QUI ЙTRAN-GLERA LE RESPONSABLE.
Comme la fonction n'est pas exprimйe, elle n'est pas reconnue. Mais
elle force son chemin jusqu'а la surface et peut submerger une activitй si
elle n'est pas faite.
Par consйquent, nous obtenons les lois suivantes :
1.
Toutes les fonctions de l'activitй doivent кtre exprimйes sur
l'organigramme ;
2.
Toutes les fonctions sous des membres du personnel sur l'organigramme
sont leur responsabilitй, peu importe le nombre de leurs effectifs ;
3.
Les fonctions omises vont agir comme des surcharges de travail
invisibles.
ЙVOLUTION DES ORGANIGRAMMES
En gйnйral, le premier organigramme jamais йtabli pour une activitй
est une pure invention. Il est rarement rйaliste, mais vaut mieux que pas
d'organigramme du tout.
L'expйrience va alors l'amйliorer.
Certaines des fonctions qui y figurent n'ont aucun rapport ; elles
sont irrйelles.
Certaines fonctions qui n'y sont pas surgissent pour hanter et
surcharger de travail le responsable.
Les actions faites par un cadre qui ne figurent pas sur l'organigramme
dans des dйpartements sont indiquйes en face du nom du cadre avec des
petits drapeaux. (Comme les affaires juridiques, l'accueil des
personnalitйs, etc.)
Au bout d'un moment, ces petits drapeaux sont trop nombreux.
Jusqu'ici, зa va. Maintenant il se produit une catastrophe. Un nouveau
cadre qui n'a aucune expйrience avec cet organigramme EN INVENTE UN
NOUVEAU. C'est un enchaоnement dans le dйsordre. Il est en train de traiter
l'activitй comme si elle n'avait AUCUN organigramme simplement parce qu'il
ne connaоt pas l'organi-gramme existant.
Cela nous donne le soustractif. Il laisse tomber des fonctions de
l'organigramme. Celles-ci l'йtranglent. L'activitй piйtine.
VOUS DEVEZ GARDER SUR L'ORGANIGRAMME TOUT CE QUI EN A JAMAIS FAIT
PARTIE MКME SI C'EST VIEUX DE 3000 ANS.
OPЙRATION DE SAUVETAGE
Il arrive souvent que l'on doive faire une opйration de sauvetage
complиte pour un organigramme.
Il n'y a absolument aucune raison, а part la fainйantise de celui qui
l'йtablit, de ne pas tout mettre sur un organigramme !
Il y a une rиgle pour remplir un organigramme. Vous n'inscrivez pas un
nom pour chaque poste. C'est de la folie. Vous postez du personnel d'aprиs
la charge de travail.
Toutes les fonctions sous une personne sont prises en charge par cette
personne. Si elles sont trop nombreuses, vous ajoutez un nouveau nom et une
nouvelle personne а une fonction trиs chargйe.
Aussi pourquoi faire un soustractif ? La fonction n'implique pas des
personnes supplйmentaires. Elle implique simplement plus d'espace et de
Scotch. Qu'est-ce qu'on йconomise а part l'huile de coude ? Qu'est-ce qu'on
perd ? On peut perdre toute l'org et lui faire perdre sa viabilitй.
Exemple : L'organigramme originel de Saint Hill possйdait dix
divisions majeures. Ce n'йtait que des fonctions en fait. C'йtait les dix
sources de revenu avant que Saint Hill entraоne ou audite qui que ce soit.
Il y a quelques annйes, j'ai mis la maison sens dessus dessous en cherchant
ce vieil organigramme. Il avait de toute йvidence йtй jetй а la poubelle.
Aujourd'hui, Saint Hill n'a plus qu'une seule de ses fonctions de revenu !
Neuf ont йtй perdues ! Elle a ajoutй l'entraоnement et le processing, et
perdu neuf fonctions capables de subvenir а ses besoins. On devrait les
rechercher dans la comptabilitй de 1959 et 1960, analyser les vieilles
factures pour les retrouver et les remettre sur l'organigramme de W W, et y
attacher du personnel. On fait cela sans tenir compte de ce qui est dйjа
sur l'organigramme.
Les autres fonctions perdues et les organigrammes de Saint Hill
devraient кtre rйaffichйes et au moins tenues par au-dessus ou bien comme
deuxiиme ou troisiиme chapeau.
Exemple : Washington qui avait l'organigramme originel а six
dйpartements devrait rйcupйrer ces postes et les mettre sur l'organigramme
а neuf divisions afin que les premiиres lettres de politique administrative
aient du sens.
Exemple : Londres devrait rйcupйrer ses premiers organigrammes et en
mettre les postes et les fonctions sur l'organigramme actuel.
Il arrive un moment oщ les premiers organigrammes doivent кtre
rйcupйrйs et rйaffichйs sur les organigrammes existants.
PARCE QUE CES FONCTIONS SONT ENCORE LА ET LA PLUPART D'ENTRE ELLES
SONT DEVENUES INVISIBLES.
Exemple : Un organigramme de division 2 que l'on avait demandй de
refaire йlimina 50 % de ses fonctions et postes. On en imagina un tout
nouveau а partir d'une division dйjа effondrйe par une perte de
performance. L'excuse йtait « d'autres activitйs les font maintenant ».
S'il avait йtй publiй, cet organigramme aurait rendu le responsable fou
avec des tвches omises qui lui seraient arrivйes dessus comme des
surcharges de travail invisibles.
Le « nous ne faisons plus cela » est similaire а ce qui est arrivй une
fois а la tech. On pourrait dire : « Vous croyez peut-кtre que vous ne le
faites plus, mais la fonction est encore cachйe lа. On l'a trouvйe
autrefois. Maintenant, vous l'avez perdue de nouveau. »
ANCIENS EMPIRES
Les empires йgyptien, grec, romain essayent encore d'opйrer ! Je l'ai
vйrifiй. Le rйcent empire britannique a peut-кtre disparu de l'organigramme
britannique mais il fonctionnera encore sans кtre exprimй jusqu'а ce qu'il
dйfonce la tкte de l'Angle-terre. Le citoyen britannique envoie de l'argent
а grandes pelletйes а un empire qui n'existe pas !
Essayer de tuer une org prend des annйes, et elle essaye encore de
survivre.
Lorsque l'on prend la responsabilitй d'une fonction ou d'une zone,
elle tend encore а persister.
C'est un phйnomиne йtrange. La piste de troisiиme dynamique est comme
зa. Des changements ultйrieurs sur la piste (sauf si on audite les
individus) ne changent pas les circonstances prйcйdentes.
Les intentions d'un thйtan s'affaiblissent peut-кtre, mais un thйtan
n'abandonne jamais complиtement.
Tout cela s'exprime dans le sujet des organigrammes.
On peut aussi dйlibйrйment nйgliger un organigramme existant, en
inventer un nouveau qui n'exprime pas les fonctions et s'attirer de vrais
ennuis.
Cela nous permet d'avoir un regard neuf.
Le prochain organigramme complet de Scientologie que vous verrez
possйdera toutes les fonctions dont nous avons une trace ainsi que
l'organigramme а neuf divisions que nous utilisons.
Le nouvel organigramme aura neuf divisions. Il inclura aussi tous les
titres et fonctions passйs en plus de tous les titres et fonctions actuels
avec les anciens titres entre parenthиses.
Beaucoup d'organigrammes d'autres activitйs n'ont jamais йtй exprimйs
du tout et ont laissй une histoire embrouillйe. Les USA suspendent encore
des drapeaux autour du bureau du Prйsident et on entend « La branche
exйcutive usurpe le pouvoir du Congrиs ». Le Congrиs avait autrefois toutes
ces fonctions mais ne les avait pas mises sur son organigramme. Ils les
font toujours mais ont perdu les titres au profit du prйsident. On a donc
un despotisme par йlection qui s'йlиve а la place d'une dйmocratie. Tout
remonte а la perte d'un organigramme du Congrиs.
Il est nйcessaire pour un peuple ou un groupe de :
a.
Possйder un organigramme ;
b.
Connaоtre l'organigramme ;
c.
Avoir un organigramme qui exprime la totalitй des fonctions et des
tвches qui ont jamais йtй tenues par n'importe quel poste en incluant les
drapeaux d'antan datйs comme il convient.
Ne supprimez pas des fonctions d'un organigramme. Si elles ont йtй
connues, c'est qu'elles ont йtй trouvйes. Pourquoi les perdre ?
On peut rйarranger les dispositions de flux.
On ne peut pas abandonner des fonctions existantes d'un organigramme.
C'est uniquement les inconnues d'un organigramme qui causent surcharge
de travail, confusion et difficultйs.
Alors pourquoi ne pas les garder visibles ?
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 SEPTEMBRE 1970
REPOLYCOPIER CAISSIERS DIV. 3 CHAPEAUX DE LA DIV.
DU PUBLIC CHAPEAUX DE DIV. 2 FSM MISSIONS
N° 6 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
PRIX SOUSTRACTIFS
L'HCO PL du 27 avril 1965 II, L'ENGRAMME DES PRIX, reste totalement en
vigueur et doit кtre suivie. Elle explique pourquoi les rйductions causent
du tort aux orgs.
Les rйductions ne sont autorisйes sous aucune forme.
1.
UNE ORG NE DOIT JAMAIS FAIRE CADEAU DE PROCESSING.
Le processing coыte trop cher а fournir.
2.
UNE ORG OU UNE ORG DE PUBLICATION NE DOIT JAMAIS FAIRE CADEAU DE
LIVRES.
Leur fabrication coыte trop cher.
3.
IL EST INTERDIT DE PAYER DES COMMISSIONS FSM POUR L A VENTE D'ARTICLES
А PRIX RЙDUIT OU FAISANT L'OBJET D'UNE REMISE.
Si un FSM ne peut pas vendre au prix fort, il ne mйrite pas de
commission.
4.
LES BOUR SES D'ЙTUDE POUR DES COURS SONT LIMITЙES AUX INTERNATS, AU
HSDC ET AUX NIVEAUX D'ACADЙMIE.
5.
LES BOUR SES D'ЙTUDE POUR DES COURS NE PEUVENT КTRE OFFERTES А UN FSM
QUE COMME PRIX D'UN CONCOUR S.
6.
DES BOURSES D'ЙTUDE SONT OFFERTES UNIQUEMENT AUX FSM ACTIFS QUI ONT
FAIT LEUR PREUVE EN MATIИRE DE PERSONNES SЙLECTIONNЙES.
7.
TOUTES LES BOUR SES D'ЙTUDE ET LES RЙCOMPENSES EN SUSPENS CESSERONT
D'КTRE VALIDES SI ELLES NE SONT PAS UTILISЙES AVANT LE 1er JANVIER 1971.
8.
LES COMMISSIONS FSM NE SONT PAYЙES QU'А L'ARRIVЙE D'UN ЙTU-DIANT OU
D'UN PC ET NON PAS А L A RЙCEPTION DU PAYEMENT.
Les payements а l'avance sont parfois remboursйs.
9.
SEUL LE STAFF SOUS CONTRAT EN BONNE ET DUE FORME A DROIT А DES SERV
ICES GRATUITS QUI SONT FACTURЙS ET ACCOMPAGNЙS D'UN BILLET А ORDRE LЙGAL
QUI DEV IENT DЫ ET PAYABLE SI LE CONTRAT EST ROMPU.
10.
LES PRIMES FSM DЙCERNЙES AUX ORGS NE PEUVENT КTRE DON-NЙES QU'А DES
MEMBRES DU STAFF SOUS CONTRAT DE CETTE MКME ORG.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er OCTOBRE 1970
REPOLYCOPIER
FEUILLE DE CONTRФLE
DU HC
N° 7 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
CHAPEAUX ET CONTRE-EFFORT
Quand vous essayez d'obtenir de quelqu'un qu'il fasse ce qu'il devrait
faire, vous кtes en rйalitй en train d'essayer de lui faire porter son
chapeau.
Lorsque vous essayez d'obtenir que les choses soient faites, vous avez
souvent l'impression de vous heurter а un « contre-effort » (action ou
effort contraire а votre action ou effort).
Le contre-effort le plus courant n'est PAS la mauvaise intention
dйlibйrйe, la mutinerie ou l'out-йthique. La plupart des gens les
considиrent comme йtant les raisons pour lesquelles ils se heurtent а une
rйsistance face а des actions qui en valent la peine.
Le contre-effort le plus courant est l'absence de chapeau, chapeau
йtant dйfini comme un compte rendu, une feuille de contrфle et un recueil
utilisйs pour former la personne concernйe.
Cela ressemble а de la stupiditй intentionnelle, de l'entкtement, de
la paresse, de la mutinerie, de l'antagonisme, etc., et peut кtre l'un
d'entre eux ou tous.
Quelle qu'en soit la raison, elle doit inclure l'absence d'un chapeau.
Les variations sont йnormes, presque infinies.
Exemple : Monsieur A essaie d'obtenir de Madame A qu'elle soit une
bonne йpouse. Madame A se rebelle complиtement. Il se peut que Monsieur A
n'ait pas ou ne connaisse pas son chapeau d'йpoux ou que Madame A n'ait pas
de chapeau d'йpouse ou que les voisins ou amis n'aient pas de chapeaux de
voisins ou d'amis ou que Monsieur B n'ait pas de chapeau de personne
sociale et qu'il essaye de s'aliйner Madame A ou qu'il n'ait lui-mкme pas
de chapeau d'йpoux ; mais, quoi qu'il en soit, c'est une question de
chapeaux. UNE PER SONNE (ou toutes) dans cette histoire ne porte pas son
chapeau.
Une fois, quelqu'un qui avait des problиmes conjugaux m'a regardй
pensivement et m'a dit : « Je n'ai aucune idйe de ce que sont les droits et
les devoirs d'une йpouse. »
Il ne rйalisa jamais que cet йtudiant N'AVAIT PAS DE CHAPEAU
D'ЙTUDIANT. Il aurait pu йconomiser toute son йnergie dйpensйe en
argumentant et l'utiliser а prйparer un chapeau de l'йtudiant et obtenir
qu'il soit compilй et йtudiй et il serait arrivй а quelque chose.
ORGANIGRAMME
Donc nous dessinons un organigramme pour une activitй concernant
plusieurs personnes.
Il est totalement correct quant aux fonctions et aux flux.
Nous inscrivons le nom de plusieurs personnes dessus а l'endroit oщ
ils semblent aller.
L'activitй ne dйmarre pas.
Alors nous expliquons l'organigramme aux gens et leur faisons faire
des exercices dessus.
Cela devient une sorte de dйbrouille maladroite.
L'йlйment manquant а ce moment, ce sont les CHAPEAUX. Chaque personne
doit possйder et connaоtre son propre chapeau et savoir quelque chose du
chapeau des autres.
Les choses vont rapidement aller mieux ! L'activitй, les relations
interpersonnelles et la vie de ces gens sont grandement amйliorйes.
Ils se heurtent personnellement а beaucoup moins de flux croisйs et de
confusion. Donc ils ont plus de plaisir, fournissent moins d'effort et
plus de production.
Un groupe mal organisй, mal chapeautй, mal entraоnй est un panier de
crabes. Pour obtenir le moindre travail, ils doivent opйrer au niveau de la
correction au lieu de la production.
N'importe quelle vaguelette d'urgence dans un tel groupe fait effet
d'impact majeur.
PROGRAMMES
Lorsqu'une unitй organisationnelle a reзu un organigramme, des
chapeaux et une formation spйcialisйe pour ses membres, il reste malgrй
tout un йlйment manquant. Ce sont les PROGR AMMES.
La sйquence des flux et les changements ou actions а chaque point,
dйterminйs par rapport au temps, constituent en fait les sйquences et
programmes majeurs d'un groupe.
1.
Un bon organigramme ;
2.
Des chapeaux sous forme de compte rendus, de feuilles de contrфle et
de recueils ;
3.
Un entraоnement suivi sur les chapeaux ;
4.
Des sйquences et programmes connus et suivis.
C'EST LARGEMENT, LARGEMENT PLUS FACILE DE TRAVAILLER SUR CES QUATRE
POINTS ET DE LES ACCOMPLIR PLUTФT QUE D'ESSAYER DE SE DЙBROUILLER CONTRE LE
CONTRE-EFFORT PRODUIT EN LEUR ABSENCE.
Naturellement, pendant qu'il fait cela, tout le monde doit se
dйbrouiller pour que les choses continuent а rouler.
OPЙRER EN SOLO
« Opйrer en solo » signifie rйsoudre les choses soi-mкme.
Vous pouvez opйrer en solo quand vous кtes tout seul ou vous pouvez
opйrer en solo dans un grand groupe qui est supposй travailler ou aider.
Quand il n'y a qu'un homme, supйrieur ou subordonnй, qui effectue tout
le contrфle et le travail d'une activitй, on dit qu'il « opиre en solo ».
Le terme vient de la musique. Opйrer signifie « travailler » ou « agir
» et solo signifie « seul ».
Aucune autre activitй n'exprime mieux l'idйe « d'un homme travaillant
seul » ou
« d'un homme agissant seul ».
C'est bien sыr dйsobligeant pour ceux qui sont autour et qui ne
travaillent pas.
Le phйnomиne se produit quand on a des personnes sans organigramme,
non
chapeautйes et non entraоnйes.
Maintenant ce qui est singulier, c'est que cela peut se produire : a)
quand il y a d'autres personnes qui sont йgalement supposйes travailler, b)
quand il y a un organigramme, c) quand il y a des chapeaux, d) quand des
programmes existent.
Cela bien sыr ressemble а un « bas moral », а de « l'apathie », et
mкme а « une mutinerie » .
Les йlйments manquants sont habituellement :
a.
Les autres personnes ne connaissent pas le but de l'activitй ou bien
ce qui se passe vraiment ;
b.
L'organigramme leur est inconnu mкme s'il existe ;
c.
Les chapeaux ne sont pas des feuilles de contrфle et des recueils et
n'ont pas fait l'objet d'un entraоnement ;
d.
Il n'y a pas eu d'exercices effectuйs sur les sйquences ou programmes
qui doivent se produire et si зa avait йtй le cas, l'absence de chapeau
les aurait fait йchouer.
Le point est encore plus йtonnant quand on considиre qu'un groupe avec
un but et un excellent produit potentiel VA S'APPAUVRIR ET ЙCHOUER si
l'organi-gramme, les chapeaux, les sйquences et les programmes ne sont pas
entiиrement connus et appris.
Les groupes sont comme зa.
C'est pourquoi l'homme et ses activitйs rйussissent seulement en
prйsence d'йnormes affluences ou de qualitйs personnelles extraordinaires
de chef.
Sans organigramme, chapeaux, entraоnement, programmes qu'il connaоt et
qu'il peut faire, l'homme patauge.
CHEFS NON CHAPEAUTЙS
Les chefs qui n'ont pas d'organigramme, ne sont pas chapeautйs ni
entraоnйs et n'ont pas de programme, peuvent faire un superbe gвchis d'un
groupe autrefois bien organisй.
Ce n'est pas facile. Mais personne ne peut dйmolir l'organigramme
connu plus vite qu'un supйrieur. Personne ne peut dйfaire les chapeaux plus
vite que quelqu'un qui a une position d'autoritй et qui ne sait pas lui-
mкme qu'ils existent.
Nйron et ses sbires ont dйtruit tout l'Empire romain. Cette
civilisation avait un organigramme et des chapeaux aussi bons que ceux de
n'importe quelle civilisation sur la planиte dans les derniers millйnaires.
Nйron pensait qu'il йtait un compositeur et joueur de luth et un conducteur
de char. Ceux-ci йtaient les seuls chapeaux qu'il ait jamais portйs, mis а
part celui de meurtrier.
Quelques empereurs comme lui et c'йtait fini.
Les chrйtiens avaient un organigramme, des chapeaux pour les membres
et le personnel, des espиces de chapeaux de postes et une formation
continuelle. Et ce fut la fin de l'Empire romain et le commencement du
Saint Empire romain.
Bien aprиs, au temps du pape Alexandre VI (au temps de Lucrиce
Borgia), quand les йvкchйs йtaient а vendre et que les chapeaux de membre
йtaient oubliйs, le Saint Empire romain йchoua.
Donc il y a beaucoup de prйcйdents historiques et d'exemples, mкme si
la tech au complet n'avait mкme pas йtй mise au point. Vous pouvez voir de
vagues йquivalents des organigrammes et des chapeaux tout au long du passй
de l'homme.
L'histoire du monde n'est pas йcrite par la guerre et la violence.
Elle est йcrite sur un fond invisible de produits, organigrammes, chapeaux
et programmes bйnйfiques.
La fantastique habiletй administrative d'Arthur Wellesley (le duc de
Wellington) et l'organigramme rigide de Nicolas de Russie ont vaincu
Napolйon dont les seules compйtences йtaient le gйnie militaire, ses
qualitйs de chef et de la chance.
Donc quand un chef quelconque ne connaоt rien aux organigrammes, aux
chapeaux et aux programmes, il peut йventuellement opйrer en solo et
acquйrir un pouvoir temporaire mais il s'йpuisera а force de toujours
essayer de se dйbrouiller de son mieux et finira par dйcliner.
On ne peut pas se contenter de faire tourner la machine. On doit
mettre quelque chose lа et cette chose est un produit dйsirable ainsi qu'un
organigramme, des chapeaux et des programmes et il faut s'assurer qu'ils
sont correctement enseignйs.
Et en regardant а travers l'histoire, le produit le plus valable d'un
cadre est de maintenir la forme de son org et de fournir а ses membres du
personnel des chapeaux et des programmes bien rodйs.
Cela prend tellement plus de temps et d'effort de construire une org
avec un organigramme et des chapeaux et de lui faire garder sa forme que
l'on risque, au premier abord, de ne pas voir ses avantages. En essayant
d'obtenir un rйsultat sans construire aussi une organisation, on finit
inйvitablement par opйrer en solo, par кtre constamment en train d'essayer
de se dйbrouiller, par кtre surchargй, et finalement par кtre vaincu.
La bonne solution est d'opйrer en solo pendant que vous formez votre
йquipe.
Car on finira par opйrer en solo chaque poste auquel on n'a pas donnй
d'organi-gramme, de chapeaux et de programmes.
Et ceci est vrai mкme pour un subordonnй. S'IL ne rйclame pas sans
rйpit la mise en place d'organigrammes, de chapeaux, de sйquences et de
programmes, IL finira par opйrer en solo toute sa section pendant que son
personnel reste lа а lui rendre la vie dure avec son inefficacitй, ses
gaffes, ses bourdes et son contre-effort manifeste.
Ce n'est pas les travailleurs contre la direction ou les citoyens
contre le gouvernement. L'un ou l'autre ou les deux ne figurent pas sur
des organigrammes et ne portent pas leur chapeau.
Et dans une sociйtй interdйpendante ou dans une activitй complexe, le
rйsultat final de l'absence d'organigramme, de chapeaux, de programmes
connus est le chaos. Et un chaos trиs dйsagrйable de surcroоt.
L. RON HUBBARD
FONDATEUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 8 OCTOBRE 1970
REPOLYCOPIER CADRES
N° 8 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
ORGANISATION ET PRODUIT
La dйsorganisation donne un produit mйdiocre.
L'organisation (en admettant que la tech existe pour crйer le produit)
donnera un bon produit.
Si un produit est mйdiocre ou de qualitй inйgale, on doit :
a.
Organiser ;
b.
Rendre la tech disponible et la faire connaоtre.
Vous pouvez avoir une foule de personnes au travail avec une
excellente tech de production et obtenir un produit exйcrable.
L'ingrйdient manquant est l'organisation.
L'organisation consiste а avoir un vйritable organigramme qui
fonctionne, des chapeaux composйs d'une feuille de contrфle, d'un recueil
et de manuels et d'une formation effectuйe sur ces matйriaux.
L'organigramme le plus utilisй est « l'organigramme hй ! vous lа-bas !
» ; en d'autres mots, attraper n'importe qui au passage pour faire quelque
chose.
Une mauvaise production et un produit minable sont alors garantis.
On peut avoir un organigramme qui n'est pas rйel et obtenir un «
organigramme hй !vous lа-bas !».
On peut aussi avoir un bon organigramme qui n'est pas connu et se
retrouver dans la rйalitй avec un « organigramme hй ! vous lа-bas !»
Toute une org peut кtre disposйe en organigramme, chapeautйe et formйe
et quand mкme voler en йclats lorsqu'un supйrieur sans formation la
transforme en « organigramme hй ! vous lа-bas !». C'est de loin la cause la
plus habituelle de l'effondrement d'une org.
L'erreur la plus frйquente lorsqu'on redessine un organigramme est de
jeter l'ancien et d'en imaginer un tout nouveau sans prкter attention aux
fonctions existantes ni en faire faire une inspection complиte. Cela
produit une situation trompeuse. C'est en fait une dissociation entre le
travail vйritable et l'illusion d'avoir un organigramme.
LA FONCTION MINIMALE
Un poste a tendance а se rйduire а la « fonction minimale irrйductible
».
Le prйposй au courrier va distribuer le courrier, car c'est ce que les
autres voient. L'enregistrer est moins visible. Le trier correctement est
moins visible.
Si « recevoir, enregistrer, trier et distribuer » sont laissйs de cфtй
dans l'organi-gramme et que « distribuer le courrier » est tout ce qui
reste, les autres fonctions ont tendance а disparaоtre et le poste glisse
vers le « minimum irrйductible » qui est juste de prendre le courrier et de
s'en dйbarrasser.
L'organigramme d'une coquerie peut кtre incomplet et ne comporter que
« nourriture » ou « cuisiner » ; vous obtiendrez de « la nourriture » et
c'est tout. Ce sera vraisemblablement une nourriture abominable du fait que
l'organigramme est rйduit au minimum irrйductible. L'organigramme dit «
nourriture », donc on balance n'importe quelle nourriture n'importe
comment. Mauvais produit. La rйponse est qu'il faut organiser. Quelle est
la suite d'йtapes а accomplir pour avoir un bon repas servi et un endroit
propre ? Si elles se trouvent toutes sur l'organigramme sous la forme de
fonctions, on obtient la SUITE d'actions exprimйes sous forme de fonctions
qu'on peut convertir en postes et dйlйguer.
Les erreurs les plus frйquentes que l'on trouve dans les programmes et
les organigrammes sont MAUVAISE SЙQUENCE et CHAPEAUX OMIS (voir la sйrie
sur les donnйes).
Une personne peut porter 35 chapeaux diffйrents.
Si c'est le cas, elle a besoin de 35 dossiers de chapeau, feuilles de
contrфle et recueils et 35 corbeilles ou compartiments destinйs aux flux.
De plus, les chapeaux doivent кtre placйs selon l'ordre des flux
lorsqu'ils se rapportent а un mкme genre de particule.
Trente-cinq chapeaux, c'est beaucoup, mais plus d'un cadre en portent
souvent plus sans le savoir. Et ceux dont ils ne sont pas conscients
constituent leurs domaines de perturbation.
Moins il y a de personnes dans une activitй, plus il y a de chapeaux а
porter par chacun.
Une fille qui tenait sept dйpartements dans un bureau a йtй finalement
dйpкtrйe uniquement en ayant sept corbeilles, une pour chaque dйpartement,
et en travaillant un certain temps chaque jour sur chacun d'eux. Elle a
triй par dйpartement les arrivйes de courrier dans les corbeilles et les a
traitйes а tour de rфle. Ses corbeilles ont йtй organisйes sous forme
d'organigramme. Elle a soudain obtenu de la production lа oщ elle n'avait
connu que le dйsespoir et le chaos.
RЙSUMЙ
Pour amйliorer un produit existant, ORGANISEZ.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 OCTOBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 9 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LE FAIT D'ORGANISER ET LES CHAPEAUX
L'organigramme n'est pas en rйalitй un tableau de l'organisation mais
un tableau d'organisation (pour organiser).
L'organigramme montre comment on s'organise pour obtenir un produit.
Un organigramme est donc un tableau de flux reprйsentant les produits
consйcutifs des terminaux les uns aprиs les autres.
Nous voyons ces terminaux en tant que « postes » ou positions.
А chacun de ces postes correspond un chapeau.
Un flux passe d'un chapeau а l'autre.
Le rйsultat de l'organigramme dans son entier est un produit.
Le produit de chaque chapeau de l'organigramme concourt au produit de
l'ensemble.
MISE AU POINT
Quand on se voit demander de rйaliser un organigramme (ou lorsque
l'organi-gramme qui est lа ne fonctionne pas), on pourrait penser qu'il
s'agit lа d'une tвche trиs difficile.
En йtudiant ce sujet afin de pouvoir le communiquer, j'ai fait
plusieurs petites percйes dans le domaine lui-mкme.
On peut maintenant rйpondre trиs facilement а plusieurs questions de
ce sujet.
Est-ce qu'un organigramme a une quelconque valeur ?
Oui. Sans un organigramme, il n'y a pas de produit du groupe, il y a
juste une masse de gens.
Oui. Lorsqu'il n'y a pas d'organigramme, cela demande des efforts bien
plus grands pour obtenir quoi que ce soit.
Oui. Le gaspillage de personnel crйй par l'absence d'un organigramme
et la perte de production qui en rйsulte justifient tous les efforts pour
mettre au point, faire connaоtre et utiliser un organigramme digne de ce
nom.
L'homme utilise instinctivement un organigramme et proteste lorsqu'il
n'y en a pas. Le nouveau venu а bord d'un navire suppose qu'un organigramme
existe ou au moins, s'il n'est pas affichй, qu'il soit connu. Il suppose
qu'il y a un responsable, et que diffйrentes personnes s'occupent de
diffйrentes activitйs. Lorsqu'il n'y a aucun organigramme connu, il
proteste. Il ne se sent pas sыr du tout, ne sachant pas oщ se situer dans
l'organisation.
Presque tous les effectifs des rйvoltes sont formйs de gens qui ont
йtй exclus et ne figurent pas sur l'organigramme du pays. C'est tellement
vrai que cet incident ridicule a rйcemment eu lieu aux Йtats-Unis : Le
prйsident a dйcouvert qu'il y avait « des receveurs professionnels
d'allocations sociales ». Certaines personnes avaient assumй la situation
de « а charge du gouvernement » et offraient cela comme йtant leur
profession. C'йtait bien entendu une sorte de poste. Et parce que ce poste
n'йtait pas admis en tant que tel par le gouvernement, il y a eu des
йmeutes.
On veut faire partie de quelque chose, avoir sa place quelque part et
cet effort est exprimй par l'organigramme. Une personne sans poste est
malheureuse. Une personne qui a un poste irrйel a l'impression d'кtre un
imposteur ou de se trouver lа par erreur.
Le moral est donc lui aussi considйrablement influencй par la qualitй
d'un organigramme ou par son absence.
Toutefois, la mesure d'un groupe, c'est sa viabilitй. La viabilitй
repose sur le fait d'avoir un produit acceptable. Les groupes qui n'ont pas
de produits acceptables ont peu de chances de survivre.
Le volume et le degrй d'acceptabilitй d'un produit reposent dans une
mesure considйrable sur un organigramme qui fonctionne et qui est connu.
Ceci est mкme vrai pour un produit individuel.
Si un individu ou un petit groupe dйsire accomplir quoi que ce soit,
il doit possйder un organigramme trиs prйcis. Ce qu'il y a de curieux,
c'est que plus le groupe est petit, plus son organigramme est vital. Et
pourtant, les individus et les petits groupes sont les moins susceptibles
d'en avoir un. Les grands groupes se dйsintиgrent en l'absence d'un
organigramme et perdent leur viabilitй avec un organigramme mйdiocre.
La qualitй d'un produit, gйnйralement imputйe exclusivement а la
compйtence individuelle, dйpend en fait, dans une trиs large mesure, de
l'organigramme. Par exemple, une foule de gens dйsorganisйs qui essayaient
d'obtenir un certain produit, se tuaient а la tвche, harcelйs, en colиre
les uns contre les autres et ont eu un produit totalement inacceptable qui
a coыtй environ le double du prix normal ; quand l'acti-vitй a йtй
organisйe а 33 % (toujours sans horaires convenables, leur formation
laissant encore grandement а dйsirer), ils se sont mis а obtenir un
produit acceptable pour а peu prиs la moitiй des efforts. Donc, mкme un peu
d'organisation a donnй des rйsultats.
La confiance traditionnelle que les renseignements britanniques
accordent а leurs agents vedettes au lieu d'organiser leur a coыtй (avec
une mauvaise utilisation de la tech des relations publiques) leur empire.
L'ignorance de l'existence de l'organigramme ou son irrйalitй peuvent
mener а l'йchec. Et on doit alors substituer а tout instant du gйnie а
l'йtat pur au manque de connaissance du sujet de « l'organisation ».
Ainsi, pour arriver а faire quoi que ce soit, amйliorer quelque
produit que ce soit, soutenir le moral, distribuer le travail йquitablement
et le rendre important, il est nйcessaire d'avoir un organigramme rйel, et
que celui-ci soit connu.
Alors, comment en йlaborer un ?
LES CHAPEAUX
Un organigramme est fait de chapeaux.
Voici la dйfinition d'un chapeau : l'йtat d'кtre et le faire qui
permettent de parvenir а un produit.
Prenons par exemple un train :
Le conducteur portant le chapeau de conducteur a le titre de
conducteur. C'est l'йtat d'кtre.
Il accepte des ordres, surveille les signaux et les conditions
gйnйrales, actionnent les leviers et les valves pour rйgler le
fonctionnement de sa locomotive et pour commencer, changer et arrкter. Il
s'agit lа du faire.
Il dйplace le train avec ses passagers et/ou ses marchandises, en
toute sйcuritй et dans le dйlai fixй, d'un endroit а un autre. Le produit
est un train qui s'est dйplacй avec son chargement.
Alors comment fait-on pour dйcouvrir qu'il existe un chapeau appelй
conducteur ?
Йtant donnй que les gens ont l'habitude de concevoir les postes tels
qu'ils existent dйjа, lorsque vous leur demandez de concevoir un
organigramme, il se peut que tout d'abord, ils ne rйalisent pas que vous
leur demandez d'inventer les postes corrects.
Ils n'ont pas а inventer un « conducteur de train ». Tout le monde
sait que « un conducteur de train conduit un train ».
Par contre, si vous ne le saviez pas, il vous faudrait le dйcouvrir.
Cette idйe est nйe du concept que les gens et les marchandises doivent
кtre dйplacйs d'un endroit а l'autre sur la surface terrestre, ou encore
qu'une nouvelle rйgion en dйveloppement nйcessite le transport dans les
deux sens de gens et de marchandises.
Ah ! Cela sera viable dans un contexte йconomique parce que les gens
payeront
pour le transport de leurs produits et pour leur dйplacement
personnel.
Les trains servent а cela.
Utilisons donc les trains.
On organise le financement (ou des payements а l'avance) et on se
procure une
concession pour le droit de passage. Puis on pose des voies, et l'on
construit du matйriel roulant, des stations et des rotondes.
Il apparaоt maintenant que quelqu'un doit conduire le train. On ferait
donc mieux d'engager quelqu'un pour conduire ce train.
Ainsi, le poste de conducteur de train apparaоt.
Comment savons-nous ceci ? Parce qu'il nous faut avoir le produit «
personnes et marchandises transportйes ». C'est ce que l'on essayait
d'obtenir en premier lieu.
De lа, le chapeau de conducteur de train.
Supposons maintenant que nous n'avons pas du tout d'organigramme.
Le chapeau de conducteur de train serait le seul chapeau. Il perзoit
donc le prix des billets, s'occupe des gares, rйpare sa locomotive, achиte
du mazout, charge les wagons, vend les actions de l'entreprise, etc.
Attendez une minute. Si le conducteur faisait tout cela, voici ce qui
arriverait :
1.
Il serait йpuisй ;
2.
Il serait de mauvaise humeur ;
3.
Ses machines tomberaient en panne ;
4.
Il pourrait avoir des accidents ;
5.
La propriйtй de la compagnie de chemin de fer, laissйe а l'abandon, se
dйsintйgrerait ;
6.
Il aurait un faible volume de produits ;
7.
Son produit serait irrйgulier et inacceptable parce qu'il ne pourrait
respecter aucun horaire ;
8.
Il n'y aurait bientфt plus de chemin de fer.
Maintenant, « rйsolvons » ceci а la faзon wog.
Engageons une personne pour chaque gare et disons : « Et voilа ! »
Eh bien, ce serait toujours la pagaille.
Engageons donc plus de conducteurs de train et plus de chefs de gare
et encore des conducteurs et encore des chefs de gare... pour se retrouver
avec la pagaille, une masse salariale considйrable et un produit de
mauvaise qualitй. C'est ce que font les gouvernements. Et il est а noter
que les gouvernements actuels n'obtiennent pour tout produit que le
dйsastre.
Non, ceci doit кtre rйsolu d'une toute autre maniиre.
Nous n'arriverons а rien et nous n'aurons pas d'organigramme sensй, et
rien ne fonctionnera ni ne sera viable а moins d'ЙNUMЙRER LES PRODUITS
CORRECTEMENT ET DE METTRE AU POINT DES CHAPEAUX PERMETTANT DE LES OBTENIR.
Aprиs avoir fait ceci, il est possible d'arranger les chapeaux sur un
organigramme de faзon qu'il y ait un flux, une voie hiйrarchique et des
voies de communication et voilа, nous avons un organigramme.
Vous ne pourrez pas йtablir un organigramme tant que vous n'aurez pas
recensй tous les produits !
А mesure que le volume augmente, vous йvaluez les produits menant au
produit final et leur assignez des chapeaux.
La qualitй du produit final dйpend d'un organigramme rйel et de
chapeaux qui sont complets, rйels, appris, et dont les fonctions sont
ACCOMPLIES.
Voyons maintenant comment dйcomposer un produit final en produits qui,
tous ensemble, le constituent.
Nous avons le produit final d'une compagnie de chemin de fer : des
chargements transportйs de faзon viable. Combien de moindres produits
composent le grand produit ?
Il y a ici la question des machines. N'importe quelle machine comprend
deux produits : a) la machine elle-mкme en bon йtat de marche, b) le
produit de la machine. Un dйpanneur, un mйcanicien et un chef de rotonde
ont chacun un produit qui entre en jeu dans la production de a). Cela ne
concerne que la machine, la locomotive.
Sous b) nous avons ce que la machine elle-mкme produit (des wagons
remorquйs, dans le cas d'une locomotive).
Ici nous avons maintenant deux produits majeurs - et ceux-ci se
dйcomposent en produits moindres, qui viennent avant le produit final.
Il existe mкme un produit avant celui-ci qui est des locomotives
achetйes. Et avant cela, un autre produit : le financement de l'йquipement.
Pour ce qui est du chargement lui-mкme - un chargement livrй, acceptй
par un consignataire а l'arrivйe - si vous suivez la sйquence а rebours,
vous dйcouvrirez un produit : un fret entreposй. Et avant cela, un fret
dйchargй. Et avant cela, un fret transportй. Et avant cela, un fret chargй.
Et avant cela, un fret assemblй pour son Chacun de ces produits correspond
а un chapeau.
En revoyant tout cela, nous voyons qu'il n'y a pas de prix ni
d'argent, donc pas de viabilitй йconomique. Nous avons donc un produit :
argent gagnй. Cela correspond а des chapeaux antйrieurs, bien entendu. La
perplexitй de certaines personnes (et de nombreux cadres) qui restent
bouche bйe face а une situation oщ il n'y a pas un rond est ridicule. Ils
n'ont pas l'esprit orientй vers le produit. Ils pensent que l'argent tombe
du ciel ou d'un poste de tйlйvision. Ils ne peuvent pas concevoir
l'enchaоne-ment de produits nйcessaire pour obtenir de l'argent. Ainsi, ils
tombent en faillite et meurent de faim. Il y a toujours de nombreux
produits antйrieurs au produit ARGENT. Les gens qui ont les idйes fixes
restent simplement fixйs sur l'argent luimкme, ils n'ont pas
d'enchaоnement de produits, et courent ainsi а la ruine ou restent
pauvres.
Quelqu'un doit avoir un produit dйsirable qui sera vendu а un prix
plus йlevй que son coыt de production et il doit le vendre et le livrer
pour avoir de l'argent. L'argent fait mкme de l'argent. Et mкme une rйserve
monйtaire doit avoir un enchaоnement de produits ou bien elle disparaоtra.
Mкme un rйgime socialiste ou communiste doit comprendre et rйsoudre la
question de savoir comment il va subvenir а ses propres besoins, doit
identifier son enchaоnement de produits, йtablir l'organigramme et en
constituer les chapeaux. Dans un rйgime aussi dйpourvu d'argent,
l'йtablissement de l'organigramme doit кtre beaucoup plus prйcis car
l'argent apporte une certaine souplesse et son absence en tant que facteur
crйe des problиmes difficiles а rйsoudre.
ORGANISER
Afin d'organiser quelque chose, on doit seulement :
1.
Йtablir ce que sera le produit final ;
2.
Procйder а rebours pour йtablir les produits antйrieurs qui sont
nйcessaires pour crйer chaque produit dans l'ordre, de sorte que leur
succession aboutisse au produit final ;
3.
Dйterminer les postes en les alignant verticalement sous la forme de
produit de plus en plus complet pour obtenir une hiйrarchie ;
4.
L'ajuster quant а ses flux ;
5.
Assigner sa sйquence de comm ;
6.
Dйterminer l'activitй qui aboutit а chaque produit. Rйdiger cela sous
forme de fonctions et d'actions en y incluant toutes les connaissances
requises ;
7.
Dйsigner ces actions sous forme de postes ;
8.
Afficher le tout ;
9.
Le faire connaоtre par un exercice de rйpйtition ;
10.
Assembler et distribuer les chapeaux ;
11.
Les faire connaоtre ;
12.
Faire en sorte que les fonctions soient exйcutйes pour que les
produits sortent.
C'est ce que l'on appelle « organiser ».
Soit dit en passant, comme les compagnies de chemin de fer ne se sont
pas complиtement organisйes, leur viabilitй s'est amenuisйe et elles ont
cessй d'кtre utilisйes autant qu'avant.
Les compagnies de chemin de fer pensent que c'est а cause du
gouvernement ou de la concurrence des compagnies aйriennes ou de bien
d'autres choses. Ce n'est pas le cas. Il leur manquait trop de chapeaux,
elles йtaient trop dйsorganisйes pour continuer а rйpondre aux demandes de
la sociйtй, elles ont cessй de vraiment fournir leurs services et ont connu
un dйclin. En fait, il n'y a jamais eu une telle demande pour les
transports ferroviaires qu'aujourd'hui. Pourtant, avec leur
dйsorganisation, leur mauvais organigramme et leurs mauvais chapeaux, ils
ne fournissent pas le service qu'ils devraient et font ainsi face а une
opposition, а la rйglementation de l'Йtat, au matraquage des syndicats et а
l'effondrement.
Pour avoir un produit de qualitй, organisez !
Pour remonter le moral, organisez !
Pour survivre, organisez !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 OCTOBRE 1970 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER CHAPEAUX DE CADRE
N° 10 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
L'ANALYSE DE L'ORGANISATION PAR LE PRODUIT
Les diffйrents produits impliquйs dans la production sont les suivants
:
1.
Йtablir quelque chose qui produit (produit 1) ;
2.
Faire fonctionner ce qui produit afin d'obtenir un produit (produit 2)
;
3.
Rйparer ou corriger ce qui produit (produit 3) ;
4.
Rйparer ou corriger ce qui est produit (produit 4).
Par exemple, on fabrique une machine а йcrire et on la pose sur un
bureau. Ceci revient а йtablir quelque chose qui produit, point 1). Une
dactylo fait fonctionner ou fait marcher la machine а йcrire qui produit
donc des feuilles dactylographiйes, des stencils, etc., qui sont les
produits rйalisйs. Ceci remplit les conditions du point 2) ci-dessus.
Finalement, pour diverses raisons, la machine а йcrire a besoin d'une
rйparation afin de pouvoir continuer а produire. Ceci remplit les
conditions du point 3). La correction des choses tapйes correspondrait au
point 4).
Ce sont les quatre PRODUITS йlйmentaires impliquйs dans la production.
Donc, il existe vraiment quatre produits йlйmentaires nйcessaires pour
une activitй de production. Ce sont :
1.
La machine fabriquйe ;
2.
Le produit de la machine ;
3.
La machine corrigйe ;
4.
Le produit corrigй.
Ce qui revient а un minimum de quatre produits pour n'importe quel
cycle de production.
Trois facteurs importants gouvernent chaque produit. Ce sont :
A. La quantitй ;
B. La qualitй ;
C. La viabilitй.
La quantitй serait un volume acceptable, attendu ou utile.
La qualitй serait le degrй de perfection d'un produit.
La viabilitй serait la longйvitй, l'utilitй et la dйsidйrabilitй du
produit.
Йtant donnй que chacun des quatre produits citйs ci-dessus est dotй de
trois fac
teurs, dans chaque produit, cela fait alors douze points importants (4
x 3) qui rйgissent la production. Produit 1 - Йtablir la machine а йcrire
comporte :
I. La quantitй des machines а йcrire йtablie ;
II. La qualitй des machines а йcrire йtablie ;
III. La viabilitй des machines а йcrire йtablie.
Produit 2 - Le produit de la machine а йcrire (les choses tapйes) a
йgalement trois facteurs :
IV.
La quantitй des choses tapйes ;
V.
La qualitй des choses tapйes ;
VI. La viabilitй des choses tapйes.
Produit 3 - La rйparation de la machine а йcrire elle-mкme a йgalement
trois facteurs :
VII. La quantitй (l'importance) de la rйparation ;
VIII. La qualitй de la rйparation ;
IX.
La viabilitй de la rйparation.
Produit 4 - La correction de la chose produite.
X.
La quantitй (le nombre) du produit corrigй ;
XI. La qualitй du produit corrigй ;
XII. La viabilitй du produit corrigй.
Donc, pour obtenir le produit « les choses tapйes », il y a en fait
douze facteurs distincts.
Maintenant, si vous ne savez pas que vous кtes en train de gйrer douze
facteurs dans la production de l'йlectricitй, la tendance sera de « juste
faire marcher le gйnйrateur » et d'ignorer les facteurs rйels qui
gouvernent la production.
Le rйsultat sera qu'on se cantonnera uniquement а faire fonctionner la
machine. Le gйnйrateur tombera rapidement en morceaux. L'йlectricitй
fournie variera d'un bout а l'autre et fera sauter d'autres йquipements. Il
n'y aura pas d'argent pour rйparer ou remplacer le gйnйrateur lorsqu'il se
cassera. En faisant peu attention aux produits (ce que le monde wog fait
souvent) ou en modifiant leur importance - en donnant une importance totale
au seul fonctionnement - il n'y aura rapidement plus aucune viabilitй du
tout. Et le produit final consistera en deux mauvais produits : de la
ferraille qui fut jadis un gйnйrateur et pas d'йlectricitй.
Maintenant, surprise, surprise ! Une organisation composйe de gens est
influencйe par ces mкmes choses !
Le produit 1 de l'org est de la mettre lа.
Le produit 2 de l'org est ce que l'org produit.
Le produit 3 de l'org est la rйparation de l'org.
Le produit 4 de l'org est la correction du produit de l'org.
Si nous ne savons pas que ces produits et ces facteurs existent, nous
pouvons continuellement faire des erreurs, aussi graves que celle de se
contenter de faire marcher un gйnйrateur. Au lieu du produit final dйsirй
qui est offert, vendu et fourni, nous obtenons du papier brouillon et
l'insolvabilitй.
Pour йtablir une org, il faut en mettre une lа. Pour cela, il est
nйcessaire de se reprйsenter un produit йconomique et dйsirable de l'org,
d'avoir la technologie de fabrication du produit final, la technologie de
fabrication et de gestion de l'org, d'obtenir un local, de recruter,
d'avoir un organigramme, des chapeaux, la formation, l'йquipement et le
matйriel nйcessaires pour produire le produit final, et d'obtenir les
matiиres premiиres pour fabriquer le produit final. Lorsqu'elle est ainsi
йtablie, il faut agir en fonction des points suivants :
I. La taille de l'org est crййe proportionnellement а la demande pour
son
produit final ;
II. La qualitй de l'org elle-mкme : dйlabrйe, luxueuse, active ou
paresseuse,
etc. ;
III. La viabilitй de l'org (combien de temps tiendra-t-elle
йconomiquement,
comment va-t-elle prendre de l'expansion, est-ce que le revenu est
supй
rieur aux dйpenses, etc.).
Le produit de l'org lui-mкme est fonction de :
IV. La quantitй des produits rйalisйs (qui doit кtre d'un volume
suffisant
pour satisfaire а la demande) ;
V. La qualitй du ou des produits de l'org (qui doit кtre adйquate
pour satisfaire
ceux qui rйclament et qui payent pour la production) ;
V I. La viabilitй du produit de l'org (combien de temps dure-t-il et
cela convient-il
pour sa valeur).
La rйparation de l'org elle-mкme doit кtre :
VII. La quantitй ou le montant des rйparations nйcessaires au
fonctionnement de l'org (ce qui peut se rйsumer au simple fait de lui
donner un nouveau papier а lettres ou aller jusqu'а la reconstruire
entiиrement, ce qui serait presque le produit d'йtablissement а nouveau) ;
VIII. La qualitй ou le degrй d'expertise de la rйparation (une
mauvaise rйparation pourrait tout dйtruire) ;
IX. La viabilitй de la rйparation (si on rйsout le bon pourquoi, la
rйparation en tant que produit tiendra longtemps, et si on agit d'aprиs la
mauvaise raison du dйclin, tout va s'effondrer а nouveau).
La correction du produit de l'org pour obtenir un produit uniformйment
satisfaisant :
X. La quantitй (proportion) du produit de l'org qui doit кtre
corrigйe (ce qui peut nйcessiter, si c'est trop йlevй, de rйparer une
partie de l'org ellemкme) ;
XI. La qualitй de la correction (experte, que l'on peut se permettre
de faire et qui n'est pas en soi destructrice) ;
XII. La viabilitй du produit corrigй (va-t-il durer et кtre presque
aussi bon que le meilleur produit rйalisй ?).
Tous ces facteurs doivent кtre pris en considйration.
ANALYSE
On ne se retrouvera pas а ramper et а errer en haillons si l'on
comprend ces facteurs et si l'on se rend compte qu'ils sont tous prйsents,
que l'on fasse marcher un batteur а ?ufs ou que l'on dirige la plus grosse
compagnie pйtroliиre du monde.
On peut dresser une check-list des douze facteurs qui influencent les
quatre produits importants et йtudier les relations existantes entre
chaque point et l'org, par rapport а une org donnйe.
On a lа les bases. А partir de ces derniиres, il peut se prйsenter
quasiment une infinitй d'йlйments plus petits.
Alors qu'en utilisant ces bases, on peut facilement vйrifier ce qui
reste а faire pour se rapprocher davantage de l'idйal.
En Dianйtique et en Scientologie, par exemple, le produit final « pc »
des auditeurs de Flag, formйs sur les mкmes HCOB que les auditeurs а
l'extйrieur, sur des pc plus difficiles, est infiniment meilleur que le
produit « pc » partout ailleurs. Cela laisse perplexe. La clef n'est pas du
tout l'audition. Cela est dы а un produit antйrieur : l'entraоnement. Un
auditeur classe VI ou classe VIII а Flag a йtй entraоnй a) plus rapidement
(jusqu'а un sixiиme du temps dans une org), b) plus honnкtement, et c)
l'auditeur de Flag est corrigй de faзon experte en tant que produit quand
il commence а auditer jusqu'а ce que le produit de l'audition soit parfait.
L'entraо-nement donnй en cours (en quantitй, qualitй et qualitй durable)
est meilleur et l'entraоnement comprend aussi de s'entraоner en йtant en
poste jusqu'а ce que le produit de l'auditeur (l'audition du pc et le pc)
nйcessite peu ou pas de correction du produit. L'йquivalent, pour qu'un
auditeur du HGC devienne un auditeur du HGC йtait une formation dans l'HGC
: une formation sur le tas. Il n'y avait aucune org oщ les auditeurs frais
йmoulus de l'йcole auditaient sans plus d'entraоnement. On ne le fait plus
dans certaines orgs. Le produit « un auditeur corrigй » est devenu un
produit manquant. Donc l'audition de Flag produit un meilleur produit
parce que ce produit-lа - un auditeur corrigй - existe а Flag.
Cet exemple est donnй pour montrer l'utilisation des facteurs du
produit.
Lа oщ il manque un seul de ces produits ou facteurs, la viabilitй de
l'ensemble est йbranlйe. En les utilisant, l'ensemble devient viable.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er NOVEMBRE 1970 PUBLICATION
I
REPOLYCOPIER
N° 11 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
L'ORGANISATION ET LE MORAL
Le moral est un facteur important lorsque l'on organise.
Un cadre est complиtement dйpendant de la bonne volontй de ceux qui
travaillent pour lui (Survivre en tant que cadre).
La bonne volontй, bien qu'elle soit un facteur qui joue sur le moral,
en est aussi une manifestation.
Le moral, le ton d'un groupe, est la cible des « вmes charitables »,
des « partisans d'un gouvernement mondial », de l'agitateur syndicaliste,
de l'agent communiste, du prкcheur local et d'un groupe disparate de gens
souvent bien intentionnйs mais pas moins mortellement dangereux.
« Mon pauvre ami. Ils vous traitent si mal... nous allons remйdier а
cette grande injustice... les travailleurs devraient tout avoir
gratuitement... les agresseurs communistes impйrialistes contre les
pauvres travailleurs... Mon pauvre ami, Dieu vous accueillera dans son
paradis aprиs ce labeur terrestre... Tuez les directeurs... А bas la loi et
l'ordre... »
Eh bien, tout cela se termine finalement en rйvolution, avec des
monceaux de travailleurs morts et quelques dirigeants morts.
Aussi, examinons cela.
Si vous pouvez changer quelque chose а une situation dйsastreuse, vous
le faites. Si vous pouvez кtre efficace, vous pouvez au moins rendre les
choses plus faciles. Si vous ne pouvez pas faire cela, vous pouvez
compatir.
Apparemment, la compassion avec les dйfavorisйs non seulement ne fait
pas de bien mais finit en rйvolte !
Comment ?
Vous avez cette jeune fille, vous voyez ? Elle porte sa robe de
l'annйe derniиre. Pas de nouveaux vкtements. Alors vous dites : « Pauvre
petite qui porte sa robe de l'annйe derniиre. » Jusqu'а maintenant elle ne
s'en йtait pas inquiйtйe. Maintenant elle dit : « J'aimerais bien avoir de
nouveaux vкtements. » Et vous dites : « Pauvre petite chose. Ta mиre ne
t'achиte jamais de nouveaux vкtements ? » « Non. » « La vache ! » Elle
rentre а la maison et se rйvolte.
Vous comprenez ?
L'ONU dit : « Chaque travailleur, il a le droit d'avoir un travail,
une maison, plein de fric. » Le travailleur dit : « Qui ? Moi ? » « Oui,
toi pauvre bougre oppressй. » Et l'ONU dit : « Les Йtats-Unis. Vous,
riches. Vous, payer ! » Les USA balancent l'aide aux pays йtrangers. Les
pays prennent le blй, se rйvoltent et йlisent une junte militaire qui coupe
des tкtes toutes les heures.
Les вmes charitables en faveur du gouvernement mondial aux USA disent
: « USA, vous payer les pauv' travailleurs renvoyйs ! » Les USA sortent
soixante-trois milliards. Impossible de marcher dans la rue. Йmeute et
insurrection.
Pourquoi ?
Compassion. Mais pas une cellule grise d'organisation.
Les gens veulent faire partie du monde, partie de la vie.
Si les godiches qui passent pour des politiciens modernes avaient
l'aptitude а organiser et а gйrer une йconomie (que les pays soient petits
ou grands), les gens pourraient facilement faire partie du monde et
construire le pays. C'est en fait une activitй qui demande beaucoup
d'adresse. Et actuellement hors de portйe des chefs des nations. Sinon ils
n'auraient pas le chфmage, les йmeutes, l'inflation et une mort future.
Prenez la Russie. (Prenez-la... moi, je n'en veux pas.) Elle a eu un
demi-siиcle de rйvolte croissante. Les Romanov au cerveau ramolli
dйpensaient leurs roubles en guerre et en police secrиte. Puis surgit
Lйnine : « Vous, pauvres travailleurs ! » Rйvolte. Tsar mort. Russie morte.
Leur « paradis des travailleurs » ne peut pas se nourrir tout seul. Les
tsars йtaient atroces. Les commissaires du peuple ne furent mкme pas aussi
bons que зa. Un policier secret par travailleur йtait approximativement la
proportion а l'йpoque de Staline.
Soyons pratiques. Qui va construire cette maison des Nations unies
pour le pauvre travailleur ? Qui va payer les milliards sinon les
travailleurs ?
Et si, comme on le voit de maniиre si йvidente, le produit final de
tout ce « pauvre travailleur », ce sont des йmeutes, les soulиvements,
l'insurrection et des tas de cadavres de travailleurs, est-ce qu'il n'y
aurait pas quelque chose qui cloche avec sa valeur pour le moral ?
La compassion fait baisser le moral. Et sciemment ou non, dйtruit le
moral.
Si la personne qui compatit йtait suffisamment bonne pour y changer
quelque chose, elle le ferait.
Il n'y a rien de mal avec le fait de redresser les conditions
nйfastes. Loin de lа.
Mais si vous voulez amйliorer les choses, SACHEZ COMMENT ORGANISER.
Ne vous contentez pas de fomenter une rйvolte qui va amener les
travailleurs а se faire mitrailler.
Si le rвleur chronique savait comment constituer un organigramme et
йtablir les lignes de l'organisation, que ce soit en tant que membre de
l'Йtat ou de l'opposition, il pourrait certainement changer les choses pour
le mieux.
Organiser, c'est le savoir-faire pour changer les choses.
Un bon moral est le rйsultat d'une bonne organisation !
Si vous organisez bien et efficacement, vous aurez un bon moral. Vous
aurez йgalement de meilleures conditions.
Dans n'importe quelle situation oщ le moral est bas, organisez !
Un sondage trиs mйticuleux sur les gens a dйmontrй que leurs
protestations fondamentales sont dues а un manque d'organisation. « Cela ne
fonctionne pas bien ! » est la raison pour laquelle ils protestent.
L'inйgalitй des charges de travail, les rйcompenses immйritйes, le
manque d'avoir, voilа certaines des choses а propos desquelles les gens
grognent.
On y remйdie en organisant.
La Russie a envoyй en Sibйrie ou exйcutй tous ses directeurs, croyant
que les directeurs et les capitalistes йtaient la mкme chose. Elle n'a
alors plus йtй capable de nourrir ses habitants.
Et vous ne pouvez mкme pas discuter du moral en tant que sujet dans un
pays entourй de frontiиres en fil barbelй pour y maintenir les habitants
surveillйs par la police secrиte !
La seule chose que j'ai rйellement contre les communistes est qu'ils
savent comment faire une rйvolte mais pas comment faire un pays.
Et la seule chose que j'ai contre les вmes charitables capitalistes
est que tout « le pain et les jeux » du monde ne feront pas un pays viable.
Aucun des deux systиmes n'aboutit au bonheur ou а un bon moral.
L'univers physique n'est pas un lit de roses. Mais il peut кtre
confrontй et un groupe peut y vivre.
Chaque fois que vous voyez que le moral est mauvais, vous trouverez а
l'arriиre-plan une dйsorganisation chaotique.
Une nation ou une org suivent les mкmes lois.
La dйsorganisation, quelle qu'en soit la cause, prive les gens d'un
кtre, d'un faire et d'un avoir souhaitйs.
Si vous privez les gens de ces choses, vous allez кtre face а un moral
а zйro.
Et seule l'organisation, une trиs bonne organisation, amиnera un кtre,
un faire et un avoir.
Ces trois facteurs doivent кtre utilisйs. Et un but et du bon sens
doivent exister.
Mauvaise organisation = mauvais moral.
Bonne organisation йgale bon moral.
Et une bonne organisation est quelque chose de rйalisй par un groupe,
pas ordonnй sous peine de mort.
Les seules tкtes qui tombent lorsque l'organisation commence а se
mettre en place sont celles qui ne veulent pas que les autres possиdent des
choses et qui prennent plaisir а l'oppression. En d'autres mots, une bonne
organisation ne rencontre l'opposition que de ceux qui ont des raisons de
craindre les autres. Car dans l'organisation repose le secret de la force
d'un groupe.
Un petit groupe parfaitement organisй peut conquйrir les milliards
d'individus dйsorganisйs. Et avoir un excellent moral en le faisant !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 2 NOVEMBRE 1970
PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 12 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LA THЙORIE DES ORGANISATIONS DE SCIENTOLOGIE
Ce « bulletin du HCO » du 21 septembre 1958 explique en quoi une
organisation de Scientologie diffиre de « l'idйal industriel ».
L'idйe industrielle de l'organisation est celle d'une organisation du
type engrenage, dont chaque membre est entiиrement fixй а un poste,
exйcutant uniquement des tвches exactes, et oщ tous les pignons tentent de
s'engrener ensemble. L'idйe industrielle ne fait pas la diffйrence entre
une organisation mйcanique et une organisation humaine ou une organisation
vivante.
Les lois sur le produit (produit 1, 2, 3 et 4, telles qu'elles sont
donnйes dans cette sйrie sur l'organisation) s'appliquent aussi bien а une
organisation vivante et а une organisation mйcanique qu'а n'importe quelle
organisation. Йtant donnй que l'orga-nisation vivante et l'organisation
mйcanique ont ces lois en commun, l'industriel confond l'organisation
vivante et l'organisation mйcanique.
L'HCO PL du 29 octobre 1970 I, n° 10 de la sйrie sur l'organisation,
L'ANALYSE DE L'ORGANISATION PAR LE PRODUIT, fait aussi mention de cette
diffйrence entre une organisation vivante et une organisation mйcanique.
Йtant donnй que l'idйe industrielle a dйjа йtй mentionnйe dans cette
sйrie sur l'organisation, et que cette sйrie sur l'organisation s'applique
principalement aux organisations vivantes (non mйcaniques), et йtant donnй
que les gens ont tendance а tomber dans un schйma d'organisation mйcanique
(et а utiliser aussi une organisation vivante afin de ne pas connaоtre
leur spйcialitй le mieux possible), cette publication antйrieure sur
l'organisation vivante est publiйe en entier.
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE LONDRES (PUBLIЙ А WASHINGTON)
BULLETIN DU HCO DU 21 SEPTEMBRE 1958
POUR TOUS LES CHAPEAUX DE MEMBRE DU STAFF
LA THЙORIE DES ORGANISATIONS DE SCIENTOLOGIE
Une organisation se compose d'un certain nombre de terminaux et de
lignes de communication rйunis par un but commun.
Les actions d'une organisation peuvent toutes кtre classйes sous la
rubrique : mouvement et changement de particules. Pour analyser un poste,
un dйpartement ou une organisation, faites une liste de chaque particule
qu'il ou elle traite (qu'il s'agisse de types de personnes, types de
communications ou de n'importe quel autre йlйment), et suivez chaque
йlйment а partir du point oщ il pйnиtre le poste, le dйpartement ou
l'organisation, jusqu'au point oщ il sort. Si une particule n'est pas
traitйe correctement et transmise correctement, c'est qu'il y a une
confusion ou une impasse. Organiser une organisation requiert plus que de
la thйorie. Il faut inspecter et faire la liste des particules, obtenir
leurs routes et leurs changements de nature en cours de route. Il faut
ensuite s'assurer que des terminaux et des lignes de communication existent
pour recevoir, changer et faire suivre la particule. Tous les types de
particules appartiennent а quelqu'un, sont traitйs d'une certaine faзon,
proviennent de quelque part et vont quelque part. Il n'y a pas de
confusions quand les lignes, les terminaux et les actions existent pour
chaque type de particule.
Chaque poste nйcessite de faire preuve de jugement et d'agir avec
dйcision. Si le traitement des йlйments n'est qu'un « dйtail sans
importance », alors c'est que votre prochain est lui-mкme « un dйtail sans
importance ».
Il n'y a pas de travailleurs dans une organisation de Scientologie.
Nous sommes tous des dirigeants de ces particules.
Les routes de traitement ne sont pas des ordres а traiter, mais des
directions а prendre. Une route n'est pas forcйment correcte pour tous les
cas. Elle n'est correcte que dans la plupart des cas. Les robots ne peuvent
faire face а la vie. Les organisations de robots et les civilisations de
robots йchouent. Elles semblent seulement fonctionner - tout l'empire coco
semble fonctionner, jusqu'а ce que vous dйcouvriez que chacun y meurt de
faim. Une organisation parfaite n'est pas une machine, mais une structure
d'accords. Une route n'est que la procйdure sur laquelle on s'est mis
d'accord. Non seulement elle est quelquefois rompue, mais elle devrait
l'кtre de temps а autre. Les terminaux concernйs se mettent d'accord, sinon
la route ne fonctionne pas. Une route sur laquelle les terminaux ne se sont
jamais mis d'accord n'est pas une route, mais un labyrinthe. Les gens
donnent leur accord а des postulats qu'ils peuvent comprendre et
apprйcier. Par consйquent, une route et un traitement dйbutent avec une
particule, se dйveloppent avec une thйorie, prennent vie avec un accord, et
quand on fait preuve de jugement et de dйcision, continuent а fonctionner.
L'acheminement, les lignes de communication, le schйma de
l'organisation ne font pas le travail. Le travail est fait par des кtres
vivants qui utilisent leur bon sens et leur savoir-faire. Le schйma
organisationnel rend simplement leur travail plus aisй et rйduit la
confusion et la surcharge de travail. Les gouvernements, les armйes, les
gros bureaux de recherches se rйduisent eux-mкmes а des routes et а des
titres. Ils ne fonctionnent pas. Ils ne travaillent pas. Le facteur humain
ne peut pas y entrer en ligne de compte. Par consйquent, les sociйtйs
d'esclavage (composйes uniquement de routes et de terminaux qui ne pensent
pas) finissent toujours par кtre vaincues par les peuples libres. Il y a un
point oщ les routes et les procйdures exactes ne fonctionnent plus, tout
comme il y a un point oщ, face а un volume de travail, l'indi-vidualitй
sans le travail d'йquipe ne fonctionne plus. Une organisation optimum n'est
jamais ni tout l'une ni tout l'autre. L'individualisme total ou la
mйcanisation totale sont l'un et l'autre impossibles. Alors, si vous, votre
dйpartement ou votre organisation semblez pencher trop fortement vers l'un
ou l'autre, hurlez, ne parlez pas. Une mauvaise organisation vous
congйdiera, et vous pouvez faire quelque chose de plus profitable. Une
bonne organisation йcoutera. MAIS - ayez toujours une meilleure idйe que
celle en usage. Grogner, refuser de travailler, зa ne marche pas. Dans une
bonne organisation, une meilleure idйe, discutйe avec les terminaux qui
sont autour de vous, mise par йcrit de faзon concise, soumise а
approbation, sera mise en action. Bien sыr, il est toujours possible que la
nouvelle solution proposйe brise un engrenage quelque part ailleurs. Si
c'est le cas, vous avez le droit de le savoir.
Une « organisation » ne fait pas le travail. En tant que plan ordonnй,
elle aide ses terminaux а accomplir le travail. Le personnel, en tant
qu'individus, accomplit le travail. Une organisation peut aider ou empкcher
que le travail soit fait. Si elle aide, c'est bien. Si elle l'empкche, elle
devrait кtre examinйe minutieusement.
Une organisation peut travailler entiиrement а se crйer du travail
interne. Tout le travail qui est accompli, c'est le travail engendrй de
l'intйrieur par des routes irrйelles et des changements bizarres de
particules. Зa, c'est un gouvernement autour de la moitiй du vingtiиme
siиcle. Sa plus haute compйtence, c'est le meurtre, que dans sa profondeur
il lйgalise.
Une organisation totalement dйmocratique a mauvaise rйputation en
Dianйtique et en Scientologie malgrй toute cette discussion sur l'accord.
Il a йtй dйcouvert lors d'une expйrience rйelle (L.A. 1950) que des groupes
de gens appelйs а choisir un leader dans leurs rangs, par nomination et par
vote, ne choisissent systйmatiquement que ceux qui les assassineraient.
Ils choisissent ceux qui parlent de grandes actions et ignorent ceux qui
agissent. Ils semblent choisir invariablement les hommes de compйtence
moyenne. Ce n'est jamais assez bon chez un leader, et les gens souffrent de
son manque de comprйhension. Si vous avez un jour l'occasion d'йlire un
leader pour votre groupe, ne soyez pas « dйmocratique » а cet йgard.
Comparez les donnйes comme suit : prenez l'individu qui est un bon
auditeur, pas celui qui se contente de dire qu'il l'est. Prenez l'individu
qui a un bon profil et un bon Q.I., pas forcйment les plus йlevйs. Prenez
l'individu qui peut accorder l'кtre aux autres. Et considйrez la sйrйnitй
et l'efficacitй relatives de tout commandement qu'il a pu tenir par le
passй. Et mкme lа, vous prenez un risque. Alors n'йlisez toujours que
temporairement, et rйservez-vous le droit de rappel. Si sa premiиre action
est de congйdier des gens, rappelez-le immйdiatement et trouvez un autre
leader. Si l'orga-nisation prospиre rapidement, gardez-le et confirmez la
premiиre йlection par une seconde. Si l'abondance de l'organisation chute
en un mois ou quelque chose comme зa, rappelez-le et trouvez-en un autre.
La popularitй est un certain critиre
- mais elle peut кtre crййe uniquement pour une йlection, comme aux
Йtats-Unis. Que ce soit par йlection ou par sйlection, choisissez pour
cadre l'individu qui peut faire accomplir le travail. Et une fois qu'il est
confirmй, obйissez-lui ou gardez-le. Il est rare. Mais prenez garde а ces
gens de la procйdure lйgislative qui connaissent tous les processus lйgaux
de perte de temps, mais qui d'une faзon ou d'une autre n'accomplissent rien
а part du chaos. Un leader compйtent et qui rйussit vaut un million de
rustres impressionnants. Les dйmocraties haпssent les cerveaux et la
compйtence. Ne vous mettez pas dans cette orniиre. Aux Йtats-Unis, durant
la guerre entre les Йtats, les compagnies miliciennes йlisaient leurs
officiers sans grand succиs dans la bataille. Ils finirent par apprendre
aprиs des dizaines de milliers de pertes
QUEL EST VOTRE TRAVAIL ?
Tout, dans une organisation, est votre travail, si cela diminue la
confusion de le faire.
Le fait que vous soyez tout а fait а votre poste et que vous utilisiez
vos lignes de communication exactes diminue la confusion. Mais le fait de
ne pas porter de temps en temps un chapeau qui n'est pas le vфtre peut
causer plus de confusion que d'кtre tout а fait а votre poste.
La question а vous poser quand vous verrez que vous devrez rйsoudre
quelque chose qui n'est pas de votre ressort, est celle-ci : « Qu'est-ce
qui causera le moins de confusion : le rйsoudre ou le rejeter sur ses
lignes correctes ? »
Exemple : Un prйclair tourne en rond pour trouver quelqu'un qui puisse
lui vendre un livre. Vous le voyez. L'employй de la librairie n'est pas lа.
Les livres y sont. Bon, quelle est la rйponse ? Vous allez crйer un peu de
confusion si vous lui remettez un livre, encaissez son argent et le donnez
plus tard au compte de livres. Vous allez crйer de la confusion pour votre
propre poste et l'organisation si vous partez а la recherche d'un «
terminal de la vente de livres ». Vous allez crйer un sentiment d'inimitiй
chez le prйclair si vous ne l'aidez pas а obtenir son livre. Rйpondez-y en
choisissant ce qui entraоne le moins de confusion. Vous dйcouvrirez par
expйrience que vous pouvez crйer de la confusion en vous occupant а
l'occasion des particules d'un autre, mais vous dйcouvrirez aussi que vous
pouvez crйer de la confusion en ne vous occupant pas, а l'occasion, des
particules d'un autre.
La seule erreur rйelle que vous puissiez commettre en vous occupant
des particules d'un autre est de manquer de lui dire par communication
verbale ou йcrite ce que vous avez fait exactement. Pour un moment, vous
lui avez volй son chapeau. Eh bien, rendez-le-lui toujours.
Rappelez-vous que dans une organisation de Scientologie, tout
scientologue faisant partie du staff porte potentiellement non seulement
son propre chapeau mais chaque chapeau dans l'organisation. Il a besoin de
connaоtre plus de fonctions que la sienne propre, en particulier les
fonctions adjacentes а son poste. Il a souvent plus de tвches а accomplir
que la sienne propre, parce que ces tвches doivent кtre accomplies et il
le voit. Un membre du staff non scientologue d'une organisation n'est
limitй dans ce qu'il peut faire dans l'organisation que par manque de
savoir-faire. La restriction ne s'applique qu'en ce qui concerne
l'instruction et l'audition. Mais un scientologue : il peut se trouver en
train de porter n'importe quel chapeau du coin, y compris le mien. Et
d'autres peuvent de temps а autre porter le sien.
Un membre du staff accomplit le travail de 1) son poste, 2) son
dйpartement et 3) l'organisation entiиre.
COMMENT CONSERVER VOTRE TRAVAIL
Votre chapeau est votre chapeau. Il doit кtre portй. Connaissez-le,
comprenez-le, faites-le. Rendez-le rйel. S'il n'est pas rйel, c'est votre
faute, car c'est а vous d'aborder la question et de la rйsoudre avec un
cadre. Si celui-ci n'y met pas de l'ordre de sorte que vous puissiez
assumer le chapeau, c'est encore votre faute tant que ce n'est pas fait.
Vous conservez votre travail dans une organisation de Scientologie en
faisant votre travail. Il n'y a pas plus de politique que зa qui entre en
jeu... en tout cas si je le dйcouvre, il n'y en a pas. Donc faites votre
travail et vous avez un travail. C'est comme зa.
Mais que nous soyons а notre poste ou non, nous йchouons seulement
lorsque nous n'aidons pas. Le « public » ne nous dйsapprouve que lorsque
nous n'aidons pas ou lorsque nous ne rйpondons pas а ses questions. Nous
avons donc deux donnйes stables sur lesquelles nous fonctionnons, que nous
soyons en poste ou pas :
AIDEZ LES GENS !
RЙPONDEZ EXACTEMENT AUX QUESTIONS DES GENS !
Quand vous ne le faites pas, vous laissez tomber tout le monde.
BON ORDRE ET PROPRETЙ DES LOCAUX
- LE PUBLIC NOUS CONNAОT PAR NOTRE MEST -
Une partie du chapeau de chacun consiste а maintenir un bon mock-up
des gens, des bureaux, des salles de cours et des locaux.
Maintenez votre bureau et votre MEST propre et ordonnй. Зa aide.
Et quand vous voyez des choses qui se brisent ou qui se dйtйriorent ou
qui se salissent, arrangez-les ou nettoyez-les ou, si vous ne pouvez pas le
faire, hurlez comme un fou sur la bonne ligne de communication.
LE SYSTИME DES MESSAGES
Le systиme des messages n'est pas lа pour vous tourmenter, mais pour
vous aider.
N'utilisez jamais un tйlйphone interne pour atteindre un autre
terminal sauf lorsque vous devez agir vite. Et n'йcrivez jamais un message
et ne le portez pas vousmкme en mкme temps а quelque autre point. C'est «
hors-ligne », tout comme un tйlйphone est « hors-ligne ». Un bon usage des
lignes de l'organisation rйduit la confusion. L'autre type est occupй, lui
aussi. Pourquoi l'interrompre sans nйcessitй
Une ligne de communication peut кtre bloquйe de plusieurs faзons. La
principale est l'enthкta. Avant que cela n'aille sur les lignes, demandez-
vous ceci : c'est dйsagrйable, mais est-ce nйcessairement important ? Une
autre est la surcharge. Trop de trafic bloque une ligne. Un message trop
long n'est pas lu. Une autre faзon est trop peu d'informations. Cela peut
complиtement bloquer une ligne. Cela demande plus de messages pour
dйcouvrir ce qui se passe. Une autre faзon est de court-circuiter la ligne
elle-mкme - cela bloque le terminal. La derniиre faзon, dans les catйgories
gйnйrales, de bloquer une ligne de communication est d'y mettre des
informations erronйes.
La derniиre est une bкte noire pour les gens en Scientologie. Cela a
la forme gйnйralement de « tout le monde sait ». Exemple : « On dit que
Georges fait du mauvais travail », ou « personne n'a aimй le dernier
bulletin d'informations ». La repartie correcte est : « Qui est tout le
monde ? » Vous dйcouvrirez que c'йtait une personne qui avait un nom.
Lorsque vous avez des informations critiques, omettez la gйnйralitй « tout
le monde ». Dites qui. Dites oщ. Sinon, vous allez former une mauvaise
information pour quelqu'un. Lorsqu'on dit que nos actions sont
impopulaires, la ou les personnes qui le disent ont un nom.
EN RЙSUMЙ
Un poste dans une organisation de Scientologie n'est pas un boulot.
C'est une responsabilitй et une croisade. Nous sommes des hommes et des
femmes libres - probablement les derniers hommes et femmes libres sur
Terre. Rappelez-vous, nous devrons revenir sur Terre un jour quoi qu'il
nous « arrive ». Si nous ne faisons pas du bon travail maintenant, il se
peut que nous n'ayons jamais une autre chance.
Oui, je suis sыr que c'est comme зa.
Alors, nous avons une organisation, nous avons des gens а l'extйrieur
а qui nous devons apporter notre soutien, nous avons une chance.
C'est plus que nous n'avions la derniиre fois oщ le rideau de la nuit
commenзa а s'abattre sur la libertй.
Donc, nous utilisons cette chance.
Une organisation comme la nфtre est notre meilleure chance pour
accomplir le maximum. Donc nous le faisons !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 NOVEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 13 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
PLANIFIER D'APRИS LE PRODUIT
L'un des cycles ou l'une des sйquences correctes d'action est :
КTRE - F AIRE - AVOIR
Cette sйquence est souvent altйrйe dans les orgs et mкme chez les
individus. Кtre vient en premier dans l'univers physique, faire vient en
second et avoir en troisiиme.
Les mettre dans le dйsordre peut engendrer une confusion considйrable.
Bien des йnigmes du comportement humain peuvent кtre rйsolues en se
rendant compte que ce n'est pas fait dans le bon ordre ou qu'il y a des
omissions.
Le paysan espagnol et les fonctionnaires espagnols se font la guerre
pour un oui ou pour un non. Leur histoire regorge de rйvoltes. Le paysan
sait que s'il est un paysan (кtre) et fait son travail (faire) il devrait
avoir. Le fonctionnaire espagnol est bloquй dans КTRE. Il a pour pouvoir
кtre et il n'a pas а faire quoi que ce soit. De plus, en Espagne, un
diplфme ou un titre est un КTRE et il n'y a pas de faire. Donc, il n'y a
pas d'avoir, а moins qu'il ne vienne du paysan. Les deux cycles altйrйs
entrent en collision.
La dйlinquance juvйnile et les vies dйtruites dans l'Occident
proviennent directement des corruptions de ce cycle.
En Occident, on demande souvent aux enfants : « Qu'est-ce que tu vas
КTRE quand tu seras grand ? » C'est une question stupide et elle peut faire
tourner en bourrique n'importe quel enfant. Parce que c'est la mauvaise
question : elle touche la mauvaise extrйmitй du cycle. Il ne peut pas
facilement йlaborer son organigramme personnel.
On lui demande aussi : « Qu'est-ce que tu vas FAIRE dans la vie ? »
C'est tout aussi mauvais. Il est trиs difficile d'y rйpondre.
Vous devez faire un organigramme а rebours : йtablir le produit
(avoir), trouver quoi faire pour y parvenir et c'est seulement alors que
vous pourrez dйcouvrir prйcisйment ce qu'il faut КTRE pour accomplir cela.
Bien des gens et des entreprises йchouent parce qu'ils ne font pas
cela. Si on aborde en premier le fait d'кtre, on aboutit trop souvent а un
faire sans aucun avoir pour rйsultat.
En se concentrant sur КTRE ? on le trouve tout prкt а КTRE, mais
ensuite il reste lа pendant les cinquante prochaines annйes а attendre que
son avoir tombe du ciel ou lui parvienne grвce а un Йtat providence.
Les donnйes ci-dessus, manquantes dans la sociйtй, contribuent а la
dйlinquance juvйnile, а la criminalitй, а l'Йtat providence et а une
civilisation mourante.
C'est un mauvais organigramme personnel que de seulement КTRE.
Il en va de mкme pour une activitй ou une sociйtй.
Quel produit dйsirй le sera aussi par les autres ? C'est la premiиre
question а se poser en organisant. Il faut y rйpondre avant que l'on puisse
ajuster ou arranger les finances ou un organigramme.
Puis on se demande ce qu'il faut faire pour produire зa. Et il peut y
avoir beaucoup de « faire » а dйterminer et а mettre en sйquence.
Maintenant, on peut travailler sur КTRE.
Ainsi, vous auriez les йlйments de base d'un organigramme.
Voici un cycle altйrй courant :
Monsieur A a un camion : AVOIR. Il essaie d'imaginer quoi FAIRE avec.
Il travaille avec pour essayer de gagner de l'argent. D'habitude, il
ferait faillite. Comme il suppose qu'il a dйjа un produit - un camion - et
qu'il a besoin d'un produit - « l'argent », il retourne rarement vers un
КTRE.
Les « facultйs » de certaines personnes sont entiиrement emmкlйes dans
des sйquences altйrйes ou des omissions du cycle КTRE - FAIRE - AVOIR.
Une activitй comporte plusieurs produits finals. Tous doivent кtre
йlaborйs et pris en considйration. Ensuite, on peut йlaborer la sйquence
des FAIRE (chacun avec un produit) afin de rйaliser les produits finals.
C'est seulement alors que l'on peut йlaborer l'КTRE.
А cause d'omissions ou de fixations sur l'un de ces points, une
personne ou une org peut йchouer ou peut-кtre mкme ne jamais dйmarrer.
Une fixation sur FAIRE sans aucun produit en vue mиne а une errance
blasйe dans l'existence.
Mкme les mиres savent зa. « Maman, qu'est-ce que je peux faire ? »
C'est un refrain йculй. Les mamans habiles disent souvent « fais un gвteau
» ou « fais un chвteau de sable » ou « fais une maison ». Les mиres
stupides disent : « Va jouer et arrкte de m'embкter ! »
On pourrait dire que toute quantitй de mouvement ajoutй (dev-t)
provient de gens qui n'ont pas de produit.
D'immenses bureaucraties peuvent s'йriger lа oщ il n'y a pas de
conscience ou d'йnoncй des produits.
Les lettres de politique administrative sur les cibles et
l'utilisation des cibles rйussissent car elles йnoncent le produit dйsirй.
А moins d'organiser а partir du produit final, l'organisation peut
devenir irrйelle et inutile.
Mкme la Russie pourrait apprendre ceci. Leurs « ouvriers » essayent
tous d'entrer а l'universitй oщ ils peuvent КTRE. Rйcemment, le
gouvernement russe suppliait les jeunes gens de devenir ouvriers. Mais bien
sыr ce n'est qu'un autre КTRE qui implique FAIRE. La Russie n'a pas encore
compris que son produit йtait et est la rйvolution. Ce n'est pas йtonnant
que son principal problиme soit de nourrir, d'habiller et de loger son
peuple.
Si une org ou une personne ne sait pas exactement quel est le produit
final de l'org ou d'un poste, il y aura beaucoup d'affairement, mais pas
beaucoup d'avoir pour qui que ce soit.
La solution consiste а dйterminer le produit final et а remonter
jusqu'au faire des sous-projets et vous matйrialiserez alors une vйritable
org, un vйritable кtre.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 NOVEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 14 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LE PRODUIT EN TANT QU'OVERT
Lorsqu'un produit est inexistant ou qu'il est mauvais, il peut кtre
dйfini comme un overt, а la fois contre l'org et contre un client, quel
qu'il soit.
Vous pouvez estimer quelle est rйellement la situation existante d'un
poste en regardant son produit.
Lorsque vous observez un produit ratй, vous pouvez immйdiatement
estimer la situation existante.
Le temps que cela prend pour obtenir le produit donne йgalement une
estimation. Un temps long pour obtenir un petit produit ratй offre une
bonne vision de la situation existante.
Ceci permet d'estimer йgalement la quantitй de « bruits parasites »
dans une zone.
Par exemple, le poste X est supposй trier des machins-trucs. Il n'y a
aucun machin-truc triй de prкt. C'est une action omise. Le poste doit
recevoir l'ordre de trier des machins-trucs. C'est-а-dire qu'il faut donner
l'ordre а quelqu'un de porter son chapeau, ce qui est une sйquence altйrйe
parce qu'il devrait dйjа кtre en train de le porter. Le poste doit кtre un
faux terminal puisqu'il ne porte pas son chapeau. Jusqu'а prйsent, le
produit est : pas de machins-trucs triйs. Vous ordonnez qu'ils soient
triйs. Aprиs une longue pйriode pleine de dev-t, on vous fournit des
machins-trucs tordus. Estimation de la situation existante : psychotique et
terriblement loin d'une quelconque scиne idйale. La qualitй rйelle du
produit : un overt.
Lorsque plusieurs membres de l'org fournissent un produit individuel
mйdiocre, l'org devient difficile а gйrer parce que le responsable agit en
termes de correction, pas en termes d'йtablissement et de produit de l'org.
Chaque fois que le produit de l'org est insuffisant en quantitй et en
qualitй, il faut savoir reconnaоtre que celle-ci possиde plusieurs membres
qui fournissent inconsciemment des produits-overts en guise de produits de
poste et il faut commencer а rйorganiser les choses en consйquence.
La route vers la santй d'esprit pour une telle personne ou une telle
org est de bien saisir en quoi consistent l'organisation et les produits,
en faisant connaоtre la technologie nйcessaire pour fournir un produit, en
le faisant faire correctement afin que la personne puisse porter son
chapeau.
Si ceci n'arrive toujours pas, le processing individuel est nйcessaire
car, en sortant un mauvais produit, le personnel peut tout а fait кtre en
train de dramatiser des overts (actes nuisibles).
Le produit final d'une org est : les produits combinйs de tous les
membres d'une org dirigйs en vue d'obtenir les produits finals de cette
org.
La stupiditй, l'absence d'un organigramme йlaborй, le manque de
discernement de ce que devraient кtre les produits finals de l'org, le
manque de formation et le manque de chapeaux peuvent produire des produits
finals mйdiocres. Dans une activitй qui ne marche pas bien, un produit
final mйdiocre ou l'absence de tout produit est le rйsultat des erreurs
dans les sous-produits. Une org oщ le produit est plutфt mauvais ou
inexistant a en son sein de nombreux йlйments - des postes - qui n'ont, en
tant que « produits de poste » individuels, pas de produit du tout exceptй
des overts (actes nuisibles).
La fiertй du travail bien fait est la fiertй de son propre produit.
Chaque poste a un certain produit. Si les produits de tous les postes
dans une activitй sont bons et que la sйquence de produit est bonne, alors
les produits finals de l'org seront bons.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 NOVEMBRE 1970
(Йgalement publiйe comme HCOB, mкme date, mкme titre)
REPOLYCOPIER
N° 12 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 15 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION N° 18 DE LA SЙRIE SUR LA CLARIFICATION DES MOTS
MOTS MAL COMPRIS SUR L'ORGANISATION
D'aprиs la technologie de l'йtude de Scientologie, la comprйhension
cesse lorsque l'on poursuit la lecture au-delа d'un mot ou d'un concept mal
compris.
Si une personne qui est en train de lire un texte rencontre les mots «
Felis domesticus » et ne sait pas qu'ils veulent simplement dire CHAT
DOMESTIQUE, les mots qui suivent peuvent devenir « dйnuйs de sens », «
inintйressants » et elle peut mкme lйgиrement tomber dans l'inconscience,
sa conscience allant en diminuant.
Exemple : la phrase « Remonte le rйveil et mets le Felis domesticus
dehors, puis appelle Algernon et dis-lui de te rйveiller а 10 h du matin »
lue comme un ordre par une personne qui ne se prйoccupe pas de dйcouvrir
que « Felis domesticus » veut dire « chat domestique » ou « la race de chat
qui a йtй domestiquйe » n'enregistrera pas qu'elle est supposйe appeler
Algernon, elle se sentira fatiguйe ou ennuyйe et elle ne se rappellera
probablement pas qu'elle est supposйe se rйveiller а 10 h du matin.
En d'autres mots, lorsque la personne s'est heurtйe а un mot mal
compris, elle a cessй de comprendre et n'a pas totalement saisi, ni йtй
consciente de ce qui suivait.
Tout ceci s'applique а une phrase, un livre, un poste ou une
organisation tout entiиre.
Sur la piste de temps, un mot mal compris dйvastateur empкchera toute
aptitude future а йtudier ou а appliquer des donnйes. Cela empкchera
йgalement toute comprйhension future d'une organisation, de son
organigramme, d'un poste individuel ou de fonctions, et de tels mots mal
compris peuvent effectivement empкcher la connaissance d'un poste ou ses
actions.
TOUT CECI EST LA CAUSE LA PLUS COURANTE D'UN PRODUIT DE POSTE
INACCEPTABLE OU D'UNE ABSENCE TOTALE DE PRODUIT.
Les difficultйs qu'une organisation a pour fonctionner ou pour
produire proviennent de ce fait.
L'aberration personnelle est la cause de produits qui sont, en fait,
des overts.
Aujourd'hui, la technologie de la Scientologie rиgle facilement la
partie aberration personnelle du problиme, SI ELLE EST UTILISЙE ET
APPLIQUЙE CORRECTEMENT. Nйgliger d'auditer les membres d'une org ou кtre
incapable de dйterminer comment faire marcher une org de faзon viable, de
sorte qu'elle puisse se permettre d'auditer les membres de son staff, c'est
chercher а avoir des produits de postes ou de l'org qui sont des overts.
Employer des personnes de l'йcole des camps de la mort de Leipzig, en
Allemagne, (psychologues, psychiatres) pour s'occuper de l'aberration
personnelle, c'est comme jeter de l'encre dans l'eau pour la nettoyer. Les
gouvernements font cela bкtement et se demandent ensuite pourquoi leurs
produits finaux en tant qu'organi-sation sont l'йmeute, la guerre et une
planиte polluйe. La question n'est pas de savoir а quel point la
psychologie et la psychiatrie sont mauvaises, mais de savoir que l'on doit
absolument s'occuper de l'aberration personnelle dans une organisation et
que ces йcoles йtaient trop malfaisantes et trop incompйtentes pour le
faire.
Ceux qui sont personnellement trиs aberrйs ne vont pas produire quoi
que ce soit d'autre qu'un overt. Ils sont difficiles а dйceler parce qu'ils
font attention а ne pas кtre dйcelйs. Autour d'eux, les choses « vont mal
comme par hasard » et ont pour rйsultat un produit qui est, en fait, un
overt. Mais ceux-ci constituent seulement dix ou vingt pour cent environ
de la population.
Les quatre-vingts ou quatre-vingt-dix pour cent restants, lorsqu'ils
sont incapables ou maladroits, le sont parce qu'ils ne comprennent pas ce
qui se passe. Ils ont en fait йtй au-delа d'un mot mal compris, par exemple
sur ce que l'org est supposйe faire, sur la tech d'admin qu'ils utilisent а
leurs postes, sur l'endroit oщ ils se trouvent, ou sur ce qu'est leur
produit.
Les organisations de la Terre comme les gouvernements ou les gros
monopoles s'attirent une trиs mauvaise rйputation en raison des facteurs
suivants :
1.
L'aberration personnelle d'une poignйe de gens n'a pas йtй dйcelйe ni
rйsolue ;
2.
La mйthode et les moyens de donner une йducation йlйmentaire sont
inadйquats ou irrйels ;
3.
La science de l'organisation est inadйquate ou inconnue ;
4.
L'individu ne comprend pas les activitйs auxquelles il prend part ;
5.
Il ne comprend pas les mots de base avec lesquels il travaille ;
6.
Les buts du poste ne sont pas йclaircis ;
7.
L'admin du poste n'est pas connue ni comprise ;
8.
La science utilisйe n'est pas complиtement comprise ;
9.
La comprйhension des produits n'est pas suffisante.
C'est а partir de ces neuf choses que l'on se retrouve avec des
problиmes organisationnels et que l'on croit qu'il faut кtre un gйnie pour
faire marcher avec succиs une organisation. Cependant, tout le gйnie du
monde йchouera, au bout du compte, si les neuf choses ci-dessus ne sont pas
rйsolues dans une certaine mesure.
Les mйthodes couramment utilisйes sur la planиte pour rйsoudre ces
choses
manquent de raffinement et prennent du temps, йtant donnй que les
йlйments eux
mкmes sont vaguement compris ou bien complиtement inconnus.
1A. On rйpond а l'aberration personnelle, lorsqu'on la dйcouvre, par
la torture, les drogues ou la mort. Malgrй cela, seuls les cas trиs sйrieux
qui sont d'йvi-dence en train de hurler, de grogner ou qui sont
inconscients, sont identifiйs ; alors que les cas dangereux ne sont
absolument pas dйcelйs ni guйris et deviennent aisйment des gйnйraux, des
prйsidents ou des dictateurs, pour ne pas parler du menu fretin. Dix а
vingt pour cent des gens de n'importe quelle organisation sont complиtement
cinglйs et sont en train de faire s'effondrer la baraque si adroitement que
seul leur vйritable produit les trahit ;
2A. L'йducation йlйmentaire, tout comme l'йducation gйnйrale plus
йlevйe, est devenue un secteur de production de masse, grouillant de
mauvais textes et d'incomprйhensions, et est utilisйe principalement par
des йlйments hostiles pour renverser l'Йtat ou pervertir l'espиce et ses
idйaux ;
3A. La science organisationnelle est primitive au point de changer
les cartes nationales et les entreprises qui dominent le marchй plusieurs
fois par siиcle, donnant une situation extrкmement instable pour une
planиte ;
4A. Trиs peu d'individus sur la planиte ont un quelconque concept de
la structure d'entitйs comme celle de leur pays, de leur Йtat ou de leur
entreprise. Des personnes qui enquкtaient auprиs du public aux Йtats-Unis
en prйtendant conseiller l'acceptation de « nouvelles mesures » existant
dйjа dans la Constitution, furent menacйes, sous prйtexte d'кtre des
rйvolutionnaires. Quasiment personne ne connaissait le document fondamental
de l'organisation de la nation, et encore moins sa structure incohйrente ;
5A. Les mots йlйmentaires de l'organisation sont utilisйs de faзon
superficielle mais ne sont gйnйralement pas compris, tels que « compagnie
», « gestion », « politique ». Le vocabulaire doit кtre augmentй avant que
la comprйhension et la communication puissent avoir lieu et que les mots
mal compris disparaissent ;
6A. Les buts du poste font souvent l'objet d'un accord superficiel
alors mкme que quelque chose de tout а fait diffйrent est accompli ;
7A. Les actions administratives concernant les postes sont souvent а
peine comprises et rarement bien suivies ; mais, en ce qui concerne le
domaine de la communication, des messages, etc., la planиte n'en est pas
aussi dйmunie que dans d'autres, sauf que ces fonctions, йtant quelque peu
connues, peuvent devenir une fin en soi : des tonnes de messages, mais pas
de rйel produit. Dans certaines zones, c'est une obsession, une chaоne de
papiers sans fin, qui est considйrйe comme un produit lйgitime mкme
lorsqu'il ne mиne а aucune production ;
8A. La technologie de la planиte est, de prime abord, trиs complexe
et trиs sophistiquйe mais elle est tellement mauvaise, en rйalitй, que des
experts ne donnent pas trente ans а la planиte et а ses populations avant
que les fumйes et les йmanations n'aient complиtement dйtruit la couverture
d'air en laissant un monde sans oxygиne. (Les convertisseurs tels que les
arbres et l'herbe qui transforment le gaz carbonique en oxygиne sont
inadйquats pour remplacer l'oxygиne et sont, de plus, en train d'кtre
dйtruits par les impuretйs de l'air qui viennent des usines et des villes.)
Si la technologie dйtruit la base sur laquelle elle existe - dans le cas
prйsent, la planиte - elle n'est pas appropriйe et peut mкme кtre une
technologie destructrice ;
9A. Tout le concept de « produit » n'est pas utilisй sauf dans
l'industrie commerciale oщ l'on doit avoir une voiture qui se vend ou une
machine а laver qui lave rйellement.
LE DUR CHEMIN
C'est contre cet arriиre-plan primitif qu'une personne essaie de faire
fonctionner une organisation.
Sans des amйliorations apportйes а chacun de ces points, la tвche
serait dйsespйrйe.
J'ai dы me donner du mal pour dйterminer ce qui manquait, afin de
montrer les points sur lesquels une personne doit se concentrer pour a)
former une org et b) la garder viable.
Avec ces neuf zones, nous traitons avec le c?ur mкme du problиme pour
ce qui est de faire marcher les orgs.
L'enthousiasme est un ingrйdient vital. Il s'affaiblit rapidement
lorsqu'on ne prкte pas suffisamment attention а la rйsolution et а la
correction de ces neuf points.
Franchement, s'ils ne sont pas corrigйs et rйglйs, la tвche qui
consiste а vivre et а faire marcher un poste ou une org deviendra si
confuse que peu ou pas de production aura lieu et que les dйsastres seront
frйquents.
LES MOTS
La liste des mots, loin d'кtre complиte, qui doivent кtre entiиrement
clarifiйs et compris pour simplement parler d'organisation en tant que
sujet et pour travailler intelligemment et avec bonheur dans une org, MКME
POUR LE PLUS SIMPLE DES EMPLOYЙS, est la suivante :
Une compagnie
Un conseil d'administration
Direction gйnйrale
Politique
Gestion
Programmes
Cibles
Ordres
Technologie
Savoir-faire
Organigramme
Poste
Chapeau
Se dйbrouiller
Buts
Organiser
Fonctions
Une feuille de contrфle
Une check-list
Une voie de communication
Voie hiйrarchique
Un point de relais
Un terminal stable
Double chapeau
Un produit
Aberration
VIABILITЙ
Il s'agit du vocabulaire clй. Une personne pourrait rйdiger un
dictionnaire entier pour ces choses, mais aucune personne ne l'йtudiant ne
serait plus sage, puisque ce dernier serait parsemй d'autres mots de bien
moindre importance.
La maniиre de faire cette liste est de s'йchiner dessus avec un
йlectromиtre jusqu'а ce que la personne sache que chacun des mots ne peut
signifier autre chose que ce qu'il signifie.
Grвce а une comprйhension totale de ce que chaque mot implique, on
peut atteindre une vision lumineusement claire de l'ensemble du sujet de
l'organisation, non pas en tant qu'activitй maladroite, mais en tant
qu'activitй prйcise et utilisable.
А moins de connaоtre, au minimum, ces mots а fond, de sorte de pouvoir
les utiliser et les appliquer, ces derniers n'agiront pas comme tampons
contre les confusions qui surviennent dans l'activitй.
La superficialitй ne fera pas l'affaire. Parce que derriиre ces mots
se trouve la structure tout entiиre d'une activitй qui va survivre et
lorsque les mots ne sont pas compris, le reste peut devenir brumeux.
Nous connaissons bien toutes ces choses nйcessaires. Nous devons les
communiquer et les utiliser avec succиs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 NOVEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 16 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
POLITIQUE ET ORDRES
La plus grande confusion qui puisse probablement exister sur le sujet
de l'organi-sation, c'est l'inversion entre « politique » et « ordres ».
Lorsque les dйfinitions de ces deux choses ne sont pas clairement
comprises, on peut les confondre et les prendre pour deux choses identiques
ou mкme les inverser.
Lorsqu'elles ne sont pas clairement comprises, alors les membres du
personnel йtablissent leur propre politique et rйclament des ordres а la
direction gйnйrale, en inversant totalement les rфles.
La confusion ainsi gйnйrйe peut кtre si grande qu'elle peut rendre une
organisation impossible а diriger. Il devient impossible pour le personnel
de faire son travail, et la direction ne peut pas porter sa casquette.
Dans une organisation, les gens rйclament de faзon obsessionnelle des
ordres venant de la source de la politique de l'organisation, et ensuite,
agissent selon leur propre politique. Ceci inverse prйcisйment les choses
et peut constituer une cause continuelle de dйsorganisation.
Йtant donnй qu'une politique est la base de l'accord du groupe, une
politique inconnue ou йtablie par la mauvaise source mиne а un dйsaccord et
а la discorde.
Rйclamer ou chercher des ordres venant de la source de la politique de
l'organi-sation et accepter une politique qui vient de sources non
autorisйes met, bien entendu, l'ensemble de l'organisation sens dessus
dessous. Le bas de l'organigramme devient le haut de l'organigramme. Et le
haut est forcй d'agir а des niveaux plus bas (publication d'ordre) ce qui
le tire vers le bas de l'organigramme.
Mais, ceci n'a rien d'йtrange puisque nous traitons ici de principes
plutфt nouveaux dans le domaine de l'organisation, de principes qui n'ont
pas йtй йnoncйs de faзon nette et prйcise. IL N'EXISTE AUCUN MOT EXACT pour
l'une et l'autre de ces deux fonctions.
Le mot « POLITIQUE » a de nombreuses dйfinitions dans les
dictionnaires actuels parmi lesquelles seulement une est partiellement
correcte : « Une mйthode ou un moyen d'action dйfini afin de guider et de
dйterminer les dйcisions futures. » C'est йgalement « prudence ou sagesse
», « une ligne de conduite » et un tas d'autres choses d'aprиs le
dictionnaire. On dit mкme aussi qu'elle est йtablie au sommet.
Cependant, sans tenir compte du brouillard du dictionnaire, le mot
signifie une chose exacte dans le domaine spйcialisй du management et de
l'organisation.
POLITIQUE SIGNIFIE LE PRINCIPE DЙVELOPPЙ ET ЙMIS PAR LA DIRECTION
GЙNЙRALE POUR UNE ACTIVITЙ SPЙCIFIQUE, AFIN DE GUIDER LA PLANIFICATION ET
LA PROGRAMMATION, ET D'AUTORISER L'ЙMISSION PAR DES CADRES, DE PROJETS QUI,
А LEUR TOUR, PERMETTENT L'ЙMIS-SION ET L'EXЙCUTION D'ORDRES QUI DIRIGENT
L'ACTIVITЙ DU PER SONNEL POUR OBTENIR PRODUCTION ET VIABILITЙ.
Une POLITIQUE est, par consйquent, un principe selon lequel la
conduite des affaires peut кtre menйe.
Une politique existe, ou devrait exister, pour chaque grand domaine ou
grande activitй qui concerne une organisation.
Exemple : L'entreprise a une cantine pour ses employйs. La politique
de la direction la concernant pourrait кtre de « fournir а faible coыt aux
employйs une nourriture de bonne qualitй et un service rapide dans un
environnement propre ». А partir de lа, le gйrant de la cantine pourrait
dresser un plan et un programme sur la faзon dont il va faire cela. Quand
ceux-ci sont approuvйs, ils forment la base des ordres qu'il йmet.
Maintenant, admettons que le gйrant de la cantine n'y connaissait rien
en organisation et qu'il n'ait pas essayй de faire йtablir une politique
ou de trouver s'il y en avait une, qu'il ait fait sa propre politique,
montй ses plans et ses programmes et йmis ses ordres d'aprиs зa. Sauf que
la politique qu'il a mise au point est de « faire du blй pour l'entreprise
».
Maintenant, la mкlйe sauvage commence.
La direction gйnйrale (le patron du gйrant de la cantine qui est le
plus haut placй) voit des stйnos manger а leurs bureaux des repas froids
qu'elles apportent de chez elles. Et elle commence а enquкter. Comment cela
se fait-il ? Les stйnos disent alors : « Nous avons trouvй que cela
revenait moins cher de manger nos propres repas. » La direction gйnйrale
trouve que le cafй dans la cantine est horrible et qu'il coыte trop cher.
Que les sandwichs dessйchйs coыtent une fortune. Qu'il n'y a pas de place
pour s'asseoir..., etc. Donc, la direction gйnйrale publie des ordres (pas
une politique) : « Donnez а manger а ces personnes ! » Mais rien ne se
passe parce que le gйrant de la cantine ne peut pas faire зa et а la fois
continuer а « faire du blй pour l'entreprise ». La direction gйnйrale йmet
plus d'ordres. Le gйrant de la cantine pense qu'ils doivent кtre fous au
niveau de la direction. Comment pouvez-vous faire du blй et, en plus,
nourrir tout le personnel ? Et la direction gйnйrale pense que le gйrant de
la cantine est fou ou que c'est un escroc.
Maintenant, vous multipliez cela plusieurs fois dans une organisation
et vous obtenez mauvaise ambiance, tension et dйsordre.
Disons que la direction gйnйrale avait йmis une politique : « Йtablir
et gйrer une cantine pour fournir а faible coыt aux employйs une nourriture
de bonne qualitй et un service rapide dans un environnement propre. » Mais
le gйrant de la cantine nouvellement embauchй, qui ne connaissait rien а
l'organisation, l'avait entendue, ne s'йtait pas rendu compte de ce
qu'йtait une politique et l'avait classйe au rang des « bonnes idйes ».
Quelque chose d'idйaliste, probablement publiй pour faciliter les relations
avec les employйs. « Mais, en tant qu'homme de cantine expйrimentй, je sais
ce qu'ils veulent vraiment. Donc, nous allons faire beaucoup de blй pour
l'entre-prise ! »
Par la suite, il base l'ensemble de ses ordres sur ce principe. Il
achиte de la mauvaise nourriture pas chиre, rйduit la qualitй, augmente les
prix, abaisse le prix de revient en n'embauchant pas et fait de l'argent.
Mais l'entreprise tire ses revenus des clients satisfaits qui sont pris en
main par des membres du personnel satisfaits. Donc, le gйrant de la cantine
rйduit en fait le vйritable revenu de l'entreprise en ne s'occupant pas du
moral du personnel comme c'йtait l'intention.
L'IMPRЙVISIBLE
Il est un fait certain qu'aucune direction gйnйrale ne peut prйdire
QUELLE politique sera йtablie par ses subordonnйs.
Le malheur dans tout зa, c'est que la direction gйnйrale dйpend du «
bon sens » et attribue parfois а autrui une plus grande connaissance des
affaires que cela n'est justifiй. « Bien sыr, n'importe qui sait que les
couteaux а papier que nous fabriquons sont supposйs couper du papier ».
Mais le gйrant de l'usine opиre selon la politique que l'usine est censйe
fournir des emplois au village. Vous pouvez imaginer la scиne lorsque les
couteaux а papier qui ne coupent PAS le papier ne se vendent pas et qu'il y
a menace de licenciement.
Presque tous les ouragans entre patronat et syndicats se dйclenchent а
cause de l'ignorance de la politique йtablie. Il ne s'agit pas en fait d'un
conflit dйlibйrй par rapport а des politiques diffйrentes. Il s'agit d'un
conflit qui survient а cause du principe ignorй suivant : la politique de
la direction gйnйrale n'est pas connue ou pas йtablie, et la politique est
йtablie а un niveau qui n'en a pas l'autorisation.
LES ORDRES
« Ordre » prend deux colonnes йcrites en petits caractиres dans les
dictionnaires de deux tonnes.
La dйfinition est simplement :
UN ORDRE EST L'INSTRUCTION OU LE COMMANDEMENT ЙMIS PAR UNE PERSONNE
AUTORISЙE А UNE PERSONNE OU А UN GROUPE А L'INTЙRIEUR DE SA SPHИRE
D'AUTORITЙ.
Implicitement, un ORDRE va d'un supйrieur а des subordonnйs.
Les personnes qui ne conзoivent pas une organisation au-delа de
quelques personnes ont tendance а considйrer en bloc tous les supйrieurs
comme des donneurs-d'ordres, ont tendance а ranger en bloc tout ce qu'un
supйrieur dit dans la
Il faut bien dire que c'est un mode de vie simple.
En fait, cela met tous les supйrieurs au rang de patrons ou de
sergents et tous les subordonnйs au rang de travailleurs ou de simples
soldats. C'est un arrangement trиs simple. Il ne requiert en aucune faзon
de forcer l'imagination ni de froisser ses muscles mentaux.
Malheureusement, un arrangement organisй de ce genre marche bien pour
la section ferronnerie de la boutique, un peloton ou une brigade. Il omet
de prendre en considйration des organisations plus sophistiquйes ou plus
complexes. Et il faut malheureusement une organisation plus complexe pour
arriver а faire faire quoi que ce soit.
Lorsque, dans une usine ou une entreprise, on a la mentalitй d'une
brigade, on se retrouve facilement avec toutes sortes de conflits.
Ils sont rares les chefs de magasin, les sergents ou les chefs-commis
qu'on verra passer du temps а essayer de dire aux « personnes subalternes »
quelle est la politique йtablie. « Il ne nous appartient pas de chercher а
savoir pourquoi » a йtй le chant funиbre de la brigade lйgиre*. Et c'est
aussi la porte ouverte au communisme.
Le communisme a peu de chance de produire une bonne sociйtй parce
qu'il est basй sur une mentalitй de brigade. Le capitalisme a dйclinй, non
pas parce qu'il йtait combattu, mais parce qu'il ne pouvait pas faire face
а la mentalitй de brigade. Les politiques de l'un comme de l'autre cernent
insuffisamment les besoins de la planиte pour arriver а кtre totalement
acceptйes.
Un ordre peut кtre йmis seulement et uniquement parce que celui qui le
fait a gagnй le droit, d'une certaine faзon, d'йmettre la directive et de
s'attendre а ce qu'elle soit exйcutйe.
L'officier, le chef-commis, l'intendant du magasin, le sergent, tous
ont une licence, un mandat, une autorisation d'une autoritй supйrieure, qui
leur donne le droit d'йmettre un ordre а ceux qui ont des comptes а leur
rendre.
Alors, d'oщ vient cette autoritй d'йmettre des ordres ?
Le chef de l'Йtat, le gouvernement, le conseil d'administration, le
conseil municipal, les organismes que l'on pourrait considйrer comme la
direction gйnйrale dans un Йtat ou une entreprise, confиrent l'autoritй
pour йmettre des ordres.
Nйanmoins, de telles personnes en haut de la hiйrarchie ne confиrent
pas l'auto-ritй d'йmettre des ordres sans prйciser quelle en sera la sphиre
d'influence, ni en quoi ils vont consister.
C'est lа le niveau oщ l'on dйtermine la politique et oщ l'on effectue
les nominations.
* brigade lйgиre : une brigade anglaise (600 hommes) qui, tout en
йtant consciente de la folie de ses ordres, a chargй la ligne russe et a
йtй dйcimйe le 25 octobre 1854, lors de la guerre de Crimйe.
Si on ne donne pas lа des sens prйcis, l'organisation se transforme en
une activitй trиs confuse.
Comprise de cette maniиre, la phrase suivante devient trиs idiote : «
Le conseil d'administration a йmis des ordres pour charger la camionnette
et le conducteur йtait content de voir que l'on suivait sa politique de
commerce inter-Йtats. »
Et pourtant, un groupe fera constamment cela а son conseil
d'administration : « Vous n'avez pas donnй d'ordres... », « Nous attendions
des ordres... », « Je sais que nous aurions dы ouvrir les portes mais nous
n'en avions pas reзu l'ordre du conseil... »
Cependant, ces mкmes membres du groupe, qui attendent des ordres pour
s'asseoir ou rester debout selon une rйsolution spйciale du conseil
d'administration, йtablissent constamment une politique. « Nous sommes en
train d'essayer de laisser les autres faire leur travail sans distraction
». « Je fais en sorte actuellement de rendre heureux chaque membre de mon
dйpartement ». « Je dirige cette division pour йviter les querelles ».
Demandez aux cadres supйrieurs, aux secrйtaires, aux responsables : «
D'aprиs quelle politique agissez-vous ? » et vous aurez une rйponse rapide,
qui est d'habitude totalement en conflit ou qui diverge complиtement de
n'importe quelle politique du conseil d'administration. Et vous entendrez
souvent les gens se plaindre que personne n'йmet jamais d'ordres pour leur
division ; alors ils ne savent pas quoi faire !
Le fait est qu'une POLITIQUE donne le droit d'йmettre des ordres а son
sujet pour qu'elle soit mise en place, qu'elle soit suivie et que le
travail soit fait.
Un groupe de cadres supйrieurs qui йmettent, chacun, une politique
dans tous les sens, tout en attendant que la tкte de l'entreprise leur
donne des ordres, est le signe qu'un mйli-mйlo et une catastrophe sont en
train de se produire.
Une politique est un principe directeur sur le trиs long terme.
Un ordre est une direction а court terme, donnйe pour mettre en place
une politique ou bien les plans ou les programmes qui sont dйveloppйs а
partir de la politique.
« Les gens devraient кtre assis sur des chaises confortables dans la
salle d'attente » est une politique.
« Asseyez-vous » est un ordre.
Si on comprend une politique comme йtant une autorisation d'йmettre
des ordres, l'image devient beaucoup plus claire.
А moins qu'une organisation ne comprenne bien cela, elle va travailler
avec des tensions et des conflits internes.
Lorsqu'une organisation aura parfaitement compris ces deux choses, ce
sera un groupe agrйable et efficace.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er DЙCEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 17 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
RЙALITЙ DES PRODUITS
La nature des PRODUITS FINALS DE VALEUR D'UNE ACTIVITЙ est quelque
chose qui doit кtre йtabli avec EXACTITUDE.
Exemple : La compagnie des roulements а billes Ajax a bien marchй
pendant un moment puis a commencй а dйcliner. Le moment exact du changement
avant le dйclin a coпncidй avec l'arrivйe de nouveaux actionnaires et un
renouvellement considйrable des cadres et du personnel. А premiиre vue, le
pourquoi semblerait кtre trop de transferts (chaises musicales). Nйanmoins,
une enquкte complиte montre que les dйfinitions des produits finals d'Ajax
sont passйes de « roulements а billes utiles vendus en quantitй et avec un
profit » а « acceptation mondiale d'Ajax ». Les grosses campagnes
publicitaires, les changements internes de politique dans l'atelier et dans
la comptabilitй pour accomplir cela, les nouvelles idйes confuses qui sont
apparues а ce propos et le fait de ne pas avoir repйrй le pourquoi ont fait
chuter Ajax. En cherchant plus loin, on a dйcouvert que le nouveau
directeur de la publicitй avait йmis cette politique et que le nouveau
conseil d'administration avait seulement une vague idйe de ses fonctions
et ne connaissait rien aux « produits finals de valeur ». Toute la
compagnie commenзa а « fabriquer » une acceptabilitй plutфt que des
roulements а billes. L'atelier de production devint de plus en plus oisif,
de plus en plus nйgligй, avec de moins en moins de personnes. Il y eut de
plus en plus de personnes en admin et les stats chutиrent de plus en plus.
Une enquкte sur n'importe quelle activitй, qui demande une liste а
chaque membre de la sociйtй en rйponse а la question « Quels sont les
produits finals de valeur de cette entreprise ? », peut кtre trиs
rйvйlatrice et montrer que de nombreuses personnes йtablissent les divers
points de la politique de l'entreprise et font des choses en son nom qui
n'ont pas de vйritable relation avec ce que la sociйtй est en train de
faire, et par consйquent, conduisent cette activitй dans des directions
contraires et conflictuelles.
Aprиs tout, ce sont l'йquipe, les membres du personnel et les
travailleurs qui font le travail. Quand ils doivent йtablir leur propre
politique et utiliser leurs propres idйes quant aux produits finals de
valeur, vous pouvez obtenir beaucoup de conflits et de perturbations qui ne
devraient jamais exister.
Ne vous y trompez pas : une activitй peut devenir complиtement
ingйrable et perdre sa viabilitй juste а cause de ces points. Il est
probable que toutes les perturbations, chaque fois que les patrons ou les
travailleurs se fвchent, viennent de lа.
1.
La politique administrative est йtablie par la direction supйrieure
d'aprиs l'expйrience et acceptйe par les autres. Lа oщ un point de
politique est nйcessaire, il devrait кtre demandй а la direction, pas
йtabli indйpendamment par les contremaоtres ou les travailleurs.
2.
Les produits finals de valeur d'une activitй doivent faire l'objet
d'une enquкte trиs soigneuse, кtre йtablis et clairement publiйs au niveau
qui йtablit la politique administrative COMME FAISANT PARTIE DE LA
POLITIQUE.
Il semble que l'anarchie йchoue (comme elle l'a fait avant la
rйvolution espagnole de 1936) et qu'une direction centrale forte rйussit
grвce а ce seul point d'existence d'une politique. Dans une anarchie,
chacun йtablit sa propre politique. Les entreprises ne rйussissent que
grвce а ce point et а la dйfinition prйcise des produits finals de valeur.
Ce n'est que lorsque les produits finals de valeur exacts sont connus
et acceptйs qu'il devient possible de rйussir une action de groupe.
L'industrie automobile semble facile. Le produit final de valeur est
une voiture. Mais les travailleurs et les syndicats de l'automobile n'en
ont pas convenu. Leur « produit final de valeur » est « un gros chиque de
paye ». Cela a suffi а endommager et a peut-кtre dйtruit irrйmйdiablement
l'йconomie amйricaine en 1970 lorsque General Motors, la plus grosse
entreprise du pays, a essuyй une grиve et le chфmage technique. En ne
s'occupant pas de ce seul aspect, la direction de General Motors a manquй а
son devoir (ils ont perdu leur directeur gйnйral l'annйe derniиre а la
suite d'une man?uvre de Ford qui l'avait dйbauchй puis renvoyй). Dans cette
situation, les travailleurs ont perdu leurs futurs chиques de paye et des
milliers d'emplois.
Il y a quarante ans, une inaptitude similaire а йtablir une politique
et des produits finals de valeur commenзa а miner l'industrie du charbon
aux Йtats-Unis. Sous un certain John L. Lewis, les mineurs rendirent
l'exploitation du charbon impossible, йconomiquement parlant. La direction,
le plus souvent absente et nйgligente, avait commencй un demi-siиcle
auparavant а faire des erreurs, exploitait des mines dangereuses et
considйrait le fait d'apparaоtre dans la rubrique mondaine comme un produit
final de valeur. Aujourd'hui « les Appalaches » sont une rйgion sinistrйe
et ruinйe. Et le combustible utilisй est le pйtrole - qui existe en
quantitй moindre comparй au charbon domestique amйricain.
Aussi, ne sous-estimez pas ces deux points. Ils sont capables d'avoir
de mйchantes rйpercussions lorsqu'ils ne sont pas faits correctement. Ils
sont le pourquoi, non seulement des йchecs dans l'organisation, mais aussi
des йchecs des civilisations.
FORMULATION PRЙCISE
On doit faire une liste complиte et trиs prйcise des produits finals
de valeur de n'importe quelle activitй, petite ou grande, et l'afficher
intйgralement et continuellement.
Les produits finals de valeur d'une division devraient кtre placйs sur
l'organi-gramme sous la division, et les produits finals de valeur de l'org
devraient l'кtre sur une bande rouge trиs voyante.
Prenons une universitй. Les universitйs et autres institutions
amйricaines sont tellement embrouillйes avec les « projets gouvernementaux
», les « dйcouvertes scientifiques », les « articles publiйs », les «
victoires sportives » et la « grande admiration du public pour leur
йminence » qu'elles en ont complиtement oubliй « un йtudiant bien formй et
qui rйussit dans le domaine de sa matiиre principale ». Donc, le produit du
corps йtudiant devient « la rйvolte ». Et le produit de l'univer-sitй
devient « ??? » aux yeux du public. Je ne parle pas а la lйgиre. La
derniиre chose qu'une universitй souhaite d'un йtudiant, c'est qu'il
rйussisse individuellement. Un membre anonyme opprimй d'une quelconque
йquipe industrielle ou un professeur sous-payй sont le maximum qu'une
universitй tolиre pour ses йtudiants d'aprиs les enquкtes. Depuis plusieurs
centaines d'annйes, depuis Francis Bacon en fait (1561 - 1626), il n'est
pas de philosophe renommй qui n'ait pas йtй soigneusement mis а la porte de
son universitй bien avant son diplфme. La liste des exceptions est composйe
des traоtres soumis comme Dewey, membre de l'йquipe pro-camp de la mort de
Leipzig.
Donc, la civilisation se trouve en danger. Le produit final de valeur
des institutions d'йducation n'est pas йtabli et est nйgligй en faveur
d'une multitude de produits faux ou sans valeur. Elles ne sont pas connues
grвce а leurs йtudiants mais par leur arrogance et leurs relations
politiques. Ce ne sont pas des paroles en l'air. Ne pas avoir compris ce
fait des produits finals de valeur, a provoquй vers 1862 la chute de la
Russie impйriale, menйe par ses йtudiants universitaires. Le fait de ne pas
avoir de produit final de valeur rйel, clairement formulй et acceptй, a
ouvert la porte au conflit, non seulement dans l'entreprise, mais dans
l'Йtat et dans toute la civilisation. (D'accord, la Russie impйriale йtait
infecte, et c'est tout а fait lа oщ je veux en venir. Il en йtait de mкme
pour le stalinisme).
En йtudiant l'Histoire dans un sens et dans l'autre, en fouillant dans
les vieilles ruines, en se souvenant et en cumulant tout зa, les causes
apparentes du dйclin organisationnel sont :
a.
Il n'y a pas de direction supйrieure informйe, experte, capable
d'йtablir une vйritable politique en accord avec les besoins de
l'organisation ;
b.
La direction supйrieure n'йtablit pas de politique ;
c.
Des membres de l'entreprise, des contremaоtres et des travailleurs
йtablissent leur propre politique et celle-ci est en conflit avec les
besoins de l'organi-sation et les leurs, ou elle ne tient pas compte de ces
besoins ;
d.
La direction supйrieure n'йtablit pas ce que sont les produits finals
de valeur de l'activitй de faзon complиte, avec prйcision et sagesse ;
e.
Les travailleurs et des membres de la sociйtй ne connaissent pas les
produits finals de valeur ou sont en dйsaccord avec eux.
Dans un sens bien plus gйnйral nous aurions :
A. Une politique administrative non йtablie ou dйraisonnable ;
B. Des produits finals de valeur irrйels, non formulйs ou pas
faits.
Dans le milieu psychiatrique, j'ai travaillй pendant des heures а
essayer d'amener de nombreux psychiatres а formuler ce qu'ils essayaient
d'accomplir. Je n'ai jamais obtenu que l'un d'entre eux se risque mкme а
avancer une suggestion de la raison pour laquelle il faisait ce qu'il
faisait, encore moins а dire « un patient guйri » ou « une sociйtй protйgйe
».
La confusion sur ces points de politique valable et de produit final
de valeur est si grande dans le monde au moment de cet йcrit qu'elle en est
intolйrable.
Aussi, ne trouvez pas bizarre que dans nos premiиres organisations, il
ait йtй difficile de gйrer les choses : elles йtaient cфte а cфte avec une
sociйtй qui se croyait une jungle et oщ les valeurs « morales » йtaient
йtablies par les psychiatres qui ont donnй au monde Hitler et douze
millions d'Allemands exterminйs.
Lorsque la sociйtй va dans cette direction (guerre, meurtre,
psychiatrie), elle conзoit son produit final de valeur comme йtant des
cadavres.
Par consйquent, il est trиs, trиs important pour nous d'amener а la
lumiиre а laquelle ils appartiennent, ces principes jusque-lа obscurs et
non identifiйs et de les UTILISER :
1.
Les personnes de la direction supйrieure doivent кtre complиtement
informйes et capables d'йtablir ou de connaоtre et de publier une
politique selon les besoins de l'organisation (en incluant la viabilitй)
qui obtiendra l'accord de toute l'activitй. Cela signifie une direction
supйrieure informйe et йduquйe et cela inclut la direction de l'org ;
2.
La direction supйrieure et les directeurs doivent CONNAОTRE la
politique et кtre capables d'йtablir ou de demander un point de politique
lа oщ il est inconnu ou inexistant ;
3.
Tous les membres (direction supйrieure, directeurs, contremaоtres,
techniciens, travailleurs) doivent comprendre les mйcanismes
d'йtablissement d'une politique, la faзon de l'йtablir, connaоtre les
points de politique qui sont йtablis, savoir ce qu'est une politique
valable et qui l'йtablit ;
4.
Les produits finals de valeur d'une organisation doivent кtre connus,
prйcisйment et complиtement йtablis, et dйfinis par la direction
supйrieure ;
5.
Les produits finals de valeur d'une activitй doivent кtre complиtement
connus et acceptйs par toutes les personnes dans l'organisation, y compris
la raison pour laquelle il en est ainsi. Les produits faits au hasard qui
ne s'ajoutent en aucune maniиre aux produits finals de valeur doivent кtre
abandonnйs.
L'йconomie de n'importe quel groupe est telle qu'elle ne peut en mкme
temps tolйrer des produits excentriques et rester sensйe. Ceci est vrai
pour tout groupe politique ou entreprise commerciale.
D'une certaine maniиre, toutes les activitйs d'un groupe doivent
aboutir а des produits finals de valeur connus ou bien il va voler en
йclats en tant qu'entitй.
Mкme dans un « Йtat sans argent », une йconomie de troc, cela reste
valable.
La civilisation occidentale comme la civilisation orientale se sont
dйtйriorйes sur l'autel des dieux de la guerre. Leur incompйtence
diplomatique et politique a gaspillй leurs efforts et les a amenйes а
l'inflation puis а la poussiиre. Un systиme socialiste oщ la population va
pieds nus ou un systиme capitaliste oщ une brouette de billets n'achиtera
pas une miche de pain sont en train de payer pour leur ignorance de leurs
vйritables produits finals de valeur, pour le gaspillage des fonds et des
efforts mis sur des problиmes secondaires.
On ne peut pas affecter ou rйpartir des fonds sans une connaissance
approfondie des produits finals de valeur de l'activitй.
On ne peut pas gйrer des biens а moins de connaоtre les produits
finals de valeur de l'activitй.
On ne peut pas affecter du personnel sans un йnorme gaspillage de main-
d'?uvre а moins de connaоtre le produit final de valeur.
Par consйquent, on doit кtre capable de faire la liste et de connaоtre
les produits finals de valeur d'une activitй avant de pouvoir :
I. Faire un planning financier ;
II. Organiser, acheter ou vendre des biens ;
III. Allouer des espaces dйsignйs pour les diffйrentes fonctions ;
IV. Affecter du personnel.
Si on essaie de faire ces choses en premier pour dйcouvrir les
produits finals plus tard, tous les efforts pour organiser seront anйantis.
AUTORITЙ CENTRALE
Les produits finals de valeur doivent obtenir un accord et кtre
publiйs dans le cadre de la politique administrative, et les supplйments а
la liste doivent кtre soumis au niveau du groupe oщ la politique
administrative est йtablie, avant de pouvoir кtre considйrйs comme valides.
Les errances sans but des sociйtйs contemporaines montrent l'absence
de telles listes. On a commencй а dire et а croire il y a quelque temps que
dans la sociйtй « on se contentait de recycler les dйchets du voisin » ; зa
et la blague de la loi de Parkinson, selon laquelle la bureaucratie se
multiplie automatiquement, donnent tous
Les membres individuels d'un groupe ou d'une sociйtй doivent connaоtre
les produits finals de valeur de l'activitй et doivent кtre un tant soit
peu d'accord avec eux pour que l'on ait un groupe qui rйussisse.
ENQUКTES
Des enquкtes sur ce que devraient кtre les produits finals de valeur
montrent principalement l'attitude sur la question. Il ne faudrait pas
croire un moment qu'une enquкte standard s'appliquerait - une enquкte
standard consistant а additionner les rйponses, et а prendre la majoritй
pour ce qu'elle a d'utile.
Une telle enquкte mesure la bonne volontй concernant des types
d'activitйs ou des directions а prendre.
А partir de lа, йtablir les choses exactes que le groupe peut ou
devrait produire et les formuler exactement nйcessite beaucoup
d'observation et beaucoup de travail.
Quels sont les produits du groupe qui sont йconomiquement valables ?
C'est le point clй qui sera nйgligй. En bref, qu'est-ce que ce groupe peut
йchanger avec d'autres groupes ou la sociйtй qui va lui permettre d'obtenir
des choses que le groupe ne produit pas ? Voici le c?ur de l'йconomie. La
loi de l'offre et de la demande s'applique.
C'est une approche trop pragmatique pour qu'un groupe tout entier
l'adopte sans y avoir beaucoup travaillй personnellement.
Si le groupe a un passй а йvaluer, on verra qu'il a obtenu ici et lа
des produits qui ont manifestй une valeur йconomique. Une recherche et une
liste de ceux-ci sont d'une valeur primordiale.
Si le groupe n'a pas de passй, il a une certaine expйrience disponible
provenant de la sociйtй qu'il peut utiliser.
On peut prendre comme rиgle que les membres d'un groupe ne vont pas
identifier ou exprimer les produits finals de valeur. Et on peut prendre
comme autre rиgle que le groupe, au cours du temps, va perdre dans sa
production des produits qui йtaient valables.
Final est un autre mot qui va probablement йchapper а la
comprйhension. Les sous-produits conduisant aux produits finals se verront
attribuer une valeur йgale au produit final de valeur.
Donc, il faut faire trois enquкtes.
Qu'est-ce que le groupe pense que son produit final devrait кtre ?
Cela donne ce qu'il est disposй а faire (bonne volontй) et une direction
dans laquelle aller.
Quels ont йtй dans le passй les produits finals de valeur du groupe
qui ont йtй une rйussite ? (qui permettaient un йchange avec d'autres
groupes afin que le
Il y aurait alors une pйriode de travail d'expert intense de la part
de, ou pour, l'autoritй centrale de la politique administrative avec des
questions comme : est-ce que les temps ont changй ? Est-ce que ces articles
ont tous йtй soigneusement offerts ? Quelle йtait la valeur relative rйelle
de leur coыt ? Est-ce qu'une rйestimation du coыt de revient est
nйcessaire а cause des changements de valeur monйtaire ? Quels йtaient
ceux, parmi l'ensemble, qui rapportaient rйellement de la valeur au groupe
? Pouvons-nous encore les produire ? Une liste est alors йlaborйe, formulйe
prйcisйment.
On peut alors faire l'enquкte finale (la troisiиme). Il s'agit de la
publication pour le groupe de la liste ci-dessus retravaillйe pour qu'il la
regarde de son point de vue, voit si c'est faisable, s'il y a des points
qui manquent et toute opinion compйtente recueillie parmi les experts dans
le groupe.
La liste ultime des produits finals de valeur pourrait alors кtre
dressйe et publiйe dans le cadre de la politique administrative.
On pourrait affecter un surveillant spйcial de pointage de la
production pour s'assurer que ces produits finals de valeur-lа sont
prйparйs et obtenus.
Oui, c'est tout ce que cela demanderait pour obtenir la liste des
produits finals de valeur d'une activitй.
La liste des produits finals de valeur ne provient pas entiиrement de
la direction supйrieure.
La liste ne vient pas uniquement du groupe.
Les principales catastrophes dans la sociйtй et dans les affaires
arrivent lorsque a) aucune liste n'est йtablie, b) la direction supйrieure
йtablit la liste toute seule ou c) le groupe йtablit la liste.
Des phrases comme « un monde meilleur » ou « une grosse voiture » ou «
beaucoup de clients » sont plutфt incomplиtes et irrйelles. Mкme les mots «
un auditeur » ou « un release » sont corrects mais ne donnent pas une
description suffisante pour кtre de bons йnoncйs de produits finals de
valeur.
Un exemple notable de tout cela s'est produit dans l'industrie
automobile lorsque Edsel Ford, il y a dix ans, ne fit pas d'enquкte sur les
produits passйs et les demandes actuelles et produisit « La Edsel ». Henry
Ford, cinquante ans plus tфt avait йtabli le produit de la compagnie comme
йtant une petite voiture solide et pas chиre qui mettrait l'Amйrique sur
les roues et une grosse voiture trиs coыteuse pour l'image de la compagnie.
« La Edsel » venait entre les deux et des millions furent perdus et un
grand nombre de concessionnaires disparurent. Pas d'enquкte. Pas de produit
prйcis.
Si tout ceci semble commercial, rappelez-vous que dans toute
civilisation, un groupe doit acheter ou acquйrir les choses qu'il ne
produit pas. Cela est vrai dans le capitalisme, le communisme et le troc
tribal. Il n'y a pas de Pиre Noлl et mкme un Йtat providence du type « du
pain et des jeux » peut faire faillite et l'a toujours fait.
Un groupe de chevaliers dans un chвteau sur une colline avait comme
produit final de valeur la protection des paysans. Lorsqu'ils cessиrent de
fournir et utilisиrent uniquement la menace et le vol, le paysan inventa
finalement un arc dont la flиche pouvait pйnйtrer l'armure et la chevalerie
cessa de s'йpanouir.
Tout cela est en fait trиs simple. C'est mкme dans les Facteurs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 DЙCEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DU DЙPT 14
N° 13 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 18 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
DЙSABERRATION DE LA TROISIИME DYNAMIQUE
Le mйcanisme exact de l'aberration de troisiиme dynamique (groupe ou
organisation) est le conflit de la CONTRE-POLITIQUE.
Une politique illйgale йtablie а des niveaux non autorisйs embrouille
les actions d'un groupe et EST la cause de l'inactivitй, de la non-
production ou du manque d'esprit d'йquipe.
Une contre-politique йtablie de faзon indйpendante resserre le groupe
mais l'empкche de fonctionner.
L'absence de rйalitй sur les organigrammes, les chapeaux, etc., est en
grande partie causйe par des dйsaccords et des conflits provoquйs par une
politique illйgale.
Dans un jeu oщ chaque joueur йtablirait ses propres rиgles, il n'y
aurait pas de jeu. Il n'y aurait que des discussions et des conflits.
TYPES DE CONTRE-POLITIQUE
Au dйpart, on doit supposer ou faire en sorte qu'il y ait une personne
ou un organisme pour йtablir une politique autorisйe pour le groupe.
L'absence de cette fonction laisse la porte ouverte а une politique
alйatoire, а des conflits dans le groupe et а sa dйsintйgration. Si cette
personne ou cet organisme existe, la nouvelle politique proposйe doit lui
кtre soumise, puis publiйe ; elle ne doit pas кtre йtablie au hasard а des
niveaux infйrieurs ou par des personnes non autorisйes.
La politique instituйe de cette maniиre par l'autoritй adйquate doit
кtre suffisamment habile et fondйe sur suffisamment de connaissances pour
renforcer le but du groupe et pour obtenir un accord. Une politique stupide
ou mauvaise, mкme quand elle est autorisйe, tend а persuader les membres du
groupe d'йtablir leur propre politique isolйe.
Lorsqu'il n'y a aucune politique, une politique alйatoire apparaоt.
Lorsqu'une politique existe, mais n'est pas diffusйe, l'йtablissement
d'une politique se produit au hasard.
Des politiques alйatoires, cachйes et non formulйes peuvent s'opposer.
Une politique correcte peut кtre relayйe de maniиre soustractive
(quelques mots ou une phrase qualificative sont laissйs de cфtй), ce qui
rend cette politique incorrecte ou nulle. « Les enfants n'ont pas la
permission de sortir aprиs minuit » peut devenir « les enfants n'ont pas la
permission de sortir ».
Une politique modifiйe peut comporter toutes sortes d'erreurs
imaginables.
Une politique que l'on йtablit soi-mкme et que l'on attribue а la
source autorisйe peut discrйditer toute politique, ainsi que dйnaturer le
but de la direction.
Il peut arriver qu'une politique soit exclue de la zone d'activitй
d'un groupe qu'elle devrait rйgir. « La politique concernant la fabrication
de pipes ne s'applique pas aux petites boutiques de pipes. »
On peut йmettre une politique si abondante qu'il est impossible de
l'assimiler.
Il est possible que la politique existe en grandes quantitйs, sans
qu'elle soit subdivisйe en catйgories de sujets comme c'est le cas dans les
feuilles de contrфle de chapeau.
Il peut arriver que le discrйdit soit jetй sur une politique lors
d'une catastrophe ultйrieure, ce qui rendrait toute politique infвme,
encourageant ainsi chaque membre du groupe а йtablir sa propre politique.
LA CLARIFICATION D'UN GROUPE
Toute la politique autorisйe doit кtre йtablie ou rendue disponible
dans des ouvrages de rйfйrence et des dossiers appropriйs et complets. Cela
rend possible la compilation de chapeaux et de feuilles de contrфle et la
publication de recueils.
Des enquкtes auprиs de groupes, avec la question « Quelle politique
suivezvous ? » peuvent dйvoiler une politique isolйe.
Tous les projets bloquйs (interrompus) peuvent faire l'objet
d'enquкtes ou d'йtude pour rechercher une politique illйgale, puis кtre
йpurйs et redйmarrйs.
D'autres actions peuvent кtre entreprises, se rйsumant toutes а :
1.
Faire en sorte que la politique existante soit utilisйe ;
2.
Faire en sorte que les zones dйpourvues d'une politique pour elles en
reзoivent une claire et nette de la source autorisйe ;
3.
Dйbloquer tous les anciens projets en supprimant la politique
frauduleuse ;
4.
Dйsaberrer les membres du groupe en utilisant l'HCO PL « Mots mal
compris sur l'organisation » et d'autres rйfйrences ;
5.
Йduquer les membres du groupe а la technologie de la politique
organisationnelle ;
6.
Mettre en place des systиmes pour dйceler, isoler et rapporter les
violations de la politique йtablie et les corriger, et pour faire
correctement йtablir, publier et connaоtre la politique en question ;
7.
Vйrifier toute nouvelle politique sur la base des statistiques et
inclure les йcarts de politique dans toutes les йvaluations statistiques.
L'ЙCHELLE ADMINISTRATIVE
J'ai mis au point une йchelle pratique qui donne une liste de sujets
(classйs par ordre d'importance relative) ayant trait а l'organisation.
BUTS
OBJECTIFS
POLITIQUE
PL ANS
PROGRAMMES
PROJETS
ORDRES
SCИNES IDЙALES
STATS
PRODUITS FINALS DE VALEUR
On travaille cette йchelle de haut en bas et de bas en haut, JUSQU'А
CE QUE CHACUN DE SES ЙLЙMENTS SOIT COMPLИTEMENT EN ACCORD AVEC LE RESTE DES
ЙLЙMENTS.
En bref, pour que cela rйussisse, chacun des йlйments de cette йchelle
doit кtre en accord avec tous les autres йlйments de l'йchelle, sur le mкme
sujet.
Prenons « les balles de golf » comme sujet de l'йchelle. Chacun des
йlйments de cette йchelle doit alors кtre en concordance avec les autres
sur le sujet des balles de golf. C'est un exercice intйressant.
Cette йchelle s'applique йgalement а des sujets destructifs, tels que
les « cafards ».
Lorsqu'un йlйment de l'йchelle n'est pas alignй avec les autres
йlйments, le projet sera entravй, s'il n'йchoue pas.
La compйtence avec laquelle tous ces йlйments sont alignйs et mis en
?uvre, quelle que soit l'activitй, est appelйe MANAGEMENT.
Les membres d'un groupe ne sont mйcontents que lorsqu'un ou plusieurs
de ces points ne sont pas alignйs avec le reste, ou quand ils n'ont pas, au
moins, un certain accord au sein du groupe.
Un groupe ne semble lent, inefficace, malheureux, inactif ou
querelleur que lorsque ces йlйments ne sont pas alignйs, connus et
coordonnйs entre eux.
Йtant donnй qu'un manque de rйalitй engendre un manque de comm et un
manque d'affinitй, il s'ensuit que des йlйments irrйels sur l'йchelle (non
alignйs) produisent des ruptures d'ARC, des perturbations et du
mйcontentement.
Il s'ensuit par consйquent que, lorsque les йlйments de cette йchelle
sont harmonieusement alignйs les uns avec les autres et avec le groupe, il
y aura un degrй йlevй de rйalitй, de communication et d'affinitй dans le
groupe.
L'alignement des m?urs d'un groupe et leur respect par le groupe
produit un groupe йthique. Cela йtablit йgalement ce qui sera alors
considйrй par ses membres comme un overt et une retenue au sein du groupe.
Cette йchelle et ses йlйments, ainsi que l'habiletй а les aligner,
constituent l'un des plus prйcieux outils d'organisation.
DЙBLOCAGE
Lorsque des ordres ne sont pas exйcutйs et que des projets ne sont pas
rйalisйs, on devrait DЙCELER, ISOLER et RAPPORTER, puis corriger ou
s'assurer que зa l'est, chacun des йlйments de l'йchelle administrative que
l'on trouve кtre alйatoire ou contradictoire.
Si un quelconque йlйment sous POLITIQUE fait des difficultйs (n'avance
pas), on peut remonter en corrigeant les points situйs au-dessus, mais en
mettant une attention particuliиre sur la prйsence йventuelle d'une
politique illйgale ou contradictoire. Rarement, il arrive qu'une politique
ancienne mais lйgale doive кtre ajustйe. Il est bien plus frйquent de voir
quelqu'un йtablir oralement ou dans des messages, ou de maniиre cachйe, une
politique qui bloque un ou plusieurs йlйments qui se trouvent au-dessous du
niveau « politique ».
La rиgle est donc de rechercher une politique isolйe ou contradictoire
йtablie illйgalement dans sa propre zone ou dans la zone externe en
question, lorsque les choses se mettent а s'embrouiller, а coincer, а
ralentir, а ne pas bouger ou deviennent carrйment destructives (cela
comprend les produits qui sont en fait des overts).
Par consйquent, face а une anomalie quelconque, on DЙCИLE, ISOLE,
RAPPORTE puis on corrige ou on fait corriger la politique pas en place.
La dйtection est facile. Les choses ne bougent pas ou ne vont pas dans
la bonne direction.
L'isolement consiste bien sыr а trouver QUELLE POLITIQUE et QUI l'a
йtablie.
Le rapport se ferait au HCO.
La correction est aussi trиs facile et serait faite en Qual.
Cette tech d'admin est notre premier « dйsaberrateur » de troisiиme
dynamique qui marche facilement et rapidement.
Pourquoi ?
Eh bien, jetez un coup d'?il а l'йchelle administrative. Politique se
trouve juste en dessous de objectif.
L'objectif est supйrieur а la politique.
La personne qui йtablit une politique illйgale isolйe ou
contradictoire ne suit pas l'objectif du groupe. Elle a un objectif autre
dans une plus ou moins grande mesure.
De 1960 а 1962, j'ai dйveloppй une grande quantitй de technologie
concernant les buts et les objectifs. Si nous dйfinissons un but comme
йtant quelque chose а trиs long terme s'йtendant sur la piste totale et un
objectif comme йtant un but moindre qui s'applique а des activitйs ou а des
sujets spйcifiques, nous voyons clairement que, si nous clarifions les
objectifs d'une personne en rapport aux diverses activitйs dans lesquelles
elle est impliquйe, et cela sur les huit dynamiques, nous allons rйsoudre
l'obsession а йtablir une politique alйatoire et contradictoire !
Donc, c'est un travail d'audition et la tech sur ce sujet est vaste.
(L'ACC africain йtait consacrй а ce sujet. Beaucoup de donnйes existent lа-
dessus.)
Il arrive nйanmoins qu'environ 20 % (sans doute plus) des membres d'un
groupe soient anti-groupe de maniиre active, bien que dissimulйe, et on
doit s'occuper d'eux а un niveau infйrieur au point « aberration
personnelle » de la lettre de politique administrative « Mots mal compris
sur l'organisation », avant de pouvoir commencer а toucher а l'objectif.
De ce fait, йtant donnй que ce remиde technique est d'une grande aide
pour chacun, tout membre d'un groupe devrait кtre traitй de la maniиre
suivante :
1.
Dйsaberration gйnйrale du cas (appelйe L 10 а bord de Flag) ;
2.
Clarification du but des postes ;
3.
Organigramme, chapeautage et formation.
Les personnes dйcouvertes par la suite en train d'йtablir des
objectifs isolйs ou contradictoires approfondiraient les points 2 et 3.
Йtant donnй qu'il y a beaucoup d'кtres dans l'univers et que nous
vivons avec eux, que nous le voulions ou non, c'est dans l'intйrкt de
chacun de pouvoir disposer de groupes qui fonctionnent.
La seule maniиre par laquelle un groupe se paralyse, puis a) devient
difficile а vivre et b) impossible de s'en sйparer complиtement, c'est si
des objectifs alйatoires et contradictoires sont fixйs.
Si quelqu'un pense qu'il peut s'en aller quelque part dans cet univers
et y vivre tout seul, il rкve.
La premiиre impulsion qu'a un кtre hostile est de « quitter » un
groupe de gens bien. Quelle drфle d'impulsion !
La seule voie de sortie pour un tel кtre est de traverser.
Par consйquent, tout ce que nous pouvons faire pour survivre, mкme sur
la premiиre dynamique, est de savoir comment s'occuper et faire partie de
la troisiиme ou de la quatriиme dynamique, puis d'y mettre de l'ordre.
Il est probable que la raison pour laquelle certains considиrent cet
univers luimкme comme un piиge est que leur йchelle administrative le
concernant n'est pas en place.
Et la seule raison pour laquelle cet univers crйe parfois du souci est
que personne n'a commencй par faire connaоtre son йchelle administrative.
Tout cela constitue une tech vraiment essentielle de premiиre et
troisiиme dynamique.
C'est la premiиre vйritable technologie de groupe qui peut totalement
dйsaberrer, remettre d'aplomb et libйrer а l'intйrieur du groupe chaque
membre et le groupe luimкme.
De ce fait, pour la premiиre fois, nous pouvons, en combinaison avec
la tech d'audition, nous appuyer entiиrement sur une technologie qui
amйliore et traite les membres du groupe et le groupe lui-mкme pour accйder
avec bonheur et bon moral а une rйalisation dйsirable et atteignable.
Comme pour tout savoir-faire ou technologie, elle doit кtre connue,
utilisйe et continuellement employйe pour кtre efficace.
La dйcouverte, le dйveloppement et l'utilisation de ces donnйes dans
la pratique m'ont rendu trиs, trиs heureux et confiant, et le groupe-test
ressent la mкme chose.
J'espиre qu'il en sera de mкme pour vous.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 DЙCEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 14 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 19 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
SANTЙ D'ESPRIT DU GROUPE
Les points de succиs ou d'йchec, les йlйments qui font ou dйtruisent
une organisation sont :
1.
EMBAUCHE ;
2.
FORMATION ;
3.
APPRENTISSAGE ;
4.
UTILISATION ;
5.
PRODUCTION ;
6.
PROMOTION ;
7.
V ENTE ;
8.
LIVRAISON/PRESTATION ;
9.
FINANCE ;
10.
JUSTICE ;
11.
MOR AL.
Ces onze йlйments DOIVENT КTRE EN ACCORD AVEC L'ЙCHELLE
ADMINISTRATIVE ET LUI КTRE CONFORMES (HCO PL du 6 dйcembre 1970, n° 13 de
la sйrie sur le personnel, n° 18 de la sйrie sur l'organisation, DЙSABERR
ATION DE LA TROISIИME DYNAMIQUE).
Lа oщ ces sujets ne sont pas bien maоtrisйs, et lа oщ un ou plusieurs
d'entre eux divergent fortement, l'organisation va souffrir d'une
aberration de troisiиme dynamique.
Il s'agit donc ici d'une ЙCHELLE DE SANTЙ D'ESPRIT pour la troisiиme
dynamique d'un groupe.
Le groupe va manifester des symptфmes aberrйs lа oщ l'un, ou plus, de
ces points ne sont pas en place.
Le groupe sera sain dans la mesure oщ ces points seront en place.
Des tensions internes considйrables commencent а affecter dans une
mesure plus ou moins importante chacun des membres du groupe quand un ou
plusieurs de ces йlйments sont nйgligйs ou mal maоtrisйs.
Actuellement, dans la sociйtй en gйnйral, la majoritй de ces points ne
sont pas en place.
Voici les faзons dont ces йlйments deviennent aberrйs :
1. EMBAUCHE
La sociйtй entretient un « ne peut pas avoir » massif en ce qui
concerne les gens. L'automatisation et les pйnalisations liйes а l'emploi
tйmoignent d'un effort visant а empкcher de faire venir des gens pour leur
donner du travail. Le chфmage croissant et les sommes fantastiques
attribuйes au social (c'est-а-dire aux aides sociales) le confirment.
Cinquante pour cent de l'Amйrique se retrouvera sans emploi d'ici а la fin
de la dйcennie, s'il n'y a pas un accroissement de la production
proportionnelle а l'explosion dйmographique. Et cependant, la production se
voit rйduite par dйcret du prйsident des Йtats-Unis. La guerre, le contrфle
des naissances, sont deux des nombreuses mйthodes utilisйes pour rйduire la
population. CETTE PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST UN REFUS D'EMPLOYER
LES GENS. L'EXCLU-SION D'AUTRUI EST LA CAUSE FONDAMENTALE DE LA GUERRE ET
DE LA FOLIE.
2. FORMATION
L'йducation, tombйe sous le contrфle des « mondialistes », est de
moins en moins rйelle. Le savoir enseignй est moins bien enseignй. Il
s'amoindrit. Les dйsordres dans les йcoles et les universitйs en sont un
reflet. Tout cela est confirmй par la dйtйrioration de l'instruction de
base que l'on constate chez les adolescents, notamment quant а l'йcriture.
D'anciennes technologies sont perdues dans les йditions modernes. CETTE
PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST UN REFUS CACHЙ DE FORMER.
3. APPRENTISSAGE
Les industries, activitйs et professions qui ont le mieux rйussi au
cours des siиcles prйcйdents ont йtй crййes en formant l'individu en tant
qu'apprenti, lui permettant de se familiariser avec le travail exact qu'il
aura а exйcuter pendant un long laps de temps avant d'en assumer la
position. Certaines йcoles europйennes cherchent а ranimer cela, mais de
maniиre gйnйrale, pas en tant que systиme d'apprentis-sage. UNE PSYCHOSE DE
TROISIИME DYNAMIQUE EST UN REFUS D'AC-CORDER UNE EXPЙRIENCE SUFFISANTE POUR
RЙUSSIR.
4. UTILISATION
Dans l'industrie, les gouvernements, l'armйe, ainsi que dans la vie
elle-mкme, le personnel n'est pas utilisй. On demande aux gens formйs pour
quelque chose d'en accomplir une autre. Ou alors on n'utilise pas leur
formation. Ou alors on ne les utilise pas du tout. UNE PSYCHOSE DE
TROISIИME DYNAMIQUE EST DE NE PAS UTILISER LES GENS.
5. PRODUCTION
La pensйe moderne est de rйcompenser les statistiques basses. Une
personne est payйe pour ne pas travailler. Les gouvernements qui ne
produisent rien emploient le plus de gens. L'impфt sur le revenu et autres
pratiques courantes pйnalisent la production. Les pays qui produisent peu
reзoivent d'йnormes subventions. C'est la guerre (qui dйtruit) qui obtient
les plus gros crйdits budgйtaires. UNE PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST
D'EMPКCHER LA PRODUCTION.
6. PROMOTION
Les activitйs promotionnelles sont perverties et avilies. La vйritable
valeur fait rarement l'objet de publicitй. Ce que l'on rйalise
effectivement est а peine mentionnй alors qu'une publicitй monstre
accompagne d'autres choses. La rйalitй et les relations publiques sont
йtrangиres l'une а l'autre. UNE PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST LA
PROMOTION ACCOMPLIE DE MANIИRE IRRЙELLE OU MENSONGИRE.
7. VENTE
Les actions de ventes sont irrйelles ou hors de proportion. Des
activitйs de ventes maladroites ou qui ne fonctionnent pas pйnalisent les
producteurs et les consommateurs. Dans des zones oщ il y a une forte
demande, les actions de vente sont nйgligeables, mкme en prйsence de
publicitй massive. Cela est prouvй par l'incapacitй а vendre ce qui est
produit, mкme dans les grands pays, de sorte que les rйductions de
production constituent des menaces continuelles pour l'йconomie et les
travailleurs. La population n'est nourrie qu'а moitiй dans des pйriodes
d'excйdents de denrйes. Les usines automobiles sont diminuйes alors que la
nation conduit de vieilles voitures. L'industrie du bвtiment est rйduite
alors que les gens vivent dans de mauvaises maisons. Les impфts sur le
chiffre d'affaires sont quasi universels. UNE PSYCHOSE DE TROISIИME
DYNAMIQUE CONSISTE А EMPКCHER LA DISTRIBUTION DE PRODUITS А DES
CONSOMMATEURS POTENTIELS.
8. LIVRAISON/PRESTATION
Ne pas fournir ce que l'on offre est devenu une tradition pour les
groupes dans les sciences humaines. Dans le commerce, c'est bien en main.
9. FINANCE
L'expйrience propre de chacun dans le domaine des finances suffit а
mettre en йvidence les difficultйs crййes en ce qui concerne l'argent. UNE
PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST LA PERVERSION DE LA FINANCE.
10. JUSTICE
Sous le couvert de la justice, l'homme aberrй accomplit de
fantastiques injustices. Celui qui est upstat se fait attaquer, on laisse
passer le downstat. On accepte des rumeurs а titre de preuves. On use des
forces de police et du pouvoir pour IMPOSER les injustices inhйrentes aux
points 1 а 9 ci-dessus. On fait usage d'une justice oppressive, moyen
inefficace mais violent de rйpondre aux situations engendrйes en fait par
les psychoses йnumйrйes prйcйdemment. Lorsque des abus dans les points 1 а
9 font que les choses vont mal, l'aberration sociale introduit, pour
essayer d'y remйdier, des injustices oppressives. La rйvolte et la guerre
sont des versions amplifiйes d'injustices. Excйdent de personnes : tuez-
les dans une guerre. UNE PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST L'UTILISATION
DE LA VIOLENCE А LA PLACE DE LA RAISON.
11. MORAL
La presse et les autres mйdias attaquent en permanence le moral du
public. Le bonheur, ou toute satisfaction dans la vie, subit un assaut
continu. Croyance, idйalisme, les buts dans la vie, les rкves, tous sont
assaillis. L A FOLIE EST UN REFUS DE PERMETTRE AUX AUTRES D'КTRE, DE FAIRE
OU D'AVOIR.
Toute action qui conduirait а un meilleur moral doit кtre dйfendue
contre la minoritй psychopathe. UNE PSYCHOSE DE TROISIИME DYNAMIQUE EST
L'AVERSION POUR UN BON MORAL.
Le DЙNOMINATEUR COMMUN de toutes ces folies est le dйsir de
SUCCOMBER.
Les folies ont pour produit final la destruction de soi ou du groupe.
Ces onze types d'aberrations devenues frйnйtiques sont les points
principaux par lesquels tout groupe SUCCOMBE.
PAR CONSЙQUENT, en maintenant de la santй d'esprit dans ces onze
points, on garantit la SURVIE d'un groupe.
EXEMPLES
Voir tout cela au travers d'un exemple permettra de constater que ces
aliйnations mentales de troisiиme dynamique se combinent pour dйtruire.
A. Croyant qu'il est impossible d'obtenir de l'argent ou d'en gagner,
une entreprise ne peut pas embaucher suffisamment pour produire. Elle a
donc peu de choses а vendre, la promotion en est mauvaise et elles ne sont
pas vendues, par consйquent il n'y a pas d'argent pour embaucher ;
B. Ayant besoin de personnes pour un autre travail, l'entreprise les
vole а une usine, qui alors s'effondre et ne gagne plus l'argent nйcessaire
а l'engagement de nouveau personnel. Cela rйduit la production et entraоne
le licenciement d'autres personnes parce qu'on ne peut plus les payer ;
C. Il y a des gens dans l'entreprise mais on leur fait faire les
mauvaises choses, donc il y a peu de production et pas de promotion ou de
ventes, en consйquence, il n'y a pas d'argent pour les payer, ce qui
entraоne leur licenciement ;
D. Un nouveau produit est lancй. Pour le faire, des gens sont pris de
la zone qui est dйjа en train de sortir un produit de valeur, ce qui fait
s'effondrer cette zone, et il n'y a alors pas assez d'argent pour la
promotion, les ventes йchouent et, par consйquent, on licencie.
Ce ne sont pas les exemples qui manquent. Ils sont constituйs de ces
mкmes onze folies а l'?uvre dans un groupe, une entreprise ou une sociйtй.
SANTЙ D'ESPRIT
Si nous avons lа la description de l'aberration d'un groupe, alors
nous avons les clйs de la santй d'esprit dans un groupe.
1. EMBAUCHE
Laisser venir les gens DANS le groupe sans distinction est la clй de
tout grand mouvement et amйlioration culturelle sur cette planиte. Ce fut
la nouvelle idйe qui a fait du bouddhisme la plus forte influence
civilisatrice que le monde ait connue du point de vue quantitatif et
gйographique. Les bouddhistes n'excluaient pas. Race, couleur, croyance
n'йtaient pas йrigйes en obstacles а l'adhйsion а ce grand mouvement.
Politiquement parlant, les Йtats-Unis йtaient le pays le plus puissant
du monde, et ils ne furent affaiblis que par leurs efforts pour exclure
certaines races ou pour en faire des citoyens de seconde zone. Sa plus
grande guerre intestine (1861 - 1 865) eut lieu pour rйgler ce point, et
mкme lа, on n'a pas portй remиde а cette faiblesse.
L'Йglise catholique n'a commencй а йchouer qu'а partir du moment oщ
elle a commencй а exclure.
De ce fait, l'incorporation est un point majeur dans toute grande
organisation.
Les choses qui mettent un groupe ou une organisation sur la voie de
l'exclusion active sont a) les impulsions destructrices d'environ dix ou
quinze pour cent de la sociйtй (dйmence) et b) l'hostilitй de ceux qui
considиrent leurs intйrкts menacйs par le potentiel du groupe ou de
l'organisation et finissent par l'infiltrer, c) les efforts pour copier la
technologie du groupe de maniиre destructive et йtablir des groupes rivaux.
Ces trois choses dressent des barriиres qu'un groupe pourrait prendre
а la lйgиre et il pourrait n'agir que nйgligemment en vue d'y remйdier sans
aucun plan а long terme afin d'en venir а bout.
Ces pressions rendent le groupe nerveux et agressif. L'organisation
essaye de remйdier а ces trois facteurs par l'exclusion, quand bien mкme sa
croissance dйpend entiиrement de l'incorporation.
Par le passй, personne n'a jamais rйussi а rйsoudre ces points а cause
de l'absence d'une technologie adйquate pour le faire.
Tout dйpend de trois facteurs : 1) la santй d'esprit de l'individu, 2)
l'utilitй du groupe quant а la survie de la zone en gйnйral, de la planиte
ou de l'univers, et 3) la supйrioritй de la tech d'organisation du groupe
et son utilisation.
Au moment mкme de la rйdaction de ces lignes, le premier point est
rйsolu de maniиre concluante en Scientologie. Mкme le cas des personnalitйs
hostiles et destructives qui, d'aventure, entrent dans le groupe, peut кtre
rйsolu et, du fait de la nature fondamentale de l'homme, rendu meilleur
pour leur propre bйnйfice et celui des autres.
L'utilitй de l'organisation est dйterminйe par l'assistance
qu'apportent les produits du groupe а la survie gйnйrale, et par la
prestation effective de ces bons produits.
А l'heure actuelle, la supйrioritй de la tech d'admin d'un groupe et
son application sont traitйes de faзon adйquate dans les dйveloppements en
cours.
Par consйquent, l'incorporation est presque complиtement rйalisable.
Les seuls ridges qui se forment consistent en actions de dйfense а court
terme.
Par exemple, en ce moment, la Scientologie doit se dйfendre contre les
organisations psychiatriques des camps de la mort. La solution de la
psychiatrie est un monde mort, comme le prouvent les actions des
psychiatres en Allemagne, avant et pendant la Deuxiиme Guerre mondiale.
Mais nous devons garder а l'esprit que nous avons totalement l'intention de
rйformer et de secourir mкme ces opposants. Nous recherchons а les intйgrer
а la survie gйnйrale en les forзant а cesser leurs pratiques antisurvie et
а surmonter l'horrible passй de leur groupe.
L'intйgration des gens se fait sur deux degrйs principaux : l'un d'eux
est en tant que staff de l'organisation, payй, et l'autre en tant que staff
de l'organisation non payй. Les DEUX sont par essence « embauchйs ». La
paye diffиre. Le salaire de la majoritй est constituй de paix personnelle,
d'efficacitй individuelle et d'un monde meilleur.
L'organisation qui exclut ses propres membres а l'extйrieur va
йchouer.
Le payement d'argent а l'org ou le payement en argent des membres du
staff constitue une йconomie interne. La paye, la vraie paye, est une
meilleure survie personnelle et un monde qui peut vivre.
Les plans d'INTЙGRATION rйussissent. Ils comprennent quelquefois des
actions de dйfense, jusqu'а ce que l'on puisse incorporer.
Mкme de la rйsistance а une org peut кtre comprise comme une future
intйgration par l'org. La rйsistance ou l'opposition est un point de
passage courant dans le cycle de l'intйgration. Dans une organisation oщ
tout le monde finit dans tous les cas par gagner, l'inanitй de la
rйsistance devient apparente mкme aux plus obtus. Seuls ceux qui s'opposent
а leur propre survie rйsistent а une organisation qui produit de la survie.
Mкme dans les sociйtйs commerciales, la meilleure organisation avec le
meilleur produit voit habituellement ses concurrents fusionner avec elle.
2. FORMATION
Pour chacun des membres d'un groupe, il DOIT y avoir une formation de
base, des chapeaux, des feuilles de contrфle et des recueils.
La conduite criminelle, ou antisociale, se produit lorsqu'il n'y a pas
de chapeau.
Tout type d'affiliation, de rфle, ou de poste dans l'ensemble de
l'organisation ou au sein de son public nйcessite une formation
individuelle et d'йquipe. Ce n'est que lorsqu'un membre du groupe ne peut
ou ne veut pas avoir, ou ne peut pas se rйsoudre а avoir et а porter un
chapeau, que vous aurez des ennuis.
C'est tellement vrai que c'est la raison d'кtre du dйpartement de
l'amйlioration du personnel.
Demandez-vous « Qui n'est pas formй pour son poste et chapeautй ? » et
vous pourrez rйpondre а « Qui cause les difficultйs ? »
Quelle qu'en soit l'йtendue, une formation de base est vitale pour
chacun des membres d'un groupe, qu'il soit payй ou non.
Un auditeur а l'extйrieur doit avoir un chapeau. Un йtudiant a besoin
d'un chapeau d'йtudiant, etc.
Cela nйcessite de la formation.
La formation commence dans l'enfance. Souvent, il faut la rйorienter.
On doit procйder а une formation en tant que membre d'un groupe.
Une formation dans la technologie exacte ou dans la tech d'admin
prйcise n'est pas la premiиre йtape de la formation. La formation de base
des membres d'un groupe, si minime soit-elle, doit exister et кtre
effectuйe.
Sinon, il manquera aux membres du groupe les points d'accord
fondamentaux qui assurent la cohйsion de l'ensemble de l'organisation et de
ses publics.
La formation doit porter sur de vraies matiиres et doit кtre rapide.
La qualitй de la technologie de formation se manifeste dans la rapiditй de
la formation.
L'idйe qu'il faut 12 ans pour faire un fabricant de pвtйs de sable est
fausse. Le TEMPS passй en formation ne dйtermine pas la qualitй de la
formation. La quantitй de savoir assimilй qui peut кtre appliquй, et les
techniques auxquelles on s'est exercй avec succиs en sont les facteurs
dйterminants.
Le fait que la sociйtй mette actuellement l'accent sur le temps est un
facteur aberrй.
Le produit final de la formation est l'aptitude а assimiler et а
appliquer le savoir. Ce n'est pas le troisiиme вge.
La vitesse de la formation dйtermine, dans une trиs forte mesure, le
facteur d'expansion d'un groupe et contribue au bon fonctionnement du
groupe durant son expansion.
3. APPRENTISSAGE
La formation sur le tas est une seconde йtape de toute action de
formation - et de processing.
C'est essentiellement une action de familiarisation.
Faire quitter un poste а quelqu'un et faire assumer ce poste par
quelqu'un d'autre sans aucun « apprentissage » ou sans la roder peut кtre
totalement fatal.
Le systиme de l'adjoint est de loin le meilleur systиme. On pourvoit
chaque poste d'un adjoint pendant une pйriode plus ou moins longue avant de
lui remettre le poste et de l'y nommer. Quand l'adjoint est complиtement
familiarisй, il devient le dйtenteur du poste.
Expansion rapide et йconomie de personnel tendent а porter prйjudice а
cette йtape. Son omission peut кtre trиs destructrice.
De maniиre optimale, il devrait y avoir un ou deux adjoints а chaque
poste clй en permanence. C'est un systиme d'apprentissage continuel.
Йconomiquement parlant, il est limitй. On doit comparer les pertes
dйcoulant de son omission au coыt de sa mise en ?uvre. On s'apercevra que
les pertes sont bien plus importantes que le coыt, quand bien mкme cela
augmente le personnel d'au moins un tiers pour une organisation donnйe.
Lorsqu'une organisation l'a nйgligй en tant que systиme (et a confiй
trop de postes sans dйsigner d'adjoint ou sans effectuer d'apprentissage)
sa situation йconomique se dйgrade а un point tel qu'il ne peut jamais
кtre mis en ?uvre. C'est presque un rвle d'agonie pour une organisation.
Une industrie datant de deux siиcles et extrкmement prospиre
(l'industrie du vin de Porto) n'a utilisй et n'utilise que le systиme de
l'apprentissage. La qualitй du produit est tout ce qui maintient le produit
sur le marchй mondial. Si la qualitй baissait, cette industrie
s'effondrerait. L'apprentissage est tout le systиme qui la maintient en
vie.
Il est certain que chaque cadre dans une organisation et chaque expert
technique devrait avoir un adjoint en formation. Ce n'est qu'а cette
condition qu'il est possible de maintenir la qualitй de l'organisation et
de garantir la qualitй du produit.
En fait, l'organisation tout entiиre devrait opйrer selon ce systиme.
Et lorsque quelqu'un quitte un poste suite а une promotion et que l'adjoint
prend la relиve, un nouvel adjoint devrait кtre nommй. C'est cette derniиre
йtape (dйsignation d'un nouvel adjoint) qu'on oublie.
L'absence de recrutement de nouvelles personnes pendant un certain
temps entraоnera sыrement un rapide dйclin de l'organisation, uniquement
parce qu'il n'y a pas de systиme d'apprentissage des adjoints.
L'organisation prend de l'expansion, ne
La rиgle est DЙSIGNEZ UN ADJOINT POUR CHAQUE POSTE ET DЙSIGNEZ-EN UN
NOUVEAU LORSQU'IL Y A UNE PROMOTION.
La maniиre la mieux masquйe de la contourner est de simplement
qualifier d'adjoint le subordonnй direct de chaque personne, quand bien
mкme il a d'autres fonctions. Зa fait trиs bien sur l'organigramme. « Est-
ce qu'а chaque poste il y a un adjoint ? » « Oh oui ! » Mais les adjoints
sont juste des subordonnйs qui ont leur propre poste.
Un adjoint est utilisй pour faire marcher le mкme poste que celui pour
lequel il est adjoint. Il s'agit purement et simplement d'une double
dotation de poste.
Vous seriez surpris de la quantitй de production qu'un poste de cadre
peut rйaliser lorsqu'il a aussi un adjoint, que le principal dйtenteur du
poste utilise son adjoint, le met vraiment au courant et ne lui fait pas
tenir un poste infйrieur vide.
4. UTILISATION
Les gens doivent кtre utilisйs.
L'йquipement doit кtre utilisй.
L'espace doit кtre utilisй.
Apprendre а UTILISER est une leзon trиs difficile pour certains. Des
personnes non formйes, une mauvaise organisation, des machines mйdiocres,
un espace insuffisant, tout cela contribue а dйcourager l'utilisation.
La rиgle est : si vous l'avez, utilisez-le ; si vous ne pouvez pas
l'utiliser, dйbarrassez-vous-en.
Cela s'applique plus spйcifiquement aux gens. Si vous avez un homme,
utilisezle ; si vous ne pouvez pas l'utiliser, envoyez-le а quelqu'un qui
pourra l'utiliser. S'il n'est pas utile, auditez-le et formez-le.
Toute personne qui ne peut pas voir comment utiliser les gens,
l'йquipement et les espaces pour obtenir des produits finals de valeur ne
mйrite pas le nom de cadre.
А l'inverse, nous avons ce qu'un cadre ou un contremaоtre est : un
cadre ou un contremaоtre est quelqu'un qui peut obtenir, former et utiliser
des gens, de l'йquipe-ment et de l'espace pour rйaliser йconomiquement des
produits finals de valeur.
Certaines personnes sont trиs talentueuses quand il s'agit de prйparer
les gens, les systиmes, l'йquipement, les biens et de l'espace en vue de
leur utilisation. Mais si ceux-ci vont alors а quelqu'un qui ne les UTILISE
pas, tout s'йcroule mйchamment.
L'Йtat providence et son inflation constituent une bien triste
illustration de ce que vaut « l'aptitude des cadres ».
Un cadre dont le personnel est oisif et dont le matйriel est en train
de se dйgrader, est un traоtre pour son personnel et pour l'organisation,
et rien d'autre, car il finira par les dйtruire tous.
L'UTILISATION nйcessite une connaissance de ce que sont les produits
finals de valeur et des mйthodes pour les fabriquer.
Une action qui ne rйsulte pas en un produit final qui contribue а
crйer des produits finals de valeur est destructive, quelque innocente
qu'elle puisse paraоtre.
L'homme a une planиte en tant que produit final de valeur. Une
utilisation incorrecte des pays, des mers, de l'air et des masses qui
composent la planиte aboutira а la destruction de l'homme, de toute la vie
qui l'habite et de son utilitй. Aussi, une utilisation correcte de quoi
que ce soit est un facteur trиs rйel.
Les industriels du XIXe siиcle, tout comme les rois fous qui
construisaient de grands йdifices, ont exploitй les hommes ; ils n'ont pas
utilisй les hommes correctement.
Et ne pas les utiliser du tout, la lubie actuelle, est plus mortel que
tout.
L'UTILISATION est un sujet important. Il s'applique aux ressources,
aux aptitudes et а bien d'autres facteurs.
La question posйe dans tous les cas est : « Comment pouvons-nous
UTILISER ceci pour obtenir йconomiquement un produit final de valeur ? »
Quand on ne trouve pas de rйponse adйquate а cette question, on se
retrouve face aux « mystиres de la vie ».
5. PRODUCTION
Une personne peut кtre encline а croire qu'aucune production, quelle
qu'elle soit, n'a de sens. Une telle personne est йgalement susceptible de
dire : « Il n'y a de sens а rien. » Ou : « S'ils continuent а produire, il
deviendra impossible de tout dйtruire. »
La production d'un produit final de valeur quelconque est
l'enchaоnement de toutes les sйries d'йtapes de production.
Mкme l'artiste produit une rйaction. La rйaction (qui est le service),
imposйe dans une sphиre d'influence plus йtendue, est ce qui donne son sens
а l'art. Un sentiment de bien-кtre ou de grandeur, ou encore le fait
d'avoir le c?ur lйger sont des produits finals de valeur lйgitimes, par
exemple.
Ces zones et activitйs de production d'une org qui produisent les
produits finals de valeur sont les zones et les activitйs les plus
importantes de l'org.
6. PROMOTION
L'acceptation des produits finals de valeur et leur valeur dйpendent
en grande partie de a) une valeur rйelle, et b) un dйsir de les avoir.
La promotion crйe un dйsir pour le produit final de valeur.
Le vieux dicton anglais qui veut que l'homme qui construirait la
meilleure souriciиre aurait le monde а sa porte est complиtement faux.
Tant qu'on n'en a pas fait connaоtre la valeur et qu'on n'en a pas
crйй le dйsir, les souriciиres resteront invendues.
La promotion est tellement importante qu'elle peut exister toute
seule. Elle peut avoir un succиs limitй mкme lorsqu'il n'y a aucun produit
! Mais dans ce cas, elle sera de courte durйe.
La promotion doit contenir de la rйalitй, et le produit final doit
exister, кtre livrable et livrй pour que la promotion rйussisse
complиtement.
Les relations publiques, la publicitй et toutes leurs techniques
occupent ce domaine de la promotion.
7. VENTE
Il est difficile de vendre ce dont on n'a pas fait la promotion et qui
ne peut кtre livrй.
L'йconomie influe grandement sur la vente.
Chaque chose doit кtre vendue а un prix comparable а sa valeur aux
yeux de l'acheteur.
LE CALCUL DES COЫTS est un art prйcis qui doit permettre L'ЙTABLISSE-
MENT D'UN PRIX qui couvre de juste faзon l'ensemble des dйpenses de
l'adminis-tration et de la production de l'organisation, qui tient compte
de toutes pertes et erreurs de livraison, et qui est adйquat pour
constituer des rйserves.
L'ЙTABLISSEMENT DU PRIX (le montant qui est demandй) ne peut pas кtre
effectuй si l'on n'a aucune idйe du coыt total du produit final de valeur.
Il se peut que le prix de vente d'un produit final de valeur doive
couvrir les coыts de production d'autres produits qui sont fournis
gratuitement.
Lors de l'ЙTABLISSEMENT DU PRIX, nйanmoins, on ne va pas forcйment se
limiter а couvrir le coыt immйdiat d'un produit. Un tableau dont la
peinture et la toile n'ont coыtй qu'un dollar peut valoir un demi-million
de dollars.
Un tableau utilisй pour de la publicitй peut avoir coыtй deux cents
dollars et кtre exposй gratuitement pour les spectateurs.
Ces facteurs relatifs incluent aussi l'HABILETЙ du vendeur lui-mкme,
et beaucoup de technologie entre en jeu quand il s'agit de vendre quelque
chose а quelqu'un. Le monde regorge de livres sur le sujet.
Par consйquent, les ventes (une fois que la promotion est faite) sont
en rйalitй йtroitement liйes au CALCUL DES COЫTS, А L'ЙTABLISSEMENT DU PRIX
ET А LA VENTE ELLE-MКME.
La valeur aux yeux de l'acheteur est dйterminйe par le dйsir de
l'article suscitй en lui. S'il s'agit йgalement d'une valeur rйelle, et si
l'article peut кtre livrй, alors VENDRE devient trиs facile - bien que cela
reste une activitй spйcialisйe.
La production d'un produit final de valeur dйpend souvent totalement
de ce qu'il puisse кtre vendu. Et de ce qu'il puisse кtre vendu а un prix
plus йlevй que ce qu'il en coыte pour le livrer.
Qu'il se vende ou non dйpend du vendeur.
L'habiletй du vendeur est consacrйe а augmenter le dйsir et la valeur
aux yeux de l'acheteur et а obtenir un payement suffisant.
8. LIVRAISON/PRESTATION
La LIVRAISON, ou LE FAIT DE FOURNIR, tant au niveau de l'idйe qu'au
niveau de l'action, est la chose la plus susceptible de s'enrayer dans une
organisation quelle qu'elle soit. Toute faille dans la sйrie des actions
qui aboutit а un produit final de valeur peut dйtйriorer ce dernier ou
empкcher sa livraison finale.
Il y a de nombreuses йtapes prйparatoires ou dissimulйes а la vue du
public dans une chaоne de production. Lorsque l'une d'elle fait dйfaut, la
livraison est mise en pйril.
Si la matiиre premiиre et les moyens nйcessaires pour fabriquer un
produit final de valeur sont disponibles, il devrait se concrйtiser.
LOR SQU'UN PRODUIT FINAL DE VALEUR N'EST PAS PRODUIT ET NE PEUT PAS
КTRE LIVRЙ, IL FAUT RЙPARER LES ЙTAPES ANTЙRIEURES DE SA PRODUCTION.
Exemple : un rйsultat d'audition n'est pas fourni. Ne vous contentez
pas de rйparer le pc. Rйparez la formation des auditeurs et des C/S.
Rйparez la chaоne de montage avant le produit final de valeur. Les sous-
produits sont moins visibles. Toutefois, leur somme constitue le produit
final de valeur.
LA LOI DU MINIMUM IRRЙDUCTIBLE se manifeste а chaque fois qu'il y a
des problиmes de livraison ou prestation. Lа, quelqu'un est en train
d'essayer de ne produire que le produit final de valeur visible d'un poste
ou d'une chaоne de production et nйglige les actions et les produits
antйrieurs qui y contribuent, puisqu'ils ne sont pas pleinement visibles.
Lorsqu'une organisation ou ses postes n'agissent que selon un minimum
irrйductible, la production devient mauvaise et les LIVRAISONS
s'effondrent.
Prenez un cuisinier qui tient son poste en ne faisant que le minimum
irrйductible. La nourriture apparaоt sur la table. S'il rйduisait juste un
peu plus, la nourriture ne serait plus mangeable du tout. Il nйglige les
achats, les menus et la prйparation. L'exis-tence de ces derniers est
invisible aux yeux des dоneurs. La prйsence de nourriture sur la table est
visible а leurs yeux. Si le cuisinier fonctionnait а un niveau quelconque
infйrieur а celui-lа, aucune nourriture mangeable ne serait visible - d'oщ,
minimum irrйductible. La nourriture servie serait mauvaise. Mais elle
serait visible. Les actions invisibles aux yeux des dоneurs ne seraient pas
faites.
Pour amйliorer la nourriture, faites en sorte que les actions moins
visibles soient faites. Faites en sorte que la sйrie d'actions soit
entiиrement suivie. Le rйsultat sera une nourriture amйliorйe.
Prenez l'entraоnement. Le produit final de valeur est un auditeur
entraоnй. Le superviseur de cours qui tient son poste а un minimum
irrйductible est simplement lа, semblant superviser.
Il se peut que son produit final manque horriblement de
qualifications. L'ensei-gnement peut prendre « une йternitй ».
Pour amйliorer cela, on doit aller plus tфt sur la chaоne de montage :
textes, recueils, bandes, services de Tech pour les йtudiants, rйparation
des magnйtophones, emploi du temps ; des douzaines d'actions, y compris
celle de s'assurer que le superviseur de cours est formй.
Ce que l'on voit est encore un superviseur de cours et des йtudiants
qui apprennent. Mais quand tous les maillons prйcйdents de la chaоne sont
en place, le produit final de valeur est excellent !
Un кtre espиre de faзon paresseuse que la production va apparaоtre
instantanйment. Cela ne se passe pas de cette maniиre dans l'univers MEST.
Les choses sont produites grвce а une sйquence de sous-produits qui
aboutissent а un produit final de valeur. Espйrez autant que vous voulez.
Quand vous omettez les sous-produits, vous n'obtenez aucun produit final de
valeur.
Lorsque les personnes dans une organisation ne connaissent pas les
produits finals de valeur de l'org et lorsqu'une personne а un poste ne
connaоt pas les produits finals de valeur de son poste, cela gйnиre une
condition oщ aucun produit n'est FOURNI par l'org, ou s'il y en a, ils sont
mauvais ou coыteux. Il est vital qu'une personne connaisse ce que sont les
produits finals de son poste et ce que sont les sous-produits de son unitй,
de sa section, de son dйpartement et de sa division, et comment ceux-ci,
ainsi que son propre produit final de valeur, contribuent aux produits
finals de valeur de l'organisation, afin que ce facteur de livraison se
produise effectivement.
Livrer autre chose que des produits finals de valeur, livrer des
produits finals inutiles, ou livrer des produits finals qui nйcessitent une
correction constante constituent aussi une non-livraison.
Toute une civilisation peut s'effondrer а cause du facteur
LIVRAISON/PRESTA-TION. Il en va de mкme pour une organisation.
Comme l'argent peut кtre considйrй comme un produit final trop
valable, il peut en fait empкcher la LIVRAISON/PRESTATION.
Ne pas fournir ou livrer, voilа ce que les кtres ne pardonnent pas.
Tout le cycle repose sur la LIVRAISON/PRESTATION.
FOURNIR CE QUI EST PROMIS lorsque c'est attendu, en un volume
suffisant, avec une qualitй adйquate, est la premiиre maxime а suivre, mкme
pour un groupe dans la politique ou dans les sciences humaines.
9. FINANCE
La finance nйglige trop souvent les autres facteurs dans cette
йchelle, ou bien les autres facteurs de l'йchelle nйgligent trop souvent la
finance pour que des organisations restent viables а long terme.
La finance doit кtre en accord avec tous les autres facteurs de cette
йchelle, et tous les autres facteurs de l'йchelle doivent кtre en accord
avec la finance, pour que la viabilitй soit possible.
Puisque l'argent est interchangeable avec les marchandises, les gens
peuvent alors le confondre avec trop de choses.
Si vous considйrez l'argent comme une certaine quantitй de haricots,
comme une marchandise en elle-mкme, vous en rendez la comprйhension
possible.
L'argent, c'est tant de haricots qui entrent pour obtenir tant de
haricots а la sortie.
Lorsque vous pouvez maоtriser cela, vous pouvez maоtriser la FINANCE.
Les personnes de la FINANCE dans une org, une civilisation ou une
planиte, devraient investir tant de haricots et s'attendre а avoir plus de
haricots а la fin qu'ils n'en ont mis au dйbut. C'est un point de vue tout
а fait correct pour la finance.
А l'йchelle d'une planиte, la diffйrence entre les haricots qui
entrent et ceux qui sortent est compensйe en ajoutant suffisamment de
haricots а ceux qui existent dйjа pour incorporer une nouvelle marchandise.
Lorsque les personnes de la finance ne font pas cela, les haricots ne
suivent pas le rythme de la production, et l'inflation et la dйflation font
leur apparition.
Dans une org ou n'importe laquelle de ses parties, l'assiduitй du
staff reprйsente la diffйrence entre les haricots qui entrent et les
haricots qui sortent.
Une org doit avoir des rentrйes plus importantes que les dйpenses.
C'est la premiиre rиgle de la finance. La violer entraоne la faillite.
Si les gens de la FINANCE d'une org appliquent impitoyablement la mкme
rиgle а toutes leurs transactions (planning financier) avec chaque personne
et chaque partie de l'org, la finance devient rйelle et gйrable.
Tant de haricots qui entrent pour soutenir la premiиre division
signifient tant de haricots qui sortent de l'org pour la finance grвce au
travail de coopйration de la premiиre division.
Un effort frйnйtique pour ne travailler qu'avec les produits de
production va mener la finance а une impasse.
On doit faire une estimation (йtablir le coыt) de la contribution de
chaque partie d'une org au produit final de valeur afin de savoir quoi
allouer а quelle partie d'une org.
Les gens de la finance doivent avoir une rйalitй complиte des produits
finals de valeur, des sous-produits et des produits des postes de toute
l'org pour allouer intelligemment des fonds.
Donc, les gens de la finance peuvent allouer une certaine somme
d'argent а chacune et s'attendre en retour а celle-lа plus un montant
supplйmentaire.
Si cela se produit, on aura de l'expansion.
La finance tombe а l'eau lorsqu'elle n'йtablit pas le « coыt » d'une
organisation et ne soutient pas la production d'un produit final de valeur.
La finance doit non seulement pratiquer « des rentrйes plus
importantes que les dйpenses » pour l'org, mais elle doit aussi pratiquer
cela pour chaque partie de l'org.
Alors, il devient possible d'кtre solvable.
La plus grande aberration de la finance est qu'elle cherche а faire
des йconomies pour obtenir la solvabilitй. Les pertes rйelles dans une org
sont les sommes qui ne sont jamais gagnйes. Ce sont les pertes les plus
importantes sur lesquelles la finance doit se concentrer.
Une org qui gagne 500 livres par semaine alors qu'elle pourrait
potentiellement en gagner 5000 est en train de faire perdre aux personnes
de la finance 4500 livres par semaine !
La finance peut pousser la production de certaines faзons en y
allouant des fonds et en en obtenant plus en retour.
La finance devient trop facilement le management d'une org, mais cela
se produit uniquement lorsqu'elle cesse de s'occuper de sa propre
marchandise : l'argent.
Une org qui a des cadres qui ne connaissent pas la finance va tomber
immйdiatement sous la coupe des personnes de la finance dans l'org. Et ces
personnes de la finance, si elles ne connaissent pas rйellement l'argent,
vont tomber immйdiatement sous la coupe de gens de la finance au dehors.
On doit connaоtre la finance dans n'importe quelle organisation oщ que
ce soit, mкme dans un systиme socialiste. Tфt ou tard, dans n'importe
quelle sociйtй, les comptes sont йquilibrйs.
10. JUSTICE
Sans justice, il ne peut y avoir de vйritable organisation.
Mкme un gouvernement se doit de fournir а sa population un climat de
travail dans lequel les transactions humaines et les affaires peuvent se
produire.
Lorsque les malades mentaux et les criminels agissent impunйment dans
la communautй, la justice est incertaine et brutale.
La sociйtй dans laquelle le malade mental s'йlиve а des positions de
pouvoir devient un cauchemar.
La justice est un sujet difficile. L'homme ne l'administre pas bien.
La tвche de la justice dans son intйgralitй consiste а dйfendre
l'homme honnкte. Par consйquent, l'objectif de la justice est
l'йtablissement d'une sociйtй saine.
L'inaptitude а dйtecter ou а guйrir les fous dйtruit les
civilisations.
La justice vise а amener l'йquitй et la paix. Si on ne peut pas
dйtecter et guйrir la dйmence, tфt ou tard les actions de justice
deviendront injustes et seront utilisйes par les fous.
Pour nous, la justice est l'action nйcessaire pour contenir le dйment
jusqu'а ce qu'il soit guйri. Cela fait, il ne s'agirait plus que de veiller
а ce que le jeu soit menй йquitablement.
11. MORAL
Lorsque tous les facteurs sont йquilibrйs dans une org et qu'ils
donnent au groupe une direction commune et une viabilitй mutuelle, on peut
s'attendre а ce que le moral soit bon.
Lorsque l'йchelle d'admin et les dix йlйments dйcrits ne sont pas
correctement pondйrйs (l'importance correcte n'est pas accordйe а chacun)
et lorsque l'un ou plusieurs d'entre eux (l'йchelle d'admin et les йlйments
dйcrits ici) n'est pas en accord avec les autres, le moral devient mauvais.
Le moral n'est pas fait de confort et de paresse. Il est constituй
d'un objectif commun et d'obstacles surmontйs par le groupe.
Lorsque la cohйrence de l'йchelle d'admin et de ces йlйments n'est pas
assurйe par des buts similaires, le moral doit кtre maintenu
artificiellement.
Le moral le plus horrible que j'ai jamais vu йtait parmi « les riches
oisifs ».
Et le meilleur moral que j'ai vu йtait au sein d'un groupe
furieusement dйvouй, avec un but commun, travaillant sous des pressions
fantastiques, avec trиs peu de moyens et pratiquement aucune chance de
rйussir.
J'avais remarquй que le moral dans une unitй de combat ne se
manifestait jamais avant que les hommes aient traversй ensemble les pires
difficultйs.
Tout drame mis а part, le moral est fait de buts йlevйs et de
confiance mutuelle. Cela vient d'un bon alignement des йlйments de
l'йchelle d'admin et de ces facteurs d'organisation, et d'un effort honnкte
et sensй dans la direction d'un but final pour tous.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 DЙCEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU MEMBRE DE
L'ORGANISATION MARITIME
CHAPEAU DE STAFF
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 20 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
CONTRФLE DE L'ENVIRONNEMENT
Les diffйrences entre une personne compйtente et une personne
incompйtente se manifestent dans son environnement (milieu).
Une personne est soit l'effet de son environnement, soit capable de
crйer un effet sur son environnement.
Le psychologue du dix-neuviиme siиcle prкchait que l'homme devait «
s'adapter а son environnement ». Cette donnйe fausse a contribuй au
dйmarrage d'une dйgйnйrescence de l'espиce.
En vйritй, l'homme rйussit dans la mesure mкme oщ il adapte
l'environnement а lui-mкme.
La compйtence veut dire l'aptitude а contrфler et а utiliser les
choses dans l'envi-ronnement ainsi que l'environnement lui-mкme.
Quand vous voyez des choses cassйes autour du mйcanicien qui en est
responsable, il dйmontre visiblement son incompйtence - ce qui veut dire
son inaptitude а contrфler les choses dans son environnement et а adapter
l'environnement dont il est responsable : les moteurs.
Quand vous voyez les chaloupes d'un officier de marine en piиces, vous
savez qu'il n'a pas le contrфle de son environnement.
Le savoir-faire, l'attention et le dйsir d'кtre efficace font tous
partie de l'aptitude а contrфler l'environnement.
Ses « standards » (le degrй de justesse que l'on essaie d'йtablir et
de maintenir) ont tout а voir avec son dйsir d'avoir un environnement sous
contrфle.
On n'atteint pas ses standards par la critique (systиme humain). Cela
se fait en exerзant du contrфle sur son environnement et en faisant bouger
les choses avec efficacitй vers une scиne plus prиs de l'idйal.
On peut beaucoup se salir en rйparant des choses. Зa, c'est
comprйhensible. Mais peut-on alors aussi se laver ?
L'aptitude а confronter le MEST est une aptitude de haut niveau. Aprиs
cela vient l'aptitude а le manier et а le contrфler.
L'aptitude а confronter les gens est aussi une aptitude de haut
niveau. Aprиs cela vient l'aptitude а s'entendre avec eux, а les prendre en
main et а les contrфler.
C'est lа le test suprкme d'un thйtan : l'aptitude а faire marcher les
choses.
L'inverse de cela est l'effort pour faire mal tourner les choses.
L'incompйtence - le manque de savoir-faire, l'inaptitude а contrфler -
fait mal tourner les choses.
Avec un peu de savoir-faire, ou en acquйrant celui-ci par
l'observation, les personnes saines font marcher les choses.
Le fou demeure ignorant а dessein ou bien il acquiert du savoir-faire
et fait mal tourner les choses.
Les actes dйmentiels ne sont pas involontaires ou faits par ignorance.
Ils sont intentionnels ; ce ne sont pas des « dramatisations inconscientes
». Alors aux abords des gens fous, les choses tournent mal.
On ne peut rйellement juger de la diffйrence entre une personne saine
d'esprit et une personne folle d'aprиs le comportement. On ne peut juger de
la diffйrence que d'aprиs le produit. Le produit d'une personne saine est
la survie. Le produit d'une personne folle est un overt. Comme cela est
souvent masquй par d'habiles explications, on ne lui accorde pas
l'attention que cela mйrite. Le prйtendu bon produit du fou s'avиre кtre un
overt.
Un pourcentage important de la population de cette planиte
(indйterminй а ce jour pour le « grand public » mais excйdant les 20 %) est
fou. Leur comportement semble acceptable. Mais leur produit est un overt.
La popularitй de la guerre le confirme. Les produits des gouvernements
existants sont en majeure partie destructifs. Le produit final de la race
humaine sera une planиte dйtruite (une couche d'air polluйe qui rend la
planиte incapable d'entretenir la vie, que ce soit а cause des radiations
ou des gaz).
Ainsi, а cause de son inaptitude а dйtecter le fou et а s'en occuper,
la majoritй saine d'esprit en pвtit.
Les actions cachйes du fou peuvent dйtruire un environnement plus vite
qu'on ne peut le crйer, А MOINS d'avoir le savoir-faire du mental et de la
vie, la tech de l'admin, l'aptitude et le savoir-faire pour manier le MEST.
Une zone ou une activitй affectйe par un afflux de nouvelles recrues
ou de nouveaux clients a tendance а se dйstabiliser. Son MEST se fait
malmener, les choses dйrapent.
Petit а petit, en travaillant а mettre de l'ordre, on parvient а
atteindre а nouveau les standards. La minoritй folle est traitйe, le savoir-
faire des groupes et des orgs devient plus largement connu, la tech du MEST
est а nouveau utilisйe.
Au fur et а mesure qu'une organisation prend de l'expansion, elle
passe par des cycles de condition basse et de condition йlevйe. Ceci est
plutфt normal parce qu'en prenant en charge un secteur de plus en plus
large, on laisse entrer de plus en plus de fous, bien qu'ils soient en
faible proportion par rapport aux personnes saines d'esprit.
L'ordre est rйtabli et les tendances vers la survie sont rйtablies
dans la mesure oщ ceux qui sont sains d'esprit commencent а йtendre leur
influence et а prendre en main les choses autour d'eux, et dans la mesure
oщ les fous sont rendus sains d'esprit.
Ainsi on obtient des essors et des dйclins. Dиs qu'un groupe commence
а se sentir trиs sыr de lui, il prend en charge un secteur plus large.
Ceci comprend davantage de gens, d'admin et de MEST а l'йtat brut, et c'est
le dйbut d'un dйclin. Les personnes saines d'esprit commencent alors а
faire face et les fous commencent а кtre sains d'esprit et c'est le dйbut
d'un essor.
Il s'agit probablement mкme du fondement des essors et des dйpressions
йconomiques d'une nation.
Ceci n'est mauvais que dans la mesure oщ les dйments sont mis au
pouvoir. Dиs que cela se produit, le dйclin devient permanent et la
dйcadence culturelle prend place.
Un groupe qui prend rapidement de l'expansion dans une culture
dйcadente est bien sыr sujet lui-mкme aux cycles essor-dйclin, et doit
prendre des mesures trиs spйciales pour neutraliser les consйquences de
l'expansion afin de maintenir un quelconque taux de croissance.
L'individu membre d'un groupe peut mesurer ses propres progrиs par son
aptitude accrue а se prendre en main lui-mкme, son poste et
l'environnement, et par le degrй d'amйlioration du groupe mкme du fait de
son propre travail au sein de celui-ci.
Un groupe qui esquinte son йquipement et son environnement plus qu'il
ne le faisait il y a quelque temps, et qui ne les amйliore pas, doit кtre,
bien sыr, rйorganisй avant qu'il ne pйrisse.
Aucun groupe ne peut se croiser les bras et attendre de ses grands
pontes qu'ils aient toute la responsabilitй sur leurs йpaules. Le groupe se
compose de membres individuels, non de grands pontes.
La survie d'un groupe dйpend de l'aptitude de ses membres individuels
а contrфler leur environnement et а insister pour que les autres membres du
groupe contrфlent aussi le leur.
C'est l'essence mкme de la survie.
Un groupe sain d'esprit, qui connaоt et qui utilise ses technologies
pour prendre en main les hommes et le MEST, ne peut que contrфler son
environnement.
Mais ceci dйpend du fait que le membre individuel du groupe soit sain
d'esprit, capable de contrфler son MEST et les gens qui l'entourent, et
qu'il utilise la tech de la vie, la tech de l'admin, et la tech d'activitйs
spйcifiques.
Un tel groupe hйrite inйvitablement de la culture et de sa conduite.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 JANVIER 1971
REPOLYCOPIER
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 21 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
LES FONCTIONS EN DOUBLE
Tout ce que vous avez а faire pour manquer de personnel, d'argent et
n'obtenir aucune production est de poster en double les fonctions qui
fournissent le mкme produit dans une org.
Mettons trois orgs les unes а cotй des autres sous une mкme direction.
Ce ne serait possible que si chaque division de chaque org avait des
produits entiиrement diffйrents.
Maintenant, faisons-le incorrectement. Chacune de ces trois orgs a un
HCO et des fonctions au complet de gestion du personnel. Chacune d'elles
fait de la promotion sйparйment. Chacune a son propre bureau des finances,
sa division de production rйalisant les mкmes produits. Chacune a sa
division de correction. Cet endroit accuserait en gйnйral un excиs de
personnel, alors que chaque division en manquerait pour couvrir toutes ses
fonctions. Les produits seraient йpouvantables si tant est qu'il y en eыt.
Le moral serait au plus bas, les heurts entre les orgs seraient constants.
La maniиre correcte de faire serait d'йlaborer ce que sont les
diffйrents produits et puis de les assigner а l'une ou а l'autre de ces
orgs. Une des orgs devrait кtre l'org source qui engendre les deux autres.
Une org serait responsable des finances avec une simple liaison avec les
deux autres orgs. Une org aurait la responsabilitй d'embaucher, de
chapeauter et de former en ayant simplement une liaison avec les deux
autres. Les organigrammes des orgs comprendraient la fonction, mais en
notant en dessous « Liaison avec ___________ », (org source).
Dans l'impatience d'organiser et l'йmoi qui y est liй, une org tend а
agir seule et а йtablir des fonctions en double parce qu'« elle n'arrive
pas а кtre servie ». C'est le dйbut de la catastrophe. Elles vont toutes se
mettre а faire faillite bien qu'elles aient des gens а ne plus savoir qu'en
faire.
Lorsque vous enquкtez sur une possible insolvabilitй, recherchez les
fonctions en double.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 JANVIER 1971
REPOLYCOPIER
N° 22 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
L'ADMIN SQUIRREL
Si l'on donne une roue circulaire а un йcureuil (squirrel en anglais),
il va courir а l'intйrieur indйfiniment. Il n'arrivera nulle part.
Lorsque des personnes dans une organisation ne savent pas organiser ou
qu'elles ne connaissent pas leur organigramme ou leur chapeau, elles
tournent en rond et n'arrivent nulle part.
Il n'y a pas de production de valeur. Il n'y a pas d'argent.
Lorsque vous avez une organisation qui n'obtient pas de production de
valeur, vous savez que les gens tournent en rond et n'arrivent nulle part.
Ce sont des administrateurs squirrel.
L'ADMIN STANDARD
Il y a des faзons correctes de diriger un groupe. C'est lа le simple
fait qui йchappe le plus souvent aux gens qui tentent de gйrer des groupes.
Aussi peut-il y avoir pour toute solution correcte une infinitй de
solutions incorrectes.
La faзon correcte est une piste йtroite mais solide. Les faзons
incorrectes sont des voies larges mais qui mиnent toutes а un bourbier.
Vous pourriez « rйparer » une radio en la frappant avec un marteau de
forgeron, en lвchant une grenade dessus ou en la jetant du haut du 155e
йtage. Le nombre de mйthodes incorrectes que l'on peut utiliser pour la «
rйparer » serait infini.
Ou bien, vous pourriez trouver ce qui ne va pas dans cette radio et
remplacer une piиce ou la rйparer correctement.
La diffйrence entre la faзon correcte et la faзon incorrecte est que
la radio qui a йtй mal « rйparйe » ne fonctionne pas.
Par consйquent, ce qui dйtermine si la faзon de rйparer йtait correcte
ou incorrecte, c'est de voir si la radio fonctionne ensuite.
Lorsque des personnes expйrimentйes, travaillant а partir de la
thйorie de base, ont dйveloppй une technique pour rйsoudre une situation
qui rйsout maintenant, de maniиre habituelle, cette mкme situation, nous
avons alors une ACTION ADMINISTRATIVE STANDARD.
Lorsque cette situation se prйsente, nous appliquons cette solution,
et la question est rйglйe.
Le critиre est : est-ce que la solution a marchй ?
Les solutions qui marchent, et qui par consйquent sont utilisйes d'une
maniиre habituelle pour rйsoudre la situation а laquelle elles
s'appliquent, sont alors appelйes ADMIN STANDARD.
Lorsqu'on ORGANISE DE FAЗON STANDARD, on utilise une multitude de ces
solutions correctes. L'organigramme, les chapeaux, les lignes de
communication, les centres de communication, les corbeilles de
communication, la prйsentation des messages, les formulaires
d'acheminement, les actions d'inspections, les actions publicitaires, le
classement central, la prise en charge des clients ou des visiteurs, la
vente, le recouvrement, le payement des factures, l'inventaire, les comptes
rendus financiers, la manutention des matiиres premiиres, la formation des
personnes pour faire la manutention et la transformation correcte des
matйriaux, la correction ou l'amйlioration de la compйtence du personnel,
la correction de la forme de l'organi-sation, les inspections, la rйvision
et le traitement des produits dйfectueux, la prise de contact avec les
diffйrents publics et leur conversion, l'йtablissement et l'utilisa-tion de
distributeurs et de vendeurs sur le terrain, le fait de fournir des
services au public, la conservation du lien avec la technologie
fondamentale d'origine, le fait de s'occuper des adversaires et de
l'opposition, la direction gйnйrale de l'organisation, tous ont des actions
standard.
Maintenant, si vous regardez la liste sommaire ci-dessus, vous verrez
que nous touchons aux points principaux d'un organigramme а 21 dйpartements
et 7 divisions.
Chacun d'entre eux est une solution standard а un problиme continu et
rйcurrent.
Chacun d'entre eux contient de nombreuses solutions standard aux
problиmes rйcurrents qui les accompagnent.
Sous-jacent а tout cela se trouve une thйorie fondamentale, et cela
s'accompagne de survie et de succиs potentiel.
UTILISATIONS DES ACTIONS STANDARD
La diffйrence entre une organisation viable qui rйussit avec des
membres du personnel enthousiastes dont on prend soin et un canard boiteux,
c'est une administration standard ou une administration squirrel.
D'abord, il faut que les donnйes existent, qu'elles soient disponibles
et connues.
Ensuite, les donnйes doivent кtre utilisйes.
De prime abord, cela semble tellement clair qu'il semble impossible
que les choses aillent de travers. Mais il faut voir un peu plus loin.
On a affaire а une variable appelйe l'homme. On travaille dans un
monde plein de bruit et de fureur.
Certains types de personnes ne veulent pas que le groupe ou
l'organisation rйussisse (voir l'HCOB du 28 novembre 1970, n° 22 de la
sйrie du C/S, LA PSYCHOSE). Ce problиme a йtй d'une telle ampleur parmi les
hommes que chaque culture de l'histoire - chacune d'elle йtant une
organisation - a pйri. Environ dix а vingt pour cent de l'humanitй, а vue
de nez, se trouve dans cette catйgorie.
Dans cet univers, il est plus facile de dйtruire que de construire, et
pourtant la survie des formes de vie dйpend de la construction. Pour
surmonter cela, l'homme a dйveloppй une technologie et l'effort coopйratif
que l'on appelle organisation.
Les forces de l'univers physique peuvent кtre canalisйes et utilisйes
mais seulement avec une technologie.
Les forces inhйrentes aux formes de vie ne peuvent rйussir que
lorsqu'elles sont canalisйes et alignйes les unes avec les autres.
Par consйquent, pour rйussir, il faut qu'un groupe ait une technologie
qui doit кtre disponible et connue de lui. Et il doit alors l'utiliser.
А partir de cela, on obtient l'accord et l'alignement nйcessaires pour
gйnйrer l'activitй et la production du groupe qui entraоne le succиs.
LA NON-CONFRONTATION
Quand un membre du groupe possиde les donnйes, ce qui l'empкcherait de
les utiliser serait son propre dйsaccord avec le fait que le groupe
rйussisse ou, plus frйquemment, son inaptitude а confronter.
EXEMPLE : Deux membres d'un groupe se disputent. Un troisiиme membre
du groupe cherche а rйsoudre cela. Bien qu'il connaisse la technique (la
loi de la troisiиme partie), sa propre inaptitude а confronter les gens
fait qu'il n'utilise pas la solution correcte et il bat en retraite.
En se retirant, il pense а une quelconque « solution » non standard,
qui est le fait d'une non-confrontation, comme par exemple de les renvoyer.
Il est devenu un administrateur squirrel.
EXEMPLE : Les machines de l'usine sont en mauvais йtat. Elles se
dйtйriorent rapidement, а tel point que bientфt elles ne fonctionneront
plus. Les mйcaniciens supplient qu'on leur donne de l'argent pour effectuer
les rйparations. Le directeur de l'usine ne peut malheureusement pas
confronter les machines, non seulement « il n'y connaоt rien » mais cela
l'effraie. Il n'йtablit pas de budget pour une rйparation complиte qui
permettrait de retourner graduellement а une scиne idйale. Il caresse
simplement le vague espoir qu'on inventera un nouveau type de machine. Il
ne fait rien. Les machines coыtent maintenant plus cher а faire fonctionner
qu'elles ne rapportent. L'usine fait faillite. Le directeur de l'usine
йtait un administrateur squirrel.
Aussi avons-nous diffйrentes causes d'йchec :
1.
Un dйsir secret de dйtruire ;
2.
La technologie n'existe pas ;
3.
La technologie n'est pas disponible ;
4.
On ignore la technologie mкme lorsqu'elle est disponible ;
5.
On nйglige d'appliquer la technologie mкme lorsque celle-ci est
disponible et connue, parce que l'кtre ne peut pas confronter ou ne
confronte pas les gens ou les parties de l'univers physique en question.
L'existence de n'importe laquelle de ces choses mиne un groupe vers
une administration squirrel.
Les cataclysmes naturels, les catastrophes ou bouleversements
politiques ou sociaux sont les deux autres points qui peuvent entraоner un
йchec, mais mкme cela peut кtre prйvu et rйsolu dans une certaine mesure.
L'йventualitй de ces deux choses doit aussi кtre confrontйe pour кtre
dйjouйe.
Toute organisation qui rйussit sera combattue par ceux qui se prennent
pour les dirigeants de la sociйtй, ou par des ennemis. C'est une chose qui
devrait кtre acceptйe sans se laisser dйmonter. L'aptitude а les
confronter fait apparaоtre qu'il existe des actions administratives
standard pour ces deux-lа.
EXERCICES
Ainsi, un administrateur ou un membre du personnel, mкme lorsque la
tech du groupe est disponible et connue, doit кtre capable de confronter et
de rйsoudre les confusions qui peuvent se produire et qui sont une
invitation а des dйviations et а des solutions squirrel.
Mкme ce problиme d'inaptitude а confronter et а rйsoudre les choses
peut кtre rйsolu par des exercices de troisiиme dynamique (le groupe) et
des exercices de sixiиme dynamique (l'univers physique).
Les exercices devront consister en pratiques qui permettent de
parvenir а une conscience et а une confrontation gйnйrales, et qui
permettent de rйsoudre le bruit et les confusions qui font perdre la
conscience des actions standard а une personne, ou qui lui font s'en
йcarter.
Le succиs rйpйtй accroоt la compйtence chez l'individu et le groupe.
Le succиs rйpйtй provient du fait d'anticiper la situation et de la
rйgler.
L'admin standard est la clй de la compйtence et du succиs dans une
organisation.
L. RON HUBBARD
FONDATEUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 FЙVRIER 1971
REPOLYCOPIER
N° 23 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LIGNES ET TERMINAUX
Il y a une йchelle concernant les lignes et les terminaux.
TERMINAUX ASSOCIЙS
qui manient les flux et changent les particules de faзon adйquate.
TERMINAUX GROUPЙS LIGNES PARTICULES SIGNIFICATIONS FAUX TERMINAUX LIGNES
MAL ORIENTЙES PARTICULES INCORRECTES FAUSSES SIGNIFICATIONS (RUMEURS)
TERMINAUX MYSTЙRIEUX LIGNES CHAOTIQUES PARTICULES MENAЗANTES IMPRESSIONS
DANGEREUSES TERMINAUX INEXISTANTS LIGNES INEXISTANTES PARTICULES
INEXISTANTES IMPULSIONS INCONSCIENTES LE CHAOS D'UN NЙANT MALHEUREUX
Toute organisation et tout membre de son staff se situent quelque part
sur cette йchelle.
L'astuce de cette йchelle est le facteur conscience. А une position
donnйe sur l'йchelle, l'кtre ou l'org n'est PAS CONSCIENT des niveaux de
l'йchelle au-dessus du sien.
De ce fait, une organisation а l'йchelon « terminaux mystйrieux »
n'est pas consciente des « fausses significations » ou de quoi que ce soit
d'autre au-dessus de « terminaux mystйrieux ». Par consйquent, une org ou
un individu а l'йchelon « terminaux mystйrieux » n'est pas conscient d'une
quelconque faussetй ou bizarrerie dans des significations ou des idйes.
Tout niveau est l'effet de n'importe quel niveau AU-DESSUS DE LUI.
Tout niveau est lйgиrement cause sur n'importe quel niveau sous lui.
De ce fait, un groupe bien organisй n'est pas au point-effet et peut
crйer un effet sur n'importe quel groupe d'un niveau de conscience
infйrieur au sien sur l'йchelle.
LES CAUSES
Les positions infйrieures sur l'йchelle ont plusieurs causes.
La premiиre cause est le degrй d'aberration personnelle, lorsqu'une
personne fait dйlibйrйment rйgner la confusion dans les terminaux, lignes,
particules et significations. Montrez-moi comment il considиre les
terminaux, manie les particules ou les itinйraires et je saurai а quel
point il est fou ou sain d'esprit. Les significations donnйes aux
terminaux, au maniement des particules et des lignes constituent une mesure
directe de la santй d'esprit.
La deuxiиme cause est le manque de conscience. On a pensй autrefois
que les exercices sur les lignes et les terminaux amйlioraient la
conscience. On ne considиre plus que cela soit vrai. Il faut faire des
exercices pour FAIRE NAОTRE la conscience. Les gens ne sont pas
naturellement conscients des autres, des lignes, des diffйrentes particules
ou idйes. А cause d'un siиcle d'instruction psychologique depuis l'enfance
selon laquelle ils sont des animaux et aprиs des milliers d'annйes а avoir
йtй considйrйs comme tels par les « classes supйrieures », les gens tendent
а montrer une prйfйrence pour une conscience dangereusement basse ou
inexistante. Une sorte de droit a йtй en vigueur comme quoi il йtait plus
sыr d'кtre ignorant car on йtait alors « non coupable ». Un humanoпde qui
vient juste de renverser un enfant a comme premiиre rйaction : « Je ne
l'avais pas vu. » C'est fortement antisurvie. Si une personne ne remarque
jamais les coffres-forts qui sont sur le point de lui tomber sur la tкte,
elle sera bientфt morte. Et douloureusement en plus. L'inconscience est une
sorte de cйcitй oщ la personne donne l'impression qu'elle est en train de
regarder mais ne voit rien. Il existe diffйrents degrйs de cet йtat. Cela
peut entraоner йnormйment d'erreurs. Monsieur A apparaоt а l'observateur
comme quelqu'un qui fait attention aux choses, a le sens de l'odorat et de
l'ouпe alors qu'il n'enregistre aucun signal visuel, a le nez bouchй et
coupe tous les sons. « Est-ce que vous l'avez lu ? » « Oui. » « De quoi зa
parle ? » et vous entendez alors parler de plein de choses qui ne sont pas
sur le papier. Il y a mкme des degrйs d'enregistrement. Une personne semble
voir mais ne voit pas. Une personne semble voir et lorsqu'on lui demande,
elle dit qu'elle a vu mais elle peut ne pas кtre consciente d'avoir vu,
d'avoir enregistrй ou d'avoir dit qu'elle a vu ! Cela rend les enseignants
dingues. On trouve l'йtudiant superficiel qui peut faire le perroquet mais
ne peut pas appliquer. Il s'agit d'un enregistrement de surface sans
conscience. Par consйquent, des exercices comme les exercices
d'entraоnement administratifs ou les simulations d'exйcution sur les lignes
sont nйcessaires pour faire naоtre la conscience. Un petit nombre
d'individus chanceux et trиs йquilibrйs peuvent voir, enregistrer,
comprendre et traiter correctement les situations sans avoir а s'exercer.
Les autres ont besoin de s'exercer pour amener la conscience plus loin que
le niveau d'une rйponse superficielle. Pour les personnes inconscientes,
les terminaux, les lignes, les particules et les significations n'existent
tout simplement pas.
La troisiиme catйgorie gйnйrale est l'illusion. On voit A et on croit
que c'est G. C'est une bande d'autoprotection plus basse encore. Des
travailleurs (en quantitй dйmentielle) prendront uniquement un travail
mйcanique « pour pouvoir rкvasser ». Leur concept d'un terminal est un
terminal alter-isй. Une ligne va quelque part ailleurs. Une particule est
quelque chose d'autre. Et une idйe est en fait une autre idйe. De telles
personnes sont incapables de duplication. Dites « je vois un chat », et ils
entendent « les voitures sont dangereuses ». Ils ne sont pas rйellement
fous. Ils enregistrent juste autre chose que ce qu'ils perзoivent.
Les personnes qui peuvent atteindre l'йtat oщ ils ont conscience des
terminaux tels qu'ils sont, des lignes telles qu'elles devraient кtre, des
particules telles qu'elles existent et des significations qui sont les
significations voulues sont des personnes de grande valeur. On peut
composer un groupe idйal avec de telles personnes.
ACTIONS CONSTRUCTIVES
Une organisation consiste en terminaux, lignes, particules et
significations.
Un facteur d'ACCORD doit кtre йtabli et le groupe doit en кtre
conscient et l'uti-liser.
Ce facteur d'accord serait composй des йlйments suivants :
1.
Les objectifs du groupe ;
2.
Une liste des chapeaux incluant un bref compte rendu de l'objectif et
de la fonction de chaque poste ;
3.
Une liste complиte des particules maniйes par le groupe et des
changements attendus а chaque point de flux ;
4.
Les lignes de flux des particules qui sont maniйes et changйes ;
5.
Les significations (technologies) du groupe pour former, faire
circuler et changer les particules.
Si un officier d'organisation ne compile pas ces cinq choses, ne les
fait pas connaоtre complиtement et n'obtient pas un accord а ce sujet de la
part du groupe entier, aucune organisation ne se constituera ni ne
fonctionnera.
Par consйquent, le PL AN du groupe doit кtre йtabli, inculquй et
connu, ou bien aucune organisation ne s'йtablira.
La plus grande source de confusion dans un groupe, ce sont les cadres
intermйdiaires qui dйcoiffent les chapeaux plus vite qu'on arrive а les
poser et dйfont les lignes avant qu'elles ne soient ouvertes а la
circulation, tout cela simplement par ignorance du plan gйnйral de
l'organisation.
Ceux qui ne peuvent pas percevoir un ou davantage des cinq points ou
ensembles de donnйes ci-dessus, doivent кtre exercйs jusqu'а ce qu'ils en
soient conscients et doivent effectuer des simulations d'exйcution.
Ceux qui sont complиtement fous vont s'opposer frйnйtiquement au
chapeautage, а l'installation des lignes et au changement des particules,
et injecteront des significations dйmentes dans tout cela.
Donc, la solution pour transformer un groupe en une organisation,
c'est de remйdier а la folie du fou, de prйparer les cinq points citйs ci-
dessus, et de faire faire des exercices et des simulations d'exйcution а
chaque personne dans le groupe sur la structure entiиre, puis d'enseigner
de faзon experte avec un chapeau les actions spйcialisйes requises а chaque
point de changement.
On a alors une organisation qui peut produire et кtre viable.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 FЙVRIER 1971 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 23-1 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
EXERCICES
(Йcrite а l'origine par LRH le 26 fйvrier 1971 pour les ordres du jour
de l'Apollo. Publiйe comme HCO PL le 3 novembre 1980.)
Rйfйrences :
HCO PL 25 janv. 71 N° 22 de la sйrie sur l'organisation
L'ADMIN SQUIRREL
HCO PL 16 fйvr. 71 N° 23 de la sйrie sur l'organisation
LIGNES ET TERMINAUX
Les exercices visent plusieurs buts. L'un des plus importants est de
roder une action d'йquipe. De tester complиtement un systиme. De roder des
lignes.
Quand les affectations changent, les nouveaux titulaires doivent кtre
rodйs pour leur poste (chapeautйs et formйs sur le tas), ensuite l'йquipe
doit faire les exercices.
Les deux йtapes sont toujours nйcessaires.
Cela vaut aussi bien pour les lignes de l'org. Des simulations
d'exйcution et des simulations d'exйcution avec harcиlement servent
d'exercice.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 MARS 1971
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES OFFICIERS
DE PRODUIT/D'ORGANISATION
CHAPEAUX DE TECH
CHAPEAUX DE QUAL
N° 24 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
AGENCEMENT DE LIGNE LIGNES DE L'HGC, UN EXEMPLE
Les lignes qui existent pour l'HGC dans toute org sont l'objet de
l'HCOB du 5 mars 1971, n° 10 de la sйrie sur l'admin de l'auditeur, n° 25
de la sйrie du C/S, LA NOUVELLE LIGNE FANTASTIQUE DE L'HGC, que l'on doit
considйrer comme faisant partie de cette lettre de politique
administrative.
Cela modifie les prйcйdents organigrammes de Tech dans une certaine
mesure.
L'ancienne ligne dans la politique administrative de 65 n'incluait pas
de superviseur des cas en tant que tel et aiguillait les pc ratйs а la
Revue de Qual.
Aujourd'hui, Tech fait ses propres rйparations de pc et Qual se
concentre sur le cramming des auditeurs de l'HGC ainsi que des йtudiants.
Qual peut aussi crammer le C/S de Tech.
Il est tout а fait remarquable de voir qu'on ne pouvait pas dйpasser
un plafond statistique de WDAH [Well Done Auditing Hours, heures d'audition
bien faites] de 250/300 heures par semaine, peu importe combien d'auditeurs
йtaient embauchйs ou affectйs en poste. Le poste de C/S йtait surchargй et
le poste de D of P ne pouvait pas bien fonctionner sans connaоtre une
surcharge.
La nouvelle ligne permet d'atteindre un plafond statistique de 600 а
800 heures d'audition bien faites par semaine. Aprиs cela, un nouveau
deuxiиme HGC est pourvu en personnel et on lui attribue un nouvel espace.
L'importance d'une ligne correctement conзue, permettant une
circulation selon un ordre correct, prend alors toute son ampleur.
Une ligne incorrecte rйduit le plafond statistique de moitiй ou du
tiers par rapport а ce que peut rйaliser le mкme nombre de personnes.
La surcharge des supйrieurs se produit gйnйralement а cause de lignes
mal йtablies.
Les lignes sont invisibles pour la plupart des gens et ils sont
incapables de les concevoir tant qu'ils n'ont pas fait toute une batterie
d'exercices.
Si une org ne peut pas obtenir plus de 250 heures d'audition bien
faites par semaine, on s'apercevra qu'elle ne peut pas rйellement gagner
d'argent avec le processing.
Par consйquent, la nouvelle ligne donnera quantitй, qualitй et
viabilitй dans le processing des pc.
Les avantages de la ligne sont qu'un HSST peut superviser jusqu'а 30
auditeurs. Le plafond prйcйdent йtait de 8 ou 10 auditeurs.
Avec une quantitй plus importante, les arriйrйs disparaissent
rapidement.
On peut se permettre d'avoir le personnel d'admin dans la ligne.
L'agencement des lignes est par consйquent une cause importante et
insoupзonnйe de plafonds statistiques bas.
Les officiers d'organisation et de produit doivent connaоtre а fond
cette ligne d'HGC. Et ils doivent savoir que l'agencement dйfectueux d'une
ligne peut mutiler le revenu d'une org et surcharger ses postes alors qu'un
agencement de ligne excellent permet de doubler le plafond statistique
dans n'importe quel dйpartement tout en allйgeant la charge.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 MARS 1971 PUBLICATION III
REPOLYCOPIER
N° 19 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 25 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
LIGNES ET CHAPEAUX
On constatera que BEAUCOUP de facteurs importants entrent en jeu dans
l'orga-nisation.
Les trois facteurs suivants, nйanmoins, donnent le plus de fil а
retordre :
1.
Le personnel ;
2.
Les chapeaux ;
3.
Les lignes.
La technologie vient se ranger а la fois sous le personnel (qui peut
avoir besoin d'une formation spйciale avant de pouvoir кtre considйrй comme
tel) et les chapeaux (qui sont essentiellement de la technologie d'admin et
des fonctions de lignes).
Afin de rйsoudre un problиme quel qu'il soit, on doit reconnaоtre en
quoi consiste le problиme. On ne peut pas rйsoudre le problиme A en
essayant de rйsoudre le problиme B ou le problиme C. Exemple : le problиme
« voiture en panne ». Vous ne pouvez pas rйparer la voiture en rйparant le
lino de la cuisine. Exemple : vous ne pouvez pas rйparer le revкtement du
sol de la cuisine en rйparant la voiture.
Tout cela peut sembler йvident lorsque c'est dit sans y penser. Mais
il y a une version plus subtile. TOUT PROBLИME QUI NE SE RЙSOUT PAS N'EST
PAS LE PROBLИME. Il doit y avoir un autre problиme.
Le fait de localiser et d'isoler des situations (problиmes) dans une
organisation est le propre de la technique de la sйrie sur les donnйes.
Cette technologie va vous trouver le problиme qui devrait кtre rйsolu.
Comme il y a trois facteurs essentiels dans une organisation, ceux-ci
forment alors йgalement le noyau de toutes les situations (ou problиmes,
c'est la mкme chose) dans une organisation.
Chacun d'eux constitue un domaine propre : le personnel, les chapeaux,
les lignes.
Chacun a ses propres problиmes. Il y a des situations avec le
personnel. Il y a des situations avec les chapeaux. Il y a des situations
avec les lignes.
Ils sont liйs. Ils ne sont pas identiques.
Vous vous apercevrez que vous ne pouvez pas complиtement rйsoudre un
problиme de lignes en trouvant une solution de personnel. Vous ne pouvez
pas complиtement rйsoudre un problиme de chapeaux en trouvant une solution
aux lignes. Vous ne pouvez pas complиtement rйsoudre un problиme de
personnel en trouvant une solution aux deux autres.
Exemple : les heures de production sont en baisse. Quinze nouvelles
personnes sont ajoutйes а la zone. La production reste basse. C'йtait un
problиme de lignes.
Exemple : la confusion rиgne dans l'atelier de fabrication des tuyaux.
Les lignes sont soigneusement remises en ordre. La confusion rиgne
toujours. C'йtait un problиme de chapeaux.
Exemple : les produits dйtйriorйs sont en train de ternir la
rйputation de l'org. Les chapeaux sont soigneusement mis en place. Les
produits continuent а кtre dйtйriorйs. C'йtait un problиme de personnel.
Exemple : l'org ne s'agrandit pas. Les cadres travaillent plus dur.
L'org reste petite. Il s'agissait d'une sйrie de problиmes en ce qui
concerne le personnel, les chapeaux et les lignes, on ne s'est attaquй а
aucun d'entre eux.
Vous verrez des indices de tout cela sous diffйrentes formes. Le test
pour savoir si le vrai problиme a йtй trouvй est de voir si la production a
augmentй en quantitй, en qualitй et en viabilitй.
Dans la pratique, lorsqu'on est en train d'organiser, on travaille
constamment sur ces trois facteurs а la fois : le personnel, les chapeaux
et les lignes.
Vous verrez avec quelque йtonnement que ne pas avoir, connaоtre,
porter ni faire un chapeau est la raison la plus frйquente pour laquelle
les lignes ne se mettent pas en place. Qu'il est difficile de se procurer
du personnel et de le former parce que les chapeaux et les lignes sont mis
hors service. Que les chapeaux ne peuvent pas кtre portйs parce que les
lignes ou le personnel ne sont pas en place.
Les situations empirent lorsqu'on rйsout le faux problиme au lieu du
vйritable problиme. Dans la sйrie sur les donnйes, cela s'appelle trouver
le vrai pourquoi.
Les problиmes d'organisation tournent autour de ces trois choses dans
leur sens le plus gйnйral. On peut en trouver plus d'une en mкme temps dans
toute situation.
Les problиmes de production ont trait aux particules qui, modifiйes
par le personnel chapeautй, circulent sur les lignes, а la consommation et
а la viabilitй gйnйrale. Aussi, pour indiquer le flux complet depuis
l'organisation jusqu'а la distribution, on devrait ajouter les matiиres
premiиres, les changements d'йtat des matйriaux et leur consommation.
L'organisation n'est pas une fin en soi. Pour avoir une valeur, elle doit
se solder par de la production.
Mais lorsque des solutions relatives au personnel, aux chapeaux et aux
lignes ne sont pas trouvйes, la production est trиs difficile. Par
consйquent, pour obtenir de la production, on doit avoir une organisation
qui la soutient. Le personnel, les
Il va sans dire que l'organisation implique d'autres problиmes comme
l'espace, le matйriel, les finances, etc. Ces facteurs, et bien d'autres
encore, entrent dans les « pourquoi » d'un manque de production. Mais les
problиmes de personnel, de chapeaux et de lignes prйdominent sur les
autres. Les autres tendent а se rйsoudre si ces points sont rйsolus et
organisйs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 MARS 1971
REPOLYCOPIER
N° 26 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
PRODUITS FINALS DE VALEUR
Par dйfinition, un produit final de valeur est quelque chose qui peut
кtre йchangй avec d'autres activitйs contre un soutien. Le soutien consiste
gйnйralement en nourriture, habits, un toit, de l'argent, de la tolйrance
et de la coopйration (bienveillance).
Au niveau de l'individu, ceci est facile а saisir. Il produit un ou
des produits qui s'йcoulent dans le dйpartement, la division,
l'organisation, l'entreprise, la collectivitй, l'Йtat, la nation ou la
planиte, qui lui donne en retour sa paye et de la bienveillance ou tout au
moins une bienveillance suffisante pour empкcher qu'on l'abandonne ou le
dйtruise.
L'individu obtient sa survie а long terme de cette faзon.
Un produit final de valeur (VFP) a de la valeur parce qu'il est
potentiellement ou effectivement йchangeable.
Le mot clй dans ce sens est ЙCHANGEABLE. Et кtre йchangeable signifie
vers l'extйrieur, avec une chose extйrieure а la personne ou а l'activitй.
Un produit final de valeur pourrait aussi bien s'appeler un PRODUIT
ЙCHAN-GEABLE DE VALEUR.
La raison et la dйmence sont une affaire de motif, non de rationalitй
ou de compйtence. Le sain d'esprit est constructif, le dйment est
destructif.
Ainsi, la dйmence de la part du rйcepteur potentiel d'un produit final
de valeur peut empкcher l'йchange d'un produit final que le rйcepteur
devrait pouvoir utiliser et pour lequel il devrait кtre disposй а accorder
soutien actif et bienveillance au producteur. Exemple : Un homme meurt de
faim, vous essayez de lui vendre de la bonne nourriture а un prix
raisonnable et qu'il peut payer. Il essaie de vous tirer dessus et dйtruit
la nourriture. Зa, c'est de la dйmence puisqu'il essaie de dйtruire le
produit dont il a besoin et qu'il a les moyens d'acheter.
Le crime est l'action du dйment ou l'action consistant а essayer de
s'emparer d'un produit sans accorder de soutien. Exemple : Des voleurs qui
ne soutiennent pas une collectivitй cherchent а lui soutirer des fonds de
soutien.
La fraude est la tentative qui consiste а obtenir un soutien sans
fournir de produit.
La raison et l'honnкtetй consistent donc а produire un produit final
de valeur pour lequel on est ensuite rйcompensй par un soutien et de la
bienveillance, ou dans un flux inverse, en soutenant et en donnant sa
bienveillance au producteur du produit.
Les fondements de l'йthique, le moral, les sujets sociaux, la loi sont
tous basйs sur ce principe du produit final de valeur. Autrefois, c'йtait «
instinctif » ou « le bon sens ». Cela n'a jamais йtй йnoncй auparavant.
Donc, les civilisations qui facilitent la production et l'йchange, et
qui interdisent le crime et la fraude, rйussissent. Celles qui ne le font
pas pйrissent.
Les personnes qui souhaitent dйtruire les civilisations encouragent
les йcarts de ces rиgles du jeu fondamentales. Les mйthodes pour corrompre
un juste йchange sont nombreuses.
Les FACTEURS constituent la premiиre apparition de ces principes.
La thйorie du produit final de valeur est une extension des FACTEUR S.
Les parties des organisations ou les organisations, les villes, les
Йtats et les pays suivent tous ces principes qui s'appliquent а l'individu.
La survie ou la valeur de n'importe quelle section, dйpartement,
division ou organisation dйpend du fait de suivre ou non ces principes
d'йchange.
La survie ou la valeur de n'importe quelle ville, Йtat ou pays suit
ces principes d'йchange.
Vous pouvez prйdire la survie de n'importe quelle activitй en
consolidant les rйgularitйs de ses йchanges ou vous pouvez prйdire son
effondrement par les irrйgularitйs de ces йchanges.
Par consйquent, il est vital qu'une personne, une section, un
dйpartement, une division ou une partie d'une organisation dйtermine
exactement ce qu'il йchange. Il produit quelque chose qui a de la valeur
pour la ou les activitйs avec lesquelles il est en communication, et pour
lesquelles il obtient un soutien.
S'il produit effectivement des produits finals de valeur, alors il est
en droit d'кtre soutenu.
Si d'un autre cфtй il ne fait qu'organiser, espйrer ou faire du PR et
ne produit pas un ou des articles йchangeables en QUANTITЙ ou en QUALITЙ
pour lesquels un soutien peut кtre obtenu et mкme revendiquй, il ne sera
pas VIABLE.
Peu importe combien d'ordres sont йmis, combien les organigrammes sont
bien йtablis ou combien les plans de production sont magnifiques. La dure
rйalitй de la production reste le facteur dominant.
Que les choses soient bien organisйes augmente le volume de production
et amйliore la qualitй et peut ainsi entraоner la viabilitй.
L'absence de viabilitй peut toujours кtre imputйe aux facteurs
quantitй et qualitй d'un vйritable produit final de valeur.
L'espoir d'obtenir un produit a une valeur а court terme qui permet а
une activitй de se construire. Mais quand l'espoir ne se matйrialise pas,
alors tout espoir de viabilitй s'effondre aussi.
On doit donc organiser en remontant depuis le produit effectivement
produit.
Par exemple, un sujet technique est capable de produire un rйsultat
exact.
Si des personnes sont formйes pour produire effectivement le rйsultat,
ET QUE LE RЙSULTAT EST PRODUIT, on peut alors йchanger les techniciens avec
la collectivitй contre un soutien.
Si le rйsultat est produit (par une bonne formation des techniciens),
alors le rйsultat peut кtre йchangй avec quelqu'un contre du soutien et de
la bienveillance.
Lorsqu'un de ces facteurs souffre en quantitй ou en qualitй, l'йchange
est alors difficile et la viabilitй devient incertaine.
Comme les personnes, les collectivitйs et les Йtats ne sont pas
nйcessairement sains, des bouleversements peuvent se produire dans
l'йchange mкme lorsque la production a lieu.
Par consйquent, le producteur a tout intйrкt а maintenir la santй
d'esprit de la zone dans laquelle il agit, et un de ses produits finals de
valeur est une zone dans laquelle la production et l'йchange peuvent avoir
lieu.
Les fondements du produit final de valeur sont vrais pour n'importe
quel systиme industriel, politique ou йconomique.
De nombreux systиmes tentent d'йviter ces fondements et le rйsultat
final en est le dйsastre.
L'individu, la section, le dйpartement, la division, l'organisation ou
le pays qui ne produit pas quelque chose de suffisamment valable pour кtre
йchangй ne sera pas soutenu longtemps. C'est aussi simple que зa.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 JUILLET 1971
REPOLYCOPIER
VЙRIFICATION ЙTOILE
SUR LES HAS VЙRIFICATION ЙTOILE
SUR LES DIPLФMЙS DU FEBC VЙRIFICATION ЙTOILE
SUR LA FEUILLE
DE CONTRФLE DU FEBC
N° 27 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
FONCTIONS D'ЙTABLISSEMENT DU HCO
HCO signifie HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE (Bureau Hubbard des
communications).
Les actions йlйmentaires et simplissimes du HCO se rйsument а зa :
Il s'agit en fait de hCo.
C = Communications
Pour avoir des communications, il faut avoir des TERMINAUX.
Les flux peuvent se produire UNIQUEMENT lorsque les terminaux sont
solides comme un roc et STABLES. Il ne peut y avoir AUCUN flux et AUCUNE
puissance sans des terminaux solides. De lа, une communication ne peut
avoir lieu sans terminaux stables.
L'ORGANIGRAMME est le schйma des terminaux et de leurs flux. Donc il
vous faut avoir un organigramme. Et l'organigramme doit vйritablement
reprйsenter ce qui est dans l'org.
L'organigramme montre oщ se situent les terminaux dans l'org de sorte
que les flux puissent se produire.
Le HCO a le recrutement, ce qui veut dire qu'il obtient des personnes
de l'EXTЙ-RIEUR de l'org pour кtre placйes en tant que terminaux dans
l'org, c'est-а-dire des postes.
Le HCO est responsable de pourvoir les postes de l'organigramme et de
dйsigner les espaces dans l'org de sorte que les flux puissent se produire.
Le chapeautage est une fonction essentielle du HCO, sinon les
terminaux ne sauront pas ce qu'ils sont censйs faire ni de quels flux ils
s'occupent ni comment.
Le HCO comprend l'INSPECTION pour veiller а ce que les flux soient
corrects et que les terminaux fonctionnent.
L'йthique existe pour corriger les grosses anomalies dans les flux.
Alors, l'acheminement peut avoir lieu.
Alors, la production peut avoir lieu.
C'est par essence TOUT ce qu'est un HCO.
S'il rйalise que sa clй est le C de communications et que la comm
nйcessite des terminaux et un organigramme afin que les flux puissent
circuler, alors le HCO fonctionnera.
Cette action consistant а mettre en place des terminaux s'appelle
ЙTABLIR.
Ainsi le HCO est la division qui йtablit.
DЙS-ЙTABLIR
Si le HCO ignore cela et s'il commet de nombreuses erreurs ou altиre
les importances en s'йcartant de cela, il DЙS-ЙTABLIT l'org.
DЙS- = dйmanteler.
ЙTABLIR = mettre lа.
DЙSЙTABLIR = dйmanteler ce qui est mis lа.
Par consйquent, dйsйtablir signifie enlever des terminaux et mettre
les choses en piиces.
En utilisant l'org elle-mкme comme source de personnel, un « HCO » met
les choses en piиces bien plus vite qu'il ne met les choses lа.
HAS
Le secrйtaire rйgional du HCO, ou HAS [HCO Area Secretary], a la
fonction d'ЙTABLIR L'ORG.
Cela signifie trouver des personnes de L'EXTЙRIEUR de l'org, les
chapeauter, les former et effectuer leur apprentissage afin de les placer
dans l'org et sur l'organi-gramme et acheminer alors les matiиres premiиres
(personnes du public dans ce cas) le long de la chaоne de production, ce
qui signifie transformer les particules en un produit final.
Si le HCO йtablit l'org, alors tout ira bien.
S'il ne rйussit pas а recruter, chapeauter, йtablir l'organigramme,
acheminer, distribuer les comms ou surveiller les lignes, l'org va
chanceler ou йchouer.
Le HAS est responsable de veiller а ce que le HCO йtablisse l'org.
Un HAS qui fait quoi que ce soit d'autre est en train de DЙS-ЙTABLIR.
Le HCO a aussi les lignes de flux entrant et sortant.
Cela lui donne la section des adresses. Cela signifie la localisation
des terminaux
А L'EXTЙRIEUR de l'org que cette derniиre contacte.
C'est un organigramme en soi.
Le HAS doit insister pour que les terminaux extйrieurs soient
йgalement йtablis.
Cela donne un rйseau international de flux entre les terminaux.
Ce qui est produit et ce qui circule sur les lignes est l'affaire des
autres terminaux
а l'extйrieur du HCO а moins que cela ne menace les fonctions du HCO.
SIMPLICITЙ
Maintenant, si vous pensez que c'est plus compliquй que ce qui
prйcиde, travaillez et travaillez encore а le faire en pвte а modeler,
clarifiez les mots mal compris et devenez, de ce fait, capable de vous le
reprйsenter et de vous en occuper.
Il existe de nombreuses lettres de politique administrative au sujet
du HCO. Une grande partie de tech d'admin concerne le HCO, mais elle est
TOUT ENTIИRE consacrйe а la faзon d'йtablir un HCO et une org.
Cette HCO PL devrait кtre trиs, trиs, trиs connue et toute confusion
ultйrieure serait tout simplement le rйsultat d'une aberration personnelle
telle qu'une inaptitude а concevoir un terminal ou un espace, ou une soif
de confusion comme on en trouve seulement dans les endroits complиtement
timbrйs.
Les fonctions d'un HCO et les tвches d'un HAS sont si йlйmentaires et
si йvidentes qu'elles ne peuvent pas кtre mal comprises mкme par des
experts.
Le HCO йtablit l'org.
C'est la premiиre chose а savoir.
Les techniques pour le faire sont amplement dйcrites et largement
publiйes.
Le HCO ne dйsйtablit PAS l'org.
Le HCO ne laisse PAS une org sans йtablissement.
LE HCO ЙTABLIT L'ORG.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 8 MARS 1971R PUBLICATION II
RЙVISЙE LE 22 AVRIL 1982 REPOLYCOPIER
N° 27-1 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
L'OFFICIER D'ORGANISATION
(Йcrite а l'origine par LRH pour les ordres du jour de l'Apollo du 8
mars 1971. Publiйe comme HCO PL le 27 septembre 1980.)
Les officiers d'organisation pensent qu'ils doivent passer par les HAS
pour organiser. Ce n'est pas le cas.
Le HCO ne s'est pas formй parce que les officiers d'organisation ne
cessent de lui adresser des requкtes au lieu de faire leur travail.
L'organisation nйcessaire pour sortir un produit prйcis est quelque chose
d'immйdiat. Le HCO construit l'йtablisse-ment а long terme. Introduire des
actions d'organisation instantanйes dans le HCO va bien sыr а l'encontre de
ses buts et l'empкche d'effectuer des actions de longue haleine nйcessaires
pour former toute une org.
Si un officier d'organisation se considйrait comme l'homme а tout
faire de l'offi-cier de produit, il commencerait а comprendre de quoi il
s'agit.
Nous avons une nouvelle mission officier de produit/officier
d'organisation pour activer les FEBC. L'officier de produit fera en sorte
que le produit (un diplфmй compйtent du FEBC dans l'avion, rentrant chez
lui) soit obtenu et expйdiй. L'officier d'organisation mettra en place le
matйriel et les lignes pour soutenir l'officier de produit. Eh bien, qu'est-
ce que зa a а voir avec le HCO, зa ? Rien.
L'officier d'organisation s'assure que le recueil du cours, la bande
ou le magnйtophone sont lа, sinon il les obtient (pas par message), et
l'officier de produit fait des vйrifications, contrфle, peaufine, rйsout
les problиmes du FEBC, fait avancer les cas.
Le superviseur de cours continue de superviser, l'administrateur du
cours continue d'administrer. On les pousse а faire ce qu'ils font de bien
avec les йtudiants et а le faire davantage. Et l'officier d'organisation
accroоt l'organisation dйjа existante.
Voici un exemple rйel d'action d'officier de produit qui concerne
habituellement un Cdt.
SITUATION : augmentation du nombre de personnes en cours. Vous voyez
cela dans les orgs.
REMИDE : mettre en place une mission officier de produit/officier
d'organisation pour faire finir un grand nombre de personnes et les
expйdier hors de lа.
La mesure de dйbrouille йtait d'en faire partir trois, MAINTENANT.
L'action а moyen terme йtait de mettre une mission sur le coup.
Voilа une production trиs serrйe.
Une йquipe officier de produit/d'organisation travaille en heures et
en jours. Gagnez une heure, gagnez un jour. Faites-le en quelques heures,
faites-le en quelques jours.
Ce faisant, ils dйcouvrent les anomalies au niveau des lignes et du
matйriel et ils rйdigent leurs CSW pour apporter des modifications aux
lignes et aux actions lorsqu'ils ont terminй ; c'est leur premier contact
avec le HAS et le HCO.
А prйsent, forte de ces rйformes, l'activitй gйnйrale de l'org sera
plus aisйe et plus rapide et un tel pic de produits en retard ne se
reproduira pas de sitфt.
Une йquipe officier de produit/d'organisation qui йcrit des messages
et tourmente le HCO ignore simplement QUE LE SYSTИME DE L'OFFICIER DE PRO-
DUIT/OFFICIER D'ORGANISATION EST LА POUR ЙLIMINER DES ARRIЙRЙS ET DES
OMISSIONS EN CE QUI CONCERNE LES PRODUITS. Aprиs avoir rйsolu la situation,
ils peuvent recommander, ordonner ou faire approuver des changements des
lignes et de nouvelles actions de recrutement, etc. Le HAS peut mettre tout
cela en place pour l'avenir а long terme.
Les йquipes officier de produit/officier d'organisation TRAVAILLENT,
elles ne font pas que donner des ordres.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 JUILLET 1971 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 21 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 28 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
POURQUOI CHAPEAUTER ?
Il y a quelques jours, en dйcouvrant que les chaises musicales et
qu'un chapeautage ratй avaient rendu quelques zones instables, je me suis
demandй si cela ne provenait pas de quelque aberration sociale trиs
rйpandue parmi les sociйtйs dans lesquelles nous travaillons.
Et il semblerait que ce soit le cas. J'ai travaillй un petit peu lа-
dessus et voici ce que j'ai dйcouvert :
LOI : L A PUISSANCE D'UN THЙTAN VIENT DE SON APTITUDE А MAINTENIR UNE
POSITION DANS L'ESPACE.
Ceci est tout а fait vrai. Dans le livre Scientologie 8-80, on traite
de la question de la base du moteur. Il maintient deux terminaux а des
positions fixes. C'est parce qu'ils sont а ces positions fixes que de la
puissance peut кtre gйnйrйe.
Si un thйtan peut maintenir une position ou une place dans l'espace,
il peut gйnйrer de la PUISSANCE.
Dans le cas contraire, il ne pourra pas gйnйrer de puissance et il
sera faible.
Nous le savons depuis dix-neuf ans. Cela s'applique au sujet prйsent.
Observation : LA SOCIЙTЙ MODERNE, AVEC SON TRAIN D'ENFER, A TENDANCE
А METTRE LES GENS DANS LA CONFUSION ET А LES DЙSTABILISER.
Observation : LES КTRES QUI ONT PEUR DES GENS FORTS ESSAIENT DE LES
AFFAIBLIR.
Observation : LES GENS QUI SONT BOUSCULЙS D'UN ENDROIT А UN AUTRE ONT
L'IMPRESSION DE NE PAS POUVOIR MAINTENIR UNE POSITION DANS L'ESPACE.
Observation : LES GENS DЙTESTENT PERDRE LEUR POSTE ET LEUR TRAVAIL.
ILS TROUVENT CEL A DЙSHONORANT.
Lorsque cette chaоne de positions perdues est auditйe, on obtient de
trиs bons gains et on rйtablit l'aptitude d'une personne а conserver un
emploi.
LOI : LOR SQUE L'ON DONNE UN POSTE OU UNE POSITION А QUELQU'UN, ON LE
REND EN QUELQUE SORTE PLUS FORT ET PLUS CONFIANT DANS LA V IE.
LOI : LOR SQUE L'ON PERMET А QUELQU'UN DE GARDER SON POSTE, ON LE REND
PLUS ASSURЙ.
LOI : EN CHAPEAUTANT QUELQU'UN, ON LE REND BEAUCOUP PLUS FORT CAR CEL
A L'AIDE А TENIR SON POSTE.
Une personne manquant fondamentalement d'assurance, qui se sent
incapable de maintenir sa position dans l'espace, se trouvera assez
confortйe par le chapeautage pour acquйrir la confiance suffisante qui lui
permettra de faire son travail.
LOI : LE FAIT POUR UNE PER SONNE D'AVOIR UN CHAPEAU, D'КTRE CHA-
PEAUTЙE ET DE FAIRE PREUVE DE COMPЙTENCE LUI DONNE LE SENTIMENT D'КTRE
CAPABLE DE MAINTENIR SA POSITION DANS L'ESPACE. ELLE DEV IENT ALORS PLUS
STABLE, CONFIANTE DANS L A V IE ET PLUS PUISSANTE.
LOI : LES PERSONNES POSTЙES ET NON CHAPEAUTЙES PEUV ENT DEVENIR
CRIMINELLES PAR RAPPORT А LEUR POSTE PARCE QU'ELLES NE SE SENTENT PAS EN
SЙCURITЙ ET QUE CEL A LES AFFAIBLIT.
Quand une personne a une peur secrиte des autres, instinctivement elle
ne les chapeautera pas, ou bien elle les chapeautera de faзon incorrecte et
aura tendance а les transfйrer ou а les changer de place ici et lа.
Quand une personne sans assurance est postйe et qu'elle n'est pas
suffisamment chapeautйe, elle peut tenter d'affaiblir les autres en
essayant d'empкcher qu'ils se chapeautent et de les faire transfйrer ou
mкme renvoyer.
C'est apparemment l'aberration sociale а l'?uvre.
La solution pour avoir une org saine et une sociйtй saine, ce n'est ni
l'aide sociale ni le licenciement, mais c'est :
De recruter ;
De former ;
De chapeauter ;
De faire faire un apprentissage ;
De donner un poste.
C'est une vйritй si forte qu'elle pourrait dйsaberrer la sociйtй de la
plus grosse partie de la criminalitй.
Et cela mettra certainement une org en position de PUISSANCE.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 AOЫT 1971 PUBLICATION III
REPOLYCOPIER
N° 29 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
EXPANSION INFINIE
Il n'y a jamais aucune raison quelle qu'elle soit pour contracter ou
rйduire la taille d'une org, exceptй une destruction camouflйe.
En thйorie, il n'y aura pas de limite а la taille d'une org.
L'organigramme de 1967 est capable de s'йtendre а un staff de 200 000
personnes !
Pour ce que nous voulons faire, il n'y a pas de vйritable limite а
l'expansion.
Tant que l'achat de biens n'engage pas dangereusement les futures
rentrйes d'argent et tant que les HAS maintiennent le staff administratif
dans un rapport de 2 pour 1 avec le staff technique, il n'y a pas de limite
а l'expansion.
Tant que le rapport liquiditйs/dettes est maintenu avec plus de
liquiditйs que de dettes, il n'y a pas de limite а l'expansion.
Tant que le staff produit ce que ses postes demandent, il n'y a pas de
limite а l'expansion.
Tant que vous FOURNISSEZ ce que vous VENDEZ en en prйservant la
qualitй, il n'y a pas de limite а l'expansion.
Tant que vous restez standard en admin et restez standard en tech, il
n'y a pas de limite а l'expansion.
Aussi, ne vous effrayez pas, ne renvoyez pas les gens, ne revenez pas
en arriиre. Comprenez ce qui prйcиde et l'intйgralitй de cette lettre de
politique administrative. Et il n'y a pas de limite а l'expansion.
Alors PRENEZ DE L'EXPANSION.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 NOVEMBRE 1971
REPOLYCOPIER
N° 29-1 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
ORGANISATION ET SURVIE
(Publiйe а l'origine par LRH pour les ordres du jour de l'Apollo du 10
novembre 1971. Publiйe comme HCO PL le 11 septembre 1980.)
Les activitйs bien organisйes survivent. La survie des individus qui
composent ces organisations repose sur un haut degrй d'organisation de
cette activitй.
Un petit groupe extrкmement bien organisй a d'excellentes chances de
survie.
Mкme un grand groupe mal organisй n'a pas une chance.
L'essence de l'organisation, c'est d'йtablir un organigramme,
d'affecter les gens aux postes avec rйalitй et de former et chapeauter
pendant que les fonctions sont en train d'кtre remplies.
Il faut ajouter а cela l'exercice des fonctions pour que l'unitй
organisationnelle soit productive.
Les signes extйrieurs d'un groupe mal organisй sont le laisser-aller
et la maladresse.
Une autre composante qui va de pair avec l'organisation et la survie
est la tйnacitй. La capacitй de l'organisation а faire face а tout ce qui
se prйsente, de le confronter et de s'en occuper, dйpend totalement de
l'aptitude des individus de l'organisation а faire face а tout ce qui se
prйsente, de le confronter et de s'en occuper. C'est l'ensemble de ces
capacitйs qui forme une organisation rйsistante.
Un individu qui n'est pas affectй а un poste correctement, qui
n'exerce pas convenablement les fonctions de son poste, qui n'est ni
entraоnй ni chapeautй est mou. Il n'a pas de position а tenir, alors il
s'effondre au premier coup de vent.
La confiance dans ses coйquipiers est un autre facteur de la survie de
l'organi-sation. L'assurance personnelle est quelque chose qui doit se
gagner. C'est le respect. Pour une personne, c'est un composй de la
dйmonstration de sa compйtence, de sa prйsence au poste et de sa fiabilitй.
Quand un individu a йchouй, la confiance de ses coйquipiers en lui
s'effondre. Il a perdu la face et leur respect. Ceci se manifeste de
nombreuses maniиres. Il incombe а l'individu de reprendre de l'assurance
pour que ses coйquipiers lui fassent de nouveau confiance. Le moyen de
rйaliser cela est de prendre une place correcte
Le comble dans l'absence de confiance d'un groupe pour un de ses
membres est de ne lui donner aucun poste. Les rapports йmanant de ceux qui
n'ont pas de poste ou de la part de ceux qui sont entre deux postes font
ressortir l'horreur de ne pas en avoir.
Notre survie repose donc entiиrement sur notre capacitй а devenir
entiиrement et complиtement organisй. Cela se produira dans la mesure oщ,
dans chaque unitй, chaque dйpartement et chaque division d'une
organisation, il y aura un organigramme correct, on accomplira les
fonctions des postes et on sera formй et complиtement chapeautй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 JUILLET 1972
REPOLYCOPIER
N° 14 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 30 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
N° 22 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
ЙCHECS DE L'ESTO
Depuis plusieurs mois, j'йtudie le fonctionnement du systиme de l'Esto
et j'ai finalement isolй les points exacts de tous les йchecs afin qu'ils
puissent кtre transformйs en succиs.
MET TRE EN PLACE LE SYSTИME
Un Esto qui retourne dans une org peut la faire s'йcrouler.
Les raisons exactes sont les suivantes :
A. Les cadres qui jusque-lа faisaient du travail organisationnel
disent : « Ah ! voilа enfin le systиme de l'Esto », et laissent tomber
aussitфt leurs actions d'organisation et de personnel.
Mais voici cet Exec Esto isolй, pas d'Esto de division, personne de
formй pour le soutenir.
La solution correcte est que lorsqu'un Exec Esto arrive dans une org
oщ il n'y a aucun Esto ou uniquement un TEO ou QEO, il doit rйunir les
cadres et leur dire que cela lui prendra des semaines pour recruter et
entraоner des Estos et que : ILS DOIVENT CONTINUER LES ACTIONS
ORGANISATIONNELLES QU'ILS SONT EN TRAIN DE FAIRE et que le HAS EST ENCORE
EN TRAIN D'ЙTABLIR L'ORG.
Sinon, ils laissent aller leurs lignes.
B. Le nouvel Exec Esto prend du personnel clй de production dans les
divisions pour en faire des Estos, et elles s'effondrent.
La solution est de RECRUTER les nouveaux Estos.
C'est plus facile que cela ne paraоt si vous recrutez des auditeurs
oisifs du coin pour кtre Estos.
Dans ce cas, rappelez-vous qu'ils sont devenus oisifs en tant
qu'auditeurs parce qu'ils йtaient out-йthiques, PTS, avaient des mots mal
compris et un TR 0 pas en place. Pour les avoir, vous leur appliquez une
HCO PL du 3 mai 1972 (L'ЙTHIQUE ET LES CADRES), une HCO PL du 5 avril 1972
(RЙSOUDRE UNE SITUATION
Vous obtenez une liste des auditeurs du coin, vous les contactez, vous
effectuez les йtapes ci-dessus avec eux et vous aurez des Estos qui sont
dйjа а moitiй formйs.
А dйfaut de зa, ou en plus, recrutez directement.
C. Le premier poste qu'un nouvel Exec Esto devrait prendre est le dйpt
1.
Il ne va PAS « chapeauter le HAS » ou « ne faire que des programmes ».
Il retrousse ses manches et TRAVAILLE en tant que directeur du dйpt 1.
Il recrute, il pourvoit les postes du dйpt 1 de personnel. Il
chapeaute de fond en comble le dйpt 1.
Il crйe un dйpartement 1 qui fait vraiment affluer du personnel,
installe des organigrammes et des chapeaux.
UNE FOIS qu'il a un dйpartement 1 QUI FONCTIONNE, il peut commencer а
recruter des Estos, de mкme que d'autres membres de l'org.
S'il ne peut pas obtenir un dйpt 1 qui file comme une flиche, il n'a
rien а faire а un poste d'Esto, n'est-ce pas ?
Il ne met PAS en place le dйpt 2 ni n'agit en tant que dйpt 3. Il fait
en sorte que le HAS s'en occupe.
Avec un dйpt 1 fort qui fonctionne, un systиme de l'Esto peut alors se
mettre en place.
D. Les chaises musicales sont la raison la plus habituelle pour
laquelle une org s'effondre.
Une idйe fixe « un clou chasse l'autre » dйtruira n'importe quelle
org.
Un Exec Esto qui arrive, prend le dйpt 1 et GИLE TOUS LES TRANSFERTS
DE PERSONNEL. Il ne permet pas le moindre transfert.
La seule exception serait au cas oщ un dйlire de chaises musicales
viendrait de se produire. S'il avait йtй suivi d'un effondrement des stats,
alors on RAMИNERAIT L'ORG TELLE QU'ELLE ЙTAIT А L A PЙRIODE UPSTAT et alors
ON GИLERAIT TOUS LES TRANSFERTS DE PERSONNEL.
Mais avant de revenir en arriиre, il faut йvaluer la pйriode
antйrieure d'aprиs les stats pour кtre sыr que c'йtait effectivement la
pйriode upstat.
En gelant le personnel, on protиge ce qu'on est en train de
construire.
Presque toutes les chaises musicales sont l'?uvre d'un suppressif,
sauf lorsque c'est celle d'un idiot.
E. Quiconque essaie de tenir le dйpt 1 dans une org qui manque
cruellement de personnel est dans une position critique, plus ou moins sur
la sellette, comme tout HAS ou directeur du personnel pourra vous le dire.
Cela ressemble а la gare centrale а l'heure de pointe.
« Il me faut un _____ », « Oщ est mon sup de cours _____ », etc.,
etc., etc., est la rengaine incessante.
Vous pouvez passer toute la journйe а accorder des entretiens aux
cadres du staff sans avoir rien fait.
Il y a une bonne maniиre de faire tout ce qui prйcиde et un milliard
de mauvaises.
Йvidemment, la rйponse а tous leurs problиmes est d'obtenir et de
former de nouvelles personnes. Mais comment faire, au milieu de toute cette
agitation ?
Quatre-vingt-dix pour cent de ces demandes viennent de gens qui ne
sont pas en train de chapeauter et d'utiliser les personnes qu'ils ont
dйjа.
La bonne maniиre est que pour toute nouvelle personne demandйe, on
obtienne du dйpt 3 qu'il fasse un formulaire d'inspection et rapport sur
les personnes de la zone du cadre qui fait la demande. Vous trouverez trиs
souvent du personnel non chapeautй, non formй et gaspillй, ainsi que de
nombreuses anomalies.
Vous maintenez la position en matiиre de personnel en disant : «
Occupez-vous de ces membres du staff inutilisйs, ou travaillant а moitiй,
ou de ces anomalies. Vous кtes ici sur mon tableau d'affectation comme
ayant droit а la (donnez la prioritй, 3e, 8e) personne que l'on embauche ou
recrute. »
Et soyez travailleur dans le recrutement, en utilisant toutes les
actions standard, car c'est la seule maniиre de rйsoudre la situation.
La plupart des orgs marcheraient mieux avec moins de personnes parce
que le personnel n'est pas chapeautй ni formй. Une org, deux ans avant la
date oщ j'йcris ces lignes, gagnait quatre fois plus d'argent avec la
moitiй du personnel qu'elle a maintenant.
Non chapeautй, le staff est lent et incertain. Improductives, les
tкtes de div. sont peu exigeantes.
Mais elles peuvent certainement hurler pour rйclamer plus de personnel
!
Aucune org ne croit jamais qu'elle a trop de personnel.
F. Certaines divisions (comme bien souvent la trйsorerie ou Dissem)
peuvent manquer de personnel. Les postes clйs de revenu sont le plus
souvent vides.
Lorsque l'on attribue du personnel а une org, on йtablit des prioritйs
prйcisant qui obtient le personnel.
Cela se fait en parallиle avec la PRODUCTION. On attribue du personnel
en fonction de la production.
De nouvelles personnes arrivent par la div. 6. Elles sont inscrites
par la div. 2. Le service est administrй par la div. 4. L'argent est
encaissй par la div. 3. Cela vous donne une sйquence pour attribuer du
personnel.
Vous mettez du personnel aux postes de revenu et de services avec les
nouvelles embauches.
L'Exec Esto est en train d'essayer de mettre en place un dйpt 1, bien
sыr il va y accorder aussi une prioritй.
Tant que le revenu n'afflue pas et que les produits ne sortent pas а
la chaоne, on s'occupe trиs peu des autres zones.
Ayant gagnй de la QUANTITЙ, on commence maintenant а mettre du
personnel pour la qualitй. Cela signifie une section de cramming et de
clarification de mots en Qual. Cela signifie un meilleur HCO.
On vise ensuite la quantitй future en mettant des auditeurs en
entraоnement et plus de cadres supйrieurs en formation.
Lorsque l'org est construite ainsi, qu'elle marche et qu'elle est
viable, il est alors temps d'installer le systиme de l'Esto au complet.
G. Une personne sur cinq en moyenne devrait кtre mise dans le dйpt 1
en tant que personnel supplйmentaire du dйpt 1 qui tient des fonctions du
dйpt 1 et se forme а mi-temps pour кtre Esto.
Cela donne а l'Exec Esto du personnel supplйmentaire dans le dйpt 1.
Cela fait aussi commencer un Esto correctement.
Ses fonctions d'Esto les plus essentielles sont des fonctions du type
dйpt 1.
Vous aurez finalement un dйpt 1 plein а craquer. Vous aurez un dйpt 1
de base qui fonctionne bien et qui va continuer ainsi. Vous avez les Estos
stagiaires qui sont en train de travailler dans le dйpt 1 comme personnel
du dйpt 1. Et vous avez bien sыr de nouvelles personnes qui sont des
expйditeurs du HCO jusqu'а ce qu'ils acquiиrent assez de notions de base
pour avoir une vraie affectation permanente.
Cela fait un gros dйpt 1 et prouve que l'on peut faire un travail
d'Esto !
SUCCИS
Si un Exec Esto introduit le systиme de l'Esto exactement comme ci-
dessus et d'aucune autre maniиre, il aura du succиs.
Comme un auditeur qui change les procйdйs ou altиre les HCOB, un
nouvel Exec Esto qui apporte des variations а ce qui prйcиde causera un
dйsastre.
Lorsque des Exec Estos ont dйbutй dans des orgs d'une autre maniиre,
ou lorsqu'on a changй le systиme, les stats se sont effondrйes.
En s'y prenant ainsi, comme ci-dessus, cela peut avoir un succиs fou.
А quelle vitesse pouvez-vous mettre en place un systиme de l'Esto ?
Cela prend des mois de dur travail. Cela dйpend rйellement de la compйtence
de l'Exec Esto dans le recrutement, l'emploi de l'organigramme et le
chapeautage.
S'il accomplit bien ces actions, cela ne va pas durer йternellement.
Par comparaison, cela a pris six mois chacune pour construire
Washington, Johannesburg et SH jusqu'а leur apogйe. Elles ont toutes йtй
construites а partir d'un point de vue de dйpt 1 : recrutement, emploi de
l'organigramme et chapeautage suffisamment intensifs pour obtenir de la
production.
Donc, c'est le plus vieux schйma que nous ayons : le dйpt 1 dйveloppe
l'org.
Lorsque l'org devient trop grosse, le dйpt 1 perd le contact. Vous
l'йtendez а chaque division et vous avez le systиme de l'Esto. Et vous avez
des Estos.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 JUILLET 1972RB
RЙVISЙE LE 11 JANVIER 1991
REPOLYCOPIER
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 26 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N°
31 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 23 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
LA NЙCESSITЙ VITALE DU CHAPEAUTAGE
En analysant les graphiques des stats du passй, on voit que ma
campagne sur le chapeautage, durant laquelle un chapeau йtait composй d'une
feuille de contrфle et d'un recueil, a apparemment amenй une montйe stable
du revenu brut international.
En йtudiant cela plus avant, j'ai dйcouvert un nouveau fait simple et
fondamental :
CHAPEAUTAGE = CONTRФLE
Une personne chapeautйe peut exercer le contrфle sur son poste.
Si elle peut contrфler son poste, elle peut maintenir sa position dans
l'espace, en bref, sa place. Et зa, c'est la puissance.
Lorsqu'une personne est incertaine, elle ne peut pas contrфler son
poste, elle ne peut pas contrфler sa position dans l'espace. Elle se sent
faible. Elle est lente.
Si elle peut contrфler son poste et ses actes, elle se sent en
confiance. Elle peut travailler de maniиre efficace et rapide.
La clй est le CONTRФLE.
Le contrфle est l'aptitude а COMMENCER, CHANGER et ARRКTER.
Lorsqu'elle est chapeautйe, elle connaоt la tech qui permet de FAIRE
les choses. Elle peut donc les contrфler. Elle est au point CAUSE par
rapport а son environnement.
Si votre org est uniquement composйe de postes tenus mollement et de
faзon hйsitante, ceux-ci auront tendance а s'йcrouler les uns sur les
autres. Il n'y a pas de PUISSANCE.
L'org ne peut alors кtre au point CAUSE par rapport а son
environnement parce qu'elle est composйe de parties qui ne sont pas au
point cause. Un tout n'est que la somme de ses diverses parties.
Si chacune des parties est au point cause, alors la totalitй sera au
point CAUSE par rapport а son environnement. Seule une org qui est au point
CAUSE peut accroоtre sa portйe et CONTRФLER. Donc, une org pleinement
chapeautйe peut кtre au point cause par rapport а son environnement, et
elle peut accroоtre sa portйe et contrфler son sort et sa destinйe. LES
CIBLES PRIMAIRES D'UN ESTO SONT DONC :
A. ЙTABLIR LA FORME DE L'ORG et
B. CHAPEAUTER ENTIИREMENT LE PERSONNEL.
LA SЙQUENCE DE BASE DU CHAPEAUTAGE
1.
Il est recrutй ou embauchй. Il signe un contrat ;
2.
Chapeautage instantanй pour le poste auquel il est assignй en tant
qu'expй-diteur du HCO ;
3.
Statut 0 de staff ;
4.
Manuel de base sur l'йtude (si le membre du personnel n'a pas dйjа
fait le Chapeau de l'йtudiant ou le Rundown primaire) ;
5.
Statut I de staff ;
6.
Statut II de staff ;
7.
Postй autrement que comme expйditeur du HCO ;
8.
Chapeautage complet avec sa feuille de contrфle et son dossier,
entiиrement fait avec les mйthodes 6, 7, 9, 3 et 4 de clarification de mots
;
9.
A droit а l'йtude et а l'audition (OU aux services ou а l'йtude en
tant que membre du staff) ;
10.
Doit avoir une stat et dйmontrer qu'il a eu des produits а son poste ;
11.
Rundown de purification ;
12.
Procйdйs objectifs, CCH, 8-C, S-C-S, Avoir, etc. ;
13.
Rundown de Scientologie sur les drogues (si nйcessaire) ;
14.
Mйthode Un de clarification de mots, Chapeau de l'йtudiant ;
15.
Formation administrative ou technique (OEC ou audition).
Les Ordres de Flag peuvent lйgиrement changer cette sйquence pour
l'Organisa-tion maritime, mais elle reste fondamentalement la mкme.
Nul ne devrait recevoir d'autre formation, encore moins une formation
а plein temps, avant l'йtape 12 ci-dessus.
Il existe des limites pour le temps que l'on met а atteindre les
statuts I et II. Une personne qui ne s'en sort pas est envoyйe en Qual oщ
elle est congйdiйe avec des conseils sur la maniиre de se qualifier pour
кtre а nouveau employйe. (Dans l'Orga-nisation maritime, cela s'appelle un
conseil d'aptitude [Fitness Board].)
L'ЙPREUVE DU TEMPS
La route ci-dessus est celle qui a passй l'йpreuve du temps et c'est
celle qui s'est avйrйe кtre la bonne.
Les autres faзons de s'y prendre n'ont PAS marchй.
Accorder de la formation а plein temps d'emblйe, c'est de la folie. La
personne sera peut-кtre formйe, mais elle ne sera jamais membre du staff.
C'est le plus grand йchec que l'on rencontre chez les auditeurs, ils ne
connaissent pas l'org. La formation administrative sans expйrience de
l'org pour l'y associer est une perte de temps.
C'est ainsi que nous avons construit toutes les grandes orgs. Et
lorsqu'il cessait d'en кtre ainsi, l'org devenait bien moins puissante.
Les vieux de la vieille parlent de ces grandes orgs dans leurs beaux
jours. Et ils vous parleront de la maniиre dont on utilisait l'organigramme
et le chapeautage. Ils vous raconteront comment l'officier de chapeautage
du HCO et l'officier de formation du staff en Qual travaillaient en
йquipe. Et а quel point les lignes йtaient rapides.
Les йtapes ci-dessus ont rйsistй а l'йpreuve du temps et, d'aprиs les
stats, elles ont fait leurs preuves.
RECRUTEMENT ET EMBAUCHE
Ne recrutez jamais en promettant des cours et de l'audition gratuite.
Mкme pas des cours HAS ou HQS. Vous recrutez ou vous embauchez quelqu'un
pour qu'il devienne membre de l'йquipe.
PORTES OUVERTES
Si l'on permet une quelconque opinion ou une quelconque sйlection sur
le choix des gens que l'on va laisser entrer dans le staff, tout
recrutement et embauche йchoueront.
Les stats le prouvent, si vous laissez quiconque dire « Non ! Pas lui
! Non ! Pas elle ! » les portes se ferment, le flux s'arrкte. Et vous кtes
faits.
Les conditions prйalables et les conditions d'admissibilitй mиnent а
l'йchec. La preuve en est que lorsqu'elles existaient dans les orgs, l'org
se retrouvait uniquement avec des PTS et des sans-gains-de-cas !
Dans une org а court de personnel qui « ne recherche que les meilleurs
», le gars dont personne ne veut se retrouvera dans un dйpartement « sans
importance » laissй vide. Et le voilа directeur !
Cela ne s'est produit que parce que vous n'en aviez pas des douzaines.
La solution n'est PAS de fermer la porte а clй ou d'avoir des
conditions prйalables. La rйponse c'est le CHAPEAUTAGE. Une org oщ les gens
ne sont pas chapeautйs devient faible et criminelle.
Ne soyez pas sйlectif lorsque vous embauchez ou recrutez. Ouvrez les
portes et
CHAPEAUTEZ !
Suivez les йtapes donnйes ci-dessus et vous y serez.
Ne dйpensez pas de sous tels que l'entraоnement ou l'audition (ou des
voyages) pour des membres du staff avant qu'ils n'aient prouvй leur valeur.
Pas de prime ou de payes йlevйes pour quiconque n'a pas atteint et accompli
l'йtape 10 (une bonne stat). Le coыt d'une telle embauche en flux rapide
n'est alors pas un facteur important.
Les seuls ennuis que j'ai jamais eus а ce propos йtaient d'obtenir des
tкtes de division qu'elles UTILISENT leur personnel. UNE DES PREMIИRES
TВCHES D'UN CADRE EST DE FAIRE FAIRE QUELQUE CHOSE PAR SON PERSONNEL ET DE
L'OCCUPER EN PERMANENCE А DES CHOSES PRODUCTIVES.
Donc, il fallait rйguliиrement que je me balade dans l'org qui
pratiquait une EMBAUCHE А FLUX RAPIDE pour faire en sorte que les gens
utilisent les nouveaux. Et aussi pour mettre dehors ceux qui ne pouvaient
pas travailler.
Ce sont les SEULS ennuis que j'ai eus avec ce systиme.
Il y a toujours eu quelqu'un qui s'efforзait de fermer les portes,
jusqu'а ce que je mette en vigueur le systиme d'EMBAUCHE А FLUX RAPIDE.
TOUS les cadres importants de la Scientologie sont sortis de ces orgs-
lа.
Lorsqu'il y a un flux de gens, les meilleurs montent, et les moins
bons, s'il y en a, disparaissent.
Seules les orgs dans lesquelles on met des restrictions а l'embauche
ou au recrutement donnent du fil а retordre.
DANS UNE ORG UTILISANT L'EMBAUCHE А FLUX RAPIDE, LE HAS ET L'ESTO
DOIVENT КTRE SUR LE QUI-VIVE. LE DЙRИGLEMENT SE PRODUIT LORSQU'ILS NE FONT
PAS CHAPEAUTER LES GENS ET QU'ILS NE DOMINENT PAS LA SITUATION EN MATIИRE
DE PER SONNEL.
Une org pleinement formйe, se trouvant dans une localitй а forte
densitй de population aurait besoin de centaines de membres du staff. Elle
ferait des centaines de milliers de dollars.
Mais elle ne peut produire que dans la mesure oщ elle embauche avec un
flux rapide, chapeaute et qu'elle maintient la forme de l'org.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 JUILLET 1972
REPOLYCOPIER
N° 16 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 32 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
N° 26 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
ЙTABLIR MAINTENIR LA FORME DE L'ORG
Si une personne ne sachant pas jouer du piano s'asseyait а un piano et
frappait les touches au hasard, elle n'en tirerait aucune harmonie. Elle
n'obtiendrait que du bruit.
Si le chef de division donnait des ordres а son personnel sans tenir
compte des postes ou des fonctions, cela provoquerait de la confusion et du
bruit.
Voilа pourquoi nous disons qu'un chef de division « ne sait pas jouer
du piano », lorsqu'il en connaоt si peu sur la forme de l'org qu'il la
viole continuellement, en donnant а son personnel des tвches qui ne
correspondent pas а leur chapeau ou а leur poste.
Mais, mкme si on sait jouer du piano, il faut au moins en avoir un
pour en jouer.
LES SPЙCIALISTES
Chaque membre du staff d'une org est un spйcialiste dans une ou
plusieurs fonctions similaires. Ce sont ses spйcialitйs.
S'il est complиtement formй pour les faire, on dit qu'il est
CHAPEAUTЙ.
L'ensemble des spйcialitйs, correctement agencйes et pleinement
appliquйes, constitue la production entiиre de l'org.
Les lignes, les actions, les espaces, les flux йlaborйs et contrфlйs
par les spйcialistes dans chaque fonction individuelle composent donc la
forme de l'org.
Ces spйcialistes sont groupйs en dйpartements qui possиdent certaines
actions en commun.
Les dйpartements ayant des fonctions similaires sont groupйs en
divisions.
Les divisions se combinent pour donner la forme complиte de l'org.
C'est bien moins complexe qu'il n'y paraоt. Ce serait trиs compliquй
et dйroutant s'il n'y avait pas de divisions, dйpartements et actions
spйcialisйes. Sans cela, vous
Prenez comme exemple un thйвtre. Il existe des personnes qui font la
publicitй pour le thйвtre, ce sont les personnes des relations publiques.
Elles sont chapeautйes pour obtenir de la publicitй et donner envie aux
gens d'aller voir la piиce. Appelezles la division du PR. Il y a les
producteurs et les metteurs en scиne ; ils sont chapeautйs pour mettre sur
pied une reprйsentation et faire en sorte qu'elle ait bien lieu. Appelez-
les la division de production. Il y a les acteurs et les musiciens. Appelez-
les la division des artistes. Il y a les accessoiristes, ils sont
chapeautйs pour avoir les costumes et les accessoires nйcessaires. Appelez-
les la division des accessoires. Il y a les machinistes, les йlectriciens
et les hommes de plateau. Appelez-les la division de la scиne. Il y a les
vendeurs de tickets, ceux qui manipulent l'argent et ceux qui payent les
factures et les salaires. Ils sont chapeautйs sur l'argent et la vente.
Appelez-les la division des finances. Il y a les personnes qui nettoient le
thйвtre, conduisent les gens а leur siиge et canalisent les foules. Appelez-
les la division de la salle. Et il y a les impresarios, les auteurs
dramatiques, les auteurs de la musique et les commanditaires. Appelez-les
grosso modo la division des cadres.
Maintenant, aussi longtemps qu'ils connaissent leur organigramme, que
leurs flux sont tracйs, qu'ils sont chapeautйs pour leur travail et font du
bon boulot, mкme une piиce а moitiй bonne peut кtre viable.
Mais jetez l'organigramme, ne respectez pas les flux, ne chapeautez
pas les gens, et alors mкme un scйnario brillant et une merveilleuse
musique seront jouйs devant une salle vide et ce sera la faillite.
Pourquoi ? Parce que la forme de l'organisation n'est pas maintenue.
Un producteur inexpert et non chapeautй demandera aux machinistes de
vendre des tickets, aux acteurs d'йcrire de la musique, aux financiers de
montrer les fauteuils aux spectateurs. Il pourrait effectivement faire
cela, s'il ne savait pas qui йtaient les gens et quels йtaient leurs
chapeaux.
Et cela donnerait du bruit et de la confusion, mкme s'il n'y avait pas
de protestations. Les gens se gкneraient mutuellement et la reprйsentation
paraоtrait tellement chaotique au public qu'il l'йviterait en masse.
ACTION DE L'ESTO
Maintenant, que devrait faire un Esto (ou un directeur gйnйral) avec,
disons, une compagnie de thйвtre amateur, dilettante, sur le point de
s'enliser.
La moitiй des gens l'auraient probablement dйjа quittйe. Et mкme s'il
restait du monde dans la compagnie, il lui en faudrait sыrement plus.
La toute premiиre action serait d'appliquer le n° 16 de la sйrie de
l'Esto aux hommes qui dirigent, afin de gagner de l'argent rapidement.
La premiиre action d'organisation serait d'ouvrir grand la porte de
l'embauche. On commencerait en sortant de la publicitй de recrutement, et
on mettrait quelqu'un lа pour inscrire les gens qui viendraient se faire
embaucher (pas pour faire passer des tests, des auditions ou vйrifier les
rйfйrences, mais juste pour inscrire les gens).
L'action suivante serait un organigramme. Pas un travail de trois
semaines (il me faut deux heures pour en dessiner un avec un marqueur). ET
FAITES-LE AFFICHER.
On prend ensuite le chef de chacune de ces divisions et on le
chapeaute sur ce que sa division est supposйe faire, et on lui dit de le
faire. MAINTENANT.
Vous rйalisez puis affichez le plan des flux, l'organigramme et le
plan de localisation des terminaux а un endroit oщ la compagnie entiиre
peut les voir.
Faites faire de l'йcole chinoise sur le plan des lignes, pour montrer
aux gens ce qu'ils sont en train de faire et ce qui doit кtre fait.
Faites faire de l'йcole chinoise sur l'organigramme, en prйsentant
chaque personne inscrite dessus et entraоnez les gens а rйpйter ce qu'elle
fait et qui elle est.
Vous faites faire de l'йcole chinoise sur les endroits oщ on doit
trouver chacune de ces personnes (et ses fonctions).
Vous obtenez un accord sur les horaires.
Vous avez maintenant un groupe qui connaоt la spйcialitй de chacun et
qui sait ce qui est attendu de chaque membre.
Vous obtenez du patron de toute la compagnie qu'il travaille avec les
chefs de ses divisions et les chapeaute.
Maintenant vous obtenez des chefs de division qu'ils chapeautent leur
propre personnel pendant que vous aidez.
Et vous les faites s'activer.
Vous mettez ensuite les derniиres touches а votre propre dйpartement 1
(publicitй pour le personnel, recrutement du personnel, placement du
personnel, organigrammes, compilation des chapeaux, bibliothиque des
chapeaux et chapeautage, chapeautage, chapeautage).
Et par le chapeautage et l'insistance sur le fait que chacun fasse son
travail particulier, et en obtenant des supйrieurs qu'ils MAINTIENNENT LA
FORME DE L'ORG par des ordres corrects aux spйcialistes corrects et des
cibles pour leur production, oh ! MAGIE ! cette compagnie de thйвtre
amateur devient solvable et suffisamment bonne pour finir а Broadway. Elle
est devenue professionnelle !
Vous dites : Oui, mais qu'en est-il de la qualitй artistique ? Et de
la technique d'йcriture musicale et du jeu scйnique ?...
Hй ! vous avez oubliй la premiиre action ! Vous avez ouvert la porte а
l'embauche et vous avez chapeautй et formй. Et vous avez laissй partir ceux
qui ne pouvaient pas obtenir de stat.
Finalement, vous rencontreriez des йmotions et rйactions humaines et
vous installeriez un HCO complet et un Qual complet, particuliиrement le
cramming. Mais vous ne le feriez que pour кtre sыr de faire continuer la
compagnie.
Oui monsieur, ils ne peuvent pas faire autrement que de devenir un
groupe professionnel а condition que vous, l'Esto, les ayez йtablis et leur
ayez fait MAINTENIR LA FORME DE L'ORG et produire en mкme temps.
Un directeur gйnйral peut faire tout cela et produire йgalement. Les
grands font des choses de ce genre. Mais ici, c'est mis en йvidence.
Une org de Scientologie fonctionne simplement comme cela. C'est
pourquoi nous disons, lorsque nous voulons faire dйmarrer quelque chose :
« Que le spectacle commence ! »
Mais il n'y a pas de spectacle avant qu'elle ne soit йtablie et que la
FORME DE L'ORG soit maintenue.
Vous кtes plus chanceux que l'Esto de la compagnie de thйвtre amateur,
vous avez une politique administrative pour chaque poste dans des recueils
pour chaque division, en plus de toute la tech.
Donc, il n'existe au monde aucune raison valable pour que vous ne
puissiez pas йtablir puis maintenir la forme de l'org.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 JUILLET 1974 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 33 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LES PROBLИMES DE PRODUCTION
Une analyse des omissions de production dans plusieurs domaines a
montrй cette erreur :
EXPЙRIMENTER SUR UNE LIGNE DE PRODUCTION STANDARD.
Exemple : Un cuisinier peut cuisiner et rйussir 30 plats diffйrents.
Au lieu de les garder tels qu'ils sont et chercher, а cфtй, а crйer ou а
trouver de nouveaux plats, le cuisinier fait des expйriences et des
changements avec ses 30 plats habituels. Le rйsultat est une production
ratйe.
Exemple : Un groupe de musique a un rйpertoire de 15 morceaux qui sont
au point. Au lieu de dйvelopper de tout nouveaux morceaux, ils rййcrivent
leur rйpertoire existant. Le rйsultat est qu'ils n'arrivent pas а faire de
bons spectacles.
Exemple : Une org marche bien en faisant une campagne standard qui
consiste а йcrire des lettres au CF. Le personnel qui s'en occupait est
retirй pour кtre mis au tйlйphone а titre d'expйrience. Les stats de l'org
s'effondrent. L'action correcte serait de faire un programme de tйlйphone
pilote en se servant du nouveau personnel et en laissant les actions
standard en place.
Dans tous les cas, la chose correcte а faire est de maintenir
invariablement la ligne de production standard et, si une expйrimentation
ou un changement doit кtre fait, de le tester а part avec des personnes ou
des actions qui N'EMPКCHENT PAS la production standard.
Le modиle dans le labo de recherche est toujours meilleur que celui
sur la ligne de production. Le problиme arrive seulement lorsque le modиle
incomplet ou inconnu est poussй comme йtant la production standard.
Si, d'aprиs les tests et l'expйrience, une nouvelle action,
correctement essayйe, est meilleure, alors et seulement alors, elle est
ajoutйe а la ligne standard.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 JUILLET 1974 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 34 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LES INSTALLATIONS QUI FONCTIONNENT
Ne dйmantelez (dйmontez ou dйtruisez) jamais des installations qui
fonctionnent.
Une installation qui fonctionne est quelque chose d'opйrationnel.
La violation la plus flagrante de ce point est de mettre en piиces la
div. A pour crйer la div. B.
La division A fonctionne. Quelqu'un ordonne que la division B soit
renforcйe.
Un membre du service du personnel stupide ou suppressif va mettre en
piиces la div. A pour mettre du personnel en div. B.
L'action correcte est de trouver des personnes supplйmentaires ou
nouvelles pour la nouvelle action.
LES CHAISES MUSICALES (transferts de personnes а droite а gauche dans
une org) est L'ACTION LA PLUS DESTRUCTRICE POUR LES STATS D'UNE ORG.
Ne pas recruter et ne pas former de nouvelles personnes conduit а la
destruction des installations qui fonctionnent.
Lorsqu'une nouvelle unitй doit кtre montйe, le manque de recrutement
et de formation se fait trиs fortement sentir. Les personnes essentielles
sont arrachйes а leurs postes pour former la nouvelle unitй et la
destruction des installations qui fonctionnent а cause de cette action se
reflиte immйdiatement dans les stats de production.
Cela demande йnormйment de travail de trouver, de chapeauter et
d'affecter des gens et de les habituer suffisamment pour qu'ils puissent
produire. Cela demande beaucoup de travail d'assembler une installation qui
fonctionne. Mais d'un seul coup, un transfert irresponsable de personnel
peut la dйtruire.
La mкme chose s'applique dans le domaine mйcanique. Cela demande
beaucoup de travail de rendre quelque chose opйrationnel. Si ce n'est pas
utilisй pendant un moment, un mйcanicien peut en voler les piиces pour
monter quelque chose d'autre NE DЙMANTELEZ JAMAIS UNE INSTALLATION QUI
FONCTIONNE.
Cela coыtera bien plus cher que d'aller а l'encontre de nombreux
problиmes et dйpenses pour obtenir les personnes ou les piиces ailleurs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 SEPTEMBRE 1976
REPOLYCOPIER
TOUT LE STAFF
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 35 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LA POUSSЙE А LA STAT
QUE VEUT DIRE pousser а la stat exactement ?
Le danger de parler de ce sujet est que quelqu'un peut donner tort
immйdiatement en disant : « Ceci veut dire : n'essayez pas d'йlever les
stats quelles qu'elles soient. »
Aussi pour comprendre ce sujet un tant soit peu, on doit avoir une
idйe assez claire de ce qu'on entend exactement par « Ne poussez pas а la
stat ».
Tout d'abord, on doit savoir de faзon prйcise que LES STATISTIQUES
SONT UN INDICATEUR, ELLES NE SONT PAS UN OBJET.
QUAND VOUS POUSSEZ L'INDICATEUR, VOUS N'OBTENEZ PAS L'OBJET QU'IL
REPRЙSENTE.
L A PRODUCTION SE COMPOSE DE CYCLES D'ACTION TERMINЙS, PAS SIMPLEMENT
DE NOMBRES.
Le chiffre « 1 » dans « 1 pomme » n'est pas la pomme.
Par consйquent, l'action de pousser а la stat purement et simplement
est un illogisme appelй « mauvaise cible ».
Pousser une stat sans rien faire pour produire la stat est donc une
aberration.
Rйclamer une stat sans rien faire pour veiller а ce qu'elle se
produise ou sans rien mettre lа pour la faire ou sans rien corriger de ce
qui l'empкche, est une aberration provenant de la psychose ou de
l'ignorance de ce qu'on devrait faire rйellement.
Il est tout а fait vrai qu'on doit faire monter les statistiques. Mais
si on ne les fait pas monter en mettant quelque chose lа ou en corrigeant
quelque chose qui est lа et en faisant exйcuter tous les cycles d'action
par tous ceux qui devraient les accomplir, les statistiques vont DIMINUER
et finir par disparaоtre.
Un ordre, un tйlex, un cri pour dire « FAITES MONTER LES STATS » est
autant de temps perdu.
D'autre part, un tel ordre, tйlex ou cri, sous n'importe quelle forme,
a un effet trиs destructeur. Les individus ou les membres du staff le
voient avec raison sous un jour assez йtrange. Ils sont lа, ils font ce
qu'ils peuvent, ils ont des problиmes, des confusions et des barriиres. Et
leur dire « Faites monter les stats » provoque diverses rйactions, et
aucune d'elles n'est trиs bonne. Surtout, tout ceci ne leur donne ni aide
ni direction et c'est mкme une faзon subtile de les informer que la
personne qui donne les ordres ne sait pas ce qui se passe, ou bien ne s'en
soucie pas et n'est pas prкte а aider. Pour finir, la rйaction peut кtre
d'ignorer cette voie hiйrarchique.
L'action de pousser а la stat comporte quelques actions spйcialisйes.
La plus importante est la « poussйe du revenu brut ».
L'indicateur habituel de cette action est une nйgligence ou un abandon
du personnel ou du soutien le concernant. On ne voit aucune attention
rйelle et efficace portйe sur le recrutement, la formation,
l'apprentissage, le chapeautage, les cadres futurs. Et quand on voit ceci,
il s'ensuit habituellement une « poussйe du revenu brut » quelque part au
niveau des cadres. Pourquoi cet indicateur ? Eh bien, vous voyez, il faut
seulement une petite poignйe de gens pour faire rentrer le revenu brut, et
quand les cadres font une fixation sur une « poussйe du revenu brut », le
personnel de production quel qu'il soit, le HCO et le reste de
l'organisation ne sont pas « nйcessaires ». Vous trouvez ce phйnomиne quand
les directeurs gйnйraux essaient d'inscrire le public au lieu de se
procurer des chargйs des inscriptions et d'йtablir une organisation, quand
les directeurs gйnйraux se lancent dans des associations coopйratives de
crйdit et des transactions financiиres bizarres. Et vous trouverez
йgalement qu'ils ont le plus grand nombre et le plus grand montant de
remboursements et les plus grands arriйrйs de travail ET une organisation
qui s'amenuise et qui est malheureuse. Ils ont bientфt aussi un
effondrement du revenu brut car aucune des actions de soutien n'est
exйcutйe dans l'ensemble des divisions.
La raison pour laquelle on « pousse au revenu brut » si souvent se
trouve dans la structure mкme de la sociйtй. Le seul crime rйel pour lequel
les gouvernements d'aujourd'hui peuvent vous punir est le manque d'argent.
Pour les autres crimes, si on possиde les йnormes sommes nйcessaires pour
employer des avocats, on peut souvent s'en sortir. Mais le crime de ne pas
avoir d'argent est le seul dont on ne peut pas sortir. Il existe mкme des
lois qui font qu'on arrкte les personnes dans la rue s'ils n'ont pas telle
somme d'argent dans leur poche ou leur portefeuille : зa s'appelle «
vagabondage ». Aussi, avec toute la sociйtй aberrйe lancйe sur une forte «
poussйe au revenu brut », avec Wall Street qui ne mesure les valeurs que
d'aprиs le coыt de quelque chose, avec les salaires et les prix qui montent
en flиche vers un total dйsastre social au moment oщ j'йcris ceci, il
n'est pas йtonnant que des cadres а la vue courte et sans formation ou mкme
aberrйs se mettent а « pousser au revenu brut ».
La rйponse au fait de ne pas avoir d'argent est bien sыr d'en gagner
plus. Et il n'y a absolument aucun mal а зa. MAIS зa ne se fait pas par une
« poussйe au revenu brut ». On le fait en йtablissant une org au complet,
dans laquelle toutes les parties fonctionnent et produisent, sans plus un
seul obstacle sur ses lignes, et qui gagne beaucoup, beaucoup, beaucoup
plus d'argent. Cinquante membres du staff formйs, produisant tout ce qu'une
organisation est supposйe produire, gagneront beaucoup plus d'argent que
cinq types se concentrant uniquement sur le revenu brut et laissant le
reste de l'org aller au diable. Le revenu brut produit par les cinq
personnes (et non soutenu par le reste de l'org) diminuera de semaine en
semaine et puis s'effondrera.
Prenons quelques exemples de « poussйe а la stat ».
La piиce est froide et le personnel porte des pardessus et se sert de
couvertures. Monsieur Pousseur а la Stat se dirige vers le thermomиtre sur
le mur et voit qu'il est trиs bas. Il crie donc au thermomиtre : « Fais
monter la stat. » Bien sыr, rien ne se produit, il reste toujours а 15°, il
crie donc au personnel : « Faites monter cette stat. » Eh bien, dans cet
exemple, comme il y a un pousseur а la stat sur les lieux, l'org n'a pas de
division de trйsorerie et il n'y a donc personne pour payer les factures et
la compagnie du mazout a refusй de livrer davantage de mazout. Il n'y a pas
de concierge parce qu'il n'y a pas de HCO pour en engager un ou en garder
un en poste, il n'y a donc personne pour allumer la chaudiиre mкme si elle
contenait du mazout. Et en raison du manque de formation du comitй du
planning financier, qui de plus ne se rйunit pas ou n'existe pas, on n'a
pas commandй de nouvelle chaudiиre quand l'ancienne a explosй l'an passй.
Le pousseur а la stat semble incapable d'observer ces faits, et est trop
incompйtent pour les remettre dans l'ordre. Il continue donc de crier «
Faites monter la stat », et le personnel porte de plus en plus de manteaux
et de couvertures jusqu'а ce que finalement ce soit seulement une scиne
immobile de glace solide.
Si la statistique des lettres expйdiйes est en baisse, c'est un
mauvais INDICATEUR. Il est vital de tenir des stats et de remarquer quand
l'une d'elles descend. Il est extrкmement difficile de s'en sortir а son
poste ou dans une org si on n'a pas de stats. Mais quand elles descendent,
QU'EST-CE QUE cela indique ? Un manque de lettres expйdiйes. Donc que fait-
on ? Va-t-on crier « Faites monter la stat des lettres » ? Ou va-t-on
examiner l'affaire ? Si on l'examinait, on pourrait trouver le pourquoi
rйel, le rйsoudre et la stat des lettres monterait. Il se peut qu'on
dйcouvre que l'on a mis а la porte tous les chargйs des inscriptions afin
d'augmenter l'unitй de paye pendant une semaine et que l'on se soit
retrouvй d'une maniиre ou d'une autre avec un cinglй а un poste de la
section du personnel ou а un poste de finances (dont les R/S lui font mкme
secouer la tкte d'avant en arriиre). Il se peut qu'on dйcouvre que les
machines а йcrire se sont cassйes. Il se peut qu'on dйcouvre que le
personnel du dйpartement 5 йtait entiиrement utilisй par la division 5 pour
mettre de l'ordre dans leurs fichiers. On dйcouvrira au moins quelque chose
d'aberrant ou de stupide а rйgler avant de pouvoir а nouveau expйdier а
flots les lettres. QUAND on aura trouvй et rйglй ceci, ALOR S la stat des
lettres expйdiйes montera.
M. Pousseur а la Stat agit surtout selon un court-circuit. Il ne peut
pas ou ne veut pas observer.
Et il existe une autre variйtй d'aberration au sujet des stats qui
survient aprиs l'йchec de nombreux « Faites monter les stats ». C'est M.
Qui Ignore les Stats.
M. Qui Ignore les Stats conduit une voiture et regarde le compteur. Il
marque 25 km/ h. Il lance un regard anxieux а l'aiguille pendant un moment
et puis rиgle зa : il colle un morceau de papier dessus pour qu'on ne
puisse pas la voir. Il se cale dans son siиge et conduit, satisfait. S'il
avait regardй, il se serait aperзu qu'il avait trois pneus а plat et un
moteur sur le point de tomber а court d'huile et d'exploser.
Puis voici M. Truqueur de Stat. Il sait qu'il aura des ennuis si sa
STAT est en baisse. Il invente donc un chiffre et le met sur le graphique.
Ce qui l'encourage et le rend sыr de lui pour faire зa, est qu'il est
certain qu'aucun supйrieur ne viendra et ne remarquera les montagnes de
lettres sans rйponses ou l'йnorme arriйrй d'ordres de cramming ou la foule
de public qui attend dans la salle d'attente ou la montagne de plaques
d'adresse non corrigйes et non classйes. Il est sыr de lui car aucun
supйrieur n'est venu depuis un an ou deux. Et il peut dire « j'ai des
hautes stats » quand l'officier d'йthique essaie de le punir pour avoir
obstruй la porte d'entrйe de l'org avec sa mobylette. Et on peut le
reconnaоtre par son cas effondrй, son moral bas, son rire nerveux et son
air traquй quand il se traоne а travers l'organisation.
Il existe un dйnominateur commun au pousseur а la stat, а celui qui
ignore la stat et au truqueur de stat. Et c'est UNE ABSENCE DE GESTION
COMPЙTENTE.
Nous avons la tech d'enquкte. Elle est lа pour кtre utilisйe. Nous
avons la tech d'йvaluation de la sйrie sur les donnйes. Elle est lа pour
кtre utilisйe. Nous avons la tech administrative. Tout est publiй et lа
pour кtre utilisй. De plus, quand on les connaоt et qu'on les utilise,
comme on l'a dйmontrй d'innombrables fois, la production et la prospйritй
ont lieu ET se montrent sous forme de statistiques qui INDIQUENT que la
production et la prospйritй ont lieu.
Oui, il est tout а fait vrai qu'une organisation, un directeur, un
auditeur ou un employй au classement a des ennuis si ses stats sont en
baisse.
Oui, il est vrai que les stats doivent exister et кtre utilisйes.
Mais il est йgalement vrai que la faзon d'obtenir une stat est
d'installer quelque chose qui peut accomplir quelque chose, dйbloquer les
lignes et rйsoudre la situation.
La destinйe du pousseur а la stat, de celui qui ignore la stat et du
truqueur de stat est de regarder autour de lui un jour et de ne pas trouver
d'org.
Il y a une trиs grande diffйrence entre le fait de crier, de tйlexer
ou d'йcrire « Faites monter la stat » et le fait de rйgler les choses et de
terminer les cycles de production afin que la stat MONTE.
La statistique, йnoncйe correctement et tenue honnкtement EST un
indicateur vital de la scиne. Si vous savez comment les utiliser, vous
pouvez repйrer les zones qui ont besoin qu'on s'occupe d'elles. Et si vous
connaissez votre politique administrative et votre tech, vous pouvez
trouver les vrais pourquoi, avoir de vraies solutions et faire aller les
choses а toute berzingue.
Nous avons l'intention d'avoir toutes les statistiques en hausse parce
que ceci INDIQUE un meilleur йtat des choses pour tous.
Le travail de l'officier de produit n'est PAS de crier « Faites monter
les stats ». L'officier de produit est lа pour remarquer et ordonner des
choses comme « Rйpondez а ces lettres afin qu'ils obtiennent des rйponses
». Et le travail de l'officier d'orga-nisation est d'exйcuter les actions
que l'officier de produit trouve nйcessaire, pour faire jaillir la
production.
Un officier de produit qui crache le feu vaut son pesant d'or pour
tous les membres du staff SI il essaie d'obtenir et obtient la production
qui aboutit а de meilleures conditions, de meilleurs produits, une plus
grande prospйritй et CELA se montrera dans les statistiques.
Notre affaire, c'est les gens ; notre affaire, c'est un monde rendu
meilleur. Nous devons avoir des cycles d'action terminйs. Et ceux-ci se
reflиtent dans les stats.
Nous sommes aussi dans un monde d'йchange, peu importe sous quelle
idйologie nous vivons. Il nous faut « faire du revenu brut » et il nous
faut avoir « les stats en hausse ».
Mais notre succиs se mesure en termes d'ACTIONS que nous accomplissons
car il n'y a qu'elles qui se reflиtent dans les indicateurs appelйs
statistiques.
Eh bien, d'accord. Occupons-nous de зa correctement. Et trouvez ce qui
maintient les stats en baisse, remйdiez а ces choses et corrigez-les et
devenez ainsi, honnкtement et rapidement, upstat.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 SEPTEMBRE 1976-1 SUPPLЙMENT
DU 17 AVRIL 1977
REPOLYCOPIER
TOUS LES MEMBRES
DU STAFF
N° 17-1 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 35-1 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
CLARIFICATION DE LA POUSSЙE А LA STAT
Cette lettre de politique administrative est rйvisйe. Le second
paragraphe de l'original dit qu'il est dangereux de parler du sujet parce
que quelqu'un pourrait immйdiatement donner tort en disant : « Cela veut
dire n'essayez pas de faire monter la moindre stat. »
Eh bien, c'est exactement ce qui s'est passй. Il y avait une grosse
campagne organisйe dans tous les Flag Operations Liaison Offices et jusque
dans les orgs, conзue pour discrйditer le fait de demander qu'on fasse
monter les stats. (La personne qui l'a fait et qui n'a pas insistй pour
qu'on atteigne les quotas de production est а prйsent suspendue et fait
l'objet d'une commission d'enquкte.)
On dirait que l'essentiel n'a pas йtй compris. Il s'agissait de ceci :
vous ne pouvez pas demander un CHIFFRE ; vous POUVEZ et vous DEVEZ demander
un QUELQUE CHOSE.
Ce quelque chose est un produit. C'est une chose, c'est un article
tangible.
А cet instant mкme, suite а une mission, l'HCO PL du 16 novembre 1976,
n° 19 de la sйrie sur les cadres, n° 37 de la sйrie sur l'organisation, LES
QUOTAS DE PRODUCTION, est dйsormais fournie avec des sous-produits qui ont
fait l'objet de recherches intensives et que l'on doit pousser pour obtenir
les PRODUITS. Ce sont de vraies actions tangibles que vous devez
entreprendre pour obtenir un certain nombre de produits concrets. Autrement
dit, en obtenant beaucoup de produits mineurs prйcis, vous pouvez alors
parvenir au produit final de valeur.
Les STATISTIQUES sont les chiffres qui font simplement le compte des
produits atteints ou obtenus.
La gestion par stat est le seul type de gestion que l'on puisse faire
quand il s'agit de production. La gestion par statistiques a йtй йlevйe au
rang d'un art dans la tech d'admin de Scientologie. La discrйditer c'est,
bien sыr, inviter а l'йchec.
Abuser de la gestion par stats relиve aussi du crime. Certains
dirigeants l'ont fait, qui ont dit « Faites monter les stats » sans jamais
dire quels sous-produits il fallait avoir pour ensuite obtenir le produit.
Donc, revenons а un juste milieu maintenant.
Il est parfaitement correct d'exiger que les stats montent aussi
longtemps que quelqu'un dit quels sous-produits et produits donnent ces
stats et qu'il donne une quelconque indication de ce que les gens devraient
faire pour faire monter les stats.
Il est parfaitement correct de gйrer d'aprиs les stats.
Et il est parfaitement normal de rйprimander vertement les personnes
ou les orgs qui n'amиnent pas leurs stats dans une plage viable.
Tant que vous leur donnez une idйe de ce que sont les petits produits
(sousproduits) qu'ils doivent produire pour obtenir les vrais produits,
vous n'кtes PAS en train de faire une poussйe а la stat.
Tant que vous orientez et guidez les gens, vous pouvez crier autant
que vous voulez pour obtenir une augmentation des stats.
Et vous feriez mieux de le faire.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 NOVEMBRE 1976
REPOLYCOPIER BUREAUX DE FLAG TOUTES LES ORGS HCO EXTERNE DE FB
N° 36 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 18 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 28 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 36 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
POURVOIR UNE ORG DE PERSONNEL
L'ORDRE DES AFFECTATIONS DANS LES DЙPTS ET LES DIV.
Vous avez tout d'abord besoin d'un organigramme et d'un tableau
d'affectation du personnel.
L'ordre dans lequel on remplit une org de personnel est en gros le
suivant :
-
dйpt 1 ;
-
dйpt 11 ;
-
chargй des inscriptions, guides du nouveau public [Body Routers] et
personnel d'intro en div. 6 ;
-
dйpt 12 (assez d'auditeurs et de C/S pour approcher le rapport de 2 en
admin pour 1 en tech dans l'org) ;
-
dйpt 6 ;
-
dйpt 7 ;
-
dйpt 3 ;
-
SSO et superviseurs en Qual pour former le staff ;
-
dйpt 5 pour CF, adresses et chargйs des inscriptions par
correspondance ;
-
dйpt 4 pour la promo ;
-
dйpt 21 (LRH Comm) ;
-
dйpt 10 ;
-
dйpt 20 ;
-
FR et cadres ;
-
div. 6 complиte ;
-
div. 1 complиte ;
-
div. 4 complиte ;
-
div. 2 complиte ;
-
div. 5 complиte ;
-
div. 7 complиte ;
-
div. 3 complиte.
(Remarque : Dans chaque cas, une AO garnit toujours de personnel le
dйpt ou la div. de l'AO en mкme temps que ceux de SH.)
Un ordre incorrect dans l'affectation de personnel est : dйpt 6, dйpt
12, dйpt 6, dйpt 12, dйpt 6, dйpt 12, car vous vous retrouvez avec une
clinique qui stagne et qui ne grandira pas.
Tout en йtant une tentative de faire prendre de l'expansion а une org,
un ordre incorrect la rendra plus petite, car elle sera dйsйquilibrйe,
bruyante et improductive et les unitйs de paye seront mauvaises.
Si on la garnit de personnel dans l'ordre correct, son revenu a une
chance de rester а la hauteur des adjonctions de staff.
Mettre l'accent sur le GI sans mettre un accent comparable sur les
services et l'organisation peut entraоner l'organisation dans une telle
frйnйsie que seul un gйnie pourra la diriger.
Garnie de personnel dans l'ordre correct et en chapeautant celui-ci au
fur et а mesure, une org fonctionnera presque toute seule.
Lа oщ un cadre opиre en solo а partir du sommet, c'est qu'il y a
longtemps que l'on ne garnit pas l'org de personnel ou du moins pas dans
l'ordre, que des ordres explicites n'ont pas йtй exйcutйs dans le passй, ou
qu'il y a une absence de comprйhension des orgs en premier lieu.
Habituellement, une org malheureuse qui ne produit pas n'a йtй garnie
de personnel que partiellement et dans un ordre incorrect.
Le truc, c'est de prйvoir l'affectation du personnel, en ignorant les
cris de ceux qui savent mieux ou qui rйclament du personnel. Se contenter
de remplir l'org en affectant les gens pour lesquels on a criй le plus est
un moyen sыr de se retrouver sans personnel et avec une org pleine de
problиmes, au lieu d'une org pleine, prospиre et productive.
А propos, c'est une approximation grossiиre de l'ordre des chapeaux
dont le directeur se dйcharge progressivement au fur et а mesure que son
org prend la relиve.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 NOVEMBRE 1976
REPOLYCOPIER
TOUT LE STAFF
N° 19 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 37 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LES QUOTAS DE PRODUCTION
Rйf. : HCO PL 8 fйvr. 72 N° 7 de la sйrie sur les cadres
DONNER DES CIBLES POUR LES STATISTIQUES ET
LES QUOTAS DES DIVISIONS
Au cours d'un projet-pilote rйcent, effectuй selon mes ordres, par le
capitaine d'йtat-major, on a dйcouvert que :
LOR SQU'UN MEMBRE DU STAFF NE CONNAОT PAS LES SOUS-PRODUITS QUI
ENTRENT DANS LA COMPOSITION D'UNE STATISTIQUE GLOBALE DE DIVISION (GDS), LA
GDS VA EN PВTIR ET CHUTER.
Et il fut йgalement trouvй que :
LOR SQU'ON NE DONNE PAS UN QUOTA AUX SOUS-PRODUITS, DONNER UN QUOTA А
LA GDS NE MARCHE PAS.
Voici le rapport fait sur cette expйrience. Il est donnй dans son
intйgralitй, car il constitue un excellent exemple de ce а quoi se heurte
un officier de production ou un cadre, et de la faзon dont cela est rйsolu.
« Durant les deux derniиres semaines, pendant que je dirigeais la FSO,
j'ai acquis beaucoup d'expйrience sur le sujet ci-dessus, et j'ai pensй que
les donnйes que je possиde pourraient vous кtre utiles.
« Quand je suis allй pour la premiиre fois dans l'org, j'ai insistй
pour avoir de vйritables produits tout en attribuant des quotas pour les
GDS.
« Cela s'est trиs bien passй, cependant, du jour oщ vous avez envoyй
un tйlex disant d'йtablir un quota sur les produits qui composent la stat,
les choses ont commencй а bien mieux marcher.
« Votre tйlex m'a vraiment ouvert la porte quant а la maniиre de s'y
prendre pour obtenir qu'une org travaille sur les produits et fasse monter
les stats.
« Voici le meilleur exemple : l'avant-derniиre semaine, le lundi ou le
mardi, les points des йtudiants prenaient le chemin d'une trиs mauvaise
stat hebdomadaire. Le D of T s'arrachait plus ou moins les cheveux sur la
maniиre dont elle pourrait bien atteindre son quota. Le Tech Sec et elle-
mкme essayaient de comprendre ce qui avait changй.
« Cela se passait juste aprиs que j'ai lu votre tйlex que je viens de
mentionner. Alors voici ce que j'ai fait : je leur ai dit comment ils
devaient travailler sur les produits qui composent la stat.
« L'йtape suivante йtait d'йtablir la liste des sous-produits qui
composent la stat. J'ai seulement dressй une liste trиs simple, pas
forcйment complиte, de : 1) les cours commencйs, 2) les йtudiants qui ont
une F/N, 3) les йtudiants qui sont dans les temps, 4) les йtudiants qui
augmentent quotidiennement leur production. Et puis, je me suis assurй que
le D of T comprenait comment ces diffйrentes choses composent la stat.
« L'йtape suivante a йtй de transformer les points de 1 а 4 ci-dessus
en : "nombre de".
« Cela a provoquй ce qu'on pourrait appeler un retour а la raison
instantanй et des exclamations accompagnant les prises de conscience sur la
maniиre de redresser le secteur.
« On y a donnй suite en amenant le D of T а travailler sur chacun de
ces produits. Cela a demandй beaucoup de travail et de rйflexion pour
trouver comment faire, car nous йtions loin d'avoir tous les йtudiants avec
une F/N, etc. Cela a demandй certaines actions, comme de trouver chaque
йtudiant enlisй et de le dйbloquer en travaillant d'arrache-pied.
« Le rйsultat final a йtй que la stat ne s'est pas effondrйe, mais
qu'elle est montйe un peu, et cette semaine elle est montйe encore plus.
« D'autres actions йtaient nйcessaires dans le secteur, comme de faire
mettre de l'ordre dans les cours de TR par le secrйtaire de Qual et le
second [Chief Officer], faire faire des TR au directeur de l'entraоnement,
et d'autres choses encore, mais зa a marchй, зa c'est sыr.
« Aprиs cela, nous avons fait de ceci le modиle а suivre par les tкtes
de dйpartements, c'est-а-dire travailler sur les produits et sous-produits
qui composent la stat, en faire la liste, fixer des quotas, atteindre les
quotas, atteindre les quotas des GDS.
« On a йgalement mis cela en place sur les lignes du dйpartement 18,
de faзon а ce que les tournйes et les chargйs des inscriptions а
l'extйrieur ne soient plus poussйs uniquement sur le GI et les personnes.
Il existe depuis quelques jours un projetpilote avec le consultant pour
les services de Flag WUS (Йtats-Unis de l'Ouest), qui met en place un
systиme complet de sous-produits, l'йtablissement des quotas et de rapports
s'y rйfйrant, ce qui est trиs bien acceptй.
« Cependant, ce que je voulais йgalement vous dire, c'est que cela ne
marche pas de maniиre automatique, nous corrigeons toujours des erreurs lа-
dessus.
« Voici les erreurs rencontrйes :
«
1. Le directeur des inscriptions avait un groupe de sous-produits et
de produits dont les quotas йtaient merveilleusement йtablis, mais
lorsqu'on lui a demandй quels йtaient ses quotas pour les "inscrits" et les
"cycles d'inscrip-tion terminйs", il est restй bouche bйe car il n'y avait
pas pensй.
«
2. La directrice de la prospection (tenu d'en haut par le secrйtaire
de la dissйmination) n'avait fixй aucun quota pour le CF/adresses, et elle
dйclarait "qu'il йtait impossible de fixer un quota pour ce secteur". Son
mot mal compris йtait qu'elle pensait devoir йtablir un quota pour chaque
partie du service des adresses plutфt que pour celle sur laquelle elle
travaillait pour le moment. Elle a eu un gain majeur lа-dessus.
« Elle gardait йgalement les quotas dans sa tкte, car elle "dйtestait
avoir des papiers йparpillйs autour d'elle". Depuis, elle les a tous notйs
dans un registre et elle est trиs contente ;
«
3. Le secrйtaire de la distribution ne pouvait pas imaginer les sous-
produits qui produisent les NNCF ;
«
4. La directrice du revenu travaillait sur des sous-produits d'une
maniиre telle que ceux-ci ne s'ajoutaient pas pour former sa GDS, ou plutфt
ils ne concouraient pas а faire atteindre son quota de GDS, et elle
essayait de justifier cela.
« Plusieurs autres personnes ont eu besoin d'кtre vues de prиs pour
dresser la liste des produits qui composaient leur stat.
« Il y a toujours des mots mal compris qui apparaissent, mais зa
marche vraiment ! C'est brillant, Commodore.
« Je pense qu'une org qui agirait selon ce principe avec chaque membre
du staff offrirait une image incroyable.
« Cela dit, j'ai observй les ennuis auxquels peut se heurter un cadre
en donnant l'ordre d'йtablir des quotas pour les produits qui composent les
stats, et je peux en repйrer de trиs nombreux, а moins que vous ne sachiez
exactement comment le faire.
« Voici ce que je remarque sur ce sujet :
« Il faut garder le quota de la GDS constamment prйsent а l'esprit,
car sinon, les choses peuvent se relвcher trop facilement.
« Il faut amener les terminaux concernйs а comprendre le cycle qui
consiste а travailler sur les produits qui composent la stat.
« Il faut dresser une liste des produits et des sous-produits, sans
qu'elle fasse plusieurs kilomиtres de long.
« Il faut s'assurer que la liste est complиte, conforme а la politique
administrative, et qu'elle compose vйritablement la stat.
« Il faut ensuite s'assurer que des quotas sont йtablis pour cette
liste.
« Puis il faut s'assurer que les quotas sont atteints et faire
attention а ce que personne ne les utilise incorrectement, ce qui
empкcherait d'atteindre le quota de la GDS.
« En fait, les conclusions ci-dessus, en y regardant bien,
correspondent exactement а vos HCO PL sur nommer, vouloir et obtenir les
produits.
« Je pense йgalement qu'il est important de vraiment dйcomposer ce
qu'il faut faire pour obtenir les produits ; c'est-а-dire si l'on demandait
au DTS de faire venir 10 "fully paids" (personnes ayant complиtement payй)
dans l'org, il se sentirait "tout bкte" jusqu'а ce qu'on dйcompose les
choses en : dresser la liste des fully paids, prendre tant de contacts,
obtenir tant de ETA (Estimation du temps d'arrivйe), etc.
« Une certaine pression est toujours nйcessaire pour obtenir un йlan
et pour faire en sorte qu'il continue.
« Un autre exemple,
c'est de mettre en circulation 100 000 articles de publicitй en une
semaine. Cela demande un planning incroyablement dйtaillй qui couvre tout ;
quand et quelle chose doit avoir obtenu l'autorisation de publication et
arriver sur la chaоne de montage, quelles sont les vйrifications а faire et
quand, qu'est-ce qui doit recevoir les adresses et quand, puis кtre
affranchi. De quelles mobilisations gйnйrales du personnel on a besoin et
quand, etc. J'ai dы imposer un planning exact, en attribuant des cibles,
etc. et ensuite pousser comme un fou.
« L'utilisation de l'HCO PL du 8 fйvrier 1972, n° 7 de la sйrie sur
les cadres, DONNER DES CIBLES POUR LES STATISTIQUES ET LES QUOTAS DES
DIVISIONS, est йgalement trиs importante dans tout cela. »
Donc, les conclusions suivantes peuvent кtre considйrйes comme
valables et vitales :
CHAQUE GDS DOIT КTRE DIVISЙE EN SOUS-PRODUITS ET LES MEMBRES DU STAFF
DOIVENT LES CONNAОTRE POUR ATTEINDRE UNE GDS ;
Et :
IL DOIT Y AVOIR UN QUOTA POUR CHAQUE SOUS-PRODUIT POUR QUE LE QUOTA DE
LA GDS SOIT ATTEINT.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 24 JUILLET 1978
REPOLYCOPIER
N° 19-1 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 37-1 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
SOUS-PRODUITS COMMENT COMPILER UNE LISTE DE SOUS-PRODUITS
Prenez n'importe quel V FP, retracez son йvolution йtape par йtape, en
le dйcomposant selon КTRE-FAIRE-AVOIR pour trouver ce qu'il a fallu pour
le crйer, puis йcrivez la liste de ces actions prйliminaires, et vous aurez
une liste de sous-produits.
Prenons une tasse de cafй comme VFP. La liste minimum de sous-produits
se diviserait en ce que vous devriez кtre, ce que vous devriez faire et ce
que vous devriez avoir pour finalement obtenir une tasse de cafй.
Кtre : quelqu'un qui veut une tasse de cafй, quelqu'un chapeautй pour
faire du cafй.
Faire : bouillir l'eau, ajouter le cafй, mettre le cafй dans une
tasse, la mettre dans un endroit oщ elle peut кtre bue, la laisser
refroidir jusqu'а ce qu'elle soit buvable.
Avoir : de l'argent pour acheter ce qu'il faut, ou l'aptitude а gagner
de l'argent de faзon а pouvoir acheter les choses nйcessaires ou l'aptitude
а crйer les choses nйcessaires : de l'eau, un rйcipient pour faire
bouillir l'eau, un combustible pour faire du feu, un feu sur lequel mettre
le rйcipient, du temps pour faire bouillir l'eau, du cafй, l'aptitude а
faire une tasse de cafй, une tasse dans laquelle le verser une fois qu'il
est fait, un endroit pour poser la tasse ou la boire.
En fait, lorsque vous mettez cela sous la forme d'une suite d'actions,
vous voyez que зa ressemble а une liste du « faire ». Donc vous auriez а
ajouter la liste de l' « avoir » et cela ne donnerait rien avant que vous
fassiez intervenir la liste de l'« кtre ».
D'aprиs ce qui prйcиde, vous pourriez йlaborer la liste des sous-
produits d'une tasse de cafй. Or, si par la suite vous dйcouvrez quelque
chose d'incorrect dans le produit final de valeur CAFЙ, vous n'auriez qu'а
passer en revue (faire l'assessement de) cette liste et dйcouvrir pourquoi
il n'y a pas de VFP. Les sous-produits omis et les mauvaises cibles vous
sauteront aux yeux et une fois cela corrigй, ils pourront donner le VFP
d'une tasse de cafй trиs rapidement.
Et si vous n'йtiez pas impliquй dans la prйparation de la tasse de
cafй, vous seriez capable de dйbloquer le fait qu'il n'y a pas de tasse de
cafй.
Si d'autres dйpartements ou d'autres personnes devaient кtre
convaincus du fait qu'il y a une raison valable а l'absence de tasse de
cafй, vous utiliseriez la liste.
Lorsque vous abordez une chose aussi vaste et aussi complexe qu'une
org, vous pouvez voir que des listes de sous-produits sont vitales а la
comprйhension et а l'obtention des VFP.
De plus, vous ne demanderiez pas s'il faut un membre du personnel pour
faire chaque йtape de la prйparation d'une tasse de cafй.
Ensuite, comme second exercice, prenez un produit final de valeur et
dйcompo-sez-le vous-mкme, exactement comme nous avons dйcomposй la tasse de
cafй, et les projecteurs vont йclairer le ciel, l'orchestre va se mettre а
jouer et ce sera le rиgne de la comprйhension et celui des VFP.
Vous n'obtenez pas que des pc soient auditйs ? Vous n'obtenez pas que
des йtudiants soient entraоnйs ? Vous n'avez pas une foule de gens qui
franchissent la porte d'entrйe ? Vous n'achetez pas de nouveaux locaux ?
Vous n'avez pas un personnel expert, hautement formй ? Faites quelques
listes de sous-produits et passez-les en revue et vous aurez les rйponses.
UTILISATION POUR LES ORDRES
Si une liste valable de sous-produits est utilisйe comme base pour
donner des ordres а un membre du staff, а une section, un dйpartement, une
division ou une org, ils auront des cibles correctes et obtiendront des
produits finals de valeur.
Cela augmentera grandement l'efficacitй de l'org et montrera les
lacunes.
Lorsque les ordres sont йmis et que les VFP n'apparaissent pas, vous
saurez ce que vous кtes en train d'obtenir et а quoi vous faites face : non-
exйcution ? sabotage ? surcharge de travail ? pas de recrutement ? pas de
chapeautage ? des rockslammeurs ? un personnel malavisй ? ou quoi d'autre ?
Eh bien, ce serait а vous d'enquкter et vous avez un guide avec la liste
des sous-produits, avec ce qui n'est pas arrivй ou n'a pas pu se produire,
et ce serait а vous d'agir et d'y remйdier.
UTILISATION POUR LES QUOTAS
On peut donner des quotas pour les sous-produits et on devrait le
faire, mais on ne peut donner des quotas qu'en fonction de ce qui peut кtre
fait avec ce que l'on a.
Si vous ne donnez un quota que pour un seul sous-produit d'une longue
liste d'autres sous-produits sans quotas, vous pouvez vous retrouver dans
une situation oщ le sous-produit ou le quota du sous-produit manque de
soutien et donc ne sera pas obtenu. Dans ce cas, vous pouvez veiller а ce
que le sous-produit soit soutenu tout en cherchant а l'obtenir en se
dйbrouillant comme on peut.
Vous ne pouvez pas vous contenter de scander un tas de chiffres au
staff.
Il est plus sыr de donner des quotas sur ce qui est faisable et
ensuite d'ajouter graduellement des quotas aux nouveaux sous-produits
rйalisables, а mesure qu'aug-mentent vos moyens et vos possibilitйs.
Vous pouvez donner des quotas dans l'HGC pour les pc mis en sйance.
Mais sou-venez-vous qu'il faudra йgalement donner des quotas pour les
lettres et les appels tйlйphoniques des services de Tech.
Pour donner des quotas, vous devez savoir comment « jouer du piano »
et avoir une connaissance totale des scиnes existantes а tout moment. Il ne
s'agit pas d'un travail de tour d'ivoire.
Vous pouvez donner un quota de 500 dossiers а classer, mais souvenez-
vous que vous feriez mieux de donner un quota, pour cette fois seulement,
de 500 dossiers а crйer s'il n'en existe aucun.
Le fait d'attribuer des quotas donne des sous-produits qui donnent des
VFP, et on devrait le faire.
Mais c'est un processus trиs instructif. On aura n'importe quelle
rйaction allant de « on ne les fait plus » а « les auditeurs n'ont pas de
stylos » ou « c'est cassй » mais l'essentiel est que quoi qu'il arrive,
lorsque vous donnez des quotas, vous pouvez le rйsoudre.
Si vous ne donnez pas de quota, vous n'aurez sans doute rien а
rйsoudre et le rйsultat sera une belle petite vie oisive de pauvretй
absolue pour tout le monde.
Les listes de sous-produits sont faites pour ceux qui ne se consacrent
pas au culte de la pauvretй et de l'indigence.
Donc, donnez des quotas et trиs vite vous apprendrez plus que jamais а
jouer du piano avec l'org, et vous pourriez mкme obtenir des VFP aussi, ce
qui, aprиs tout, est le but du jeu. Si vous donnez trop souvent des quotas
incorrects et que vous n'apprenez pas en mкme temps, vous aurez
probablement une mutinerie.
Il est pratiquement certain que si vous n'attribuez pas de quota, vous
n'obtien-drez jamais une zone mise au clair. Aussi, donnez des quotas et
donnez-les intelligemment.
UTILISATION POUR LE DЙBLOCAGE
Une utilisation majeure des listes de sous-produits consiste а
dйbloquer le manque de produits finaux de valeur de haute qualitй et en
grande quantitй ou l'absence totale de produit.
Comme ce sont les VFP qui gardent une org en activitй et non les
promesses ou l'espoir, vous vous apercevrez qu'une liste de sous-produits
est vitale pour redresser une zone.
En passant en revue les listes de sous-produits pendant une inspection
directe de la zone а laquelle elle s'applique, on peut voir les choses
majeures qui sont manquantes. Ce sont ces choses manquantes qui empкchent
l'obtention du produit final de valeur de la zone, si vital pour la survie
de l'org.
On dйcouvrira que les membres d'une section, d'un dйpartement ou mкme
d'une division ne savent pas vraiment ce qu'ils sont censйs faire.
En voyant simplement avec vous les listes de sous-produits point par
point, ils auront soudain une idйe du VFP et ils verront en quoi il
consiste rйellement.
PRODUCTION
Les gens peuvent кtre trиs occupйs sans rien produire. L'activitй des
personnes peut parfois кtre plutфt mal employйe.
En ayant une liste exacte de sous-produits, un groupe de travailleurs
obtient une trиs bonne rйalitй de ce qu'est une activitй productive. Ils
coordonneront leurs actions et laisseront tomber les activitйs non
productives. Les vrais VFP de l'org commenceront а apparaоtre.
ORGANISATION
Puisqu'une org est compartimentйe, les membres du staff d'une partie
d'une org ou mкme d'une partie d'un dйpartement ne voient pas les autres
zones et ne savent pas ce qu'elles sont censйes faire. Une liste de sous-
produits est trиs instructive pour eux. Qu'est-ce qui est censй sortir de
cette autre zone ?
De mкme, un membre du staff fait partie d'une ligne de flux. S'il n'a
aucune idйe de ce que le point prйcйdent sur la ligne est censй faire ni de
ce que le point suivant est censй faire, parfois il ne peut pas voir la
valeur de ce qu'il doit faire lui-mкme et il n'en prend pas suffisamment la
responsabilitй car il ne conзoit peut-кtre pas а quel point c'est important
pour le VFP.
Un exemple а ce propos - vous ne le croirez pas - йtait une division 2
qui ne pouvait pas comprendre pourquoi il n'y avait pas de rйinscription
jusqu'а ce qu'elle dйcouvre que les йtudiants qui ont une aiguille
flottante йtaient un sous-produit de l'acadйmie. Quand ils ont dйcouvert
cela - et qu'il n'y avait pas d'йtudiants avec une aiguille flottante dans
l'acadйmie mais une йnorme quantitй d'йtudiants а haut TA - ils ne
pouvaient rien faire concernant leurs propres difficultйs. (Il va sans dire
que зa a bardй а la rйunion du personnel.) Donc, en utilisant les listes de
sousproduits, une partie d'une org peut amйliorer et elle-mкme et son
propre VFP en sachant quels sous-produits une autre partie est censйe
produire.
LISTES INCOMPLИTES
Lorsque vous avez des listes de sous-produits incomplиtes - et il n'y
a probablement pas de liste de sous-produits parfaite - vous pouvez avoir
une fausse impression de sйcuritй.
Une liste incomplиte ne fonctionne pas bien comme liste de dйblocage.
Donc les listes de sous-produits doivent кtre utilisйes intelligemment et
souvent compilйes а nouveau. Elles doivent aussi convenir а l'activitй pour
laquelle elles sont compilйes.
Lorsqu'une liste de sous-produits est mal йlaborйe, on peut donner de
mauvaises cibles au staff de cette zone et le rendre trиs occupй, lа
encore, sans VFP.
Le test, pour n'importe quelle liste de sous-produits, c'est : est-ce
qu'elle donne des VFP ? Si ce n'est pas le cas, quelqu'un est en train de
s'activer а rendre le staff trиs occupй.
Le test d'une liste correcte de sous-produits est : est-ce qu'elle a
pour rйsultat de bons VFP quand elle est utilisйe ?
Et sachant tout cela, vous pouvez maintenant passer а l'action et les
VFP vont apparaоtre par magie.
Aprиs tout, ce n'est que de la magie, non ?
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 JUILLET 1978
REPOLYCOPIER
N° 38 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
TENU PAR AU-DESSUS LE DOUBLE CHAPEAU
Il y a deux types de double chapeau.
L'un d'entre eux, que nous connaissons tous, est trиs rйpandu et tout
а fait acceptable. C'est ce que l'on pourrait appeler le double chapeau «
horizontal ». Dans celui-ci, par exemple, le responsable des dossiers de
polycopie est йgalement celui de l'йquipement de polycopie. Tant que
quelqu'un n'a pas un chapeau dans chacune des divisions distinctes et que
le chapeau est entiиrement dans une seule division (et dans une grande org,
entiиrement dans un seul dйpartement), il n'en rйsultera pas trop de
tension ni de difficultйs.
L'autre sorte de double chapeau peut s'appeler double chapeautage
«vertical ». Dans ce cas, la tкte d'un secteur tient aussi un chapeau de
responsable dans son propre secteur.
Nous voyons cela en tant que « HFA » sur les organigrammes des orgs. «
Held From Above » (tenu par au-dessus) est quelque chose de trиs rйpandu.
Un Tech Sec est йgalement D of P.
Eh bien, dans une petite org qui ne gagne pas d'argent et qui ne
fournit rien, cela serait habituel. Probablement que le Tech Sec serait
aussi le seul auditeur.
Mais nous parlons ici de secteurs actifs qui produisent et oщ nous
tolйrons un excиs de « HFA ».
Le double chapeautage vertical est un moyen sыr d'кtre sous tension.
Exemple : L'officier d'artillerie, responsable de toute l'artillerie,
prend le chapeau de « responsable de l'inventaire des munitions ». Eh bien,
il est si occupй а compter les obus qu'il ne remarque pas, comme il le
devrait en tant qu'officier d'artillerie, qu'ils viennent de perdre leurs
canons. Rйsultat : bataille perdue, cour martiale. Et tout cela parce qu'il
avait un double chapeau vertical.
Quand une personne occupe deux points de niveau diffйrent dans une
hiйrarchie, elle court au devant des ennuis. Elle est occupйe au point
infйrieur, parce que c'est normalement une activitй а plein temps, si bien
qu'elle nйglige plusieurs autres secteurs qui devraient кtre supervisйs du
point supйrieur.
Quand je vois D of P marquй comme HFA par le D.G., je n'ai pas besoin
de regarder les stats ou les futurs ordres d'йthique de cette org, je sais
exactement ce qu'ils
Oui, quelqu'un peut faire cela une semaine, mкme un mois parfois,
MAIS, s'il ne rectifie pas cela, il est parti sur la route de l'aspirine !
Mon conseil pour tout responsable qui a un double chapeau vertical est
de :
1.
Recruter ;
2.
Former ;
3.
Chapeauter
quelqu'un au poste infйrieur rapidement et de faire en sorte qu'il
produise. REMONTEZ SUR L'ORGANIGRAMME PETIT А PETIT.
L. RON HUBBARD
Fondateur
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUT LE STAFF
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 AOЫT 1979RA PUBLICATION II
RЙVISЙE LE 31 DЙCEMBRE 2000
N° 38 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 39 DE LA SЙRIE
SUR L'ORGANISATION N° 37 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
Rйfйrences :
Confйrences enregistrйes Sйrie d'HCO PL
Sйrie d'HCO PL
HCO PL 9 aoыt 79 I
HCO PL 7 aoыt 76 I
HCO PL 7 aoыt 76 II
HCO PL 7 aoыt 76 III
HCO PL 20 nov. 65RB I
Les confйrences enregistrйes du cours d'instruction de Flag pour cadre
La sйrie sur l'organisation La sйrie de l'officier d'йtablissement CALL-IN
: LA CLЙ DE L'ADMINISTRATION DES SERVICES ET DU REVENU FUTUR N° 33 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif N° 31 de la sйrie de l'Esto SYSTИME
DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION NOMMER VOTRE PRODUIT N° 34 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif N° 32 de la sйrie de l'Esto SYSTИME
DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION VOULOIR VOTRE PRODUIT N° 35 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif N° 33 de la sйrie de l'Esto SYSTИME
DE L'OFFICIER DE PRODUIT/ D'ORGANISATION, POUR OBTENIR, VOUS DEVEZ SAVOIR
ORGANISER LES ACTIONS DE PROMOTION
Rйv. le 13.03.99 D'UNE ORGANISATION
HCO PL 28 mai 72 DONNЙES SUR LES BOUMS FONCTION FONDAMENTALE DES
UNITЙS
DE PUBLICATION
HCO PL 15 nov. 60R I LES LETTRES MODERNES POUR
Rйv. le 4.02.91 SE PROCURER DU PUBLIC
HCO PL 14 fйvr. 61 II LA STRUCTURE D'UNE ORGANISATION CENTRALE
HCO PL HCO PL 21 nov. 68 I 28 fйvr. 65 I POLITIQUE ADMINISTRATIVE
PRIMORDIALE SERVIR LE PUBLIC
HCO PL 23 aoыt 79R I N° 38 de la sйrie de l'Esto Rйv. le 23.08.84 N° 1
de la sйrie sur le dйblocage du produit LA TECH DE DЙBLOCAGE HCO PL 23 aoыt
79R II N° 39 de la sйrie de l'Esto Rйv. le 24.06.88 N° 2 de la sйrie sur le
dйblocage du produit
LA CHECK-LIST DE LA TECH DE DЙBLOCAGE
HCO PL 9 aoыt 79 III N° 39 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
COMITЙ DE CALL-IN POUR LES SERVICES
HCO PL 10 juill. 65 LES LIGNES ET LES TERMINAUX, ACHEMINEMENT
Le poste d'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE est, par la prйsente,
йtabli dans le bureau du Cdt/ D.G., dйpt 19, de toutes les orgs classe IV
ou de l'Organisation maritime. Son supйrieur direct est le Cdt/ D.G.
C'est le comitй de call-in pour les services qui est chargй des
responsabilitйs et des fonctions de l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
jusqu'а ce qu'il y en ait un de nommй, et ce, conformйment а l'HCO PL du 9
aoыt 1979 I, CALL-IN : LA CLЙ DE L'ADMINISTRATION DES SERVICES ET DU REVENU
FUTUR et а l'HCO PL du 9 aoыt 1979 III, LE COMITЙ DE CALL-IN POUR LES
SERVICES.
Les PRODUITS FINALS DE VALEUR de ce poste sont : 1) des pc et des
йtudiants ayant reзu un service impeccable et ayant complиtement payй, qui
se rйinscrivent pour leur prochain service, et 2) des articles
publicitaires de haute qualitй dans les mains d'une grande quantitй de
public qui vient, s'inscrit et commence un service de l'org.
Les statistiques principales de l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
sont :
1.
Le nombre de pc et d'йtudiants ayant terminй un service et rйinscrits
pour le suivant (y compris ceux que l'org envoie dans l'org supйrieure
suivante pour des services et qui se rйinscrivent) ;
2.
Le nombre de personnes du public qui sont venues et ont commencй un
service.
Terminaison : par terminaison, on entend les actions terminйes et
attestйes au service des certificats et rйcompenses et accompagnйes d'une
lettre de succиs acceptable.
Rйinscription : par rйinscription, on entend des pc et йtudiants qui,
aprиs avoir terminй un service, vont voir le chargй des inscriptions pour
s'inscrire de nouveau а un autre service alors qu'ils sont dans l'org.
Articles publicitaires : on entend par lа les articles qui produiront
du revenu pour l'organisation. Par articles publicitaires, on entend les
choses qui font connaоtre la Scientologie et nos produits et qui vont
amener les gens а rйpondre, soit en venant en personne, soit par йcrit
avec, pour rйsultat, le fait de recevoir des produits de la Scientologie.
Il s'agit : des tournйes, des points de vente de livres, des offices du
dimanche, des йvйnements organisйs, d'une image upstat, des prospectus, des
pochettes d'info, des dйpliants, des livres, des pochettes d'ASR (Advance
Scheduling Registrar = chargй des inscriptions а l'avance), de publicitйs
spйcifiques pour un service, etc.
Il y a naturellement bien d'autres stats qui reflиtent les sous-
produits de l'OFFI-CIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE. Ce sont : la VSD, le GI
TOTAL, les INTENSIVES TERMINЙES, les ENVOIS EN NOMBRE, le NOMBRE D'ACTIONS
DE PROMOTION DE L'ORG EN PL ACE, le NOMBRE DE PERSONNES AYANT COMPLИTEMENT
OU PARTIELLEMENT PAYЙ QUI SONT AMENЙES DANS L'ORG ET QUI COMMENCENT LEUR
PROCHAIN SERVICE. Ce sont des parties trиs importantes du CHAPEAU
D'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERV ICE, puisqu'elles reflиtent ses sous-
produits qui conduisent а son produit final de valeur.
L'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE RESPONSABILITЙS ET FONCTIONS
Le but d'une organisation est de fournir un service au public. Les
fonctions premiиres qui, ensemble, aboutissent а des services fournis au
public sont : la promotion, les ventes, le call-in, l'administration des
services proprement dite et les rйinscriptions. L'officier de produit pour
le service est responsable du passage des produits а travers ces zones.
C'est un officier de produit. Il nomme, veut et obtient des produits dans
ces zones et ainsi s'assure que l'organisation est en train d'accomplir son
but de servir le public.
La technologie complиte des officiers de produit est expliquйe dans
les confйrences du cours d'instruction de Flag pour cadre (Flag Executive
Briefing Course) oщ le systиme de l'officier de produit/officier
d'organisation a йtй mis au point. Ce systиme est encore totalement valable
et est, en fait, la tech de l'officier de produit pour le service. Il
s'intйresse uniquement aux produits. Quand l'officier de produit pour le
service rencontre une situation qui demande de l'organisation, il la fait
rйsoudre par son officier d'organisation. En fait, d'aprиs le systиme
produit/organisation, l'O/O (officier d'organisation) devrait а tout moment
prйcйder de quelques pas l'officier de produit pour le service en
organisant les choses pour une production immйdiate. Une йtude complиte du
systиme produit/organisation, tel qu'il est contenu dans les bandes du
FEBC, de la sйrie sur l'organisation et des numйros 33, 34 et 35 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif, NOMMER, VOULOIR ET OBTENIR VOTRE
PRODUIT, est recommandйe pour atteindre une comprйhension approfondie des
actions de l'officier de produit pour le service et de son officier
d'organisation.
L'officier de produit pour le service n'est pas un bouche-trou а un
point quelconque des lignes de promotion, vente, call-in, administration
des services et rйinscription, lа oщ les cadres ont omis d'affecter du
staff et de le chapeauter. Ce serait lа la responsabilitй de l'Exec Esto
d'aprиs le n° 1 de la sйrie de l'Esto. Les officiers d'йta-blissement
veillent а ce que l'йtablissement а court et а long terme se produise dans
l'organisation sous la forme de recrutement, chapeautage et formation du
staff. Le systиme de l'Esto est un outil nйcessaire et tout а fait vital
pour l'officier de produit pour le service et pour l'organisation, et on
devrait incontestablement en faire un usage total.
Tant qu'il maintient une liaison directe avec les supйrieurs,
l'officier de produit pour le service a autoritй pour donner des ordres а
n'importe quel terminal dans les
L'officier de produit pour le service doit connaоtre parfaitement
chaque poste dans l'org et savoir ce que sont ses fonctions. Il doit savoir
qui s'occupe de quels cycles et quels cycles sont sur les lignes. Par
exemple, c'est а l'officier de produit pour le service d'кtre au courant de
toutes les actions de promotion en cours dans l'org et de savoir qui les
fait, ou si elles ne sont pas faites. Il doit savoir quel public ne reзoit
pas de services et s'assurer que les personnes qui en sont responsables les
leur donnent. Il ne fait pas cela lui-mкme, car une sйrieuse erreur de tout
officier de produit serait de descendre sur l'organigramme et de faire le
travail lui-mкme. L'officier de produit pour le service doit s'assurer que
les autres font le travail. Autrement, il finirait par faire le poste de
tout le monde sans rien obtenir de terminй. C'est, en fait, assez
submergeant d'imaginer un officier de produit pour le service ayant la
responsabilitй de remplir les fonctions des postes de tout le monde. C'est
un moyen sыr de couler rapidement. Lorsqu'un produit ne sort pas,
l'officier de produit pour le service dйbloque la situation en utilisant
l'HCO PL du 23 aoыt 1979R I, LA TECH DE DЙBLOCAGE, afin d'obtenir de la
production. Cela ne l'intйresse pas de dйcouvrir d'abord le mot mal compris
ou l'excuse de la personne, il veut voir de la production maintenant.
Laissez l'officier d'organisation et Qual s'inquiйter des mots mal compris
du membre du staff.
Les secrйtaires de division sont les officiers de produit de leur
division d'aprиs le systиme d'officier de produit/officier d'organisation.
L'officier de produit pour le service s'assure que les officiers de
produit qui supervisent le cycle entier d'administra-tion des services sont
en train d'obtenir leurs produits. Il coordonne l'йcoulement des produits
de division en division. Un officier de produit pour le service qui tient
son poste complиtement et correctement est en fait la personne qui fait
fonctionner l'organigramme. Il s'assure que les produits ne restent pas
coincйs а un point de la ligne et qu'ils continuent tout au long de
l'organisation.
L'officier de produit pour le service arrive dans la division de Tech,
il trouve le secrйtaire de Tech assis а son bureau, en train de brasser des
papiers, tandis que les pc s'entassent et se plaignent de ne pas recevoir
de service. La derniиre chose а faire pour l'officier de produit pour le
service serait de commencer а organiser le personnel de Tech et d'йtablir
le planning des pc. Non, Monsieur, c'est lа une infraction sйrieuse. La
premiиre chose а faire est de trouver ce qui peut кtre produit IMMЙDIA-
TEMENT, quels auditeurs peuvent кtre mis en sйance immйdiatement et de
demander au secrйtaire de Tech de le faire, et QUE CE SOIT FAIT. Tout cela
prend environ quinze minutes et il fait rouler la zone а nouveau, et puis,
BANG !... il est dehors, dans la prochaine zone. L'officier de produit pour
le service ne s'assiйrait pas pour commencer de la clarification de mots ou
pour faire un йchange par dynamiques au secrйtaire de Tech. Il dйbloquerait
les flux et les ferait bouger. Ensuite, il alerterait le HCO et Qual de ce
problиme grave d'absence de chapeautage et exigerait qu'il soit rйsolu.
Les йtapes de base de l'officier de produit pour le service pour faire
s'йcouler les produits des lignes sont : POUSSER, DЙBLOQUER, FONCER, LE
NOMMER, LE VOULOIR ET L'OBTENIR. C'est la seule faзon d'obtenir un jour un
produit. Les produits ne se font pas tout seuls.
Cela veut dire qu'il dit au secrйtaire de Tech de mettre monsieur Tout
le monde lа, en sйance, maintenant ! Il n'y a pas de gйnйralisation du
genre « auditez ces pc ». Vous n'obtiendriez jamais un produit de cette
faзon.
Le Cdt/ D.G. n'a pas le pouvoir de donner а l'officier de produit pour
le service l'ordre d'exйcuter toutes les fonctions d'un poste, quel qu'il
soit. L'officier de produit pour le service doit faire attention а ne pas
se retrouver coincй,, d'un poste а un autre, en train de tout faire lui-
mкme. L'officier de produit pour le service n'est pas non plus un « homme а
tout faire » pour le Cdt/ D.G.
Il est aussi trиs important que l'officier de produit pour le service
avertisse les supйrieurs des zones dans lesquelles il se rend, de faзon а
ne pas crйer une condition de danger car il finirait par devoir faire
fonctionner l'org entiиre. Pour cette mкme raison, il fait aussi en sorte
que les supйrieurs rиglent toute situation avec leurs subordonnйs pour
qu'un produit soit obtenu. Il ne faut pas qu'il arrive pour donner des
ordres contraires а ceux des supйrieurs ; il doit coopйrer avec eux pour
s'assurer que les produits sont obtenus.
L'officier de produit pour le service est la personne qui a de GRANDES
IDЙES sur la faзon de faire venir du public а flots dans l'org et de lui
donner un service rapidement. C'est lui qui pense PRODUITS, PRODUITS,
PRODUITS. En couvrant les diffйrentes divisions, il coordonne le produit
voulu et s'assure que chacune des divisions est consciente de son rфle pour
obtenir ce produit et que leurs actions sont uniformes. Quand l'officier de
produit pour le service remarque des diffйrences ou un manque d'uniformitй,
il doit alerter son officier d'organisation ou le HCO. C'est en faisant les
actions de coordination pour un produit et la demande du produit que
l'officier de produit crйe une йquipe, et plus important encore, qu'il
йtablit la vitesse de production de l'org et son moral.
LES LIGNES DE L'ORG ET L'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
Il y a certains aspects de l'organisation auxquels l'officier de
produit pour le service doit кtre parfaitement formй pour faire son travail
de faзon appropriйe.
L'officier de produit pour le service doit connaоtre parfaitement tous
les produits finals de valeur (Valuable Final Products, VFP) de chaque
dйpartement et de chaque division de l'org. Sinon l'officier de produit
pour le service peut occasionner des dйgвts, car il ordonnerait а la
division 6 de recruter ou aux chargйs des inscriptions de superviser. En ne
connaissant pas sur le bout des doigts les VFP de l'org, l'officier de
produit pour le service embrouillerait certainement les flux dans tout
l'organi-gramme.
Une faute sйrieuse de tout cadre serait de ne pas connaоtre les
fonctions des terminaux et la relation entre un terminal et un autre. Une
fonction clй de tout cadre est celle de l'acheminement. Un cadre qui
achemine mal communications et particules embrouillera son org et se
demandera pourquoi aucun produit ne sort. Par consйquent, un officier de
produit pour le service doit connaоtre sur le bout des doigts la fonction
de chaque poste de l'org et savoir quelles particules appartiennent а
quelles lignes.
Afin que la circulation sur les lignes de l'org soit fluide, il faut
utiliser des formulaires d'acheminement. Un formulaire d'acheminement est
une carte routiиre complиte des йtapes que traverse une particule. Chaque
point par lequel une particule (qui pourrait кtre un йtudiant, un pc, du
courrier, etc.) doit passer pour arriver а sa destination doit figurer sur
le formulaire d'acheminement.
L'officier d'organisation de l'officier de produit pour le service
doit s'assurer que les formulaires d'acheminement existent et sont utilisйs
pour chacune des lignes de l'org qu'il supervise, sans exception. Lui-mкme
et l'officier de produit pour le service doivent connaоtre ces formulaires
а fond et кtre capables de remarquer instantanйment quand une ligne est
mal employйe ou ignorйe, de faзon а mettre en place une fois pour toutes
l'acheminement correct.
Un officier de produit pour le service doit dйmontrer entiиrement en
pвte а modeler toutes les lignes d'une organisation pour chaque produit
sans exception. Cela doit inclure chaque particule а partir de son entrйe
dans l'org, le long de toutes les lignes sur lesquelles cette particule
circulerait jusqu'а son dйpart de l'org. Les lignes sont le point le plus
fondamental de l'administration. Tout officier de produit serait handicapй
s'il n'avait pas une comprйhension complиte de ces lignes.
L'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE ORDRE DES ACTIONS
Il est trиs facile а l'officier de produit pour le service d'кtre
accaparй par une zone pendant qu'il nйglige les autres, toutefois cela doit
кtre йvitй, car mкme si les produits sortaient dans une zone, ils
pourraient trиs bien кtre sйrieusement bloquйs dans d'autres.
L'officier de produit pour le service s'occupe de la promotion, des
ventes, du callin, de l'administration des services et des rйinscriptions.
Il commence ses actions d'officier de produit avec la promotion et fait
sortir des produits ou les fait commencer, puis il passe au service des
ventes et fait en sorte de lui faire obtenir ses produits et ainsi de suite
avec le call-in, l'administration des services et les rйinscriptions. Puis
il revient au dйpart avec la promotion et poursuit ce qu'il a commencй lа
et fait sortir encore plus de production. Voilа principalement comment
l'officier de produit pour le service se dйplace dans l'org.
Journellement, l'officier de produit pour le service doit planifier et
faire un plan de bataille pour sa journйe. Il doit dresser la liste des
produits qu'il a l'intention d'obtenir dans chacune de ses zones, puis les
obtenir.
L'officier de produit pour le service n'est pas un « coursier pour les
informations » ni un « rassembleur de donnйes ». C'est lui qui mиne le jeu
et il connaоt les donnйes. Il doit savoir quels membres du public dans
l'org n'ont pas encore йtй vus par le chargй des inscriptions et il doit
savoir qui n'a pas йtй pris en sйance ce jour-lа ou est restй coincй en
Йthique pendant trois jours, et il s'assure que
La promotion est la premiиre action de l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE
SERVICE. Il doit s'assurer que les nombreux articles et actions de
promotion sont faits. En voici quelques-uns :
1.
Vente de livres ;
2.
Le staff vend des livres ;
3.
Livres placйs dans les librairies publiques ;
4.
Vente de livres aux FSM, missions, distributeurs, dйtaillants et
vendeurs ;
5.
Livres vendus а chaque point de contact avec le public ;
6.
Publicitй pour les livres dans les magazines, annonces publicitaires,
affiches, prospectus, etc. ;
7.
Pochettes d'ASR ;
8.
Pochettes d'information ;
9.
Prospectus de div. 6 pour les confйrences et pour les tests gratuits ;
10.
Affiches concernant les services majeurs en div. 6 ;
11.
Pub envoyйe aux auditeurs а l'extйrieur, aux FSM, aux groupes gung-ho,
aux groupes d'йtude de la Dianйtique ;
12.
Magazines de l'org ;
13.
Maquettes de Flag ;
14.
Pub pour les йvйnements et les tournйes а venir ;
15.
The Auditor (pour les SH) ;
16.
Clear News ;
17.
Lemagazine Advance! (pour les AO) ;
18.
Lemagazine Source (FSO) ;
19.
La pub du Club « I want to go Clear » (AO) ;
20.
Des pubs spйcifiques pour : SHSBC/NED/internats/NOTs/grades, etc. ;
21.
Pub aux points d'information du public ;
22.
Annonces pour les tests gratuits ;
23.
Prospectus invitant les gens а acheter des livres de Scientologie ;
24.
Des cartes pour demander plus d'informations dans les livres ;
25.
Annonces dans les journaux ;
26.
Questionnaires pour connaоtre les projets des gens concernant
l'entraоne-ment et le processing ;
27.
Suffisamment de lettres au public pour qu'il vienne ;
28.
Toutes les actions de promotion d'aprиs l'HCO PL du 20 novembre 1965RB
I, LES ACTIONS DE PROMOTION D'UNE ORGANISATION ;
29.
Sйminaires sur les livres, campagnes et confйrences pour le grand
public ;
30.
Йtalage а la rйception pour le public (livres, affiches, prospectus,
etc.) ;
31.
Tournйes et йvйnements organisйs, office du dimanche ;
32.
Ligne des tests gratuits ;
33.
Prendre soin des groupes gung-ho, garder les FSM bien approvisionnйs
et superviser les groupes d'йtude de la Dianйtique et les FSM ;
34.
Centres de test en dehors de l'org, dans une annexe ;
35.
Annonces а la radio et а la tйlй ;
36.
Services du dйpartement 17 ;
37.
La rйception accueille, prend en main, achemine et contacte les gens
qui ne se prйsentent pas а leur rendez-vous, et prend les appels avec ARC
et efficacitй ;
38.
Formation de groupes de conseil Dianйtique ;
39.
Projection de films et diffusion de confйrences enregistrйes chaque
semaine ;
40.
Promouvoir l'org et la tech standard а l'association des auditeurs ;
41.
Contacter et vйrifier tout signe de rupture d'ARC dans le public et
alerter l'aumфnier pour qu'il nettoie tout зa.
La premiиre chose qu'un officier de produit pour le service devrait
vouloir faire serait d'envoyer une grande quantitй de pub pour qu'il y ait
au moins quelque chose qui bouge. Cela impliquerait que Dissem dйniche
toute la pub traоnant за et lа dans l'org et l'envoie aux йtudiants et aux
pc. On l'enverrait dans les lettres et les mailings, on la distribuerait
aux йtudiants et aux pc, on reprendrait la pub а moitiй achevйe, on la
terminerait et l'enverrait. On veillerait а placer de la pub а la
rйception, en cas de demande du public, etc. En d'autres termes,
l'officier de produit pour le service s'assure que l'org utilise
complиtement la pub qu'elle possиde. Il ferait aussi faire des pubs
spйcifiques pour йclairer le public sur les services offerts par l'org.
Lorsqu'une de ces actions s'est embourbйe, il devrait pousser, dйbloquer,
foncer, la nommer, la vouloir et l'obtenir.
L'officier de produit pour le service, en essayant de mettre en place
un article de promotion, doit passer en revue les ressources а sa
disposition. Par exemple, y a-t-il un directeur de la mise au clair, y a-t-
il un rйceptionniste, etc. ? Il doit se concentrer sur le fait que les
terminaux dйjа lа s'affairent sur les actions de promotion qui crйeront la
plus grande quantitй d'inflow, pendant que son officier d'organisation
s'occupe d'obtenir plus de ressources immйdiatement pour augmenter encore
plus la quantitй. Il serait insensй de faire courir partout le directeur de
la mise au clair pour essayer de former des groupes avec un public inactif,
opйrant en solo, alors qu'il a des FSM qui ont besoin d'кtre mis а
sйlectionner et а faire venir du nouveau public. L'officier de produit pour
le service s'intйresse aux actions de promotion prioritaires, par
consйquent il doit connaоtre parfaitement tous les articles et les actions
de promotion qu'une org peut produire.
On peut mettre en place instantanйment des actions telles que «
l'apparence de l'org amйliorйe », « un contact avec beaucoup d'ARC », et «
un acheminement correct et efficace du public ». S'il a en tout deux
personnes en Dissem, il peut quand mкme faire s'йcouler les particules et
faire sortir les produits au bout de la ligne, et il faut qu'il le fasse.
VENTES
Йclairer le public, avoir des lignes pour inscrire les gens, faire
venir le public dans l'org et l'inscrire а des services, sont les actions
qui constituent les lignes de vente.
Les points suivants vous donnent une idйe de quelques actions et
lignes de vente dans une org :
1.
Le chargй des inscriptions en personne tйlйphone et prend des rendez-
vous avec le public pour des interviews ;
2.
Utilisation du CF pour crйer des prospects ;
3.
Les chargйs des inscriptions acceptent les inscriptions а l'avance ;
4.
Le directeur de l'entraоnement recrute des йtudiants ;
5.
Le directeur de l'audition recrute des pc ;
6.
Le rйceptionniste vend au public qui arrive ;
7.
Les SH sont en communication avec les secrйtaires de Tech et les
chargйs des inscriptions des orgs classe IV et leur fixent des cibles du
nombre de personnes qui vont terminer et кtre acheminйes vers l'org
supйrieure ;
8.
Actions de consultant du cas pour les AO et les SH ;
9.
Йvйnements organisйs de l'AO/SH pour les acadйmies des orgs classe IV
pour encourager la formation supйrieure d'auditeur ;
10.
Utilisation des FSM, des associations d'auditeurs, de prises de
contact personnelles, etc., pour que le public vienne dans l'org et
commence le service suivant ;
11.
Des lignes rapides de sorte que le public n'attende pas pour voir le
chargй des inscriptions.
Les lignes pour diriger une personne du public au chargй des
inscriptions, ou du chargй des inscriptions vers un service, doivent кtre
solides, de sorte que le public ne se perde pas et que le chargй des
inscriptions soit continuellement occupй avec du public. Par consйquent,
l'officier de produit pour le service doit maintenir l'ordre sur ces lignes
et lorsqu'il remarque un manque d'uniformitй, il demande а son officier
d'organisation de le rйsoudre. Un acheminement irrйgulier ou lent gкne la
production, aussi, l'officier de produit pour le service fait accйlйrer
cela aussitфt, selon le principe « pousser, dйbloquer, foncer, le nommer,
le vouloir et l'obtenir ».
Les premiиres actions de l'officier de produit pour le service dans la
zone des ventes sont d'obtenir que tout le public « dans l'org » soit amenй
chez le chargй des inscriptions, pendant les pauses ou aprиs la fin des
cours pour кtre inscrit а des services supplйmentaires. Il peut aussi
demander que les chargйs des inscriptions fassent l'exercice de
dissйmination pour augmenter les ventes dans l'org. Sa faзon d'agir est :
des produits, des produits, des produits tout de suite, tout de suite, tout
de suite. Son officier d'organisation ou le HCO et Qual peuvent se soucier
du fait d'organiser, organiser, organiser.
CALL-IN
Le call-in est l'action qui consiste а faire venir dans l'org, pour
suivre le service suivant, les gens qui ont payй complиtement (de l'anglais
« call in » faire venir). Cela comprend aussi le fait d'obtenir de ceux qui
ont partiellement payй qu'ils payent totalement et commencent leur prochain
service. Ces fonctions intйressent beaucoup l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE
SERVICE car les services non donnйs au public peuvent brouiller le public
avec l'org et augmenter les risques de remboursement. L'officier de produit
pour le service doit s'assurer que les unitйs de call-in reзoivent des
cibles difficiles et que leur taux de production n'est pas dйterminй par
une faible quantitй d'heures d'audition ou par une faible productivitй des
zones d'entraоnement. L'exйcution des programmes nйcessaires pour rendre
les unitйs de call-in pleinement opйrationnelles est sous la responsabilitй
de l'officier de produit pour le service, conformйment а l'HCO PL du 9 aoыt
1979 I, CALL-IN : L A CLЙ DE L'ADMINISTRATION DES SERVICES ET DU REVENU
FUTUR. Cette mкme lettre de politique administrative dresse aussi la liste
des fonctions des unitйs de call-in. Le call-in se place entre les ventes
et l'administration des services, car il est en relation avec des gens
ayant soit complиtement, soit partiellement payй et ayant seulement besoin
de complйter leur payement et d'кtre appelйs pour venir et commencer leur
service.
ADMINISTRATION DES SERVICES
L'officier de produit pour le service doit s'assurer que les lignes de
service de l'org sont rapides et 100 % standard, que les pc et йtudiants
terminent effectivement et rapidement et ne sont pas perdus en dehors des
lignes.
L'officier de produit pour le service doit disposer d'un systиme
d'alerte au moyen duquel un membre du public, en cas de ralentissement de
son йtude ou de son
Voici quelques-unes des actions et des lignes dont l'officier de
produit pour le service doit s'occuper :
1.
Les services de Tech organisent les questions de logement, accueillent
le pc а son arrivйe et agissent de faзon gйnйrale dans le rфle d'hфte du pc
pendant son sйjour а l'org ;
2.
Le parcours des nombreuses lignes telles que : pc vers l'Йthique, pc
vers l'exa-minateur, йtudiant vers l'Йthique, йtudiant vers Qual, n° 25 de
la sйrie du C/S et pc vers le directeur de l'audition, doit кtre simulй
jusqu'а ce qu'il soit effectuй а la perfection et avec ARC ;
3.
Le principe primordial appliquй а cette zone est l'HCO PL du 21
novembre 1968 I, POLITIQUE ADMINISTRATIVE PRIMORDIALE « NOUS FOURNISSONS
TOUJOUR S CE QUE NOUS AVONS PROMIS » ;
4.
Il doit y avoir un nombre suffisant d'auditeurs, de garзons de Tech et
de chargйs des FES, de D of P, de superviseurs, d'administrateur de cours,
etc. ;
5.
La ligne de l'audition doit кtre rapide de maniиre qu'aucun pc
n'attende pour кtre servi ;
6.
Mobilisation gйnйrale de tous les terminaux techniques de l'org pour
auditer quand cela est nйcessaire, de faзon а rattraper les retards de
service ;
7.
Faire terminer leurs cours aux йtudiants et leur faire commencer
l'internat, auquel point ils peuvent auditer dans l'HGC ;
8.
Une planification correcte pour que chaque pc reзoive au minimum 12 h
30 par semaine ;
9.
Rйcupйrer les auditeurs qui ont blowй, les corriger et les mettre а
auditer.
L'officier de produit pour le service s'assure que les lignes de Tech
sont rapides. Par exemple, un dossier de pc qui n'est pas C/ Sй pendant des
jours, ou des auditeurs oisifs et des D of P qui « attendent » les pc alors
qu'on peut les pousser а en trouver, sont des choses que l'officier de
produit pour le service doit remarquer et corriger.
L'officier de produit pour le service doit toujours кtre informй et
savoir quels pc et quels йtudiants arrivent et comment on va s'occuper
d'eux. Il doit aller dans ces zones (entraоnement et HGC) afin d'кtre sыr
qu'il n'y a aucun ralentissement pour le public ou rien qui fasse obstacle
au fait que le public reзoive un service de trиs haute qualitй.
Le service au public est la raison de l'existence de l'org et ce
service doit rester rapide, 100 % standard et abondant. Cela est une des
fonctions premiиres de l'officier de produit pour le service ; il est lа
pour s'assurer que cela arrive.
Ce sont les pertes liйes aux services qui gardent le public а l'йcart
et qui maintiennent le revenu de l'org et la paye du staff а un bas
niveau.
La ligne de rйinscription est йgalement un point vraiment clй pour la
prospйritй d'une organisation. Elle amиne du revenu supplйmentaire et
permet de prouver avec certitude que le dernier service reзu par le membre
du public a йtй d'excellente qualitй. C'est pourquoi l'officier de produit
pour le service doit кtre trиs vigilant quant а la quantitй de
rйinscriptions. Certaines des choses а surveiller sont :
1.
Que le chargй des inscriptions reзoive un certificat upstat qu'il
donnera а l'йtudiant ou au pc, pour le dernier service terminй ;
2.
Que le chargй des inscriptions sache totalement quoi faire avec la
personne qui ne veut pas se rйinscrire (en l'envoyant en Qual) ;
3.
Le chargй des inscriptions doit recevoir des estimations techniques,
des informations sur le tableau des grades, etc., de faзon а кtre informй
а l'avance de l'action suivante de l'йtudiant ou du prйclair ;
4.
Les terminaux techniques sont totalement informйs et la ligne est en
place pour que chaque personne ayant terminйe soit dirigйe vers le chargй
des inscriptions. Cela doit faire l'objet de simulations de parcours.
Le membre du public devrait recevoir des services dans votre org
jusqu'а ce qu'il ait besoin des services de niveau supйrieur que votre org
ne peut fournir. А ce moment-lа, il devra кtre dirigй vers l'org supйrieure
suivante.
PIИGES
L'officier de produit pour le service peut perdre son efficacitй s'il
accepte des ordres du style « Hй ! vous lа-bas ! », ou se fait coincer а
certains points. Ce n'est pas un homme а tout faire. Ce n'est pas un
terminal pour les informations ni un coordinateur а plein temps. C'est un
cadre, un officier de produit et il est lа pour s'assurer que toute la
machine tourne.
Il doit кtre trиs au courant des actions accomplies dans l'org. Il
doit accorder une attention rigoureuse au fait de terminer les actions
qu'il a commencйes et continuer une action de correction jusqu'а son
exйcution complиte. Autrement, il peut se retrouver complиtement embrouillй
avec des cycles incomplets qui emmкleront la ligne et empкcheront les
lignes de service de fonctionner sans accroc.
Lorsque l'officier de produit pour le service s'embourbe, cela est dы
indubitablement а l'absence d'un officier d'organisation, car vu la
vitesse а laquelle l'officier de produit pour le service exige des
produits, il a besoin d'un officier d'organisation qui va vite. Il est donc
essentiel que ce poste soit accompagnй d'un officier d'organisa-tion dиs
que possible.
Les responsables de l'organisation dans l'org, tous les officiers
d'йtablissement, etc., sont les gens qui mettent les unitйs en place dans
l'org. Pourvoir l'org en personnel et le chapeauter n'est pas la fonction
de l'officier de produit pour le service. Par consйquent, cela dйchargerait
beaucoup les йpaules de l'officier de produit pour le service d'avoir une
йquipe d'Estos totalement opйrationnelle qui appuie ses actions pour faire
sortir les produits de l'organisation.
L'officier de produit pour le service s'assure que toutes les actions
consistant а faire entrer le public dans l'org, le faire passer а travers
et l'en faire sortir sont accomplies avec des rйsultats de haute qualitй.
Il est extrкmement important que ce poste soit tenu dans toutes les
orgs. Cela ne fait pas seulement la diffйrence entre une org mйdiocre et
vide et une bonne org. Ce poste crйe la diffйrence entre une bonne org et
une org en plein essor.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 JUIN 1972
REPOLYCOPIER
N° 38-1 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 39-1 DE LA
SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 37-1 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
OFFICIERS DE PRODUIT
(Йcrite а l'origine par LRH pour les ordres du jour de l'Apollo du 11
juin 1972. Publiйe comme HCO PL le 21 septembre 1980.)
J'ai travaillй hier soir а faire en sorte que la Tech commence а faire
terminer les services en quatriиme vitesse.
L'HCO PL sur le fait de Vendre et fournir de l'audition (HCO PL 28
sept. 1971) dit pourquoi vous devez auditer un pc d'une seule traite sur
son programme complet. Le faire au compte-gouttes est synonyme de
rйparations, а cause des contrariйtйs de l'existence qui surviendront
avant que le gars ait vraiment pris le dessus.
Donc, mettez de la pression et faites terminer le pc. Alors on aura
quelques produits en йchange de notre argent.
Un officier de produit doit nommer, vouloir et obtenir ses produits.
Cela signifie que l'on dit : « Toi-lа ! Alfred. On veut qu'il termine.
Trиs bien, que ce soit FAIT ! » Un produit aprиs l'autre. Il n'y a pas de
gйnйralitйs du genre : « Auditez ces pc. » « Faites monter les heures. »
Bon sang ! Ce n'est pas comme зa que vous aurez un produit.
« Toi-lа, Georges Lafoudre. Je veux que tu aies fini ton Rundown
primaire, que tu aies commencй et fini le cours et que tu aies ton
certificat. Vas-y, mon gars, vas-y ! Oh ! Didier Doppler t'a dit de gigoler
le tafouin avant de galoler. Officier d'organisation ? Prends ce nom. Au
MAA de Flag, dйbarrasse-moi de ces fichus ordres contraires ! Йcoute-moi
bien, Georges Lafoudre, je veux que tu aies fini ton Rundown primaire et
que tu aies commencй et fini le cours pour le 1er juillet. Compris ? C'est
compris maintenant ! Bon. Eh bien, vas-y ! Ne reste pas lа ! » Note sur le
porte-bloc : l'officier d'organisation doit enquкter et prйsenter un
rapport sur l'ordre contraire donnй par Didier Doppler. « Voilа ta note. »
Note sur le tableau de progression. Georges Lafoudre HSDA 1er juillet. « Et
toi, Tobler Tomias, racontemoi ; comment зa va ? ... Bon, rester debout lа
а fumer et а regarder le paysage ne va rien y changer. Si ta copine ne
t'aime plus, la chose а faire est de noyer ton chagrin dans le Rundown
primaire... O.K., tu es censй devenir un auditeur de Dianйtique amplifiйe.
D'accord, aucun problиme. Je veux que tu termines pour le 16 juillet... Je
m'en fiche si зa demande des journйes de 16 heures. Voyons, Rundown
primaire pour le _________ et classe IV d'acad pour le _________ et
_________. Oui, зa fait le 16 juillet А MIDI. Au diable tes PTP ! Remue-toi
! » Et on remplit le tableau de progression. Et sur le tableau : « Et
Bertrand Lenoir, ici, il devrait avoir fini le Rundown primaire
aujourd'hui, oщ est-il ? Ah ! Bertrand... ah ! tu as rйussi. Alors, tu es
dans les temps. C'est super. HSDA. Vas-y mon gars ! Tu as fini le Rundown
primaire il y a 20 minutes et tu n'as pas commencй ton prochain cours !?
Sup ! Mais qu'est-ce que... ! »
C'est comme зa pour un officier de produit de Tech. « On finit Agnиs,
Tartempion et Guebwiller aujourd'hui ! Aujourd'hui ! Oui, aujourd'hui !
Certificat en poche et reparti ! Compris, D of T ? Alors, fais-le ! »
Poussez, dйbloquez, foncez. Nommez, veuillez, obtenez.
C'est la seule maniиre de jamais obtenir un produit.
C'est la triste vйritй.
Зa n'arrive pas comme par enchantement.
Et tout le baratin de relations publiques du monde n'est pas un
produit. Je connais cette routine de l'officier de produit.
C'est du gвteau.
Mais зa doit кtre FAIT !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 FЙVRIER 1980
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES CADRES
TOUS LES CHAPEAUX DU STAFF
N° 40 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 40 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT N° 9 DE LA SЙRIE SUR LE DЙBLOCAGE DU PRODUIT
ORDRE CONTRE DЙSORDRE
Rйfйrences :
HCO PL 9 fйvr. 74R CONDITION AU-DESSOUS DE TRAHISON,
Rйv. le 17.02.80 FORMULE DE CONFUSION ET FORMULE
DE CONFUSION AMPLIFIЙE HCO PL 30 dйc. 70 N° 15 de la sйrie sur le
personnel
N° 20 de la sйrie sur l'organisation
CONTRФLE DE L'ENVIRONNEMENT
Rйcemment, au cours d'une investigation sur des zones а faible
production, j'ai fait une percйe et je me suis rendu compte qu'il reste
encore bien des choses а dire sur le sujet de l'ordre et du dйsordre.
On dйfinit l'ordre comme une condition dans laquelle tout est а sa
place et remplit sa fonction. Une personne qui a le sens de l'ordre sait ce
que sont les choses dans sa zone, elle sait oщ elles sont, elle sait а quoi
elles servent. Elle comprend leur valeur et leur relation avec l'ensemble.
Il est essentiel d'avoir le sens de l'ordre pour faire sortir des
produits dans une zone.
Par exemple, une dactylo ordonnйe aurait tous les documents qui ont
besoin d'кtre tapйs, elle aurait du papier et du carbone en quantitй
suffisante et а portйe de main, elle aurait du correcteur liquide sous la
main, etc. Une fois toutes les actions prйparatoires effectuйes, elle
s'assiйrait pour taper avec une machine а йcrire en йtat de marche et
saurait ce qu'est cette machine а йcrire et а quoi elle sert.
Elle serait capable de s'asseoir et d'obtenir son produit sans
mouvements inutiles ni interruptions.
Mais supposons que vous ayez un charpentier qui n'arrive pas а trouver
son marteau, qui ne sait mкme pas а quoi sert un marteau, et qui n'arrive
pas а trouver son ciseau, car aprиs l'avoir pris et l'avoir reposй, il ne
peut plus le retrouver, et ensuite il ne sait pas oщ йtaient ses clous.
Vous lui fournissez du bois de charpente et il ne sait pas а quoi зa sert,
aussi ne le range-t-il pas de faзon а pouvoir mettre la main dessus.
А votre avis, combien de maisons construira-t-il ?
LES BASES
Rйcemment, en travaillant avec un groupe de techniciens improductifs,
j'ai dйcouvert quelque chose d'intйressant : les bases n'йtaient pas en
place. En fait, j'ai dйcouvert quelque chose de bien plus fondamental que
ce que nous entendons en gйnйral par « les bases ».
On avait rapportй que ces techniciens avaient fait des recherches sur
un appareil clй et que celui-ci йtait tout а fait au point. Mais je
dйcouvris qu'ils ne connaissaient mкme pas ce fondement essentiel : qu'est-
ce que cette machine йtait censйe accomplir, et qu'est-ce qu'ils йtaient
censйs faire dans leur zone !
Cela m'indiqua immйdiatement que leurs fichiers n'йtaient pas en
ordre, qu'ils n'avaient pas les donnйes de la recherche. Ils йgaraient les
choses.
Eh bien, le fait qu'ils йgaraient les choses conduisit а un autre
йlйment de base : ils ne devaient pas savoir oщ se trouvaient les choses.
Ils posaient un outil а un endroit, puis quand ils en avaient а nouveau
besoin, il leur fallait chercher partout parce qu'ils ne l'avaient pas
remis а sa place.
Leur travail n'йtait pas organisй de faзon а pouvoir кtre effectuй et
ils ne connaissaient pas leurs outils.
Aussi, examinai-je ceci : est-ce qu'ils notaient dans un registre les
choses qu'ils utilisaient, quand ils les prenaient et les remettaient en
place, afin de pouvoir les retrouver ? Rangeaient-ils les choses quand ils
avaient fini de s'en servir ? Non, ils ne le faisaient pas.
Il s'agit simplement d'admin йlйmentaire, ajoutйe а la connaissance de
ce que sont les choses avec lesquelles on travaille. Il s'agit d'кtre
ordonnй et de savoir ce que sont les choses, de savoir а quoi elles
servent, oщ elles se trouvent, etc. C'est encore plus fondamental.
Si les gens ne savent pas vraiment ce que sont les choses avec
lesquelles ils travaillent, s'il manque des outils, s'ils ont des outils
qui ne sont pas en йtat de marche, s'ils ne savent pas ce que leurs outils
sont censйs faire, s'ils n'ont pas de fichiers ou si, une fois qu'ils ont
йtй utilisйs, les fichiers ne sont pas rassemblйs et remis dans le tiroir,
si les choses se perdent et si les gens ne connaissent pas l'emplacement
des choses, et ainsi de suite, ils courront а droite et а gauche pendant
trois ou quatre heures pour essayer de trouver une feuille de papier. Ce
n'est pas de la production.
Si une personne est incapable de vous dire ce que sont les choses avec
lesquelles elle travaille, а quoi elles servent et oщ elles se trouvent,
elle ne sortira aucun produit. Elle ne sait pas ce qu'elle fait.
C'est en fait bien en dessous de connaоtre la tech relative а la zone,
les techniques proprement dites qui permettent d'obtenir le produit. La
personne ne sait mкme pas ce que sont ses outils et son йquipement, ou ce
que ceux-ci sont censйs faire. Elle ne sait pas s'ils sont en йtat de
marche ou non. Elle ne sait pas qu'on remet un outil а sa place une fois
qu'on l'a utilisй. Ni que, lorsque vous avez un message, vous le mettez
dans un dossier oщ on peut le retrouver. C'est encore plus йlйmentaire que
de connaоtre les ordres et les lettres de politique administrative se
rapportant а son chapeau.
Quelles sont les bases qui manquent ? Le simple fait de s'asseoir а la
table а laquelle on est censй s'asseoir, pour faire le travail ! Le simple
fait de savoir ce que sont les outils, le matйriel et l'йquipement avec
lesquels on travaille et ce qu'on est censй en faire pour obtenir son
produit. Voilа les bases qui font dйfaut.
Nous en sommes arrivйs а une raison vйritable pour laquelle une
personne est incapable de sortir des produits.
C'est зa qui entrave la production de ce genre de personne. Cela vient
bien avant le fait de connaоtre la technique de son travail.
Les bases non en place. Est-ce que le gars sait oщ se trouve le
dossier ? Lorsqu'il a fini de s'en servir, est-ce qu'il laisse son contenu
йparpillй partout ou bien est-ce qu'il le rassemble et le range dans le
dossier oщ on peut le retrouver ?
Maintenant, une personne qui travaille va avoir des papiers un peu
partout, mais est-ce qu'elle sait oщ ils sont, et va-t-elle ensuite les
rassembler et les remettre en ordre, ou va-t-elle simplement les laisser
lа, et empiler davantage de papiers par-dessus ?
Si vous dйcouvrez le projet n° 2 йparpillй sur le projet n° 1, vous
savez une chose au sujet de cette zone : les bases ne sont pas en place.
Il s'agit lа d'un petit morceau de tech, et il vous permet d'avoir une
comprйhension de la chose. Il vous faudrait avoir une image globale de la
faзon dont se prйsenterait la zone si elle йtait correctement ordonnйe et
organisйe - de la faзon dont elle serait organisйe pour obtenir une
production optimale.
Vous pourriez ensuite faire une inspection de la zone et repйrer ce
qui se passe. Vous inspecteriez selon le principe suivant : comment est la
zone, comparйe а la faзon dont elle devrait кtre organisйe ? Vous
dйcouvririez si le personnel connaоt les choses qui se trouvent dans sa
zone ou а quoi elles servent, vous verriez s'il connaоt la valeur des
choses qui se trouvent dans la zone ou s'il y a des importances altйrйes,
des fichiers ou du classement omis, si les actions ne sont pas faites dans
l'ordre, des outils ou de l'йquipement qui ne sont pas en йtat de marche,
quoi que ce soit ajoutй а la scиne qui n'est pas applicable а la
production, etc.
En d'autres termes, vous pouvez inspecter une zone en comparant les
out-points а ce facteur d'ordre.
Quand les bases ne sont pas en place et que le dйsordre rиgne de cette
faзon, cela rйduit la production а nйant. Il n'y aura tout simplement
aucune production. Aucune maison ne sera construite.
Ce dont il s'agit ici, c'est d'un йtat d'esprit ordonnй. Un individu
qui a le sens de l'ordre et qui comprend ce qu'il est en train de faire,
s'assied pour йcrire un rйcit ou un rapport, et il aura son papier sous la
main ; il aura fait en sorte que des papiers carbones y soient attachйs et
il aura les notes qui lui servent de rйfйrence а portйe de la main. Avant
de toucher la machine а йcrire, il se familiarisera avec la scиne. Il fera
tout le travail prйparatoire nйcessaire pour obtenir son produit.
Maintenant, une autre personne pourrait s'asseoir, йcrire quelque
chose, puis se rappeler vaguement qu'il y avait une note quelque part, puis
chercher pendant une heure pour trouver oщ йtait cette note, puis ne pas
parvenir а la trouver, puis dйcider qu'aprиs tout ce n'йtait pas important,
puis aller et venir quelques fois, et finalement dйcouvrir qu'il a tout
tapй sans papier carbone.
Il existe une solution pour cela. Quiconque essaye de prendre en main
une zone dans laquelle les gens ne comprennent pas les bases de ce dont ils
traitent et qui est dans un йtat complet de dйsordre, doit acquйrir une
solide rйalitй sur le fait que la zone ne produira pas de faзon
satisfaisante tant que les bases n'auront pas йtй apprises et qu'on ne
sera pas venu а bout du dйsordre.
On a recours а l'inspection qui suit pour dйterminer et corriger
l'йtat d'une telle zone.
L'INSPECTION
On effectue cette inspection pour dйterminer la connaissance des bases
dans une zone et son degrй d'ordre. Elle peut кtre effectuйe par le
supйrieur d'une zone afin de localiser et de corriger les zones en
dйsordre. On l'utilise йgalement dans le cadre de la tech de dйblocage
comme dйcrit dans l'HCO PL du 23 aoыt 1979 I, n° 38 de la sйrie de l'Esto,
n° 1 de la sйrie sur le dйblocage du produit, L A TECH DE DЙBLO-CAGE. Elle
est destinйe а l'usage de toute personne qui s'occupe de production et
d'obtenir des produits.
On ferait l'inspection complиte ci-dessous, porte-bloc en main, en
prenant des notes complиtes, et ensuite on йlaborerait des actions
correctrices basйes sur les dйcouvertes de l'inspection (suivant la section
Remиde de cette HCO PL et les actions correctrices proposйes ci-dessous
entre parenthиses).
1. SAIT-IL DANS QUELLE ORGANISATION, FIRME OU ENTREPRISE IL SE
TROUVE ? SAIT-IL EN QUOI CONSISTE SON POSTE OU SON TRAVAIL ?
Il s'agit de dйterminer s'il sait seulement oщ il se trouve. Sait-il
en quoi consiste l'organisation ou l'entreprise pour laquelle il travaille,
est-ce qu'il sait en quoi consiste le poste qu'il tient ?
(S'il est embrouillй et dйsorientй au point de ne mкme pas savoir dans
quelle entreprise ou org il est et en quoi consiste son poste, il lui faut
appliquer la Bien entendu, la personne aurait aussi besoin d'un chapeautage
instantanй pour son poste : l'organisation, le nom de son poste, sa
position relative sur l'organigramme, ce qu'elle est censйe produire а son
poste, etc.
Si elle fait cette action dans le cadre de sa formule de confusion
amplifiйe, faites-lui simplement recevoir le chapeautage instantanй et
continuez avec sa formule de confusion.)
2. DEMANDEZ А LA PERSONNE QUEL EST SON PRODUIT.
Est-ce qu'elle le connaоt ? Peut-elle vous le dire sans retard de
communication ou confusion ?
Vous dйcouvrirez peut-кtre qu'elle n'a aucune idйe de ce qu'est son
produit ou qu'elle a un mauvais produit ou bien qu'elle a des confusions
quant а son produit. Peut-кtre ne sait-elle mкme pas qu'elle est censйe
sortir des produits.
(Si tel est le cas, elle doit dйcouvrir ce qu'est son produit. Si le
produit de la personne est donnй dans des rйfйrences de politique
administrative, elle devrait les consulter. Si son produit n'est pas dйcrit
dans les rйfйrences de tech ou de politique administrative, elle devra
dйterminer ce que c'est.)
3. PEUT-IL RЙCITER RAPIDEMENT, DANS L'ORDRE, UNE LISTE DES ACTIONS
DE BASE NЙCESSAIRES А L'OBTENTION DE SON PRODUIT, OU BIEN HЙSITE-T-IL ?
Est-ce qu'il sait quoi faire de son produit une fois terminй ?
Il est possible qu'il essaie de vous dire ce qu'il fait chaque jour,
la faзon dont il s'occupe de ceci ou de cela, et quelles sont les
difficultйs qu'il a avec son poste. Vous en prenez note, mais ce qui vous
intйresse, c'est : connaоt-il les actions de base qu'il doit entreprendre
pour sortir son produit ? Et sait-il quoi faire du produit une fois terminй
?
(S'il est incapable de rйciter rapidement la suite des actions 1, 2,
3, il ferait mieux de dйmontrer en pвte а modeler, dans le bon ordre, les
actions de base nйcessaires pour sortir son produit et s'y exercer jusqu'а
ce qu'il puisse les rйciter rapidement dans son sommeil. S'il ne sait pas
quoi faire de son produit une fois terminй, il faudrait qu'il le dйcouvre
et ensuite qu'il s'exerce а traiter le produit terminй.)
4. DEMANDEZ-LUI QUELS SONT LES OUTILS QUI LUI PERMETTENT D'OBTENIR
CE PRODUIT.
Notez sa rйaction. Est-il seulement capable de nommer ses outils ? Est-
ce qu'il inclut les outils importants de sa zone ? Est-ce qu'il inclut son
recueil de chapeau en tant qu'outil ?
(S'il ne sait pas ce que sont ses outils, il ferait mieux de dйcouvrir
avec quoi il travaille et quelle est la fonction de cet outil. Un bon
ouvrier connaоt si bien
5. DEMANDEZ-LUI DE VOUS MONTRER SES OUTILS.
Est-ce que ses outils se trouvent dans sa zone de travail ou sont-ils
hors de sa portйe, а l'autre bout du couloir ou dans quelque autre piиce ?
(Il devra peut-кtre rйorganiser son espace de travail de faзon а
pouvoir atteindre facilement ses outils, et а mettre en place quelques
bases d'organisation. Le but d'une telle organisation serait de faciliter
et d'accйlйrer la production.)
6. DEMANDEZ-LUI DE VOUS DIRE CE QU'EST CHACUN DE SES OUTILS.
Peut-il les dйfinir ?
Est-ce qu'il sait ce qu'est chacun d'eux et а quoi il sert ?
(S'il ne le sait pas, il a intйrкt а le dйcouvrir.)
7. DEMANDEZ-LUI DE VOUS DIRE LE RAPPORT QU'IL Y A ENTRE CHACUN DE
SES OUTILS ET SON PRODUIT.
(S'il n'y arrive pas, faites-lui dйmontrer en pвte а modeler les
йtapes qu'il doit suivre pour faire sortir ses produits, avec chaque outil
qu'il utilise, de faзon а ce qu'il voie le rapport entre chaque outil et
son produit.)
8. DEMANDEZ-LUI DE NOMMER LES MATIИRES PREMIИRES AVEC LESQUELLES IL
TRAVAILLE. DEMANDEZ-LUI DE VOUS LES MONTRER.
Connaоt-il ses matiиres premiиres ? Est-ce qu'elles se trouvent dans
sa zone de travail ? Sont-elles en ordre ? Sait-il oщ il peut les trouver ?
(Il devra peut-кtre trouver quelles sont les matiиres premiиres de son
poste [en les dйfinissant] et dйcouvrir leur provenance. Il devrait
s'exercer а se les procurer, а les manier et ensuite effectuer « Atteindre
et se Retirer » par rapport а elles.)
9. EST-CE QU'IL A UN CLASSEUR А TIROIRS ? DES DOSSIERS ? DEMAN-DEZ-
LUI EN QUOI ILS CONSISTENT.
Est-ce qu'il sait а quoi ils servent ? Est-ce qu'il sait ce qu'est un
message, etc. ?
(II faudra peut-кtre lui faire comprendre ce que sont dossiers,
classeurs а tiroirs, messages, etc. et quel est leur rapport avec lui et
son produit. Il lui faudra peut-кtre dйmontrer en pвte а modeler le rapport
entre ces choses. Il devra йtablir un systиme de classement. Rйfйrence :
HCO PL du 18 mars 1972, n° 10 de la sйrie de l'officier d'йtablissement,
LES DOSSIER S.)
10. A-T-IL UN SYSTИME POUR LOCALISER LES CHOSES ?
Demandez а le voir. Vйrifiez ses dossiers. A-t-il des registres ? Est-
ce qu'il note dans un registre les choses qui sortent, pour le rectifier
ensuite lorsqu'il les remet en place ? Est-ce que ses corbeilles de comm
sont йtiquetйes ? A-t-il Possиde-t-il un ensemble ordonnй de rйfйrences ou
une bibliothиque comprenant les textes se rapportant а son domaine ? Est-
ce organisй de faзon а кtre utilisable ?
(S'il n'a aucun systиme pour localiser les choses, faites en sorte
qu'il en йtablisse un. Faites-lui йtablir un systиme de classement, un
systиme d'enregis-trement, faites-lui йtiqueter les corbeilles de comm,
ranger les fournitures, etc. Faites installer et organiser une bibliothиque
de rйfйrences. Exercez-le а se servir du systиme qu'il a.)
11. LORSQU'IL SE SERT D'UN ARTICLE, EST-CE QU'IL LE REMET AU MКME
ENDROIT ? EST-CE QU'IL LE REMET LА OЩ D'AUTRES PEUVENT LE TROUVER ?
Il vous dira probablement que, oui, bien sыr, il le fait. Regardez
autour de vous. Y a-t-il des objets et des fichiers qui traоnent ? Est-ce
que l'endroit est en ordre ou est-ce un chantier ? Demandez-lui de vous
trouver quelque chose. Est-ce qu'il sait exactement oщ cela se trouve ou
doit-il le chercher partout ? Y a-t-il une accumulation de particules non
rangйes alentour ?
(Faites-lui dйmontrer en pвte а modeler la raison pour laquelle il
pourrait y avoir un avantage а remettre les choses au mкme endroit oщ il
les a trouvйes. Exercez-le а remettre les choses а leur place quand il a
fini de s'en servir. Faites-lui nettoyer les lieux, en s'occupant de toute
accumulation de particules non rangйes.)
12. SI C'EST FAISABLE, ACCOMPAGNEZ L'INDIVIDU CHEZ LUI.
Est-ce que le lit est fait ? Est-ce que l'endroit est propre ? Est-ce
que les choses sont rangйes ? Quelle quantitй de linge sale a-t-il ? Est-ce
que ce linge sale est rangй dans un sac ou un panier ou est-il йparpillй
partout ? Dans chaque cas, les gens dont le MEST personnel йtait en
dйsordre n'obtenaient aucun produit pour leur poste. Ils n'avaient aucun
sens de l'ordre.
(Si son logement est un chantier, faites-lui mettre de l'ordre chez
lui - pendant son temps libre, bien sыr - et faites-le-lui maintenir ainsi
quotidiennement. Cela lui apprendra ce qu'est l'ordre.)
REMИDE
Bien sыr, certaines zones s'avйreront parfaitement en ordre et
passeront l'inspec-tion. Ce seront trиs probablement des zones oщ la
production est йlevйe.
Dans d'autres zones, on ne trouvera que quelques points non en place
qui seront facilement corrigйs avec les actions correctrices ci-dessus. Ce
seront probablement des zones dans lesquelles il y a une certaine
production.
D'ordinaire, lorsque les membres du personnel auront un concept de
l'ordre et sauront pourquoi c'est important, ils seront trиs dйsireux de
corriger les points de
Il existe cependant un secteur qui n'a aucun concept de l'ordre et qui
pourrait ne pas avoir la moindre notion de pourquoi quiconque s'en
soucierait. Vous trouverez trиs probablement ces gens dans l'apathie,
submergйs ou en proie au dйsespoir vis-а-vis des zones de leur poste. Quoi
qu'ils fassent, ils ne parviennent tout simplement pas а sortir leurs
produits en quantitй et qualitй suffisantes. Ils ont beau essayer, tout
semble jouer en leur dйfaveur.
Lorsque vous dйcouvrez une telle situation, sachez que la zone est en
confusion. Vous essayez de prendre en main une zone qui se trouve
assurйment dans une condition de confusion confirmйe.
Il faudrait appliquer la formule de confusion amplifiйe (HCO PL du 9
fйvrier 1974R) ainsi que les actions correctrices ci-dessus, а une telle
zone ou а un tel individu. Donc, si l'existence de ces choses se vйrifie
dans une zone, vous devez utiliser la formule de confusion amplifiйe et les
actions correctrices donnйes ci-dessus jusqu'au bout. Car franchement,
cette zone ou cet individu est dans une condition de confusion et le
restera tant qu'on n'aura pas appliquй la formule de confusion amplifiйe, y
compris toutes les actions correctrices de l'inspection.
Une fois que la personne est sortie de la condition de confusion, il
faudrait lui faire remonter le reste des conditions.
AVERTISSEMENT
La condition de confusion est une condition trиs basse, et elle ne
devrait jamais кtre assignйe lа oщ elle n'est pas justifiйe. Si au cours de
l'inspection, on dйcouvrait un ou deux points qui ne sont pas en place dans
une zone et qu'ils йtaient facilement corrigйs, il n'y aurait aucune raison
d'assigner « confusion » а cette zone. En fait, assigner une condition
incorrecte peut faire empirer une zone.
Mais lorsque vous avez une situation а long terme de peu ou pas de
produits, combinйe avec un йtat de dйsordre, sachez que la zone ou
l'individu se trouve dans une condition de confusion et que l'application
de la formule de confusion plus les actions correctrices donnйes dans cette
HCO PL sortiront la zone du pйtrin et la remettront а la case dйpart oщ
elle pourra commencer а produire.
REMARQUE : Si on fait l'inspection sur une personne ou une zone et
qu'on dйcouvre que certains des points ne sont pas en place, que l'on
effectue les actions correctrices mais sans assigner de condition de
confusion, on doit rйinspecter la zone environ une semaine plus tard. De
cette faзon, vous dйcиlerez si une vйritable condition de confusion a йtй
manquйe car la zone sera retombйe dans le dйsordre ou aura empirй.
Quand vous dйcouvrez une personne qui est а des annйes-lumiиre de
connaоtre les bases et qui n'a pas la moindre idйe de l'ordre, et qu'elle
plane quelque part trиs haut dans le ciel au lieu de simplement essayer de
rassembler ce qu'elle est censйe rassembler ou de faire ce qu'elle est
censйe faire, vous avez mis le doigt sur le pourquoi de son absence de
production.
Avec l'inspection et les actions correctrices donnйes dans cette
lettre de politique administrative, nous pouvons maintenant remйdier а
n'importe quel degrй de dйsordre et de dйsorganisation.
Et l'ordre rйgnera.
Les zones improductives deviennent capables de produire.
Les zones qui produisent dйjа augmentent leur production.
Et la production gagnera de la vitesse.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 FЙVRIER 1980
REPOLYCOPIER
N° 21 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 41 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
PRODUCTION ET NIVEAU DE VIE PERSONNEL
Rйfйrences :
HCO PL 19 mars 71 II N° 6 de la sйrie sur les finances
LA THЙORIE DES HARICOTS
LES FINANCES COMME UNE MARCHANDISE
HCO PL 9 mars 72 I N° 11 de la sйrie sur les finances
FLUX ET SOURCES DE REVENUS
PRINCIPES DE GESTION DES FONDS
HCO PL 27 nov. 71 I N° 3 de la sйrie sur les cadres
N° 6-1 de la sйrie sur les finances
L'ARGENT
HCO PL 3 dйc. 71 N° 4 de la sйrie sur les cadres
N° 6-2 de la sйrie sur les finances
L'ЙCHANGE
Bandes du FEBC
(REMARQUE : Je me rends compte que les unitйs de management, les orgs
et le personnel sont journellement bombardйs de fausses donnйes
йconomiques. Les faits rйels de la vie se heurtent а beaucoup de fausses
donnйes. De telles donnйes paralysantes proviennent de nombreuses sources
: йcoles, publicitaires, gouvernements, banquiers, propagandistes, mкme des
parents qui ont insistй pour que Jeannot devienne docteur de sorte qu'il
puisse « vivre а l'aise » ou qui ont donnй un horrible exemple eux-mкmes.
Beaucoup ont pris part а la confusion des facultйs intellectuelles des
gens sur le sujet. C'est un facteur dans la diminution de la prospйritй
individuelle des cadres, des membres du staff et des orgs. Lа oщ une zone
ne prospиre pas, cette HCO PL devrait кtre sujette а une vйrification
йtoile et les fausses donnйes que les gens ont sur ce sujet devraient кtre
extraites afin qu'ils puissent prospйrer ainsi qu'ils le devraient.)
Le « niveau de vie » peut кtre dйfini comme la qualitй relative des
possessions d'une personne ou d'un groupe, de leur rйsidence, alimentation,
йquipement, outils et conditions de leur zone de travail et d'existence.
C'est l'йtat d'existence d'une personne, y compris le travail et
l'environnement. Lorsqu'il existe une possibilitй de perpйtuation de ces
choses, nous avons une relation avec la survie. Que la production
personnelle de produits finals de valeur et le niveau de vie personnel sont
intimement liйs est une loi йconomique fondamentale et naturelle.
Ceci s'applique а l'individu aussi bien qu'а l'йquipe.
Lorsqu'il se produit des violations de cela, il existe des iniquitйs.
А un niveau personnel, on doit produire en excиs par rapport а son
niveau de vie juste pour le garder et l'entretenir.
En fait, « l'excиs » signifie que pour des raisons de surcharge,
d'impфts, de services, d'installation, de charges courantes, de matiиre
premiиre, de machines et d'autres dйpenses additionnelles а sa propre
sphиre de travail, une personne ne peut s'attendre а avoir la pleine valeur
de ses produits finals de valeur pour elle-mкme. Cela n'est pas rйalisable
йconomiquement. « L'excиs » varie d'un poste а l'autre, d'un travail а un
autre mais n'est jamais moins que cinq fois plus. Dans l'industrie, on
considиre qu'il doit кtre au moins dix fois plus pour maintenir les niveaux
et la solvabilitй de la sociйtй. « L'excиs » peut кtre vraiment trиs haut
dans certaines industries. Mais dans tous les cas, toute idйe que cela
devrait кtre d'un pour un est fatale. Les personnes qui ne connaissent pas
grand-chose а l'йconomie ou а la gestion proposent parfois qu'un
travailleur reзoive la pleine valeur de ses produits finals de valeur, mais
tout travail et tout produit final de valeur demande des services de
soutien et les nйgliger conduirait rapidement а la pauvretй. Mкme lorsque
vous ne travaillez que pour vous-mкme, ces facteurs « d'excиs » existent
et tombent rarement au-dessous de cinq fois plus parce qu'une personne
seule a encore besoin de services de soutien. Le revenu brut corrigй divisй
par la quantitй de personnel doit кtre au moins cinq fois le prix du niveau
de vie du membre du personnel individuel afin que ce niveau soit juste
maintenu. Ceci ne veut pas dire que la paye du personnel doit кtre le
cinquiиme de ce chiffre. Cela veut dire que toutes les choses (y compris la
paye) qui servent а maintenir leur bien-кtre et l'environnement de travail
doivent кtre couvertes par le cinquiиme de ce chiffre. Une org moyennement
efficace et prospиre, avec du personnel chapeautй, travailleur et
enthousiaste, peut trиs aisйment maintenir un niveau tout а fait
acceptable а un dixiиme de ce chiffre. La valeur monйtaire rйelle de chaque
parcelle de travail exйcutйe par une personne peut en fait кtre calculйe.
C'est compliquй et dйlicat а faire et trиs sujet а de la sur- ou sous-esti-
mation, mais c'est possible. Il n'est pas vital de le faire mais on
pourrait йprouver quelque curiositй а ce sujet. Si c'est le cas, faites-le
pour vous-mкme. Ainsi, les produits finals de valeur peuvent кtre йvaluйs
contre ce qu'ils apportent dans le cadre du tableau gйnйral mкme s'ils
semblent indirects. Tous les chiffres ci-dessus sont trиs approximatifs et
sujets а des variations mais ceci vous donne quelque idйe de ce que l'on
entend par « excиs » dans cette loi.
Quand un certain nombre de personnes dans un groupe ou une йquipe ne
produisent pas de produits finals de valeurs en excиs par rapport а leur
niveau de vie, ils abaissent le niveau de vie du groupe ou de l'йquipe.
Quand, dans un groupe, quelques-uns non seulement ne produisent pas de
produits finals de valeur, mais produisent des produits-overts, ils
rabaissent activement le niveau de vie de chaque personne dans ce groupe ou
cette йquipe.
Beaucoup d'йconomistes et de thйoriciens essayent d'йviter cette loi.
Ils le font pour satisfaire des politiciens ou promouvoir quelque fausse
philosophie dont le vrai dessein est l'oppression sous un faux jour. Mais
la loi reste et sa violation engendre une йpidйmie de maux йconomiques.
Parmi ces maux, on trouve
Quand une sociйtй entiиre rйclame un haut niveau de vie sans se
concentrer par ailleurs sur la production personnelle de produits finals de
valeur, elle est finie.
Les produits sont la base du niveau de vie. Ils ne tombent pas du
ciel. Ils proviennent d'un travail vraiment fait, pas de l'espoir ou de
fausses donnйes.
C'est un rкve de droguй que les machines et les ordinateurs, sous la
dictature, feront tout. Ces machines peuvent augmenter le niveau de vie en
assistant la production. Mais elles ne peuvent pas vivre la vie de l'homme
а sa place. Intelligemment conзues et utilisйes, elles permettent dans une
certaine mesure une augmentation de la population. Mais les machines sont
juste des outils. Elles doivent кtre inventйes, dessinйes, construites,
utilisйes et entretenues ; on doit trouver et livrer leurs matiиres
premiиres et leur carburant et promouvoir la vente de leurs produits, les
livrer, les utiliser et souvent les entretenir eux aussi. L'иre de la
machine fut en fait reconnue comme un йchec quand les dirigeants du monde
commencиrent а encourager la rйduction de la population sur la planиte
pour « amйliorer le niveau de vie individuel ». Si les machines allaient
tout rйsoudre, pourquoi la civilisation se trouve-t-elle dans un dйclin si
abrupt maintenant ? Il a fallu des hommes qui travaillaient dans et avec
l'иre de la machine pour faire que la sociйtй marche, pas une populace
oisive, vivant de prestations sociales, attendant un haut niveau de vie
pendant que quelques gars s'acharnent au travail. Le miel de l'autre monde
est bien beau, mais qui en a jamais mangй ? Cette mauvaise interprйtation
de l'иre de la machine йtait une grave violation de la loi йconomique ci-
dessus. Mais le plus grand tort de l'иre de la machine fut de crйer la
fausse croyance selon laquelle on n'a pas besoin de produire beaucoup pour
survivre. Ceci a rabaissй l'estimation que les gens avaient de la quantitй
qu'ils devraient eux-mкmes produire pour survivre, sans mкme parler
d'avoir un haut niveau de vie. En fait, on doit normalement travailler
rapidement et de faзon experte et en quantitй importante pour produire un
niveau de vie acceptable pour soi-mкme et son groupe. Ceci est un point que
l'иre de la machine obscurcit. Mais cela reste vrai de faзon йclatante et
dйmontrable.
Un directeur qui travaille dur et toutefois s'йtonne que son propre
niveau de vie soit bas devrait examiner son personnel pour trouver ceux qui
ne produisent pas de produits finals de valeur ou qui produisent des
produits-overts. Ce sont eux qui absorbent le potentiel de niveau de vie
йlevй du groupe.
Quand un groupe a un trиs bas niveau de vie, il lui faut seulement
revoir la loi cidessus et les violations potentielles de celle-ci pour en
comprendre la raison.
On ne peut pas, en fait on ne doit pas, augmenter le niveau de vie
d'un groupe d'une faзon qui viole la loi ci-dessus. Cela finira par
entraоner une calamitй pour ce groupe.
Dans une sociйtй induite en erreur par une йconomie fantaisiste, les
violations de la loi ci-dessus crйent un nombre important de mauvais
exemples. Les riches (la plupart d'entre eux travaillent comme des malades)
sont considйrйs comme des oisifs ou mкme des criminels. On fait apparaоtre
l'oisivetй comme le meilleur mode de vie possible. Les gens ont
l'impression que quelque chose leur est dы sans le moindre effort de leur
part. Le travailleur qui produit devrait кtre accablй des plus hauts
impфts. On ne voit pas ces choses-lа comme de simples fausses donnйes,
rйpandues sur le sujet pour tout dйtruire alentour, mais comme des «
vйritйs ». Et dans leur sillage arrive un convoi funиbre pour ce groupe ou
cette sociйtй.
Il y a mкme une thйorie йconomique qu'on rйpand sur le sujet
aujourd'hui, appelйe « йgalitarisme ». Elle dйclare que chacun devrait
recevoir la mкme paye et avoir le mкme niveau de vie. Elle ne mentionne pas
si quelqu'un devrait faire un travail quelconque. Elle soutient que le
meilleur travailleur ne devrait pas кtre le mieux rйcompensй. Ceci ferait
s'effondrer n'importe quelle sociйtй.
Ensuite il y a le « monйtariste » qui croit que vous pouvez manipuler
toute une sociйtй rien qu'avec l'argent. Et personne ne pense а la moindre
production. Sa rйponse а la production ? (vous n'allez pas le croire).
Diminuez la demande ! En d'autres termes, diminuez le niveau de vie de tout
le monde !
L'йconomie йlйmentaire finit par regagner du terrain sur ces йtranges
et fausses prйtentions. Ceci peut prendre du temps mais, comme dans la loi
de la gravitation, la pomme finit par tomber, peu importe combien de
cinglйs avancent des thйories qui dйclarent que зa ne peut pas tomber, que
зa va monter ou disparaоtre. Les vraies lois йconomiques fondamentales sont
comme зa. Elles finissent par regagner du terrain. Ainsi, ne vous posez pas
de questions au sujet de l'inflation et de la crise et des civilisations
dйcadentes. L'йconomie йlйmentaire a rattrapй les cinglйs.
Un cadre doit faire attention а la loi fondamentale au sujet du niveau
de vie. S'il n'y fait pas trиs attention, son propre niveau de vie et celui
de son groupe vont s'йcrouler.
Il peut кtre un « brave type » et chercher а кtre populaire en
essayant d'augmen-ter le niveau de vie au-dessus de ce qui est gagnй. Lui
et son groupe s'effondreront.
Il peut кtre idiot et chercher а augmenter ses propres rйcompenses au-
dessus de ce qu'il gagne en termes de produits finals de valeur. Mais lui
et son groupe йchoueront.
Il peut ignorer les producteurs rйels du groupe et ne pas voir que
leur niveau de vie est comparable а leur production individuelle. Et lui et
son groupe йchoueront.
Il peut ignorer les improductifs et ceux qui fournissent des produits-
overts et, en les ignorant, rйduire а rien son propre niveau de vie et
celui de son groupe.
Il peut йcouter tout un tas de PR de la part d'un membre du staff sur
sa propre valeur et capituler sans jamais vraiment compter les vrais
produits finals de valeur que ce membre du staff ne produit pas (ou mкme
empкche). (Зa arrive.) Seuls les vrais produits finals de valeur comptent.
Il peut s'йpuiser а la tвche sans rйclamer aux autres de produire et
faire s'йcrouler son propre niveau de vie.
Il y a des nuйes de fausses donnйes qui circulent sur ce sujet
aujourd'hui. On les enseigne dans les йcoles, dans les meilleures йcoles,
on les entend а la radio et on les voit а la tйlй et dans les journaux. La
civilisation, au fur et а mesure qu'elle s'effondre, est aveuglйe par des
milliers, littйralement, d'idйes fausses sur ce qu'est un niveau de vie et
ce qui le crйe. Celles-ci, lorsqu'elles sont en conflit avec la loi
Dans une org ou dans une unitй de management en Scientologie, le vrai
produit final de valeur est : des gens de valeur et remarquables qui
produisent des produits finals de valeur qui constituent ensuite un public
de valeur et remarquable. Chaque parcelle d'un travail ou d'une tвche dans
une unitй de management ou une org contribue а cela.
Le niveau de vie d'un cadre, d'une unitй de management, d'une org ou
d'un membre du staff est dйterminй par cette unique loi йconomique
fondamentale. La production personnelle de produits finals de valeur pour
le groupe et le niveau de vie personnel sont intimement liйs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 AOЫT 1982 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 42 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
LES FONDEMENTS DE L'ORGANISATION
Une organisation est composйe de buts, de lignes et de terminaux
coordonnйs. C'est tout ce dont c'est composй.
Pour кtre viable, elle doit avoir un йchange honnкte et valable avec
un secteur а l'extйrieur de son pйrimиtre en un volume suffisant pour ses
besoins.
Pour prendre de l'expansion, elle doit renforcer ses buts et augmenter
ses lignes et ses terminaux, ainsi que multiplier son йchange au-delа du
taux de sa consommation.
Quand vous aurez pleinement compris cela, vous comprendrez tous les
groupes, entreprises, sociйtйs, civilisations, pays et empires.
Ceux-ci s'accroissent et se contractent en proportion directe de
combien ils satisfont ou manquent а satisfaire aux trois premiers
paragraphes ci-dessus.
Lorsque vous aurez complиtement compris la dйfinition de base d'une
organisation et que vous essaierez d'en construire une, de la rendre
viable et de lui faire prendre de l'expansion, vous serez vraiment sйvиre
avec quiconque enfreint la coordination ou йmousse les buts, crйe des
dommages, omet les lignes et dйstabilise les terminaux. Vous comprendrez
exactement ce que la personne fait. Elle est en train d'essayer de rendre
l'organisation moins viable et tente de la rйduire et de la dйtruire.
Connaissez donc vos ennemis.
Quand vous voyez quelqu'un qui s'efforce de bвtir votre organisation
en suivant les trois premiers paragraphes, vous saurez qu'il est votre ami
et vous devriez l'aider le plus possible.
Il est trиs bien d'йliminer toute confusion en faisant les trois
premiers paragraphes en pвte а modeler. Si vous saisissez cela, vous aurez
alors clarifiй de nombreuses choses. Et non seulement vous pourrez
comprendre ce qui fait d'un taudis un taudis, d'une bonne sociйtй une bonne
sociйtй, pourquoi un secteur est pauvre et un autre abondant, mais vous
aurez aussi acquis le potentiel de crйer ou d'aider а crйer une vie bien
meilleure pour tous.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 NOVEMBRE 1982
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUS LES CADRES FBO D/FBO
N° 44 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 43 DE LA SЙRIE
SUR L'ORGANISATION N° 44 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT N° 32 DE
LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LE CDT ADJOINT OU D.G. ADJOINT POUR LE SERVICE ET L'ЙCHANGE
Rйfйrences :
HCO PL 9 aoыt 79R II N° 38 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif Rйv. le 19.11.79 N° 39 de la sйrie sur l'organisation
N° 37 de la sйrie de l'Esto
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
HCO PL 10 sept. 82 N° 28 de la sйrie sur les finances
L'ЙCHANGE, LE REV ENU DE L'ORG ET L A PAYE DU
STAFF
HCO PL 29 janv. 71 N° 1 de la sйrie sur les finances
OFFICIERS DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FLAG
HCO PL 10 mars 71R I N° 5 de la sйrie sur les finances
Rйv. le 27.10.82 CHAPEAU DU FBO
HCO PL 27 juill. 82R N° 25 de la sйrie sur les finances
Rйv. le 20.09.82 ADJOINTS DU FBO POUR LE MARKETING DES
RESSOURCES DE L'ORG POUR L'ЙCHANGE (D/ FBO
FOR MORE) HCO PL 3 sept. 82 N° 27 de la sйrie sur les finances
BUT DE L'ADJOINT DU FBO POUR LE MARKETING
DES RESSOURCES DE L'ORG POUR L'ЙCHANGE (D/
FBO FOR MORE)
(REMARQUE : Le projet pilote de ce poste a йtй long et rйussi : il
s'agit du FCCI PO [Flag Case, Course, Internship Product Officer] dont les
fonctions йtaient couvertes dans les fameuses Bulldozer ED publiйes а Flag.
Cependant, le FCCI PO couvre aussi le poste de ce qui est maintenant appelй
le D/ FBO FOR MORE [FBO adjoint pour le marketing des ressources de l'org
pour l'йchange]. Quand ce poste n'est pas couvert efficacement, la FSO
- Flag Service Org - s'йcroule et la cause de toute baisse des stats a
йtй instantanйment trouvйe comme йtant le non-fonctionnement du poste de
FCCI PO. Ce poste a autrefois bien fonctionnй dans le bureau du capitaine
d'йtat-major et a moins bien fonctionnй dans le bureau du Cdt FSO. Par
consйquent, le poste Cdt adjoint [ou D.G. adjoint] pour le service et
l'йchange est placй en liaison йtroite avec le rйseau fort et puissant du
bureau international des finances, tout en restant sous l'autoritй du Cdt
ou D.G. de l'org.)
Sa principale fonction est de veiller а ce que l'org opиre au plus
haut niveau d'йchange (rйf. : HCO PL du 10 septembre 1982, n° 28 de la
sйrie sur les finances, L'ЙCHANGE, LE REVENU DE L'ORG ET LA PAYE DU STAFF).
Par consйquent, son poste est maintenant rebaptisй Cdt adjoint (ou
D.G. adjoint) pour le service et l'йchange, et est situй dans le bureau du
Cdt/ D.G., dйpartement 19, de toutes les orgs classe IV et de toutes les
orgs de l'Organisation maritime.
Il est le pont entre le D/FBO FOR MORE et le FBO.
Ceci crйe un flux :
Vous avez le D/ FBO qui active les affaires en veillant а ce que le
public soit informй des produits et des services de l'org, et en dйversant
plus d'affaires dans l'org qu'elle ne peut en gaspiller.
Le Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et l'йchange s'assure
que ce publie soit INSCRIT et REЗOIVE LE SERVICE. C'est un officier de
produit qui nomme, veut et obtient que la promotion, les ventes, le call-
in, l'administration des services elle-mкme et les rйinscriptions aient
lieu.
Le FBO veille alors а la solvabilitй de l'org en s'assurant que le
revenu est plus grand que les dйpenses, que la production est financйe
correctement, que le staff est bien payй pour sa production et que Flag est
rйcompensй pour son bon management de l'org. Et tout cela permet alors а
l'org de prendre de l'expansion et de fournir des services en plus grand
volume.
Le flux va du public (D/ FBO) vers
la ligne complиte d'inscription et de service (Cdt adjoint ou D.G.
adjoint pour le service et l'йchange) jusqu'а la solvabilitй et le volume
(FBO).
C'est ce dispositif incroyablement pratique qui amиne une org au
sommet des conditions d'йchange de faзon stable (rйf. : HCO PL du 10
septembre 1982, n° 28 de la sйrie sur les finances, L'ЙCHANGE, LE REVENU DE
L'ORG ET LA PAYE DU STAFF).
Mais la ligne se rompt quand il n'y a pas de Cdt adjoint ou D.G.
adjoint pour le service et l'йchange en poste et lа oщ elle se brise le
plus spйcifiquement et de la faзon la plus ruineuse, c'est dans la zone du
CALL-IN.
Si l'on veut que du call-in ait lieu et que l'йchange de l'org avec
son public soit maintenu, la seule faзon de le faire et de donner aussi de
l'expansion а l'org est de mettre un Cdt adjoint ou D.G. adjoint pour le
service et l'йchange en poste et de le faire fonctionner.
On peut susciter l'intйrкt du public, il est possible que le public
vienne, le public peut кtre en train de payer partiellement ou complиtement
pour les marchandises ou les services, mais si les marchandises ou les
services ne sont pas en train d'кtre fournis intйgralement, le flux est
rompu et l'org est dans une condition d'йchange seulement partiel. Fournir
intйgralement signifie faire venir la personne de faзon а
La rйponse, pour toute org installйe dans une condition d'йchange
seulement partiel, ou pour toute org situйe N'IMPORTE OЩ en dessous de la
quatriиme condition d'йchange - l'йchange en abondance - est donc de
poster un Cdt adjoint ou
D.G. adjoint pour le service et l'йchange, immйdiatement, tout de
suite et hier, et sans dйmunir de poste vital.
La toute premiиre fonction du Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le
service et l'йchange est le call-in et cela signifie qu'il fait le call-in
personnellement, lui tout seul. Il commence lui-mкme, avec ses propres
mains et avec sa propre voix, а appeler le public qui a payй complиtement
ou partiellement pour des services. Le call-in est son premier devoir et
une fois qu'il a mis cela en route, il met un officier de call-in en poste
qui prendra les fonctions qu'il a dйjа commencйes, et il s'йtend ensuite
vers les autres fonctions de son poste de Cdt adjoint ou D.G. adjoint pour
le service et l'йchange, comme couvert dans l'HCO PL du 9 aoыt 1979R II,
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERV ICE. Mais TOUT D'ABORD et PER
SONNELLEMENT et PAR LUI-MКME, il fait que le call-in dйmarre et que
l'йchange ait lieu immйdiatement.
Ce qui entre en jeu ici, est le principe administratif suivant lequel
pour faire un travail qui est une activitй susceptible d'expansion, vous le
donnez а quelqu'un et lui dites de lui faire prendre de l'expansion.
Un Cdt ou D.G., dont la responsabilitй est de veiller а ce que les
fonctions principales de l'org soient effectuйes, porte aussi le chapeau
de planification et de coordination pour l'activitй de l'org dans son
ensemble. S'il veut faire marcher les choses, il est nйcessaire qu'il
dйlиgue une partie de cette responsabilitй. Il a besoin d'un adjoint - le
Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et l'йchange - et cet adjoint
a besoin de l'autoritй et de l'influence nйcessaires pour s'assurer que, а
travers la promotion, les ventes, le call-in, l'administration des
services et les rйinscriptions, les principaux produits de l'org sont
effectivement produits.
Faire en sorte que ce poste soit rempli de faзon compйtente permet au
D.G. de porter entiиrement son chapeau de planification et de coordination
et permet au flux allant du D/ FBO au Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le
service et l'йchange, puis au FBO, d'avoir lieu.
Йtant donnй que certaines orgs ont rйcemment subi de l'oppression а la
fois externe et interne sur le sujet du call-in et de l'administration des
services au public, le Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et
l'йchange se voit confier les pouvoirs additionnels de communication
immйdiate au bureau international des finances et au rйseau de l'inspecteur
gйnйral, sans intermйdiaire, pour rapporter et obtenir de l'aide afin de
remйdier а des situations internes et externes aux orgs qui empкchent de
faзon oppressive le call-in, l'administration des services ou l'expansion,
que ce soit par inattention, par refus de remplir des postes vitaux, par
des omissions ou refus de contacter ou faire venir des personnes
intйressйes, que ce soit par le vol de clients ou d'activitй de l'org ou
par de pures escroqueries, afin de garantir l'exйcution rйussie de ses
fonctions et l'expansion de l'org. Un formulaire sera fourni pour faire de
tels rapports, mais l'absence de formulaire ou de rйserves de ces
formulaires ne doit pas empкcher ces derniers.
Et c'est vers le plus haut niveau d'йchange que l'activitй entiиre du
Cdt adjoint ou
D.G. adjoint pour le service et l'йchange est prйvue : l'йchange en
abondance !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 DЙCEMBRE 1982 PUBLICATION I
TOUTES LES ORGS
TOUS LES CADRES
TOUT LE STAFF TOUTES LES TКTES DE DIVISION LES LRH COMMS HCO CHAPEAUX
DU DЙPT 1 CHAPEAUX DU DЙPT 3
N° 32 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 44 DE LA SЙRIE SUR
L'ORGANISATION
DЙFENSE DE « JOUER AU VIF-ARGENT »
Rйfйrences :
HCO PL 19 mars 71 I N° 20 de la sйrie sur le personnel
PRЙDICTION AVEC LE PER SONNEL
HCO PL 24 juin 70 II LES SOURCES DE PERSONNEL
HCO PL 7 janv. 66 I QUITTER SON POSTE, ЙCRIRE SON CHAPEAU
HCO PL 20 avr. 69 II CHAPEAUX, NE PAS LES PORTER
HCO PL 20 aoыt 71 III LES CHAISES MUSICALES
HCO PL 11 aoыt 71 II N° 22 de la sйrie sur le personnel
NE DЙMANTELEZ PAS UNE INSTALL ATION QUI
FONCTIONNE
HCO PL 7 mars 65 III INFRACTIONS ET SANCTIONS
HCO PL 13 juill. 74 II N° 34 de la sйrie sur l'organisation
LES INSTALLATIONS QUI FONCTIONNENT
Il peut exister, dans les organisations, une condition qui diffиre
lйgиrement des « chaises musicales » (le transfert rapide de personnel d'un
poste а un autre), mais qui lui ressemble et qui est tout aussi mortelle.
Nous pourrions appeler зa une situation de « personnel vif-argent ».
(« Vif-argent » est l'autre nom du mercure, l'йlйment mйtallique blanc
argentй, liquide а tempйrature ambiante, utilisй dans les thermomиtres,
baromиtres et instruments similaires.)
Au sens figurй, le terme « vif-argent » signifie une chose qui bouge
vite, qui est imprйvisible et aussi insaisissable que le mercure, ou «
mercuriel ». Quelque chose de mercuriel est changeant, variable, volatile.
Il est affligeant (voire impossible) pour un cadre ou une unitй de
management d'essayer de diriger les choses avec un staff qui joue au vif-
argent. On peut rencontrer quelques mauvaises surprises.
Par exemple, la situation du personnel d'une org peut avoir l'air
formidable sur l'organigramme, avec les postes occupйs, les chapeaux qui
existent et qui sont connus, une production qui a lieu et qui augmente...
tout a l'air bon, quand soudain les statistiques s'effondrent.
Une premiиre vйrification peut montrer qu'il n'y a honnкtement pas eu
de transfert de poste proprement dit. Mais creusez un peu plus et vous
trouverez sыrement une situation de personnel vif-argent. Le meilleur
auditeur est parti deux semaines en vacances. Le Qual Sec a йtй expйdiй en
tournйe de recrutement. Le chargй des inscriptions n'a plus son йthique en
place et a йtй suspendu sans remplacement en attendant quelque procйdure
d'йthique. La Chief Officer est partie en congй de maternitй et le Cdt, qui
tenait son poste du dessus, est invitй comme orateur а une soirйe dans la
ville voisine.
Cela arrive, et non seulement dans les orgs classe IV, mais aussi dans
les organisations de services plus йlevйes et les unitйs de management,
pour qui les tournйes sont essentielles et qui doivent envoyer des
missions, et dans lesquelles peuvent surgir d'autres situations exigeant
du personnel.
Cela s'est beaucoup vu par moments dans plusieurs grandes orgs. Dans
l'une d'entre elles, la tкte d'un rйseau vital est partie en mission, et
comme il n'y restait plus aucun supйrieur, les statistiques de la zone se
sont effondrйes. Dans une autre, le directeur commercial est parti en
vacances, ses fonctions habituelles furent ignorйes et les ventes en ont
йnormйment souffert. Et dans une autre encore, on a trouvй que pas moins de
six terminaux clйs de la prestation des services йtaient partis en tournйe
d'inscription la mкme semaine, certains d'entre eux pour plusieurs
semaines, а un moment oщ la prestation des services entiиrement payйs avait
du retard !
Aucun de ces terminaux n'avait йtй renvoyй, transfйrй ou promu. Et on
pourrait dire que toutes les actions entreprises sont traitйes d'une
maniиre ou d'une autre dans la politique administrative, qu'elles sont
nйcessaires et donc justifiйes. Mais tous ces terminaux n'йtaient pas а
leur poste, sans remplacement, n'est-ce pas ?
C'est une situation de personnel vif-argent. C'est instable.
FACTEURS QUI Y CONTRIBUENT
Les cadres qui donnent des ordres dйmantelant l'installation « A » qui
fonctionne, oщ la production a lieu, pour faire faire quelque chose en « X
», provoquent de telles situations.
Le personnel qui, tel du vif-argent, part complaisamment du poste qui
lui est attribuй, sans remplacement, pour aller faire autre chose а la
premiиre invitation ou au premier ordre venu, contribue а engendrer et а
maintenir de telles situations.
Les supйrieurs qui le permettent ou qui ferment les yeux lа-dessus en
sont aussi complices.
Le personnel peut jouer au vif-argent pour toutes sortes de raisons.
Pour certains, l'occasion de partir rencontrer d'autres personnes et de
voir du pays peut кtre une perspective sйduisante. D'autres sont trop
timorйs pour refuser un ordre destructif, alors ils l'exйcutent tout en
protestant. Pour d'autres, il est question d'intй-rкts financiers : il y a
souvent des commissions ou une prime а la clй.
Les tournйes ont йtй utilisйes par quelques-uns, les cadres ayant
apparemment fermй les yeux, pour prendre des congйs plus longs (des congйs
annuels prolongйs) en combinant 4, 6, voire 8 semaines de « tournйes
d'inscription » avec un « congй », l'org payant а la fois les dйplacements
et les frais sans distinction claire entre la pйriode de « tournйe » et
celle de « congй ». (Bien que faisant partie d'une situation de personnel
instable, c'est йgalement une situation qui exige en soi une action
d'йthique sйparйe.)
Quelquefois, un cadre trиs convaincant fait sentir а un membre du
staff que l'action pour laquelle il faut qu'il quitte prйcipitamment son
poste sans laisser de remplaзant, ou avec un remplacement inadйquat, est en
fait plus importante que son propre boulot. Lorsque ceci menace la
production et qu'il n'y a pas de remplacement adйquat, il s'agit presque
toujours d'un mensonge.
Il est vrai qu'il faut envoyer des missions. Les tournйes sont vitales
pour les revenus et la prestation des services. Quelquefois, un membre du
staff doit quitter temporairement son poste pour rйsoudre une chose ou une
autre. Organiser des soirйes a de la valeur pour la promotion, pour
s'attirer la faveur du public, pour le PR et les inscriptions ; et pour
certaines d'entre elles, on peut avoir besoin de personnel clй ou de
personnel entraоnй а dispenser la tech. C'est vrai, il y a des urgences. Le
personnel a droit а un congй annuel. Et la rapiditй des opйrations est
importante.
Du cфtй positif, nous avons du personnel capable, aux talents variйs,
qui se surpasse volontiers lorsque c'est nйcessaire pour bien faire
marcher les choses. Nous avons des cadres exigeants et crachant le feu qui
sont dйterminйs а rйsoudre des situations et а ouvrir de nouveaux secteurs
а la dйlivrance de services, ce qui en soi est une bonne chose. Et nombre
d'entre eux le font de maniиre standard.
Mais le supйrieur ou le cadre а n'importe quel niveau, qui met en
danger la prestation de services ou la production en cours et/ou qui
dйstabilise une situation oщ le personnel est en train de produire afin de
faire faire ces choses, fait simplement savoir а tout un chacun qu'il ne
sait pas prйvoir, ni planifier, ni organiser, ni le faire faire aux autres.
C'est le contrфle qui fait dйfaut ici, ainsi que le simple bon sens. La
chose la plus aimable que l'on pourrait dire d'un tel cadre, c'est qu'il
est myope. Et « vif-argent » est un terme plutфt doux pour un membre du
staff qui quitte son poste si facilement et laisse un vide sans se soucier
des consйquences.
On pourrait dire que tout le monde a des problиmes de personnel. MAIS
ce n'est pas une RAISON.
PARCE QU'IL S'AGIT D'UNE ABSENCE « TEMPORAIRE », PERSONNE N'EXIGE UN
REMPLACEMENT ET UNE TRANSMISSION DE CHAPEAU А QUELQU'UN CAPABLE DE TENIR LE
POSTE AVEC COMPЙTENCE.
Mais il existe une abondance de lettres de politique administrative а
ce sujet. L'HCO PL du 29 aoыt 1970 I, n° 1 de la sйrie sur le personnel,
LES TRANSFERTS DU PER SONNEL PEUVENT DЙTRUIRE UNE ORG indique les anomalies
qui peuvent dйtruire une org plus rapidement que toute autre. L'HCO PL du
7 janvier 1966 I, QUITTER SON POSTE, ЙCRIRE SON CHAPEAU, traite de la
responsabilitй d'un membre du staff lorsqu'il quitte un poste dans
n'importe quelle circonstance. L'HCO PL du 20 avril 1969 II, CHAPEAUX, NE
PAS LES PORTER, met l'accent sur la responsabilitй du membre du staff qui
consiste а savoir qu'il est le Qual Sec ou le chargй des inscriptions, ou
le titre du poste ou de la fonction qu'il a acceptй. L'HCO PL du 11 aoыt
1971 II, n° 22 de la sйrie sur le personnel, NE DЙMANTELEZ PAS UNE INSTALL
ATION QUI FONCTIONNE, cite la raison principale pour laquelle nous avons
jamais eu des effondrements dans les orgs.
Les lettres de politique administrative sur le personnel sont lа. Mais
trиs souvent, lorsqu'on permet une situation de « personnel vif-argent »
PARCE QUE QUELQU'UN REMPORTE UN VIF SUCCИS DANS UNE ZONE, MКME SI LES STATS
DE SA PROPRE ZONE PEUVENT S'EFFONDRER, LES LETTRES DE POLITIQUE
ADMINISTRATIVE D'ЙTHIQUE EXISTANTES QUI TRAITENT D'UN TEL EFFONDREMENT OU
ЙCROULEMENT SONT PEUT-КTRE NЙGLIGЙES OU DЙLIBЙRЙMENT IGNORЙES.
Donc, comment nous occupons-nous des situations de « personnel vif-
argent » ?
La rйponse est d'ajouter du mordant aux lettres de politique
administrative existantes :
1.
КTRE ABSENT DE SON POSTE TEMPORAIREMENT, MКME POUR UNE PЙRIODE AUSSI
COURTE QU'UNE DEMI-SEMAINE, EST UNE INFRACTION D'ЙTHIQUE, А MOINS QUE
QUELQU'UN SOIT NOMMЙ ET PRЙSENT COMME REMPLAЗANT, QU'ON LUI AIT TRANSMIS
CORRECTEMENT LES FONCTIONS DU POSTE ET QU'IL PUISSE TENIR CE POSTE AVEC
COMPЙTENCE ;
2.
SI UNE TELLE ABSENCE SANS REMPL ACEMENT COMPЙTENT SE PRODUIT LE MOINS
DU MONDE, ON DOIT CONVOQUER LE MEMBRE DU STAFF QUI L AISSE SON POSTE VACANT
OU MAL TENU, AINSI QUE LE SUPЙRIEUR OU LE CADRE QUI ORDONNE, LAISSE FAIRE
OU PERMET CEL A, DEVANT UNE COUR D'ЙTHIQUE ;
3.
SI CELA SE PRODUIT ET S'IL EN RЙSULTE QUE LES STATS D'UN COUR S, D'UNE
DIVISION, D'UN DЙPARTEMENT, D'UNE SECTION, D'UNE UNITЙ, D'UNE RЙGION, D'UNE
ZONE OU D'UNE ORG CHUTENT, ON
Les accusations sont :
FERMER LES YEUX SUR, OU CONTRIBUER А, DES CIRCONSTANCES OU DES INFR
ACTIONS SUSCEPTIBLES D'ENTRAОNER L'EFFONDREMENT D'UN COUR S, D'UNE SECTION,
D'UNE UNITЙ, D'UN DЙPARTEMENT, D'UNE ORG, D'UNE ZONE OU D'UNE DIV ISION,
et
NЙGLIGENCE DES RESPONSABILITЙS ENTRAОNANT UNE CATASTROPHE MКME SI
QUELQU'UN D'AUTRE A RЙUSSI А PRЙV ENIR LES CONSЙQUEN-CES FATALES.
En faisant connaоtre cette lettre de politique administrative et en la
mettant en vigueur, nous avons un remиde pour ceux qui jouent au « vif-
argent » et pour les cadres et les supйrieurs dont le manque de
planification et de prйvoyance provoque des situations de personnel vif-
argent.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 DЙCEMBRE 1982RA PUBLICATION
II RЙVISЙE LE 21 JANVIER 1991
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUS LES CADRES TOUT LE PERSONNEL
DU MANAGEMENT
N° 45 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 24 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 45 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 45 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LES OUTILS DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 11 avr. 70 I LA TECH DE TROISIИME DYNAMIQUE
HCO PL 28 juill. 72 N° 16 de la sйrie sur les cadres
N° 32 de la sйrie sur l'organisation
N° 26 de la sйrie de l'Esto
ЙTABLIR, MAINTENIR LA FORME DE L'ORG
HCO PL 1er juill. 82 N° 41 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
LA COORDINATION DU MANAGEMENT
Il existe une maniиre simple de faire du management efficace. Elle
commence par les principes de base du management.
Bien que certaines personnes le voient ainsi, le management efficace
n'est pas une activitй hautement compliquйe et йsotйrique. Tout comme un
auditeur ou un C/ S doit connaоtre et кtre capable d'utiliser les outils
prйcis de la tech de premiиre dynamique dans la rйsolution des cas, afin
d'obtenir des rйsultats prйcis et standard avec chaque personne, de mкme un
cadre ou un dirigeant doit connaоtre et кtre capable d'utiliser les outils
prйcis de la tech de troisiиme dynamique dans la gestion de groupes, pour
obtenir des rйsultats couronnйs de succиs et prйcis а chaque fois.
Parmi l'abondance de donnйes sur la tech de troisiиme dynamique
contenues dans les lettres de politique administrative du HCO, les volumes
de l'OEC, les confйrences enregistrйes de LRH et les livres sur le sujet,
il y a certains outils spйcifiques et prйcis dont un dirigeant se sert. Ce
sont les outils du management.
La diffйrence entre un management brillant et un management mйdiocre
ou pas de management du tout, а quelque niveau que ce soit, se situe dans :
1.
Le fait de savoir quels sont les outils du management ;
2.
Le fait de savoir comment les utiliser.
On voit couramment des ouvriers inexpйrimentйs faire l'erreur
d'utiliser leurs outils de faзon inappropriйe ou pas du tout. C'est une
percйe lorsqu'ils dйcouvrent l'emploi spйcifique de chacun de leurs outils.
On peut constater cela chez des personnes qui n'arrivent pas а mixer
le son ou ne parviennent pas а кtre des ingйnieurs du son. Ils sont assis
avec tous ces boutons en face d'eux, йtendent le bras pour bouger ce bouton
ou celui-lа, espйrant avec optimisme que quelque chose va modifier le son.
Pourtant, chaque йlйment qu'ils ont en face d'eux est un outil prйcis pour
modifier le son d'une maniиre prйcise !
On pourrait faire beaucoup de comparaisons, mais il est un fait que
les personnes qui tiennent une position de management ont des outils de
prйcision а leur disposition en Dianйtique et en Scientologie qui se
trouvent кtre des outils bien meilleurs que tout ce qui a jamais йtй
disponible sur terre.
Des postes de management peuvent кtre occupйs par des personnes trиs
bien qui peuvent malgrй tout couler si elles ne connaissent pas et ne se
mettent pas а utiliser les outils de management.
Mais, si l'on ne prйcise pas que ceux-ci sont des outils prйcis, on
pourrait ne pas voir leur simplicitй.
ЙCHELONS DU MANAGEMENT
Parce que la Scientologie ?uvre dans un contexte d'expansion
constante, divers йchelons de management sont devenus nйcessaires et sont
utilisйs.
Dans les orgs, nous avons eu depuis un certain temps des tкtes de
division avec, au-dessus d'elles, le conseil de direction, dirigй par le
Cdt ou D.G. de l'org.
Au-dessus du niveau des orgs de service, il y a le management
intermйdiaire et, encore au-dessus, l'Йchelon de direction supйrieur
[Senior Executive Strata] du management. Et а chacun de ces йchelons, on
doit connaоtre les outils de management et savoir comment les employer.
L'OEC (le cours pour cadre d'organisation) et le FEBC (le cours
d'instruction de Flag pour cadre) ont йtй depuis longtemps reconnus comme
les cours indispensables pour la formation des cadres qui travaillent dans
des orgs de service ou audessus.
Ces cours, ainsi que les volumes de l'OEC et les volumes des sйries
sur le management sur lesquels ils sont basйs, enseignent la forme de
l'org et la faзon d'employer les parties, postes et fonctions corrects pour
crйer un tout. Ils nous donnent des cadres qui savent utiliser
correctement le staff, et les postes et fonctions qui leur sont attribuйs.
Nous appelons cela « savoir jouer du piano » ; il s'agit de savoir quelle
touche frapper а quel moment et quelle combinaison de touches utiliser pour
produire l'effet dйsirй (rйf. : HCO PL du 28 juillet 1972, ЙTABLIR,
MAINTENIR L A FORME DE L'ORG). En d'autres termes, il s'agit de connaоtre
et d'utiliser ses outils. Les cours de l'OEC et du FEBC enseignent ces
donnйes et bien d'autres choses encore.
Bien qu'en ce moment un grand nombre de personnes soient diplфmйes de
l'OEC et du FEBC et que plus encore soient en formation, des milliers
d'autres seront nйcessaires pour gйrer le rythme d'expansion actuel.
En attendant, un cadre de quelque niveau ou entraоnement que ce soit
doit connaоtre et utiliser MAINTENANT ses outils de management s'il veut
pouvoir travailler un tant soit peu.
Une tкte de division doit « savoir jouer du piano » dans sa division.
Les postes de Cdt ou de D.G., de second (Chief Officer), de
subrйcargue, de secrйtaire gйnйral de l'organisation et de secrйtaire
gйnйral du HCO demandent des cadres qui soient capables de « jouer du piano
» dans toutes les divisions de l'org entiиre et d'utiliser les chapeaux,
les postes et les fonctions correctement, afin d'obtenir une production
immйdiate de l'org prise dans son ensemble.
Au niveau intermйdiaire de management, on ne gиre pas qu'une fonction
ni qu'une org, mais plusieurs orgs avec leurs fonctions, ce qui requiert de
« savoir jouer du piano » а ce niveau.
Et а l'Йchelon de direction supйrieur de management, nous entrons dans
le besoin indispensable de « savoir jouer du piano » dans une sphиre bien
plus йtendue, en utilisant toute la panoplie des outils de management avec
une grande dextйritй. Il se peut qu'on utilise les mкmes outils qu'aux
sphиres infйrieures de management, mais un plus haut degrй de compйtence
est nйcessaire du fait que la planification, les dйcisions et les actions
faites а ce niveau influencent des zones bien plus importantes.
La raison de tout cela est l'expansion rapide de la Scientologie qui a
crйй de plus grandes zones de responsabilitй et, par lа, une augmentation
de la responsabilitй engendrant une augmentation de volume d'activitй. Cela
doit кtre йvidemment gйrй en amйliorant l'efficacitй. La consйquence de
tout cela en rйalitй est que quelques personnes sont montйes par la force
des choses de la position de management de niveau infйrieur а une position
de management de niveau supйrieur. Sans s'en rendre compte, quelques
cadres ont grimpй de position de plusieurs йchelons en terme d'influence et
de zones de contrфle. Et ils atteindront une limite s'ils ne sont pas
terriblement prйcis dans l'emploi de leurs outils. Aprиs quoi, ils se
noient s'ils n'acquiи-rent pas cette prйcision.
La rйponse йvidente а tout cela est un programme de formation pour
cadre qui leur fournit un chapeautage instantanй sur les outils
indispensables de management et leur fournit des feuilles de contrфle des
statuts de management. Lorsqu'ils finissent ces cours, les cadres ou
dirigeants montent de statut en devenant de plus en plus experts avec ces
outils et avec un йventail encore plus important d'autres outils. Un tel
programme a maintenant йtй mis au point !
On doit traiter ces niveaux dans une sйrie de feuilles de contrфle des
statuts de management.
La feuille de contrфle du statut I de management exige d'avoir fait la
feuille de contrфle du statut II de staff. Elle donne au cadre un
chapeautage instantanй sur les outils de base du management tels que :
L'йchelle d'admin, la politique administrative sur les cibles, les
plans stratйgiques, les programmes, les lignes spйcifiques et les
terminaux dans une org, les organigrammes, les messages et les tйlex, les
statistiques et les graphiques, les conditions, les chapeaux et le
chapeautage, les dossiers, les dossiers du personnel, les dossiers
d'йthique, etc. Chacun d'eux est un outil particulier.
La feuille de contrфle du statut II de management (avec l'OEC comme
condition prйalable) consiste en une revue approfondie des outils de base
du management et l'йtude des outils de management d'un plus haut niveau,
dont :
Les enquкtes, les relations publiques, les projets-pilotes, la revue
des rйsultats prйcйdents, l'йconomie en gйnйral, les systиmes financiers,
la comptabilitй d'exploi-tation, le contrфle par des rйseaux, les
indicateurs administratifs, le moral, les affaires juridiques, la
renommйe, l'йchange, les missions (les missions d'Action), le management
йconomique et le management par dynamiques.
La feuille de contrфle du statut III de management (avec le FEBC comme
condition prйalable) rйviserait de faзon plus approfondie les outils de
management de base et de plus haut niveau, tout en formant le cadre aux
douze ingrйdients de l'expansion sur lesquels se base le travail de
l'Йchelon de direction supйrieur.
Mкme un diplфmй de l'OEC ou du FEBC йtudierait les feuilles de
contrфle des statuts de management car, lorsqu'il termine le cours de l'OEC
ou du FEBC, la tкte dans les nuages, il a besoin des feuilles de contrфle
des statuts de management pour se remettre les pieds sur terre et se dire
qu'il a affaire а des outils trиs distincts.
Ces feuilles de contrфle enseignent aux cadres qu'ils possиdent des
outils, ce que sont exactement ces outils et qu'ils doivent les utiliser.
LES NIVEAUX DE STATUT DE CADRE
Certaines conditions prйcises doivent кtre remplies pour qu'un
dirigeant atteigne chacun des trois niveaux de statut de cadre.
En gravissant ces niveaux de statut, un dirigeant non seulement
devient plus compйtent pour diriger une org quelle qu'elle soit, mais il
obtient йgalement tous les certificats nйcessaires pour кtre performant а
l'йchelon moyen ou supйrieur du management.
Voici les niveaux de statut de cadre :
1.
STATUT I DE CADRE : а ce niveau, on met simplement la personne au
travail, on lui donne en main les outils de management de base en lui
demandant d'йtudier la feuille de contrфle concise du statut I de
management, tac-tac-tac ! et elle se dйbrouille avec cela ;
2.
STATUT II DE CADRE : pour qu'une personne reзoive le diplфme de ce
niveau, elle doit avoir terminй l'OEC, avoir йtudiй la feuille de contrфle
du statut II de management et avoir fait йtat d'une production adйquate ;
3.
STATUT III DE CADRE : pour qu'une personne reзoive le diplфme de ce
niveau, elle doit avoir terminй le FEBC, avoir йtudiй la feuille de
contrфle du statut III de management et avoir fait йtat d'une production
йprouvйe.
Quand les йtapes amenant au diplфme de statut de cadre sont achevйes,
le cadre doit en prйsenter des preuves suffisantes а la division des
qualifications. Aprиs vйrification de ces preuves, on lui dйcerne le
diplфme du statut de cadre correspondant.
En utilisant ces niveaux de statut de cadre, les cadres aux diffйrents
niveaux de management pourront voir de quel genre de cadres ils disposent
(ou pas). La dйsignation « ES I » (statut I de cadre, Executive Status I
en anglais) leur dirait immйdiatement а qui ils ont affaire, etc. De mкme,
du point de vue de la personne, elle saurait quoi faire pour obtenir le
niveau supйrieur.
Une fois que ces feuilles de contrфle des statuts de management seront
publiйes, le personnel du management intermйdiaire et central ne pourra pas
toucher de paye complиte ni remplir les conditions pour recevoir une prime
jusqu'а ce qu'il ait terminй la feuille de contrфle du statut I de
management. En effet, il ne pourra pas travailler efficacement tant qu'il
ne l'aura pas fait.
LES STATUTS DE CADRE ET LES STATUTS DE STAFF
Les niveaux de statut de cadre ne remplacent pas la formation pour les
statuts de staff. Tout le staff et tous les cadres reзoivent un programme
pour йlever leur statut de staff et y travaillent afin d'obtenir une
meilleure idйe de l'org en tant qu'org ; ces niveaux indiquent йgalement la
formation et l'expйrience qu'un membre du staff a acquise et s'il remplit
les conditions pour une promotion.
Un cadre devrait terminer la feuille de contrфle du statut I de
management et atteindre le statut I de cadre le plus vite possible
lorsqu'il commence а un poste, de faзon а avoir les outils de management
sous la main pour les utiliser immйdiatement.
Une fois parvenu au statut VI de staff (diplфmй du cours pour cadre
d'organisa-tion), un cadre peut atteindre le statut deux de cadre en
remplissant les conditions йnumйrйes ci-dessus. Un diplфmй du FEBC obtient
le statut III de cadre de la mкme faзon.
La sortie des nouvelles feuilles de contrфle des statuts de management
donne naissance а des niveaux de formation prйcis, et par gradient, pour
tous les йchelons de management comme c'est le cas pour les niveaux
d'entraоnement prйcis et par gradient exigйs pour tous les йchelons de
prestation des services techniques.
Une combinaison carrйment imbattable !
On se retrouvera avec des dirigeants qui connaissent parfaitement
leurs outils particuliers, qui connaissent le b-a-ba de la tech de
management sur le bout des doigts et qui « savent jouer du piano » avec
efficacitй dans une org, un continent ou une planиte !
La rйponse а l'expansion actuelle est donc un programme conзu pour
apporter encore plus d'expansion. Et c'est le seul chemin а suivre !
Cela commence avec les outils de base du management.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 JUILLET 1983R PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 21 JANVIER 1991 REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
TOUS LES CADRES
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
N° 48 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 26 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 46 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 47 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LES OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 29 dйc. 82RA II N° 45 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif Rйv. le 21.01.91 N° 24 de la sйrie sur les cadres
N° 45 de la sйrie sur l'organisation N° 45 de la sйrie de l'Esto LES
OUTILS DU MANAGEMENT
HCO PL 31 juill. 83 II N° 49 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif N° 27 de la sйrie sur les cadres N° 47 de la sйrie sur
l'organisation N° 48 de la sйrie de l'Esto LA PERCЙE DES OUTILS DU
MANAGEMENT
Ce qui suit est une liste des йlйments qui, parmi les nombreux outils
du management, forment les OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT.
1.
ЙCHELLE ADMINISTRATIVE : une йchelle employйe qui donne une liste (et
l'importance relative) de sujets ayant trait а l'organisation. L'йchelle,
de bas en haut, comprend : des buts, des objectifs, une politique
administrative, des plans, des programmes, des projets, des ordres, des
scиnes idйales, des statistiques, des produits finals de valeur. On
travaille cette йchelle de haut en bas et de bas en haut jusqu'а ce qu'elle
(chacun de ses йlйments) soit complиtement en accord avec le reste des
йlйments. En bref, pour que cela rйussisse, chacun des йlйments de cette
йchelle doit кtre en accord avec tous les autres йlйments de l'йchelle, sur
le mкme sujet.
2.
POLITIQUE ADMINISTRATIVE SUR LES CIBLES : une sйrie de lettres de
politique administrative qui dйcrit chaque type de cible et comment les
membres du staff, les cadres et le personnel de management s'en servent
pour obtenir que quelque chose soit fait.
3.
PLANS STRATЙGIQUES : UN PL AN STRATЙGIQUE est la formulation des plans
qu'on a l'intention de rйaliser pour accomplir un objectif gйnйral, et sa
dйfinition comporte l'idйe de l'utilisation astucieuse des ressources ou
des man?uvres pour dйjouer celles de l'ennemi ou pour surmonter les
obstacles existant en vue d'atteindre l'objectif. C'est la stratйgie
centrale йlaborйe en haut lieu et qui, tel un parapluie, couvre les
activitйs des йchelons infйrieurs.
4.
PROGRAMMES : un PROGRAMME est une succession d'йtapes prйcises
permettant d'aboutir а la rйalisation d'un plan. Les programmes se
composent de tous les types de cibles coordonnйes et exйcutйes dans les
temps.
5.
PROJETS : un PROJET est une sйrie d'йtapes directrices, йcrites de
faзon а mener а bien l'une des йtapes d'un programme qui, s'il est suivi,
permettra d'atteindre complиtement et avec succиs la cible dйfinie dans le
programme.
6.
ORDRES : un ORDRE est l'instruction ou le commandement йmis par une
personne autorisйe а une personne ou а un groupe а l'intйrieur de sa
sphиre d'autoritй. C'est l'instruction verbale ou йcrite provenant d'une
autoritй infйrieure ou dйsignйe pour effectuer l'йtape d'un programme ou
appliquer la politique gйnйrale. Certaines йtapes d'un programme sont si
simples qu'elles sont un ordre en elles-mкmes. Un ordre peut aussi кtre
simplement un projet йcrit sommairement. Implicitement, un ordre va d'un
supйrieur а des subordonnйs.
Tous les ordres, peu importe leur nature, qu'ils soient donnйs par
tйlex, messages ou par ordres de mission, doivent кtre coordonnйs avec
l'intention commandante йcrite qui est en vigueur. Vous pouvez dйtruire
une org en йmettant des ordres qui ne sont pas autorisйs ni coordonnйs.
Coordonnez vos ordres ! Faites approuver vos ordres !
7.
RAPPORTS D'EXЙCUTION : un R APPORT D'EXЙCUTION est un rapport а
l'auteur d'un ordre disant que ce dernier a йtй fait et constitue un cycle
terminй. Ce n'est pas un cycle commencй, ce n'est pas un cycle en cours.
C'est un cycle terminй et rapportй а l'auteur comme йtant fait.
Quand un cadre ou un dirigeant accepte « fait » comme seule et unique
allйgation et appelle cela une exйcution d'un ordre, une absence
d'exйcution peut passer inaperзue. Aussi, on doit : 1) demander
l'exйcution formelle de chaque ordre, et 2) recevoir la preuve de
l'exйcution attachйe au rapport d'exйcution. Une telle preuve peut prendre
la forme de copies fournies des matйriaux requis par l'ordre, ou bien de
photographies, de talons de tickets, de reзus, d'une note signйe prйcisant
l'heure et l'endroit oщ quelque action a йtй effectuйe, etc. Une preuve est
une donnйe qui fait йtat d'une « chose faite » de sorte que quelqu'un
d'autre peut savoir que cela a йtй fait.
C'est aux communicateurs de LRH, aux reprйsentants de Flag ou aux
cadres de vйrifier les rapports de choses faites ou d'obtenir ces choses
faites. Il est vital d'obtenir de vйritables exйcutions des programmes
йvaluйs.
8. TERMINAUX : un TERMINAL est quelque chose qui a de la masse et
de la signification, qui йmet, reзoit, transmet et change des particules
sur une ligne de flux. Un poste ou un terminal est une zone de
responsabilitй et d'action assignйe qui est supervisйe en partie par un
cadre.
Une personne а un poste а terminal fixe reste dans un endroit,
s'occupe de fonctions spйcifiques, reзoit des communications, les traite
et les envoie а leur destination.
Un poste de ligne a trait aux lignes organisationnelles, s'assure que
la circulation sur les lignes est fluide, aplanit toutes les aspйritйs sur
les lignes, maintient un mouvement rйgulier des particules d'un poste а un
autre. Un poste de ligne se soucie de la circulation sur les lignes, pas
nйcessairement des postes а terminaux fixes au bout des lignes.
9. LIGNES : une LIGNE est la route le long de laquelle une
particule circule entre un terminal et le terminal suivant dans une
organisation ; une sйrie fixe de terminaux qui йmettent et reзoivent ou
reзoivent et transmettent des ordres, des informations ou d'autres
particules.
UNE LIGNE DE COMMANDEMENT est une ligne le long de laquelle l'autoritй
est transmise. Elle est verticale. Une ligne de commandement est utilisйe
vers le haut pour des demandes de permission inhabituelles, des
autorisations, des informations, des actions importantes ou pour rendre
compte de l'exйcution des ordres. Elle est utilisйe vers le bas pour donner
des ordres.
UNE LIGNE DE COMMUNICATION est une ligne sur laquelle les particules
circulent ; toute succession d'йtapes par lesquelles un message de
n'importe quelle sorte peut passer. Elle est horizontale.
Les choses les plus importantes dans une organisation sont ses lignes
et ses terminaux. Si ces choses ne sont pas en place sous une forme
prйcise et connue, l'organisation ne peut absolument pas fonctionner. Il y
aura circulation sur les lignes si elles sont toutes en place et si les
gens portent leurs chapeaux.
10.
ORGANIGRAMMES : un ORGANIGRAMME (TABLEAU ORGANISATEUR) est un tableau
qui montre les fonctions, les tвches, les sйries d'actions et les autoritйs
d'une organisation. L'organigramme montre la faзon d'organiser pour obtenir
un produit. C'est l'arrangement des terminaux et des flux entre eux. Nous
voyons ces terminaux sous forme de « postes » ou positions. Chacun de ces
postes correspond а un chapeau. Il y a un flux qui relie ces chapeaux. Le
rйsultat de l'organigramme entier est un produit. Le produit de chaque
chapeau de l'organigramme contribue au produit total.
11.
CHAPEAUX : le terme CHAPEAU dйsigne les comptes rendus, les feuilles
de contrфle et les recueils de matйriaux qui exposent les buts, le savoir-
faire et les fonctions d'un poste. Il existe sous forme de dossiers et de
recueils de matйriaux et il est enseignй а la personne qui occupe le poste
jusqu'а ce qu'elle applique pleinement les donnйes qui s'y trouvent.
CHAPEAU dйsigne le terminal de l'organisation dont on parle, ce que ce
terminal gиre et les flux qu'il dirige. Le CHAPEAUTAGE est le fait de
former la personne avec la feuille de contrфle et le recueil de matйriaux
pour son poste.
12.
TЙLEX : un TЙLEX est un message envoyй et reзu au moyen de machines а
tйlex а des stations spйcifiques reliйes entre elles. C'est un moyen de
communication rapide, similaire au tйlйgramme ou au cвble.
Utilisez le tйlex comme si vous envoyiez des tйlйgrammes. Le caractиre
pratique et la rapiditй sont les facteurs principaux. Le coыt vient en
troisiиme. La sйcuritй vient se placer comme quatriиme considйration.
Toutes ces choses ont de l'importance, mais dans cet ordre.
Les tйlex doivent кtre d'une telle clartй que n'importe quelle autre
personne dans une org peut les lire et les comprendre. Vous devez prendre
la responsabilitй des deux extrйmitйs d'une ligne de communication.
Йcrivez votre communication (tйlex) de faзon qu'elle invite а l'exйcution
des ordres ou а une rйponse sans plus de questions ou de dev-t. L'enthкta
dans les tйlex sur les lignes de communication а longue distance est
interdit.
N'utilisez pas les tйlex quand les messages feront l'affaire. Les
communications qui ne sont pas urgentes et sont envoyйes sur les lignes de
tйlex bloquent ces derniиres. Ne traitez PAS de logistiques (fournitures)
sur les lignes de tйlex. Les lignes de tйlex ne devraient кtre utilisйes
que pour les communications relatives aux opйrations.
13.
LES MESSAGES : un MESSAGE est une communication йcrite, en particulier
une communication officielle. Quand vous йcrivez un message, adressez-le au
POSTE, pas а la personne. Datez votre message. Adressez-le uniquement au
chapeau, indiquez le dйpartement, la section et l'org. Mettez les
intermйdiaires en haut du message. Indiquez la premiиre destination par une
flиche. Signez le message de votre nom, mais inscrivez aussi le chapeau que
vous portez lorsque vous йcrivez le message.
De mкme que pour les tйlex, les messages doivent кtre йcrits si
clairement que n'importe quelle autre personne dans l'org peut les lire et
les comprendre, l'auteur prenant la responsabilitй des deux extrйmitйs de
la ligne de communication. Et, comme avec les tйlex, l'enthкta dans les
messages sur une ligne de communication а longue distance est interdit.
14.
LES STATISTIQUES : une STATISTIQUE est un nombre, une quantitй de
quelque chose comparй а un nombre ou une quantitй antйrieure de la mкme
chose. Les STATISTIQUES dйsignent une quantitй de travail fait ou sa valeur
en argent. Les statistiques sont la seule mesure saine de toute production,
tout travail ou toute activitй. Elles parlent de production. Elles mesurent
ce qui est fait. Par consйquent, on peut diriger par les statistiques.
Quand on dirige en fonction des statistiques, celles-ci doivent кtre
йtudiйes et jugйes avec les autres statistiques qui y sont liйes.
15.
LES GRAPHIQUES : un GRAPHIQUE est une ligne ou un diagramme qui montre
comment une quantitй dйpend d'une autre ou se compare а une autre, ou
encore modifie une autre. C'est n'importe quel moyen utilisй pour exposer
en images des relations numйriques.
16.
LES CONDITIONS : une CONDITION est un йtat d'opйration. Au niveau de
l'organisation, il s'agit d'un йtat d'opйration et assez curieusement dans
l'uni-vers MEST il y a des formules liйes а ces йtats. La table des
conditions, du bas vers le haut, comprend : Confusion, Trahison, Ennemi,
Doute, Risque, Non-Existence, Danger, Urgence, Normal, Affluence et
Puissance ou Transmission de Pouvoir. Il y a une loi qui s'avиre vraie dans
cet univers, selon laquelle si
quelqu'un ne dйsigne pas correctement la condition dans laquelle il se
trouve, et n'en applique pas la formule а ses activitйs, ou s'il assigne et
applique la mauvaise condition, alors il se produit la chose suivante : il
tombera inйvitablement une condition plus bas que la condition dans
laquelle il se trouve effectivement. Une personne doit faire les йtapes
d'une formule de condition afin d'amйliorer sa condition.
17.
LES DOSSIERS DE PERSONNEL : un DOSSIER DE PERSONNEL est gardй en HCO
pour chaque personne employйe par une org. Le dossier doit contenir toutes
les donnйes personnelles pertinentes concernant la personne : nom, вge,
nationalitй, date du commencement de l'emploi, adresse (si autre que celle
de l'org), parents proches, numйro de sйcuritй sociale, rйsultats de tests,
йducation antйrieure, aptitude, prйcйdents emplois, niveau de cas, niveau
d'entraоnement, nom du poste, anciens postes tenus avec dates, йtats de
service par poste, date de cessation d'emploi, copie de tous les tests, et
toute autre information pertinente.
Des copies des contrats, accords ou papiers lйgaux concernant la
personne sont classйs dans son dossier de personnel. Les originaux sont
gardйs dans les dossiers pour les documents de valeur.
Un dossier de personnel est utilisй а des fins de promotion et en cas
de rйorganisation nйcessaire, et ainsi devrait contenir tout ce qui
йclaire sur l'efficacitй, l'inefficacitй ou le caractиre de la personne.
Les dossiers de personnel sont classйs par division et dйpartement en
HCO, avec un dossier sйparй pour chaque personne classй par ordre
alphabйtique dans son dйpartement. Il devrait exister deux sections dans
les dossiers du personnel : 1) employйs prйsents, 2) employйs passйs.
18.
LES DOSSIERS D'ЙTHIQUE : un DOSSIER D'ЙTHIQUE est gardй en HCO pour
chaque membre du staff. C'est un dossier qui devrait inclure tout son
casier d'йthique, les notes d'йthique, les rapports de connaissance, les
fйlicitations et ainsi que des copies de toute action de justice prises а
l'encontre de la personne, telles des cours d'йthique ou des commissions
d'enquкte, avec leurs rйsultats.
Dans le travail de l'Йthique, la vйritable astuce, c'est le
classement. Les dossiers font 90 % du travail. Le classement patient des
rapports d'йthique dans les dossiers, un par membre du staff, finit par
donner un dossier йpais. Lorsqu'un dossier devient йpais, convoquez une
cour d'йthique sur la personne et sa zone se calme.
19.
DOSSIERS : un DOSSIER par dйfinition est un ensemble complet et
ordonnй de piиces qui y sont versйes, disponible pour utilisation
immйdiate. Comme les DOSSIER S sont l'йlйment vital pour les opйrations, il
est de la PLUS HAUTE IMPORTANCE que TOUT CLASSEMENT SOIT PRЙCIS. Une
particule mal classйe peut кtre perdue а tout jamais. Un йlйment manquant
peut fausser toute une йvaluation ou faire йchouer une vente. Il est d'un
intйrкt vital pour la facilitй du travail et financiиrement que tous les
dossiers soient en ordre.
20.
SЙRIE SUR LES DONNЙES : l'outil pour rйvйler les causes. La
technologie administrative dйcrite dans ces lettres de politique
administrative est employйe pour trouver ce qui est logique en dйcouvrant
ce qui est illogique et en s'en servant pour mettre а jour la plus grosse
anomalie. Une fois celle-ci corrigйe, la situation sera rйsolue.
Il y a quantitй d'informations supplйmentaires sur chacun de ces
outils dans les lettres de politique administrative des volumes de l'OEC et
ceux des sйries sur le management. Aucune d'elles n'est compliquйe ou
difficile а saisir.
Le but de cette lettre de politique administrative est simplement
d'aviser un cadre que ce sont lа ses outils, ses outils les plus
fondamentaux et les plus йlйmentaires pour le management. Et ils sont lа
pour кtre UTILISЙS et il est V ITAL qu'il les UTILISE.
Pourquoi ? Parce que l'utilisation de ces simples outils de base fait
la diffйrence entre l'org qui a des difficultйs et celle qui s'йpanouit.
Et nous voulons que les organisations s'йpanouissent !
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 JUILLET 1983 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
TOUS LES CADRES
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
ESSENTIEL - IMPORTANT
N° 49 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 27 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 47 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 48 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LA PERCЙE DES OUTILS DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 29 dйc. 82R II N° 45 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
Rйv. le 30.07.83 N° 24 de la sйrie sur les cadres
N° 45 de la sйrie sur l'organisation
N° 45 de la sйrie de l'Esto
LES OUTILS DU MANAGEMENT
HCO PL 31 juill. 83 I N° 48 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 26 de la sйrie sur les cadres
N° 46 de la sйrie sur l'organisation
N° 47 de la sйrie de l'Esto
LES OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
L A PREMIИRE CHOSE QU'UN CADRE OU UN DIRIGEANT DOIT SAVOIR,
QUEL QUE SOIT SON NIVEAU, C'EST QU'IL DISPOSE D'OUTILS POUR
DIRIGER.
Cela s'applique aux plus hauts niveaux du management, aux йchelons
intermйdiaires et dans chaque org, du Cdt ou du D.G. en passant par le
conseil de direction et jusqu'а chaque tкte de division ou de dйpartement.
PERCЙE
Cette donnйe est le rйsultat d'une rйcente percйe rйvйlatrice.
La percйe ne concernait pas la dйcouverte, le dйveloppement ou
l'amйlioration des connaissances qui constituent les outils du management.
Les organigrammes, l'йchelle d'admin, la politique administrative
concernant les cibles, la planification et la programmation, les
statistiques, les graphiques et les conditions (pour nommer
L A PERCЙE CONSISTAIT А DЙCOUVRIR QU'UN GRAND NOMBRE DE CADRES NE LES
CONSIDЙRAIENT PAS COMME DES OUTILS.
Donc, а moins de reconnaоtre ces outils comme tels, а moins de les
mettre en fait dans la catйgorie des outils au mкme titre que les rвteaux,
les pelles et les brouettes, on peut penser qu'il ne s'agit que d'opinions,
de thйories ou quelque chose de ce genre. On ne va pas rйaliser qu'on a de
vйritables outils pour diriger. Et, n'en prenant pas conscience, on ne va
pas les UTILISER pour diriger.
On pourrait comparer cela а quelqu'un qui construit une maison et qui
ne sait mкme pas qu'il essaie de construire une maison. Si on lui montrait
les marteaux et les scies, il les regarderait comme s'ils lui йtaient
totalement йtrangers. Il n'obtien-drait pas une maison au bout du compte.
Toute activitй a ses outils. Et si quelqu'un veut se lancer dans une
activitй, il a intйrкt а en connaоtre les outils et а savoir qu'ils sont lа
pour кtre utilisйs.
OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
Nous sommes riches en outils de management, mais voici les plus
fondamentaux, qu'il faut absolument utiliser а tous les йchelons de
l'encadrement, du plus haut au plus bas :
L'ЙCHELLE D'ADMIN
L A POLITIQUE ADMINISTRATIVE SUR LES CIBLES
LES PLANS STRATЙGIQUES
LES PROGRAMMES
LES PROJETS
LES ORDRES
LES RAPPORTS D'EXЙCUTION
LES TERMINAUX DANS UNE ORG
LES LIGNES SPЙCIFIQUES
LES ORGANIGRAMMES
LES CHAPEAUX ET LE CHAPEAUTAGE
LES TЙLEX
LES MESSAGES
LES STATISTIQUES ET LES GRAPHIQUES
LES CONDITIONS
LES DOSSIER S DU PERSONNEL
LES DOSSIER S D'ЙTHIQUE
LES DOSSIERS
L A SЙRIE SUR LES DONNЙES
Aucun d'eux n'est compliquй. Ils sont en fait SIMPLES mais
EXTRКMEMENT, EXTRКMEMENT IMPORTANTS.
On trouve des terminaux, on leur donne des lignes de communication, on
йlabore la voie hiйrarchique et les йchelons, on met en place une
planification stratйgique et on peut obtenir de la coordination.
Mais il est nйcessaire d'кtre capable de concevoir un but (qui, en
termes de politique administrative sur les cibles, devient des objectifs).
Puis il faut кtre capable d'йcrire des cibles qui rйaliseront cet objectif
ou ce but. Pour obtenir l'exйcution des cibles, il est nйcessaire de mettre
en place des lignes de communication et des terminaux. Et, pour avoir des
lignes de communication et des terminaux, on doit йvidemment avoir un
organigramme.
SIMPLE. Mais EXTRКMEMENT IMPORTANT.
En dйcrivant ces outils, nous dйcrivons les principes essentiels de
l'organisation puisque, manifestement, c'est ce qu'ils sont. Et ces outils
vont crйer une organisation. Sans eux, vous n'avez pas une organisation,
mais une cohue. Et si on ne sait pas йtablir un but ou des objectifs,
йcrire des cibles et rйdiger des tйlex, effectuer le chapeautage et faire
porter les chapeaux, on aura toujours une cohue. Mais l'utilisa-tion
correcte de cette simple liste des outils de management peut transformer
une cohue en une organisation productive !
FEUILLE DE CONTRФLE DU STATUT I DE CADRE
Une feuille de contrфle rapide du type chapeautage instantanй
intitulйe statut I de cadre est mise а la disposition des cadres et des
dirigeants а tous les йchelons pour les former rapidement а l'utilisation
de ces outils.
Elle ne remplace pas l'OEC et le FEBC. Mais il est essentiel qu'un
cadre commence а utiliser ces outils immйdiatement, а l'instant et mкme
hier, s'il se considиre comme un cadre ou tient un poste de direction dans
une organisation, quel qu'en soit le type, la taille ou le genre. En effet,
s'il n'utilise pas ces outils, cela va кtre un fiasco.
ЙTHIQUE
Une fois que le cadre aura terminй sa premiиre feuille de contrфle, le
statut I de cadre, le fait de ne pas utiliser ces outils correctement
deviendra une faute d'йthique. On traiterait une premiиre ou une seconde
faute en cramming, mais aprиs cela, ce serait une affaire traitйe en cour
d'йthique. Dans le cas d'une personne formйe а l'utilisation de ces outils
et qui, de faзon continue, les utiliserait mal ou pas du tout, cela
deviendrait l'affaire d'une commission d'enquкte.
1.
Premiиrement, un cadre ou un dirigeant doit savoir qu'il EXISTE des
OUTILS а sa disposition pour diriger.
2.
Deuxiиmement, il doit savoir de QUELS outils il s'agit.
3.
Troisiиmement, il doit se rendre compte que ces outils sont SIMPLES,
mais EXTRКMEMENT, EXTRКMEMENT IMPORTANTS, qu'ils sont lа pour кtre UTILISЙS
et qu'il doit LES UTILISER.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 JUIN 1985
REPOLYCOPIER TOUS LES CADRES OFFICIERS DE PRODUIT OFFICIERS
D'ORGANISATION OFFICIERS D'ЙTABLISSEMENT OFFICIERS DE CRAMMING
N° 30 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 48 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
ORIENTATION VERS LE PRODUIT
Rйfйrences :
HCO PL 14 sept. 70 I N° 2 de la sйrie sur l'organisation
SE DЙBROUILLER ET ORGANISER
Confйrence : 7011C17 SO FEBC 1, « Bienvenue au FEBC »
Une des fonctions principales d'un officier de produit est de regarder
alentour pour trouver quelque chose а produire.
La formule que l'on suit а un poste de cadre est : 50 pour cent de
production et 50 pour cent d'organisation. Si l'organisation est parfaite
et trиs bien exйcutйe (tout en n'employant que 50 pour cent du temps du
cadre), la formule va devenir en fin de compte 75 pour cent de production
et 25 pour cent d'organisation. Voilа а peu prиs la scиne idйale.
SUR-ORGANISER
L'organisation est une activitй essentielle. Cependant, quand le temps
consacrй а organiser commence а excйder le temps de production, cela
indique qu'il y a d'autres anomalies. Le tout premier objectif de
l'organisation est de permettre la production. Dans une zone oщ on ne fait
qu'organiser, on trouvera toujours des mots mal compris dйvastateurs, des
fausses donnйes, des overts et des retenues. Autrement dit, c'est lа ce qui
pousse les gens а organiser pour organiser.
Le temps consacrй а organiser ne doit pas dйpasser 50 pour cent du
temps de poste d'une personne. Le cramming et les exercices font partie de
l'organisation et la rиgle de 50/50 s'y applique йgalement. Lorsqu'un
membre du staff fait des bourdes, la solution n'est pas de le mettre а
plein temps sur des exercices ou en cramming. La personne devrait passer la
moitiй de la journйe а faire ses actions de correction et, le reste du
temps, кtre mise а travailler dans une fonction quelconque de maniиre а
rester accoutumй au milieu. Sans quoi, la personne risque de perdre la main
et d'avoir des difficultйs а retourner а son poste quand elle sera
corrigйe. L'йtude, et mкme le cramming, est en fait une rйcompense. Et ceux
qui font tout le travail alors ? N'aimeraient-ils pas, eux aussi, passer un
jour entier en cramming ?
Beaucoup de gens n'aiment pas кtre cadre parce qu'il faut toujours
fouiller partout pour s'assurer que le staff produise, et pour leur trouver
des choses а faire. Mais le personnel est en fait en danger lorsqu'il n'a
plus rien а produire. Une grande entreprise qui renvoie tout а coup
beaucoup de personnel emploie en fait des cadres fainйants qui n'ont pas
trouvй de travail а faire.
Mкme si la production principale d'une certaine zone est
temporairement arrкtйe pour une raison quelconque, on peut trouver d'autres
produits et sous-produits apparentйs (ou diffйrents) а faire qui peuvent
кtre accomplis avec les ressources existantes.
Prenez l'exemple d'une sociйtй de production de films dont la camйra
est en rйparation. Bien qu'on ne puisse en fait mettre quelque chose sur
pellicule, il y aurait tout de mкme des cycles а faire entre-temps. Ils
pourraient rassembler des accessoires, faire rйpйter les acteurs et
s'assurer que toutes les autres actions nйcessaires pour terminer le film
sont achevйes.
Ce n'est pas une mince affaire que de nйgliger de telles choses parce
que, а un moment ou а un autre, en pleine pйriode mouvementйe de
production, un de ces points nйgligйs peut tout а coup vous sauter а la
figure et bloquer toute la production, et il faudra le traiter comme une
urgence.
RЙSUMЙ
Le truc de l'officier de produit est de dйnicher les pйriodes creuses
et d'y mettre quelque chose. Si on est prйparй а penser de cette maniиre,
cela devient un travail trиs facile. Autrement, c'est la panique.
L'orientation vers le produit est trиs importante car cela protиge le
travailleur а long terme et met les choses en route. On ne peut а aucun
moment se consacrer totalement а la production ou totalement а
l'organisation. Il est nйcessaire d'avoir un juste milieu entre la
production et l'organisation pour faire avancer les choses. Mais
l'essentiel est de faire avancer les choses et de maintenir une abondance
de produits.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 21 SEPTEMBRE 1995
REPOLYCOPIER
LES ESTOS
TOUTES LES ORGS
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
N° 53 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 49 DE LA SЙRIE
SUR L'ORGANISATION N° 51 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
TECH PERDUE
(Йcrite le 8 novembre 1979. Publiйe comme HCO PL le 21 septembre
1995.)
Modifie : HCO PL 9 mai 74 RЙCONCILIATION DU SYSTИME PRODUIT/
ORGANISATION, DU SYSTИME DE L'ESTO
ET DU SYSTИME PLUS ANCIEN
Je viens de me rendre compte que le systиme de l'Esto et le systиme
produit/orga-nisation, qui ont tous deux eu du succиs en leur temps, ont
йtй complиtement abandonnйs. Un cadre avait apparemment une confusion а
propos des deux systиmes et ne pouvait pas les rйconcilier et donc il
arrкta d'insister sur l'application de ces deux systиmes. C'est le pourquoi
que j'ai trouvй pour expliquer l'йchec de certaines orgs.
Le systиme produit/organisation a eu йnormйment de succиs et a йtй
abandonnй. Le systиme de l'Esto a eu un succиs limitй et a йtй abandonnй.
La raison de l'йchec du systиme de l'Esto avait dйjа йtй isolйe : les
superviseurs laissaient les Estos en formation faire semblant d'йtudier le
sujet. Ils n'йtudiaient simplement pas le sujet et ensuite ils passaient
leur temps а se heurter а des murs. C'йtait vrai mкme si on leur donnait
une formation extrкmement intensive sur le sujet. Ils ne se formaient pas
vraiment.
La question est soulevйe а cause d'un cram effectuй sur ce cadre. Le
cram indique qu'il n'a jamais pu rйconcilier les deux systиmes et qu'il a
une confusion а leur propos. Cela a certainement dы apparaоtre pendant sa
pйriode de fonction en tant que cadre et cela m'amиne а penser en ce moment
mкme qu'on n'a jamais insistй sur le systиme produit/organisation et le
systиme de l'Esto. Ce cadre a violй les actions normales de
produit/organisation et de l'йtablissement de l'org. Mais ceci amиne au
grand jour le fait qu'il se peut que ni le management ni les orgs ne soient
en train d'insister sur le systиme produit/organisation ou le systиme de
l'Esto ; ceci pourrait, dans une large mesure, expliquer le fait que des
orgs dans certains cas se sont dйsйtablies et ont cessй de produire et de
fournir.
Il est important de comprendre la bourde exacte que fit ce cadre : il
mit l'officier de produit pour le service au-dessus de l'Esto, il fit de
l'Esto l'officier d'organisation de l'officier de produit pour le service,
et espйra qu'avec cela son org s'йtablirait. Bien sыr, elle ne pouvait pas
s'йtablir du tout parce qu'un officier d'organisation de l'officier de
produit se spйcialise normalement dans le dйsйtablissement - les officiers
d'organisation ont eu surtout tendance а mettre l'org en piиces au nom de
la production. C'est l'expйrience qui parle. Une org ayant un Esto, recrute
un corps d'Estos. C'est la seule chose qui amиnera les postes а кtre
remplis et chapeautйs.
Ces deux systиmes doivent кtre reprйsentйs sur chaque organigramme.
L'officier de produit doit кtre sur ces organigrammes, l'officier
d'organisation de l'officier de produit doit кtre sur ces organigrammes. Et
l'Esto gйnйral (Exec Esto) doit кtre sur ces organigrammes. Autrement, ces
systиmes continueront а se faire submerger.
Je mentionne ceci afin de mettre en action а la fois le systиme
produit/organisa-tion et le systиme de l'Esto. Il faut qu'ils soient
fortement portйs а l'attention, sinon ils continueront а кtre nйgligйs.
Cela pourrait amener un effondrement grave du management et des orgs
si on cessait simplement d'insister sur ces йlйments de succиs.
Je porte donc а votre attention le fait que vous devriez utiliser ces
systиmes afin que nous puissions rйcupйrer cette tech perdue.
L. RON HUBBARD
Fondateur
LA SЙRIE
DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 24 FЙVRIER 1972 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
LES ESTOS
(Йcrite а l'origine par LRH pour les ordres du jour de l'Apollo du 24
fйvrier 1972. Publiйe comme HCO PL le 18 septembre 1980.)
Un Esto a un travail prйcis а accomplir. Il ne fait pas partie de
l'organisation d'une division. Il chapeaute, organise, forme, prйpare les
dossiers, les lignes et effectue toutes ces actions d'йtablissement dont
les gens ont besoin pour vraiment йtablir une division et la conserver.
Si vous voulez voir un Esto partir dans un grand йclat de rire, dites
: « Je suis trop occupй pour me chapeauter. » Ces papiers et cet enMEST
dйmontrent que deux heures de chapeautage par jour йpargne une annйe de non-
production et de dev-t.
Partout dans le monde, le HCO n'a pas pu йtablir les orgs. Il peut
exйcuter les fonctions de ses dйpartements. La solution est l'Esto.
Vous allez beaucoup voir ce systиme. Vous feriez aussi bien de savoir
qui sont ces personnes йtranges insistant sans arrкt pour que vous vous
renseigniez sur les corbeilles de comm et d'autres choses.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 MARS 1972R PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 13 AVRIL 1972
REPOLYCOPIER
N° 1 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
BUT
Le systиme de l'officier d'йtablissement a йtй dйveloppй а partir du
systиme pro-duit/organisation, quand on se rendit compte que le HAS tout
seul ne pouvait pas йtablir l'organisation. Le systиme de l'officier de
produit/d'organisation est tout а fait valide et n'est pas modifiй. Les
bandes sur le systиme produit/organisation (aussi appelйes bandes du FEBC)
sont correctes jusqu'au numйro 7 inclus. А partir du numйro 8, les bandes
du systиme produit/organisation sont remplacйes par les bandes de la sйrie
de l'Esto. Il est important de savoir que lorsque l'officier d'organi-
sation est retirй d'une unitй « parce qu'elle a un Esto а prйsent », cela
dйtruit quasiment l'unitй et fait s'effondrer ses stats. Sortir d'une
division ou d'une org l'officier d'organisation pour en faire un Esto est
une garantie d'effondrement. L'Esto est une extension du systиme du HCO
originel, йtant donnй qu'un Esto remplit toutes les fonctions de HCO pour
l'activitй qui lui est confiйe en plus de sa propre tech d'Esto.
Le but des officiers d'йtablissement est d'ЙTABLIR et de MAINTENIR
l'йtablisse-ment de l'org et de chacune de ses divisions.
Le terme « Esto » est utilisй comme abrйviation, car « EO » (en
anglais, Ethics Officer) dйsigne l'officier d'йthique.
On a trouvй que la seule raison а une absence de prospйritй dans une
org est INTERNE. La zone environnante de public a trиs peu а voir avec le
fait que les stats soient hautes ou basses. Une org, en « fournissant » de
l'out-tech et par sa propre conduite, sиme le dйsordre dans son
environnement, mais elle peut aussi mettre de l'ordre dans celui-ci А
CONDITION QU'ELLE FASSE SON TRAVAIL. Donc cela aussi a une cause interne.
Donc, si une org est bien йtablie de maniиre а ce que chaque membre du
staff remplisse sa fonction exacte, les stats grimperont et l'org
prospйrera, parce qu'on s'en est occupй de maniиre interne.
Tous les succиs retentissants et les effondrements d'une org viennent
de ce qu'elle a йtй soigneusement bвtie puis, aprиs une pйriode culminante,
n'a pas йtй maintenue dans cette condition « bien йtablie », alors elle
s'est dйsintйgrйe.
Dans l'agitation vitale qui a lieu quand on est en train d'obtenir le
produit et de prospйrer, l'org commence а se dйsйtablir.
Dans le systиme de l'officier de produit/d'organisation de 1971, on a
uniformйment remarquй que dиs que l'org commenзait а prospйrer, le HAS
devenait tout а fait incapable d'йtablir suffisamment rapidement et
l'expansion s'effondrait. Les gens du
La solution а ces dйfauts est le systиme de l'officier
d'йtablissement. Ce dernier conserve le meilleur du systиme
produit/organisation et permet de suivre le rythme de la production et de
l'expansion.
Placй dans une division, un Esto bien formй et travailleur s'est
rйvйlй miraculeux pour la prospйritй de l'org.
Le systиme a dйjа йtй testй et fonctionne avec beaucoup de succиs.
L'йtablissement traite de locaux, personnel, formation, chapeautage,
dossiers, lignes, fournitures et matйriel, et toutes les choses nйcessaires
а l'йtablissement.
POSITION
Pour les officiers d'йtablissement, l'organigramme est le suivant :
Commandant ou directeur gйnйral (coordonne)
Officier de produit (fait fonctionner l'org)
Officier d'organisation (organise pour l'officier de produit)
Officier d'йtablissement gйnйral (dirige les Estos) Officier
d'organisation de l'Exec Esto Chapeaux Officier d'йtablissement des Estos }
combinйs
(Superviseur de cours des Estos)
(Les secrйtaires de div. sont responsables des div. et sont les
officiers de produit.)
7 123456 LRH Comm HAS Dissem Sec Treas Sec Tech Sec Qual Sec Dist Sec
Esto de
Esto du
DEO
Tr EO
TEO
QEO
PEO
div. 7
HCO
Cdt ou D.G. Fondation Off. d'org. Fdn
LRH Comm HASDissem Sec Treas Sec Tech Sec Qual Sec Dist Sec Fdn Fdn
Fdn Fdn Fdn Fdn Fdn
Div. 7
HCO
Dissem
Treas
Tech
Qual
Dist
Fdn
Fdn
Fdn
Fdn
Fdn
Fdn
Fdn
(Le mкme Esto s'occupe de la mкme division dans l'org de Jour et
Fondation).
Pour comprendre ce qu'est le systиme de l'Esto, vous devez avant tout
comprendre la signification du mot « PRODUIT ». (Tout le systиme
s'effondre quand ce seul mot n'est pas compris, et ne pas saisir ce seul
mot et omettre de le faire comprendre s'est rйvйlй кtre l'obstacle dans la
plupart des cas.)
PRODUIRE (verbe) = Faire exister ; fabriquer ; provoquer, causer.
PRODUIT (nom) = Quelqu'un ou quelque chose qui a йtй crйй ; le
rйsultat final d'une crйation ; quelque chose ou quelqu'un qui a йtй crйй.
Si vous connaissez rйellement cette dйfinition, vous pouvez alors
regarder l'HCO PL du 29 octobre 1970 I, n° 10 de la sйrie sur
l'organisation, L'ANALYSE DE L'ORGANISATION PAR LE PRODUIT. Dans celle-ci
nous avons 1) йtablir quelque chose qui produit (produit 1), 2) faire
fonctionner ce qui produit de maniиre а obtenir un produit (produit 2), 3)
rйparer ou corriger ce qui produit (produit 3), et 4) rйparer ou corriger
ce qui est produit (produit 4).
А prйsent, pour mettre une org lа, pour gagner de l'argent, pour
manger et кtre payй, et ainsi de suite, des choses comme les produits
doivent кtre comprises, et cette connaissance doit кtre UTILISЙE.
Si on essaye de faire fonctionner une org qui n'est pas lа ou encore
de la rйparer, rien ne se passe. Pas de stats. Pas d'argent. L'officier de
produit et l'officier d'organi-sation n'ont rien а diriger. Ils sont comme
un pilote et un copilote sans avion. Ils ne volent pas.
Donc un officier d'йtablissement existe pour mettre l'avion lа ET
obtenir du pilote et copilote qu'ils le fassent voler correctement, sans le
casser, dans l'intйrкt de tous.
Donc, les officiers d'йtablissement mettent l'org lа pour qu'elle soit
dirigйe, et mettent les gens pour la diriger lа de telle maniиre que ce
soit bien fait, sans la dйmolir, dans l'intйrкt de tous.
POSTES ET TITRES
L'org est commandйe par le commandant (dans les orgs de l'Organisation
maritime) ou par le directeur gйnйral (autres orgs). Dans le systиme
triangulaire du cours d'instruction de Flag pour cadre (Flag Executive
Briefing Course, FEBC) (systиme de l'officier de produit/d'organisation) le
Cdt ou le D.G. coordonne le travail de l'officier de produit, de l'officier
d'organisation et de l'Exec Esto.
Dans la plupart des orgs, le Cdt ou le D.G. est aussi l'OFFICIER DE
PRODUIT de l'org, ce qui constitue un double chapeau.
L'officier de produit contrфle et dirige l'org et son staff pour
obtenir la production. La production est reprйsentйe par les statistiques
globales de division et les produits finaux de valeur de l'org.
L'OFFICIER D'ORGANISATION assiste l'officier de produit. Il organise
la production, rode les membres du staff а obtenir ce qu'ils devraient
obtenir, et s'assure que les plans de l'officier de produit sont exйcutйs.
(Les fonctions du Cdt ou du D.G., de l'officier de produit et de
l'officier d'organi-sation sont traitйes dans les bandes 1 а 7 du FEBC.)
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT GЙNЙRAL (Exec Esto) est la personne qui met
l'org lа pour qu'elle soit dirigйe. Il accomplit cela en faisant en sorte
que les officiers d'йtablissement йtablissent les divisions, le personnel
de l'org et le matйriel de la division. Il est comme un entraоneur qui
utilise les athlиtes pour gagner des jeux. Il les envoie sur le terrain et
ils mettent leurs divisions lа et les maintiennent. Ils mettent aussi
quelqu'un lа pour les faire marcher.
L'OFFICIER D'ORGANISATION DE L'EXEC ESTO (l'officier d'organisation
des Estos) est l'adjoint de l'Exec Esto et s'occupe de ses programmes et
des questions d'ordre personnel pour les Estos.
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT DES OFFICIERS D'ЙTABLISSEMENT (l'Esto des
Estos) est la personne qui forme, chapeaute, donne des vйrifications aux
Estos et йtablit le systиme de l'Esto. Il donne йgalement le cours d'Esto
qui forme les Estos et est le superviseur de cours des Estos. En pratique,
les chapeaux d'officier d'organisa-tion des Estos (ci-dessus) et d'Esto des
Estos ne forment qu'un seul chapeau jusqu'а ce que l'org atteigne une
taille trиs importante. La personne qui tient ce poste doit кtre un trиs
bon superviseur de cours qui utilise la tech d'йtude comme un maоtre, car
ses gaffes se rйpercuteraient sur tout le systиme de l'Esto.
Un RESPONSABLE D'OFFICIERS D'ЙTABLISSEMENT est un Esto qui a des
officiers d'йtablissement sous ses ordres dans une activitй qui a cinq
Estos ou moins, et qui a des tвches comparables а celles d'un Exec Esto
pour cette activitй.
Un OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT EN CHEF + NOM DE L A DIVISION est un Esto
qui, dans une division, a des officiers d'йtablissement sous ses ordres du
fait du grand nombre de personnes dans la division.
Un OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT PRINCIPAL + NOM DU DЙPARTEMENT est un
officier d'йtablissement de dйpartement qui a des Estos de section sous ses
ordres du fait du grand nombre de personnes dans la section.
Un OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT + NOM DE L A SECTION est l'officier d'йta-
blissement d'une section lа oщ existent un Esto de dйpartement et un Esto
de division.
Les officiers d'йtablissement de division sont les suivants. S'ils ont
d'autres Estos sous leurs ordres dans la division, le titre EN CHEF est
placй aprиs leur titre.
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT DE L A DIV. 7 (Esto de la div. 7) pour la
division 7, la division de la direction. Ce n'est pas « l'Exec Esto ». Il
assume toutes les fonctions d'Esto pour cette division.
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT DU HCO (Esto du HCO) йtablit et maintient
le HCO.
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT DE L A TRЙSORERIE (Tr EO) йtablit et
maintient la division de trйsorerie.
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT DE L A DIVISION DE TECH (TEO) йtablit et
maintient la division de Tech. Cette division parmi toutes les autres a le
plus de chances d'avoir d'autres Estos en son sein.
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT POUR LES QUALIFICATIONS (QEO) йtablit et
maintient la division de Qual.
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT DE LA DISTRIBUTION (PEO pour division du
public) йtablit et maintient la division de la distribution.
L'Exec Esto, l'officier d'organisation des Estos, l'Esto des Estos et
le cours d'Esto sont placйs sur l'organigramme dans le dйpartement 21.
Les Estos eux-mкmes sont dans les divisions qui leur sont attribuйes.
Le Cdt ou le D.G., l'officier de produit et l'officier d'organisation
sont placйs dans le dйpartement 19.
CHEF DE L'ORG
Le chef de l'org est le commandant ou le directeur gйnйral.
Habituellement, il est aussi l'OFFICIER DE PRODUIT. Il est au-dessus de
l'Exec Esto.
CDT OU D.G. ADJOINT
L'ADJOINT du Cdt ou du D.G. s'occupe de la fonction des programmes du
Cdt ou du D.G., et il est l'officier d'organisation de l'org.
Il a le mкme rang que l'Exec Esto.
CHEF DE DIVISION
Le chef d'une division est le SECRЙTAIRE DE DIVISION. C'est l'OFFICIER
DE PRODUIT de sa division. Son patron est le Cdt ou le D.G.
Il est supйrieur а l'Esto de division ou а l'Esto en chef.
Il n'est pas le patron de l'Esto de division. C'est l'Exec Esto qui
l'est.
CHEF DE DIVISION ADJOINT
Le SECRЙTAIRE ADJOINT d'une division est l'officier d'organisation de
cette division.
Il s'occupe des programmes de la division pour le secrйtaire.
Il a le mкme rang que l'Esto de division ou l'Esto en chef.
DIRECTEUR DE DЙPARTEMENT
Il est l'OFFICIER DE PRODUIT DE SON DЙPARTEMENT.
L'Esto de division lui est supйrieur.
Le directeur de dйpartement est supйrieur а un Esto postй dans son
dйpartement spйcifique.
OFFICIER DE SECTION
L'officier responsable d'une section est l'OFFICIER DE PRODUIT de
cette section.
Il a une position infйrieure а tous les Estos, sauf а l'Esto placй
directement dans son dйpartement spйcifique.
STAFF
Les membres du staff autres que ceux qui sont Estos sont tous
considйrйs comme PERSONNEL de PRODUIT 2 et 4, du point de vue de l'Esto
dont les produits sont 1 et 3 (voir ci-dessus ou dans le n° 10 de la sйrie
sur l'organisation, HCO PL du 29 octobre 1970 I).
TEST
Le test pour savoir si un Esto rйussit, c'est de voir s'il fait
augmenter la QUAN-TITЙ et la QUALITЙ du PRODUIT 2, PAR MEMBRE DU STAFF ET
SI ON S'EST DЙBARRASSЙ DU DEV-T (quantitй de mouvement ajoutй ou superflu).
PETITES ORGS
Un responsable des Estos dans une petite org (de 2 а 5 personnes sans
compter les Estos) serait l'un des deux Estos. Il s'occuperait du systиme
de l'Esto pour cette org, et des divisions 7, 1 et 2, et l'autre Esto
s'occuperait des divisions 3, 4, 5 et 6. Il superviserait aussi le cours
d'Esto et ferait travailler les Estos.
Avec des Estos formйs qui accomplissent effectivement leurs fonctions,
la production de cette petite org augmentera et l'on assistera а une
йvolution menant а un responsable des Estos, un Esto pour les div. 7, 1 et
2, et un autre Esto pour les div. 3, 4, 5 et 6.
L'йvolution continuant, il y aurait un responsable des Estos, un pour
les div. 7, 1 et 2, un pour les 3, 4 et 5, et un autre Esto pour la div. 6.
Avec une expansion supйrieure, il y aurait un responsable des Estos,
un pour les div. 7, 1 et 2, un pour les div. 3 et 5, un pour la div. 4, et
un pour la div. 6.
Davantage d'expansion donnerait un responsable des Estos, un Esto pour
les div. 7 et 1, un pour la div. 2, un pour les div. 3 et 5, un pour la
div. 4, et un pour la div. 6. Cela porte le systиme au niveau de cinq Estos
pour un responsable des Estos.
Nous faisons maintenant avancer le systиme а un Exec Esto et un
adjoint, et un Esto par division.
Presque immйdiatement, Tech aura besoin d'un TEO en chef et d'un TEO.
Puis d'un TEO en chef et trois Estos principaux pour la div. 4.
Le systиme continue а se dйvelopper. Un Esto pour dix membres du staff
est le maximum autorisй а ce stade.
BUREAUX
Quand des bureaux sont combinйs avec l'org de service, l'Esto de
division a aussi des fonctions d'йtablissement des bureaux.
Dans un tel cas, il existe un OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT DES OPЙRATIONS
responsable des quatre bureaux des opйrations qui, combinйs, constituent
l'ensem-ble des bureaux des opйrations. Lui-mкme, quand l'expansion
survient, deviendra rapidement un Esto en chef pour les Opйrations, avec un
Esto dans chaque bureau : l'Esto principal d'Action, l'Esto principal de
Data, l'Esto principal de Management, et l'Esto principal de External Comm.
RИGLE DE L'EXPANSION
Le systиme de l'Esto ne peut pas s'йtendre, et l'org non plus, sans
une expansion comparable des statistiques du GI, des services terminйs et
des lettres de succиs.
La qualitй et l'aptitude des Estos а acquйrir du personnel, а former,
а chapeauter, а procurer des fournitures, а mener le FP et d'autres tвches,
sont directement reflйtйes par une augmentation de la statistique du GI,
de la prestation des services, des lettres de succиs et de la V IABILITЙ.
FORMATION DES ESTOS
L'EXEC ESTO (ou responsable des Estos) est responsable de la quantitй
d'йta-blissement rйalisй, de la qualitй et de la performance de tous ses
Estos. Les EXEC ESTOS ou RESPONSABLES DES ESTOS sont formйs а Flag ou dans
des lieux dйsignйs par Flag.
Les Exec Estos ou les responsables des Estos se voient habituellement
accorder le droit de former les Estos. Pour ce faire, ils doivent possйder
les recueils et l'йquipe-ment. La formation en tant que telle est rйalisйe
par leur officier d'organisation des Estos ou, quand il existe, par l'Esto
des Estos.
Le chapeautage et la formation des Estos en tant que tels reviennent а
l'Esto des Estos, mais l'officier d'organisation des Estos porte
gйnйralement ce chapeau.
Dans la bousculade d'une urgence dans n'importe laquelle des divisions
citйes, l'EXEC ESTO s'occupe des divisions 7, 1 ou 2, et l'Exec Esto
adjoint s'occupe des divisions 3, 4, 5 et 6.
Habituellement, un Esto travaille durant la journйe entiиre sauf le
temps de confйrence, et йtudie pendant au moins cinq heures
supplйmentaires.
Quand il existe une org de Fondation, les Estos de l'org de Jour
s'occupent aussi de la Fondation, jusqu'а ce que les deux organisations (de
Jour et Fondation) soient trop importantes pour continuer ainsi, auquel cas
la Fondation met en place une fonction d'Esto sйparйe sous la tutelle de
son propre responsable des Estos. Quand toutes les divisions de Fondation
sont couvertes sйparйment, l'org de Fondation a son propre Exec Esto.
LES GRANDES LIGNES DE LA FORMATION
Voici un exposй complet des grandes lignes de la formation nйcessaire
pour acquйrir les aptitudes requises chez un Esto : Dans l'idйal, un Exec
Esto devrait avoir fait le cours FEBC en entier. Cela comprend l'OEC et le
systиme de l'officier de produit/d'organisation. Un responsable des Estos
devrait connaоtre l'OEC. En plus de ce qui prйcиde, on devrait ajouter ces
conditions spйcifiques :
Rundown primaire de correction (HCOB 30 mars 1972) ;
Clarificateur de mots : capable de faire fonctionner un йlectromиtre,
de faire la
mйthode 2 et la mйthode 4, d'assesser des listes prйparйes et de faire
de bons TR ;
Vol. 0 de l'OEC (si ce n'est pas fait pendant l'OEC) ;
Vol. 1 de l'OEC (si ce n'est pas fait pendant l'OEC) ;
Les HCO PL de la sйrie sur l'organisation ;
Les HCO PL de la sйrie sur le personnel ;
Les HCO PL de la sйrie sur les donnйes ;
Le PR devient un sujet (bandes du FEBC) ;
Chapeau du mini-cours de superviseur (HPCSC complet pour l'Esto des
Estos) ;
Textes sur le triangle d'ARC ;
Dianйtique 55 ! ;
Politique administrative sur le FP (recueil sur les finances) ;
Les HCOB sur le phйnomиne PTS ;
Les HCOB et HCO PL sur les DB et SP ;
Les HCOB sur la psychose ;
La tech d'investigation du HCO ;
La sйrie des bandes sur l'officier d'йtablissement ;
Les HCO PL de la sйrie de l'officier d'йtablissement ;
LRH ED 174 Int (1972), PERCЙE SUR L'ЙTUDE ET LA TECH ;
HCO PL du 9 avril 1972, LE MANIEMENT CORRECT DE L A CONDITION DE
DANGER. Il y a une diffйrence entre ce que l'Esto lui-mкme doit savoir
pour кtre chapeautй, et ce qu'il doit enseigner dans sa division. Ce sont
DEUX corps diffйrents de connaissances. L'Esto doit connaоtre tous les
chapeaux et produits finaux de valeur de toute
division qu'il chapeaute. Il devrait connaоtre les bandes de la sйrie
de l'officier de produit/d'organisation. Il devrait connaоtre les textes
concernant les locaux et le logement. Il devrait connaоtre les modes
d'emploi et savoir comment faire fonctionner
n'importe quelle machine de la division qu'il йtablit. Sur les
bateaux, il devrait connaоtre les FO. Et tous les FO, FSO et CBO qui
pourraient s'appliquer а un bureau. L'Esto devient parfaitement compйtent
pour ce qui est de son propre chapeau et
rend les autres compйtents pour ce qui est du leur. Il doit кtre
capable de lire et de comprendre les donnйes d'un autre chapeau trиs
rapidement.
CONDITIONS DE CAS REQUISES
(Pas nйcessairement dans l'ordre du programme)
Les TR а la dure
Les TR administratifs
OCA pas en dessous de la ligne mйdiane
Physiquement bien portant
Gains de cas
C/S 53 jusqu'а F/N sur la liste
En cas de drogues, rundown complet sur les drogues
GF 40RR jusqu'а F/N sur la liste
Le Rundown du HAS
F/N sur le formulaire blanc
Liste de correction sur l'йtude
W/C n° 1
Le cycle de chapeautage des Estos et des membres du staff est de
CHAPEAUTER un peu et d'obtenir de la production, de chapeauter davantage et
d'obtenir de la production, de chapeauter davantage et d'obtenir de la
production. Chapeautez jusqu'а une spйcialisation complиte, obtenez de la
production. Chapeautez pour des aptitudes plus gйnйralisйes et obtenez de
la production. Chapeautez une unitй jusqu'а ce que chacun puisse faire son
propre chapeau et celui de n'importe qui d'autre dans l'unitй, et obtenez
de la production.
Les locaux, les fournitures, l'йquipement, les espaces, tout suit ce
mкme gradient. Mettez en place, faites produire, mettez davantage en
place, faites produire.
FORMATION D'ESTO
Un Esto a deux chapeaux : A) son propre chapeau d'Esto, dans lequel il
doit кtre expert ; B) les chapeaux et le savoir-faire auxquels il rode les
autres.
L'Esto le plus habile apprend son propre travail et celui des autres
rapidement et а fond.
Ces deux chapeaux sont diffйrents et doivent кtre maintenus sйparйs.
IMMIXTION
L'Esto ne devrait pas s'immiscer dans les cycles de production d'un
poste ou d'une division, sauf pour l'apprendre lui-mкme afin de pouvoir
chapeauter de maniиre experte ou comprendre lui-mкme les HCO PL ou la tech
qui s'y rapportent, de maniиre а pouvoir chapeauter et dйbloquer le poste.
L'Esto doit кtre un expert en mйthode 3 de clarification des mots sur
les bandes, puis enchaоner en mйthode 4.
En Europe, il DOIT CONNAОTRE LES HCOB, LES HCO PL ET LE SAVOIRFAIRE
TRADUITS EN L ANGUE ЙTRANGИRE SUR BANDES.
HCO
Le HCO remplit ses fonctions habituelles d'aprиs la politique
administrative. On ne lui demande toutefois pas d'йtablir l'org dans son
entier, mais il doit soutenir les Estos.
Les Estos obtiennent du personnel par l'intermйdiaire du dйpartement
1, mais ne doivent pas en dйpendre uniquement et doivent passer par son
intermйdiaire pour approuver le personnel et les changements.
Le MAA rassemble le personnel, mиne tous les exercices, effectue les
enquкtes d'йthique nйcessaires, en particulier pour l'Exec Esto, et aide а
chapeauter les officiers d'йthique de l'org. Il ne les remplace pas. Il
remplit les autres tвches qui lui sont confiйes.
CONFЙRENCE DE PRODUCTION
La CONFЙRENCE DE PRODUCTION est menйe par le Cdt ou le D.G. (ou son
adjoint). Elle rassemble les tкtes de division de l'org, йtant donnй que
chacune d'elles est un OFFICIER DE PRODUIT.
Elle йtablit les cibles et rapporte oщ elles en sont.
Йtant donnй que le Cdt ou le D.G. en tant qu'OFFICIER DE PRODUIT mиne
des enquкtes, fait des йvaluations et йcrit des programmes, certaines
actions de la confйrence de production consistent а fournir des donnйes
pour dйbloquer. La tech utilisйe est celle de la sйrie sur les donnйes,
l'OEC et les FO. (La principale raison des йchecs d'une telle confйrence se
rйvйlera кtre A) travailler d'aprиs de mauvais pourquoi, B) un manque de
connaissance de la tech de confйrence, qui consiste principalement а
prйparer son sujet pour la confйrence [CSW] avant qu'elle ne commence, pas
pendant qu'elle a lieu, et а ne pas monopoliser le temps de la confйrence).
Donc, le succиs de la confйrence de production dйpend de :
1.
Trouver et agir d'aprиs des pourquoi corrects ;
2.
Fixer des cibles pour les produits finaux de valeur de chaque division
ou dйpartement qui йchange avec la sociйtй environnante contre de l'argent
;
3.
S'assurer d'une prйparation appropriйe (programmes intelligents) ;
4.
Dйbloquer les programmes de production ;
5.
Obtenir des CHOSES FAITES, pas des inexйcutions ou des demi-
exйcutions, car dans l'org elles vont devenir des accumulations dissimulйes
de travail en retard ;
6.
Arriver а la confйrence en йtant prйparй ;
7.
Ne pas monopoliser la confйrence ;
8.
La tenir vraiment а l'heure.
C'EST А L'EXEC ESTO DE CHAPEAUTER ET D'OBTENIR UNE CONFЙ-RENCE DE
PRODUCTION PROFESSIONNELLE ET EFFICACE.
Cette confйrence traite des affaires d'Esto, dйbloque les cibles
d'Esto donnйes par le Cdt/ D.G. ou les projets des Estos, obtient des
rapports sur les divisions et leur personnel, le chapeautage, les
fournitures, les espaces, les locaux, etc.
La confйrence des Estos se charge du planning financier en suivant la
politique administrative sur le FP, auquel l'Esto doit кtre rompu. (Le FP
doit кtre approuvй par le secrйtaire de la trйsorerie et l'officier des
opйrations bancaires de Flag. L'org doit кtre gйrйe d'aprиs les allocations
du FBO.)
Cette confйrence est rйgie selon les mкmes rиgles qu'une confйrence de
production.
La confйrence de PRODUCTION est supйrieure а la confйrence des Estos
mais ne peut pas rejeter son FP.
PROGRAMMES
Les Estos aussi bien que les OFFICIERS DE PRODUIT travaillent d'aprиs
des programmes.
Ceux-ci sont toujours en concordance avec les nos 23 et 24 de la sйrie
sur les donnйes.
CONSEIL DES AIDES
Un conseil des Aides ou A/Aides (ou bien secrйtaires internationaux ou
secrйtaires adjoints internationaux) est tenu comme :
1.
Une confйrence de production, ou
2.
Une confйrence de programme, ou
3.
Une confйrence d'йtablissement.
Mais jamais deux ou trois de celles-ci en mкme temps.
RЙSUMЙ
Le systиme de l'Esto a dйjа fait ses preuves.
Il rйussira en proportion directe avec le fait qu'il :
1.
Respecte la politique administrative ;
2.
N'йtablit aucune politique indйpendante ;
3.
Agit uniquement dans le sens de la production ;
4.
Continue а former ses Estos et а bien les former ;
5.
Reste constamment dans la division et y travaille activement pour
l'йtablir et la maintenir, mieux l'йtablir et la maintenir ;
6.
Montre aux membres du staff un excellent exemple de cadres et de
membres du staff compйtents qui apportent une aide rйelle.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 MARS 1972
PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 2 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
CHAPEAUTER L'ESTO
On dйcouvrira que les rиgles et procйdures de chapeautage s'appliquent
а l'Esto lui-mкme.
Dans les orgs, pendant sa formation, il reзoit lui-mкme du chapeautage
et produit en alternance, s'amйliorant graduellement.
On ne doit PAS l'йcarter du chapeautage jusqu'а ce qu'il soit
entiиrement chapeautй.
On ne devrait pas, particuliиrement lorsqu'il est formй dans une org
par le responsable des Estos, le laisser а l'йcart des actions
d'йtablissement sous prйtexte qu'il n'est pas encore entiиrement chapeautй.
IMPORTANCE DU CHAPEAU D'ESTO
On dйcouvre que certains Estos se retirent d'une zone parce qu'ils «
ne connaissent pas tous les chapeaux et les lignes de tech dans cette zone
».
La raison qu'ils invoquent pour ce retrait est le mauvais pourquoi.
Ils se retirent ou font preuve de maladresse quand ils ne sont pas
chapeautйs en tant qu'Esto, pas parce qu'ils ne sont pas chapeautйs sur les
chapeaux de la zone.
Tout comme la femme de mйnage qui critique ses voisins pour leur
arriиre-cour en dйsordre alors que la sienne l'est encore plus, le
chapeautage commence chez soi.
Si un Esto connaissait son boulot, il pourrait redresser une йnorme
entreprise en utilisant le systиme de l'Esto sans jamais souffler mot du
mйtier !
Ce serait difficile, mais cela montre oщ sont les importances.
Il existe une tech d'Esto. Quand elle n'est pas connue ou utilisйe,
alors un Esto peut s'enfoncer dans une division, dйconcertй et apathique,
en pensant que la tech de la division est la cause de son enlisement.
Il voit et parle quotidiennement а des gens noyйs dans le dev-t,
incertains, nerveux et l'?il hagard face aux problиmes et questions.
C'EST LE CHAPEAU D'ESTO QUI, EN PREMIER LIEU, EN DERNIER LIEU, ET EN
PERMANENCE DOIT КTRE PORTЙ DANS TOUTE SITUATION.
Il est important de connaоtre la diffйrence entre le chapeau A (son
propre chapeau) et B (la tech et les chapeaux de la div.).
C'est trиs bien de connaоtre la tech et les chapeaux d'une division,
et on devrait les connaоtre. Mais c'est quelque chose que l'on apprend au
fur et а mesure.
Que l'Esto porte son chapeau d'Esto est d'UNE IMPORTANCE DES PLUS
VITALES.
C'est le chapeau qu'il doit connaоtre par c?ur.
Alors, il dйcouvrira que la confusion d'une org et d'une division
n'est rien pour lui.
IL RИGLE LES CHOSES DE CE GENRE !
C'EST UN ESTO !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 MARS 1972
PUBLICATION III
REPOLYCOPIER
N° 3 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
DEV-T ET ABSENCE DE CHAPEAUTAGE
La premiиre chose que rencontre un Esto dans une zone qui n'est pas
chapeautйe, c'est du DEV-T (quantitй de mouvement ajoutй inutile).
Dans une org, les gens peuvent travailler avec frйnйsie, кtre
complиtement йpuisйs et cependant ne rien produire de valeur. La raison est
que leurs actions sont presque totalement du dev-t.
Le POURQUOI de ceci est l'ABSENCE DE CHAPEAUTAGE.
Les gens qui occupent les postes ne connaissent pas leurs propres
chapeaux ou mкme si certains les connaissent, ils s'affairent au milieu des
« BRUITS PARASITES » des autres personnes qui ne connaissent pas les leurs.
Peu, voire aucune, de ces personnes connaissent les autres chapeaux ou
les autres fonctions de l'org. Elles ne savent donc pas oщ aller pour un
service ni qui approcher ou а qui envoyer un message pour quoi que ce soit.
Donc, il n'y a ni org ni division. Il n'y a qu'un dйsordre
improductif.
Les solutions sont au nombre de trois :
1.
Faites comprendre ce qu'est le dev-t et
2.
Donnez immйdiatement au staff au moins un chapeautage instantanй ;
3.
Faites de l'йcole chinoise (le staff ou les membres de la division
sont rassemblйs face а un grand organigramme et scandent ensemble les
chapeaux, les fonctions et les produits de l'org, ainsi qu'ils apparaissent
sur l'organi-gramme).
Pour obtenir que quelque chose s'accomplisse ou seulement commence, la
fonction d'officier d'йthique de l'Esto doit кtre en place.
Un horaire doit кtre affichй, comprenant le temps d'exercice, de poste
et d'йtude ; et le staff doit кtre rassemblй et pris en main pendant ces
pйriodes. Ceci fait prendre un peu conscience que l'org est un groupe de
gens qui ont des buts similaires.
On compile des recueils sur le dev-t. Ces derniers consistent en :
HCO PL 2 juill. 59 II LE DEV-T
LE DELIRIUM TREMENS DES ORGANISATIONS
CENTRALES
HCO PL 19 aoыt 59 III COMMENT S'OCCUPER DE SON TRAVAIL
HCO PL 4 sept. 59 I LA PROPOSITION COMPLИTE D'UN MEMBRE DU
STAFF
HCO PL 17 nov. 64 I LIGNE INCORRECTE ET VIOLATION DE L A
POLITIQUE ADMINISTRATIVE
VOTRE CORBEILLE ENTRЙE PLEINE
HCO PL 31 janv. 65 LE DEV-T
HCO PL 8 fйvr. 65 L'ANALYSE DU DEV-T
HCO PL 13 oct. 65 DONNЙES SUR LE DEV-T
LA RESPONSABILITЙ DES CADRES
HCO PL 5 janv. 68 I CORBEILLE ENTRЙE QUI DЙBORDE
MAUVAISES NOUVELLES
HCO PL 27 janv. 69 LISTE RЙSUMЙE DU DEV-T
HCO PL 30 janv. 69 II ADDITIONS А LA LISTE RЙSUMЙE DU DEV-T
HCO PL 27 oct. 69 I N° 23 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
DEV-T
HCO PL 4 nov. 69 LE DEV-T ILLUSTRЙ (Sйrie sur le dev-t)
HCO PL 23 juill. 71 LA CLARTЙ DES COMMUNICATIONS PAR TЙLEX
HCO PL 25 oct. 71 I ACHEMINEMENT DES COMMUNICATIONS
COMMENT IMMOBILISER TOUTE UNE ORG ET NE
RIEN PRODUIRE
HCO PL 27 fйvr. 72 N° 9 de la sйrie sur les cadres
L'ACHEMINEMENT
HCO PL 29 fйvr. 72 I N° 10 de la sйrie sur les cadres
LA COMM CORRECTE
Ces recueils sont donnйs aux membres du staff et ces derniers sont
tenus de recevoir une vйrification а leur sujet.
Chaque membre du staff tient un journal concernant le dev-t, il y
inscrit le nom de quiconque lui en donne et il йmet aussi des notes de dev-
t.
CHAPEAUTAGE
Un membre du staff reзoit, au minimum, un chapeautage instantanй : sa
place sur l'organigramme, son espace de travail, les fournitures, quel est
son titre et ce que cela signifie, le systиme de communication de l'org et
ce qu'il est censй produire de son poste.
Il est mis а produire ce qu'il est supposй produire, immйdiatement et
en volume.
On vйrifie l'existence de check-lists et de recueils de chapeau ou on
les vйrifie au fur et а mesure qu'ils sont prкts.
Une vйrification totale de chapeau peut alors commencer.
Les cours dont il a besoin sont suivis pendant le temps d'йtude du
staff.
Ceci est, en fait, « une formation sur le tas », puisque l'on s'attend
а ce qu'il continue а produire tout en se chapeautant.
ORGANIGRAMME
Les organigrammes sont rapidement mis en place ou mis а jour dans
l'org (en HCO) et (un organigramme complet) dans chaque division.
Chaque division est apprise en йcole chinoise, tout d'abord sur son
propre organigramme, puis sur l'org tout entiиre, de faзon а ce que les
membres du staff connaissent les fonctions des divisions, des dйpartements
et des postes, ainsi que les lignes de flux de l'org.
Lorsqu'une org ou mкme une division s'йcroule ou ralentit, cette
campagne est rйpйtйe.
EXEMPLE DE DIRECTIVE GЙNЙRALE DE L'ORG
Ceci est un exemple de directive gйnйrale (Executive Directive, ED)
montrant un programme qui a йtй йcrit pour une vйritable org, dans laquelle
ce qui est marquй cidessus a йtй fait, afin de la guйrir du dev-t, de la
chapeauter et de la faire produire.
ED ________ Date ________
PRIORITЙ ABSOLUE
Prend prioritй sur toutes les autres directives
(parce qu'ensuite elles pourront кtre faites !)
PROGRAMME DE COMMUNICATION CORRECTE
SITUATION :
Il est trиs difficile de gйrer l'org.
DONNЙES :
Une longue et intense collecte de donnйes a finalement abouti а une
dйcouverte, grвce а des rapports sur des communications et а des
inspections qui ont montrй pourquoi l'org semblait aussi fantastiquement
affairйe et surchargйe de travail, tout en produisant trиs peu et ce, mкme
quand on a trouvй que l'org йtait insolvable.
Depuis quelque temps, l'йthique a йtй trиs dure et n'a pas abouti а un
rйtablissement spectaculaire.
L'org et toutes ses unitйs sont noyйes dans le DEV-T. Mкme HCO est en
train d'en gйnйrer. Ceci crйe une apparence de frйnйsie dans l'action et de
surcharge de travail alors que peu est produit.
Et une analyse a donnй un
POURQUOI :
Quasiment personne dans l'org n'est chapeautй ni entraоnй.
Le DEV-T vient uniquement d'UNE ORG NON CHAPEAUTЙE ET NON ENTRAОNЙE.
STATISTIQUES :
Tout au fond et en dessous du substrat rocheux saumвtre de la mer, en
termes de produits finis par heure de main-d'?uvre et de GI gйnйrй par
l'org.
SCИNE IDЙALE :
Un staff entier et une org complиtement chapeautйs, n'effectuant que
des communications correctes, sans dev-t et au travail, en train de
vraiment produire des choses dotйes d'une rйelle valeur, lesquelles seront
йchangйes contre une denrйe de valeur.
REMИDE :
LE SYSTИME DE L'ESTO ET LES HCO PL SUR LE DEV-T RЙSOLVENT CECI.
1.
Que la section du cramming d'admin et chaque ESTO reзoivent
immйdiatement des recueils des lettres de politique administrative sur le
dev-t, y compris la derniиre HCO PL de la sйrie sur les cadres,
L'Acheminement, et la nouvelle lettre sur le dev-t, La Comm correcte.
TOUT LE MONDE EN DISSEM _______
2.
TOUT le dispositif des Estos en poste immйdiatement. Ils commencent
tous а leur poste et s'entraоnent а temps partiel.
HAS _______
3.
Les Estos qui existent et ceux qui doivent кtre mis immйdiatement en
place doivent enfoncer constamment le clou а tous les postes quant aux
lignes incorrectes, aux origines incorrectes et aux autres points de dev-t,
de maniиre а ce qu'ils soient COMPRIS.
EXEC ESTO _______
4.
Un grand organigramme en papier avec le nouvel effectif complet doit
immйdiatement кtre affichй en HCO.
ESTO D'HCO _______
5.
De grands organigrammes de papier doivent кtre affichйs dans chaque
division et la division doit faire de l'йcole chinoise dessus. Ils doivent
devenir des spйcialistes dans la division tout en faisant йgalement la
totalitй de l'org, de sorte que les gens sachent oщ ils sont et ce que
chacun traite, ainsi que l'endroit oщ se trouvent les autres terminaux dans
l'org, de faзon а ce qu'ils puissent leur acheminer correctement des choses
ou aller vers eux pour le service prйcis de ce poste prйcis.
ESTOS DE DIV. sous l'EXEC ESTO _______
6.
Remettre de l'ordre dans les lignes de communication pour chaque
poste.
EXEC ESTO/ ESTOS DE DIV _______
7.
Rapporter а son Esto de division (voir l'organigramme) ou а l'officier
d'йthique toute personne qui crйe de la circulation sur des lignes
incorrectes ou venant d'origines incorrectes, ou qui n'йmet pas de comm de
son poste, par papier, physiquement ou par des commentaires. Ceci est
rapportй par une « Note de dev-t ».
TOUT LE MONDE DANS L'ORG _______
8.
Envoyer les contrevenants flagrants en cramming d'admin.
CADRES _______
9.
Mettre en place :
1.
Un ordre d'instruction, et s'il n'y a pas d'amйlioration ;
2.
Un cramming, et s'il n'y a pas d'amйlioration ;
3.
Un rйentraоnement, et s'il n'y a pas d'amйlioration ;
4.
Renvoyer
lorsque le chapeautage n'engendre toujours pas une comprйhension
rapide du dev-t et/ou en cas d'inaptitude persistante а EFFECTUER son
chapeau. Une cour d'йthique ou une commission d'enquкte peut кtre demandйe
pour remйdier а toute injustice.
ESTOS _______
10.
Les excuses concernant le chapeautage et les arbitraires du genre « on
йtudie un chapeau uniquement dans un йtablissement pour le chapeautage »
doivent кtre balayйs, de mкme que tous les obstacles а la mise en place de
la politique administrative et des FO et FSO et ce, par des actions
d'йthique ou du cramming.
11.
Chapeautage instantanй de chaque membre du staff.
12.
Йcole chinoise dans chaque division.
ESTOS _______
ESTOS DE DIVISION _______ ESTOS DE DIVISION _______
FAISONS DE CETTE ORG UNE ORG D'ЙLITE DONT NOUS PUISSIONS КTRE FIERS !
DIRECTEUR GЙNЙRAL
Le programme ci-dessus peut кtre terminй en quelques jours.
Il est suivi par d'autres programmes qui ont pour but de mettre en
place les lignes de l'org, le chapeautage complet, des installations
adйquates de communications pour chaque membre du staff, etc.
Si le programme n'est plus fait ou si le dev-t jaillit а nouveau, A)
RECHAPEAUTEZ les Estos et B) faites le programme encore une fois.
L'org va se redresser et commencer а produire des PRODUITS QUI VONT
S'ЙCHANGER CONTRE DES CHOSES DE VALEUR.
L'org va devenir solvable.
Seul le systиme de l'Esto rend possible un tel programme.
Comme vous pouvez le voir par les dates des HCO PL, il y a longtemps
que nous avons la tech. La tech sur le dev-t existe depuis le milieu des
annйes 50. Mais elle n'a pas pu кtre mise en place suffisamment vite pour
crйer un changement saisissant sur le moral de l'org ou sur les
statistiques, tant que les Estos n'occupaient pas un poste dans une org.
Si cela n'est pas fait rapidement, mкme avec des Estos, alors certains
d'entre eux ne sont pas assez bons ni assez fermement chapeautйs en qualitй
d'Esto ; et la solution d'un Exec Esto ou d'un responsable des Estos
consiste а, trиs rapidement, faire faire un cramming а ses Estos ou а
amйliorer son йquipe d'Estos, en suivant le modиle de 1) instruction, 2)
cram, 3) rйentraоnement, 4) renvoi.
Entiиrement rйalisй, ce programme marche comme une magnifique brise
qui apporte la paix et un staff enjouй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 MARS 1972
REPOLYCOPIER
N° 4 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LES FONCTIONS DE CHAPEAUTAGE DE L'EXEC ESTO
Un responsable des Estos ou Exec Esto a pour fonction premiиre de
chapeauter les ESTOS et de s'occuper d'eux.
On trouvera qu'un Esto a tendance а se retrouver impliquй dans le
fonctionnement de la division quand a) il est trop nouveau et b) il ne
rйussit pas а йtablir.
De telles actions de chapeautage nйcessitent habituellement de
redonner une vйrification ou d'insister davantage sur les HCO PL ayant
trait au HCO, par exemple « les chaises musicales », « ne dйmantelez pas
une installation qui fonctionne ». Ces HCO PL traitent de toute une sйrie
d'erreurs que les HCO et les HAS ont commises.
D'habitude, l'Esto en formation ne connaоt tout simplement pas le
sujet ou mкme croit que tout cela est « vieux » parce que c'est antйrieur
au systиme de l'Esto. La principale cause d'alter-is est de ne pas
connaоtre ni comprendre le sujet.
Le systиme 1) instruction, 2) cramming, 3) retread (rйvision) vaut
pour les Estos en formation.
LES POURQUOI
Tout comme en audition, la situation peut paraоtre si dйsespйrйe qu'on
pense que des remиdes inhabituels sont nйcessaires.
L'aptitude d'un Esto а trouver rapidement un pourquoi (comme dans la
tech d'investigation et la sйrie sur les donnйes) et а remйdier rapidement
а la situation est ce qui fait un vйritable Esto.
Imaginer de nouvelles solutions non conformes а la politique
administrative provient du fait de ne pas vйritablement enquкter et trouver
un pourquoi.
Trouver des pourquoi, c'est comme voir de l'or vйritable pour la
premiиre fois. Avant que la personne trouve un VЙRITABLE pourquoi qui
dйmкle rapidement tout le n?ud, elle est comme un touriste dans le domaine
de l'or, а qui on peut vendre n'importe quel caillou jaune brillant comme
йtant de l'or. Mais quand elle voit de l'OR vйritable pour la premiиre
fois, aprиs elle ne peut plus jamais кtre dupйe.
Habituellement les premiers pourquoi que trouve un Esto en formation
au sujet d'un poste ou d'une classe ou d'une ligne sont si superficiels et
si restreints qu'ils sont juste du dev-t. Ils ne rйsolvent rien.
L'Exec Esto devra faire persister un Esto en formation pour qu'il
regarde а nouveau, encore et encore.
D'abord un Esto en formation pensera а renvoyer les personnes. Puis il
songera а faire des chaises musicales. Puis il pensera а avoir uniquement
les MEILLEURES personnes. Il chemine le long des vieilles orniиres humaines
des prйjugйs et de l'impatience. Il ne cherche pas rйellement un pourquoi,
lа, en face de lui, mais il regarde ses rкves ou ceux d'un autre.
Un Esto en formation prend habituellement pour argent comptant
n'importe quel pourquoi que lui prйsente la personne au poste. Il croit а
tort qu'« aprиs tout elle a davantage l'expйrience de la scиne » et « j'ai
si peu l'expйrience de cette scиne que... ».
Ce point de tech s'applique : SI LE POURQUOI DONNЙ PAR L A PERSONNE OU
L A ZONE ЙTAIT LE BON POURQUOI, IL N'Y AURAIT PAS DE PROBLИME.
Cette loi provient de : « Le problиme que le pc pense avoir, n'est pas
le problиme qu'il a. Si зa l'йtait, il l'as-iserait et il ne l'aurait pas.
»
On obtient les pourquoi en observant l'йvident (obnose) de
suffisamment prиs pour trouver le plus gros OUT-POINT qui explique tous les
out-points alentour (toujours un manque de production ou une production
basse par rapport aux heures de travail).
On remonte aux pourquoi а partir du PRODUIT, son absence ou son manque
de quantitй ou de qualitй.
Ainsi un Esto en formation doit кtre envoyй regarder encore et encore,
jusqu'а ce qu'il trouve LE pourquoi. Et ensuite le poste se dйbrouille
rapidement.
Exemple : produit du cours de TR horrible, lent et gкnant l'arrivйe de
nouvelles personnes. On ordonna а l'Esto en formation de chapeauter le
superviseur des TR. Aprиs bien des cris, de l'apathie, des crises de larmes
du superviseur des TR, l'Esto en formation a dit qu'il s'occuperait
personnellement du cours. Mauvaise solution. Elle ne pouvait pas кtre plus
mauvaise. L'Esto en formation court-circuita, un Esto expйrimentй enquкta
sur les йtudiants, le superviseur et la zone, et en trois heures environ il
trouva. Le superviseur йtait tellement peu chapeautй que l'HCO PL « QU'EST-
CE QU'UN COUR S ? » n'йtait pas du tout en place. Les йtudiants sur les TR
n'avaient pas leur propre recueil de cours, ne pouvaient pas les lire et
n'йtaient pas supervisйs non plus, et ils se dйbattaient avec difficultй
pendant que le superviseur non chapeautй rapportait faussement а quel
point les йtudiants allaient bien (alors qu'ils ne finissaient pas et
voulaient blower).
Quelle a йtй l'erreur de l'Esto en formation ?
De ne pas avoir dйfini le produit : des йtudiants jubilants qui ont
terminй avec succиs.
Il n'a pas inspectй le cours en tant que COURS d'aprиs l'HCO PL «
QU'EST-CE QU'UN COUR S ? » pour savoir ce qu'il y manquait.
S'il avait uniquement fait son travail d'Esto, il aurait trouvй le
pourquoi.
Le cours, bien sыr, s'est redressй immйdiatement et a obtenu le
produit.
ATTENTION !
Une personne en formation pour кtre Esto peut se rendre trиs coupable
de dev-t envers son supйrieur Esto.
En amenant un problиme а un supйrieur sans l'avoir rйsolu, IL PEUT
FВCHER SON SUPЙRIEUR, L'ALARMER, LE DЙSESPЙRER ET L'ATTIRER DANS LA
DIVISION !
Ces solutions du type « transfйrez Untel », « convoquez une commission
d'enquкte sur Untel », « cette situation est tellement йpouvantable que...
» (et lа, suit quelque solution bizarre du genre « mettre le pc sur sa tкte
»), sont simplement un abandon des actions standard.
Comme l'observation est mauvaise, le pourquoi n'est pas trouvй. Puis
la situation paraоt inhabituelle. Donc des remиdes inhabituels sont prфnйs.
Et cela peut entraоner un supйrieur dans la situation !
ACTION CORRECTE
Toute personne s'occupant d'Estos en formation doit utiliser les
actions standard qui consistent а :
1.
Obtenir les recueils de ce poste ! (ou de la zone ou de la div. qu'il
essaye de corriger ou pour laquelle il propose la solution inhabituelle) ;
2.
Regarder les textes de politique administrative ! (cela pourrait
inclure de se dйbarrasser des « comptes rendus de chapeau des prйcйdents
occupants », et de chercher dans les HCO PL, les FO ou les dossiers, les
vйritables donnйes sur le sujet ; cela pourrait inclure la mйthode 4 de
clarification de mots ou une dйmonstration en pвte а modeler ou un pourquoi
sur la raison pour laquelle l'Esto n'arrive pas а les comprendre) ;
3.
Dйfinir le produit de ce poste ! (ou de ce cours, dйpt, div. ou mкme
de l'org. Cela peut demander de faire comprendre le mot PRODUIT ou de faire
une mйthode 4 de clarification de mots а l'Esto en formation, ou mкme le «
rundown sur la puissance du management », ou un cram sur les produits ou
toute autre action standard telle que mкme trouver pourquoi il ne peut pas
comprendre les produits) (et cela peut demander un travail de « dйtective »
sur les matйriaux du poste pour dйcouvrir DE QUOI ils parlent constamment,
de telle maniиre que l'on peut dйduire de cela ce que le produit devrait
кtre) ;
4.
Vous assurer qu'il s'agit du principal produit d'ЙCHANGE de ce poste !
(ou dйpt, div. ou zone. Cela peut demander de faire revoir par l'Esto en
formation l'ЙCHANGE, les HCO PL sur le sujet et les bandes d'Esto) ;
5.
Le vйrifier avec l'officier de produit ! (la tкte du dйpt, de la div.
ou de l'org, et ne soyez pas йtonnй s'il a une cognition sur le sujet, ou
s'il le conteste violemment alors que son propre produit n'est absolument
pas йchangeable ! Ce qui rйvиle une toute nouvelle situation ! Ou il peut
suggйrer simplement une rйvision de la formulation. MAIS CE POINT DOIT КTRE
ЙCL AIRCI sinon les Estos se retrouveront en train d'aller а droite alors
que les officiers de produit vont а gauche !) ;
6.
Aller dans votre zone ! (ceci peut inclure de faire faire а l'Esto en
formation du TR 0 sur la zone ou de lui faire parcourir atteindre et se
retirer physiquement et d'autres exercices, ou mкme une enquкte de
troisiиme partie) ;
7.
Observer la scиne ! (ce qui peut signifier de devoir attendre qu'il y
ait de l'activitй ou une action en cours ; cela peut signifier
l'installation d'un microphone, par exemple sur un auditeur, ou
d'enregistrer une interview avec un enregistreur dйclenchй par la voix pour
capter le dйbut de la conversation, mais cela signifie gйnйralement
regarder et comparer ce que l'on voit avec l'HCO PL capitale sur le sujet,
ou avec une scиne idйale telle qu'elle devrait кtre pour qu'un produit y
soit obtenu) ;
8.
Trouver le pourquoi ! (et cela veut dire tech d'investigation et la
sйrie sur les donnйes ; cela peut кtre йcrit de maniиre formelle, ou c'est
simplement comme зa !) ;
9.
Le faire accepter ! (ce qui peut vouloir dire dispute ou HE&R ou
violence ou blow du poste si ce n'est pas le bon pourquoi, а moins que la
personne soit simplement SP. Le vйritable pourquoi amиne presque toujours
de bons indicateurs. Il est habituellement aussi йvident qu'une grosse
caisse au milieu de la piиce, une fois qu'il est vu) ;
10.
Lui (ou leur) faire LE METTRE EN PLACE ! (ce qui peut signifier un
projet йcrit selon les nos 23 et 24 de la sйrie sur les donnйes, ou ce peut
кtre simplement « faites-le ») ;
11.
Mettre de l'ordre dans (les espaces, les lignes, le matйriel, le
personnel) indiquйs par le pourquoi ;
12.
Chapeauter la personne (le personnel) pour obtenir de la production !
(cela pourrait vouloir dire qu'il faut commencer а chapeauter, chapeauter
entiиrement, ou former davantage, ou trouver le pourquoi qui le ou les
empкche d'кtre chapeautй(s) ; cela signifie certainement qu'il faut faire
FAIRE un meilleur chapeautage) ;
13.
Passer la zone en revue pour trouver si la production a augmentй !
(cela signifie qu'il faut l'examiner de nouveau pour s'assurer que le
pourquoi trouvй йtait le bon, car un pourquoi doit mener а un rapprochement
de la scиne idйale. Cela veut dire habituellement des STATS AMЙLIORЙES pour
la zone) ;
14.
Former mieux l'Esto en formation.
Dиs le moment oщ il cesse de garder en place cette ligne de
chapeautage de ses Estos et de les y maintenir, il aura moins de succиs.
S'il ne fait pas cela, eh bien, il sera complиtement exaspйrй par
l'org et sera entraоnй au beau milieu de celle-ci.
AUDITEURS
Nous - les D of P et moi-mкme - sommes dйjа passйs par tout cela quand
nous avons formй des auditeurs en 1955-58.
Ils avaient souvent des solutions inhabituelles. Ils disaient aussi
qu'ils avaient « dйjа fait зa », donc nous avions une astuce : « Vous avez
fait quoi ? » Et nous entendions autre chose que ce qui avait йtй ordonnй.
Nous connaissons tout зa.
Et aujourd'hui, quand nous les avons en apprentissage dans les orgs,
mon vieux, ils deviennent de vrais auditeurs !
Quand il s'agit d'obtenir l'exйcution rйelle d'actions standard, nous
connaissons notre affaire.
Et il EXISTE une chose appelйe tech standard.
Et il existe une chose appelйe ADMIN STANDARD.
Les points 1 а 14 ci-dessus sont les йtapes pour crйer un vйritable
Esto et ainsi une org vйritable. Il s'agit rйellement d'audition de la
troisiиme dynamique pour la production.
RИGLE
L'EXEC ESTO ou son adjoint doit approuver chaque action majeure qu'un
Esto envisage d'entreprendre pour s'assurer qu'elle est CONFORME А L A
POLITIQUE ADMINISTRATIVE ET AUX LIGNES.
MAINTENIR LA FORME
La chose qu'un responsable des Estos ou Exec Esto FAIT TOUJOUR S,
c'est maintenir la forme et les lignes de l'org.
ЙQUIPEMENT
Un responsable des Estos ou Exec Esto devrait avoir une check-list des
points 1 а 14, avec un espace en haut pour le nom de l'Esto, la date et
l'heure.
Quand une solution est mise en ?uvre, il йcrit le nom de l'Esto et la
date, et une note sur le sujet.
Des actions telles que les points 1 а 14 prennent peu de temps, en
fait. Vingtquatre heures, c'est une ЙTERNITЙ.
Il trouvera que quelques-uns de ses Estos en formation ne peuvent pas
les terminer rapidement, une minoritй rare ne peut pas les finir du tout.
Cela demande un pourquoi en soi. Et peut-кtre un retread, ou, а dйfaut de
cela, un remplacement.
Une bibliothиque pour la politique administrative et les HCOB, comme
la bibliothиque de Qual, est une nйcessitй. Vous ne pouvez pas maintenir
la forme d'une org sans un enregistrement de la forme.
FOI
La foi dans le systиme vient en premier lieu, puis la foi dans les
Estos en formation et ensuite la foi dans l'org empкcheront de nombreuses
fusillades.
Mais quelques pourquoi corrects montrent ensuite que ce n'est
habituellement pas de la malveillance. Il s'agit juste d'out-points. ET
CEUX-CI PEUVENT КTRE CORRIGЙS. L'or vйritable des VЙRITABLES POURQUOI.
Cela restaure la foi. Rapidement.
ЙCRITEAU
Et sur son bureau, face а la sortie, l'Exec Esto devrait avoir un
йcriteau :
LA RЙPONSE А VOTRE SOLUTION NON CONFORME А LA POLITIQUE ADMINISTRATIVE
EST « NON ! » TROUVEZ LE POURQUOI.
CHA-PEAU-TEZ !
Un Esto s'affaire а chapeauter le staff, а s'occuper des lignes. Il
est confrontй а des solutions bizarres. Les officiers de produit lui disent
comment il faudrait vraiment йtablir (tout en ne produisant pas eux-mкmes,
ou en ne faisant rien produire).
Quelqu'un doit stabiliser l'Esto dans ses fonctions d'Esto.
C'est l'Esto supйrieur de l'org.
Il chapeaute les Estos pendant qu'ils йtablissent. Il rйclame de
l'йtablissement ! Et il l'obtient s'il CHA-PEAU-TE les Estos et les fait
continuer а йtablir. C'est lui le vйritable gardien et faiseur d'expansion
de la forme de l'org... par l'intermйdiaire de ses Estos.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 MARS 1972
REPOLYCOPIER
N° 5 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
PRODUCTION ET ЙTABLISSEMENT ORDRES ET PRODUITS
Une situation que l'on rencontre souvent dans une org, quand on est
dans une certaine mesure venu а bout du dev-t, c'est que des GENS ONT
BESOIN D'ORDRES. Pendant des annйes, je me suis demandй pourquoi. Eh bien,
j'ai trouvй.
LOR SQUE LES GENS N'ONT PAS UNE IDЙE CL AIRE DE CE QUE SONT LEUR S
PRODUITS, ILS ONT CONSTAMMENT BESOIN D'ORDRES.
Pour l'officier d'йtablissement, cela se manifeste surtout lorsqu'il
essaye d'obtenir des cibles de programme TERMINЙES.
Certaines personnes ont besoin qu'on leur donne des ordres, des
ordres, et encore des ordres, et puis il faut les menacer, et leur hurler
aprиs. Alors, perplexes, elles font une cible, parfois а moitiй, parfois
presque complиtement.
Derriиre cette absence apparente se cache une donnйe omise. Lorsque
des personnes sont comme cela, c'est qu'elles ne savent pas quel est leur
produit ou quel en est le rйsultat final. Ou bien elles s'imaginent que
c'est autre chose ou que cela devrait кtre autre chose.
Cette absence peut inciter а des overts.
Il est trиs rare qu'une intention malfaisante, du ressentiment ou un
refus de travailler soient la cause de l'inaction. Les gens sont rarement
ainsi.
D'ordinaire, ils ne comprennent tout simplement pas ce qui est demandй
ni pourquoi.
Et cela parce que de telles personnes ne savent pas ce qu'est un
PRODUIT !
L'ensemble du conseil consultatif d'une org downstat йtait mкme
incapable de dйfinir le mot.
Ils avaient besoin de recevoir des ordres, des ordres, et encore des
ordres et mкme alors, ils ne les exйcutaient pas.
RECHERCHE D'ORDRES DANS LES CHAPEAUX
Un membre du staff qui a besoin d'ordres pense peut-кtre que n'importe
quel ordre est une rиgle et qu'il ne prend jamais fin. Si vous faites une
inspection des
Un Esto qui ferait une telle recherche sur les chapeaux d'une unitй
pourrait trиs bien tomber sur toutes sortes de bizarreries de ce genre.
Une telle recherche dans les chapeaux est une action standard de
l'officier d'йta-blissement.
Dans les chapeaux, vous trouverez des messages donnant des ordres
spйcifiques ou des observations notйes par йcrit au lieu de notes sur ce
que l'on doit savoir pour obtenir un produit.
Dans des chapeaux d'auditeurs, on s'accrochait dйsespйrйment а des
directives йmises pour 1 pc bien prйcis en 1960, qui n'avaient jamais йtй
publiйes et qui ne venaient pas d'une bande ou d'une source correcte, et on
s'y accrochait comme si elles devaient кtre appliquйes а tous les pc du
monde !
Un chapeau de plongeur aura peut-кtre des ordres, mais aucune
indication sur la faзon de faire la vaisselle vite et bien.
Toutes ces choses sont symptomatiques d'une unitй ou activitй qui ne
sait pas quels sont ses produits.
LE DЙSЙTABLISSEMENT
Chaque fois que vous trouverez beaucoup d'ordres qui traоnent, vous
trouverez aussi du dйsйtablissement par court-circuit, la voie hiйrarchique
ne sera pas respectйe, et les membres du staff aimeront recevoir des
ordres de n'importe qui, sauf de la part des personnes qui ont l'autoritй
pour cela - n'importe quel passant pourrait leur donner des ordres.
Cette situation sйvit frйquemment lorsqu'un cadre n'a pas йtй stable а
son poste.
En faisant le dйcompte de ces ordres et en en relevant l'origine, on
peut dйterminer le degrй de manque de chapeautage du personnel, les points
faibles de son organigramme et surtout le manque de connaissance de ses
produits.
CHAPEAUTER EN VUE D'OBTENIR LE PRODUIT
Si un Esto doit chapeauter afin d'amener le membre du staff а sortir
son produit, alors il lui faut savoir comment clarifier « produit ».
Bon, un Esto est un officier d'йtablissement. Il y a des officiers de
produit. Le produit d'un Esto est l'йtablissement. Alors que fait-il а
s'occuper de produits ?
Eh bien, s'il ne chapeaute pas pour que les membres du staff sortent
des produits, alors l'org sera perturbйe, misйrable et downstat.
La production est а la base du moral.
Mais si vous NE CHAPEAUTEZ PAS POUR QUE LE MEMBRE DU STAFF QUE VOUS
CHAPEAUTEZ PRODUISE, VOUS CHAPEAUTEREZ, CHAPEAUTEREZ ET TOUT CELA POUR
RIEN. La personne ne restera chapeautйe que si elle est chapeautйe pour
кtre capable de produire.
L'officier de produit devrait travailler а ce que les produits
sortent.
Aussi si vous ne chapeautez pas en vue d'obtenir le produit, alors le
membre du staff sera dйchirй entre deux groupes d'ordres, ceux de
l'officier de produit et ceux de l'Esto.
Ce n'est que lorsque vous chapeautez pour obtenir des produits que
vous serez en accord avec les officiers de produit.
Si vous кtes en dйsaccord avec les officiers de produit, alors c'est
que l'Esto ne chapeaute pas pour obtenir de la production.
LA MANIИRE CORRECTE
Il y a une maniиre correcte de chapeauter. Toutes les autres sont
incorrectes.
1.
CLARIFIEZ CE QU'EST LE PRODUIT DU POSTE. ET CHAPEAUTEZ EN PARTANT DE
LА ;
2.
CHAPEAUTEZ EN COMMENЗANT PAR LE HAUT DE LA DIVISION (OU DE L'ORG).
Ce sont lа les deux directions correctes.
Toute autre direction est incorrecte.
Ces deux donnйes sont tellement importantes que les йchecs d'un Esto
sont souvent imputables au fait de les avoir transgressйes.
Vous pouvez avoir un cadre supйrieur qui va devenir presque livide et
qui fera des efforts pour ne pas кtre chapeautй а moins que vous ne
chapeautiez en йtablissant en premier ce qu'est le produit. Si l'on
s'occupe en premier de ce qu'est le PRODUIT et que cela est йclairci, alors
vous pourrez aussi chapeauter de haut en bas.
Si cela n'est pas fait, le membre du staff ne saura pas oщ il va ni
pourquoi, et vous aurez des situations inhabituelles et absurdes comme : «
Trиs bien. Vous кtes l'offi-cier d'йtablissement. Bien, je renonce. La
division peut faire 2 heures et demie par jour de temps d'йtablissement, et
aprиs vous fichez le camp qu'on puisse travailler ! » « Bon sang ! Vous les
avez tous accaparйs ! Les stats sont en baisse ! Vous ne voyez pas... »
Eh bien, si vous ne faites pas les points un et deux ci-dessus, vous
allez tomber dans les dйsordres et les « solutions » les plus inhabituelles
dont vous ayez jamais entendu parler, et vous allez vous йcarter de la
politique administrative et vous vous retrouverez vous, l'Esto, а votre
bureau en train de faire de l'admin au lieu de faire votre travail dans la
division. Et un Esto qui n'est pas debout en train de travailler dans la
division n'a pas vraiment de valeur pour quiconque.
Aussi voyez oщ mиnent les erreurs fondamentales et
-
Chapeautez sur le produit avant de faire quoi que ce soit d'autre et
-
Chapeautez de haut en bas.
LES ЙTAPES DE LA CLARIFICATION DU PRODUIT
Ceci est une description gйnйrale de la sйquence а respecter pour
clarifier, reclarifier et reclarifier encore produit.
Ceci peut servir de check-list pour n'importe quel cadre ou membre du
staff et devrait comporter le nom et la date de la personne en question.
Cette liste devrait кtre conservйe dans le « dossier d'Esto » de la
personne pour кtre plus tard remise а un autre Esto si la personne change
de division ou bien pour les dossiers de personnel si la personne va
ailleurs.
1.
Clarifiez le mot PRODUIT. _______
2.
Trouvez ce que le ou les produits du poste devraient кtre. Obtenez un
йnoncй complet pour tout produit qu'il a, sans bвcler le travail. _______
3.
Clarifiez le sujet de l'йchange. (Voir l'HCO PL du 27 novembre 1971 I,
n° 3 de la sйrie sur les cadres, n° 6-1 de la sйrie sur les finances, et
l'HCO PL du 3 dйcembre 1971, n° 4 de la sйrie sur les cadres, n° 6-2 de la
sйrie sur les finances.) _______
4.
Йchange du produit interne а l'org. Pour quel bien de valeur ? _______
5.
Йchange externe du bien de valeur avec un autre groupe ou avec le
public. Pour quel bien de valeur ? (La personne doit avoir а la fin de
trиs bons indicateurs et une F/N avant de continuer, sinon elle doit aller
voir un auditeur pour remйdier complиtement а ses mots mal compris et а ses
rudiments.) _______
6.
Est-ce qu'il veut le produit ? Nettoyez cela jusqu'а F/N VGI ou bien
obtenez vous-mкme un antйrieur similaire jusqu'а F/N ou alors demandez а un
auditeur de dйbrouiller tout cela. _______
7.
Peut-il obtenir les produits (du point 2 ci-dessus) ? Comment fera-t-
il ? Qu'a-t-il besoin de savoir ? Amenez-le а un point oщ c'est
complиtement clair pour lui. _______
8.
Est-ce que la production sera importante ? Quelle quantitй ? Est-ce
que cela en vaut la peine, ou bien est-ce qu'il faudra que la production
soit plus importante ? Ou bien est-ce qu'il est en train d'кtre optimiste ?
Qu'est-ce qui est rйel ? Qu'est-ce qui est viable ? _______
9.
Quelle est la qualitй nйcessaire ? Qu'est-ce qui sera nйcessaire pour
y parvenir ? Et pour y parvenir en quantitй ? _______
10.
Peut-il obtenir des autres qu'ils dйsirent le ou les produits (tels
que mentionnйs en 2 ci-dessus) ? Que lui faudrait-il faire pour cela ?
_______
11.
Qu'est-ce que ses produits ont а voir avec l'unitй, la section, le
dйpartement, la division ou l'org ? Faites-lui dйcouvrir cela dans son
intйgralitй, que ce soit bien clair. _______
12.
Maintenant, dйterminez ce que sont les obstacles ou les barriиres qui,
d'aprиs lui, existent sur cette ligne. Demandez ce que LUI peut faire а ce
sujet. _______
13.
Qu'est-ce qu'il lui faut avoir pour sortir son produit ? (Soyez
vigilant quant aux obstacles dйraisonnables du type « doit avoir avant de
pouvoir faire ».) _______
14.
Maintenant pense-t-il pouvoir sortir son ou ses produits ? _______
Signature de l'Esto ou du clarificateur.
MAINTENANT, il peut vraiment кtre chapeautй.
LE TRAVAIL NЙGLIGЙ
Agir а la va-vite est une faute trиs, trиs grave. « А la va-vite »
signifie un travail « vite fait, mal fait » bвclй, comme essuyer le pare-
brise du cotй conducteur alors qu'en fait, il faudrait que la personne y
mette du sien et nettoie la voiture tout entiиre.
Aussi, ne faites pas la clarification du produit а la va-vite. Si vous
la faites de faзon mйdiocre, c'est reparti pour un tour avec les mкmes
vieilles erreurs qui gвchent tout. Le chapeautage ne sera pas possible.
Il faudra dйverser des torrents d'ordres sur ce terminal. Cela
engendrera du dev-t. On aura des produits-overts, pas de bons produits. Et
ces produits ne vaudront pas la peine que l'on s'est donnйe.
Dans de tels cas, et mкme dans n'importe quel cas, il est possible de
procйder а une vйrification de dйsaccord dans le dйpartement de
l'amйlioration du personnel (qui devrait s'informer sur la maniиre de le
faire).
Ceci est un moyen quelque peu extrкme de rйsoudre une dispute et ne
devrait кtre utilisй qu'en dernier recours si tout le reste a йchouй.
Le mieux est de dйcomposer toute la structure de la production du
produit de l'org avec la personne, EN COMMENЗANT PAR LES PRODUITS LES PLUS
IMPORTANTS DE L'ORG POUR REMONTER JUSQU'AU PRODUIT DE L A PERSONNE.
Il y aura presque toujours un out-point dans le raisonnement de la
personne.
Un cadre qui veut exclusivement du GI peut poser un problиme car il
est en train de violer le principe de L'ЙCHANGE. Йtant donnй qu'une org est
payйe d'ordinaire avant de fournir, il est facile de mettre une org en
difficultй en accumulant des retards ou en lui donnant une mauvaise
rйputation а cause de l'absence de service. Une org а qui des payements
d'achats а crйdit sont dus n'a peut-кtre pas livrй. Mais la division 3 peut
prendre ce genre de situation comme excuse pour diminuer ses actions de
recouvrements, et alors oщ irait l'org de cette maniиre ?
Le volume 0 de l'OEC fournit une excellente formation sur les
principes de fonctionnement d'une org. А mesure que l'on va vers des
organisations de plus en plus hautes, on compte sur les orgs infйrieures
pour continuer d'envoyer des particules vers les orgs supйrieures (voir
l'HCO PL du 9 mars 1972 I, n° 11 de la sйrie sur les finances, FLUX ET
SOURCES DE REVENUS, PRINCIPES DE GESTION DES FONDS).
Une йtude du volume 0 de l'OEC ainsi qu'une comprйhension complиte des
flux fondamentaux dйcrits et le fait de les adapter aux orgs supйrieures
dйbrouillera beaucoup d'idйes bizarres en ce qui concerne le produit.
L'Esto doit avoir les idйes trиs claires en ce qui concerne ces
points, sans quoi il risque de mal chapeauter quelqu'un.
Cependant, c'est d'habitude trиs йvident.
LES OFFICIERS DE PRODUIT
Les tкtes d'org et de division ont eu tellement а organiser qu'ils se
retrouvent coincйs а le faire.
Ils essaieront de donner des ordres а un Esto.
Cela se produit parce qu'ils ne savent pas ce que sont leurs produits
ou bien parce que l'Esto ne suit pas les йtapes 1 et 2 ci-dessus et qu'il
ne connaоt pas son propre produit.
L'officier de produit peut essayer de traiter l'Esto comme une sorte
d'officier d'organisation ou d'« officier de programme » si :
A. L'Esto ne chapeaute pas pour obtenir de la production ;
B. L'officier de produit n'a pas reзu de clarification du produit.
Cela revient aux points 1 et 2 mentionnйs ci-dessus.
Vous pouvez examiner ce qui prйcиde maintenant et constater que si
l'on ne fait pas ces deux choses, on obtiendra dev-t, non-viabilitй et
йmissions d'ordres.
Donc, lorsqu'il y a du dev-t, que les stats sont basses, et que des
ordres circulent en tous sens, sachez qu'une chose pourra y remйdier :
QUELQUE CHOSE DOIT КTRE TIRЙ AU CLAIR EN CE QUI CONCERNE LE PRODUIT.
Lorsque tout paraоt impossible, voyez ce point et mettez-vous au
travail avec les points 1 et 2.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 MARS 1972 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 6 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LA SЙQUENCE DU CHAPEAUTAGE
1.
L'Exec Esto ou responsable des Estos chapeaute et fait travailler les
Estos dans leurs zones ;
2.
Les Estos travaillent dans leurs zones en chapeautant et en
йtablissant ;
3.
Les officiers de produit obtiennent de la production.
C'est ainsi que l'org est construite et prend de l'expansion de faзon
stable. C'est ainsi que l'org est prospиre et le staff heureux.
Si on essaye d'agir en suivant un autre ordre, ou si d'autres choses
arrivent, alors l'org va probablement fonctionner au ralenti, кtre sens
dessus dessous et ne sera pas viable.
Quand une org possиde а la fois un Exec Esto et un responsable des
Estos, ou des Estos en chef ou des Estos principaux, l'Exec Esto devra
chapeauter tous les Estos et le responsable ou les Estos en chef ou
principaux tout particuliиrement jusqu'а ce qu'on puisse leur faire
entiиrement confiance pour devenir un point de relais 1A cidessus, oщ 1
reprйsenterait « L'Exec Esto chapeaute tous les responsables des Estos et
les Estos en chef et principaux, jusqu'а ce qu'ils puissent а leur tour
chapeauter et s'occuper de leurs Estos comme au point 2 ».
RAPIDITЙ
La puissance est proportionnelle а la vitesse du flux des particules.
Cela s'applique aux messages, aux personnes, au matйriel, et а tout ce que
l'on peut appeler particule.
Mais qu'est-ce qui ralentit les choses ?
L'INCERTITUDE.
De nombreuses choses peuvent provoquer l'incertitude. Des menaces, des
transferts, des rumeurs.
Les gens veulent leurs postes. Laissez une personne sans poste pendant
un moment, et regardez ce qui se passe !
Un йtablissement ferme, des ordres immuables engendrent la certitude.
Ou si l'on peut obtenir de quelqu'un qu'il sorte un produit.
Quand on parvient а la certitude quant au produit d'un poste ou d'une
org, l'aptitude а le sortir puis tout le reste se met en place, et
l'йtablissement s'est produit.
COURT-CIRCUIT
Il est facile pour un Exec Esto ou un responsable des Estos, ou tout
autre Esto, d'imaginer qu'il pourrait s'en sortir simplement en court-
circuitant et en faisant le travail de production. S'il agit ainsi, il
йchoue en tant qu'Esto, et les membres du staff deviennent incertains, car
ils ont l'impression qu'ils ne peuvent pas sortir le produit.
ACCЙLЙRATION
Si vous voulez accйlйrer une org, faites simplement les points 1, 2 et
3 habituels donnйs ci-dessus.
L'org acquerra de la certitude.
Elle accйlйrera.
LES BUREAUX DES ESTOS
Les Estos qui font beaucoup d'admin ne sont pas des Estos. Les Estos
devraient кtre debout ou au mieux assis avec un membre du staff, en train
de le chapeauter.
Quand un Esto a renoncй, il commence а faire de l'admin.
Bien sыr, il faut faire des organigrammes et des CSW pour les
affectations aux postes, les lignes et les matйriaux. Et on a besoin de
messages. Mais si cela demande plus de deux heures par jour, quelque chose
ne va vraiment pas.
L'Esto est le seul qui DOIT venir en personne.
ADJOINT DU CAPITAINE D'ARMES
Dans une trиs grande org, il y a au moins deux capitaines d'armes
(MAA) des Estos.
Les deux s'occupent du rassemblement de l'йquipage, des exercices,
etc. Leurs fonctions sont interchangeables.
Mais le supйrieur est le MAA de l'Exec Esto pour les investigations et
la dйcouverte des pourquoi.
Le MAA adjoint est celui qui aide а s'occuper des Estos et fait des
contrфles, les aide, et agit comme liaison entre eux et l'officier
d'йthique ou les terminaux du HCO de l'org.
Le MAA adjoint devrait savoir а tout moment oщ trouver n'importe quel
Esto dans l'org. Il en est ainsi pour qu'il puisse aller les chercher pour
l'Exec Esto ou les localiser en cas d'urgence.
Il est leur terminal personnel en cas de problиme.
Il vйrifie leur prйsence а chaque rassemblement.
En fait, il maintient la ligne entre l'Exec Esto et les Estos.
Tout cela est rйalisй par des dйplacements physiques, pas par des
messages.
Dans une division exacte des tвches, le MAA de l'Exec Esto principal
est responsable de tous les membres du staff en tant que personnes. Et de
la maniиre dont ils influencent la forme de l'org.
Le MAA adjoint de l'Esto est responsable des Estos, en tant qu'Estos а
leur poste et en tant que personnes. Et de la maniиre dont ils influencent
la structure des opйrations d'Esto 1, 2 et 3 ci-dessus.
RЙSUMЙ
Ainsi la structure peut кtre maintenue.
Si tel est le cas, les gains sont fantastiques.
C'est une structure facile а maintenir.
Cela peut кtre fait.
LES ORGS SONT CONSTITUЙES DE PERSONNES.
LES ESTOS TRAVAILLENT DIRECTEMENT AVEC LES PERSONNES.
Et la structure du travail, ce sont les points 1, 2 et 3 ci-dessus.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 MARS 1972 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 7 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
SUIVEZ LA POLITIQUE ADMINISTRATIVE ET LES LIGNES
La faзon la plus rapide pour les Estos de dйmanteler une org est de
suivre la voie fatale des officiers d'organisation du premier systиme des
officiers de produit/ officiers d'organisation.
Ces officiers d'organisation court-circuitaient toutes les lignes
normales concernant le personnel, le matйriel, les espaces et les
fournitures, et en dйsйtablissant de cette faзon, ils ont plus dйtruit
l'org qu'ils ne l'ont construite. Ce qui rendit presque la tвche impossible
pour le HAS tout seul d'йtablir quoi que ce soit.
Un Exec Esto en particulier et tout Esto doit :
1.
Se procurer du personnel par les filiиres habituelles ;
2.
Se procurer du matйriel seulement par la voie normale ;
3.
Se procurer des espaces et les utiliser seulement selon un CSW
standard adressй aux autoritйs concernйes, gйnйralement le commandant ou
directeur ;
4.
Se procurer des fournitures uniquement au moyen de l'ordre d'achat et
des filiиres d'approvisionnement exactes ;
5.
Suivre les lignes d'administration exactes conзues pour obtenir
l'йtablisse-ment de l'org.
Car aprиs tout, ces lignes SONT une partie majeure du fait d'йtablir.
Si ces lignes ne sont pas en place, il faut les mettre en place.
Si l'Exec Esto et les Estos ne peuvent pas suivre ou ne suivent pas la
procйdure exacte exigйe dans la politique administrative, les formulaires
d'acheminement ou les modиles administratifs, ILS VONT DЙMOLIR LES CHOSES
PLUS VITE QUE CELLES-CI NE PEUVENT КTRE MISES EN PL ACE.
Les Estos doivent кtre entraоnйs а suivre ces lignes jusqu'а ce
qu'elles soient vraiment en place et fonctionnent bien.
C'est а eux qu'il appartient de montrer l'exemple aux autres.
Le directeur des communications sous la direction de l'Esto du HCO et
avec la coopйration des membres de la confйrence des Estos fait une
simulation du parcours de ces lignes.
Ces lignes sont vitales pour une org.
Ceci est йgalement vrai des lignes de personnel, des lignes
d'approvisionnement et des formulaires d'acheminement pour le nouveau staff
ou les transferts ou de toute autre action qui implique deux divisions ou
plus.
Les lignes а l'intйrieur d'une division sont l'affaire des Estos de
cette division.
Lorsqu'il existe des Estos de dйpartement, les lignes reliant les
dйpartements sont abordйes lors de la confйrence des Estos de cette
division.
INVISIBILITЙ
Les lignes sont invisibles pour beaucoup de personnes. Les gens ne
tiennent pas compte des lignes et la confusion s'ensuit.
Par consйquent, les Estos, plus que tout autre, doivent veiller а ce
que des gardefous existent sur ces lignes, habituellement sous forme de
formulaires d'achemine-ment du HCO et d'actions d'йthique pour les
violations.
UNE ORG DONT LES LIGNES D'ADMIN OU DE PER SONNES SONT VIOLЙES VA SE
DЙSЙTABLIR.
Ce qu'on a gagnй par une action subite est perdu dans le
dйsйtablissement. Le bureau saisi sans permission, l'espace accaparй sans
avoir йtй normalement allouй, les fournitures volйes par manque de
rйcйpissйs et de filiиres d'approvisionnement, le personnel brutalement
transfйrй, tout ceci aboutit а un casse-tкte pour quelqu'un d'autre et а un
dйmantиlement.
L'INSTALLATION QUI FONCTIONNE
NE DЙSЙTABLISSEZ PAS UNE INSTALLATION QUI FONCTIONNE !
Exemple : un cadre passe des mois а bвtir une division de Qual
productive. Le secrйtaire des qualifications est subitement extorquй sans
remplacement ni apprentissage du remplaзant. La division s'effondre. Ainsi
disparaissent des mois de travail. Il aurait йtй beaucoup plus йconomique
de placer un secrйtaire des qualifications en formation sous le secrйtaire
des qualifications pendant un mois ou deux avant le transfert.
Utiliser les mauvaises sources de personnel par manque de recrutement
ou de formation dignes de ce nom, est la ruine de la plupart des orgs.
Parce que cela dйmolit les installations qui fonctionnent.
Cela s'applique йgalement aux machines des orgs. Ne dйmolissez pas une
machine pour fournir une piиce а une autre. Et ne dйmontez jamais une
machine qui marche bien.
La dйfinition de OPЙRATIONNEL est : qui fonctionne sans nйcessiter de
soins supplйmentaires ou d'attention.
Tout ce qui nйcessite constamment du bricolage ou des ajustements pour
fonctionner n'est pas opйrationnel ! Il faut, soit le rйparer complиtement
soit le remplacer.
Le gaspillage en temps et en heures de travail consume facilement
toute valeur que peut avoir la machine inopйrationnelle.
De plus, une machine qui ne fonctionne pas bien et que l'on fait
fonctionner de force peut ensuite cesser complиtement et coыteusement de
marcher. Le moment de rйparer est sans tarder, dиs qu'elle ne peut plus
fonctionner sans beaucoup d'atten-tion et de soin.
OPЙRATIONNEL est une dйfinition clй qui rйsout beaucoup de problиmes.
C'est йgalement vrai pour les gens. Ceux qui ont constamment besoin
qu'on leur donne des ordres ou qu'on aille les chercher ne peuvent кtre
considйrйs comme opйrationnels. Ils peuvent accaparer le temps tout а fait
hors de proportion avec leur valeur.
Cela n'autorise personne а fusiller le staff. Mais c'est un
avertissement signifiant que lа oщ on perd trop de temps а rendre un membre
du staff fonctionnel, celui-ci ne peut кtre considйrй comme OPЙRATIONNEL.
Si un Esto consacrait 100 % de son temps pendant des semaines а un
seul membre du staff et laissait le reste aller au diable, il s'apercevrait
bientфt qu'il rйcompensait un downstat en mкme temps qu'il violait la
dйfinition de opйrationnel.
LA BONNE CIBLE
Une unitй de travail qui marche bien, qui a une activitй dйjа йtablie
mкme pour la formation interne, n'est pas la bonne cible а rйorganiser pour
un Esto.
Toute son activitй devrait consister а lui procurer du soutien et de
nouveaux stagiaires. Ses fonctions internes devraient кtre minimes tant
que зa marche bien.
Il l'aide sans la gкner.
Mettre en place une unitй lа oщ elle existe dйjа est un tantinet
stupide.
La chose а faire est de lui procurer aide et soutien !
Exemple : un cadre qui fait vraiment sortir la production. L'Esto de
la division sept devrait mettre sur les rails son communicateur et ses
lignes de soutien et leur donner un chapeautage de tous les diables !
Exemple : une section de polycopie marche du tonnerre. L'Esto lui
recrute de nouvelles personnes qui sont mises en formation, allиge ses
problиmes d'approvi-sionnement et йtablit mieux les lignes externes
d'arrivйe.
Vous faites en sorte que ce qui est йtabli continue а fonctionner.
Il se peut qu'un clou chasse l'autre. Mais les nouveaux Estos
connaissent leur scиne. Et ensuite ils йtablissent ce qui n'est pas йtabli,
ou bien les lignes de soutien. Agir autrement peut causer du tort а une
unitй de travail ou а une activitй.
RЙSUMЙ
Sachez ce qui dйsйtablit.
Ainsi, vous ne dйmolirez pas accidentellement plus vite que vous ne
construisez.
La marque d'un bon Esto est :
ЙTABLIR ET MAINTENIR.
Parfois, il est malchanceux et doit faire face а un dйsйtablissement.
Parfois, il a beaucoup de chance et n'a qu'а maintenir !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 MARS 1972 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 8 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
REGARDEZ, N'ЙCOUTEZ PAS
Un officier d'йtablissement qui passe son temps assis ou а traоner а
droite а gauche et ne fait que parler а des gens ou а des supйrieurs, est
dev-t.
Si ces gens savaient ce qui n'allait pas, les stats seraient en
Puissance. Donc si elles ne le sont pas, pourquoi papoter ?
Des questions, pointues et incisives, comme dans une investigation,
oui.
Mais un officier d'йtablissement qui se contente de parler, non.
UN BON OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT REGARDE.
La scиne existante, elle se voit dans les chapeaux ou dans le manque
de chapeaux. Elle se voit sur l'organigramme ou le manque d'organigramme.
L A SCИNE SE TROUVE JUSTE SOUS VOS YEUX.
Les choses bougent ou ne bougent pas.
Les graphiques montent, restent au mкme niveau, chutent, sont faux, ne
reflиtent pas la production, ne sont pas tenus а jour ou ne sont pas
affichйs.
Les produits apparaissent ou ils n'apparaissent pas.
Il y a des produits-overts ou de bons produits.
On suit les lignes ou on ne les suit pas.
Le MEST est en bon йtat ou il ne l'est pas.
Il s'agit d'une SCИNE. Elle est en trois dimensions. Elle se compose
d'espace, d'objets et de gens.
Ils sont arrangйs selon un schйma correct ou ils ne le sont pas.
Une personne est en poste, ou elle est en train d'arriver а un poste,
ou en train d'en quitter un, ou bien elle n'est pas lа du tout, ou elle
entre et ressort en coup de vent.
Rien de tout cela n'est verbal.
On trouve peu de ces choses dans les messages йcrits. La quantitй de
messages, les genres de messages, зa oui. Leur contenu ? Cela ne sert que
pour une investigation, pas pour ajuster lignes, catйgories et volume.
Exemple : cadre surchargй. Examinez ses communications. Ne lui parlez
pas. Examinez ses communications. Regardez s'il a une corbeille d'entrйe
pour chacun des chapeaux qu'il porte, un dossier pour chaque catйgorie ou
zone. Trouvez un POURQUOI. Cela peut кtre aussi simple que le fait qu'il ne
sache pas ce que signifie le mot « message ». Servez-vous du POURQUOI.
Rйsolvez-le. Chapeautez son communicateur sur les procйdures de
communication. Chapeautez-le sur les procйdures de communication. Examinez
son organigramme. Trouvez en quoi il est incorrect. Ajustez-le. Obtenez
l'accord du cadre. Alors, la surcharge de travail va disparaоtre et la
production va monter.
Maintenant, dans l'exemple ci-dessus, il y a des moments oщ il faut
parler. Mais cela a а voir avec le fait D'OBTENIR LE PRODUIT D'UN CADRE
ЙTABLI ET PRODUCTIF.
Si l'officier d'йtablissement ne connaоt pas lui-mкme son produit 1
(quelque chose d'йtabli) ou son produit 3 (la correction de
l'йtablissement), s'il ne les nomme pas, ne les veut pas, et ne les obtient
pas, s'il ne fait pas en sorte qu'ils soient dйsirйs, il va parler au lieu
de regarder. (Voir l'HCO PL du 29 octobre 1970 I, n° 10 de la sйrie sur
l'organisation, L'ANALYSE DE L'ORGANISATION PAR LE PRODUIT, pour les
dйfinitions des produits 1, 2, 3 et 4.)
Vous ne pouvez pas savoir ce qui se passe dans une cuisine en parlant
avec le cuisinier. Parce qu'au moment oщ vous lui parlez, il n'est pas en
train de cuisiner. Vous ne pouvez pas savoir si la nourriture est bonne а
moins d'y goыter. Vous ne pouvez pas savoir si un parquet est propre а
moins de passer un chiffon dessus. Vous ne pouvez pas savoir si un
rйfrigйrateur est propre а moins d'en sentir l'intйrieur.
Vous ne savez pas ce qu'un garзon de Tech est rйellement en train de
faire а moins de l'observer.
Vous ne savez pas comment un auditeur audite sans l'йcouter, sans
regarder le pc, les rapports d'examen, les feuilles de travail, la date et
les progrиs faits sur le programme. Si vous йcoutiez ce qu'il raconte, oh
! lа ! lа ! On entend parfois les sйances les plus extraordinaires que vous
puissiez imaginer.
Pour ajuster la scиne, vous devez LA REGARDER.
ADMINISTRATION
Un Esto, un responsable des Estos ou un Exec Esto qui essaye de le
faire avec de l'admin va йchouer.
L'admin, c'est L-E-N-T.
Un officier de produit agit trиs rapidement s'il est en train de
produire. Le remuemйnage occasionnй en obtenant un produit peut mettre
l'йtablissement en piиces.
La rйponse correcte est : ЙTABLIR PLUS RAPIDEMENT ET PLUS FERMEMENT.
Pour vraiment construire quelque chose, on doit vite trouver des
pourquoi CORRECTS.
Et зa ne se fait pas avec de l'admin !
« Cher TEO, j'ai entendu dire que tu avais des ennuis avec le D of P.
Pourrais-tu s'il te plaоt m'envoyer un rapport de faзon que je puisse en
parler а la rйunion que nous allons avoir au Hilton la semaine prochaine ;
cela pour voir si nous pouvons obtenir la coopйration des gens pour qu'ils
nous envoient des pourquoi au sujet de l'insolvabilitй de l'org. Ma femme
t'envoie le bonjour et j'espиre que les enfants vont bien. Passe nous voir
un de ces jours pour une partie de poker. А plus tard. N'oublie pas le
rapport. Amitiйs. Jean, responsable des Estos. »
Vous auriez justement lа un pourquoi pour l'insolvabilitй de l'org.
Non pas une rйunion quelconque. Mais le fait que cela soit sur une ligne de
message, c'est SACRЙMENT TROP LENT.
Dйjа, l'йtablissement est plus lent que la production. C'est toujours
le cas. Et ce sera toujours le cas. Cela prend deux jours pour fabriquer
une voiture sur une ligne de montage et deux ans pour construire une usine.
MAIS quand vous йtablissez encore plus lentement, vous perdez.
L'admin de l'Esto est une faзon splendide de ralentir l'йtablissement.
Laissez-moi vous donner quelques exemples rйels de temps :
1.
SITUATION : Cadre surmenй. Trois pйriodes d'observation, chacune de 15
а 20 minutes. Durйe d'inspection et de recherche du POURQUOI, et
clarification du mot mal compris : 32 minutes. Durйe de la rйdaction des
ordres de cramming pour un communicateur : 17 minutes. Durйe totale du
remиde d'Esto complet : 1 heure et 49 minutes sur une pйriode de trois
jours.
2.
SITUATION : Enquкte sur le manque de personnel. Collecte d'anciens
documents : 1 heure. Localisation des pйriodes oщ le recrutement marchait
le mieux en йtudiant les documents : 7 minutes. Localisation des directives
gйnйrales et des chapeaux pour cette pйriode : 35 minutes. Йtude de ce qui
a йtй fait : 20 minutes. Localisation du pourquoi (unitй abandonnйe) : 10
minutes. Ordres rйdigйs sous forme d'une directive gйnйrale pour rйtablir
l'unitй. Approbation : 9 minutes. Durйe totale des actions d'Esto : 2
heures et 21 minutes. Plus le temps de la formation de l'unitй par le HAS :
1 jour. L'unitй fonctionne dans les 36 heures et obtient ses 3 premiers
produits en 2 jours.
3.
SITUATION : Retard accumulй par un auditeur. Inspection des lignes :
1/2 heure, des dossiers de tous les auditeurs et de leur temps de sйance :
2 heures. Trouver le POURQUOI et le vйrifier : 25 minutes (les autres
auditeurs de l'HGC se dйchargent de leurs pc sur cet auditeur sous prйtexte
qu'il a un
niveau de classe lйgиrement plus йlevй et qu'ils « ne pouvaient pas
faire les actions »), enquкte sur le directeur de l'entraоnement : 32
minutes (il n'est pas а son poste, il fait de l'admin, et les superviseurs
aussi). Rйdaction d'un programme : 35 minutes. Localisation des HCO PL sur
la supervision de cours : 1 heure. Йcrire des notes de crammings sur 6
auditeurs, superviseurs et le directeur de l'entraоnement : 1 heure 15
minutes. Temps total : 6 heures et 17 minutes. 5 jours plus tard, une
vйrification du pourquoi montre que les stats de l'HGC sont en hausse et
que l'auditeur n'a pas accumulй de retard.
4.
SITUATION : Le responsable des statistiques fait des gaffes, des
erreurs. Action а l'йlectromиtre, mйthode 4 : 18 minutes. On trouve que le
mot « statistique » n'йtait pas compris. Durйe totale : 18 minutes.
Nouvelle vйrification 3 jours aprиs, le chargй des statistiques va bien et
assume toutes les fonctions du poste.
5.
SITUATION : L'administratrice des pc n'a reзu qu'un chapeautage
instantanй. On lui fait faire un mini-chapeau. Des M4, dйmos, dйmos en pвte
а modeler, 4 jours а raison de 1 heure par jour plus 15 minutes de
vйrification en fin de journйe pour voir si elle applique les donnйes afin
de produire ce qui y est dit : 5 heures.
6.
SITUATION : Un cadre croit que tous ses produits sont des produits-
overts. 3 heures et 15 minutes pour lui faire terminer 14 йtapes du numйro
5 de la sйrie de l'Esto, et lui faire dйcouvrir qu'un seul produit йtait un
produit-overt. Vingt minutes pour йclaircir la faзon dont on va dйbloquer
зa. Trois heures et 35 minutes.
Ce sont lа des situations d'Esto typiques. Elles ne couvrent pas tous
les types d'actions que font les Estos. Ce serait des quantitйs typiques du
temps requis au total si l'Esto restait vigilant.
Je fais de telles actions d'Esto. Elles sont trиs rapides et
efficaces. Donc ce que j'йcris n'est pas que de la thйorie.
Toutes les actions ne sont pas immйdiatement rйsolues avec succиs.
Pendant des mois, j'ai pris part а des tentatives pour trouver un POURQUOI
dans une situation d'envergure, avant que tout ne soit, tout d'un coup,
rйvйlй.
Mais dans tout зa, quelle йtait l'importance des messages йcrits sur
le sujet ?
F/N VGI
On sait qu'on a raison quand on regarde et qu'on trouve le POURQUOI
correct. C'est toujours F/N VGI. Gung ho ! (« Allons-y tous ensemble !»)
Donc on ne fait pas que regarder. On regarde pour voir la scиne,
trouver le POURQUOI et йtablir.
Si l'Esto a localisй et nommй les produits qu'il veut, il peut alors
йtablir une comparaison avec la scиne existante.
Il ne peut rien comparer tant qu'il ne regarde pas !
Un produit nommй et voulu. Est-ce qu'on l'a lа sous les yeux ? On ne
peut voir qu'en regardant. Si vous commencez а йcouter, vous allez avoir du
PR, des problиmes, des distractions, de la troisiиme partie, etc., etc. Un
Esto s'engage dans un cycle out-point, remиde, out-point, remиde, out-
point, remиde. Il n'a pas regardй et n'a pas trouvй un pourquoi. Donc, la
scиne va empirer. Alors, vous avez votre Esto qui est trиs occupй,
frйnйtique, avec les murs de Jйricho qui s'йcroulent sur lui tant il йcoute
les gens fanfaronner. Si vous voyez un Esto qui est lа et qui йcoute,
d'accord. Vous le voyez а nouveau faire la mкme chose ailleurs. Quoi ? Hein
? Cet Esto ne fait pas son travail !
Si vous voyez un Esto qui est lа en train d'observer, d'accord. Si
vous le voyez parcourir des vieux dossiers, d'accord. Si vous le voyez
assis en train de donner une vйrification, d'accord. Si vous le voyez
travailler avec quelqu'un а l'йlectromиtre, d'accord. Si vous le voyez avec
une pile de chapeaux, regardant dans le vide et se caressant le menton,
d'accord. Si vous le voyez courir, d'accord. Si vous le voyez lire des
lettres de politique administrative, d'accord.
Si vous le voyez assis а son bureau en train de faire de l'admin, non,
а moins que ce ne soit « les rapports pour aujourd'hui ». Mais comme
routine, toute la journйe, non, non, non, non, non et non.
Si vous le voyez debout en train de parler ici, et debout en train de
parler lа, йcrivez un rapport de dev-t а son sujet. Il n'est pas en train
d'agir comme un Esto.
C'est quand la division ou l'org est йtablie de telle sorte que ses
stats MONTENT et MONTENT, que l'on sait vraiment ce qu'il en est.
Quand les membres du staff ont l'air de plus en plus heureux.
Quand le public servi est de plus en plus nombreux et de plus en plus
emballй.
Et l'Esto parvient а tout cela en REGARDANT.
Un bon Esto a un ?il de faucon et peut voir un out-point а trente
mиtres tout en courant а toute vitesse.
Un bon Esto peut trouver et reconnaоtre un vrai POURQUOI pendant le
temps qu'il faut а un кtre humain pour se demander ce qu'il va manger pour
dоner.
Un bon Esto REGARDE. Et n'йcoute que pour pouvoir regarder.
Et comme Alice, il sait qu'il faut qu'il coure pour ne pas кtre
dйpassй, et qu'il coure comme un fou pour arriver а quoi que ce soit .
Et voilа comment un bon Esto y arrive.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 MARS 1972 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 9 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
ENLISЙ
Un Esto, en plus d'кtre mobile, ne doit pas « s'enliser » а un point
d'une division ou d'une org.
Le fait de passer des jours а ne chapeauter qu'un seul membre du
staff, tout en laissant des dйpartements entiers de cфtй, est un exemple de
ce qu'on entend par « s'enliser ».
C'est pourquoi on effectue des « cycles courts » dans une zone. Cela
signifie : faire un bref dйmarrer-changer-arrкter qui TERMINE l'action en
question.
C'est pourquoi on a) effectue un chapeautage instantanй, b) obtient de
la production, c) mini-chapeaute la personne sur une HCO PL, d) obtient de
la production, e) chapeaute sur une autre HCO PL, f ) obtient de la
production.
L'йtape de production permet а l'Esto de tester si quelqu'un gagne ou
non а un poste.
En tant qu'Esto, vous couvrez toute la zone avec des cycles courts que
vous pouvez terminer avec chaque personne prise individuellement.
Vous faites des exercices de groupe avec tout le groupe, petit а
petit.
Les йchelles de gradient sont а l'?uvre. (Regardez la dйfinition si
vous ne la connaissez pas.)
Comme trouver un produit de base pour chacun dans la division. Puis,
s'occuper d'autres choses. Puis, amener la clarification du produit
jusqu'au stade de l'йchange pour chacun. Puis, faire d'autres choses. Etc.
Les autres choses sont de trouver un pourquoi pour une zone
d'embouteillage, de s'occuper d'un blow ou de toute autre mission d'un
Esto.
Mais, ne passez pas 82 heures а chapeauter Jean qui ensuite n'y arrive
pas pendant que le reste est laissй а son sort.
Le dev-t diminue peu а peu et la production augmente А CONDITION que
vous fassiez des cycles courts de vos actions.
Ne vous « enlisez » pas. Voici une mauvaise faзon de voir : « J'ai
travaillй sur le dйpartement 1 et il va mieux а prйsent. Le mois prochain,
je passe au dйpartement 2. »
Si un seul homme йtait complиtement chapeautй sans que tout le reste
le soit, les autres le dйcoifferaient de son chapeau de toute faзon.
Ne vous enlisez pas avec un terminal dev-t. L'enchaоnement est :
instruction, cramming, retread, renvoi.
Les cycles courts marchent. Ils montrent le bon comme le mauvais, ce
qui rйcompense les upstats.
Ne soyez jamais dans une situation oщ un officier de produit puisse
vous dire : « J'apprйcie tous les efforts que vous faites pour qu'Oscar
soit chapeautй. Faites-moi savoir le jour oщ vous aurez terminй pour que je
puisse arrкter d'assurer la cohйsion de la division et que je puisse
continuer а travailler sur mon produit. »
Petit а petit, tout un groupe y parvient. Exercй en tant que groupe,
par exemple sur les organigrammes. Chapeautй sur un seul produit ou une HCO
PL sur une base individuelle.
Entre-temps, vous ?uvrez comme un fou pour йtablir un organigramme et
roder le nouveau membre du staff ou trouver le POURQUOI que l'Exec Esto est
si dйsireux d'obtenir.
Si deux jours passent sans qu'un membre du staff n'ait reзu
d'attention particuliиre, si brиve fut-elle, de la part d'un Esto, cet
Esto s'est « enlisй ».
Ne vous enlisez jamais !
Circulez. Soyez mobile.
Vous le pouvez, vous savez. Et vous pouvez кtre efficace йgalement.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 MARS 1972
REPOLYCOPIER
N° 10 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LES DOSSIERS
Cette chose humble et nйgligйe que l'on appelle DOSSIERS cause bien
plus de disparitions d'entreprises que les bureaux, les locaux, et mкme
parfois que le personnel.
Considйrant les dossiers comme du travail de bureau routinier, les
cadres leur accordent rarement assez d'attention. Et pourtant la cause de
la ruine de la plupart des cadres est l'absence d'informations et de
DOSSIER S.
Les dossiers sont souvent considйrйs comme une surcharge de travail
sur les йpaules d'une seule personne, ou comme une activitй а temps
partiel. Ce sont lа les йconomies les plus coыteuses que l'on puisse faire
dans une org.
Exemple : une org (Johannesburg au dйbut des annйes 60) n'avait ni
tiroirs de classement ni le respect dы aux dossiers. Elle perdait alors
sans cesse les 6500 dossiers centralisйs de ses clients. L'org a continuй
а connaоtre des problиmes de revenu.
Exemple : une autre org (Saint Hill en 1960), ne classait pas ses
factures а payer ou ne les conservait pas et surpayait rйguliиrement ses
crйanciers. En 1964, faute de dossiers de comptabilitй appropriйs, l'org
estimait devoir 1000 livres sterling alors qu'elle en devait en rйalitй 22
000. Et n'allez pas croire que cela n'a pas surchargй de travail la
direction !
Exemple : les dossiers centralisйs d'une org йtaient en dйsordre, ses
adresses par consйquent incorrectes et non classйes par catйgorie de public
(AOLA 1971 -1972). Cela a coыtй des milliers de dollars par semaine en a)
publicitй gaspillйe, envoyйe а la mauvaise adresse, b) un faible taux de
rйponses, et c) un rapport liquiditйs/dettes indiquant l'insolvabilitй.
Je pourrais vous citer bien d'autres exemples : des programmes de FSM
fichus par terre parce que les dйpartements 18 n'avaient pas de dossiers
corrects de FSM ni de vrais fichiers des fiches de sйlection. L'incapacitй
de faire de la publicitй au public adйquat а cause de plaques d'adresses
non triйes. L'impossibilitй de trouver des fournisseurs en raison de
l'absence de dossier fournisseurs. Pas de personnel engagй du fait de
l'omission de dossiers du personnel. Et ainsi de suite.
Il y a BEAUCOUP de dossiers dans une org. L'HCO PL du 23 fйvrier 1970,
LE RAPPORT HEBDOMADAIRE DU COMMUNICATEUR DE LRH*, dresse une liste de la
majoritй d'entre eux.
Trop souvent, l'officier d'йtablissement s'apercevra que dans la
prйcipitation et la hвte d'obtenir des produits, la fonction de
constitution et d'entretien des dossiers est nйgligйe. Il s'apercevra que
les dossiers sont tripotйs et dйtruits par un personnel frйnйtique.
Il constatera qu'on accorde rarement la mкme attention aux dossiers
qu'а la production. Il dйcouvrira mкme des ordres locaux (et illйgaux)
comme : « Ils passent trop de temps а organiser et trop peu а produire.
Alors contentez-vous de produire et arrкter d'organiser. »
De telles personnes gagnent les stats de cette semaine-ci au prix de
tout le revenu de l'annйe prochaine.
Elles ordonnent mкme la destruction des dossiers sous prйtexte qu'ils
sont « vieux » au lieu de crйer des archives.
Entre la moitiй et les deux tiers du revenu d'une org proviennent de
dossiers centralisйs, d'adresses et de dossiers FSM bien tenus. Des
dossiers de factures vous permettront d'avoir un excellent crйdit et de
payer correctement les factures. Les dossiers d'HCO PL et d'HCOB
dйterminent presque complиtement la qualitй de l'entraоnement, de
l'audition et de l'admin.
Les dossiers sont donc UNE NЙCESSITЙ V ITALE POUR LES FINANCES D'UNE
ORG.
Les tentatives pour empкcher l'obtention de fournitures et de
personnel pour les dossiers ou pour lйsiner sur ce point doivent кtre
contrecarrйes. C'est lа, la premiиre йtape vers l'organisation des
dossiers.
L'йtape suivante consiste а utiliser un systиme simple qui permette de
retrouver une chose une fois classйe.
L'йtape suivante consiste а rassembler tout ce qui doit кtre classй
tout en continuant le classement.
L'йtape suivante consiste а terminer le classement (d'ordinaire en
faisant appel а des renforts).
L'йtape finale consiste а ENTRETENIR les dossiers en conservant du
personnel pour cela et en ayant des lignes bien prйcises.
L'existence de dossiers indйpendants ici et lа dans toute une division
fait qu'ils risquent de se perdre, ou de ne pas кtre classйs а temps. Il
est donc prйfйrable d'avoir
* [Note de l'йditeur : L'HCO PL du 23 fйvrier 1970, LE RAPPORT
HEBDOMADAIRE DU COMMUNICATEUR DE LRH, a йtй annulйe. Les dossiers gardйs
par chaque division sont donnйs dans le volume OEC de cette division.]
des DOSSIERS DE DIVISION. Ces dossiers se trouvent normalement dans le
dernier dйpartement et la derniиre section de chaque division. D'ordinaire,
on y conserve chaque type de dossier pour la division.
Ainsi, vous pouvez garder une personne au classement des dossiers
d'une division.
Dans le centre de comm de la division, il existe une grande CORBEILLE
DE CLASSEMENT, profonde.
Un registre des entrйes et sorties indique oщ se trouvent les dossiers
sortis. On peut aussi utiliser pour cela une grande carte de couleur que
l'on mettra а la place du dossier.
On utilise un ensemble de boоtes de prйclassement marquйes de A а Z
situй audessus des classeurs afin que l'on n'ait pas а ouvrir et а fermer
les tiroirs chaque fois que l'on classe un bout de papier.
Le personnel des dossiers DOIT CONNAОTRE L'ALPHABET DANS LES DEUX SENS
SUR LE BOUT DES DOIGTS. L'ignorer provoque la majeure partie des erreurs de
classement et le classement lent.
On peut organiser la mobilisation de toute la division pendant une
heure ou deux chaque jour pour pallier а un afflux soudain ou un retard.
Il n'y a pas de « dossiers divers » ou bien de fourre-tout « oщ mettre
les choses qui n'ont pas de place attribuйe ».
Les employйs de bureau doivent aussi bien pouvoir extraire rapidement
quelque chose des dossiers que l'y classer.
Les dossiers ne doivent pas se trouver loin de leurs utilisateurs
(comme les chargйs des inscriptions par correspondance ou les comptables)
au point que leur utilisation en soit dйcouragйe а cause de la perte de
temps que cela occasionne. Lorsque c'est le cas, ils commencent а garder
leurs propres dossiers indйpendants.
MЙMOIRE
Une personne sans mйmoire est psychotique.
Une org sans dossiers n'a pas de mйmoire.
LES OFFICIERS D'ЙTABLISSEMENT
L'officier d'йtablissement est responsable de l'organisation, de
l'йtablissement et de l'entretien des dossiers, mкme s'il y a un
responsable du classement. La tкte de division et les tкtes de dйpartement
ont autoritй sur les dossiers, sur leur utilisation et sur le personnel qui
y est attachй. Mais ce n'est pas une excuse pour qu'un officier
d'йtablissement ne fasse pas йtablir de dossiers de divisions.
Si un officier d'йtablissement ne faisait de bien que ce classement,
la baisse des coыts et l'augmentation des revenus d'une org suffiraient а
payer plusieurs fois ce dernier et l'employй au classement.
LES DOSSIER S SONT PRЙCIEUX POUR UNE ORG.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 MARS 1972
REPOLYCOPIER
N° 11 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
FORMULAIRE LONG DE LA CLARIFICATION COMPLИTE DU PRODUIT
Rйf. : HCO PL 13 mars 1972 N° 5 de la sйrie de l'Esto
PRODUCTION ET ЙTABLISSEMENT
ORDRES ET PRODUITS
DOIT КTRE FAIT AVEC L'ESTO AVANT QU'IL LE FASSE AVEC LE STAFF
Si vous demandez aux gens ce qu'est leur produit, vous obtenez
habituellement un FAIRE.
Il y a trois conditions d'existence : elles sont КTRE, FAIRE et AVOIR.
Tous les produits tombent dans la catйgorie de l'AVOIR.
Les bizarreries que vous allez obtenir au lieu du produit lui-mкme
sont multiples.
Ainsi, il est possible de « clarifier les produits » sans aucun
rйsultat rйel.
FORMULAIRE DE CLARIFICATION DU PRODUIT
Org Nom de la personne
Date
Poste
Les 14 points du n° 5 de la sйrie de l'Esto sont faits de la faзon
suivante avec un йlectromиtre utilisй pour vйrifier les mots.
PRЙSENTS DANS L A DЙFINITION.
a) Clarifiez le mot PRODUIT. Les dictionnaires donnent diverses
dйfinitions. Assurez-vous d'avoir une dйfinition utilisable que la
personne comprend et assurez-vous qu'elle comprend TOUS LES
MOTS QUI SONT DANS L A DЙFINITION. Elle peut кtre coincйe
par un mot comme « que » ou « est », croyez-le ou non.
b) Faites utiliser par la personne le mot PRODUIT dans dix phrases
de sa propre invention en veillant а ce qu'elle l'utilise correctement
а
chaque fois.
c) Maintenant clarifiez КTRE, FAIRE et AVOIR, les conditions
d'existence. Les gens pensent souvent qu'КTRE est un produit ou un
FAIRE. Un produit est toujours quelque chose que quelqu'un peut
AVOIR.
Clarifiez КTRE, FAIRE, AVOIR avec le dictionnaire, particuliиrement
AVOIR.
d) Йcrivez ceci sur une feuille de papier :
КTRE
FAIRE
AVOIR
Demandez а la personne de vous citer un produit existant (une
voiture, un livre, un chien guйri, etc.)
Marquez d'une flиche le mot FAIRE, si elle vous donne un « faire »,
le mot КTRE, si elle vous donne un « кtre » au lieu d'un AVOIR.
Marquez d'une flиche le mot AVOIR, chaque fois qu'elle donne
correctement un produit de l'AVOIR.
Quand elle peut rapidement, sans retard de comm, nommer un
produit qui est quelque chose que l'on peut AVOIR, passez а l'йtape
suivante. _______
e) Clarifiez la question ci-dessous par une mйthode 4 а l'йlectromиtre
(voir HCOB du 22 fйvrier 1972, n° 32 de la sйrie sur la clarification
des mots, LA MЙTHODE 4 DE CLARIFICATION DE MOTS) :
Ai-je utilisй jusqu'ici un mot quelconque que tu n'as pas compris ?
Nettoyez cela.
f ) Maintenant donnez а la personne un exemplaire de l'HCO PL du 29
octobre 1970 I, n° 10 de la sйrie sur l'organisation, L'ANALYSE DE
L'ORGANISATION PAR LE PRODUIT.
Faites-lui lire l'HCO PL.
g) Clarifiez par la mйthode 4 de clarification de mots cette question
:
Y a-t-il des mots dans cette HCO PL que tu n'as pas compris ?
Nettoyez cela. S'il s'en trouve, faites-lui relire l'HCO PL jusqu'а ce
qu'elle dise qu'elle l'a comprise. _______
h) Exercez le pc aux produits 1, 2, 3 et 4.
Йcrivez :
Produit 1 Produit 2
Produit 3 Produit 4
sur une feuille de papier. Laissez-le garder et consulter l'HCO PL du
29 octobre 1970 I, n° 10 de la sйrie sur l'organisation.
Posez la pointe de votre stylo sur l'un des produits (produit 1, 2, 3
ou
4) et dites « Nomme un produit 1 », « Nomme un produit 3 »
« Nomme un produit 4 » « Nomme un produit 2 ». Faites ceci
jusqu'а ce que le pc le rйussisse.
Maintenant, enlevez-lui l'HCO PL et rйpйtez l'exercice.
Lorsque votre produit 1, etc., est complиtement noirci par le stylo
bille et que la personne donne rapidement les produits, remerciez-la.
Dites-lui qu'elle a compris et passez а l'йtape suivante. _______
ЙTAPE DEUX
a) Regardez le chapeau et l'organigramme du poste de la personne dont
on clarifie le produit et faites-vous une idйe de ce que le produit du
poste devrait кtre pour s'intйgrer avec le reste de la scиne. Il ne
figurera pas nйcessairement dans les comptes rendus de chapeau prйcйdents.
Ce que le poste produit doit кtre йtabli. Йcrivez ce que cela pourrait
кtre. _______
b) Demandez а la personne de vous dire ce que son poste produit.
Laissez-la йlaborer son йnoncй jusqu'а ce qu'il soit totalement
satisfaisant pour elle et non en contradiction avec l'йtape 2 a).
Faites vraiment bien attention а ne pas obtenir un produit erronй.
Sinon vous pourriez dйfaire toute la structure de l'org.
Mйfiez-vous d'une « stat йlevйe » ou d'une « prime » ou du « GI » du
fait que ce sont des йlйments reзus en йchange et non le produit de la
personne.
А nouveau, reportez-vous а :
КTRE
FAIRE
AVOIR pour кtre certain qu'elle ne vous donne pas un faire et insistez
sur
cela jusqu'а ce qu'elle ait vraiment un AVOIR.
Йcrivez le produit sur la feuille de travail. _______
c) Demandez-lui s'il y a d'autres produits pour le poste. Si la
personne
porte plusieurs chapeaux, elle aura un produit par chapeau.
Faites la liste de chaque chapeau et inscrivez ensuite le produit
correspondant а chaque chapeau. _______
d) Maintenant, prenez le produit principal du poste et regardez s'il
n'y a
pas trois produits de degrйs ou de genres diffйrents. (Exemple : Un
auditeur a : A) un pc en bonne santй [quelqu'un а qui on a fait
surmonter une maladie psychosomatique], B) une personne qui est
physiquement active et en bonne santй et qui continuera а l'кtre, et
C) un кtre avec des aptitudes grandement accrues. Un superviseur a :
A) un йtudiant entraоnй, B) un laurйat du cours, C) une personne qui
applique avec succиs le savoir-faire enseignй. Remarque : Les йnoncйs
qui prйcиdent sont approximatifs.)
Les A, B, C comme vous le verrez s'accordent grosso modo avec
A) КTRE, B) FAIRE, C) AVOIR.
Si la personne a des ennuis avec cela, inscrivez КTRE, FAIRE, AVOIR
sur la feuille de travail. _______
e) Dйcouvrez si la personne a confondu l'un avec l'autre, ou si elle
essaye de produire A alors que son produit est C, ou toute autre
confusion.
Voyez si la personne doit d'abord obtenir un КTRE puis un FAIRE
pour finalement arriver а un AVOIR.
Lorsque tout cela sera en ordre pour elle, elle aura une cognition
accompagnйe de VGI sur le produit qu'elle doit obtenir а son poste. _______
f ) Dites а la personne que c'est tout pour cette йtape et vйrifiez
ses
produits avec un officier de produit. (Soyez certain que c'est un
officier de produit qui a reзu sa clarification de produit. Si c'est
l'officier de produit de l'org, vйrifiez qu'il compare les produits
concernйs avec les produits finals de valeur d'une org [voir HCO PL
du 8 novembre 1973R A, rйvisйe le 9 mars 1974, LES V FP ET LES
GDS DES DIV ISIONS D'UNE ORG*].)
Si les produits ne sont pas corrects, vйrifiez а l'йlectromиtre si la
personne a des mots mal compris et refaites les йtapes 1 et 2 de nouveau.
Si tout va bien, passez а l'йtape 3. _______
* [Note de l'йditeur : L'HCO PL du 8 novembre 1973RA, rйvisйe le 9
mars 1974, LES VFP ET LES GDS DES DIVISIONS D'UNE ORG a йtй plus tard
annulйe et les informations sur les VFP se trouvent sur l'organigramme
fourni avec le volume 0 de l'OEC.]
a) Donnez а la personne l'HCO PL du 27 novembre 1971 I, n° 3 de la
sйrie sur les cadres, n° 6-1 de la sйrie sur les finances, L'ARGENT et
l'HCO PL du 3 dйcembre 1971, n° 4 de la sйrie sur les cadres, n° 6-2
de la sйrie sur les finances, L'ЙCH ANGE. Faites-les-lui lire. _______
b) Retournez en arriиre et faites une mйthode 4 sur les HCO PL et
nettoyez tout mot mal compris. Lorsque ceux-ci sont trouvйs,
clarifiйs et utilisйs, faites relire а la personne les HCO PL. _______
c) Maintenant que la personne les a comprises, йchangez des objets
avec elle. _______
Faites-lui expliquer l'йchange jusqu'а ce qu'elle voie clairement ce
que c'est. _______
ЙTAPE QUATRE
a) Maintenant, йcrivez son produit sur la partie gauche de votre
feuille de travail et, de lа, tracez une flиche vers la droite.
Son produit
Et une vers la gauche en dessous
Demandez-lui de vous dire ce que, а l'intйrieur de l'org, elle
pourrait obtenir en йchange du produit qu'elle obtient et fait sortir.
Faites-lui clarifier pourquoi elle ne pourrait pas l'avoir. _______ b)
Faites-lui regarder un schйma de travail en tant que cycle : Overt
Prйjudice Prйjudice
Overt
SOI Pas de produit
LES AUTRES Rien
Rien Soyez certain qu'elle saisit cela. _______ c) Faites-lui regarder
un schйma de travail. Produit-overt
Perturbation Perturbation
Overt Et faites-lui comprendre ce cycle. _______
d) Maintenant faites-lui dessiner divers cycles comparables liйs aux
produits qu'il a obtenus. Par exemple :
Mauvais produit
Mйcontent
Mauvaise impression Йthique
Mais en utilisant diverses variйtйs de produits.
Faites-le jusqu'а ce que cela soit bien dйmкlй pour elle et qu'elle se
sente bien. _______
e) Faites-lui йcrire son produit а gauche, flиche vers la droite, ce
qui revient а droite et ce qui se passe а gauche.
S'il a bien compris cela, dites-lui que c'est bon. _______
ЙTAPE CINQ
(Tout en grandes pвtes а modeler)
a) Faites-lui dйfinir ce qu'est le vol en terme d'йchange, avec des
flиches. _______
b) Faites-lui montrer comment son produit contribue au produit de
l'org. _______
c) Faites-lui montrer comment le produit de l'org, en relation avec sa
division est ensuite йchangй avec la sociйtй en dehors de l'org et de la
Scientologie, et ce que la sociйtй donne en йchange а l'org. _______
d) Faites-lui montrer comment son produit contribue au produit que
l'org йcoule en dehors de l'org et de la Scientologie et comment зa revient
de la sociйtй а l'extйrieur vers l'org et de l'org vers elle.
Il peut y avoir plus de deux voies dans chaque sens. _______
e) Faites-lui montrer comment les produits du staff se combinent en un
produit de l'org, puis sortent dans la sociйtй et ensuite l'йchange en
retour dans l'org et vers les CLO et la direction supйrieure et au staff
des orgs. _______
f ) Quand les dйmos sont toutes correctes et GRANDES, dites-lui que
c'est bien et passez а l'йtape suivante. _______
ЙTAPE SIX
(А l'йlectromиtre)
a) Trouvez si la personne veut son produit (pas l'йchange).
Si c'est non, trouvez qui pourrait empкcher le produit et les
moments A/S.
Qui pourrait invalider le produit ? Et les moments antйrieurs.
Comm rйciproque jusqu'а F/N, cog, VGI. _______
(Si elle est embourbйe adressez-vous а un C/S et а un auditeur pour
rudiments et achиvement).
ЙTAPE SEPT
(А l'йlectromиtre) a) Est-ce que la personne peut sortir son produit ?
Comm rйciproque A/S jusqu'а F/N. _______
ЙTAPE HUIT
(А l'йlectromиtre) a) Quel sera le volume de son produit ?
Est-ce que cela en vaut la peine ou ne faut-il pas qu'elle ait un plus
grand volume ?
Quel volume serait viable ?
Nettoyez les « FAIT А L A HВTE » ou les йchecs.
Jusqu'а F/N, cog, VGI. _______
ЙTAPE NEUF
(А l'йlectromиtre)
a) Quelle qualitй serait nйcessaire ? Obtenez l'йnoncй de diffйrents
degrйs de qualitй. Que devrait-elle faire pour atteindre cette qualitй ?
Quel volume pourrait-elle atteindre ? Que devrait-elle faire pour
l'atteindre ? Jusqu'а FN, cog, VGI. _______
ЙTAPE DIX
(А l'йlectromиtre) a) Peut-elle obtenir que d'autres dйsirent les
produits qu'elle sort ? Que devrait-elle faire pour atteindre cela ?
_______
(En GR ANDE pвte а modeler)
(C'est une dйmonstration en pвte а modeler progressive а laquelle on
ajoute des йtapes.)
a) Comment son produit ou ses produits s'intиgrent-ils au cadre de sa
section ? Cela requiert qu'elle dйcouvre le produit de la section, si
le
sien n'est pas celui de la section. Ensuite qu'elle intиgre le sien а
celui
de la section. _______
b) Comment son produit s'intиgre-t-il а celui du dйpartement ? Cela
requiert qu'elle dйcouvre le produit du dйpartement et qu'elle y
intиgre le sien, si le sien n'est pas celui du dйpartement. _______
c) Comment son produit s'intиgre-t-il aux produits de la division ?
Elle
devra dйcouvrir le produit de la division ou consulter l'HCO PL du 8
novembre 1973R A, rйvisйe le 9 mars 1974, LES V FP ET LES GDS
DES DIV ISIONS D'UNE ORG. _______
d) Comment le produit de la division s'йchange-t-il avec le public ?
En йchange de quoi ? _______
e) Qu'arrive-t-il а l'org suite а cet йchange ? _______
ЙTAPE DOUZE
(En grande pвte а modeler)
a) Quels obstacles pourrait-elle rencontrer pour sortir son produit ?
_______
b) Que peut-elle y faire, ELLE ? _______
ЙTAPE TREIZE
(Comm rйciproque)
a) Que doit-elle avoir pour pouvoir sortir son produit ? (Mйfiez-vous
d'un surcroоt d'avoir avant qu'elle puisse faire. Faites en sorte
qu'elle
en retranche afin que elle devienne plus cause). _______
ЙTAPE QUATORZE
(Йcrite par le pc)
a) Quel est son produit sur la premiиre dynamique, lui-mкme ?
Comment cela s'accorde-t-il avec ce qu'il fait ? _______
b) Quel est son produit sur la 2e dynamique, famille et sexe ?
Comment cela s'accorde-t-il avec ce qu'il fait ? _______
c) Quel est son produit sur la 3e dynamique, les groupes ?
Comment cela s'accorde-t-il avec ce qu'il fait ? _______
d) Quel est son produit sur la 4e dynamique, l'humanitй ?
Comment cela s'accorde-t-il avec ce qu'il fait ?
e) Quel est son produit sur la 5e dynamique, rиgne animal et vйgйtal ?
Comment cela s'accorde-t-il avec ce qu'il fait ?
f ) Quel est son produit sur la 6e dynamique, l'univers de matiиre,
d'йnergie, d'espace et de temps ?
Comment cela s'accorde-t-il avec ce qu'il fait ?
g) Quel est son produit sur la 7e dynamique, кtres spirituels, thйtans
?
Comment cela s'accorde-t-il avec ce qu'il fait ?
h) Quel est son produit sur la 8e dynamique, Dieu, l'infini ou la
religion ?
Comment cela s'accorde-t-il avec ce qu'il fait ?
i) Quel est le produit de son poste ?
j) Peut-il l'obtenir maintenant ?
ESTO ou clarificateur du produit
Notez que ce formulaire long doit кtre rempli pour les principaux
cadres et en fin de compte pour tout le staff. Le formulaire court dans le
n° 5 de la sйrie de l'Esto, HCO PL du 13 mars 1972, PRODUCTION ET
ЙTABLISSEMENT, ORDRES ET PRODUITS, en 14 points, sert comme action rapide.
S'il y a un blocage sur le formulaire court, envoyez la personne а un
auditeur. S'il y a un blocage sur le formulaire long, envoyez la personne а
un auditeur. L'action d'audition consiste а faire flotter les rudiments sur
le rundown, а assesser les mots clйs qui contrarient le pc et а faire le
prepcheck а 18 boutons en menant chaque bouton de prepcheck а F/N.
TA
Quand le TA est haut avant de commencer, ne tentez pas le formulaire
court ni le long.
Si la personne a un rock-slam, vйrifiez si elle a des bagues aux
doigts. Si c'est le cas, faites-lui enlever les bagues. Notez si le R/S
continue.
Dans l'un et l'autre cas, la personne devrait recevoir un programme
pour rйgler ses ennuis de TA avec une C/S 53RRR et кtre rйparйe. Ensuite on
lui donne un GF 40RR en mйthode 3 (en menant а F/N chaque question qui
donne un read). Puis on parcourt les engrammes avec les drogues en premier.
Un Esto qui sait employer un йlectromиtre et la mйthode 4 de
clarification de mots et qui connaоt le procйdй des dйmos en pвte а modeler
peut la faire.
Il est prйvu de sortir des bulletins du HCO а appliquer а ce rundown
quand cela ne se passe pas bien ou pour faire rйparer l'action si
nйcessaire par un auditeur expйrimentй.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er AVRIL 1972
REPOLYCOPIER
N° 11 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 12 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
CRЙER UN CADRE
LIGNES DE FLUX
Si un cadre a des lignes de flux incorrectes, il ne sera JAMAIS un
officier de produit mais seulement un prйposй а la comm.
Pour quelque mauvaise raison, les cadres se mettent sur toutes les
lignes de comm de leur zone. Il y a probablement un pourquoi individuel
pour chacun. Mais le fait demeure qu'ils le font !
Et ils cessent rapidement d'кtre utiles а qui que ce soit. Bien qu'ils
« travaillent » comme des fous !
En gros, ils ont confondu une ligne de comm avec une ligne de
commandement. Ce sont deux choses diffйrentes. Une ligne de comm est la
ligne sur laquelle les particules circulent, elle est horizontale. Une
ligne de commandement est une ligne sur laquelle l'autoritй circule. Elle
est verticale.
Voici l'exemple d'une secrйtaire de division qui ne peut rien
accomplir bien qu'elle transpire sang et eau а son « travail ».
Secrйtaire agit comme point de relais des messages
Incorrect
Une secrйtaire de division de cette sorte a mкme agi comme point de
relais sur tout le va-et-vient de PERSONNES. En bref, une simple
rйceptionniste de division.
Pas de produit. Rien ne se passe et ce, а grands frais.
Voici un autre exemple. Correct celui-lа.
Secrйtaire de div. agit comme officier de produit
Correct
C'est ce qu'on appelle flux horizontal.
C'est un systиme de flux rapide.
Les terminaux hors du dйpartement s'adressent directement aux
terminaux corrects de chaque dйpartement. Et obtiennent ainsi une rйponse.
Nous avons maintenant un secrйtaire de division qui est un OFFICIER DE
PRODUIT et dont la tвche est de faire en sorte que chaque dйpartement,
section et unitй produise ce qu'il est censй produire.
MAUVAIS ACHEMINEMENT
Tant qu'une ligne de commandement est confondue avec une ligne de
comm, une org ne produira pas grand-chose sauf de la paperasserie.
Il est vital qu'un cadre se tienne au courant.
Mais il y a un hic : la ligne de message ne le tient PAS informй. Elle
ne fait qu'absorber son temps et son йnergie.
Les donnйes ne sont pas dans ces messages.
Les donnйes que dйsire un cadre sont dans les STATISTIQUES, les
RAPPORTS et les briefings.
Les statistiques sont affichйes et sont tenues а jour pour que
quiconque les voit, particuliиrement le cadre, mais pas uniquement lui.
Elles doivent PRЙCISЙMENT reflйter la production, la quantitй, la qualitй
et la viabilitй.
Les rapports sont des rйsumйs traitant de zones, de gens, de
situations ou de conditions.
L'enchaоnement est a) la statistique s'йlиve anormalement, b) une
inspection ou des rapports sont requis de faзon а йvaluer et а renforcer la
hausse.
Ou a) la statistique plonge un peu et b) une inspection ou des
rapports sont nйcessaires pour йvaluer et corriger la baisse.
Par consйquent, un cadre ne s'occupe PAS des messages ou des gens sur
les lignes d'entrйe et de sortie de la division, mais des faits concernant
la production de cette division dans chaque section.
Un cadre s'assure qu'il a des lignes de comm, c'est exact. Mais celles-
ci servent а lui garantir que les stats sont rassemblйes et affichйes, que
les rapports puissent кtre rйclamйs ou reзus et qu'il puisse recevoir ou
йmettre des ordres concernant ces situations.
C'est tout ce dont un cadre s'occupe en matiиre de message.
INSPECTIONS
Que ce soit en personne ou par l'intermйdiaire d'un reprйsentant, un
cadre INSPECTE continuellement. Ses principales fonctions sont :
L'OBSERVATION, LES ЙVALUATIONS (y compris s'occuper des ordres) et L A
SUPERV ISION. Tout cela se ramиne а la production de ce que la division est
censйe produire. Non pas а la correction de ses messages. Un bon cadre est
en train d'obtenir de la production de tous cфtйs. Il nomme un produit, le
veut, l'obtient, obtient qu'il soit voulu, obtient quelque chose en
йchange.
Et il ne peut trouver ce qui bloque sans une йvaluation. Et il ne peut
йvaluer sans avoir une idйe des stats, sans obtenir des rapports ni faire
des inspections.
Sinon, il ne saura pas quel ordre donner de faзon а SUPERVISER. Et une
fois encore, il supervise sur la base du produit qu'il nomme, veut,
obtient, fait vouloir et pour lequel il obtient l'йchange.
LA SCИNE
Voici la scиne d'un cadre.
S'il fait autre chose, il ne sera qu'un ratй.
La scиne est une SCИNE DE PRODUCTION active oщ le cadre obtient ce qui
est demandй et travaille sur ce qui sera ensuite demandй.
CAPACITЙ
Un vrai cadre peut travailler.
Un cadre fonceur peut faire tout travail qu'il fait faire sous lui
mieux que quiconque travaillant pour lui ou sous lui.
On ne peut ni le faire marcher ni lui mentir.
Il sait.
Et dиs qu'une stat chancиle, il regarde activement а l'endroit exact.
Et йvalue en connaissance de cause d'aprиs les rapports. Et obtient le
POURQUOI exact. Et йmet les ordres exacts. Et s'assure qu'ils sont
exйcutйs. Et sait que c'est fait correctement parce qu'il sait que зa peut
l'кtre et comment le faire.
Eh bien, c'est une scиne idйale pour un cadre.
Mais tout cadre peut s'йlever а ce niveau.
S'il travaille un peu а un poste infйrieur chaque jour, « met la main
а la pвte » comme on dit, et maоtrise ce savoir-faire, il connaоtra bientфt
la zone tout entiиre. S'il prйvoit de faire cela de 14 h а 15 h ou а une
pйriode similaire quotidienne, il les connaоtra bientфt tous. Et aussi,
s'il йtudie tard le soir pour rattraper son retard.
Et il sait qu'il doit surveiller les stats et puis obtenir ou faire
rapidement des observations, de faзon а pouvoir vite йvaluer et trouver les
vйritables pourquoi, mettre en place la correction et mener la tвche а
bien par la supervision.
C'est la scиne idйale pour le cadre lui-mкme quand il est la tкte de
la sociйtй tout entiиre ou d'une petite partie.
S'il ne peut pas le faire, il se cachera trиs probablement derriиre un
poste de relais de messages et donnera l'impression d'кtre occupй alors que
toute l'activitй, laissйe sans surveillance, s'effondrera.
Un cadre a bien entendu sa propre admin а faire, mais il n'y passe pas
des heures ni ne considиre que c'est son travail car зa ne l'est
certainement pas. Il passe tout au plus une heure par jour а s'occuper des
messages, а moins bien sыr que dans ces derniers, le dev-t ne soit pas
contrфlй.
La plupart de ses йvaluations ne sont pas йcrites. Lorsque cela
concerne un poste oщ la personne est dйbordйe, on ne les envoie pas « pour
кtre approuvйes ». Elles sont effectuйes par une enquкte sur place et on
s'en occupe de faзon concrиte et non verbale.
Un bureau est utilisй a) pour concevoir des plans, b) pour combler le
retard de la corbeille entrйe, c) interroger quelqu'un, d) йcrire les
ordres. Les deux tiers de son temps sont consacrйs а la production. Mкme
s'il se trouve а mille kilomиtres de lа, il consacre quand mкme un tiers de
son temps seulement aux messages.
Un cadre doit кtre capable de produire de vrais produits et d'obtenir
une production. Cette phrase dйfinit mкme un Esto dont le produit a а voir
avec une personne ou une chose йtablie.
Chaque dйpartement, chaque division, chaque org, chaque zone rйagit de
la mкme maniиre, c'est-а-dire favorablement, а une telle compйtence.
ANALYSE
Pour obtenir cette scиne idйale avec un cadre, on peut rechercher le
POURQUOI de son incapacitй, en lui faisant йtudier cette HCO PL, puis
dйcouvrir POURQUOI il ne peut pas vraiment le faire et enfin augmenter sa
capacitй, en йtablissant un programme sur mesure pour remйdier au manque
de savoir-faire ainsi que par d'autres actions, jusqu'а ce que ce soit un
fonceur.
Si vous кtes chanceux, vous commencerez avec un fonceur. Mais seules
les stats et leur vйracitй vous le diront !
Action d'Esto : Pouvez-vous faire ce qui prйcиde et toutes ces choses
? Si la rйponse est non ou est incertaine ou si le cadre ne les accomplit
pas, recherchez le pourquoi et remйdiez-y.
L. RON HUBBARD
FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 3 AVRIL 1972
REPOLYCOPIER
N° 13 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
FAIRE LE TRAVAIL
Le problиme fondamental de l'Esto est de faire en sorte que quelqu'un
fasse son boulot.
Il ne s'agit pas seulement des cadres ni du « mauvais staff ». C'est
une tendance plutфt gйnйrale de notre civilisation moderne.
La question fondamentale est en fait : « Pourquoi ne pouvez-vous pas
faire ce que vous кtes censй кtre en train de faire ? »
Un Esto trouvera beaucoup de gens qui sont « affairйs », mais qui en
fait, ne sont pas en train de faire le chapeau de leur poste.
Comme la statistique de l'Esto dйpend de ce que les gens fassent
rйellement leur boulot, et comme la paye et le bien-кtre de ces gens en
dйpendent aussi, cela devient un sacrй problиme.
Vous pouvez faire un rundown sur le produit et obtenir des cognitions.
Mais ensuite dans certains cas, il ne se passe rien.
Vous chapeautez et il ne se passe toujours rien.
ABERRATION
Pour comprendre cela, il vous faut comprendre ce qu'est « l'aberration
».
Imaginez un кtre qui fait complиtement ce qu'il est en train de faire.
Vous obtenez ceci :
Кtre
A.
Tвche
L'attention suit une ligne droite.
Maintenant imaginez quelqu'un « qui fait un boulot et qui n'est pas en
train de faire ce qu'il fait ».
Nous obtenons :
B.
Tвche
Voici l'aberration. Qui veut dire « pas en ligne droite ».
Donc dans l'exemple A) la personne est en train de faire ce qu'elle
fait.
Dans l'exemple B) elle fait mais elle ne fait pas ce qu'elle est en
train de faire MENTALEMENT. Mentalement, elle fait autre chose pendant
qu'elle fait ce qu'elle semble кtre en train de faire.
SCHIZOPHRЙNIE
Le « dйsordre mental » le plus rйpandu est censй кtre la
schizophrйnie. Cela veut dire « CISEAUX » ou 2 plus « tкte ». Un deux-tкtes
en d'autres termes. Et dans ce cas, deux tкtes ne valent pas mieux qu'une.
(Blague)
Vous voyez cela dans les hфpitaux psychiatriques. Une personne change
de valences (de personnalitйs) clic-clic-clic, elle passe de l'une а
l'autre.
Mais cette condition prйsente des gradients et va en s'empirant entre
la santй d'esprit et le bas de l'йchelle.
А mi-chemin, la condition est courante mais presque jamais remarquйe.
C'est si courant aujourd'hui que cela passe pour normal chez un humanoпde.
La personne ne fait pas ce qu'elle est en train de faire.
En voici des exemples : des gens qui n'aiment pas un travail а
responsabilitйs parce qu'ils « aiment faire des choses mйcaniques de
maniиre а pouvoir rкver а autre chose pendant qu'ils travaillent » ; des
gens qui « doivent faire quelque chose d'autre avant de pouvoir _________ »
; des gens qui sont en dehors de la zone ; des gens qui font
continuellement du dev-t.
Il y a aussi la personne qui bouscule le travail des autres par des «
erreurs », des « exigences », et les empкche de faire ce qu'ils sont en
train de faire tandis qu'elle ne fait pas elle-mкme ce qu'elle est en train
de faire.
On ne peut pas dire que ces gens soient cinglйs. Pas aujourd'hui. Mais
on peut dire qu'ils crйent des problиmes trиs difficiles а moins que vous
ne sachiez comment rйsoudre l'йnigme.
Le n° 2 de la sйrie sur l'йtude, l'HCOB du 2 juin 1971 I, CONFRONTER,
et les exercices donnйs dans la sйrie des bandes de l'Esto peuvent frayer
leur chemin а travers une masse йtonnante de barriиres.
Parce que voici ce qu'est cette condition : un effort pour passer au
travers de barriиres.
La raison pour laquelle l'exemple B) ci-dessus se produit est que
l'attention de la personne est dйroutйe par des barriиres mentales chaque
fois qu'elle essaie de faire le A) ci-dessus.
Cependant, c'est seulement si elle peut faire A) qu'elle aura une
quelconque autodйtermination et puissance.
Cela ne veut pas dire qu'elle est folle. Cela veut dire qu'elle est
incapable de diriger son attention en ligne droite. Chaque fois qu'elle le
fait, elle se heurte а quelque chose qui dйvie son attention (l'envoie
partir en biais).
Tout cela lui semblera trиs raisonnable, parce que cela a toujours йtй
ainsi. Et comme la petite fille qui ne s'йtait jamais rendu compte qu'elle
avait mal а la tкte depuis sa naissance et qui ne s'en est rendu compte que
lorsque le mal de tкte a soudain disparu, une telle personne ne rйalise
pas qu'elle ne peut pas contrфler son attention.
De telles personnes pensent а des tas d'autres choses alors qu'en
apparence, elles pensent а ce qu'elles sont en train de faire. Et elles
font un tas d'autres choses.
MOTS MAL COMPRIS
Les mots mal compris les empкchent d'кtre en communication avec les
matйriaux ou avec les autres. Donc ces personnes ne lisent pas et
n'йcoutent pas. Elles divaguent (ce qui veut dire errer mentalement).
Зa, c'est sur le flux de rentrйe (inflow).
Pour ce qui est du flux de sortie (outflow), cela se manifeste sous
forme de barriиres, de peurs bizarres ou d'idйes йtranges.
De telles personnes semblent кtre plutфt faibles et dispersйes. Ou
trop sйrieuses et obstinйes pour pouvoir compenser ces phйnomиnes.
Elles ont des idйes fixes et d'autres out-points, parce que leurs
pensйes font des dйtours au lieu de suivre une autoroute.
LE BONHEUR
Obtenir de quelqu'un qu'il fasse vraiment ce qu'il est en train de
faire lorsqu'il est en train de le faire semblera cruel а certaines
personnes. C'est parce qu'elles trouvent que confronter est pйnible et
qu'elles aimeraient mieux se retirer et divaguer, en quelque sorte
s'auditer elles-mкmes toute leur vie durant.
Elles ne sont pas heureuses.
Le bonheur vient de l'autodйtermination, de la production et de la
fiertй.
Le bonheur, c'est la puissance, et la puissance, c'est кtre capable de
faire ce que
l'on fait lorsqu'on est en train de le faire.
COMPЙTENCE
Lorsqu'une personne est compйtente, rien ne peut йbranler sa fiertй.
Le monde peut hurler. Mais cela ne l'йbranle pas.
La compйtence, cela ne veut pas dire qu'un кtre est plus intelligent
qu'un autre. Cela veut dire qu'un кtre est plus capable de faire ce qu'il
est en train de faire qu'un autre ne l'est.
L'exemple A), c'est de la compйtence.
L'exemple B), c'est de l'incompйtence.
DAVANTAGE LА
Vous pourriez dire qu'une personne compйtente est « davantage lа ».
Mais c'est en fait « plus capable de mettre son attention lа oщ elle a son
attention ».
LE POURQUOI
Quiconque n'est pas trиs dynamique а son poste pourrait кtre dйcrit а
l'aide de ce POURQUOI :
Incapable de faire son poste а cause d'un POURQUOI particulier а
chaque personne.
Donc, il y a deux remиdes immйdiats qu'un Esto peut utiliser.
1.
Il peut trouver le POURQUOI а cause duquel une personne ne peut pas
faire le travail de son poste, et ensuite y remйdier ;
2.
Il peut faire avec la personne des exercices d'Esto.
En cherchant le POURQUOI, il est possible que la personne se montre un
peu sur la dйfensive parce qu'on lui fait remarquer que ses statistiques
sont basses.
Il se pourrait simplement qu'elle soit vraiment en train de faire ce
qu'elle est en train de faire. Mais s'il en йtait ainsi, ses statistiques
seraient hautes et elle agirait rapidement.
Donc on doit trouver son POURQUOI personnel. Si le POURQUOI est
correct, elle devrait avoir de trиs bons indicateurs, accйlйrer et faire
son travail. Si ce n'est pas exactement le POURQUOI correct, il se peut
qu'elle se sente dйgradйe ou honteuse.
Le test d'un POURQUOI correct, c'est s'il fait avancer la scиne
existante vers la scиne idйale avec les ressources existantes.
Donc, vous pouvez obtenir un POURQUOI qui n'est pas complиtement
acceptable jusqu'а ce qu'on y ait remйdiй. Mais si vous avez rйellement
tapй dans le mille, cela devrait faire disparaоtre une grosse partie des
barriиres.
Donc, quand on remйdie а un vrai POURQUOI, on fait disparaоtre une
grande partie des barriиres qui existent entre un кtre et son travail.
Les exercices continuent alors et frayent le chemin jusqu'au bout.
Quelquefois, les exercices font disparaоtre le POURQUOI. Quelquefois,
le POURQUOI fait disparaоtre complиtement tout besoin d'exercices.
Donc ces deux actions interagissent.
Si vous voyez quelqu'un qui se sent trиs coupable aprиs que le
POURQUOI « ait йtй trouvй », vous feriez mieux d'examiner la chose de plus
prиs. Il se pourrait que ce soit un mauvais pourquoi, et dans ce cas,
trouvez-en simplement un nouveau.
LA TROISIИME ACTION
Le Rundown primaire, l'HCOB du 30 mars 1972, devrait кtre fait
minutieusement avec un membre du staff.
Sinon, il restera dans une certaine mesure hors de communication. Il
ne pourra pas assimiler rapidement des donnйes s'il ne peut pas communiquer
avec les mots.
AUDITION
Bien sыr, l'audition enlиve finalement toutes les barriиres. Mais elle
ne vise pas forcйment а faire un travail.
Le potentiel d'aptitudes est йnormйment accru par l'audition.
Mais, traditionnellement, nous ne nous reposons pas sur l'audition
pour nous occuper du staff.
Nous nous occupons de gens et nous nous occupons de cas.
Mais les auditeurs et les membres du staff, simplement parce que nous
nous occupons effectivement de gens et de cas, ne doivent pas avoir de cas
а leur poste. Nous n'admettons pas qu'ils aient des cas. Cela augmente le
niveau de nйcessitй.
Et c'est tout а fait йtonnant combien ce niveau de nйcessitй peut кtre
йlevй et а quel point une personne peut fonctionner en dйpit de son cas.
Si nous admettions que le staff ait un cas, nous ne pourrions pas nous
occuper des cas du public. C'est aussi simple que зa.
Donc un Esto ne doit pas conseiller ou utiliser l'audition comme un
remиde au poste de membres du staff, ni accepter que le cas soit un
POURQUOI.
Bien sыr « le cas » est un pourquoi. Mais quand vous l'acceptez, vous
vous йloignez de l'exemple A) ci-dessus et vous obtenez immйdiatement un
exemple du cas B).
Vous serez stupйfait de voir comment une personne peut se mettre а
faire ce qu'elle est en train de faire, quand vous trouvez son pourquoi et
que vous faites des exercices avec elle.
Et йvidemment, vous devez aussi vous occuper du gars qui se fourre
dans les jambes des autres а tous les tournants et disperse l'attention du
staff. Lui aussi (et surtout lui) ne fait pas ce qu'il est en train de
faire.
La mкme procйdure (le pourquoi et les exercices) y remйdie йgalement.
En somme, si un membre du staff ne fait pas ce qu'il est en train de
faire, il est en train de faire autre chose. Il n'est jamais en train de ne
rien faire.
Demandez : « Quelle est la raison pour laquelle vous ne faites pas
complиtement votre poste ? » ou toute autre version semblable. Trouvez le
vrai POURQUOI. Et remйdiez-y.
C'est la partie majeure du travail d'un Esto.
Et ne soyez pas surpris si vous obtenez un joyeux « mais je le fais !
». Et vous constatez qu'il le fait.
Mais ses statistiques et sa vitesse disent tout ce qu'il y a а savoir.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 4 AVRIL 1972
PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 14 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
ЙTHIQUE
Le niveau normal d'une org non chapeautйe, dev-t et qui ne produit pas
est un niveau d'out-йthique.
La raison pour laquelle vous voyez tant d'actions d'йthique dures se
produire (ou bien des situations oщ des actions d'йthique dures devraient
se produire, mкme si ce n'est pas le cas) dans une telle org, c'est qu'elle
a ses flux d'ЙCHANGE embrouillйs.
Il est important de connaоtre ce fait, car on peut parfois, en se
servant de ce seul facteur, remettre d'aplomb des personnes de la zone dont
l'йthique n'est pas en place.
CRIMINALITЙ
А moins que nous ne voulions continuer а vivre dans un lointain nulle
part, certains йtats de faits doivent кtre confrontйs.
Une inaptitude а confronter le mal conduit les gens а le nйgliger ou а
ne pas en tenir compte ou а ne pas le voir du tout.
Inversement, il peut y avoir un type de personne qui, comme un
prкcheur d'antan, ne voit que le mal partout et, prenant peut-кtre ce qu'il
a dans le c?ur comme modиle, croit que tous les hommes sont malveillants.
L'homme, nйanmoins (comme vous pouvez le lire dans l'HCOB du 28
novembre 1970, n° 22 de la sйrie du C/ S, L A PSYCHOSE), est
fondamentalement bon. Quand il suit le chemin du mal, il essaie de se
restreindre et provoque son effondrement.
Le tableau d'йvaluation humaine dans Science de la Survie йtait assez
vrai. Et on peut йgalement trouver de telles personnes d'aprиs l'Oxford
Capacity Analysis, lorsque le graphique est bas et bien en dessous de la
ligne centrale sur la droite.
L'audition peut йvidemment venir а bout de ce genre de choses, mais
l'Esto ne compte pas lа-dessus pour rйsoudre ses problиmes de staff.
Les actions criminelles proviennent de telles personnes, а moins qu'on
ne les empкche de commettre un acte malveillant en utilisant plus de
contrainte venant de l'extйrieur qu'elles n'ont de pression de l'intйrieur
pour le commettre.
Dans la plupart des cas, c'est prйcisйment une telle inйgalitй de
pressions qui rйprime la criminalitй.
Si vous n'avez aucune prйsence йthique dans une org, alors la
criminalitй montre son nez.
De telles personnes mentent plutфt que d'кtre amenйes а confronter.
Elles font de faux rapports (elles utilisent mкme le « PR », ce qui
signifie relations publiques, pour dissimuler) et dans notre jargon, « PR »
veut dire interposer un tas de faux rapports pour servir d'йcran de fumйe а
la paresse ou aux mauvaises actions.
А moins que vous ne mettiez l'йthique en place, vous ne mettrez jamais
la tech en place. Si vous ne pouvez pas mettre la tech en place, vous ne
mettrez pas l'admin en place.
Ainsi, le manque d'йthique permet а l'impulsion criminelle d'avoir le
champ libre.
Oui, on pourrait en venir а bout avec la tech. Mais pour avoir de
l'argent, vous devez avoir l'admin en place.
А moins qu'il n'y ait de l'йthique et des moyens de la mettre en
place, peu importe combien cela peut sembler dйsagrйable, vous ne mettrez
jamais la tech et l'admin en place.
Bien sыr, il y a toujours l'йventualitй d'une injustice, mais on y a
parй. (Voir l'HCO PL du 24 fйvrier 1972 I, INJUSTICE.)
Quand ce sont des mains criminelles qui appliquent l'йthique (comme
cela arrive dans certains gouvernements), cela peut devenir passablement
sinistre.
Mais lа encore, l'йthique sert а rйprimer un massacre pur et simple.
Ne pas venir а bout de la criminalitй peut nous rendre tout aussi
coupables des crimes qui en ont rйsultй que si on les avait commis !
Donc la criminalitй est un facteur dont il faut venir а bout.
On en vient а bout de faзon standard au moyen des HCO PL de base sur
l'йthique et du systиme de l'officier d'йthique.
ЙCHANGE
Un membre du staff qui n'est pas vraiment criminel ou psychotique,
mais qui n'est pas chapeautй et qui ne produit pas, peut кtre rendu
criminel.
Cela l'ajoute aux rangs des criminels.
Le systиme d'йthique s'applique aussi а lui.
Nйanmoins, il y a quelque chose qu'un Esto peut faire pour cela et qui
est vrai
ment de la tech d'Esto.
Cela se situe dans le domaine de l'ЙCHANGE.
Si vous vous rappelez votre clarification du produit, vous verrez que
l'йchange,
c'est quelque chose pour quelque chose. L'йchange criminel, c'est rien
de la part du criminel pour quelque chose de la part d'un autre. Qu'il
utilise le vol, la menace ou la fraude, le raisonnement du criminel vise а
obtenir quelque chose sans rien produire. C'est йvident. Un membre du staff
peut se laisser entraоner а penser dans ce sens si : ON LUI PERMET DE
RECEVOIR SANS QU'IL CONTRIBUE. А propos, cela donne la clй de la vieille
йnigme des philosophes en rapport а « ce qui est bien et ce qui est mal ».
L'HONNКTETЙ est la route vers la SANTЙ D'ESPRIT. Vous pouvez prouver cela
et vous le prouvez chaque fois que vous amenez quelqu'un а aller bien en
lui « tirant ses retenues ». Les fous ne sont qu'une masse bouillonnante
d'overts et de retenues. Et ce sont des gens physiquement trиs malades.
Quand vous permettez а quelqu'un d'кtre malhonnкte, vous le prйparez а
devenir physiquement malade et malheureux. L'йthique traditionnelle de
l'Organisation maritime a йtiquetй la non-exйcution
« risque » et le faux rapport « doute » .
Et c'est assez vrai.
Quand vous permettez а quelqu'un de ne rien donner en йchange de
quelque
chose, vous encouragez en fait la criminalitй. Ne soyez pas surpris
que les quartiers d'assistйs soient pleins de vols et de meur
tres. Les gens qui s'y trouvent ne donnent rien en йchange de quelque
chose.
Quand l'йchange n'est pas en place, tout l'йquilibre social disparaоt.
Chaque fois qu'une org a donnй une bourse complиte, cela s'est terminй
par un
gвchis.
Quand vous embauchez un pc professionnel qui ne fait que rester assis
lа avec des gestes mous pendant que des gens l'auditent et lui apportent
leur contribution, NE SOYEZ PAS SURPRIS S'IL DEVIENT DE PLUS EN PLUS
MALADE.
Il ne fournit aucune contribution en retour et il se retrouve submergй
!
C'est l'ЙCHANGE qui maintient l'inflow (flux de rentrйe) et l'outflow
(flux de sortie) qui donne а la personne de l'espace autour d'elle et tient
le bank йloignй.
Ces flux d'йchange peuvent кtre dйsйquilibrйs de nombreuses faзons.
Ce n'est pas que ce qui sort doit кtre pareil que ce qui rentre.
L'йgalitй des quantitйs ne constitue pas un facteur. Qui peut mesurer la
faveur d'autrui ou l'amitiй ? Qui peut rйellement calculer la valeur qu'il
y a а sauver un кtre de la mort а chaque vie ? Qui peut mesurer la
rйcompense qu'est la fiertй d'un travail bien fait, ou des йloges ?
Car toutes ces choses ont des valeurs diffйrentes pour des personnes
diffйrentes.
Dans le monde matйriel, la personne dont le facteur йchange n'est pas
en place peut penser qu'il « fait de l'argent ». Seul un gouvernement ou un
faux-monnayeur « fait de l'argent ». Il faut produire quelque chose а
йchanger contre de l'argent.
Lа, tout de suite, le facteur йchange n'est pas en place.
S'il ne donne rien en retour pour ce qu'il reзoit, l'argent ne lui
appartient pas.
En faisant clarifier leur produit а un grand nombre de personnes, il a
йtй trouvй que certains considйraient que leur nourriture, leurs habits,
leur lit et leurs allocations n'йtaient pas а eux du fait qu'ils
produisaient. Ils йtaient а eux « uniquement parce qu'ils йtaient lа ».
Cette « logique » bizarre dissimulait le fait que ces personnes
produisaient peu ou pas du tout а leur poste. Cependant elles йtaient les
premiиres а hurler quand elles ne recevaient pas de l'audition, de la tech
ou des cours onйreux (pour l'org) !
Ainsi une telle personne, si elle n'est pas chapeautйe ou si on ne la
fait pas produire, tombera malade.
Il est intйressant de voir que lorsqu'une personne devient productive,
son moral s'amйliore.
Inversement, il devrait кtre plutфt йvident pour vous qu'une personne
qui ne produit pas devient mentalement ou physiquement malade. Car son
facteur йchange n'est pas en place.
Ainsi, quand vous rйcompensez une personne downstat, non seulement
vous privez les personnes upstats, mais vous faites йgalement s'effondrer
la personne downstat.
Je ne pense pas que les Йtats providence ont autre chose en tкte !
Les йmeutes de l'ancienne citй de Rome ont йtй causйes par ces
facteurs. Lа-bas, ils donnaient du pain et des jeux а une population qui a
fini par devenir si sauvage qu'elle ne pouvait se rйjouir que de torture et
de morts horribles dans l'arиne !
Une grande partie de ce dйsйquilibre de l'йchange provient de la
psychologie pour enfant, dans laquelle l'enfant ne contribue а rien et on
ne lui permet pas de contribuer а quoi que ce soit.
C'est cela qui tout d'abord le submerge de sentiments d'obligations
envers ses parents, et ensuite йclate en rйvolte totale lors de son
adolescence.
Les enfants а qui on permet de contribuer (non pas comme quelque chose
de mignon а faire, mais pour de bon) font ressembler les enfants du mкme
вge, qui ne contribuent pas, а des maniaques en dйlire ! C'est le sadisme
cruel des temps modernes que de dйtruire ainsi la gйnйration suivante. Ne
pensez pas que ce n'est pas voulu. J'ai examinй les tests d'OCA des parents
qui le font !
Ainsi, si une personne a йtй йlevйe cette vie-ci avec un facteur
йchange perverti, il se peut que l'Esto ait du pain sur la planche.
Il a а faire avec une criminalitй inculquйe !
CE QU'IL PEUT FAIRE
Le remиde est plutфt simple.
D'abord il faut connaоtre tout ce qu'il y a а savoir sur l'ЙCHANGE,
tel que c'est traitй dans les lettres de politique administrative sur la
clarification du produit.
Ensuite, il doit clarifier ce sujet spйcialement chez les gens qui ne
produisent pas.
Il devrait les faire travailler sur l'йchange tel qu'il se rapporte а
TOUTES LEURS DYNAMIQUES EN REL ATION AVEC CHAQUE AUTRE DYNAMIQUE.
Cela signifie qu'il doit clarifier les dйfinitions des dynamiques avec
soin, et puis obtenir de l'individu qu'il trace un grand tableau (pour lui-
mкme) et qu'il dise ce qu'il donne а la premiиre dynamique et ce que celle-
ci lui donne. Puis ce qu'il donne а la deuxiиme dynamique et ce que celle-
ci lui donne.
Et ainsi de suite en suivant l'ordre croissant des dynamiques.
Maintenant, faiteslui considйrer sa propre deuxiиme dynamique. Que donne
sa deuxiиme dynamique а sa premiиre dynamique ? Que donne sa deuxiиme
dynamique а la deuxiиme dynamique et qu'est-ce que зa lui donne а lui ?
Et ainsi de suite jusqu'а ce que vous ayez un rйseau de ces flиches
d'йchange, chacune dans les deux sens.
Quelque part en cours de route, si vos TR sont bons et si vous avez
son attention et qu'il est disposй а vous parler, il aura une sacrйe
cognition !
Et si c'en est une grosse, c'est le phйnomиne final.
Et ne soyez pas surpris de voir, de temps en temps, une personne dont
la forme mкme du visage se transforme !
Une « action » de type йthique peut кtre faite en donnant а la
personne les formules des conditions (voir pages 419, 480, 484, 485, 486,
487 du volume 0 de l'OEC, Chapeau de base du staff. L'HCO PL du 14 mars
1968, page 479 vous en donne la table).
Faites une mйthode 4 а la personne sur la table des conditions et
relevez tout autre mot mal compris.
Faites-lui йtudier la formule de chaque condition de la table, afin
qu'elle sache ce qu'elles sont et ce que sont les formules.
Quand elle comprend tout cela sans mot mal compris, vous devez
clarifier les mots en rapport avec ces dynamiques 1 а 8 et les dynamiques
elles-mкmes.
Maintenant vous кtes prкt pour la question а mille francs.
Demandez-lui quelle est sa condition pour la premiиre dynamique.
Faites-lui йtudier les formules. N'acceptez aucun PR superficiel.
N'йvaluez pas, n'invalidez pas. Lorsqu'il sera tout а fait sыr de ce
qu'est vraiment sa condition pour la premiиre dynamique, il aura une
cognition.
Maintenant, prenez la deuxiиme dynamique par ses diffйrentes parties :
sexe, famille, enfants. Obtenez une condition pour chacune.
De la mкme maniиre, continuez avec chacune des dynamiques jusqu'а ce
que vous ayez une condition pour chacune d'elles.
Maintenant recommencez avec la premiиre dynamique.
Continuez а travailler ainsi.
Vous serez йtonnй de trouver qu'il descend d'une condition faussement
йlevйe vers une condition basse pour remonter ensuite sur chaque dynamique.
Quelque part en cours de route, il commencera а changer sensiblement.
Quand vous avez une personne qui est continuellement soumise а une
йthique dure ou qui est out-йthique (nous appelons cela un aimant pour
l'йthique) et qui patauge, vous pouvez faire une recherche et dйcouverte
sur elle, et trиs souvent vous lui sauvez son avenir.
Quand vous avez une telle personne, vous faites d'abord ceci, avant de
faire l'йchange par dynamiques.
Autrement dit, sur « l'aimant pour l'йthique » vous utilisez cela et
ensuite, quand il s'en est sorti, vous lui faites l'йchange par dynamiques.
Quand tout paraоt noir, que vous recevez de faux rapports et que les
choses qu'on dit faites ne sont pas faites, et que ce qui йtait vraiment en
train d'кtre fait йtait des produits-overts, et que malgrй tout votre
travail, les stats refusent de monter, vous avez encore trois rйponses :
1.
METTRE L'ЙTHIQUE EN PL ACE DANS L'ORG ;
2.
EFFECTUER L'ЙCHANGE SUR LES INDIVIDUS ;
3.
EFFECTUER LES CONDITIONS PAR DYNAMIQUES SUR L'AIMANT POUR
L'ЙTHIQUE.
Et aprиs cela, gardez simplement un dйpartement 3 de division l
puissant et juste.
Vous serez stupйfait !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 AVRIL 1972 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 15 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LA CORRECTION DU PRODUIT
Si l'on trouve un produit incorrect pour un poste, on fera tomber d'un
coup le chapeau du membre du staff.
Par exemple : Assignez le produit « d'une affaire bien йtablie » au
concierge et le voilа devenu Exec Esto !
Lorsque tous les « produits » ont йtй « trouvйs », il se peut que l'on
rencontre quelques petits ennuis за et lа. Cela pourrait sembler trиs
mystйrieux а moins que l'on ne se rende compte qu'un certain nombre de
produits trouvйs vont кtre :
a.
Incorrects ;
b.
Trop peu nombreux ;
c.
Formulйs d'une maniиre incomplиte ;
d.
Reprйsentent le faire et non l'avoir ;
e.
Ne peuvent кtre convertis en statistiques.
Il se peut aussi que certaines personnes - peu nombreuses - aient йtй
bouleversйes par un rundown sur le produit administrй d'une faзon mйdiocre
; ces personnes devront кtre rйparйes avec de l'audition (gйnйralement
avec la liste L1C pour la charge dйpassйe sur le rundown sur le produit, ou
bien avec ce que l'on appelle un formulaire vert ou mкme avec une liste de
correction pour clarification de mots).
Probablement que tout ira bien pour la majoritй des gens, ce qui est
un point positif.
Mais lorsque ces rundowns sont ratйs, ils deviennent eux-mкmes un
pourquoi.
Aussi, voyons comment on peut en rйparer un.
1.
Est-ce que le produit s'est rйsumй а un avoir ? _______
2.
Йtait-il йchangeable ? _______
3.
Йtait-il en accord avec ce qu'йtait en fait le chapeau du poste ?
_______
4.
Y avait-il davantage de produits pour le mкme poste ? _______
5.
Est-ce qu'en fait la personne a plusieurs chapeaux, chacun ayant un
produit ? _______
6.
Si plus d'un produit ont йtй trouvйs, est-ce qu'ils allaient ensemble
les uns avec les autres ? _______
7.
Est-ce qu'il donne а la personne un chapeau diffйrent ? _______
8.
Est-ce qu'il donnait а la personne le chapeau de quelqu'un d'autre ?
_______
9.
Y avait-il des mots mal compris dans le rundown ? _______
10.
Est-ce que la personne reзoit des ordres contraires de la part d'une
autre personne ? _______
11.
Est-ce que cela constituait simplement un exercice aux yeux de la
personne ? _______
12.
Est-ce que le fait de faire le rundown a donnй une rupture d'ARC а la
personne ou d'une autre faзon lui a fait perdre ses ruds ? _______
13.
Est-ce que la personne n'йtait pas d'accord ? _______
14.
Est-ce que la personne essayait rйellement de faire un autre travail ?
_______
15.
Est-ce que la personne йtait sur le point de quitter son poste ou
voulait-elle le quitter ? _______
16.
Est-ce que le rundown sur le produit n'a pas йtй rйellement effectuй ?
_______
17.
Est-ce que la personne est malheureuse а son poste ? _______
18.
Est-ce que la personne accepte des ordres illйgaux ? _______
19.
Est-ce que la personne a des relations avec des gens antagonistes
(PTS) ? _______
20.
Poste incorrect pour le produit ? _______
21.
Organigramme incorrect ? _______
22.
Empiиte sur un autre dйpartement ? _______
23.
Empiиte sur une autre division ? _______
Les questions, assessйes а l'йlectromиtre, devraient кtre traitйes si
elles donnent un read.
Et quand cela est fait (assessement et traitement), la porte est
ouverte pour trouver le pourquoi requis par le n° 13 de la sйrie de
l'officier d'йtablissement. Les questions ci-dessus pourraient constituer
le pourquoi ou une partie du pourquoi,
De toute faзon, les questions corrigent le rundown sur le produit et
il est vital de faire cette action.
CHAPEAUX ET ORGANIGRAMME ORGANIGRAMME EXISTANT
L'action de routine en ce qui concerne un poste, est d'obtenir de la
personne qu'elle dresse une liste de chaque chapeau qu'elle porte ou a
portй, aussi insignifiant soit-il, et de les marquer sur des fiches
sйparйes et en LES FORMUL ANT PRЙCISЙ-MENT ET CORRECTEMENT. On ne doit pas
les copier а partir d'une HCO PL. Cela consiste а dire honnкtement « Quels
chapeaux portes-tu rйellement ? »
La liste peut aller jusqu'а 35 ou 40 chapeaux ! Plus vous montez haut
dans la chaоne de commandement, et plus vous trouvez de ces chapeaux.
Quand on a fait cela avec chaque membre d'une division, on se retrouve
avec :
1.
Les chapeaux de la division exprimйs complиtement, ou
2.
Des fonctions qui font terriblement dйfaut, ou
3.
La charge de travail mal distribuйe, ou
4.
Un enchevкtrement complet de chapeaux mйlangйs.
Placez ces fiches (identifiйes par l'йcriture de ceux qui les ont
remplies) sur un organigramme laissй en blanc. Vous avez maintenant UN
ORGANIGRAMME EXISTANT.
ACTION SUIVANTE
Ce qui suit est une action tout а fait distincte.
Prenez l'organigramme de 1965 ou l'organigramme du FEBC ou tout autre
organigramme qui soit un modиle, et vйrifiez que les « chapeaux » que vous
avez
obtenus correspondent aux fonctions qui sont йnumйrйes sur
l'organigramme.
Adaptez les chapeaux de maniиre qu'ils englobent les fonctions rйelles
de la division.
Rйdigez des fiches pour englober les fonctions manquantes.
Disposez ces nouvelles fiches sur l'organigramme.
ORGANIGRAMME DES FONCTIONS
Rйdigez les fonctions de l'organigramme de la division par dйpartement
sur un modиle sйparй puis ajoutez les produits finaux de valeur suivant
l'HCO PL du 8 novembre 1973RA*.
Cela vous donne les fonctions nйcessaires pour sortir les VFP
attendus.
Ces fonctions feront ou ne feront pas sortir les VFP.
Quelles fonctions sont nйcessaires pour sortir les VFP ?
En esquissant ces fonctions sur l'organigramme, vous avez maintenant
un ORGANIGRAMME DES FONCTIONS.
ORGANIGRAMME DES TITRES
А partir de cet organigramme des fonctions, vous pouvez maintenant
йlaborer un ORGANIGRAMME DES TITRES.
Chaque titre contient quelques-unes de ces fonctions. Les fonctions
doivent кtre du mкme type gйnйral pour chaque titre.
Quand c'est fait (avec les secrйtaires, les officiers de l'org et les
Estos divisionnaires ainsi que les tкtes de dйpartement), vous avez
maintenant un ORGANIGRAMME DES TITRES.
AFFECTATION AUX POSTES
Le principal йchec quand on met des noms sur un organigramme est que
les gens choisissent la solution de facilitй et essaient de mettre le nom
d'une personne diffйrente pour chaque titre. Cela donne une division de
100 personnes « absolument vitales », alors que la production est celle de
5 personnes seulement !
Prenez les noms des personnes qui sont ACTUELLEMENT dans la division
et postez-les de maniиre que toutes les fonctions ainsi que tous les titres
soient couverts par ces personnes.
Postez de haut en bas. NE POSTEZ JAMAIS DE BAS EN HAUT. Et NE L AISSEZ
JAMAIS UN VIDE ENTRE LES PERSONNES AYANT DES POSTES HIЙRAR-CHIQUEMENT
INFЙRIEURS ET CELLES AYANT DES POSTES SUPЙRIEUR S. Chacune de ces erreurs
va semer le chaos dans le fonctionnement de la division et reprйsente une
faute grave.
Aprиs avoir fait cela vous avez maintenant UN ORGANIGRAMME DES POSTES
POURV US.
ACCORDER LES INFORMATIONS
Maintenant, les listes de chapeaux que vous avez sont probablement
complиtement diffйrentes de votre organigramme des postes pourvus.
Prenez les fiches des chapeaux qu'ils portaient et essayez de les
placer sur votre ORGANIGRAMME DES POSTES POURVUS.
Maintenant, « juste sous vos yeux », vous verrez instantanйment ce qui
ne va pas avec votre produit et ce qui pourrait кtre correct.
* [Note de l'йditeur : L'HCO PL du 8 novembre 1973RA, rйvisйe le 9
mars 1974, LES VFP ET LES GDS DES DIVISIONS D'UNE ORG a йtй plus tard
annulйe et les informations sur les VFP se trouvent sur l'organigramme
fourni avec le volume 0 de l'OEC.]
Vous aurez l'une de ces choses :
1.
Les chapeaux de la division sont exprimйs complиtement ;
2.
Des fonctions font terriblement dйfaut ;
3.
La charge de travail est mal distribuйe ;
4.
OU une fonction n'existe pas sur l'ORGANIGRAMME DES POSTES POURVUS,
mais est effectuйe par quelqu'un qui obtient le produit !
Vous allez constater que l'organigramme, fait а partir des fiches
qu'ils ont remplies, est habituellement diffйrent de votre organigramme
des postes pourvus !
ET C'EST LА UNE RAISON POSSIBLE POUR LAQUELLE VOUS NE POUVIEZ PAS
TERMINER LES RUNDOWNS SUR LE PRODUIT !
L'adjonction des chapeaux ne donne pas un produit. Ou bien, les
fonctions qui sont rйellement effectuйes ne sont pas du tout productives.
C'est maintenant clairement sous vos yeux.
MISE EN GARDE
А cause d'un souci de puretй excessif, vous pouvez faire s'effondrer
une division ou bien une org en faisant disparaоtre une fonction clй qui
n'est PAS sur l'organi-gramme affichй, mais qui est effectuйe par quelqu'un
qui OBTIENT le produit !
Rйcemment, un chargй des inscriptions par tйlйphone fut dйmis de ses
fonctions parce que l'on n'avait pas prйvu son poste sur l'organigramme et
« il fallait qu'il soit le directeur des inscriptions, mais ne le voulait
pas ». Quand on le forзa dans cette voie, les stats s'effondrиrent sans
tarder !
Les stats se redressиrent promptement lorsqu'on se rendit compte qu'il
avait йtй dйmis de cette fonction et lorsqu'il lui fut ordonnй de retourner
а son poste.
On ne jongle pas а la lйgиre avec un organigramme. Jongler avec des
chapeaux peut dйtruire une division ou une unitй.
Voici la rиgle : NE DЙMANTELEZ PAS UNE INSTALLATION QUI FONCTIONNE.
JAMAIS !
Vous pouvez construire autour de l'installation, l'appuyer, introduire
une installation similaire. Mais ne la touchez pas !
Il est dйchirant de bвtir une division qui rйussit et est upstat -
cela prend des mois - et de la voir s'effondrer parce que quelqu'un fait
des chaises musicales, des fonctions musicales dans la division.
Donc, observez toujours les statistiques. Et observez les йpoques de
hautes statistiques de cette division les annйes PRЙCЙDENTES et voyez
comment elle йtait organisйe quand elle йtait rйellement upstat.
Le mieux que vous puissiez faire serait de reconstruire cette ancienne
structure.
Si la clarification du produit n'a pas йtй satisfaisante et si l'unitй
ne fonctionne pas bien, faites donc les exercices de l'organigramme ci-
dessus pour voir ce qui s'est passй.
Et vous allez probablement dйcouvrir maintenant que vous n'aviez pas
les produits corrects.
Si les statistiques sont basses, essayez de rendre votre dйpartement
ou votre division standard. Standard veut dire votre organigramme 1965 de
SH pour une grande org. Cette org fonctionnait vraiment bien ! La plus
grande partie de la politique administrative se fonde sur cet
organigramme.
Mais une petite org s'agrandit en suivant « Le programme n° 1 de l'org
», LRH ED 49 Int, du 9 dйcembre 1969. Et peut passer par le stade des 6
dйpartements des organisations de Londres, Los Angeles et Washington а leur
heure de gloire (1956 1962). Elles avaient un HCO, un dйpartement des
inscriptions, un dйpartement de comptabilitй, un dйpartement de
l'entraоnement, un dйpartement de l'audition et un dйpartement d'efficacitй
personnelle (public).
Ces dйpartements effectuaient toutes les fonctions. Il y avait un
secrйtaire du HCO et un secrйtaire de l'association. Mais le programme n° 1
de l'org est introduit progressivement avec une personne totalement
responsable du public.
Ou bien, une petite org peut devenir grande en passant directement du
programme n° 1 de l'org а l'organigramme de 1965.
On cherche а accomplir les produits approximatifs de l'HCO PL du 8
novembre 1973RA. J'utilise le mot approximatif parce qu'il se peut qu'il y
en ait davantage et que leur formulation ait besoin d'кtre amйliorйe.
Lorsque les chapeaux obtiendront les sous-produits (ceux nйcessaires
aux VFP de l'org), les VFP seront obtenus.
ORGANIGRAMME CORRIGЙ
Il se peut que vous ayez а corriger votre organigramme des postes
pourvus pour obtenir les VFP.
N'oubliez pas qu'il comporte le staff existant, plus tout nouveau
membre qu'il rйussit а se procurer et toute personne de l'extйrieur avec
une formation technique qu'il peut engager а son service.
IL VOUS FAUT L'ORGANISER DE MANIИRE А SORTIR LES VFP MAINTENANT,
MAINTENANT, MAINTENANT.
Une org ne peut rester dйs?uvrйe pendant qu'on l'organise. Elle peut
pйrir si elle est interrompue uniquement en vue d'йtablir.
Donc, postez les personnes que vous avez de maniиre а accomplir les
fonctions qui doivent кtre accomplies.
Aprиs cela, vous leur faites la clarification des produits.
Vous faites la clarification de haut en bas de l'organigramme.
Vous CHAPEAUTEZ pour produire.
Rien n'est plus important que cette йtape.
FAЗONS SIMPLES D'OPЙRER
La faзon simple d'opйrer est de faire rapidement deux des йtapes du
formulaire court avec CHAQUE membre du staff, de haut en bas sur
l'organigramme.
Effectuez ensuite les deux йtapes suivantes et faites-les avec TOUT le
staff pris individuellement.
Dans le cas oщ un rundown sur le produit a dйjа йtй fait, mais que les
choses ne marchent pas bien, rйparez-le en utilisant la liste ci-dessus.
Et procйdez en faisant deux йtapes de la liste, puis passez а un autre
membre du staff.
NЙGLIGER LA CLARIFICATION DES PRODUITS
La plus grosse des omissions est de ne pas du tout clarifier les
produits.
La suivante est de nйgliger de clarifier les produits du haut en bas
de l'organi-gramme.
Ensuite, c'est de ne pas effectuer la clarification avec tout le
personnel de la division, deux йtapes а la fois.
Ensuite, c'est de ne pas effectuer la clarification du produit avec
les nouvelles personnes aussitфt qu'elles arrivent dans la division.
ENTRECROISEMENT DES PRODUITS
Une division peut кtre comme une mкlйe parce que les chapeaux ont des
produits incorrects.
Par consйquent, les produits sont toujours suspects lorsque les
statistiques sont basses ou les lignes emmкlйes.
LE POURQUOI PRINCIPAL
Le pourquoi principal, lorsque des produits ne sont pas clarifiйs, est
que le responsable des Estos dans une petite org ou l'Exec Esto ne dirige
ni ne forme ses Estos. Si l'Exec Esto prкte attention aux « mais je ne sais
pas utiliser un йlectromиtre », « mes TR ne sont pas en place », « elle ne
me laisse pas la chapeauter », « j'ai des mots mal compris sur les HCO PL,
alors je ne les lis pas », et s'il ne s'y prend pas avec ses Estos comme un
entraоneur avec une trиs bonne йquipe de football, les produits ne seront
pas clarifiйs.
Il va de soi que si les produits ne sont pas clarifiйs pour le
responsable des Estos lui-mкme ou pour l'Exec Esto, ou s'ils ne sont pas
clarifiйs pour les Estos, ceux-ci vont patauger.
Encore une fois, il s'agit d'une action faite par groupe de deux
йtapes, en rotation, tout en obtenant d'autres produits entre deux actions.
EXEMPLE DE PRODUITS
Un exemple de clarification de produit qui embrouille les choses est
lorsqu'on mйlange les chapeaux des MAA des Estos.
Le MAA de l'Exec Esto est responsable des horaires et de la mise au
travail, des exercices ainsi que des activitйs des MEMBRES DU STAFF.
Le MAA adjoint pour les Estos est responsable des Estos.
Si leurs produits ne sont pas clarifiйs correctement, ils vont tourner
en rond et leurs postes pourront sembler de peu d'importance.
Il est probable que le produit du poste du MAA de l'Exec Esto soit
quelque chose comme « heures de poste effectives de chaque membre du staff
». Chaque membre du staff qui passe une heure а son poste est un produit.
C'est pourquoi son poste contient йgalement une sorte de fonction
d'assistance qui mиne а un produit moindre qui, а son tour, mиne au produit
principal. Comme « un membre du staff en bonne condition physique pour la
journйe ». Et cela entraоne un autre sousproduit, « un membre du staff en
sйcuritй pour la journйe ». Et ainsi de suite. Cela ne reprйsente pas une
liste ou une formulation exacte de ses produits. Mais voyezvous comment
ils concordent tous ? Ce sont des statistiques de type йthique et c'est
pourquoi elles contiennent la notion de temps, elles sauvegardent et
mesurent la survie. On ne pourrait pas les reprйsenter sur un graphique
sans la notion de temps. Elles ne changeraient pas.
Le MAA des Estos a pour produit « un Esto en poste avec son йthique en
place ce jour-lа ». Il a des sous-produits comme « un Esto dйfendu ou en
sйcuritй ce jour » ainsi que « un Esto que l'on aide en liaison avec le HCO
». Voyez-vous comment les produits concordent ? Si un Esto est out-йthique,
on ne peut pas le dйfendre car il peut кtre frappй d'en haut.
Aussi, le MAA de l'Exec Esto s'occupe du staff et le MAA des Estos
s'occupe des Estos. De cette maniиre, les deux parties sont soutenues.
Maintenant, si vous clarifiez le produit du MAA de l'Exec Esto comme
йtant « un Esto qui fonctionne », il deviendrait immйdiatement l'Exec Esto
! Alors qu'il aurait le titre de MAA des Estos. Son poste n'aurait ni queue
ni tкte pour lui !
Si l'officier d'йthique du HCO de l'org avait les mкmes produits que
les MAA des Estos (ou bien, et Dieu nous en garde, si tous les trois
avaient des produits incorrects), des zones entiиres de l'org ne seraient
pas couvertes par les fonctions d'йthique et on aurait de l'out-йthique.
L'officier d'йthique a plusieurs produits, mais, comme le HCO est une
division de production, son produit est « une personne out-йthique dont le
niveau d'йthique a йtй rendu acceptable ». Ce ne serait pas « nombre
d'ordres d'йthique publiйs », car ceci n'est pas le produit complet de
l'officier d'йthique, ni « personnes frappйes par l'Йthique » car cela
n'est pas un produit. Son produit devrait inclure le public car sinon la
zone entiиre du public serait exclue. Les йtudiants se retrouveraient dans
une section d'йthique dйbordйe а cause du retard pris avec le staff, ils
seraient tenus а l'йcart du cours et ils pourraient blower. On ne pourrait
pas mener des enquкtes dignes de ce nom et ce secteur deviendrait out-
йthique.
Mais un Esto rencontrant des problиmes avec un membre du staff saurait
- si les produits des postes йtaient corrects et publiйs - qu'il doit
l'envoyer au MAA de l'Exec Esto !
Et а propos des dossiers ? Il est inutile d'avoir des dossiers en
double ; aussi, le HCO garde-t-il tous les dossiers d'йthique, les dossiers
du MAA de l'Exec Esto ainsi que les dossiers du MAA des Estos.
Ainsi, avec ce simple exemple, vous pouvez constater que les produits
peuvent кtre trиs bien coordonnйs. ET ILS DOIVENT L'КTRE, D'UN MEMBRE DU
STAFF А L'AUTRE dans une section, un dйpartement, une division, une org.
Alors tout CIRCULE LIBREMENT. Quelqu'un est responsable de chaque produit
а l'intйrieur de l'org nйcessaire pour obtenir un VFP et est йgalement
responsable de ce VFP (nommй nйgligemment et incorrectement) : le GI (le GI
est en rйalitй la RЙCOM-PENSE FINALE de valeur contre laquelle les VFP sont
йchangйs).
Ainsi, une org qui a reзu une clarification du produit bien faite,
FONCTIONNE, PRODUIT DES VFP de grande qualitй et en grand nombre, elle
reзoit en rйcompense du GI et bien d'autres choses en йchange de ces VFP.
Et, c'est lа l'org que vous voulez !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 24 AVRIL 1972 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 16 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
CHAPEAUTER L'OFFICIER DE PRODUIT DE LA DIVISION
On a dit aux Estos : « Chapeautez du haut vers le bas. »
Pourquoi ? Parce que le chef de division ou d'une org ou l'officier de
produit de l'org est la personne qui fait travailler les autres.
Si l'officier de produit n'est pas chapeautй pour mettre les gens au
travail, il n'y aura pas de produit, les stats seront trиs basses de sorte
que l'Esto pourrait кtre trиs perplexe et sembler кtre un mauvais Esto.
En effet, s'il ne fait pas d'abord cette simple chose, quoi qu'il
fasse d'autre par la suite sera fait en pure perte.
Un Esto qui se laisse entraоner et donner des ordres par un chef de
division, ou qui ne peut pas confronter le chef de division, finira par se
retirer de la division ou deviendra simplement inactif.
Le premier йchec majeur d'un Esto serait de ne pas chapeauter
l'officier de produit de l'org ou de la division.
PREMIИRE SITUATION : Il n'y a pas de chef de division (ou d'org).
Action correcte : Trouvez un chef de division (ou d'org) rapidement et
arrangez sans dйlai la division selon un organigramme. Le nombre de gens
dans la division (ou l'org) importe peu а ce stade. Les choses prioritaires
passent en prioritй. Trouvez un chef de division (ou d'org). Et organisez
rapidement les lieux selon un organigramme.
DEUXIИME SITUATION : Vous avez un chef de division (ou d'org). Action
correcte : Chapeautez-le selon l'HCO PL du 28 juillet 1971, N° 26 SUR LE
SAVOIRFAIRE ADMINISTRATIF. Dites-lui que vous vous chargerez du
chapeautage SI de son cфtй il les rend productifs. C'est lui le responsable
de leur production. Faites-lui prendre connaissance de cette HCO PL.
(Mйthode 4 de clarification de mots.) Diteslui qu'il est en phase I. Alors
au travail et obtenons de la production.
TROISIИME SITUATION : Le chef de division ou de l'org virevolte, a
l'air affairй ou se contente de rester assis. Il n'est pas en train
d'obtenir de la production. Il vous dira qu'il « n'a pas йtй chapeautй »,
qu'il « ne connaоt pas la tech » etc., et vous donnera excuse sur excuse.
Mais aucune production ne provient de lui ni du staff.
Action correcte : Il faut lui faire comprendre qu'il ne fait pas son
travail en dйpit de son air affairй ou des nombreuses raisons qu'il donne.
Il n'a probablement pas remarquй et ne sait pas qu'il fait semblant de
travailler. Les gens qui confrontent mal ne voient pas. S'il fait vraiment
son travail, obtient ses produits et force tout membre du staff а obtenir
les siens, alors vous avez une perle. Dorlotez-le et n'envisagez pas de
faire cette troisiиme action sur lui. Mais il est facile de se laisser
duper. Seuls les produits rйels rйvиlent la vйritй. Un cadre ou une
division affairйs ne sont pas nйcessairement un cadre ou une division en
train de produire. Par consйquent, si aucun produit n'йmane de lui ou du
staff, quelle qu'en soit la raison, il est en dessous de la condition de
danger. Vous n'avez pas de chef de division ou d'org s'il n'obtient pas de
produit et que l'йchange n'existe pas. Ce sont les produits seulement, non
les excuses ou les mouvements, qui indiquent ce qui se passe. Il se peut
qu'on vous fasse du « PR » et des rapports dithyrambiques (mais faux). Il
se peut que vous obteniez toutes sortes de choses. Mais oщ sont les
produits ? Alors vous harcelez (tourmentez) et asticotez (taquinez) le chef
de division (ou de l'org) afin de FAIRE IMPRESSION SUR LUI (pour attirer
son attention) jusqu'а ce qu'il se mette а gronder, а crier ou а hurler et
qu'il finisse par CRACHER UN OUT-POINT (illogisme). Vous ne lui demandez
pas а la faзon de commandements rйpйtitifs : « Pourquoi ne travailles-tu
pas ? » Vous lui demandez de nombreuses maniиres : « Oщ sont les produits ?
» Et il finira par vous donner un out-point. Par exemple : « Mais je ne
peux pas obtenir de produit parce qu'ils ne sont pas des produits avant
qu'ils ne rentrent chez eux et disent aux gens а quel point nous sommes
bons, et donc je ne vois pas comment... » Ou encore : « Je n'arrкte pas de
courir partout et rien ne se produit. » Ou quelque autre non-sens qui est
un non-sens. C'est cela son pourquoi. Par consйquent, vous lui dites : «
Йcoute, tu n'obtiens pas de produit parce que tu ne penses pas en кtre
capable ! » Ou : « Tu essaies d'avoir l'air affairй pour qu'on ne pense pas
que tu fainйantes. » Et si vous кtes habile et а la hauteur, l'affaire sera
rйglйe. Le cadre aura une cognition et entamera immйdiatement une
communication rйciproque dйtendue. Vous l'aurez tirй de l'йtat dйcrit dans
le n° 13 de la sйrie de l'Esto pour le placer dans un йtat de
confrontation. Cela s'appelle « harceler et asticoter » pour lui faire
briser son carcan de non-confrontation. En fait, c'est la seule chose qui
cloche chez lui. Il ne regarde pas.
SITUATION QUATRE : Le cadre ne supporte pas la prйsence d'un Esto.
Agressivitй, coups de gueule. Ne le fuyez pas. Action correcte : Harcelez
et asticotez. Il a dйjа traversй la moitiй de la situation trois ci-dessus.
Faites-la-lui terminer.
SITUATION CINQ : Le cadre est en йtat de choc. C'est un symptфme de
nonconfrontation. Il n'essaiera pas de se battre. Il va faire acte de
propitiation. Mais il ne fera toujours rien. Action correcte : Trouvez un
nouveau cadre. Les cadres soumis qui ne veulent pas se battre et ne peuvent
pas travailler n'obtiendront jamais de travail de la part du staff. Quand
vous avez trouvй un nouveau cadre, sauvez l'ancien par du processing.
Faites les йtapes 1 а 4 avec le nouveau.
SITUATION SIX : Aprиs avoir amenй jusque lа le cadre d'origine ou le
nouveau, vous vous apercevrez habituellement que ses actions ne sont pas
tout а fait conformes mкme s'il est productif. Action correcte : Faites-
lui faire de la confrontation dans sa zone. Faites-lui faire « atteindre et
se retirer » dans sa zone. Ensuite, faiteslui clarifier le produit de
chaque section et de chaque dйpartement qu'il a comme s'il en йtait le
chef.
SITUATION HUIT : Il est actif, il produit mais ne force pas le staff а
produire. Action correcte : Redonnez-lui une vйrification sur l'HCO PL du
28 juillet 1971, N° 26 SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF, et cherchez un
pourquoi au fait qu'il ne puisse passer de la phase I а la phase II. Faites
cela jusqu'а ce qu'il ait des VGI. Diteslui : « Rabвche-leur que les
choses faites viennent d'un faire efficace. S'ils ne font pas des choses
efficaces, ils n'auront pas de choses faites. Exige des CHOSES FAITES. »
SITUATION NEUF : Il ne connaоt vraiment pas son travail. Action
correcte : Commencez а le chapeauter. Ne le chapeautez pas au-delа d'un
chapeautage instantanй tant que vous ne l'avez pas amenй а la situation
huit. Sa capacitй de confrontation ne sera pas assez bonne pour mettre en
application les matйriaux, mкme s'il les connaоt. Ne commencez а le
chapeauter rйellement qu'une fois ce stade atteint. Vous le chapeautez
alors en observant ce qu'il ne sait pas et qu'il a besoin de connaоtre, et
vous recherchez et sйlectionnez les HCO PL qui correspondent а son йtat
actuel de non-chapeautage et vous lui donnez des vйrifications sur celles-
ci uniquement. Vous notez les textes sur lesquels il a йtй vйrifiй pour
qu'il puisse les compter а son actif.
SITUATION DIX : Le cadre perd le terrain gagnй. Il fait des montagnes
russes ou tombe malade. Action correcte : Reconnaissez qu'il s'agit lа
d'une situation PTS. Faites-le interviewer par le D of P. Faites en sorte
que la situation PTS soit RЙGLЙE et ne gobez pas « c'est seulement la
grippe » ou toute autre explication. Il est PTS et c'est synonyme d'ennuis.
(Voir l'HCOB du 17 avril 1972, n° 76 de la sйrie du C/S, C/ SER UN RUNDOWN
PTS.)
SITUATION ONZE : Le cadre ne semble pas se souvenir des choses sur
lesquelles il a йtй vйrifiй ou ne semble pas appliquer ce qu'il sait. C'est
un йtudiant superficiel ou bien il a l'esprit embrumй. Action correcte :
Appliquez-lui la Mйthode 1 de clarification de mots, et ensuite la mйthode
4 sur ce qu'il a йtudiй (voir les HCOB de la sйrie sur la clarification des
mots).
COMBIEN DE TEMPS
Combien de temps consacrez-vous а un cadre ?
Eh bien, efficace ou non, son temps est prйcieux.
N'utilisez pas son temps de poste aux heures de pointe, sinon le PTP
des actions qui restent а faire le rendra fou. Alors vous n'arriverez а
rien.
Essayez de faire ces actions avec un cadre durant son temps d'йtude.
Observez-le а son poste pour savoir quoi faire pendant son temps
d'йtude.
S'il n'a pas de temps d'йtude, vous devez lui faire recevoir la liste
de correction de l'йtude (HCOB du 14 janvier 1972, n° 7 de la sйrie sur
l'йtude)* et procйdez comme dans la situation treize. Un cadre qui ne peut
pas йtudier ne peut pas voir non plus.
Si cela crйe un problиme avec votre propre temps d'йtude, trouvez un
arrangement pour le vфtre. Mais quoi qu'il en soit, mettez le vфtre EN PL
ACE йgalement.
SITUATION DOUZE : Il a des heures d'йtudes en plus de ses heures de
travail, mais il n'йtudie pas. Action correcte : Veillez а ce que le temps
d'йtude soit organisй selon QU'EST-CE QU'UN COUR S, HCO PL du 16 mars 1971
I et QU'EST-CE QU'UN COURS, CRIME MAJEUR, HCO PL du 16 mars 1972 V et la
LRH ED 174 Int, PERCЙE SUR L'ЙTUDE ET LA TECH, 29 mars 1972.
SITUATION TREIZE : Bien que les cours pour le staff existent, il
n'йtudie pas. Action correcte : Faites en sorte qu'une liste de correction
de l'йtude, HCOB du 14 janvier 1972, n° 7 de la sйrie sur l'йtude, soit
faite et traitйe de faзon adйquate.
LE RESTE DU STAFF
Que faites-vous avec le reste du staff ?
Ces treize situations conviennent йgalement а tout membre du staff.
Vous pourriez faire pire que de faire ces actions sur chacun pour
commencer.
Il y a de nombreuses actions d'Esto que l'on peut faire, mais si vous
ne faites pas faire celles-ci, vous n'irez pas loin.
Mais sur le staff en dessous de chef de dйpartement, les situations 1,
2 et 8 ne s'appliquent pas.
SITUATION UN STAFF : Poste principal non pourvu. Action correcte :
Obligez le dйpartement 1 а exister par l'intermйdiaire de l'Exec Esto, а
obtenir du personnel productif et faites en sorte que le poste soit pourvu
(ne faites pas une action incorrecte comme celle d'utiliser d'autres
parties de l'org comme rйservoir de personnel et ainsi dйmanteler les
installations qui fonctionnent ou bien voler la division de Tech). Affichez
l'organigramme et mettez-y la personne.
SITUATION DEUX STAFF : Le poste est pourvu. Action correcte :
Chapeautage instantanй. Qu'il reзoive un programme de formation pour son
poste. Dйbloquez son temps d'йtude. Veillez а ce qu'il йtudie d'aprиs le
programme.
SITUATION HUIT STAFF : Il est actif et productif, mais n'йcoule pas
ses produits ou prend du retard et/ou provoque des embouteillages. Action
correcte : Volume 0 du cours OEC, faites-lui appliquer les sections sur la
comm, faites-lui faire des exercices sur l'organigramme et montrez-lui les
autres terminaux avec lesquels il est censй communiquer. Faites-lui suivre
son produit physiquement le long des lignes et ensuite faites-lui suivre
l'itinйraire des choses qui devraient lui parvenir. En
* [Note de l'йditeur : L'HCOB du 14 janvier 1972, n° 7 de la sйrie sur
l'йtude a йtй plus tard remplacй par l'HCOB du 4 mai 1981RA, rйvisй le
27.06.88, LE FORMULAIRE VERT SUR L'ЙTUDE.]
Vous pouvez utiliser cette HCO PL comme check-list.
Procurez-vous une chemise en carton. Inscrivez-y le nom de la
personne.
Йcrivez-le aussi en haut de cette HCO PL.
Quand chaque action est terminйe, marquez vos initiales et les dates
oщ vous y avez travaillй dans la marge а cфtй de la situation.
Quand le tout est terminй, inscrivez FAIT avec la date. Attention au
travail PAS FAIT, А MOITIЙ FAIT ou EN RETARD (voir le n° 29 de la sйrie sur
le savoir-faire administratif, n° 5 de la sйrie sur les cadres, HCO PL du
26 janvier 1972 I, TRAVAIL PAS FAIT, А MOITIЙ FAIT ET EN RETARD).
Ne nйgligez pas cela.
LE POURQUOI GЙNЙRAL DE L'INACTIVITЙ OU DE LA NON-PRODUCTION EST :
BASSE CONDITION SUR UNE OU PLUSIEURS DYNAMIQUES ABOUTISSANT А UN NON-
ALIGNEMENT AVEC LES AUTRES DYNAMIQUES ET CAUSANT UNE INCAPACITЙ А
CONFRONTER.
La plupart des кtres ne sont pas lа en tant qu'кtres, car ils sont au-
dessous d'exis-tence. En tant qu'кtres plus corps, ils ont des rйflexes
sociaux et peuvent exйcuter des ordres, ou feront l'affaire а une tвche
quand leur attention sera attirйe dessus. Autrement, ils sont aveugles tout
en ayant les yeux grand ouverts. Ils ne sont pas mal intentionnйs. C'est
simplement qu'ils ne VOIENT pas.
S'ils ne sont pas lа, ils n'auront pas а кtre responsables de ce
qu'ils font, n'est-ce pas ? Ils ne pensent pas qu'ils ont vйcu auparavant
ou qu'ils vivront а nouveau, et c'est pourquoi la population est fixйe sur
l'idйe d'une vie unique.
Par consйquent, les situations ci-dessus surviennent а coup sыr. Leur
rйsolution a йtй mise а l'йpreuve et elle fonctionne.
Ne dites pas : « Pourquoi n'as-tu pas vu... » telle ou telle anomalie.
Dites : « Estce que tu vois... (cette anomalie) ? » Et ils regarderont
dans cette direction. Mais, parfois, il faut leur montrer davantage de
preuves. Alors ils la voient. Tant que les situations ci-dessus ne seront
pas rйsolues, vous aurez affaire а un mйcanisme social.
Quand vous aurez rйsolu correctement ces situations comme indiquй ci-
dessus, vous vous approcherez de l'application intйgrale de l'HCO PL du 5
mai 1959, POLITIQUE ADMINISTRATIVE SUR LES SEC ED ET LES CHAPEAUX, vol. 1
de l'OEC. Considйrez que les « actions correctes » ci-dessus ainsi que de
nombreuses autres actions d'Esto sont les « procйdйs modernes » et vous
pourrez amener le cadre au point-CAUSE de sorte qu'il CRЙE son poste.
Tant que cela n'est pas rйsolu, а l'aide de son mйcanisme social comme
dans les remиdes aux situations ci-dessus, il n'est pas mauvais, c'est
juste qu'il ne peut pas voir.
C'est ainsi que vous faites fonctionner un cadre.
Ce n'est pas un overt que de lui faire remplir ses fonctions, car ce
n'est pas avant que vous y soyez parvenu qu'il aura le moindre moral.
SITUATION QUATORZE : Un cadre ou un membre du staff peut essayer
d'employer l'Esto comme officier d'organisation ou d'impliquer l'Esto dans
les produits de la division. L'UN COMME L'AUTRE sont des erreurs fatales
pour l'Esto. Action correcte : Leur expliquer briиvement les fonctions de
l'Esto afin qu'ils sachent que le produit de l'Esto, c'est EUX.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 MAI 1972 PUBLICATION I
(Йgalement publiйe comme HCOB, mкme date, mкme titre.)
REPOLYCOPIER
N° 17 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT N° 4 DE LA SЙRIE SUR
L'ЙTUDE
L'ЙCOLE CHINOISE
Comme trиs peu d'Occidentaux ont eu l'occasion d'assister а une classe
dans une йcole chinoise ou arabe, il leur est trиs facile de ne pas voir de
quoi on parle quand on йvoque « l'йcole chinoise ».
Cette expression a йtй utilisйe pour dйsigner une action pendant
laquelle un instructeur ou un officier, muni d'une baguette, se tient
debout devant la classe, tape sur une carte ou un organigramme et en
prononce chaque partie.
Il est trиs amusant pour quelqu'un qui connaоt ou a dйjа entendu une
vйritable йcole chinoise de voir une classe assise silencieusement. C'est
une maniиre de faire strictement occidentale. C'est la faзon dont procиde
un maоtre d'йcole а Lille ou а Bordeaux. Mais jamais а Shanghai !
Une classe chinoise crie а l'unisson (tous ensemble) en rйponse au
maоtre. Ils
participent !
Le seul йquivalent proche en Occident, c'est une brasserie allemande
oщ l'assis-tance reprend en ch?ur les refrains chantйs а tue-tкte par le
meneur.
L'йcole chinoise est donc une action de participation vocale de la
classe. C'est quelque chose de trиs vivant et sonore. Cela ressemble а un
chant scandй.
Dans une vйritable йcole chinoise, la rйponse est si rythmйe que bien
que prononcйe par beaucoup de voix, il est trиs facile de dire quelle
rйponse est reprise en ch?ur.
C'est essentiellement un systиme qui йtablit des rйflexes mentaux
instantanйs de sorte que l'йtudiant а qui on dit « 2 fois 2 » pense
instantanйment « 4 ».
Exemple : l'instructeur tape une grande table de multiplication et
crie « 2 fois 2 », la classe d'une seule voix s'exclame « 4 ».
L'instructeur : « 5 fois 2 » ; la classe : « 10 ». Et ainsi de suite
pendant des heures.
Cela devient plus compliquй quand, disons, on enseigne des maximes de
bonne conduite ou le Coran. Dans ce cas, les tablettes ou les manuscrits
sont au mur. Le maоtre nomme un chapitre et un verset et les йtudiants le
scandent.
Les outils sont les mкmes, un instructeur, une baguette, une carte ou
une sйrie d'images ou de grands manuscrits, une classe.
Il y a deux йtapes а un tel enseignement :
A. L'instructeur tape et dit ce que c'est. Ensuite il demande а la
classe ce que c'est et ils scandent la rйponse ;
B. Quand la classe a appris en йcoutant et en rйpйtant, l'instructeur
tape de la baguette et pose la question, et la classe scande la rйponse
correcte.
EXERCICE
L'instructeur lui-mкme doit comprendre l'exercice.
Voici comment зa se passerait avec un organigramme :
A.
L'instructeur tape la div. 1. « Voici la division 1, division du HCO
».
La classe scande : « Division 1, division du HCO. »
L'instructeur tape la div. 6. « Voici la division 6, division de
distribution ».
La classe : « Division 6, division de distribution ».
Et ainsi de suite jusqu'а ce que toutes les divisions aient йtй
nommйes un certain
nombre de fois.
B.
L'instructeur tape la div. 1 « Qu'est ce que c'est ? »
La classe : « Division 1, division du HCO »
L'instructeur tape la div. 4 « Qu'est ce que c'est ? »
La classe : « Division 4, division de Tech. »
Et ainsi de suite. On estime alors que la classe a йtй entraоnйe aux
divisions.
Ensuite on passerait aux dйpartements, puis aux noms philosophiques
des
dйpartements et aprиs aux sections. Ensuite, on passerait aux titres
des tкtes de chaque division, puis aux tкtes de dйpartement, etc. Si on
avait un organigramme des fonctions expliquant ce que faisait chaque
division, chaque dйpartement et chaque poste, on procйderait de la mкme
faзon. Un exercice d'йcole chinoise effectuй chaque jour sur une courte
pйriode finirait par englober une йnorme partie de l'organigramme.
On peut enseigner n'importe quoi qui doit кtre appris par c?ur avec
l'йcole chinoise. Les parties et les actions restent toujours les mкmes.
Il y a йgalement une version qui se fait а l'aide d'un texte, avec de
prйfйrence un exemplaire pour chaque йtudiant. А l'oreille, c'est
identique.
On est seulement limitй par ce que l'on peut mettre sur un tableau ou
mкme dans un texte dont chaque йlиve a un exemplaire ouvert devant lui.
Il est facile de dessiner des tableaux grossiers avec un gros feutre.
La taille du tableau est dйterminйe par l'aptitude des йtudiants les plus
йloignйs а voir facilement.
Des types de nuages, des images а nommer dans une langue йtrangиre,
mкme des diapositives de types d'avions, tout ce qui doit кtre appris par
c?ur peut кtre fait en йcole chinoise. Et vous seriez surpris d'apprendre
combien de choses devraient l'кtre. Et si on ne le fait pas, les fondations
du sujet sont chancelantes pour la personne.
On devrait prendre soin de dйfinir les mots йtranges. Mais ce n'est
pas vraiment un problиme ni une affaire de clarification de mots. Il s'agit
d'apprendre par c?ur.
Et зa marche.
Et on s'y amuse йnormйment.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 AOЫT 1978R RЙVISЙE LE 31
OCTOBRE 2000
REPOLYCOPIER
LES HCO
OFFICIERS D'ORGANISATION
ESTOS
N° 17-1 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
ЙCOLE CHINOISE AVEC UN ORGANIGRAMME
Rйf. : HCO PL 13 mai 72 I N° 17 de la sйrie de l'Esto
N° 4 de la sйrie sur l'йtude
L'ЙCOLE CHINOISE
Dans une йcole chinoise, l'instructeur se tient debout face а la
classe, avec une baguette, et frappe lйgиrement chaque partie du tableau ou
du texte enseignй et le lit а voix haute. Puis une classe chinoise scande а
l'unisson la rйponse au professeur.
Ce systиme d'enseignement par c?ur est utilisй dans les orgs pour
apprendre а rйciter l'organigramme.
Il existe deux йtapes dans l'йcole chinoise avec un organigramme :
A. L'instructeur donne un coup de baguette sur l'organigramme et dit
ce que c'est. Puis il demande а la classe ce que c'est et ils scandent la
rйponse ;
B. Quand la classe a appris en йcoutant et en rйpйtant, l'instructeur
donne а prйsent un coup de baguette sur l'organigramme et demande « Qu'est-
ce que c'est ? » et la classe scande la rйponse correcte.
Le plus haut cadre de l'org (le Cdt ou le directeur gйnйral) est la
premiиre personne entraоnйe, suivi des autres cadres, йtant donnй qu'ils
doivent connaоtre l'organigramme bien mieux que l'йquipage, sinon ils
dirigeront un organigramme « Hй ! vous lа-bas ! »
L'йcole chinoise sur l'organigramme n'est jamais aplanie. Une fois que
l'organi-gramme lui-mкme et que les noms des gens aux postes sont bien
connus, commencez а faire rйciter les fonctions de chaque dйpartement et
de chaque poste, un par un, sur tout l'organigramme, et cela prend des
semaines. Puis vous recommencez а faire rйciter l'organigramme tout entier,
et ainsi de suite.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 JUIN 1972RA RЙVISЙE LE 14
DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 26 DE LA SЙRIE SUR LES DONNЙES N° 18 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
LE TEMPS QUE L'ON MET А ЙVALUER
(Le texte original de LRH a йtй rйtabli le 14 dйcembre 2000.)
On dйcouvrira que lorsque quelqu'un met beaucoup de temps а faire une
йvaluation, cela provient chaque fois d'UN POURQUOI INDIV IDUEL PROPRE А
CHAQUE ЙVALUATEUR.
Ces pourquoi peuvent cependant кtre regroupйs dans les catйgories
suivantes :
Cette liste est assessйe а l'йlectromиtre par un auditeur de
Scientologie. Les instructions donnйes dans chaque cas dйsignent des
actions d'audition devant кtre faites par un auditeur de Scientologie et
sont donnйes avec les symboles qu'il utiliserait.
1. MOTS MAL COMPRIS ?
(Se rйsout avec la clarification de mots [Mйthode 1 et mйthode 4
de la sйrie de la clarification de mots].)
2. INCAPABLE D'ЙTUDIER ET INCAPABLE
D'APPRENDRE LES MATЙRIAUX ?
(Se rйsout avec une liste de correction sur l'йtude, HCOB du
4 fйvrier 1972.*)
3. DES OUT-POINTS DANS LA FAЗON DE PENSER ?
(Se rйsout avec ce qu'on appelle une liste HC [Hubbard
Consultant, conseiller Hubbard], HCOB du 28 aoыt 1970.)
4. OUT-ЙTHIQUE PERSONNELLE ?
(Employer l'HCO PL du 3 mai 1972R, par un auditeur. Elle
contient deux listes de type listing et nulling.)
5. FAIT AUTRE CHOSE ?
(Communication rйciproque ou HCO PL du 3 mai 1972R, ou
rйorganisation.)
* [Note de l'йditeur : l'HCOB du 4 fйvrier 1972 fut plus tard remplacй
par l'HCOB du 4 mai 1981RA, rйvisй le 27.06.88, LE FORMULAIRE VERT SUR
L'ЙTUDE.]
6. IMPATIENT OU ENNUYЙ EN LISANT ? _______ (Devenir super-lettrй.
Directive gйnйrale de LRH 178 Internationale.)
7. NE SAIT PAS LIRE LES STATISTIQUES ET NE SAIT DONC PAS PAR OЩ
COMMENCER ? _______ (Apprendre а lire les stats conformйment aux HCO PL
traitant du management par stats.)
8. NE CONNAОT PAS LA SCИNE ? _______ (Se familiariser avec la
scиne par l'observation directe.)
9.
CONTINUE А LIRE SANS CESSE CAR NE SAIT PAS COMMENT REMЙDIER А LA
SITUATION ET ESSAYE DE GAGNER DU TEMPS ? _______ (S'exercer а remйdier
rйellement et devenir super-lettrй.)
10.
PEUR D'ASSUMER LA RESPONSABILITЙ DES CONSЙQUENCES EN CAS D'ERREUR ?
_______ (HCOB du 10 mai 1972 sur le robotisme. L'appliquer.)
11. FAUX RAPPORTS ? _______ (Tirer toutes les retenues et tous les
actes nuisibles а ce sujet.)
12. PENSE CONNAОTRE LE POURQUOI AVANT DE COMMENCER ? _______
(Audition en triple des fac-similйs de service du niveau IV.)
13.
SENTIMENT DE STUPIDITЙ ? _______ (Augmenter le Q.I. par de l'audition
gйnйrale.)
14.
D'AUTRES INTENTIONS ? _______ (Auditer sur la L9S ou sur la Dianйtique
amplifiйe.)
15.
D'AUTRES RAISONS QUI NE SONT PAS MENTIONNЙES CI-DESSUS ? _______
(Listing et nulling jusqu'а ce que vous obteniez l'item BD F/N sur la
liste.)
16.
DES RETENUES А CE SUJET ? _______ (Tirez-les.)
17.
DE MAUVAISES RAISONS ONT ЙTЙ DONNЙES ? _______ (N° 78 de la sйrie du
C/S.)
18.
PAS D'INTЙRКT А RЙUSSIR ? _______ (HCO PL du 3 mai 1972R, et
poursuivez comme dans le n° 14 ci-dessus.)
19.
Y A-T-IL UNE AUTRE RAISON ? _______ (Trouvez-la avec la communication
rйciproque.)
20. AUCUN PROBLИME EN PREMIER LIEU ? _______ (Indiquez-le а la
personne.)
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 JUIN 1972
REPOLYCOPIER
N° 19 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
EXERCICE CONCERNANT LES PROGRAMMES
Une majoritй de gens sont incapables de suivre un programme йcrit.
Pourtant tous les projets lйgaux sont sous forme de programme.
Les raisons en sont diverses. Mais quand les programmes ne sont pas
compris, ils peuvent faire l'objet d'ordres contraires, кtre abandonnйs,
laissйs а moitiй faits et tout а coup, vous vous retrouvez avec un retard
accumulй (HCO PL du 26 janvier 1972 I, TRAVAIL PAS FAIT, А MOITIЙ FAIT ET
EN RETARD).
Il peut y avoir (et c'est d'habitude le cas) d'autres situations qui
empкchent que le programme soit exйcutй. L'out-йthique (HCO PL du 3 mai
1972, L'ЙTHIQUE ET LES CADRES), les PTS ou les SP (HCO PL du 5 avril 1972,
RЙSOUDRE UNE SITUATION PTS TYPE A), le manque de comprйhension d'un produit
ou de ce qu'est l'йchange, une zone sans personnel ou dont le personnel est
insuffisant sont les raisons les plus frйquentes. Mais quand elles ont
toutes йtй rйglйes, il peut y avoir deux autres raisons : le projet йcrit
est bloquй de sorte qu'il ne peut pas кtre exйcutй (il nйcessite un
йquipement spйcial ou des finances, contient des out-points ou n'est pas
applicable) ou LES PER SONNES CONCERNЙES NE SAVENT TOUT SIMPLEMENT PAS
EXЙCUTER UN PROJET. La premiиre de ces raisons est trop souvent utilisйe
pour excuser la derniиre QUI EST D'HABITUDE LA RAISON RЙELLE. Ils ne savent
pas mener а bien un projet et prйfиrent des ordres contraires car le
caractиre systйmatique d'un projet ou ce qu'il reprйsente, n'est pas
compris. Donc, pour rйsoudre cela, nous avons les exercices suivants
concernant les programmes.
La personne doit simplement faire chacun d'eux, honnкtement, а partir
de la premiиre cible.
PROJET FACTICE 1
OBJECTIF : Apprendre а exйcuter un projet.
CIBLE MAJEURE : Faire en sorte qu'il soit exйcutй.
CIBLES PRIMAIRES :
1.
Lisez cette lettre de politique administrative jusqu'а « Projet
factice 1 ».
2.
Cochez chaque cible une fois terminйe.
CIBLES VITALES :
1.
Soyez honnкte quand vous le faites.
2.
Faites-le complиtement.
1.
Enlevez votre chaussure droite. Regardez la semelle. Notez ce qui s'y
trouve. Remettez-la.
2.
Allez boire de l'eau.
3.
Prenez une feuille de papier. Dessinez-y trois cercles concentriques.
Retour-nez-la. Йcrivez votre nom au dos. Dйchirez-la et mettez les morceaux
dans un livre.
4.
Enlevez votre chaussure gauche. Regardez la semelle. Notez ce qui s'y
trouve. Remettez-la.
5.
Allez trouver quelqu'un et dites-lui bonjour. Revenez et йcrivez un
message а destination de votre poste provenant de vous-mкme sur la faзon
dont cela a йtй reзu.
6.
Йcrivez un message а destination de votre poste, provenant de vous-
mкme, dans la forme correcte d'un message d'aprиs le volume 0 de l'OEC,
corrigeant la maniиre dont vous avez йcrit le message au point 5 ci-
dessus. Clas-sez-le dans votre chapeau.
7.
Enlevez vos deux chaussures et tapez les talons l'un contre l'autre
trois fois et remettez-les.
8.
Йcrivez une liste de projets pour votre vie que vous avez laissйs
inachevйs ou que vous n'avez pas exйcutйs.
9.
Йcrivez pourquoi.
10.
Vйrifiez ce projet soigneusement pour vous assurer que vous l'avez
fait honnкtement et complиtement.
11.
Faites la liste de vos cognitions si vous en avez eu en faisant ce
projet.
12.
Dйcidez si vous avez ou non honnкtement fait ce projet.
13.
Remettez tous les papiers йcrits, y compris les morceaux se trouvant
dans le livre, а votre officier d'йtablissement ou а votre supйrieur avec
sur le dessus un message comme il faut indiquant : Terminaison du projet
factice 1.
FIN DU PROJET
PROJET FACTICE 2
OBJECTIF : Apprendre quelque chose au sujet de la production.
CIBLE PRINCIPALE : Produire vraiment quelque chose.
CIBLES PRIMAIRES :
1.
Prenez un crayon et cinq feuilles de papier.
2.
Installez-vous de maniиre а pouvoir exйcuter ce projet.
1.
Lisez une cible opйrationnelle et soyez sыr de la faire entiиrement
avant de continuer.
2.
Produisez vйritablement ce qui est demandй.
CIBLES OPЙRATIONNELLES :
1.
Ayez l'air trиs affairй, mais sans кtre vйritablement en train de
faire quelque chose.
2.
Refaites-le, mais cette fois, soyez trиs convaincant.
3.
Dйterminez le produit final de valeur de votre poste. Obtenez de
l'aide de votre officier d'йtablissement ou de votre supйrieur si
nйcessaire.
4.
Mettez en ordre les papiers de votre corbeille « entrйe ».
5.
Prenez la feuille 1 de la cible primaire ci-dessus. Йcrivez si la
cible nє 4 йtait de la production ou pas.
6.
Examinez le contenu de votre corbeille « entrйe » et trouvez un papier
ou un message qui ne contribue en aucune faзon au fait de sortir votre
propre produit.
7.
Rйpondez-y.
8.
Prenez la seconde feuille requise par la cible primaire. Expliquez-y
par йcrit comment l'action en 7 est parfaitement raisonnable.
9.
Prenez la troisiиme feuille de papier et dessinez les lignes de
communication correctes de votre poste.
10.
Obtenez 1 produit correct pour votre poste, complet et de haute
qualitй.
11.
Livrez-le.
12.
Faites la revue des cibles opйrationnelles et dйcidez laquelle vous a
le plus satisfait.
13.
Prenez la quatriиme feuille de papier et йcrivez si oui ou non, la
production est la base du moral.
14.
Prenez la cinquiиme feuille de papier, utilisez-la comme feuille de
couverture et йcrivez un rйsumй du projet.
15.
Rendez-vous compte que vous avez terminй le projet.
16.
Remettez le projet entier avec les papiers а votre officier
d'йtablissement ou а votre supйrieur.
FIN DU PROJET
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 JUIN 1972
REPOLYCOPIER
N° 20 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
TECH DU SUPERVISEUR
Rйfйrences :
HCO PL 25 juin 72 RЙCUPЙRER LES ЙTUDIANTS ET LES PC
LRH ED 174 Int 29 mars 72 PERCЙE SUR L'ЙTUDE ET LA TECH
LRH ED 178 Int 30 mai 72 КTRE SUPER-LETTRЙ
Il devrait кtre trиs clair pour un Esto que si les matйriaux de
Dianйtique et de Scientologie ne sont pas disponibles ni enseignйs, tout
son travail sera infructueux.
FORMER et CHAPEAUTER les superviseurs de cours n'est pas une fonction
de l'officier de produit. C'est du ressort du dйpt 1 en HCO, de l'Exec Esto
ou de son TEO.
Un йchec dans la supervision de cours (et dans les fonctions de
l'officier de cramming) mettra par terre toute l'administration de la tech
d'une org et son staff, et fera йchouer toutes les entreprises de l'Esto .
Les cours pour le staff et le public sont tous deux d'une importance
vitale. Aprиs зa vient l'audition. Mais lа oщ l'entraоnement йchoue,
l'audition n'aura pas lieu йtant donnй que les auditeurs ne seront pas
capables d'auditer.
De plus, un Esto donne souvent une formation lui-mкme et il devrait
maоtriser les points ci-dessous йgalement. Et il devrait les mettre en
place chez les superviseurs, PEU IMPORTE L A DIVISION QU'IL EST EN TRAIN
D'ЙTABLIR.
S'il ne le fait pas, tous les meilleurs plans qu'il a йtablis seront
mis en йchec par un fiasco de l'entraоnement. Mauvais sups ? Alors, qui est
entraоnй ?
MATЙRIAUX
D'abord et avant tout, il y a les matйriaux. Si vous ne les avez pas
dans la salle de cours pour ce cours, alors quel cours allez-vous donner ?
Vйrifiez toujours si les matйriaux sont disponibles, puis lorsqu'ils
sont sortis, manquants ou en nombre trop rйduit, soulevez des montagnes
pour y remйdier.
Ensuite viennent les horaires.
Ils doivent кtre rйels et SUIVIS ЙGALEMENT PAR LE SUP.
PRЙSENCE
Ensuite vient l'existence ou la prйsence du sup.
Il se peut qu'il n'y en ait pas, qu'il soit а temps partiel, qu'il
soit lа mais fasse autre chose.
Faites en sorte que le sup soit dans la salle de cours, en train de
superviser et non de faire de l'admin ou des dossiers. (Avec une classe qui
se co-audite, le D of T, dont c'est le travail, s'en dйcharge sur le sup ou
n'obtient pas un C/S, et alors il n'y a plus de sup.)
Aussi, faites en sorte qu'un sup supervise le cours convenablement :
c'est son chapeau et son devoir.
ASSISTANCE DU SUP
Il peut y avoir deux extrкmes dans la supervision du cours :
1.
Aucune attention а l'йtudiant ;
2.
Ennuyer l'йtudiant et arrкter sa progression.
Le point que l'on doit saisir, c'est « l'OBNOSE ». C'est un mot
fabriquй (inventй) qui signifie OBSERVER L'ЙVIDENT. Il n'a pas d'йquivalent
prйcis en anglais ni dans une autre langue.
L'homme ne semble tout simplement pas observer l'йvident. Les mots mal
compris en sont la raison. Le symbole (mot) n'йtant pas compris, l'objet
rйel peut devenir un peu moins visible.
Le vйritable travail du superviseur de cours est de faire avancer
l'йtudiant perplexe, dans les vapes ou enlisй. Et de protйger l'йtudiant
qui fonce contre les interventions, y compris celles du superviseur lui-
mкme.
Pour cela, le superviseur doit observer l'йvident.
Est-ce que l'йtudiant avance bien ?
Est-ce que l'йtudiant est enlisй ?
Qu'est-ce qu'un йtudiant qui F/Ne ? Est-il en train de glousser et
roucouler de joie et de se taper sur les cuisses ? Non. Il avance
simplement calmement.
Qu'est-ce qu'un йtudiant enlisй ? Est-il йtendu sur le sol en train de
ronfler ? Non, il est groggy, perplexe ou fronce les sourcils ou peut mкme
кtre troublй sur le plan йmotionnel а cause de ses mots mal compris. Si
cela n'est pas rattrapй et rйsolu, il s'endormira ou il aura le regard
perdu dans le vague.
Lorsque le sup ne connaоt pas les mots clйs de son poste, ses facultйs
d'observa-tion sont faibles. Pour y remйdier, on lui fait une mйthode 6 de
clarification de mots (HCOB du 21 juin 1972 II, n° 39 de la sйrie sur la
clarification des mots, L A MЙTHODE 6).
Et on le fait regarder.
Pour s'empкcher de regarder, un sup peut mettre au point des systиmes
tels que : « Toutes les 36 minutes, je vйrifierai chaque membre de la
classe, йtant donnй qu'il faut 36 minutes pour aller les voir tous. »
Lorsqu'un йtudiant qui F/Ne est interrompu par le sup, cela peut lui
donner une « retenue de rien ». L'йtudiant peut rйpondre : « Non, je viens
juste de recevoir une vйrification », et le sup s'en va. Mais l'йtudiant se
demande maintenant : « Est-ce que j'essaie de cacher quelque chose ? Est-ce
que je vais vraiment bien ? » Etc. Une retenue de rien.
Pour empкcher les йtudiants de blower, CHACUN de ces points doit кtre
considйrй.
L'OBNOSE est un exercice obligatoire pour le sup.
Ainsi qu'une mйthode 6 sur les mots clйs de son poste.
De mкme qu'une clarification du produit et le pourquoi de sa propre
йtude.
La tech de l'йtude marche mais doit кtre appliquйe !
Un sup doit кtre un super-lettrй pour кtre d'une utilitй rйelle.
Appliquez la LRH ED 174 Int du 29 mars 1972 et la LRH ED 178 Int du 30
mai 1972.
ЙTUDIANTS QUI ONT BLOWЙ
Voyez l'HCO PL du 25 juin 1972, RЙCUPЙRER LES ЙTUDIANTS ET LES PC,
pour les points а vйrifier permettant de ramener les йtudiants au cours.
RЙSUMЙ
Un Esto appuyй par des cours de bonne qualitй et une bonne supervision
de cours finira par tout mettre en ordre.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 JUIN 1972
REPOLYCOPIER
N° 21 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LA PRЙCISION DU CLASSEMENT
Йtant donnй que les dossiers constituent une activitй vitale pour les
opйrations, il est de L A PLUS HAUTE IMPORTANCE que TOUT CLASSEMENT SOIT
FAIT AVEC PRЙCISION.
Une particule mal classйe peut кtre perdue а jamais.
Une piиce manquante peut fausser toute une йvaluation ou une vente.
Il y a quatre causes de mauvais classement :
1.
Ignorance de l'alphabet ;
2.
Ignorance de la gйographie ;
3.
Ignorance du rфle vital des dossiers ;
4.
Out-йthique personnelle.
Les remиdes sont donc :
1.
TOUT LE PER SONNEL DES DOSSIERS a) DOIT КTRE CAPABLE DE RЙCI-TER
L'ALPHABET А TOUTE ALLURE А L'ENDROIT ET А L'ENVERS ; b) il doit alors кtre
entraоnй а donner la lettre qui prйcиde et la lettre qui suit chaque
lettre de l'alphabet.
2.
L A GЙOGRAPHIE doit кtre connue du personnel des dossiers, et en
particulier la position gйographique des orgs, des villes, des Йtats et
des continents. Cela s'obtient par des exercices sur une carte qui comporte
les endroits clйs en rapport avec les dossiers ;
3.
Une mйthode 6 de clarification de mots devrait porter sur des mots
ayant rapport au poste ainsi qu'au classement. Aprиs cela, le personnel
devra dйterminer la valeur et le but des dossiers dont il est chargй ;
4.
Les personnes qui n'ont pas leur йthique en place ou qui sont dans un
cycle d'йthique ne doivent pas кtre mises а faire du classement а titre
d'action de rachat car elles ne sont pas exercйes et le moins qu'on puisse
dire est qu'elles ne sont pas dans le temps prйsent.
Toute personne dйcouvrant une particule mal classйe doit faire un
rapport а l'officier d'йthique ou au capitaine d'armes (MAA).
Il doit alors faire tout son possible pour dйcouvrir la personne qui
est а l'origine du mauvais classement et agir rapidement.
La premiиre action est de les chapeauter comme indiquй ci-dessus.
Toute rйcidive est une infraction d'йthique qui donne lieu а une cour
d'йthique.
Si l'E/O ne parvient pas а trouver la personne en cause ou n'agit pas,
il doit lui-mкme passer tous les dossiers au peigne fin et remettre les
particules en ordre.
RЙSUMЙ
Il est d'un intйrкt vital aussi bien pour faciliter le travail que du
point de vue financier que tous les dossiers soient en ordre.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 JUILLET 1972
REPOLYCOPIER
N° 14 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 30 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
N° 22 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
ЙCHECS DE L'ESTO
Depuis plusieurs mois, j'йtudie le fonctionnement du systиme de l'Esto
et j'ai finalement isolй les points exacts de tous les йchecs afin qu'ils
puissent кtre transformйs en succиs.
MET TRE EN PLACE LE SYSTИME
Un Esto qui retourne dans une org peut la faire s'йcrouler.
Les raisons exactes sont les suivantes :
A. Les cadres qui jusque-lа faisaient du travail organisationnel
disent : « Ah ! voilа enfin le systиme de l'Esto », et laissent tomber
aussitфt leurs actions d'organisation et de personnel.
Mais voici cet Exec Esto isolй, pas d'Esto de division, personne de
formй pour le soutenir.
La solution correcte est que lorsqu'un Exec Esto arrive dans une org
oщ il n'y a aucun Esto ou uniquement un TEO ou QEO, il doit rйunir les
cadres et leur dire que cela lui prendra des semaines pour recruter et
entraоner des Estos et que : ILS DOIVENT CONTINUER LES ACTIONS
ORGANISATIONNELLES QU'ILS SONT EN TRAIN DE FAIRE et que le HAS EST ENCORE
EN TRAIN D'ЙTABLIR L'ORG.
Sinon, ils laissent aller leurs lignes.
B. Le nouvel Exec Esto prend du personnel clй de production dans les
divisions pour en faire des Estos, et elles s'effondrent.
La solution est de RECRUTER les nouveaux Estos.
C'est plus facile que cela ne paraоt si vous recrutez des auditeurs
oisifs du coin pour кtre Estos.
Dans ce cas, rappelez-vous qu'ils sont devenus oisifs en tant
qu'auditeurs parce qu'ils йtaient out-йthiques, PTS, avaient des mots mal
compris et un TR 0 pas en place. Pour les avoir, vous leur appliquez une
HCO PL du 3 mai 1972 (L'ЙTHIQUE ET LES CADRES), une HCO PL du 5 avril 1972
(RЙSOUDRE UNE SITUATION
Vous obtenez une liste des auditeurs du coin, vous les contactez, vous
effectuez les йtapes ci-dessus avec eux et vous aurez des Estos qui sont
dйjа а moitiй formйs.
А dйfaut de зa, ou en plus, recrutez directement.
C. Le premier poste qu'un nouvel Exec Esto devrait prendre est le dйpt
1.
Il ne va PAS « chapeauter le HAS » ou « ne faire que des programmes ».
Il retrousse ses manches et TRAVAILLE en tant que directeur du dйpt 1.
Il recrute, il pourvoit les postes du dйpt 1 de personnel. Il
chapeaute de fond en comble le dйpt 1.
Il crйe un dйpartement 1 qui fait vraiment affluer du personnel,
installe des organigrammes et des chapeaux.
UNE FOIS qu'il a un dйpartement 1 QUI FONCTIONNE, il peut commencer а
recruter des Estos, de mкme que d'autres membres de l'org.
S'il ne peut pas obtenir un dйpt 1 qui file comme une flиche, il n'a
rien а faire а un poste d'Esto, n'est-ce pas ?
Il ne met PAS en place le dйpt 2 ni n'agit en tant que dйpt 3. Il fait
en sorte que le HAS s'en occupe.
Avec un dйpt 1 fort qui fonctionne, un systиme de l'Esto peut alors se
mettre en place.
D. Les chaises musicales sont la raison la plus habituelle pour
laquelle une org s'effondre.
Une idйe fixe « un clou chasse l'autre » dйtruira n'importe quelle
org.
Un Exec Esto qui arrive, prend le dйpt 1 et GИLE TOUS LES TRANSFERTS
DE PERSONNEL. Il ne permet pas le moindre transfert.
La seule exception serait au cas oщ un dйlire de chaises musicales
viendrait de se produire. S'il avait йtй suivi d'un effondrement des stats,
alors on RAMИNERAIT L'ORG TELLE QU'ELLE ЙTAIT А L A PЙRIODE UPSTAT et alors
ON GИLERAIT TOUS LES TRANSFERTS DE PERSONNEL.
Mais avant de revenir en arriиre, il faut йvaluer la pйriode
antйrieure d'aprиs les stats pour кtre sыr que c'йtait effectivement la
pйriode upstat.
En gelant le personnel, on protиge ce qu'on est en train de
construire.
Presque toutes les chaises musicales sont l'?uvre d'un suppressif,
sauf lorsque c'est celle d'un idiot.
E. Quiconque essaie de tenir le dйpt 1 dans une org qui manque
cruellement de personnel est dans une position critique, plus ou moins sur
la sellette, comme tout HAS ou directeur du personnel pourra vous le dire.
Cela ressemble а la gare centrale а l'heure de pointe.
« Il me faut un _____ », « Oщ est mon sup de cours _____ », etc.,
etc., etc., est la rengaine incessante.
Vous pouvez passer toute la journйe а accorder des entretiens aux
cadres du staff sans avoir rien fait.
Il y a une bonne maniиre de faire tout ce qui prйcиde et un milliard
de mauvaises.
Йvidemment, la rйponse а tous leurs problиmes est d'obtenir et de
former de nouvelles personnes. Mais comment faire, au milieu de toute cette
agitation ?
Quatre-vingt-dix pour cent de ces demandes viennent de gens qui ne
sont pas en train de chapeauter et d'utiliser les personnes qu'ils ont
dйjа.
La bonne maniиre est que pour toute nouvelle personne demandйe, on
obtienne du dйpt 3 qu'il fasse un formulaire d'inspection et rapport sur
les personnes de la zone du cadre qui fait la demande. Vous trouverez trиs
souvent du personnel non chapeautй, non formй et gaspillй, ainsi que de
nombreuses anomalies.
Vous maintenez la position en matiиre de personnel en disant : «
Occupez-vous de ces membres du staff inutilisйs, ou travaillant а moitiй,
ou de ces anomalies. Vous кtes ici sur mon tableau d'affectation comme
ayant droit а la (donnez la prioritй, 3e, 8e) personne que l'on embauche ou
recrute. »
Et soyez travailleur dans le recrutement, en utilisant toutes les
actions standard, car c'est la seule maniиre de rйsoudre la situation.
La plupart des orgs marcheraient mieux avec moins de personnes parce
que le personnel n'est pas chapeautй ni formй. Une org, deux ans avant la
date oщ j'йcris ces lignes, gagnait quatre fois plus d'argent avec la
moitiй du personnel qu'elle a maintenant.
Non chapeautй, le staff est lent et incertain. Improductives, les
tкtes de div. sont peu exigeantes.
Mais elles peuvent certainement hurler pour rйclamer plus de personnel
!
Aucune org ne croit jamais qu'elle a trop de personnel.
F. Certaines divisions (comme bien souvent la trйsorerie ou Dissem)
peuvent manquer de personnel. Les postes clйs de revenu sont le plus
souvent vides.
Lorsque l'on attribue du personnel а une org, on йtablit des prioritйs
prйcisant qui obtient le personnel.
Cela se fait en parallиle avec la PRODUCTION. On attribue du personnel
en fonction de la production.
De nouvelles personnes arrivent par la div. 6. Elles sont inscrites
par la div. 2. Le service est administrй par la div. 4. L'argent est
encaissй par la div. 3. Cela vous donne une sйquence pour attribuer du
personnel.
Vous mettez du personnel aux postes de revenu et de services avec les
nouvelles embauches.
L'Exec Esto est en train d'essayer de mettre en place un dйpt 1, bien
sыr il va y accorder aussi une prioritй.
Tant que le revenu n'afflue pas et que les produits ne sortent pas а
la chaоne, on s'occupe trиs peu des autres zones.
Ayant gagnй de la QUANTITЙ, on commence maintenant а mettre du
personnel pour la qualitй. Cela signifie une section de cramming et de
clarification de mots en Qual. Cela signifie un meilleur HCO.
On vise ensuite la quantitй future en mettant des auditeurs en
entraоnement et plus de cadres supйrieurs en formation.
Lorsque l'org est construite ainsi, qu'elle marche et qu'elle est
viable, il est alors temps d'installer le systиme de l'Esto au complet.
G. Une personne sur cinq en moyenne devrait кtre mise dans le dйpt 1
en tant que personnel supplйmentaire du dйpt 1 qui tient des fonctions du
dйpt 1 et se forme а mi-temps pour кtre Esto.
Cela donne а l'Exec Esto du personnel supplйmentaire dans le dйpt 1.
Cela fait aussi commencer un Esto correctement.
Ses fonctions d'Esto les plus essentielles sont des fonctions du type
dйpt 1.
Vous aurez finalement un dйpt 1 plein а craquer. Vous aurez un dйpt 1
de base qui fonctionne bien et qui va continuer ainsi. Vous avez les Estos
stagiaires qui sont en train de travailler dans le dйpt 1 comme personnel
du dйpt 1. Et vous avez bien sыr de nouvelles personnes qui sont des
expйditeurs du HCO jusqu'а ce qu'ils acquiиrent assez de notions de base
pour avoir une vraie affectation permanente.
Cela fait un gros dйpt 1 et prouve que l'on peut faire un travail
d'Esto !
SUCCИS
Si un Exec Esto introduit le systиme de l'Esto exactement comme ci-
dessus et d'aucune autre maniиre, il aura du succиs.
Comme un auditeur qui change les procйdйs ou altиre les HCOB, un
nouvel Exec Esto qui apporte des variations а ce qui prйcиde causera un
dйsastre.
Lorsque des Exec Estos ont dйbutй dans des orgs d'une autre maniиre,
ou lorsqu'on a changй le systиme, les stats se sont effondrйes.
En s'y prenant ainsi, comme ci-dessus, cela peut avoir un succиs fou.
А quelle vitesse pouvez-vous mettre en place un systиme de l'Esto ?
Cela prend des mois de dur travail. Cela dйpend rйellement de la compйtence
de l'Exec Esto dans le recrutement, l'emploi de l'organigramme et le
chapeautage.
S'il accomplit bien ces actions, cela ne va pas durer йternellement.
Par comparaison, cela a pris six mois chacune pour construire
Washington, Johannesburg et SH jusqu'а leur apogйe. Elles ont toutes йtй
construites а partir d'un point de vue de dйpt 1 : recrutement, emploi de
l'organigramme et chapeautage suffisamment intensifs pour obtenir de la
production.
Donc, c'est le plus vieux schйma que nous ayons : le dйpt 1 dйveloppe
l'org.
Lorsque l'org devient trop grosse, le dйpt 1 perd le contact. Vous
l'йtendez а chaque division et vous avez le systиme de l'Esto. Et vous avez
des Estos.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 JUILLET 1972RB
RЙVISЙE LE 11 JANVIER 1991
REPOLYCOPIER
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 26 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N°
31 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 23 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
LA NЙCESSITЙ VITALE DU CHAPEAUTAGE
En analysant les graphiques des stats du passй, on voit que ma
campagne sur le chapeautage, durant laquelle un chapeau йtait composй d'une
feuille de contrфle et d'un recueil, a apparemment amenй une montйe stable
du revenu brut international.
En йtudiant cela plus avant, j'ai dйcouvert un nouveau fait simple et
fondamental :
CHAPEAUTAGE = CONTRФLE
Une personne chapeautйe peut exercer le contrфle sur son poste.
Si elle peut contrфler son poste, elle peut maintenir sa position dans
l'espace, en bref, sa place. Et зa, c'est la puissance.
Lorsqu'une personne est incertaine, elle ne peut pas contrфler son
poste, elle ne peut pas contrфler sa position dans l'espace. Elle se sent
faible. Elle est lente.
Si elle peut contrфler son poste et ses actes, elle se sent en
confiance. Elle peut travailler de maniиre efficace et rapide.
La clй est le CONTRФLE.
Le contrфle est l'aptitude а COMMENCER, CHANGER et ARRКTER.
Lorsqu'elle est chapeautйe, elle connaоt la tech qui permet de FAIRE
les choses. Elle peut donc les contrфler. Elle est au point CAUSE par
rapport а son environnement.
Si votre org est uniquement composйe de postes tenus mollement et de
faзon hйsitante, ceux-ci auront tendance а s'йcrouler les uns sur les
autres. Il n'y a pas de PUISSANCE.
L'org ne peut alors кtre au point CAUSE par rapport а son
environnement parce qu'elle est composйe de parties qui ne sont pas au
point cause. Un tout n'est que la somme de ses diverses parties.
Si chacune des parties est au point cause, alors la totalitй sera au
point CAUSE par rapport а son environnement. Seule une org qui est au point
CAUSE peut accroоtre sa portйe et CONTRФLER. Donc, une org pleinement
chapeautйe peut кtre au point cause par rapport а son environnement, et
elle peut accroоtre sa portйe et contrфler son sort et sa destinйe. LES
CIBLES PRIMAIRES D'UN ESTO SONT DONC :
A. ЙTABLIR LA FORME DE L'ORG et
B. CHAPEAUTER ENTIИREMENT LE PERSONNEL.
LA SЙQUENCE DE BASE DU CHAPEAUTAGE
1.
Il est recrutй ou embauchй. Il signe un contrat ;
2.
Chapeautage instantanй pour le poste auquel il est assignй en tant
qu'expй-diteur du HCO ;
3.
Statut 0 de staff ;
4.
Manuel de base sur l'йtude (si le membre du personnel n'a pas dйjа
fait le Chapeau de l'йtudiant ou le Rundown primaire) ;
5.
Statut I de staff ;
6.
Statut II de staff ;
7.
Postй autrement que comme expйditeur du HCO ;
8.
Chapeautage complet avec sa feuille de contrфle et son dossier,
entiиrement fait avec les mйthodes 6, 7, 9, 3 et 4 de clarification de mots
;
9.
A droit а l'йtude et а l'audition (OU aux services ou а l'йtude en
tant que membre du staff) ;
10.
Doit avoir une stat et dйmontrer qu'il a eu des produits а son poste ;
11.
Rundown de purification ;
12.
Procйdйs objectifs, CCH, 8-C, S-C-S, Avoir, etc. ;
13.
Rundown de Scientologie sur les drogues (si nйcessaire) ;
14.
Mйthode Un de clarification de mots, Chapeau de l'йtudiant ;
15.
Formation administrative ou technique (OEC ou audition).
Les Ordres de Flag peuvent lйgиrement changer cette sйquence pour
l'Organisa-tion maritime, mais elle reste fondamentalement la mкme.
Nul ne devrait recevoir d'autre formation, encore moins une formation
а plein temps, avant l'йtape 12 ci-dessus.
Il existe des limites pour le temps que l'on met а atteindre les
statuts I et II. Une personne qui ne s'en sort pas est envoyйe en Qual oщ
elle est congйdiйe avec des conseils sur la maniиre de se qualifier pour
кtre а nouveau employйe. (Dans l'Orga-nisation maritime, cela s'appelle un
conseil d'aptitude [Fitness Board].)
L'ЙPREUVE DU TEMPS
La route ci-dessus est celle qui a passй l'йpreuve du temps et c'est
celle qui s'est avйrйe кtre la bonne.
Les autres faзons de s'y prendre n'ont PAS marchй.
Accorder de la formation а plein temps d'emblйe, c'est de la folie. La
personne sera peut-кtre formйe, mais elle ne sera jamais membre du staff.
C'est le plus grand йchec que l'on rencontre chez les auditeurs, ils ne
connaissent pas l'org. La formation administrative sans expйrience de
l'org pour l'y associer est une perte de temps.
C'est ainsi que nous avons construit toutes les grandes orgs. Et
lorsqu'il cessait d'en кtre ainsi, l'org devenait bien moins puissante.
Les vieux de la vieille parlent de ces grandes orgs dans leurs beaux
jours. Et ils vous parleront de la maniиre dont on utilisait l'organigramme
et le chapeautage. Ils vous raconteront comment l'officier de chapeautage
du HCO et l'officier de formation du staff en Qual travaillaient en
йquipe. Et а quel point les lignes йtaient rapides.
Les йtapes ci-dessus ont rйsistй а l'йpreuve du temps et, d'aprиs les
stats, elles ont fait leurs preuves.
RECRUTEMENT ET EMBAUCHE
Ne recrutez jamais en promettant des cours et de l'audition gratuite.
Mкme pas des cours HAS ou HQS. Vous recrutez ou vous embauchez quelqu'un
pour qu'il devienne membre de l'йquipe.
PORTES OUVERTES
Si l'on permet une quelconque opinion ou une quelconque sйlection sur
le choix des gens que l'on va laisser entrer dans le staff, tout
recrutement et embauche йchoueront.
Les stats le prouvent, si vous laissez quiconque dire « Non ! Pas lui
! Non ! Pas elle ! » les portes se ferment, le flux s'arrкte. Et vous кtes
faits.
Les conditions prйalables et les conditions d'admissibilitй mиnent а
l'йchec. La preuve en est que lorsqu'elles existaient dans les orgs, l'org
se retrouvait uniquement avec des PTS et des sans-gains-de-cas !
Dans une org а court de personnel qui « ne recherche que les meilleurs
», le gars dont personne ne veut se retrouvera dans un dйpartement « sans
importance » laissй vide. Et le voilа directeur !
Cela ne s'est produit que parce que vous n'en aviez pas des douzaines.
La solution n'est PAS de fermer la porte а clй ou d'avoir des
conditions prйalables. La rйponse c'est le CHAPEAUTAGE.
Une org oщ les gens ne sont pas chapeautйs devient faible et
criminelle.
Ne soyez pas sйlectif lorsque vous embauchez ou recrutez. Ouvrez les
portes et
CHAPEAUTEZ !
Suivez les йtapes donnйes ci-dessus et vous y serez.
Ne dйpensez pas de sous tels que l'entraоnement ou l'audition (ou des
voyages) pour des membres du staff avant qu'ils n'aient prouvй leur valeur.
Pas de prime ou de payes йlevйes pour quiconque n'a pas atteint et accompli
l'йtape 10 (une bonne stat). Le coыt d'une telle embauche en flux rapide
n'est alors pas un facteur important.
Les seuls ennuis que j'ai jamais eus а ce propos йtaient d'obtenir des
tкtes de division qu'elles UTILISENT leur personnel. UNE DES PREMIИRES
TВCHES D'UN CADRE EST DE FAIRE FAIRE QUELQUE CHOSE PAR SON PERSONNEL ET DE
L'OCCUPER EN PERMANENCE А DES CHOSES PRODUCTIVES.
Donc, il fallait rйguliиrement que je me balade dans l'org qui
pratiquait une EMBAUCHE А FLUX RAPIDE pour faire en sorte que les gens
utilisent les nouveaux. Et aussi pour mettre dehors ceux qui ne pouvaient
pas travailler.
Ce sont les SEULS ennuis que j'ai eus avec ce systиme.
Il y a toujours eu quelqu'un qui s'efforзait de fermer les portes,
jusqu'а ce que je mette en vigueur le systиme d'EMBAUCHE А FLUX RAPIDE.
TOUS les cadres importants de la Scientologie sont sortis de ces orgs-
lа.
Lorsqu'il y a un flux de gens, les meilleurs montent, et les moins
bons, s'il y en a, disparaissent.
Seules les orgs dans lesquelles on met des restrictions а l'embauche
ou au recrutement donnent du fil а retordre.
DANS UNE ORG UTILISANT L'EMBAUCHE А FLUX RAPIDE, LE HAS ET L'ESTO
DOIVENT КTRE SUR LE QUI-VIVE. LE DЙRИGLEMENT SE PRODUIT LORSQU'ILS NE FONT
PAS CHAPEAUTER LES GENS ET QU'ILS NE DOMINENT PAS LA SITUATION EN MATIИRE
DE PER SONNEL.
Une org pleinement formйe, se trouvant dans une localitй а forte
densitй de population aurait besoin de centaines de membres du staff. Elle
ferait des centaines de milliers de dollars.
Mais elle ne peut produire que dans la mesure oщ elle embauche avec un
flux rapide, chapeaute et qu'elle maintient la forme de l'org.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 JUILLET 1972
REPOLYCOPIER
N° 24 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LA FORME DE L'ORG
Vous entendez souvent qu'on doit « maintenir la forme de l'org ».
De quoi s'agit-il ?
Certains pensent que cela veut dire s'assurer que la voie hiйrarchique
(de subordonnй а supйrieur au supйrieur du supйrieur ou inversement vers
le bas) est maintenue. C'est seulement une petite partie de la forme de
l'org.
Dans un nouveau groupe de quelques personnes, chacun porte tous les
chapeaux. Ce n'est pas la forme de l'org.
La forme de l'org est l'arrangement de terminaux spйcialisйs qui
contrфlent et modifient les particules de production et d'organisation et
les lignes de flux d'une activitй.
Pour ce qui nous intйresse, un terminal est quelque chose qui a de la
masse et de la signification, qui йmet, reзoit, relaie et modifie les
particules sur une ligne de flux.
ESPACE
Pour avoir une forme quelconque, une org doit avoir un espace.
L'espace doit se situer а un endroit oщ l'on peut avoir des particules
et des flux ou bien lа oщ l'on peut les obtenir et les renvoyer facilement
; lа oщ l'on peut mener son activitй а une vitesse, dans une quantitй et
avec un йchange qui la rend viable.
Il y a un certain nombre de facteurs mentionnйs dans les conditions
requises cidessus : un local, la capacitй d'avoir des particules et des
flux, de les faire entrer et sortir, pas de perturbation excessive, la
rapiditй et de la quantitй, l'йchange et la viabilitй.
Quoique cela semble complexe, c'est en fait trиs simple car cela
inclut seulement ces йlйments, les autres йtant relativement peu
importants. Quand vous ajoutez l'esthйtique des bвtiments et des terrains,
des tapis et des bureaux, vous pouvez trop vous йloigner de la dйfinition
des conditions requises de l'espace si vous donnez la prioritй aux
premiers. Ce sont des objectifs desquels vous vous rapprochez
progressivement. La propretй et la nettetй deviennent plus importants une
fois que la condition de base est remplie.
Ainsi on a un espace. Il doit кtre assez grand pour traiter la
quantitй de travail nйcessaire pour кtre viable. C'est habituellement plus
petit que l'idйe que s'en font les gens. L'espace est un bвtiment ou une
autre structure.
Donc, nous avons un espace comme йlйment essentiel de la forme de
l'org.
Arrivйes
Dйparts
potentielles
GUIDE
La circulation, les particules, les flux doivent кtre guidйs. On doit
les faire venir (par la div. 6, le chargй des inscriptions de div. 2, le
chargй des inscriptions par correspondance de div. 2, le chargй des
inscriptions а l'avance, le directeur des services de Tech, etc.) Ceux-ci
reprйsentent des points de contact avec les arrivйes potentielles qui font
venir celles-ci au point d'entrйe de l'espace. Par nature, ces postes
travaillent sur les arrivйes et font venir les particules а l'entrйe. Donc
la forme de l'org peut commencer trиs loin dehors par une approche
gйnйrale, une annonce pour un livre dans un magazine, le bouche-а-oreille,
le PR, un FSM, un distributeur de tickets, un livre, etc. Ou bien par une
approche spйcifique de personnes prйcises avec une tournйe, le chargй des
inscriptions par correspondance qui utilise le CF, le chargй des
inscriptions par tйlйphone, etc. D'ordinaire, on dirige tout le « grand
public » vers l'espace et on dirige aussi spйcifiquement des personnes
prйcises dans le grand public vers l'intйrieur de l'espace.
C'est lа la forme de l'org а l'?uvre qui fonctionne en dehors de
l'espace de l'org. Si elle ne fonctionne pas, l'espace de l'org lui-mкme
n'obtient pas de flux d'arrivйes.
Les dйparts doivent aussi кtre guidйs (et ils sont trop souvent
nйgligйs). Une org dont le CF n'est pas а jour et exploitй nйglige ses
dйparts.
L'Angleterre, par exemple, perd un pourcentage йnorme de ses ventes de
voitures parce qu'elle n'a pas de rйserves dignes de ce nom de piиces
dйtachйes (le gouvernement taxe les piиces dйtachйes en stock). Le client
qui achиte ne bйnйficie souvent d'aucun suivi.
Les orgs qui nйgligent les dйparts finissent par avoir des ruptures
d'ARC а l'extй-rieur.
Donc la forme de l'org doit comporter son propre espace et les espaces
de ses arrivйes potentielles et de ses dйparts dans la mesure oщ ils se
rapportent а l'activitй de l'org.
Quand des particules arrivent dans l'espace de l'org elle-mкme, elles
doivent кtre acheminйes ET DOIVENT CONTINUER А L'КTRE DEPUIS LE MOMENT OЩ
ELLES ENTRENT JUSQU'AU MOMENT OЩ ELLES QUITTENT L'ESPACE DE L'ORG.
Ainsi, il doit y avoir un point de rйception pour les gens, pour le
courrier, pour les tйlex et pour les messages en gйnйral.
Il doit aussi y avoir un point de sortie pour toutes ces choses et
quelqu'un pour les envoyer vers leur destination hors de l'espace de l'org.
L'absence d'un point de rйception peut dйtruire une org, quelle
qu'elle soit, et l'a dйjа fait.
Quand les gens ne peuvent pas contacter l'org, ils pensent que l'org
n'existe plus. Ainsi, elle meurt. L'org peut кtre si mal placйe pour son
genre de clientиle qu'elle ne peut faire entrer ni sortir personne. Donc,
lа aussi, l'org va sembler morte.
Peu importe la forme INTЙRIEURE de l'org, sa forme extйrieure peut
кtre si distante que la rйussite est impossible а maintenir. Donc, la
forme de l'org ne commence pas avec la rйception et l'acheminement. Cette
action se produit aprиs que les conditions extйrieures requises sont
atteintes.
Mais une fois que la particule (personne, message, matiиres premiиres,
n'importe quoi) est а l'entrйe, L A RЙCEPTION doit йtablir l'acheminement.
Gйnйralement, celui-ci se fait en signant chaque йtape d'un FORMUL
AIRE D'ACHEMINEMENT qui donne la route а suivre pour la particule.
Sans ce formulaire, les particules n'entrent pas, bouchonnent, elles
se perdent, s'йgarent et DЙTRUISENT L A FORME INTЙRIEURE DE L'ORG en crйant
des confusions.
La rйception doit donc avoir une trиs bonne idйe des types de
particules et de la forme de l'org pour кtre seulement capable de commencer
le bon formulaire d'acheminement.
LES LIGNES INTЙRIEURES
Les formulaires d'acheminement dirigent une particule а l'intйrieur de
l'org mais pas а l'extйrieur.
Cela devient un problиme sйrieux pour arriver а obtenir que quelque
chose soit terminй. Le point de dйpart est sur le formulaire mais pas le
point de sortie. Donc, la particule ne sort pas mais йchoue а quelque
endroit.
Quand vous voyez une masse de papier (corbeilles entrйe, en attente,
etc.) ou des embouteillages de gens (la salle d'attente du chargй des
inscriptions, DTS, etc.), des piles de brochures inutilisйes ou des livres
invendus, vous savez immйdiatement deux choses :
A. On ignore l'acheminement, on ne le suit pas ou il est incomplet,
mais dans tous les cas, il est dйfectueux ;
B. La forme intйrieure de l'org est mauvaise.
TERMINAUX
Dire que les lignes intйrieures ne sont pas en place, c'est dire aussi
que les terminaux intйrieurs sont incorrects.
Idйalement, la forme intйrieure de l'org est conзue pour les flux dans
un objectif de production.
L'espace intйrieur doit кtre rйparti et arrangй pour qu'on ait des
flux.
Les flux se dirigent vers les terminaux suivant les changements
successifs requis par chaque particule.
La particule principale, c'est-а-dire la plus importante pour cette
org, a la prioritй dans la conception de l'espace et des terminaux.
Si on devait traiter du blй, tout le travail de rйpartition de
l'espace et des terminaux de l'usine ou de l'org, pour respecter la forme
de l'org, devrait concerner le blй.
Dans une org de Scientologie, il s'agit des personnes du public. Donc,
toute la conception de l'espace et des flux doit traiter de ces personnes.
Ce principe est facilement violй et, quand cela se produit, une
confusion terrible s'ensuit.
Vous devez suivre ce flux avec ce qu'on appelle une SIMUL ATION
D'EXЙCU-TION. Cela veut dire se dйplacer dans les lieux en faisant semblant
d'кtre la particule principale.
Quand vous essayez cela la premiиre fois, dans la plupart des usines
ou des orgs, vous commencez vraiment а vous demander comment quelque chose
peut jamais s'accomplir.
La solution est de corriger l'emplacement, soit de tout l'espace, soit
des terminaux dans l'espace.
On peut faire une simulation d'exйcution pour n'importe quoi. D'abord
faites une simulation d'exйcution avec la particule principale et concevez
la ligne selon ce qui est nйcessaire pour y ajuster l'espace et les
terminaux. Puis faites-le pour un tйlex, un message, de l'argent, une
facture, etc.
Quand vous aurez fait toutes ces particules, vous saurez rйellement ce
que vous faites en termes d'espace et de terminaux. Avant, c'est seulement
un jeu de devinette.
Vous trouverez que vous ne pouvez pas entrer, que vous ne pouvez pas
кtre pris en main, que vous ne pouvez pas rester а l'intйrieur et que vous
ne pouvez pas partir !
Donc, vous ajustez l'espace et les terminaux pour la particule
principale, et ensuite pour les particules de moindre importance.
Vous parviendrez а un compromis presque optimal.
Puis vous l'organisez et y exercez les terminaux.
Aprиs cela les choses vont s'accйlйrer et les stats vont monter.
MAINTENIR LA FORME
Maintenant et seulement maintenant, vous avez L A FORME DE L'ORG.
Elle doit кtre tracйe sous forme d'organigrammes, de graphiques
d'йvolution et de plans de localisation de terminaux (3 choses tout а fait
distinctes). Ces trois plans vous donnent la forme de l'org.
Puis vous devez faire faire des exercices sur CHACUN DE CES TROIS PL
ANS,
habituellement avec l'йcole chinoise.
Vous faites les formulaires d'acheminement.
En CHAPEAUTANT, vous donnez а chaque terminal le contrфle sur sa
partie de
la ligne.
Les terminaux interagissent ensuite pour crйer les flux nйcessaires.
Et si votre produit est bon et dйsirй, l'endroit va prendre un essor
foudroyant.
Et c'est ce qu'on veut vraiment dire par la FORME DE L'ORG.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 JUILLET 1972
REPOLYCOPIER
N° 25 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LA FORME DE L'ORG ET LES HORAIRES
Les parties de l'org s'occupant de fonctions similaires doivent avoir
les mкmes horaires.
Par nature, vous ne pouvez pas jouer а un match de football avec
diffйrents membres de l'йquipe apparaissant а des moments diffйrents. Cela
semblerait stupide d'avoir un gardien de but apparaissant en deuxiиme mi-
temps. D'ici lа, la partie serait dйjа perdue.
Si, sur une pйriode de vingt-quatre heures, les personnes d'un service
pour le public arrivaient chacune leur tour а des heures diffйrentes, il
n'y aurait pas de service pour le public. Par consйquent, il n'y aurait
pas de forme de l'org. Parce qu'il n'y aurait aucun flux de particule
majeure.
Si l'activitй d'une affaire dйbute а 9 heures, disons, les personnes
qui occupent un poste clй devraient кtre prйsentes а 8 heures 30 ou au plus
tard а 8 heures 45 de faзon а « ouvrir les portes » (c'est-а-dire ouvrir а
la circulation des flux) а 9 heures.
La prйcision des horaires est dйterminйe en fonction du type de
particule que la forme de l'org doit gйrer.
Une org de services gиre des personnes physiques. Une org de
management gиre des messages en tant que particule de flux principal. Une
raffinerie gйrerait du pйtrole а l'йtat brut, une minoterie, du blй, etc.
De tous les types de particules, les personnes physiques ont tendance
а кtre les plus imprйvisibles et sont les plus susceptibles d'йroder ou
d'йliminer la forme de l'org.
Par consйquent, une org de services qui gиre des personnes physiques
doit кtre йtablie et chapeautйe а peu prиs douze fois plus qu'une org qui
gиre des particules inertes.
C'est l'une des raisons pour laquelle « les procйdures commerciales
habituelles » ne marchent pas pour йtablir une org. Elles ne sont pas assez
solides et suffisamment rapides.
Les horaires deviennent trиs importants dans les orgs qui gиrent des
personnes physiques. Les lignes sont rapidement encombrйes et provoquent
une confusion importante lа oщ la ligne est dйfectueuse.
Il est important de commencer en tant qu'йquipe et il est aussi
important d'arrкter en tant qu'йquipe, s'il existe une « йquipe de relиve »
comme dans le cas d'une org de Fondation. Quand les deux staffs entrent en
collision, les йtudiants se tйlescopent йgalement et l'espace devient un
embrouillamini.
Suivre des horaires diffйrents en mкme temps pour diffйrentes parties
de l'org peut devenir compliquй. Les gouvernements le font pour diminuer le
trafic des automobilistes et des banlieusards mais d'un autre cфtй, ils
(les gouvernements) ne produisent pas grand-chose et зa n'a pas
d'importance. Une demi-douzaine d'horai-res quotidiens en mкme temps pour
une mкme org peut engendrer une confusion considйrable.
Les meilleurs horaires sont les plus simples. Vous pouvez avoir un
horaire qui est tellement dйcoupй, qui comporte tellement « d'appels », que
c'est un travail а temps plein que de simplement le respecter !
Une grave erreur dans les horaires est de ne pas permettre de temps
mort entre deux points. Exemple : le cours termine а 16 heures, le cours
suivant, trois rues plus loin, commence а 16 heures ! Soit un cours doit
terminer plus tфt ou tout le monde sera en retard au cours suivant !
Les horaires omettent gйnйralement des plages de temps pour prendre
soin des choses. Exemple : а 9 heures а son poste. 9 heures, ouverture au
public. Eh bien, il faut compter 15 minutes ou plus pour qu'un poste soit
prкt, donc, l'horaire n'est pas respectй. En consйquence, nous disons 9
heures alors que зa ne peut кtre que 9 heures 15 ! Les horaires deviennent
alors irrйels pour les gens et finissent par disparaоtre. Une version
correcte serait d'кtre а son poste а 8 h 40. А 8 h 50, on collecte les
check-lists d'ouverture au public. А 9 h, ouverture au public.
FERMETURE
La fermeture des lignes coыte trиs cher. Un exemple extrкme serait de
fermer une org pendant deux semaines « pour que tout le monde parte en
vacances ». Les orgs en Afrique avaient l'habitude de faire cela et
frйquemment perdaient le bйnйfice de leurs meilleures statistiques pendant
des mois.
Fermer des orgs « pendant un congrиs » peut coыter cher. Au cours d'un
congrиs national, plusieurs missions ont fermй pendant une semaine et ont
dы lutter contre des stats au ras des pвquerettes pendant des mois.
Fermer une org а midi ou pour le dоner peut embrouiller les lignes et
peut avoir un effet lourd de consйquences sur les stats.
Toutes ces « fermetures » signifient simplement « nous sommes morts ».
Les lignes ont tendance а maintenir leur flux lorsque le flux existe
et а rester sans mouvement lorsque le flux est arrкtй.
Les orgs de management fonctionnent sur des horaires trиs irrйguliers,
а cause de la diffйrence considйrable de travail aux heures de pointe.
Cela demande une bonne observation et de l'habilitй pour rйdiger un
bon emploi du temps pour une org. S'il existe un emploi du temps irrйel ou
s'il est trop complexe, il ne sera pas respectй. Les pйriodes d'affluence
doivent кtre prises en compte et leurs heures approximatives doivent кtre
dйfinies. Il existe aussi des pйriodes creuses et y faire face avec une org
complиte revient а ne pas avoir une org suffisante lors des pйriodes
d'affluence.
Une йtude approfondie, rйaliste, sur le terrain, en observant les flux
de circulation, est nйcessaire afin d'йtablir un vйritable horaire qui
sera respectй et qui renforcera la production.
Un horaire qui ne renforce pas la production ou un horaire йtabli
simplement pour en avoir un est une perte de temps pour tout le monde.
Donc, dйterminez la particule principale que l'org gиre. Utilisez-la
pour dйfinir les pйriodes d'affluence et les pйriodes creuses, йtudiez ce
qui se passe dans les faits. Et ensuite, rйdigez un horaire. Et veillez а
ce qu'il soit respectй.
Cela amйliorera considйrablement la forme de l'org.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 JUILLET 1972
REPOLYCOPIER
N° 16 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 32 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
N° 26 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
ЙTABLIR MAINTENIR LA FORME DE L'ORG
Si une personne ne sachant pas jouer du piano s'asseyait а un piano et
frappait les touches au hasard, elle n'en tirerait aucune harmonie. Elle
n'obtiendrait que du bruit.
Si le chef de division donnait des ordres а son personnel sans tenir
compte des postes ou des fonctions, cela provoquerait de la confusion et du
bruit.
Voilа pourquoi nous disons qu'un chef de division « ne sait pas jouer
du piano », lorsqu'il en connaоt si peu sur la forme de l'org qu'il la
viole continuellement, en donnant а son personnel des tвches qui ne
correspondent pas а leur chapeau ou а leur poste.
Mais, mкme si on sait jouer du piano, il faut au moins en avoir un
pour en jouer.
LES SPЙCIALISTES
Chaque membre du staff d'une org est un spйcialiste dans une ou
plusieurs fonctions similaires. Ce sont ses spйcialitйs.
S'il est complиtement formй pour les faire, on dit qu'il est
CHAPEAUTЙ.
L'ensemble des spйcialitйs, correctement agencйes et pleinement
appliquйes, constitue la production entiиre de l'org.
Les lignes, les actions, les espaces, les flux йlaborйs et contrфlйs
par les spйcialistes dans chaque fonction individuelle composent donc la
forme de l'org.
Ces spйcialistes sont groupйs en dйpartements qui possиdent certaines
actions en commun.
Les dйpartements ayant des fonctions similaires sont groupйs en
divisions.
Les divisions se combinent pour donner la forme complиte de l'org.
C'est bien moins complexe qu'il n'y paraоt. Ce serait trиs compliquй
et dйroutant s'il n'y avait pas de divisions, dйpartements et actions
spйcialisйes. Sans cela, vous
Prenez comme exemple un thйвtre. Il existe des personnes qui font la
publicitй pour le thйвtre, ce sont les personnes des relations publiques.
Elles sont chapeautйes pour obtenir de la publicitй et donner envie aux
gens d'aller voir la piиce. Appelezles la division du PR. Il y a les
producteurs et les metteurs en scиne ; ils sont chapeautйs pour mettre sur
pied une reprйsentation et faire en sorte qu'elle ait bien lieu. Appelez-
les la division de production. Il y a les acteurs et les musiciens. Appelez-
les la division des artistes. Il y a les accessoiristes, ils sont
chapeautйs pour avoir les costumes et les accessoires nйcessaires. Appelez-
les la division des accessoires. Il y a les machinistes, les йlectriciens
et les hommes de plateau. Appelez-les la division de la scиne. Il y a les
vendeurs de tickets, ceux qui manipulent l'argent et ceux qui payent les
factures et les salaires. Ils sont chapeautйs sur l'argent et la vente.
Appelez-les la division des finances. Il y a les personnes qui nettoient le
thйвtre, conduisent les gens а leur siиge et canalisent les foules. Appelez-
les la division de la salle. Et il y a les impresarios, les auteurs
dramatiques, les auteurs de la musique et les commanditaires. Appelez-les
grosso modo la division des cadres.
Maintenant, aussi longtemps qu'ils connaissent leur organigramme, que
leurs flux sont tracйs, qu'ils sont chapeautйs pour leur travail et font du
bon boulot, mкme une piиce а moitiй bonne peut кtre viable.
Mais jetez l'organigramme, ne respectez pas les flux, ne chapeautez
pas les gens, et alors mкme un scйnario brillant et une merveilleuse
musique seront jouйs devant une salle vide et ce sera la faillite.
Pourquoi ? Parce que la forme de l'organisation n'est pas maintenue.
Un producteur inexpert et non chapeautй demandera aux machinistes de
vendre des tickets, aux acteurs d'йcrire de la musique, aux financiers de
montrer les fauteuils aux spectateurs. Il pourrait effectivement faire
cela, s'il ne savait pas qui йtaient les gens et quels йtaient leurs
chapeaux.
Et cela donnerait du bruit et de la confusion, mкme s'il n'y avait pas
de protestations. Les gens se gкneraient mutuellement et la reprйsentation
paraоtrait tellement chaotique au public qu'il l'йviterait en masse.
ACTION DE L'ESTO
Maintenant, que devrait faire un Esto (ou un directeur gйnйral) avec,
disons, une compagnie de thйвtre amateur, dilettante, sur le point de
s'enliser.
La moitiй des gens l'auraient probablement dйjа quittйe. Et mкme s'il
restait du monde dans la compagnie, il lui en faudrait sыrement plus.
La toute premiиre action serait d'appliquer le n° 16 de la sйrie de
l'Esto aux hommes qui dirigent, afin de gagner de l'argent rapidement.
La premiиre action d'organisation serait d'ouvrir grand la porte de
l'embauche. On commencerait en sortant de la publicitй de recrutement, et
on mettrait quelqu'un lа pour inscrire les gens qui viendraient se faire
embaucher (pas pour faire passer des tests, des auditions ou vйrifier les
rйfйrences, mais juste pour inscrire les gens).
L'action suivante serait un organigramme. Pas un travail de trois
semaines (il me faut deux heures pour en dessiner un avec un marqueur). ET
FAITES-LE AFFICHER.
On prend ensuite le chef de chacune de ces divisions et on le
chapeaute sur ce que sa division est supposйe faire, et on lui dit de le
faire. MAINTENANT.
Vous rйalisez puis affichez le plan des flux, l'organigramme et le
plan de localisation des terminaux а un endroit oщ la compagnie entiиre
peut les voir.
Faites faire de l'йcole chinoise sur le plan des lignes, pour montrer
aux gens ce qu'ils sont en train de faire et ce qui doit кtre fait.
Faites faire de l'йcole chinoise sur l'organigramme, en prйsentant
chaque personne inscrite dessus et entraоnez les gens а rйpйter ce qu'elle
fait et qui elle est.
Vous faites faire de l'йcole chinoise sur les endroits oщ on doit
trouver chacune de ces personnes (et ses fonctions).
Vous obtenez un accord sur les horaires.
Vous avez maintenant un groupe qui connaоt la spйcialitй de chacun et
qui sait ce qui est attendu de chaque membre.
Vous obtenez du patron de toute la compagnie qu'il travaille avec les
chefs de ses divisions et les chapeaute.
Maintenant vous obtenez des chefs de division qu'ils chapeautent leur
propre personnel pendant que vous aidez.
Et vous les faites s'activer.
Vous mettez ensuite les derniиres touches а votre propre dйpartement 1
(publicitй pour le personnel, recrutement du personnel, placement du
personnel, organigrammes, compilation des chapeaux, bibliothиque des
chapeaux et chapeautage, chapeautage, chapeautage).
Et par le chapeautage et l'insistance sur le fait que chacun fasse son
travail particulier, et en obtenant des supйrieurs qu'ils MAINTIENNENT LA
FORME DE L'ORG par des ordres corrects aux spйcialistes corrects et des
cibles pour leur production, oh ! MAGIE ! cette compagnie de thйвtre
amateur devient solvable et suffisamment bonne pour finir а Broadway. Elle
est devenue professionnelle !
Vous dites : Oui, mais qu'en est-il de la qualitй artistique ? Et de
la technique d'йcriture musicale et du jeu scйnique ?...
Hй ! vous avez oubliй la premiиre action ! Vous avez ouvert la porte а
l'embauche et vous avez chapeautй et formй. Et vous avez laissй partir ceux
qui ne pouvaient pas obtenir de stat.
Finalement, vous rencontreriez des йmotions et rйactions humaines et
vous installeriez un HCO complet et un Qual complet, particuliиrement le
cramming. Mais vous ne le feriez que pour кtre sыr de faire continuer la
compagnie.
Oui monsieur, ils ne peuvent pas faire autrement que de devenir un
groupe professionnel а condition que vous, l'Esto, les ayez йtablis et leur
ayez fait MAINTENIR LA FORME DE L'ORG et produire en mкme temps.
Un directeur gйnйral peut faire tout cela et produire йgalement. Les
grands font des choses de ce genre. Mais ici, c'est mis en йvidence.
Une org de Scientologie fonctionne simplement comme cela. C'est
pourquoi nous disons, lorsque nous voulons faire dйmarrer quelque chose :
« Que le spectacle commence ! »
Mais il n'y a pas de spectacle avant qu'elle ne soit йtablie et que la
FORME DE L'ORG soit maintenue.
Vous кtes plus chanceux que l'Esto de la compagnie de thйвtre amateur,
vous avez une politique administrative pour chaque poste dans des recueils
pour chaque division, en plus de toute la tech.
Donc, il n'existe au monde aucune raison valable pour que vous ne
puissiez pas йtablir puis maintenir la forme de l'org.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 21 AOЫT 1972
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES OFFICIERS
DE CHAPEAUTAGE
N° 27 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
CHAPEAUTAGE EFFICACE
Voici un rapport du chef des programmes du navire а Flag donnant les
rйsultats obtenus de l'application de mes ordres sur la faзon d'amener les
Estos а chapeauter les gens.
Il faut noter que la procйdure exposйe dans mon message, que vous
trouverez dans la deuxiиme moitiй de cette HCO PL, correspond exactement а
celle que j'ai suivie pour dйvelopper les donnйes qui ont servi au n° 16
de la sйrie de l'Esto (HCO PL du 24 avril 1972 I, CHAPEAUTER L'OFFICIER DE
PRODUIT DE L A DIVISION).
LE RAPPORT
« Cher Commodore,
« Nous nous sommes heurtйs а des problиmes quand nous avons essayй
d'obtenir de la part des officiers de chapeautage en dйpartement 1 qu'ils
produisent vйritablement. Ils ne terminent pas leurs cycles d'action de
faзon а avoir un rйsultat, ils ne chapeautent pas de haut en bas de
l'organigramme ou dans le but de produire. Ils ne semblent pas comprendre
pourquoi ils chapeautent et quels sont les rйsultats auxquels ils devraient
parvenir en chapeautant.
« Le mкme problиme s'est posй en mai dernier lorsqu'on a demandй aux
Estos de chapeauter avec efficacitй.
« А cette йpoque, vous m'avez envoyй le message ci-joint adressй а
l'Exec Esto. Je l'ai appliquй scrupuleusement et grвce а cela, j'ai obtenu
la mise en place effective du chapeautage.
« Les rйsultats sont toujours visibles sur le navire. Grвce au
chapeautage du DEO conformйment а ce message, l'ancienne division de
dissйmination a augmentй d'un coup sa production et continue toujours а
trиs bien produire en tant que bureau du PR et de la consommation.
« La division de la trйsorerie a fait des progrиs sensibles. Certaines
amйliorations ont йtй obtenues dans le dйpartement des stewards, de
l'йlectronique et la division des qualifications dans lesquels tous les
Estos ont chapeautй le staff conformйment а ce message.
« Tous ces Estos ont eu de gros gains en chapeautant parce que je me
suis servi des informations de ce message et les ai forcйs а persister dans
une action de chapeautage jusqu'а un RЙSULTAT.
« J'ai tenu а jour un gros journal dans lequel chaque cycle de
chapeautage йtait notй. J'insistais pour que l'Esto poursuive ce cycle-lа
jusqu'а ce qu'il soit terminй.
« Chaque division avait son propre programme pour un chapeautage de
haut en bas de l'organigramme.
« Chaque cadre et chaque membre du staff avaient son propre programme
de chapeautage personnel, lequel йtait tenu par l'Esto. On suivait ces
programmes, en cochant les йtapes une fois accomplies.
« Un certain nombre de membres de l'йquipage de premier ordre de FSO,
d'une si grande valeur а prйsent pour la stabilitй de Flag, ont йtй crййs
grвce а un chapeautage intense au printemps dernier.
« Je sais que les donnйes de votre message apportent des rйsultats si
elles sont appliquйes.
« А l'йpoque, les Estos sous mes ordres ont dы tout d'abord кtre
forcйs а chapeauter et а poursuivre le chapeautage jusqu'а un rйsultat.
Apparemment, il fallait un supйrieur exigeant pour vaincre leur manque de
confrontation.
« En gйnйral, une fois qu'ils ont commencй а obtenir des rйsultats,
ils n'avaient plus besoin d'кtre forcйs. Ils savaient que la tech d'Esto
marchait et se mettaient volontiers а l'appliquer avec vigueur.
« Leur confrontation s'est accrue йgalement par une application
mutuelle des exercices du n° 16 de la sйrie de l'Esto et en s'entraоnant
aux TR 6 а 9 а tour de rфle pendant au moins une heure chaque soir.
« C'est uniquement par l'application des principes que vous avez
exposйs dans le message ci-joint que j'ai йtй capable d'obtenir des autres
l'accomplissement d'un vйritable chapeautage.
« Comme nous rencontrons le mкme problиme а prйsent avec les officiers
de chapeautage en dйpartement 1, j'ai le sentiment que si ces donnйes
йtaient publiйes dans une lettre de politique administrative, je pourrais
imposer son application et obtenir un chapeautage plus rapide de l'йquipage
du bateau. »
MISE EN ?UVRE DU CHAPEAUTAGE
Voici le message que j'ai йcrit en mai dernier а l'Exec Esto de Flag :
Les inspections ne montrent pas que les Estos travaillent dur dans
leurs divisions. Ils sont plus actifs qu'ils ne l'йtaient.
Ils ne chapeautent pas de haut en bas de l'organigramme et leur
chapeautage n'est pas fait en vue d'obtenir de la production.
Il leur manque une comprйhension gйnйrale de ce qui est nйcessaire et
demandй. Ainsi, les Estos sont rйellement en Non-Existence ou en dessous et
n'ont pas montй de condition pour le nouveau poste ou le nouveau systиme.
Ils obtiennent individuellement des rйsultats dans certains cas. Avec
ce qu'ils font, ils ne sont pas intйgrйs а la scиne.
Il faudrait qu'ils amйliorent de 500 pour cent leurs actions pour
amener un changement notable dans l'org.
Les inspections montrent que seul un petit pourcentage des Estos fait
quotidiennement des actions d'Esto pendant une courte pйriode de temps.
Ils ont d'autres chats а fouetter ou agissent de faзon lйgиrement confuse.
Si vous disposiez de ce nombre d'auditeurs et si vous les trouviez а
auditer des pc aussi rarement que vous trouvez les Estos а faire des
actions d'Esto, la stat des WDAH de l'HGC serait pratiquement nulle.
Je sais de quoi je parle car je suis en train de tester le systиme
pour dйcouvrir pourquoi il ne produit pas de changements notables. J'ai
trouvй qu'avec l'aide de deux messagers en observation pendant six heures
et en m'y consacrant moi-mкme а temps partiel, j'ai pu obtenir de secteurs
qu'ils travaillent. Ils ne produisaient PAS sous la supervision des Estos
existants.
La diffйrence est que je force ceux qui ne travaillent pas en haut de
l'organi-gramme а vraiment produire et а exiger de la production de la part
de leur staff.
En faisant cela, je n'ai jamais croisй ou trouvй un Esto qui y
travaillait dйjа. Par contre, j'ai dйcouvert deux chefs de division qui
refusaient d'кtre mis а travailler. Je les ai plus tard mis а travailler
moi-mкme.
Donc de mon point de vue :
a.
Cela peut кtre fait par des messagers du Commodore non formйs comme
Estos ;
b.
Je constate que des messagers qui en savent trиs peu sur
l'йlectromиtre peuvent en utiliser un sans coaching ni entraоnement ;
c.
La production peut кtre obtenue en mettant les gens au travail ;
d.
Les Estos doivent кtre dirigйs et on doit leur donner l'ordre prйcis
de faire exactement telle et telle chose ;
e.
En dirigeant des Estos, on doit garder а l'esprit ce qu'on est en
train de faire avec eux afin de ne pas obtenir des tas de choses а moitiй
faites. On doit compenser le manque de persйvйrance.
A.
On doit savoir ce que l'on essaie de construire ;
B.
On doit fixer des cibles et diriger la construction ;
C.
On doit contraindre а la persйvйrance.
Donc j'en tire la conclusion :
J'en conclus йgalement que la formation des Estos est secondaire au
fait d'obtenir d'eux qu'ils AGISSENT et que le « manque de formation » est
une excuse pour ne pas agir.
C'est, en fait, ce que j'apprends du systиme en l'exploitant
effectivement.
L'application actuelle du systиme а bord du navire manque de
planification, de direction et de persйvйrance, ne chapeaute pas de haut en
bas et ne chapeaute pas en vue d'obtenir de la production. Il FAUT
COMMENCER.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 4 OCTOBRE 1972RA RЙVISЙE LE 29
DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 28 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
COMMENT S'OCCUPER DU PERSONNEL PTS ET OUT-ЙTHIQUE
Un Esto doit connaоtre et savoir appliquer l'HCO PL du 5 avril 1972RD,
RЙSOU-DRE UNE SITUATION PTS TYPE A ; l'HCO PL du 3 mai 1972RA, n° 12 de la
sйrie sur les cadres, L'ЙTHIQUE ET LES CADRES et l'HCOB du 20 avril 1972
II, n° 78 de la sйrie du C/ S, L A CORRECTION DES ERREURS DE PRODUIT, DE
BUT, DE POURQUOI ET DE CL ARIFICATION DE MOTS
J'ai rйcemment trouvй une org oщ les refus et l'inaction dans la
division 2 et la division 6 ruinaient le GI. Le pourquoi en йtait une
dйvalorisation de l'importance des deux divisions et une confusion entre
les deux. Le pourquoi d'йthique йtait que des SP et des PTS produisaient un
« ne-peut-pas-avoir » sur la Scientologie avec l'org et le public.
Un Esto doit кtre capable de repйrer les phйnomиnes d'out-йthique et
PTS/SP et de s'en occuper efficacement.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 OCTOBRE 1973
REPOLYCOPIER
N° 31 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 29 DE LA SЙRIE
DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
HABILETЙ ADMINISTRATIVE
Un administrateur est une personne qui peut provoquer des choses а
l'autre extrйmitй d'une ligne de communication avec, pour rйsultat, des
donnйes dйcouvertes ou des situations rйsolues.
Un trиs bon administrateur peut rйsoudre des choses sur une trиs
longue distance. Un administrateur moyennement capable a une portйe plus
rйduite.
А mesure que l'on descend sur cette йchelle, on a des gens qui ne
peuvent provoquer des choses qu'а portйe de main.
Il est intйressant de voir que les administrateurs sont estimйs en
fonction directe de la distance а laquelle ils sont capables d'atteindre et
de rйsoudre des choses. Les personnes qui peuvent uniquement rйsoudre des
choses se trouvant а portйe de main sont apprйciйes, mais pas autant qu'un
administrateur capable d'intervenir sur une longue distance.
La complexitй des situations et des choses rйsolues mesure йgalement
la valeur de l'administrateur. En partant du plus haut niveau de capacitй,
rйsoudre des choses sur des distances de milliers de kilomиtres, jusqu'au
dernier niveau, rйsoudre des choses а portйe de la main, on s'aperзoit que
la complexitй fait йgalement partie du tableau.
L'artisan peut, au moyen de lignes de communication MEST solides et
d'outils, faire se produire toutes sortes de choses mais principalement
dans son champ de vision.
Le man?uvre, qui peut seulement manier une pelle, ne peut faire
d'ordinaire que l'action toute simple de soulever quelques kg de terre
jusqu'а un endroit prйcis.
Un des problиmes des personnes PTS est, par exemple, rйsoudre quelque
chose sur une ligne de communication de longue distance. On peut leur dire
de rйsoudre la situation avec le suppressif, mais on doit prendre
conscience du fait qu'on donne peut-кtre l'ordre а quelqu'un de rйsoudre la
situation avec une autre personne а plusieurs milliers de kilomиtres de
distance. Il s'agit lа d'un haut niveau d'habiletй administrative et cela
ne fait d'ordinaire pas partie des aptitudes d'une personne PTS, quelles
que soient les autres considйrations techniques qui puissent intervenir.
Nous n'essayons pas ici d'inclure les artistes et les techniciens qui
travaillent de leurs mains car il s'agit d'une autre catйgorie d'activitй
qui nйcessite une quantitй йnorme d'habiletй et d'aptitudes techniques.
Toutefois, trиs peu de gens comprennent l'administrateur, ce qu'il est
ou ce qu'il peut faire, et pourtant le monde entier est l'effet de bons ou
de mauvais administrateurs.
L'administrateur possиde une technologie avec laquelle dйcouvrir et
rйsoudre des situations et s'il est trиs bon, sa solution est
habituellement constructive ; mais quelle qu'elle soit, elle est ferme.
Un administrateur compйtent peut en consйquence кtre dйfini comme UNE
PERSONNE QUI PEUT ЙTABLIR ET MAINTENIR DES LIGNES DE COMMUNICATION ET QUI
PEUT AINSI DЙCOUVRIR, PRENDRE EN MAIN ET AMЙLIORER DES SITUATIONS ET DES
CONDITIONS А DISTANCE.
Lorsque vous saisissez pleinement ceci et que vous rйalisez que cette
simplicitй йlйmentaire englobe fondamentalement le reste de la technologie
complexe d'un administrateur, vous pouvez estimer l'efficacitй d'un
administrateur.
Si vous vous occupez d'administration, cette vйritй fondamentale vous
sera trиs utile si vous la comprenez pleinement et que vous l'utilisez.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 NOVEMBRE 1973
REPOLYCOPIER
N° 30 DE LA SЙRIE DE L'ESTO
Toutes les personnes accomplissant le travail d'Esto ne peuvent
utiliser que le titre de « Esto I/T » (In-Training = en formation) tant
qu'elles n'ont pas terminй avec succиs et honnкtement :
1.
L'HCOB du 21 novembre 1973, LE REMИDE AU Q & A ;
2.
Le PRD (Rundown primaire) ;
3.
L'OEC ;
4.
La sйrie de l'Esto ;
5.
Qu'elles aient montrй en poste l'aptitude а voir des situations et а
les rйsoudre dйfinitivement ;
6.
Qu'elles aient amenй les membres du staff а vraiment produire avec des
stats en hausse comme preuves а l'appui.
Toutes les raisons d'йchec du systиme de l'Esto, en quelque point que
ce soit, provenaient de : a) un PRD malhonnкtement « fini » et b) faire du
Q & A au lieu de voir et de rйsoudre des situations dйfinitivement.
Un Esto doit кtre au point-CAUSE.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 AOЫT 1976 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
TOUS LES CADRES
TOUS LES RESPONSABLES DES ACHATS
N° 33 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 31 DE LA SЙRIE
DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
SYSTИME DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION NOMMER VOTRE PRODUIT
Le systиme de l'officier de produit/d'organisation, entiиrement traitй
dans les bandes enregistrйes du cours d'instruction de Flag pour cadre
(FEBC), contient la phrase clй pour tout officier de produit. La voici :
NOMMER, VOULOIR ET OBTENIR SON PRODUIT.
En dйcomposant cela, nous nous apercevons que l'erreur la plus commune
de tout officier de production, membre du staff ou responsable des achats
se trouve dans le premier йlйment : NOMMEZ VOTRE PRODUIT !
Sur les organigrammes, les produits sont йnumйrйs ; il en va de mкme
dans les sections. Les dйpartements ont des produits finals de valeur.
Chaque membre du staff a un produit ou plus.
SI LA PRODUCTION N'A PAS LIEU, IL EST PROBABLE QUE L A CAPACITЙ DE
NOMMER LE PRODUIT FAIT DЙFAUT.
Au cours d'une grande enquкte, on a rassemblй les titres de postes mal
compris. Chaque fois que l'on dйcouvrait qu'un membre du staff ne semblait
pas pouvoir faire son travail, on vйrifiait s'il connaissait la dйfinition
du mot (ou des mots) qui formaient le titre de son poste. On dйcouvrit
dans tous les cas qu'il ne pouvait pas le dйfinir, alors qu'on ne demandait
aucune dйfinition inhabituelle ou spйcifique. En d'autres termes, le
premier йlйment concernant le poste ne pouvait pas кtre dйfini : le titre
du poste. Cela peut paraоtre incroyable, jusqu'а ce que vous le vйrifiiez
vousmкme auprиs des membres du staff qui commettent habituellement des
erreurs.
La capacitй de NOMMER le produit demandй va plus loin qu'une
dйfinition simple et superficielle. Une fois, des mйcaniciens ont presque
rendu а moitiй fou un responsable des achats, en demandant avec
dйsinvolture « une douzaine de boulons ». Le responsable des achats
n'arrкtait pas de rapporter des boulons de toute sorte, de grosseurs et de
longueurs diffйrentes. Il croyait devenir fou et les mйcaniciens aussi.
Jusqu'au moment oщ l'on obligea les mйcaniciens а nommer exactement la
chose qu'ils recherchaient en en donnant le nom COMPLET. Le responsable des
achats йtait incapable d'obtenir le produit s'il ne pouvait pas le nommer
ENTIИREMENT. Une fois cela fait, rien ne fut plus facile.
Un officier de produit peut demander son produit, supplier, implorer,
hurler pour l'avoir. Mais peut-кtre ne le nomme-t-il pas ! Peut-кtre ne le
nomme-t-il pas entiиrement ! Peut-кtre mкme n'en connaоt-il pas le nom. Un
officier de produit doit passer un certain temps а nommer exactement et
prйcisйment le produit exact qu'il veut avant de le demander. Autrement lui
et son staff risquent de se dйbattre au milieu de nombreux mots mal compris
!
Quand vous voyez un groupe tourner en rond, se jeter contre les murs
et les uns contre les autres sans rien produire du tout, essayez calmement
de dйcouvrir si l'un d'entre eux ou leur officier de production peut NOMMER
les produits qu'il essaie de produire. Il y a des chances que peu d'entre
eux le puissent et peut-кtre pas mкme l'officier de produit.
Rйglez ce point et tout rentrera dans l'ordre, et les produits
sortiront.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 AOЫT 1976 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUS LES CADRES
TOUS LES ACHETEURS
N° 34 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 32 DE LA SЙRIE
DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
SYSTИME DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION VOULOIR VOTRE PRODUIT
Un officier de produit doit nommer, VOULOIR, et obtenir son produit.
Lorsque aucune production rйelle ou de valeur n'a lieu, il faut se
poser la question : est-ce que l'officier de produit VEUT vraiment le
produit qu'il demande ? Et est-ce que le ou les membres du staff avec
lesquels il collabore VEULENT le produit ?
La raison pour laquelle un psychotique ou une personne par ailleurs
malveillante ne peut rien accomplir en tant qu'officier de produit ou
membre du staff, est qu'elle NE VEUT PAS voir le produit se rйaliser. Les
intentions des psychotiques visent а la destruction et non а la crйation.
De telles personnes peuvent DIRE qu'elles veulent le produit, mais ce
n'est que du « PR » et une couverture pour leurs vйritables activitйs.
Les gens qui sont PTS (sources potentielles d'ennuis du fait de leurs
relations avec des gens antagonistes а ce qu'ils font dans la vie) risquent
beaucoup trop de glisser dans la valence de la personne antagoniste qui est
bien dйterminйe а NE PAS vouloir le produit.
Donc, dans une org que dirigent ou surchargent des personnes
destructrices ou PTS, vous voyez un trиs bas niveau de production, si mкme
vous en voyez un. Et la production sera trиs vraisemblablement ce que nous
appelons « un produit-overt », c'est-а-dire un mauvais produit qui ne sera
pas acceptй ou qui ne peut pas кtre commercialisй ou йchangй et qui
comportera plus de dйchets et de risques que de valeur.
On doit rйellement VOULOIR le produit que l'on demande ou que l'on
essaie de produire. Il peut y avoir bien des raisons de ne pas le faire,
aucune d'entre elles n'йtant forcйment liйe au fait d'кtre psychotique.
Mais s'il s'agit d'un produit crйatif et de valeur et qu'il aide la propre
survie de la personne ainsi que celle des autres, et que cette personne
n'en veut toujours pas, alors il faut chercher une situation PTS ou peut-
кtre mкme un peu de psychose. Et au moins quelques retenues.
On n'a pas besoin d'кtre dans une transe mystique passionnйe pour
vouloir le produit. Mais on ne doit pas non plus placer des montagnes sur
le chemin de celui qui essaye de porter du bois sur le chantier de la
maison.
La question de VOULOIR le produit doit кtre prise en considйration,
chaque fois que l'on examine les raisons pour lesquelles une personne ou
une org ne produit pas.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 AOЫT 1976 PUBLICATION III
REPOLYCOPIER
TOUS LES CADRES
N° 35 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 33 DE LA SЙRIE
DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
SYSTИME DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION POUR OBTENIR VOUS
DEVEZ SAVOIR ORGANISER
Un officier de produit et SURTOUT un officier d'organisation, doit
savoir comment OBTENIR un produit.
Toute science et technologie sont dйveloppйes autour de ce simple
point dans la phrase clй « Nommer, vouloir et obtenir son produit ». Les
directeurs et les savants se spйcialisent dans la partie COMMENT OBTENIR et
trиs souvent nйgligent le reste.
Il y a de nombreux officiers de produit qui n'ont PAS suffisamment de
connaissances sur l'organisation pour organiser les choses afin de
rйellement OBTENIR leur produit. Ceux-ci, bien trop souvent, camouflent
leur ignorance sur la maniиre d'organiser ou leur inaptitude а le faire, en
disant а tout un chacun : « N'organisez pas, contentez-vous de produire ! »
Lorsque vous entendez ceci, vous pouvez soupзonner que la personne qui le
dit ne connaоt pas la tech ou n'a pas le savoir-faire pour organiser ou
pour construire une organisation. Il se peut mкme qu'elle en connaisse
trop peu sur l'organisation pour йcarter les autres papiers sur son bureau
quand elle essaye d'йtendre et de lire une carte de grande taille. Pourtant
c'est de l'organisation йlйmentaire.
Un ouvrier-maзon aurait l'air affreusement stupide s'il essayait de
poser des briques absentes. Il n'a pas de briques. Et cependant il est lа
en train de faire les gestes d'un ouvrier-maзon. Cela demande une certaine
tech de l'йconomie, une tech de l'achat et du transport pour se faire
livrer des briques. Alors seulement, vous pourrez poser des briques.
Un directeur a l'air plutфt idiot lorsqu'il essaye d'ordonner qu'un
mur de briques soit construit alors qu'il n'a aucune brique ni ouvrier-
maзon et qu'il ne fournit aucun moyen pour obtenir l'un ou l'autre.
Un officier de produit peut кtre trиs fort а gйrer l'affaire en solo.
Comment cela se fait-il ? Il ne se rend pas compte qu'il faut d'abord
construire une affaire avant de la diriger. Et mкme si l'aspect йconomique
exige que l'on construise au moins une petite affaire avant d'en construire
une plus grande, un trиs mauvais officier de produit qui ne sait pas
rйellement organiser va, au lieu d'agrandir la petite affaire, la rendre
plus petite en essayant de diriger une affaire qui n'est pas encore
construite.
Il existe une FAЗON DE FAIRE pour l'organisation. Cela est trиs bien
traitй dans la sйrie sur l'organisation et ailleurs. Par exemple, vous ne
pouvez pas mettre en place des lignes de communication si vous n'installez
pas des terminaux auxquels les relier. Par exemple, vous ne pouvez pas
faire circuler des particules de faзon avantageuse si elles n'ont pas
quelque chose sur lequel circuler. C'est simplement ainsi que les choses
fonctionnent dans l'univers oщ vous agissez. Cela dit, bien entendu vous
pourriez construire un nouvel univers avec des lois diffйrentes, mais le
fait est que cela exigerait йgalement une connaissance de l'organisation,
n'est-ce pas ?
La tech pour produire quelque chose peut кtre assez immense. On n'a
pas besoin d'кtre entiиrement expert dans cette tech pour кtre capable de
diriger les gens qui l'appliquent mais on doit avoir une assez bonne idйe
de la maniиre dont elle fonctionne et en savoir suffisamment pour NE PAS
interrompre les gars qui savent vraiment comment faire des briques,
lorsqu'on dйsire des briques.
Si le produit consiste а ce que quelqu'un vienne vous voir, alors vous
devez avoir certains moyens de communication et une certaine tech de
persuasion pour faire en sorte qu'il veuille bien venir vous voir. La force
brutale peut sembler convenir aux flics, mais dans l'organisation, зa
marche rarement. Cela exige plus de tech que cela.
Si un officier de produit ne sait pas qu'il existe une technologie
pour OBTENIR le produit alors il ne fera jamais en sorte que son personnel
l'йtudie ou bien il n'ensei-gnera jamais а qui que ce soit comment le
faire. Et il se retrouvera sans produit. Donc, mйfiez-vous de l'officier de
produit qui ne vous accordera pas de temps pour йtudier votre chapeau ! Il
ne sait pas que l'on doit connaоtre la tech pour obtenir son produit. А
votre avis, de quoi parlent les volumes du cours d'organisation pour cadre
(OEC) et les bulletins techniques ?
Pour arriver quelque part et OBTENIR un produit, on doit passer un
certain temps а organiser et ceci de nombreuses maniиres diffйrentes :
l'organisation ellemкme, le chapeautage, la compйtence technique que
devraient avoir les membres du staff.
Bien sыr, si vous vous contentez d'organiser et ne produisez jamais,
vous n'obtiendrez pas de produit non plus. Mais si vous ne faites que
produire et n'orga-nisez jamais, le seul mur de briques que vous verrez
jamais sera celui auquel vous allez vous heurter.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 OCTOBRE 1978R
RЙVISЙE LE 14 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 34 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LES ERREURS
On vient de trouver un йlйment nouveau dans la tech de l'Esto :
Une personne qui ne peut pas кtre chapeautйe n'apprendra pas par ses
erreurs.
ERREURS RЙPЙTЙES
Ce n'est pas le fait de commettre des erreurs qui est passible
d'actions d'йthique ; c'est de ne pas en tirer de leзons et de les rйpйter.
Dans l'entraоnement des auditeurs, nous savons que nous faisons
rйviser (retread) celui qui commet deux fois la mкme erreur, mais ce n'est
pas le cas dans les autres domaines.
Un йtudiant ratй est apparemment quelqu'un qui ne peut pas non plus
кtre chapeautй et se reconnaоt comme quelqu'un qui fait continuellement la
mкme erreur et ne se corrige pas.
Il est donc possible de dйtecter un йtudiant ratй comme йtant
quelqu'un qui rйpиte la mкme erreur.
Nous ne sommes pas trop prйoccupйs par la personne qui n'est pas
chapeautйe. Nous ne sommes prйoccupйs que par les personnes qui ne peuvent
pas кtre chapeautйes et la faзon la plus facile de les dйtecter est de
remarquer quand elles font les mкmes erreurs sans se corriger. Franchement,
cette personne est non seulement dangereuse sur les lignes mais elle n'est
d'aucune utilitй.
Nous pourrions classifier ceci comme un phйnomиne nouveau, une partie
du dйsastre culturel qui nous a rattrapйs.
Par exemple, quatre personnes, rйcemment retirйes d'une unitй spйciale
d'un projet de tournage, non seulement ne pouvaient pas appliquer de faзon
standard la tech а laquelle elles йtaient complиtement chapeautйes, mais de
plus ne pouvaient pas apprendre par leurs erreurs. En consйquence, le
travail qu'elles avaient refait comportait les mкmes erreurs que celles
faites au dйpart.
Donc, l'apparence qu'il йtait impossible d'arriver а quoi que ce soit
avec cette unitй provenait de plusieurs personnes qui ne pouvaient pas
apprendre par leurs erreurs et ne pouvaient pas non plus кtre chapeautйes.
C'est une nouvelle faзon de voir les йtudiants ratйs : la question
n'est pas de savoir s'ils avaient йtudiй, mais qu'ils ne pouvaient pas кtre
chapeautйs et continuaient а faire les mкmes erreurs, et mкme de
nouvelles, et ils ne pouvaient pas apprendre а se servir de leur
йquipement.
Cela est aussi liй au phйnomиne de dissociation parce que la personne
ne fait pas la relation entre l'erreur qu'elle vient de commettre et la
derniиre fois oщ elle a commis la mкme erreur ni pourquoi ni quel effet
elle a crйй ni comment ou pourquoi йviter qu'elle ne se produise de
nouveau.
RЙSUMЙ
Quand vous avez une personne qui n'apprend pas par ses erreurs et qui
ne peut pas кtre chapeautйe, il vaut mieux la remplacer que de se contenter
d'espйrer.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 MARS 1979RB
RЙVISЙE LE 2 SEPTEMBRE 1979
(Йgalement publiйe comme HCOB, mкme date, mкme titre.)
REPOLYCOPIER
N° 35 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT N° 7 DE LA SЙRIE SUR
LE DЙBLOCAGE DU PRODUIT N° 60 DE LA SЙRIE SUR LA CLARIFICATION DES MOTS
MOTS MAL COMPRIS ET CYCLES D'ACTION
LES MOTS MAL COMPRIS ET L'ABSENCE DE PRODUIT
Un mot mal compris peut empкcher une personne de comprendre la suite
de ce qui est entendu ou йcrit.
J'ai maintenant dйcouvert qu'UN MOT MAL COMPRIS dans un sujet donnй
PEUT EMPКCHER L'ACHИVEMENT D'UN CYCLE D'ACTION en relation avec ce sujet.
Ceux qui n'achиvent pas les cycles d'action dans certains domaines ont
donc un mot mal compris en ce qui concerne ces domaines.
Il en rйsulte alors des situations d'absence de produit.
Donc, quand vous n'obtenez pas de produit, cherchez le mot mal compris
sur le sujet ; peu importe le temps que cela prendra et la difficultй que
cela reprйsente. Il existe. Et quand on le trouvera, la personne pourra
continuer, terminer un cycle d'action et obtenir un produit.
MISE EN GARDE : Assurez-vous que la personne souffre vraiment d'une
inaptitude а achever un cycle d'action avant de commencer а vous occuper
d'elle. Vous ne vous occupez pas des personnes qui achиvent des cycles
d'action qui se traduisent par une production.
LES MOTS MAL COMPRIS ET LA PERCEPTION
Les mots mal compris peuvent йgalement entraоner une occlusion de la
perception. Ils peuvent vraiment couper la perception d'une personne.
Il est tout а fait йtonnant de constater que des perceptions comme la
vue, l'ouпe et mкme le toucher peuvent кtre occluses par des mots mal
compris.
Cela explique le fait que des gens sont apparemment incapables de
voir, d'enten-dre, de remarquer ou de corriger des anomalies quand ils ont
des mots mal compris а leur sujet.
Cela peut aussi entraоner des occlusions perceptives chez des gens,
telle une mauvaise vue, une surditй ou autres difficultйs perceptives.
LES MOTS MAL COMPRIS ET LA COMPLEXITЙ
Les mots mal compris mиnent а la complexitй. Les gens qui ont des mots
mal compris dans un domaine sont enclins а crйer des complications
considйrables. Ils peuvent amener des confusions et des complications qui
dйpassent l'imagination.
Les gens font cela parce que, ayant des mots mal compris, ils ne
confrontent ni ne dupliquent dans un domaine particulier, et en arrivent
donc а gamberger abondamment et а se plonger dans des significations
superflues. Il en rйsulte une diminution de leur aptitude а accomplir les
choses dans ce domaine. Et tout cela repose uniquement sur des mots mal
compris.
LES MOTS MAL COMPRIS ET LE FAIT D'ORGANISER UNIQUEMENT
Quand vous voyez une zone qui ne fait qu'organiser, vous pouvez кtre
sыr qu'elle est chargйe de mots mal compris.
Quand des gens ont des cycles incomplets du fait de mots mal compris,
ils s'enli-sent dans des actions d'organisation.
Vous pouvez reconnaоtre quand les gens ont des mots mal compris : ils
ne font rien d'autre qu'organiser. Ils ne savent pas ce qu'ils font.
Il existe un niveau infйrieur : ils ont des overts et des retenues qui
les empкchent mкme d'organiser.
Au-dessous de ce niveau les gens sont PTS.
Ne pas avoir le sens de l'organisation se situe en fait au-dessous de
ces niveaux. Cela se trouve au-dessous du niveau des mots mal compris, des
overts et retenues et de la situation PTS, et il vous faudrait passer par
la situation PTS, les overts et les retenues, avant mкme de parvenir aux
mots mal compris.
LES MOTS MAL COMPRIS ET NE RIEN ORGANISER
Il peut йgalement exister une situation dans laquelle une personne
n'organise aucune partie de sa zone, de son travail, de ses organisations
ou de ses lignes. Cela se manifeste par des demandes irrationnelles qui
consistent а exiger de produire uniquement et а empкcher toute organisation
destinйe а rendre la production possible. Il est fort probable que vous
dйcouvriez que tout cela repose sur des mots mal compris, et tout
particuliиrement concernant le but de la production et la raison pour
laquelle on produit. C'est dans ce secteur que vous obtenez le plus
frйquemment des produits-overts.
La procйdure exacte qui vient а bout de ces mots mal compris est
donnйe dans l'HCOB du 17 juin 1979, LES MOTS MAL COMPRIS DЙVASTATEURS : L A
CLЙ DES CYCLES D'ACTION ET DES PRODUITS ACHEVЙS. La dйcouverte des mots mal
compris dйvastateurs fait partie de l'HCO PL du 23 aoыt 1979 I, L A TECH DE
DЙBLOCAGE. On trouvera des donnйes supplйmentaires sur la localisation des
mots mal compris dйvastateurs dans l'HCOB du 23 aoыt 1979 I, LES OBSTACLES
POUR TROUV ER LES MOTS MAL COMPRIS DЙVASTATEURS et dans le HCOB du 16
juillet 1979, LE MOT MAL COMPRIS « INSAISISSABLE » OU MOT MAL COMPRIS
DЙVASTATEUR.
Munis de cette connaissance, nous pouvons maintenant venir а bout de
tous les facteurs qui font obstacle а l'achиvement des cycles d'action et а
l'obtention de produits finis.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 AOЫT 1979
(Йgalement publiйe comme HCOB, mкme date, mкme titre.) REPOLYCOPIER
SUPERVISEURS TECH QUAL CADRES TOUT LE STAFF
N° 36 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT N° 8 DE LA SЙRIE SUR
LE DЙBLOCAGE DU PRODUIT
L'EXTRACTION DES FAUSSES DONNЙES
Rйfйrences :
Les Bandes sur l'йtude
DAB 1re annйe, nos 1-2 PROCЙDURE STANDARD
(Volume technique I)
DAB 1re annйe, n° 3 COMMENT LIBЙRER QUELQU'UN D'UNE
SOMATIQUE CHRONIQUE
(Volume technique I)
Livre : Notes sur les confйrences, chapitres 7 et 13
Quand une personne ne va pas bien а son poste, а son travail ou dans
la vie, on trouvera souvent, а la base de ses difficultйs, des lois ou des
dйfinitions fondamentales inconnues ou des dйfinitions, des donnйes et des
lois fausses. Celles-ci rendent la personne incapable de penser avec les
mots et les rиgles propres а l'activitй en question et de remplir les
fonctions requises les plus simples. Les fondements de cette activitй
resteront йtrangиres а la personne, qui semblera parfois stupide, а cause
des mots dont la dйfinition lui fait dйfaut ou est fausse.
Le chapeautage oral est la source principale des dйfinitions ou des
donnйes fausses. Quelqu'un qui « sait » donne une dйfinition ou une donnйe
orale а quelqu'un d'autre. Cette personne croit maintenant connaоtre la
dйfinition en question (mкme si elle ne comprend rien au sujet). Il se peut
mкme que le mot ne donne pas de read sur l'йlectromиtre lors d'une
vйrification de mots mal compris, car la personne « croit savoir ».
Un politicien s'entend dire par son conseiller : « Peu importe combien
le gouvernement dйpense d'argent, c'est bon pour la sociйtй. » Le
politicien se sert de cette « rиgle », et aussitфt l'inflation conduit tout
le monde а la famine et le gouvernement а la faillite. Ce politicien,
persuadй de tenir cette donnйe d'une autoritй йminente, ne remarque pas
qu'elle est fausse, et continue de l'utiliser jusqu'а ce que la foule en
colиre le place devant un peloton d'exйcution et le fusille. Le plus
triste, c'est que ce politicien n'a jamais soupзonnй que cette donnйe avait
quelque chose de faux, bien qu'il ne pouvait pas s'en servir.
Il n'existe pas, dans toute la sociйtй, de domaine oщ les fausses
donnйes ne sйvissent pas. « Les experts », « les conseillers », « les amis
», « les parents », vont rarement consulter les textes de rйfйrence sur un
sujet donnй, mкme s'ils en connaissent l'existence. Ils s'adonnent а toutes
sortes d'interprйtations et vont mкme jusqu'а mentir purement et simplement
pour donner l'impression d'кtre avisйs ou experts. Le coыt, en termes de
perte de production et d'йquipement endommagй, est йnorme. Vous observerez
cela dans tous les secteurs de la sociйtй. Les gens n'arrivent pas а penser
avec les donnйes fondamentales de leur travail. Ils commettent des bourdes.
Ils font du gвchis. Ils doivent refaire ce qu'ils ont dйjа fait.
Vous trouverez des gens dont l'apprйciation de l'environnement est
complиtement faussйe, au point qu'ils errent bel et bien dans un
brouillard. Le type regarde un arbre ; la rйalitй de cet arbre est voilйe
par le « fait » que « les arbres sont crййs par Dieu ». Il n'en prendra
donc pas soin puisqu'il a la foi.
Ce que nous essayons de soigner chez les gens, c'est l'inaptitude а
penser avec les donnйes. J'ai dйcouvert que cela provient de fausses
donnйes, phйnomиne qui s'ajoute а celui des mots mal compris. Cependant,
ceux-ci y jouent un rфle et devront кtre pris en considйration.
Quand une personne a des difficultйs dans un domaine ou а un poste,
qu'elle ne semble pas pouvoir appliquer ce qu'elle a « appris » ou ce
qu'elle йtudie, qu'elle n'arrive pas а effectuer une pratique ou un
exercice particulier issu de ses matйriaux d'entraоnement, vous soupзonnez
alors qu'elle a des fausses donnйes relatives au domaine ou aux matйriaux
concernйs. Si elle veut les utiliser avec quelque peu d'efficacitй, il lui
faudra en premier sйparer les faits authentiques des fragments, des bribes
d'information et autres opinions contradictoires acquises. Cette action lui
permettra d'йliminer les fausses donnйes et de poursuivre son activitй.
L'INAPTITUDE А CHAPEAUTER
J'ai fait une dйcouverte toute nouvelle : il peut devenir pratiquement
impossible de chapeauter une personne qui est bloquйe sur des fausses
donnйes relatives au sujet auquel vous essayez de la chapeauter. C'est la
raison premiиre pour laquelle des gens ne peuvent pas кtre chapeautйs.
L'extraction des fausses donnйes permet donc de chapeauter une personne lа
oщ d'autres approches ont йchouй. Il s'agit d'une dйcouverte d'une grande
valeur qui rйsout le problиme de l'inaptitude а chapeauter ou а former.
LES SOURCES
Les fausses donnйes relatives а un sujet peuvent provenir de diverses
sources. Dans leur vie quotidienne, les gens rencontrent et acceptent
souvent, sans examen, toutes sortes d'idйes qui peuvent donner l'impression
de vouloir dire quelque chose, mais qui en fait ne veulent rien dire. La
publicitй, les journaux, la tйlйvision et autres mйdias regorgent de tels
matйriaux. Les fausses donnйes les plus йnormes peuvent provenir de textes
comme ceux de Stanislavski (acteur et metteur en scиne russe) ; mкme les
mиres y jouent un rфle, par exemple : « Les enfants, on devrait les voir,
pas les entendre. »
Dans un sujet comme l'art, qui contient d'innombrables йcoles et de
nombreuses opinions, vous pourrez constater que tous les manuels puent les
fausses donnйes. Ceux qui ont йtudiй la tech d'йtude se souviendront que la
validitй des textes est un facteur prйdominant dans l'йtude. Il importe
donc que tout superviseur ou tout enseignant qui dйsire employer
l'extraction des fausses donnйes, se serve de textes de rйfйrence
pratiques. Ces derniers seront le plus souvent йcrits par l'inventeur du
sujet. Dans le doute, йvitez les textes qui donnent une interprйtation de
l'?uvre de quelqu'un d'autre. Bref, ne choisissez que les textes qui
s'approchent le plus des faits fondamentaux du sujet et laissez ceux qui
brodent sur ces bases.
Si vous pratiquez l'extraction des fausses donnйes correctement et de
faзon experte, sans imposer vos propres donnйes а la personne, il se peut
qu'elle dйcouvre (а son grand йtonnement) que tout un manuel йtait faux.
Dans un tel cas, trouvez un texte plus fondamental sur le sujet. (Exemples
de fausses rйfйrences : Eastman Kodak ; les traitйs d'йconomie de Lord
Keynes ; les textes de John Dewey sur l'йducation ; ceux de Sigmund Freud
sur le mental ; les йcrits tirйs des « travaux » de Wundt [Leipzig 1879 -
le pиre de la psychologie moderne] ; et [pour rire] le manuel du «
Comportement correct des moutons », йcrit par A. Leloup.)
L'EMPLOI DE L'EXTRACTION DES FAUSSES DONNЙES
L'extraction des fausses donnйes devrait кtre employйe gйnйreusement
dans toutes les activitйs de chapeautage et de formation. La sociйtй
actuelle est truffйe de fausses donnйes, et celles-ci doivent кtre
йliminйes afin de pouvoir chapeauter et former les gens. Ils seront alors
capables d'apprendre les informations utiles qui leur permettront de
comprendre les choses et d'obtenir des produits de valeur dans la vie.
On peut appliquer l'extraction des fausses donnйes avec ou sans
йlectromиtre. Elle peut кtre faite par un auditeur en sйance, un
superviseur, un officier du cramming, un clarificateur de mots, un cadre,
un Esto ou tout administrateur. On peut entraоner les йtudiants et les
membres du staff а se l'administrer entre eux.
Cette procйdure ne requiert pas une grande formation, mais toute
personne qui l'administre doit avoir reзu une vйrification sur cet HCOB/PL,
avoir fait une dйmonstration de la procйdure et s'y кtre exercй. Si elle
est faite а l'йlectromиtre (ce qui est prйfйrable), la personne qui
l'effectue doit avoir l'autorisation de s'en servir.
LES GRADIENTS
On dйcouvrira que les fausses donnйes apparaissent par gradients.
Par exemple, un йtudiant dont on a tout d'abord traitй les fausses
donnйes sur un exercice particulier semblera en avoir fini avec cette
action. Il poursuit son йtude, avance pendant un certain temps, puis il lui
arrivera parfois de s'embourber ou de ralentir dans sa progression.
D'ordinaire, cela indique que d'autres fausses donnйes ont йtй amenйes а la
surface (ces donnйes ont йtй restimulйes ou sont revenues а la mйmoire а
cause de l'йtude ou des exercices effectuйs). А ce moment-lа, des fausses
donnйes encore plus fondamentales se prйsenteront quand vous les
demanderez. Voilа pourquoi : la premiиre fois que vous effectuez une
extraction des fausses donnйes а un йtudiant, il ne connaоt pas assez le
sujet pour distinguer les fausses donnйes des vraies. Quand il en sait un
peu plus, il se heurte а d'autres donnйes qui, jusqu'ici, йtaient enfouies.
Cela peut se reproduire plusieurs fois au fur et а mesure qu'il devient de
plus en plus expert sur le sujet.
Ainsi, dans toute formation ou tout chapeautage, on peut et on doit
vйrifier si une extraction des fausses donnйes est nйcessaire et s'en
servir. Ce rundown doit кtre appliquй de faзon rйpйtйe, encore et encore,
chaque fois que l'йtudiant ou le membre du staff se heurte а de nouvelles
donnйes erronйes jusqu'alors not-isйes. Le procйdй peut кtre rйpйtй aussi
souvent que nйcessaire dans tout domaine spйcifique de formation, jusqu'а
ce que finalement, la personne duplique et soit capable d'utili-ser de
maniиre prйcise la tech correcte, et uniquement la tech correcte.
THЙORIE
Il existe un contexte philosophique expliquant pourquoi l'extraction
des fausses donnйes d'un sujet fonctionne, et pourquoi tenter d'enseigner
une donnйe correcte en prйsence d'une fausse donnйe ne fonctionne pas. А la
base on trouve l'йquation philosophique de Socrate : thиse-antithиse-
synthиse.
Socrate : 470 - 399 av. J.-C. Grand philosophe grec.
Une thиse est une affirmation ou une assertion.
Antithиse : l'affirmation ou assertion contraire.
On se sert de l'йquation socratique surtout dans les dйbats au cours
desquels une partie affirme quelque chose et la partie adverse affirme le
contraire. Socrate et d'autres soutenaient que la collision entre deux
forces engendrait une nouvelle idйe. C'est ainsi que l'on se servait de
cette йquation dans les dйbats et en logique. Mais s'ils avaient regardй
plus loin, ils auraient constatй que cette mйthode mettait en jeu d'autres
effets, et notamment des consйquences dйsastreuses dans le domaine de
l'йducation.
Quand un individu a acquis une thиse (ou une donnйe) fausse, la donnйe
correcte que vous essayez de lui enseigner devient une antithиse. En effet
celle-ci, йtant en contradiction, entre en collision avec la fausse donnйe
а laquelle la personne s'accro-che.
En d'autres termes, ces deux informations se percutent et ni l'une ni
l'autre n'aura de sens pour la personne. Elle peut, а ce moment, essayer de
donner un sens а cette collision et йlaborer une synthиse ou tout
simplement ses mйninges cessent de fonctionner. (Synthиse : un tout unifiй
dans lequel on a conciliй les contraires, thиse et antithиse.)
Aussi vous retrouvez-vous avec :
a.
Une personne qui tente de se servir d'une synthиse fausse et
inutilisable qu'elle a йlaborйe ;
b.
Ou bien une personne dont la facultй de penser par rapport au sujet se
paralyse.
Dans un cas comme dans l'autre, vous avez une situation dans laquelle
il est impossible de former, impossible de chapeauter.
Nous avons probablement ici l'anatomie fondamentale de « l'йtudiant
superficiel » qui, lors d'un examen, peut rйpйter des chapitres entiers
comme un perroquet mais qui en fait se sert de ses outils pour caler la
porte. Cet йtudiant est un mystиre pour le monde de l'йducation depuis des
millйnaires. Pour s'en sortir, il a probablement installй un circuit de
pure mйmorisation. La vйritй est que des considйrations du genre « de
toutes faзons, rien ne marche mais il faut faire plaisir au professeur,
d'une maniиre ou d'une autre » l'empкcheront de comprendre ou mкme de
participer.
Moins une personne est capable de confronter, plus elle a accumulй et
accumulera de fausses donnйes. Ces synthиses sont simplement des additifs
et des complexitйs qui l'amиnent а compliquer le sujet d'une faзon
incroyable. Ou bien la collision des vraies et des fausses donnйes donne а
la personne l'air abruti, celle-ci ne pouvant distinguer les unes des
autres.
Donc, pour la guйrir de ses additifs et complexitйs, de son apathie et
de sa stupiditй apparente vis-а-vis d'un sujet donnй, il faut non
seulement nettoyer les mots mal compris, mais йgalement extraire les
fausses donnйes sur le sujet. La plupart du temps, ces derniиres sont
venues avant les donnйes vraies et sont donc а la base de la chaоne. Dans
ce cas, une fois que les fausses donnйes de base ont йtй localisйes et
extirpйes, le sujet tout entier se clarifie plus facilement.
LA PRЙDISPOSITION AUX FAUSSES DONNЙES
Certaines personnes sont enclines а accepter les fausses donnйes. Cela
provient du fait qu'elles ont commis des overts avant d'accepter celles-ci.
Les fausses donnйes tiennent alors lieu de justification.
Par exemple, un йtudiant apprend une matiиre en allant au-delа de mots
mal compris, triche а l'examen et laisse finalement tomber complиtement le
sujet. Puis quelqu'un arrive et lui dit que le sujet est inutile et
destructif. Eh bien, il va immйdiatement se saisir de la donnйe et la
croire, puisqu'il a besoin de quelque chose pour justifier les overts qu'il
a commis auparavant.
De fait, cela mиne aux fac-similйs de service car la personne se
servira des fausses donnйes pour donner tort au sujet ou aux autres.
Aussi, si vous voyez une personne trиs encline а accepter les fausses
donnйes relatives а un sujet particulier ou mкme en gйnйral, la solution
est de tirer les overts antйrieurs. La personne n'aura alors pas besoin de
justifier ses overts en acceptant toute fausse donnйe qui se prйsente.
PROCЙDURE
Il se peut que vous ne puissiez pas facilement dйceler une fausse
donnйe parce que la personne croit qu'elle est vraie. C'est la raison pour
laquelle la fausse donnйe ne donne pas forcйment de read lorsqu'on effectue
une extraction des fausses donnйes а l'йlectromиtre.
Donc, vous demandez а la personne s'il y a un aspect du sujet concernй
avec lequel elle ne pouvait pas penser, qui ne semblait pas tenir debout ou
qui semble кtre en conflit avec les matйriaux qu'on essaie de lui
enseigner.
La fausse donnйe se dissimule et la procйdure elle-mкme vient а bout
de ce phйnomиne.
Lorsqu'on a localisй la fausse donnйe, on s'en occupe avec le rappel
йlйmentaire basй sur le Fil direct de 1950. La technique de mйmoire directe
ou Fil direct (nommйe ainsi parce que l'on tend directement et sans dйtour
une ligne entre le temps prйsent et un incident du passй) fut dйveloppйe а
l'origine en 1950, comme procйdй plus lйger que le parcours des engrammes.
Appliquй de maniиre intelligente, le fil direct enlevait des locks et
soulageait des maladies sans que le pc ait jamais parcouru un engramme.
Une fois dйterminй ce qu'on allait parcourir en Fil direct, quoi que
ce fut, on demandait au pc de se rappeler oщ et quand l'incident s'йtait
produit, qui йtait impliquй, ce que faisaient les protagonistes, ce que
faisait le pc, etc., jusqu'а ce que le lock ait blowй ou que l'on ait
provoquй un key-out de la maladie.
Le Fil direct fonctionne au niveau du lock. Quand on le fait trop
longtemps, il peut provoquer le key-in d'engrammes sous-jacents. Quand ce
procйdй est fait correctement, il peut кtre tout а fait miraculeux.
LES ЙTAPES
A. Dйterminez si la personne a besoin ou non de cette procйdure, en
vйrifiant ce qui suit :
1.
On ne parvient pas а chapeauter la personne dans un domaine,
2.
On ne parvient pas а dйcouvrir de mots mal compris dйvastateurs dans
un sujet alors que, de toute йvidence, il y en a,
3.
La personne n'a pas dupliquй les matйriaux qu'elle a йtudiйs,
puisqu'elle les applique de maniиre incorrecte ou qu'elle n'en applique
qu'une partie, malgrй la clarification de mots,
4.
Elle rejette les matйriaux qu'elle est en train de lire ou la
dйfinition du mot qu'elle est en train de clarifier,
5.
Vous soupзonnez ou la personne dit qu'elle a rencontrй dans le passй
des donnйes concernant les matйriaux, lesquelles pourraient inclure des
fausses donnйes,
6.
La personne cite ou parle d'autres sources ou de sources manifestement
incorrectes,
7.
La personne est superficielle,
8.
La personne bat en retraite quand il s'agit de vraiment appliquer les
donnйes qu'elle йtudie, malgrй une clarification de mots dans les rиgles,
9.
Elle est enlisйe,
10.
Elle est incapable de penser avec les donnйes, et celles-ci ne
semblent pas s'appliquer,
B. Dйterminez la difficultй de la personne, а savoir, quels sont les
matйriaux qu'elle ne peut dupliquer ou appliquer ? Ces matйriaux doivent
кtre а portйe de main et la personne doit bien connaоtre les donnйes vraies
fondamentales du sujet en question ;
C. Si l'action se fait avec l'йlectromиtre, mettez la personne а
l'йlectromиtre et rйglez comme il faut la sensibilitй avec un serrement de
boоtes correct ;
D. Clarifiez en profondeur le concept de « fausse donnйe » avec la
personne. Demandez-lui de vous en donner des exemples montrant qu'elle l'a
saisi. (On ferait cette action si c'йtait la premiиre fois que la personne
recevait une extraction des fausses donnйes) ;
E. Les questions qui suivent sont destinйes а dйceler et а
dйcouvrir les fausses donnйes. Clarifiez ces questions avant de les poser
la premiиre fois а quelqu'un. Il n'est pas nйcessaire qu'elles donnent un
read а l'йlectromиtre et ce, pour la raison que la personne ne rйagira pas
forcйment а quelque chose qui, selon elle, est vrai.
1.
As-tu rencontrй quoi que ce soit dans (sujet en question) avec lequel
tu ne pouvais pas penser ?
2.
As-tu rencontrй quoi que ce soit dans (sujet en question) qui ne
semblait pas avoir de sens ?
3.
As-tu rencontrй quelque chose dans (sujet en question) qui semble кtre
en conflit avec les matйriaux que tu essaies d'apprendre ?
4.
Y a-t-il quelque chose dans (sujet en question) qui n'a jamais eu de
sens pour toi ?
5.
As-tu jamais rencontrй une donnйe dans (sujet en question) avec
laquelle tu ne savais pas quoi faire ?
6.
As-tu jamais rencontrй une donnйe dans (sujet en question) qui n'a
jamais semblй s'intйgrer ?
7.
As-tu connaissance d'une donnйe quelconque qui fait que tu n'as pas
besoin de faire un bon travail concernant ce sujet ?
8.
As-tu connaissance d'une raison quelconque pour laquelle un
produitovert serait justifiй ?
9.
Si tu apprenais vraiment ce sujet, est-ce que cela te donnerait tort ?
10.
Quelqu'un t'a-t-il dйjа expliquй ce sujet verbalement ?
11.
As-tu connaissance d'une donnйe qui est en conflit avec les textes
standard concernant ce sujet ?
12.
Considиres-tu que tu sais vraiment mieux que tout le monde а ce sujet
?
13.
Est-ce que cela donnerait tort а quelqu'un d'autre de ne pas apprendre
ce sujet ?
14.
Ce sujet ne vaut-il pas la peine d'кtre appris ?
On pose les questions dans l'ordre ci-dessus. Quand on dйcouvre une
zone de fausses donnйes au moyen de l'une de ces questions, on passe
directement а l'йtape F : la localisation ;
F. Quand la personne donne une rйponse а l'une des questions ci-
dessus, localisez la fausse donnйe comme suit :
1. Demandez : « As-tu reзu des fausses donnйes а ce sujet ? » et
aidez-la а localiser la fausse donnйe. Si cela se fait а l'йlectromиtre,
on peut se servir de tout read pour guider la personne. Cela peut demander
un certain travail, car la personne peut croire que la fausse donnйe est
vraie. Persistez jusqu'а ce que vous obteniez la fausse donnйe.
Si la personne vous a fourni la fausse donnйe а l'йtape E, cette йtape
ne sera pas nйcessaire ; passez directement а l'йtape G ;
G. Une fois que la fausse donnйe a йtй localisйe, procйdez comme suit
:
1. Demandez : « D'oщ vient cette donnйe ? » (Elle peut provenir
d'une personne, d'un livre, de la tйlй, etc.)
2.
Quand йtait-ce ?
3.
Oщ йtais-tu exactement а ce moment-lа ?
4. Oщ йtait (la personne, le livre, etc.) а ce moment-lа ?
5. Que faisais-tu а ce moment-lа ?
6. Si la fausse donnйe vient d'une personne, demandez : « Qu'est-ce
que (la personne) faisait а ce moment-lа ? »
7. Comment semblait (la personne, le livre, etc.) а ce moment-lа ?
8. Si la donnйe n'a pas blowй avec les questions prйcйdentes,
demandez : « Y a-t-il une fausse donnйe ou un incident antйrieur similaire
concernant (le sujet en question) ? » et procйdez selon les йtapes 1 а 7.
Continuez comme ci-dessus jusqu'а ce que la fausse donnйe ait blowй.
Vous aurez une aiguille flottante sur l'йlectromиtre et de trиs bons
indicateurs.
NE CONTINUEZ PAS AU-DELА DU MOMENT OЩ LA FAUSSE DONNЙE A BLOWЙ.
Si vous soupзonnez que la donnйe a blowй, mais que la personne ne l'a
pas dit, vous demandez alors : « Comment te semble cette donnйe maintenant
? » Continuez le procйdй si la donnйe n'a pas blowй, mais mettez-y fin si
c'est le cas ;
H. Une fois que vous avez traitй une fausse donnйe particuliиre
jusqu'а ce qu'elle ait blowй, en remontant antйrieur similaire si
nйcessaire, revenez alors а la question de l'йtape E (l'йtape de dйtection)
qui a permis de dйcouvrir la fausse donnйe et rйpйtez-la. Si la personne
donne d'autres rйponses а la question, on les traite en suivant exactement
l'йtape F (localisation) et l'йtape G (traitement de la donnйe).
On abandonne cette question quand la personne n'a plus de rйponses а
fournir. Ensuite, si elle a encore des difficultйs avec le sujet, on se
sert des autres questions de l'йtape E et on s'en occupe de faзon
similaire. On peut poser toutes les questions selon la mкme mйthode que ci-
dessus, mais on ne continue jamais au-delа du moment oщ la totalitй du
sujet a йtй clarifiйe et oщ la personne peut maintenant dupliquer et
appliquer les donnйes avec lesquelles elle avait des difficultйs ;
I. ЙTAPE CONDITIONNELLE : Si l'on pratique l'extraction des fausses
donnйes parallиlement а la recherche d'un mot mal compris dйvastateur, on
poursuit maintenant avec la recherche du mot mal compris dйvastateur ;
J. Envoyez la personne chez l'examinateur ;
K. Faites йtudier ou rййtudier а la personne les donnйes vraies sur le
sujet que vous avez traitй.
PHЙNOMИNE FINAL
Quand cette procйdure est appliquйe correctement et complиtement а un
domaine dans lequel la personne a effectivement des difficultйs, elle
finira par кtre capable de dupliquer, de comprendre, d'appliquer les
donnйes qu'elle ne parvenait pas а saisir auparavant et de penser avec ces
derniиres. Les fausses donnйes qui l'empкchaient de dupliquer auront йtй
йliminйes et la facultй de penser de la personne aura йtй libйrйe. Quand
cela se produit, peu importe oщ l'on en est dans la procйdure, on met fin а
l'extraction des fausses donnйes sur ce sujet et on envoie la personne chez
l'examinateur. Elle fera des cognitions et aura des VGI et vous aurez une
F/N sur l'йlectromиtre. Cela ne veut pas dire que la personne en a terminй,
une fois pour toutes, avec l'extraction des fausses donnйes. C'est la fin
de cette extraction des fausses donnйes pour le moment. En continuant de
travailler dans le sujet et de l'йtudier, elle en apprendra davantage et il
se peut qu'elle se heurte de nouveau а des fausses donnйes, auquel cas on
rйpйtera alors la procйdure ci-dessus.
REMARQUE
Les fausses donnйes se dissimulent, car la personne peut кtre
fermement convaincue de leur vйracitй. La personne a parfois tellement foi
en une certaine personne, un certain livre, etc., qu'elle n'arrive pas а
concevoir qu'une donnйe venant de cette source-lа puisse кtre fausse. Un
artiste, а qui l'on appliquait la procйdure, avait reзu quelques fausses
donnйes d'un peintre trиs cйlиbre. Ces donnйes ne tenaient pas vraiment
debout et en fait, elles posaient а cet artiste d'йnormes problиmes ;
malgrй cela, de par leur provenance, il avait tendance а s'y fier. La
personne qui lui administrait l'extraction des fausses donnйes dut faire
preuve de persйvйrance pour finalement faire blower celles-ci. Cette action
eut pour effet de libйrer l'aptitude de l'artiste а penser et а produire
dans ce domaine.
Des mots mal compris surgissent souvent au cours des extractions de
fausses donnйes et ils devraient кtre clarifiйs quand ils se prйsentent. On
continuerait ensuite avec l'extraction des fausses donnйes. Une personne
qui recevait la procйdure savait qu'elle avait une fausse donnйe venant
d'une certaine source, mais elle n'arrivait pas du tout а s'en rappeler ;
c'йtait le blanc total. On dйcouvrit qu'elle avait eu un mot mal compris
juste avant de recevoir la fausse donnйe. Dиs que le mot fut clarifiй, la
fausse donnйe lui revint en mйmoire, et elle blowa aussitфt. Il s'agit lа
d'un exemple qui montre comment la clarification de mots peut s'insйrer
dans l'extraction des fausses donnйes.
USAGE RЙPЙTЙ
L'extraction des fausses donnйes peut кtre faite maintes et maintes
fois, puisqu'elles se libйreront par couches comme indiquй prйcйdemment. Si
l'on a appliquй cette procйdure а un sujet particulier et que la personne a
plus tard des difficultйs avec un exercice ou avec les matйriaux, on doit,
а nouveau, la lui donner. On constatera, dans un tel cas, que la personne
reconnaоt ou se rappelle d'autres donnйes fausses ou contraires qu'elle a
accumulйes sur le sujet et qu'elle ne voyait pas auparavant. А mesure que
sa duplication d'un exercice ou des matйriaux devient de plus en plus
prйcise, des « interprйtations » antйrieures qu'elle avait not-isйes, des
ratйs incorrects du passй qui avaient fait l'effet d'invalidations ou
d'йvaluations, etc., peuvent surgir et кtre extraits.
RECOMMANDATIONS
CODE. On fait l'extraction des fausses donnйes en se conformant а la
discipline du code de l'auditeur. On doit йviter l'йvaluation et
l'invalidation qui peuvent кtre particuliиrement destructives. Tous les
points du code s'appliquent.
RUDIMENTS. On ne commencera pas une extraction des fausses donnйes
avec une personne dont les rudiments ne sont pas en place au dйpart. Si la
personne est contrariйe ou qu'elle s'inquiиte а propos de quelque chose, si
elle est critique ou portйe au natter, vous devriez alors faire flotter
ses rudiments ou le faire faire par quelqu'un d'autre, avant de commencer
l'extraction des fausses donnйes.
OVERRUN. On doit faire particuliиrement attention а ne pas faire
d'overrun avec la personne en continuant au-delа du moment oщ la fausse
donnйe a blowй. Et le rappel, on n'insistera jamais assez sur ce point, est
une action lйgиre qui ne plonge pas la personne dans des engrammes ou dans
de la charge violente. Veillez а ce que cela reste lйger. Si vous faites de
l'overrun avec quelqu'un en allant au-delа du point oщ la fausse donnйe a
blowй, il peut tomber dans des engrammes ou dans de la charge violente.
Menez simplement l'йtape de rappel jusqu'au point oщ la fausse donnйe a
blowй et n'allez pas plus loin.
DATER/LOCALISER. Dater/localiser est une autre procйdure pour amener
quelque chose а blower. Si une fausse donnйe ne blowe pas avec les йtapes
de rappel bien que l'on soit remontй antйrieur similaire, on pourrait alors
y remйdier avec dater/ localiser en sйance sur l'ordre du C/S. Cela ferait
normalement partie de la liste de
LISTE DE RЙPARATION DE L'EXTRACTION DES FAUSSES DONNЙES. La liste de
rйparation de l'extraction des fausses donnйes est employйe en sйance par
un auditeur quand l'extraction des fausses donnйes s'enlise et qu'on
n'arrive pas а s'en sortir, que la personne n'est pas F/N GI chez
l'examinateur ou qu'elle a des ennuis aprиs une extraction des fausses
donnйes. Une sйance d'extraction des fausses donnйes enlisйe doit кtre
corrigйe dans les vingt-quatre heures.
NOUVEAUX ЙTUDIANTS. Les йtudiants nouveaux en Scientologie ne
devraient pas employer cette procйdure entre eux, car ils peuvent ne pas
avoir l'expйrience nйcessaire pour l'appliquer correctement. Dans ce cas,
le superviseur ou une personne qualifiйe se chargerait d'administrer
l'extraction des fausses donnйes aux йtudiants qui en ont besoin.
RЙSUMЙ
Le problиme de la personne incapable d'apprendre ou d'appliquer ce
qu'elle apprend n'avait jamais йtй complиtement rйsolu auparavant. Les mots
mal compris йtaient, et sont toujours, un facteur majeur. La clarification
de mots doit кtre gйnйreusement employйe. Cependant, j'ai maintenant
effectuй une percйe majeure qui explique enfin et rйsout le problиme de
l'inaptitude а apprendre et а appliquer.
Les textes et les systиmes d'йducation de l'homme sont truffйs de
fausses donnйes. Celles-ci empкchent effectivement une personne de
comprendre les donnйes vraies. Le remиde prйsentй dans cet HCOB/PL permet
d'йcarter cet obstacle et rend les gens capables d'йtudier les donnйes de
faзon а pouvoir les appliquer.
L'aptitude а apprendre apporte la stabilitй et entraоne la production
de produits de valeur. Avec la stabilitй et la production de produits de
valeurs, on rйalise ses objectifs et ses buts, on a le moral et on est
heureux.
Alors mettons-nous au travail et extirpons ces fausses donnйes qui
sont un flйau pour l'homme, paralysent son aptitude а penser et а
apprendre, et amoindrissent sa compйtence et son efficacitй. Amйliorons les
aptitudes des individus et de la race humaine.
L. RON HUBBARD
Fondateur
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUT LE STAFF
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 AOЫT 1979RA PUBLICATION II
RЙVISЙE LE 31 DЙCEMBRE 2000
N° 38 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 39 DE LA SЙRIE
SUR L'ORGANISATION N° 37 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
Rйfйrences :
Confйrences enregistrйes Sйrie d'HCO PL
Sйrie d'HCO PL
HCO PL 9 aoыt 79 I
HCO PL 7 aoыt 76 I
HCO PL 7 aoыt 76 II
HCO PL 7 aoыt 76 III
HCO PL 20 nov. 65RB I
Les confйrences enregistrйes du cours d'instruction de Flag pour cadre
La sйrie sur l'organisation La sйrie de l'officier d'йtablissement CALL-IN
: LA CLЙ DE L'ADMINISTRATION DES SERVICES ET DU REVENU FUTUR N° 33 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif N° 31 de la sйrie de l'Esto SYSTИME
DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION NOMMER VOTRE PRODUIT N° 34 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif N° 32 de la sйrie de l'Esto SYSTИME
DE L'OFFICIER DE PRODUIT/D'ORGANISATION VOULOIR VOTRE PRODUIT N° 35 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif N° 33 de la sйrie de l'Esto SYSTИME
DE L'OFFICIER DE PRODUIT/ D'ORGANISATION, POUR OBTENIR, VOUS DEVEZ SAVOIR
ORGANISER LES ACTIONS DE PROMOTION
Rйv. le 13.03.99 D'UNE ORGANISATION
HCO PL 28 mai 72 DONNЙES SUR LES BOUMS FONCTION FONDAMENTALE DES
UNITЙS
DE PUBLICATION
HCO PL 15 nov. 60R I LES LETTRES MODERNES POUR
Rйv. le 4.02.91 SE PROCURER DU PUBLIC
HCO PL 14 fйvr. 61 II LA STRUCTURE D'UNE ORGANISATION CENTRALE
HCO PL HCO PL 21 nov. 68 I 28 fйvr. 65 I POLITIQUE ADMINISTRATIVE
PRIMORDIALE SERVIR LE PUBLIC
HCO PL 23 aoыt 79R I N° 38 de la sйrie de l'Esto Rйv. le 23.08.84 N° 1
de la sйrie sur le dйblocage du produit LA TECH DE DЙBLOCAGE HCO PL 23 aoыt
79R II N° 39 de la sйrie de l'Esto Rйv. le 24.06.88 N° 2 de la sйrie sur le
dйblocage du produit
LA CHECK-LIST DE LA TECH DE DЙBLOCAGE
HCO PL 9 aoыt 79 III N° 39 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
COMITЙ DE CALL-IN POUR LES SERVICES
HCO PL 10 juill. 65 LES LIGNES ET LES TERMINAUX, ACHEMINEMENT
Le poste d'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE est, par la prйsente,
йtabli dans le bureau du Cdt/ D.G., dйpt 19, de toutes les orgs classe IV
ou de l'Organisation maritime. Son supйrieur direct est le Cdt/ D.G.
C'est le comitй de call-in pour les services qui est chargй des
responsabilitйs et des fonctions de l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
jusqu'а ce qu'il y en ait un de nommй, et ce, conformйment а l'HCO PL du 9
aoыt 1979 I, CALL-IN : LA CLЙ DE L'ADMINISTRATION DES SERVICES ET DU REVENU
FUTUR et а l'HCO PL du 9 aoыt 1979 III, LE COMITЙ DE CALL-IN POUR LES
SERVICES.
Les PRODUITS FINALS DE VALEUR de ce poste sont : 1) des pc et des
йtudiants ayant reзu un service impeccable et ayant complиtement payй, qui
se rйinscrivent pour leur prochain service, et 2) des articles
publicitaires de haute qualitй dans les mains d'une grande quantitй de
public qui vient, s'inscrit et commence un service de l'org.
Les statistiques principales de l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
sont :
1.
Le nombre de pc et d'йtudiants ayant terminй un service et rйinscrits
pour le suivant (y compris ceux que l'org envoie dans l'org supйrieure
suivante pour des services et qui se rйinscrivent) ;
2.
Le nombre de personnes du public qui sont venues et ont commencй un
service.
Terminaison : par terminaison, on entend les actions terminйes et
attestйes au service des certificats et rйcompenses et accompagnйes d'une
lettre de succиs acceptable.
Rйinscription : par rйinscription, on entend des pc et йtudiants qui,
aprиs avoir terminй un service, vont voir le chargй des inscriptions pour
s'inscrire de nouveau а un autre service alors qu'ils sont dans l'org.
Articles publicitaires : on entend par lа les articles qui produiront
du revenu pour l'organisation. Par articles publicitaires, on entend les
choses qui font connaоtre la Scientologie et nos produits et qui vont
amener les gens а rйpondre, soit en venant en personne, soit par йcrit
avec, pour rйsultat, le fait de recevoir des produits de la Scientologie.
Il s'agit : des tournйes, des points de vente de livres, des offices du
dimanche, des йvйnements organisйs, d'une image upstat, des prospectus, des
pochettes d'info, des dйpliants, des livres, des pochettes d'ASR (Advance
Scheduling Registrar = chargй des inscriptions а l'avance), de publicitйs
spйcifiques pour un service, etc.
Il y a naturellement bien d'autres stats qui reflиtent les sous-
produits de l'OFFI-CIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE. Ce sont : la VSD, le GI
TOTAL, les INTENSIVES TERMINЙES, les ENVOIS EN NOMBRE, le NOMBRE D'ACTIONS
DE PROMOTION DE L'ORG EN PL ACE, le NOMBRE DE PERSONNES AYANT COMPLИTEMENT
OU PARTIELLEMENT PAYЙ QUI SONT AMENЙES DANS L'ORG ET QUI COMMENCENT LEUR
PROCHAIN SERVICE. Ce sont des parties trиs importantes du CHAPEAU
D'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERV ICE, puisqu'elles reflиtent ses sous-
produits qui conduisent а son produit final de valeur.
L'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE RESPONSABILITЙS ET FONCTIONS
Le but d'une organisation est de fournir un service au public. Les
fonctions premiиres qui, ensemble, aboutissent а des services fournis au
public sont : la promotion, les ventes, le call-in, l'administration des
services proprement dite et les rйinscriptions. L'officier de produit pour
le service est responsable du passage des produits а travers ces zones.
C'est un officier de produit. Il nomme, veut et obtient des produits dans
ces zones et ainsi s'assure que l'organisation est en train d'accomplir son
but de servir le public.
La technologie complиte des officiers de produit est expliquйe dans
les confйrences du cours d'instruction de Flag pour cadre (Flag Executive
Briefing Course) oщ le systиme de l'officier de produit/officier
d'organisation a йtй mis au point. Ce systиme est encore totalement valable
et est, en fait, la tech de l'officier de produit pour le service. Il
s'intйresse uniquement aux produits. Quand l'officier de produit pour le
service rencontre une situation qui demande de l'organisation, il la fait
rйsoudre par son officier d'organisation. En fait, d'aprиs le systиme
produit/organisation, l'O/O (officier d'organisation) devrait а tout moment
prйcйder de quelques pas l'officier de produit pour le service en
organisant les choses pour une production immйdiate. Une йtude complиte du
systиme produit/organisation, tel qu'il est contenu dans les bandes du
FEBC, de la sйrie sur l'organisation et des numйros 33, 34 et 35 de la
sйrie sur le savoir-faire administratif, NOMMER, VOULOIR ET OBTENIR VOTRE
PRODUIT, est recommandйe pour atteindre une comprйhension approfondie des
actions de l'officier de produit pour le service et de son officier
d'organisation.
L'officier de produit pour le service n'est pas un bouche-trou а un
point quelconque des lignes de promotion, vente, call-in, administration
des services et rйinscription, lа oщ les cadres ont omis d'affecter du
staff et de le chapeauter. Ce serait lа la responsabilitй de l'Exec Esto
d'aprиs le n° 1 de la sйrie de l'Esto. Les officiers d'йta-blissement
veillent а ce que l'йtablissement а court et а long terme se produise dans
l'organisation sous la forme de recrutement, chapeautage et formation du
staff. Le systиme de l'Esto est un outil nйcessaire et tout а fait vital
pour l'officier de produit pour le service et pour l'organisation, et on
devrait incontestablement en faire un usage total.
Tant qu'il maintient une liaison directe avec les supйrieurs,
l'officier de produit pour le service a autoritй pour donner des ordres а
n'importe quel terminal dans les
L'officier de produit pour le service doit connaоtre parfaitement
chaque poste dans l'org et savoir ce que sont ses fonctions. Il doit savoir
qui s'occupe de quels cycles et quels cycles sont sur les lignes. Par
exemple, c'est а l'officier de produit pour le service d'кtre au courant de
toutes les actions de promotion en cours dans l'org et de savoir qui les
fait, ou si elles ne sont pas faites. Il doit savoir quel public ne reзoit
pas de services et s'assurer que les personnes qui en sont responsables les
leur donnent. Il ne fait pas cela lui-mкme, car une sйrieuse erreur de tout
officier de produit serait de descendre sur l'organigramme et de faire le
travail lui-mкme. L'officier de produit pour le service doit s'assurer que
les autres font le travail. Autrement, il finirait par faire le poste de
tout le monde sans rien obtenir de terminй. C'est, en fait, assez
submergeant d'imaginer un officier de produit pour le service ayant la
responsabilitй de remplir les fonctions des postes de tout le monde. C'est
un moyen sыr de couler rapidement. Lorsqu'un produit ne sort pas,
l'officier de produit pour le service dйbloque la situation en utilisant
l'HCO PL du 23 aoыt 1979R I, LA TECH DE DЙBLOCAGE, afin d'obtenir de la
production. Cela ne l'intйresse pas de dйcouvrir d'abord le mot mal compris
ou l'excuse de la personne, il veut voir de la production maintenant.
Laissez l'officier d'organisation et Qual s'inquiйter des mots mal compris
du membre du staff.
Les secrйtaires de division sont les officiers de produit de leur
division d'aprиs le systиme d'officier de produit/officier d'organisation.
L'officier de produit pour le service s'assure que les officiers de
produit qui supervisent le cycle entier d'administra-tion des services sont
en train d'obtenir leurs produits. Il coordonne l'йcoulement des produits
de division en division. Un officier de produit pour le service qui tient
son poste complиtement et correctement est en fait la personne qui fait
fonctionner l'organigramme. Il s'assure que les produits ne restent pas
coincйs а un point de la ligne et qu'ils continuent tout au long de
l'organisation.
L'officier de produit pour le service arrive dans la division de Tech,
il trouve le secrйtaire de Tech assis а son bureau, en train de brasser des
papiers, tandis que les pc s'entassent et se plaignent de ne pas recevoir
de service. La derniиre chose а faire pour l'officier de produit pour le
service serait de commencer а organiser le personnel de Tech et d'йtablir
le planning des pc. Non, Monsieur, c'est lа une infraction sйrieuse. La
premiиre chose а faire est de trouver ce qui peut кtre produit IMMЙDIA-
TEMENT, quels auditeurs peuvent кtre mis en sйance immйdiatement et de
demander au secrйtaire de Tech de le faire, et QUE CE SOIT FAIT. Tout cela
prend environ quinze minutes et il fait rouler la zone а nouveau, et puis,
BANG !... il est dehors, dans la prochaine zone. L'officier de produit pour
le service ne s'assiйrait pas pour commencer de la clarification de mots ou
pour faire un йchange par dynamiques au secrйtaire de Tech. Il dйbloquerait
les flux et les ferait bouger. Ensuite, il alerterait le HCO et Qual de ce
problиme grave d'absence de chapeautage et exigerait qu'il soit rйsolu.
Les йtapes de base de l'officier de produit pour le service pour faire
s'йcouler les produits des lignes sont : POUSSER, DЙBLOQUER, FONCER, LE
NOMMER, LE VOULOIR ET L'OBTENIR. C'est la seule faзon d'obtenir un jour un
produit. Les produits ne se font pas tout seuls.
Cela veut dire qu'il dit au secrйtaire de Tech de mettre monsieur Tout
le monde lа, en sйance, maintenant ! Il n'y a pas de gйnйralisation du
genre « auditez ces pc ». Vous n'obtiendriez jamais un produit de cette
faзon.
Le Cdt/ D.G. n'a pas le pouvoir de donner а l'officier de produit pour
le service l'ordre d'exйcuter toutes les fonctions d'un poste, quel qu'il
soit. L'officier de produit pour le service doit faire attention а ne pas
se retrouver coincй,, d'un poste а un autre, en train de tout faire lui-
mкme. L'officier de produit pour le service n'est pas non plus un « homme а
tout faire » pour le Cdt/ D.G.
Il est aussi trиs important que l'officier de produit pour le service
avertisse les supйrieurs des zones dans lesquelles il se rend, de faзon а
ne pas crйer une condition de danger car il finirait par devoir faire
fonctionner l'org entiиre. Pour cette mкme raison, il fait aussi en sorte
que les supйrieurs rиglent toute situation avec leurs subordonnйs pour
qu'un produit soit obtenu. Il ne faut pas qu'il arrive pour donner des
ordres contraires а ceux des supйrieurs ; il doit coopйrer avec eux pour
s'assurer que les produits sont obtenus.
L'officier de produit pour le service est la personne qui a de GRANDES
IDЙES sur la faзon de faire venir du public а flots dans l'org et de lui
donner un service rapidement. C'est lui qui pense PRODUITS, PRODUITS,
PRODUITS. En couvrant les diffйrentes divisions, il coordonne le produit
voulu et s'assure que chacune des divisions est consciente de son rфle pour
obtenir ce produit et que leurs actions sont uniformes. Quand l'officier de
produit pour le service remarque des diffйrences ou un manque d'uniformitй,
il doit alerter son officier d'organisation ou le HCO. C'est en faisant les
actions de coordination pour un produit et la demande du produit que
l'officier de produit crйe une йquipe, et plus important encore, qu'il
йtablit la vitesse de production de l'org et son moral.
LES LIGNES DE L'ORG ET L'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
Il y a certains aspects de l'organisation auxquels l'officier de
produit pour le service doit кtre parfaitement formй pour faire son travail
de faзon appropriйe.
L'officier de produit pour le service doit connaоtre parfaitement tous
les produits finals de valeur (Valuable Final Products, VFP) de chaque
dйpartement et de chaque division de l'org. Sinon l'officier de produit
pour le service peut occasionner des dйgвts, car il ordonnerait а la
division 6 de recruter ou aux chargйs des inscriptions de superviser. En ne
connaissant pas sur le bout des doigts les VFP de l'org, l'officier de
produit pour le service embrouillerait certainement les flux dans tout
l'organi-gramme.
Une faute sйrieuse de tout cadre serait de ne pas connaоtre les
fonctions des terminaux et la relation entre un terminal et un autre. Une
fonction clй de tout cadre est celle de l'acheminement. Un cadre qui
achemine mal communications et particules embrouillera son org et se
demandera pourquoi aucun produit ne sort. Par consйquent, un officier de
produit pour le service doit connaоtre sur le bout des doigts la fonction
de chaque poste de l'org et savoir quelles particules appartiennent а
quelles lignes.
Afin que la circulation sur les lignes de l'org soit fluide, il faut
utiliser des formulaires d'acheminement. Un formulaire d'acheminement est
une carte routiиre complиte des йtapes que traverse une particule. Chaque
point par lequel une particule (qui pourrait кtre un йtudiant, un pc, du
courrier, etc.) doit passer pour arriver а sa destination doit figurer sur
le formulaire d'acheminement.
L'officier d'organisation de l'officier de produit pour le service
doit s'assurer que les formulaires d'acheminement existent et sont utilisйs
pour chacune des lignes de l'org qu'il supervise, sans exception. Lui-mкme
et l'officier de produit pour le service doivent connaоtre ces formulaires
а fond et кtre capables de remarquer instantanйment quand une ligne est
mal employйe ou ignorйe, de faзon а mettre en place une fois pour toutes
l'acheminement correct.
Un officier de produit pour le service doit dйmontrer entiиrement en
pвte а modeler toutes les lignes d'une organisation pour chaque produit
sans exception. Cela doit inclure chaque particule а partir de son entrйe
dans l'org, le long de toutes les lignes sur lesquelles cette particule
circulerait jusqu'а son dйpart de l'org. Les lignes sont le point le plus
fondamental de l'administration. Tout officier de produit serait handicapй
s'il n'avait pas une comprйhension complиte de ces lignes.
L'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE ORDRE DES ACTIONS
Il est trиs facile а l'officier de produit pour le service d'кtre
accaparй par une zone pendant qu'il nйglige les autres, toutefois cela doit
кtre йvitй, car mкme si les produits sortaient dans une zone, ils
pourraient trиs bien кtre sйrieusement bloquйs dans d'autres.
L'officier de produit pour le service s'occupe de la promotion, des
ventes, du callin, de l'administration des services et des rйinscriptions.
Il commence ses actions d'officier de produit avec la promotion et fait
sortir des produits ou les fait commencer, puis il passe au service des
ventes et fait en sorte de lui faire obtenir ses produits et ainsi de suite
avec le call-in, l'administration des services et les rйinscriptions. Puis
il revient au dйpart avec la promotion et poursuit ce qu'il a commencй lа
et fait sortir encore plus de production. Voilа principalement comment
l'officier de produit pour le service se dйplace dans l'org.
Journellement, l'officier de produit pour le service doit planifier et
faire un plan de bataille pour sa journйe. Il doit dresser la liste des
produits qu'il a l'intention d'obtenir dans chacune de ses zones, puis les
obtenir.
L'officier de produit pour le service n'est pas un « coursier pour les
informations » ni un « rassembleur de donnйes ». C'est lui qui mиne le jeu
et il connaоt les donnйes. Il doit savoir quels membres du public dans
l'org n'ont pas encore йtй vus par le chargй des inscriptions et il doit
savoir qui n'a pas йtй pris en sйance ce jour-lа ou est restй coincй en
Йthique pendant trois jours, et il s'assure que
La promotion est la premiиre action de l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE
SERVICE. Il doit s'assurer que les nombreux articles et actions de
promotion sont faits. En voici quelques-uns :
1.
Vente de livres ;
2.
Le staff vend des livres ;
3.
Livres placйs dans les librairies publiques ;
4.
Vente de livres aux FSM, missions, distributeurs, dйtaillants et
vendeurs ;
5.
Livres vendus а chaque point de contact avec le public ;
6.
Publicitй pour les livres dans les magazines, annonces publicitaires,
affiches, prospectus, etc. ;
7.
Pochettes d'ASR ;
8.
Pochettes d'information ;
9.
Prospectus de div. 6 pour les confйrences et pour les tests gratuits ;
10.
Affiches concernant les services majeurs en div. 6 ;
11.
Pub envoyйe aux auditeurs а l'extйrieur, aux FSM, aux groupes gung-ho,
aux groupes d'йtude de la Dianйtique ;
12.
Magazines de l'org ;
13.
Maquettes de Flag ;
14.
Pub pour les йvйnements et les tournйes а venir ;
15.
The Auditor (pour les SH) ;
16.
Clear News ;
17.
Lemagazine Advance! (pour les AO) ;
18.
Lemagazine Source (FSO) ;
19.
La pub du Club « I want to go Clear » (AO) ;
20.
Des pubs spйcifiques pour : SHSBC/NED/internats/NOTs/grades, etc. ;
21.
Pub aux points d'information du public ;
22.
Annonces pour les tests gratuits ;
23.
Prospectus invitant les gens а acheter des livres de Scientologie ;
24.
Des cartes pour demander plus d'informations dans les livres ;
25.
Annonces dans les journaux ;
26.
Questionnaires pour connaоtre les projets des gens concernant
l'entraоne-ment et le processing ;
27.
Suffisamment de lettres au public pour qu'il vienne ;
28.
Toutes les actions de promotion d'aprиs l'HCO PL du 20 novembre 1965RB
I, LES ACTIONS DE PROMOTION D'UNE ORGANISATION ;
29.
Sйminaires sur les livres, campagnes et confйrences pour le grand
public ;
30.
Йtalage а la rйception pour le public (livres, affiches, prospectus,
etc.) ;
31.
Tournйes et йvйnements organisйs, office du dimanche ;
32.
Ligne des tests gratuits ;
33.
Prendre soin des groupes gung-ho, garder les FSM bien approvisionnйs
et superviser les groupes d'йtude de la Dianйtique et les FSM ;
34.
Centres de test en dehors de l'org, dans une annexe ;
35.
Annonces а la radio et а la tйlй ;
36.
Services du dйpartement 17 ;
37.
La rйception accueille, prend en main, achemine et contacte les gens
qui ne se prйsentent pas а leur rendez-vous, et prend les appels avec ARC
et efficacitй ;
38.
Formation de groupes de conseil Dianйtique ;
39.
Projection de films et diffusion de confйrences enregistrйes chaque
semaine ;
40.
Promouvoir l'org et la tech standard а l'association des auditeurs ;
41.
Contacter et vйrifier tout signe de rupture d'ARC dans le public et
alerter l'aumфnier pour qu'il nettoie tout зa.
La premiиre chose qu'un officier de produit pour le service devrait
vouloir faire serait d'envoyer une grande quantitй de pub pour qu'il y ait
au moins quelque chose qui bouge. Cela impliquerait que Dissem dйniche
toute la pub traоnant за et lа dans l'org et l'envoie aux йtudiants et aux
pc. On l'enverrait dans les lettres et les mailings, on la distribuerait
aux йtudiants et aux pc, on reprendrait la pub а moitiй achevйe, on la
terminerait et l'enverrait. On veillerait а placer de la pub а la
rйception, en cas de demande du public, etc. En d'autres termes,
l'officier de produit pour le service s'assure que l'org utilise
complиtement la pub qu'elle possиde. Il ferait aussi faire des pubs
spйcifiques pour йclairer le public sur les services offerts par l'org.
Lorsqu'une de ces actions s'est embourbйe, il devrait pousser, dйbloquer,
foncer, la nommer, la vouloir et l'obtenir.
L'officier de produit pour le service, en essayant de mettre en place
un article de promotion, doit passer en revue les ressources а sa
disposition. Par exemple, y a-t-il un directeur de la mise au clair, y a-t-
il un rйceptionniste, etc. ? Il doit se concentrer sur le fait que les
terminaux dйjа lа s'affairent sur les actions de promotion qui crйeront la
plus grande quantitй d'inflow, pendant que son officier d'organisation
s'occupe d'obtenir plus de ressources immйdiatement pour augmenter encore
plus la quantitй. Il serait insensй de faire courir partout le directeur de
la mise au clair pour essayer de former des groupes avec un public inactif,
opйrant en solo, alors qu'il a des FSM qui ont besoin d'кtre mis а
sйlectionner et а faire venir du nouveau public. L'officier de produit pour
le service s'intйresse aux actions de promotion prioritaires, par
consйquent il doit connaоtre parfaitement tous les articles et les actions
de promotion qu'une org peut produire.
On peut mettre en place instantanйment des actions telles que «
l'apparence de l'org amйliorйe », « un contact avec beaucoup d'ARC », et «
un acheminement correct et efficace du public ». S'il a en tout deux
personnes en Dissem, il peut quand mкme faire s'йcouler les particules et
faire sortir les produits au bout de la ligne, et il faut qu'il le fasse.
VENTES
Йclairer le public, avoir des lignes pour inscrire les gens, faire
venir le public dans l'org et l'inscrire а des services, sont les actions
qui constituent les lignes de vente.
Les points suivants vous donnent une idйe de quelques actions et
lignes de vente dans une org :
1.
Le chargй des inscriptions en personne tйlйphone et prend des rendez-
vous avec le public pour des interviews ;
2.
Utilisation du CF pour crйer des prospects ;
3.
Les chargйs des inscriptions acceptent les inscriptions а l'avance ;
4.
Le directeur de l'entraоnement recrute des йtudiants ;
5.
Le directeur de l'audition recrute des pc ;
6.
Le rйceptionniste vend au public qui arrive ;
7.
Les SH sont en communication avec les secrйtaires de Tech et les
chargйs des inscriptions des orgs classe IV et leur fixent des cibles du
nombre de personnes qui vont terminer et кtre acheminйes vers l'org
supйrieure ;
8.
Actions de consultant du cas pour les AO et les SH ;
9.
Йvйnements organisйs de l'AO/SH pour les acadйmies des orgs classe IV
pour encourager la formation supйrieure d'auditeur ;
10.
Utilisation des FSM, des associations d'auditeurs, de prises de
contact personnelles, etc., pour que le public vienne dans l'org et
commence le service suivant ;
11.
Des lignes rapides de sorte que le public n'attende pas pour voir le
chargй des inscriptions.
Les lignes pour diriger une personne du public au chargй des
inscriptions, ou du chargй des inscriptions vers un service, doivent кtre
solides, de sorte que le public ne se perde pas et que le chargй des
inscriptions soit continuellement occupй avec du public. Par consйquent,
l'officier de produit pour le service doit maintenir l'ordre sur ces lignes
et lorsqu'il remarque un manque d'uniformitй, il demande а son officier
d'organisation de le rйsoudre. Un acheminement irrйgulier ou lent gкne la
production, aussi, l'officier de produit pour le service fait accйlйrer
cela aussitфt, selon le principe « pousser, dйbloquer, foncer, le nommer,
le vouloir et l'obtenir ».
Les premiиres actions de l'officier de produit pour le service dans la
zone des ventes sont d'obtenir que tout le public « dans l'org » soit amenй
chez le chargй des inscriptions, pendant les pauses ou aprиs la fin des
cours pour кtre inscrit а des services supplйmentaires. Il peut aussi
demander que les chargйs des inscriptions fassent l'exercice de
dissйmination pour augmenter les ventes dans l'org. Sa faзon d'agir est :
des produits, des produits, des produits tout de suite, tout de suite, tout
de suite. Son officier d'organisation ou le HCO et Qual peuvent se soucier
du fait d'organiser, organiser, organiser.
CALL-IN
Le call-in est l'action qui consiste а faire venir dans l'org, pour
suivre le service suivant, les gens qui ont payй complиtement (de l'anglais
« call in » faire venir). Cela comprend aussi le fait d'obtenir de ceux qui
ont partiellement payй qu'ils payent totalement et commencent leur prochain
service. Ces fonctions intйressent beaucoup l'OFFICIER DE PRODUIT POUR LE
SERVICE car les services non donnйs au public peuvent brouiller le public
avec l'org et augmenter les risques de remboursement. L'officier de produit
pour le service doit s'assurer que les unitйs de call-in reзoivent des
cibles difficiles et que leur taux de production n'est pas dйterminй par
une faible quantitй d'heures d'audition ou par une faible productivitй des
zones d'entraоnement. L'exйcution des programmes nйcessaires pour rendre
les unitйs de call-in pleinement opйrationnelles est sous la responsabilitй
de l'officier de produit pour le service, conformйment а l'HCO PL du 9 aoыt
1979 I, CALL-IN : L A CLЙ DE L'ADMINISTRATION DES SERVICES ET DU REVENU
FUTUR. Cette mкme lettre de politique administrative dresse aussi la liste
des fonctions des unitйs de call-in. Le call-in se place entre les ventes
et l'administration des services, car il est en relation avec des gens
ayant soit complиtement, soit partiellement payй et ayant seulement besoin
de complйter leur payement et d'кtre appelйs pour venir et commencer leur
service.
ADMINISTRATION DES SERVICES
L'officier de produit pour le service doit s'assurer que les lignes de
service de l'org sont rapides et 100 % standard, que les pc et йtudiants
terminent effectivement et rapidement et ne sont pas perdus en dehors des
lignes.
L'officier de produit pour le service doit disposer d'un systиme
d'alerte au moyen duquel un membre du public, en cas de ralentissement de
son йtude ou de son
Voici quelques-unes des actions et des lignes dont l'officier de
produit pour le service doit s'occuper :
1.
Les services de Tech organisent les questions de logement, accueillent
le pc а son arrivйe et agissent de faзon gйnйrale dans le rфle d'hфte du pc
pendant son sйjour а l'org ;
2.
Le parcours des nombreuses lignes telles que : pc vers l'Йthique, pc
vers l'exa-minateur, йtudiant vers l'Йthique, йtudiant vers Qual, n° 25 de
la sйrie du C/S et pc vers le directeur de l'audition, doit кtre simulй
jusqu'а ce qu'il soit effectuй а la perfection et avec ARC ;
3.
Le principe primordial appliquй а cette zone est l'HCO PL du 21
novembre 1968 I, POLITIQUE ADMINISTRATIVE PRIMORDIALE « NOUS FOURNISSONS
TOUJOUR S CE QUE NOUS AVONS PROMIS » ;
4.
Il doit y avoir un nombre suffisant d'auditeurs, de garзons de Tech et
de chargйs des FES, de D of P, de superviseurs, d'administrateur de cours,
etc. ;
5.
La ligne de l'audition doit кtre rapide de maniиre qu'aucun pc
n'attende pour кtre servi ;
6.
Mobilisation gйnйrale de tous les terminaux techniques de l'org pour
auditer quand cela est nйcessaire, de faзon а rattraper les retards de
service ;
7.
Faire terminer leurs cours aux йtudiants et leur faire commencer
l'internat, auquel point ils peuvent auditer dans l'HGC ;
8.
Une planification correcte pour que chaque pc reзoive au minimum 12 h
30 par semaine ;
9.
Rйcupйrer les auditeurs qui ont blowй, les corriger et les mettre а
auditer.
L'officier de produit pour le service s'assure que les lignes de tech
sont rapides. Par exemple, un dossier de pc qui n'est pas C/ Sй pendant des
jours, ou des auditeurs oisifs et des D of P qui « attendent » les pc alors
qu'on peut les pousser а en trouver, sont des choses que l'officier de
produit pour le service doit remarquer et corriger.
L'officier de produit pour le service doit toujours кtre informй et
savoir quels pc et quels йtudiants arrivent et comment on va s'occuper
d'eux. Il doit aller dans ces zones (entraоnement et HGC) afin d'кtre sыr
qu'il n'y a aucun ralentissement pour le public ou rien qui fasse obstacle
au fait que le public reзoive un service de trиs haute qualitй.
Le service au public est la raison de l'existence de l'org et ce
service doit rester rapide, 100 % standard et abondant. Cela est une des
fonctions premiиres de l'officier de produit pour le service ; il est lа
pour s'assurer que cela arrive.
Ce sont les pertes liйes aux services qui gardent le public а l'йcart
et qui maintiennent le revenu de l'org et la paye du staff а un bas
niveau.
La ligne de rйinscription est йgalement un point vraiment clй pour la
prospйritй d'une organisation. Elle amиne du revenu supplйmentaire et
permet de prouver avec certitude que le dernier service reзu par le membre
du public a йtй d'excellente qualitй. C'est pourquoi l'officier de produit
pour le service doit кtre trиs vigilant quant а la quantitй de
rйinscriptions. Certaines des choses а surveiller sont :
1.
Que le chargй des inscriptions reзoive un certificat upstat qu'il
donnera а l'йtudiant ou au pc, pour le dernier service terminй ;
2.
Que le chargй des inscriptions sache totalement quoi faire avec la
personne qui ne veut pas se rйinscrire (en l'envoyant en Qual) ;
3.
Le chargй des inscriptions doit recevoir des estimations techniques,
des informations sur le tableau des grades, etc., de faзon а кtre informй
а l'avance de l'action suivante de l'йtudiant ou du prйclair ;
4.
Les terminaux techniques sont totalement informйs et la ligne est en
place pour que chaque personne ayant terminйe soit dirigйe vers le chargй
des inscriptions. Cela doit faire l'objet de simulations de parcours.
Le membre du public devrait recevoir des services dans votre org
jusqu'а ce qu'il ait besoin des services de niveau supйrieur que votre org
ne peut fournir. А ce moment-lа, il devra кtre dirigй vers l'org supйrieure
suivante.
PIИGES
L'officier de produit pour le service peut perdre son efficacitй s'il
accepte des ordres du style « Hй ! vous lа-bas ! », ou se fait coincer а
certains points. Ce n'est pas un homme а tout faire. Ce n'est pas un
terminal pour les informations ni un coordinateur а plein temps. C'est un
cadre, un officier de produit et il est lа pour s'assurer que toute la
machine tourne.
Il doit кtre trиs au courant des actions accomplies dans l'org. Il
doit accorder une attention rigoureuse au fait de terminer les actions
qu'il a commencйes et continuer une action de correction jusqu'а son
exйcution complиte. Autrement, il peut se retrouver complиtement embrouillй
avec des cycles incomplets qui emmкleront la ligne et empкcheront les
lignes de service de fonctionner sans accroc.
Lorsque l'officier de produit pour le service s'embourbe, cela est dы
indubitablement а l'absence d'un officier d'organisation, car vu la
vitesse а laquelle l'officier de produit pour le service exige des
produits, il a besoin d'un officier d'organisation qui va vite. Il est donc
essentiel que ce poste soit accompagnй d'un officier d'organisa-tion dиs
que possible.
Les responsables de l'organisation dans l'org, tous les officiers
d'йtablissement, etc., sont les gens qui mettent les unitйs en place dans
l'org. Pourvoir l'org en personnel et le chapeauter n'est pas la fonction
de l'officier de produit pour le service. Par consйquent, cela dйchargerait
beaucoup les йpaules de l'officier de produit pour le service d'avoir une
йquipe d'Estos totalement opйrationnelle qui appuie ses actions pour faire
sortir les produits de l'organisation.
L'officier de produit pour le service s'assure que toutes les actions
consistant а faire entrer le public dans l'org, le faire passer а travers
et l'en faire sortir sont accomplies avec des rйsultats de haute qualitй.
Il est extrкmement important que ce poste soit tenu dans toutes les
orgs. Cela ne fait pas seulement la diffйrence entre une org mйdiocre et
vide et une bonne org. Ce poste crйe la diffйrence entre une bonne org et
une org en plein essor.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 JUIN 1972
REPOLYCOPIER
N° 38-1 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 39-1 DE LA
SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 37-1 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
OFFICIERS DE PRODUIT
(Йcrite а l'origine par LRH pour les ordres du jour de l'Apollo du 11
juin 1972. Publiйe comme HCO PL le 21 septembre 1980.)
J'ai travaillй hier soir а faire en sorte que la Tech commence а faire
terminer les services en quatriиme vitesse.
L'HCO PL sur le fait de Vendre et fournir de l'audition (HCO PL 28
sept. 1971) dit pourquoi vous devez auditer un pc d'une seule traite sur
son programme complet. Le faire au compte-gouttes est synonyme de
rйparations, а cause des contrariйtйs de l'existence qui surviendront
avant que le gars ait vraiment pris le dessus.
Donc, mettez de la pression et faites terminer le pc. Alors on aura
quelques produits en йchange de notre argent.
Un officier de produit doit nommer, vouloir et obtenir ses produits.
Cela signifie que l'on dit : « Toi-lа ! Alfred. On veut qu'il termine.
Trиs bien, que ce soit FAIT ! » Un produit aprиs l'autre. Il n'y a pas de
gйnйralitйs du genre : « Auditez ces pc. » « Faites monter les heures. »
Bon sang ! Ce n'est pas comme зa que vous aurez un produit.
« Toi-lа, Georges Lafoudre. Je veux que tu aies fini ton Rundown
primaire, que tu aies commencй et fini le cours et que tu aies ton
certificat. Vas-y, mon gars, vas-y ! Oh ! Didier Doppler t'a dit de gigoler
le tafouin avant de galoler. Officier d'organisation ? Prends ce nom. Au
MAA de Flag, dйbarrasse-moi de ces fichus ordres contraires ! Йcoute-moi
bien, Georges Lafoudre, je veux que tu aies fini ton Rundown primaire et
que tu aies commencй et fini le cours pour le 1er juillet. Compris ? C'est
compris maintenant ! Bon. Eh bien, vas-y ! Ne reste pas lа ! » Note sur le
porte-bloc : l'officier d'organisation doit enquкter et prйsenter un
rapport sur l'ordre contraire donnй par Didier Doppler. « Voilа ta note. »
Note sur le tableau de progression. Georges Lafoudre HSDA 1er juillet. « Et
toi, Tobler Tomias, racontemoi ; comment зa va ? ... Bon, rester debout lа
а fumer et а regarder le paysage ne va rien y changer. Si ta copine ne
t'aime plus, la chose а faire est de noyer ton chagrin dans le Rundown
primaire... O.K., tu es censй devenir un auditeur de Dianйtique amplifiйe.
D'accord, aucun problиme. Je veux que tu termines pour le 16 juillet... Je
m'en fiche si зa demande des journйes de 16 heures. Voyons, Rundown
primaire pour le _________ et classe IV d'acad pour le _________ et
_________. Oui, зa fait le 16 juillet А MIDI. Au diable tes PTP ! Remue-toi
! » Et on remplit le tableau de progression. Et sur le tableau : « Et
Bertrand Lenoir, ici, il devrait avoir fini le Rundown primaire
aujourd'hui, oщ est-il ? Ah ! Bertrand... ah ! tu as rйussi. Alors, tu es
dans les temps. C'est super. HSDA. Vas-y mon gars ! Tu as fini le Rundown
primaire il y a 20 minutes et tu n'as pas commencй ton prochain cours !?
Sup ! Mais qu'est-ce que... ! »
C'est comme зa pour un officier de produit de Tech. « On finit Agnиs,
Tartempion et Guebwiller aujourd'hui ! Aujourd'hui ! Oui, aujourd'hui !
Certificat en poche et reparti ! Compris, D of T ? Alors, fais-le ! »
Poussez, dйbloquez, foncez. Nommez, veuillez, obtenez.
C'est la seule maniиre de jamais obtenir un produit.
C'est la triste vйritй.
Зa n'arrive pas comme par enchantement.
Et tout le baratin de relations publiques du monde n'est pas un
produit. Je connais cette routine de l'officier de produit.
C'est du gвteau.
Mais зa doit кtre FAIT !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 AOЫT 1979R PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 23 AOЫT 1984
(Йgalement publiйe comme HCOB, mкme date, mкme titre.)
REPOLYCOPIER OFFICIERS DE PRODUIT OFFICIERS D'ORGANISATION
CADRES TOUT LE STAFF CHEFS DE PROGRAMMES OPЙRATEURS DE PROJET
OPЙRATEURS DE MISSION MISSIONNAIRES REPRЙSENTANTS DE FLAG COMMUNICATEURS DE
LRH OFFICIERS DE CRAMMING REVUE
N° 38 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT N° 1 DE LA SЙRIE SUR
LE DЙBLOCAGE DU PRODUIT
LA TECH DE DЙBLOCAGE
Rйfйrences :
LRH ED 302 Int PERCЙE : LA TECH DE DЙBLOCAGE
HCO PL 23 aoыt 79 II N° 39 de la sйrie de l'Esto
N° 2 de la sйrie sur le dйblocage du produit
CHECK-LIST DE LA TECH DE DЙBLOCAGE
HCOB 23 aoыt 79 II N° 10 de la sйrie sur le dйblocage du produit
LISTE DE RЙPARATION DU DЙBLOCAGE DU
PRODUIT
HCOB 17 juin 79 N° 3 de la sйrie sur le dйblocage du produit
N° 61 de la sйrie sur la clarification des mots
LES MOTS MAL COMPRIS DЙVASTATEURS : LA CLЙ
DES CYCLES D'ACTION ET DES PRODUITS ACHEVЙS
HCOB 7 aoыt 79 N° 36 de la sйrie de l'Esto
N° 8 de la sйrie sur le dйblocage du produit
L'EXTRACTION DE FAUSSES DONNЙES
HCO PL 26 mars 79RB N° 35 de la sйrie de l'Esto
Rйv. le 2.09.79 N° 7 de la sйrie sur le dйblocage du produit
N° 60 de la sйrie sur la clarification des mots
MOTS MAL COMPRIS ET CYCLES D'ACTION
HCOB 23 aoыt 79 I N° 6 de la sйrie sur le dйblocage du produit
N° 65 de la sйrie sur la clarification des mots
LES OBSTACLES POUR TROUVER LES MOTS MAL
COMPRIS DЙVASTATEURS
HCOB 9 fйvr. 79R N° 23 de la sйrie Faire en sorte que la Scientologie
Rйv. le 23.08.84 continue а fonctionner CHECK-LIST : COMMENT VENIR А BOUT
DE LA TECH VERBALE
Quand j'ai йcrit la LRH ED 302 Int, PERCЙE : LA TECH DE DЙBLOCAGE, en
fйvrier de cette annйe, j'ai promis qu'une lettre de politique
administrative serait publiйe qui traiterait de la tech de faзon plus
complиte. Eh bien, il y a eu d'autres percйes concernant le dйblocage de la
production. Des centaines de personnes ont apprйciй la tech donnйe dans
cette LRH ED et l'ont trouvйe miraculeuse. Cette lettre de politique
administrative republie cette tech et la met а jour en y ajoutant les
nouvelles dйcouvertes.
HISTORIQUE
Rйcemment, j'ai remarquй que bon nombre de programmes ne progressaient
pas rapidement. J'ai trouvй de nombreuses cibles bloquйes. Les opйrateurs
de projet ne semblaient pas savoir quoi faire, essuyaient des йchecs et
йtaient frustrйs. Leurs cibles йtaient « bloquйes ».
« Bloquй » veut dire embrouillй ou stoppй.
Par « dйbloquer », on veut dire retirer les embrouillaminis ou les
stops de quelque chose.
On m'a toujours donnй а croire que quelqu'un avait mis au point et
йcrit une tech de dйblocage. Des gens me disaient souvent qu'ils avaient
dйbloquй ceci ou cela, et je supposais donc, bien entendu, que cette tech
existait, qu'il y avait des publications et feuilles de contrфle et qu'on
les utilisait. Il y avait pourtant lа des gens qui s'occupaient de projets
et qui n'arrivaient pas а faire les cibles eux-mкmes ou а les faire faire
par d'autres.
Je ne me rappelais pas avoir jamais йcrit une lettre de politique
administrative contenant la tech pour dйbloquer des programmes et des
cibles.
J'ai donc demandй qu'on m'amиne les « feuilles de contrфle de
dйblocage » et « publications sur le dйblocage » diverses et j'ai dйcouvert
quelque chose de tout а fait йtonnant. Aucune d'entre elles n'avait de
vйritable tech sur la faзon de dйbloquer quelque chose. Elles contenaient
seulement des citations diverses qui ne s'appli-quaient pas forcйment.
J'ai fait une йtude du sujet, basйe sur ce que les gens qui essayent
de dйbloquer quelque chose devraient faire et sur ce qu'ils ne faisaient
pas et j'ai mis au point un systиme rapide et relativement simple. On a
localisй quelques opйrateurs de projet, dans des zones trиs bloquйes qui
les avaient fait descendre en apathie et leur avaient mкme fait verser des
larmes de frustration. On leur a mis la nouvelle tech de dйblocage entre
les mains et ils sont revenus en courant dans un enthousiasme dйlirant.
Cela marchait ! Leurs zones tournaient !
Je vous prйsente cette tech car il est vital que les programmes soient
rapidement exйcutйs et que de la production se rйalise.
La tech de dйblocage est un outil vital pour un cadre. Toute personne
qui est responsable de l'exйcution de programmes ou de cibles, de faire en
sorte que la production sorte, de changer l'insolvabilitй en solvabilitй
et de construire en gйnйral un monde meilleur ne peut franchement pas vivre
sans.
La tech de dйblocage est utilisйe pour dйbloquer des cibles de
programme, des programmes, le fait que les cycles d'action qui mиnent а la
production ne sont pas en train d'кtre terminйs et, en bref, quand il y a
une insuffisance quelconque de produits viables en provenance d'une zone,
d'une org ou d'un individu.
LA TECH
I. INSPECTION
Pour dйbloquer une zone, il faut tout d'abord faire une inspection
afin de voir ce qui se passe au niveau de la production. Quand vous
inspectez une zone, vous faites ce qui suit :
1.
Vous cherchez quels produits ont йtй sortis dans le passй ;
2.
Vous recherchez les produits qui sont lа, finis ;
3.
Vous regardez quels sont les produits qui peuvent кtre obtenus dans un
futur immйdiat ;
4.
Vous recherchez la valeur des produits obtenus et vous la comparez au
coыt gйnйral de l'organisation de la production ;
5.
Vous cherchez les « produits-overts », ou les cycles pour lesquels les
produits doivent кtre sans cesse refaits, ce qui entraоne peu ou pas de
produits.
La totalitй des donnйes sur la faзon de mener une investigation est
donnйe dans la feuille de contrфle des investigations du Manuel du ministre
volontaire * .
Quand vous commencez а inspecter une zone pour y chercher des
produits, vous vous contentez de regarder. On applique le point de
politique administrative « Regardez, n'йcoutez pas » (HCO PL du 16 mars
1972 I, REGARDEZ, N'ЙCOUTEZ PAS). N'йcoutez pas les gens vous dire qu'ils
vont sortir 150 produits. Contentezvous de regarder et de vous promener
avec un porte-bloc.
Si vous ne voyez pas 150 produits qui attendent d'кtre expйdiйs, ou
des factures qui montrent qu'ils l'ont йtй, ils n'existent pas. Si vous ne
voyez pas les reзus de 150 produits expйdiйs, ils n'existent pas et n'ont
jamais existй. Ou bien le produit est lа, ou alors il y a amplement assez
de preuves d'expйdition ou de dйpart, ou de preuves financiиres, pour
montrer qu'ils viennent de partir ou d'кtre expйdiйs.
* [Note de l'йditeur : Ces donnйes sont maintenant incluses dans Le
Manuel de Scientologie, chapitre sur les investigations.]
Les rкves sont chouettes - en fait, ils sont essentiels dans la vie -
mais ils doivent кtre matйrialisйs dans l'univers matйriel avant d'exister
en tant que produits.
Le plus gros piиge dans lequel la personne qui fait l'action de
dйblocage peut tomber est « Mais la semaine prochaine... » car l'expйrience
vous apprendra qu'il se peut trиs bien que la production de la semaine
prochaine n'arrive jamais. La dйfinition de « produit » est quelque chose
qui peut кtre йchangй contre un produit de valeur ou contre de l'argent.
Ils ont des sous-produits. Ceux-ci sont nйcessaires. Un sous-produit peut
йgalement кtre un produit-overt et bloquer les produits finaux.
Quand vous avez fait votre inspection des produits, vous examinez
alors la pйriode de temps d'un point de vue de temps et de mouvement. Il
s'agit de rйpondre а la question : « Est-ce que les choses sont arrangйes
de faзon qu'il n'y ait pas de temps gaspillй en mouvements inutiles qui ne
sont pas nйcessaire ? » Ceci comprendrait un mauvais rangement du matйriel
sur une ligne de flux, ou une remise а outils qui se trouve а 10 kilomиtres
du chantier de travail de faзon que l'on doive y aller chaque fois qu'on a
besoin d'un marteau ; ou des flux dans un ordre incorrect ou des attentes.
On compte la quantitй de temps gaspillй simplement а cause de la
dйsorganisation de l'endroit. Ce n'est pas suffisant de dire qu'un endroit
est dйsorganisй. Comment cette dйsorganisation consume-t-elle du temps et
du mouvement qui ne donne pas une plus grande quantitй de production ? Il
existe des exemples tout а fait flagrants de cela.
Quand vous aurez terminй cette йtude, durant laquelle vous avez bien
entendu pris des notes, vous aurez la matiиre premiиre nйcessaire pour
faire une estimation de la zone.
Si les comptes rendus ne montrent pas un volume adйquat et mкme
spectaculaire de produits qui sortent ou si les produits doivent кtre
refaits ou s'il n'y a pas de produits qui sortent, vous procйdez comme
suit :
II. PRISE EN MAIN PERSONNELLE
Trouvez un produit qui peut кtre sorti, n'importe quel produit, et
insistez pour que le personnel existant sorte trиs rapidement ce produit,
des produits similaires ou des cycles similaires.
Ne laissez pas cette action de dйblocage кtre pour eux une excuse pour
ne pas produire. La premiиre йtape de cette prise en main est d'exiger de
la production.
Quand vous avez fait en sorte qu'ils y travaillent, vous entrez dans
une seconde phase du dйblocage. Elle consiste principalement а trouver si
cette zone a suffisamment de connaissances et suffisamment d'aptitudes
pour produire ce qui est rйellement demandй et ce qui a rйellement de la
valeur ou qui est ce dont on a besoin de sa part.
On accomplit cela de la faзon suivante :
(Note : Vous ne devriez pas essayer de trouver des mots mal compris
dйvastateurs, etc., avant d'avoir fait l'inspection ci-dessus et les
йtapes A а I ci-aprиs.)
A. OЩ SONT LES ORDRES SE RAPPORTANT А CETTE CIBLE (OU А CE PROJET
OU А CETTE ZONE DE PRODUCTION) ? (Ceci peut inclure des lettres de
politique administrative, des directives, des ordres, des bulletins, des
publications, des messages, des bandes enregistrйes, des textes bien
fondйs et des actions de dйblocage faites auparavant ainsi que tous les
dossiers possibles.)
Remиde : Collectez tous les ordres qui se rapportent а cette cible (ou
projet ou zone de production). Ceci comprend les ordres et les points de
politique administrative d'aprиs lesquels la personne opиre tout autant
que ceux d'aprиs lesquels elle devrait opйrer. А ce stade, vous pourriez
avoir besoin d'utiliser la check-list « Comment venir а bout de la tech
verbale » :
1.
Si ce n'est pas йcrit, ce n'est pas vrai ;
2.
Si c'est йcrit, lisez-le ;
3.
Est-ce que la personne qui l'a йcrit йtait investie de l'autoritй ou
possйdait le savoir-faire pour l'ordonner ?
4.
Si vous ne le comprenez pas, clarifiez-le ;
5.
Si vous n'arrivez pas а le clarifier, clarifiez les mots mal compris ;
6.
Si clarifier les mots mal compris ne le clarifie pas, contestez-le ;
7.
L'a-t-on modifiй par rapport а l'original ?
8.
Faites-le valider en tant qu'ordre correct, respectueux des voies
administratives, de la politique administrative et de la tech ;
9.
SI ON NE PEUT PAS LE PASSER AU CRIBLE DES ЙTAPES CI-DESSUS, C'EST QUE
C'EST FAUX ! ANNULEZ-LE ! Et utilisez l'HCOB du 7 aoыt 1979, L'EXTRACTION
DES FAUSSES DONNЙES, si besoin est ;
10.
Uniquement si cela tient jusqu'а ce point-ci : obligez les autres а le
lire et а s'y conformer.
B. EST-CE QUE TU AS LU LES ORDRES ?
Remиde : S'il ne les a pas lus, faites-les-lui lire, avec de la
clarification de mots et une vйrification йtoile.
Ca. EST-CE QUE TU AS DES MOTS MAL COMPRIS SUR CES ORDRES ?
Remиde : Faites en sorte que les mots contenus dans ces ordres soient
clarifiйs en utilisant la clarification de mots M4, M9 ou M2 ; toute
clarification de mots nйcessaire pour clarifier entiиrement tous les mots
mal compris qu'il a.
Remиde : Extraire les fausses donnйes d'aprиs l'HCOB/PL du 7 aoыt
1979, L'EXTRACTION DE FAUSSES DONNЙES.
Occupez-vous de ces йtapes (Ca et Cb) jusqu'а ce que la personne ait
dupliquй les ordres et les publications qui se rapportent а sa zone de
production.
D. EST-CE QU'IL Y A DES PROBLИMES FINANCIERS OU LOGISTIQUES AVEC
CES ORDRES ?
Remиde : Dйbloquez en utilisant l'HCO PL du 14 mars 1972 II, SUIVEZ L
A POLITIQUE ADMINISTRATIVE ET LES LIGNES, et la directive divisionnaire de
Flag du 25 aoыt 1976, FEUILLE DE CONTRФLE DU CHAPEAU DE MEMBRE DE L A
PLANIFICATION FINANCIИRE. Dйbloquer cela peut demander de faire йtudier le
recueil du FP а tout le comitй du FP.
E. EST-CE QU'IL Y A DES PROBLИMES DE PERSONNEL ?
Remиde : Dйbloquez cela en vous servant de l'HCO PL du 16 mars 1971
IV, LIGNES ET CHAPEAUX, et la sйrie sur le personnel que l'on trouve dans
les Sйries sur le management.
Il peut s'avйrer nйcessaire de faire cette action de dйblocage sur le
HAS ou toute personne responsable d'obtenir le produit : des membres du
staff qui produisent.
F. EST-CE QU'IL Y A DES PROBLИMES DE CHAPEAUTAGE ?
Remиde : Occupez-vous de cela en utilisant а fond la clarification de
mots et l'extraction de fausses donnйes et faites en sorte que cette scиne
soit dйbloquйe en utilisant l'HCO PL du 29 juillet 1971, POURQUOI
CHAPEAUTER ? et l'HCO PL du 22 septembre 1970, LES CHAPEAUX, et l'HCO PL du
27 dйcembre 1970, LES ЙCUEILS DU PROGRAMME POUR LES CHAPEAUX.
Les problиmes de chapeautage peuvent comprendre l'absence complиte et
totale d'un cours de chapeautage pour le staff ou un cours de chapeautage
dans lequel l'HCO PL, QU'EST-CE QU'UN COUR S ? n'est pas en place d'une
faзon flagrante ; et si vous dйcouvrez cela, vous кtes arrivй а la racine
de la raison pour laquelle vous travaillez dur pour dйbloquer les choses
dans tous les coins, et il y a intйrкt а ce que ce soit rйsolu vite.
Il se peut aussi que le supйrieur de la zone ne s'assure pas que son
staff ait un temps d'йtude en dehors des heures de production, et lа vous
pouvez dйcouvrir que le supйrieur a йchouй lui-mкme comme йtudiant et vous
aurez йgalement а vous occuper de cela.
Remarque : une personne qu'on ne peut pas chapeauter du tout a des
fausses donnйes. Le remиde serait d'extraire les fausses donnйes.
G. EST-CE QU'IL Y A UNE INFLUENCE EXTЙRIEURE ARRКTANT LA
PRODUCTION ET QUI NE PEUT PAS КTRE RЙSOLUE DANS LE SECTEUR DE PRODUCTION ?
Remиde : Occupez-vous-en suivant l'HCO PL du 31 janvier 1972, LE
POURQUOI, C'EST DIEU, l'HCO PL du 25 mai 1973, ЙVALUATIONS SUPPLЙMENTAIRES,
et l'HCO PL du 30 dйcembre 1970, CONTRФLE DE L'ENV IRONNEMENT.
Quand on lui dit que ces influences externes existent, le dйbloqueur
avisй le vйrifie immйdiatement. La faзon la plus simple de vйrifier est de
demander а la personne qui est censйe mettre des stops sur la ligne si elle
a publiй de tels ordres. Vous trouverez souvent qu'elle n'a rien fait de
tel. Mais si elle l'a fait vous avez commencй а localiser la zone dont vous
devez vous occuper.
Vous rencontrez communйment de la tech verbale et а ce moment vous
utilisez la check-list « Comment venir а bout de la tech verbale ».
H. QUELLES AUTRES EXCUSES EXISTENT ?
Remиde : Tel que donnй dans l'HCO PL du 31 janvier 1972, LE POURQUOI,
C'EST DIEU, l'HCO PL du 19 mai 1970, SANTЙ D'ESPRIT, l'HCO PL du 30
septembre 1973 II, TROUV ER L A SITUATION, et l'HCOB du 19 aoыt 1967, LE
TEST SUPRКME.
Et une fois que vous vous кtes occupй de tout point йvident ci-dessus
et que la production ne tourne toujours pas, vous avez :
I. ACTION DE ROUTINE POUR TROUVER LES MOTS MAL COMPRIS D'APRИS LA
SЙRIE SUR LA CLARIFICATION DE MOTS.
J. LA TECH DU MOT MAL COMPRIS DЙVASTATEUR D'APRИS L'HCOB DU 17 JUIN
1979, LES MOTS MAL COMPRIS DЙVASTATEURS : LA CLЙ DES CYCLES D'ACTION ET DES
PRODUITS ACHEVЙS.
La recherche du mot mal compris dйvastateur est faite exactement
d'aprиs cet HCOB. Les mots mal compris dйvastateurs peuvent кtre cachйs ou
refoulйs comme il est expliquй dans l'HCOB du 23 aoыt 1979 I, LES OBSTACLES
POUR TROUV ER LES MOTS MAL COMPRIS DЙVASTATEUR S. Il faut rйsoudre les
facteurs йnumйrйs dans cet HCOB qui peuvent faire en sorte qu'un mot mal
compris dйvastateur reste cachй ou inconnu avant que le mot mal compris
dйvastateur n'apparaisse.
K. EST-CE QU'ILS SONT SEULEMENT CONSCIENTS DU FAIT QU'ILS DEVRAIENT
OBTENIR DES PRODUITS ? OU EST-CE QU'ILS FONT SEMBLANT DE LE SAVOIR ?
Remиde : Faites simplement de la communication rйciproque sur la
raison pour laquelle la personne se trouve lа. Il se peut qu'elle fasse la
dйcouverte йtonnante qu'elle est censйe sortir des produits. On peut
йgalement se servir de l'йchange par dynamiques, HCO PL du 4 avril 1972 I,
L'ЙTHIQUE, et du formulaire court de la clarification du produit, selon
l'HCO PL du 13 mars 1972, PRODUCTION ET ЙTABLISSEMENT, ORDRES ET PRODUITS,
ou de l'HCO PL du 23 mars 1972, FORMUL AIRE LONG DE LA CLARIFICATION
COMPLИTE DU PRODUIT.
Il y a aussi le phйnomиne de la personne qui ne terminera pas un cycle
d'action. Ceci est normalement vrai de la part de ce que nous appelons une
« personne suppressive » ou mкme une personne dйmente.
Remиde : Faites en sorte qu'un C/S compйtent examine le cas de la
personne et aussi que l'officier d'йthique fasse une enquкte sur son passй.
Mais comme les gens qui sont PTS sont dans la valence de personnes
suppressives, il se peut que la personne soit seulement PTS.
Remиde : Voir la section P ci-dessous pour rйsoudre la situation PTS.
L. STATISTIQUE INAPPROPRIЙE. On a donnй а la personne une
statistique qui n'a rien а voir avec ce qu'elle est censйe produire.
Remиde : Faites йlaborer une stat correcte afin que cela corresponde
avec ce que la personne est censйe produire et que cela reflиte rйellement
sa vйritable production.
M. VFP INCORRECT OU PRODUIT INCORRECT ? EST-CE QU'ILS ONT COMPRIS
L'IDЙE DU VFP ? (Ou est-ce que l'org pense que ce qui compte, c'est la
rйcompense plutфt que le produit, c.-а-d., les revenus plutфt qu'un
prйclair qui paye et qui est auditй ou un йtudiant qui paye et qui est
formй ?)
Il peut bien sыr arriver, aussi incroyable que cela puisse paraоtre,
que la personne ou le dйpartement, etc., est en train d'essayer de sortir
un produit qui n'a pas de valeur d'йchange. Ceci peut arriver parce que ce
qu'ils produisent comporte tellement d'erreurs qu'on appelle cela un «
produit-overt » que personne ne peut utiliser plus avant sur la ligne ou
mкme en fin de ligne.
Vous y remйdiez en vous en prenant а leur propre sens de ce qui est
correct. Les produits-overts gaspillent les ressources, le temps et le
personnel, et en fait, ils sont plus destructeurs qu'il n'y paraоt au
premier coup d'?il. On ne peut pas les йchanger mais ils gaspillent des
ressources en plus de causer la perte de tout retour attendu. Vous pouvez
remйdier а ce genre de chose en amйliorant leur tech de sorte qu'ils
produisent quelque chose de dйcent et d'utile.
On peut йgalement кtre en train de sortir un type de produit dont
personne ne veut - c omme des fouets de fiacre de 1819 а un вge spatial.
Ils peuvent кtre d'excellents fouets de fiacre mais ils ne seront pas
йchangйs parce que personne n'en veut.
On peut aussi sortir des produits d'excellente qualitй mais ne jamais
dire а personne qu'on les a ou qu'on les fait. Cela peut s'appliquer de
faзon йtroite а un travailleur qui ne dit а personne ce qu'il a ou ce qu'il
fait, ou а une organisation entiиre qui, de faзon complиtement stupide, ne
fait jamais de marketing ou de publicitй pour ses produits.
Il se peut йgalement qu'il y ait toutes sortes de produits qu'ils
pourraient sortir mais qu'ils n'ont jamais eu la moindre idйe de sortir,
bien que leur vie en dйpende.
Remиde : L'HCO PL du 24 juillet 1978, SOUS-PRODUITS, COMMENT COMPILER
UNE LISTE DE SOUS-PRODUITS, qui dit comment compiler une liste de sous-
produits et obtenir des VFP. L'йchange par dynamique d'aprиs l'HCO PL du 4
avril 1972 I, L'ЙTHIQUE, et le formulaire long de la clarification complиte
du produit sur le VFP rйel et correct (et aussi sur tout autre produit que
la personne ou zone peut sortir), ainsi que la tech de PR et de marketing.
N. N'A JAMAIS ESTIMЙ CE QUI DEVRAIT КTRE FAIT POUR OBTENIR UN
PRODUIT ?
Remиde : Remйdiez-y en utilisant l'HCO PL du 7 aoыt 1976 I, II et III,
n° 33 de la sйrie sur le savoir-faire administratif, SYSTИME DE L'OFFICIER
DE PRODUIT/ D'ORGANISATION, NOMMER VOTRE PRODUIT ; n° 34 de la sйrie sur le
savoir-faire administratif, SYSTИME DE L'OFFICIER DE PRODUIT/ D'ORGA-
NISATION, VOULOIR VOTRE PRODUIT ; n° 35 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif, SYSTИME DE L'OFFICIER DE PRODUIT/ D'ORGANISATION, POUR
OBTENIR, VOUS DEVEZ SAVOIR ORGANISER ; l'HCO PL du 24 juillet 1978, SOUS-
PRODUITS, COMMENT COMPILER UNE LISTE DE SOUSPRODUITS ; et l'HCO PL du 14
janvier 1969 I, LES ORGS OT.
O. OUT-ЙTHIQUE ?
Remиde : Dйterminez la situation et rйsolvez-la avec des rйdactions
d'O/ W ou de l'audition et des conditions d'йthique ou la correction de
conditions du passй et les lettres de politique administrative sur
l'йthique qui s'appliquent.
P. EST-CE QUE LA ZONE OU L'INDIVIDU CRЙE DES PROBLИMES ET DEMANDE
DES SOLUTIONS POUR LES RЙSOUDRE ?
Remиde : Donnez а la personne une rйsolution de situation PTS d'aprиs
la politique d'йthique. Si et quand ceci est disponible, dй-PTSez le
personnel а l'aide du dй-PTSage а la table а modeler, d'aprиs l'HCOB du 28
aoыt 1979 I, TRAITEMENT DE LA SITUATION PTS А L A TABLE А MODELER : THЙORIE
ET ADMINISTRATION. (Remarque : Le dй-PTSage а la table а modeler ne peut
кtre administrй а quelqu'un que par une personne qui a reзu cette йtape
elle-mкme.)
Q. EST-CE QUE LA ZONE NE FAIT QU'ORGANISER ?
Remиde : Ceci est un indicateur de nombreux mots mal compris dans la
zone, particuliиrement de la part du supйrieur. Le supйrieur et le
personnel de la zone ont besoin de recevoir une clarification de mots
complиte sur les matйriaux qui se rapportent а la zone de production, ce
qui comprend les mots mal compris dйvastateurs comme dans le point J
(rйfйrence : HCO PL du 26 mars 1979RA, MOTS MAL COMPRIS ET CYCLES D'ACTION)
en dehors des heures de production et en attendant, faites-les produire ce
qu'ils peuvent.
R. ORGANISATION ADЙQUATE POUR OBTENIR LE PRODUIT ? ORGANISATION
INADЙQUATE ?
Remиde : Dйbloquez l'organisation d'aprиs l'HCO PL du 13 septembre
1970 II, L'ORGANISATION DE BASE ; l'HCO PL du 14 septembre 1970 I, SE
DЙBROUILLER ET ORGANISER ; l'HCO PL du 14 septembre 1970 II, COMMENT
ORGANISER UNE ORG ; l'HCO PL du 8 octobre 1970, ORGANISATION ET PRODUIT et
l'HCO PL du 29 octobre 1970 I, L'ANALYSE DE L'ORGANISATION PAR PRODUIT.
PAS D'ORGANISATION ?
Remиde : Voici la situation ou quelqu'un n'organise pas un seul mиtre
carrй de sa zone ou de son travail ou des organisations ou des lignes. Ceci
se manifeste par des demandes irrationnelles de seulement produire et
d'empкcher toute organisation de faзon а ce que la production puisse avoir
lieu. Le remиde est de clarifier les mots mal compris (ce qui inclut les
mots mal compris dйvastateurs) dans cette zone, en particulier sur
l'objectif de la production et pourquoi on produit.
N'A PAS LE SENS DE L'ORGANISATION ?
Remиde : Le manque de sens de l'organisation se trouve au-dessous du
niveau des mots mal compris, des overts et retenues, et des situations PTS
- et vous devez remonter en passant а travers les situations PTS, les
overts et les retenues pour mкme parvenir aux mots mal compris.
Le remиde serait de rйsoudre la situation PTS comme а l'йtape P.
Ensuite, s'occuper de tout overt et retenue et ensuite clarifier les mots
mal compris dans la zone dont on s'occupe (ce qui comprend les mots mal
compris dйvastateurs).
La tech de dйblocage est donnйe sous forme d'une liste de vйrification
dans l'HCO PL du 23 aoыt 1979R II, CHECK-LIST DE L A TECH DE DЙBLOCAGE.
C'est une liste de vйrification trиs utile, car les points de dйblocage
peuvent faire l'objet d'un assessement а l'йlectromиtre par un auditeur (ou
toute personne entraоnйe а l'utilisation de l'йlectromиtre) ou кtre
utilisйe de faзon administrative par n'importe quelle personne qui dйsire
dйbloquer une zone.
L'HCOB du 23 aoыt 1979R II, LISTE DE RЙPARATION DU DЙBLOCAGE DU
PRODUIT, est utilisйe par un auditeur pour rйparer une personne qui a йtй
esquintйe par quelqu'un qui essayait de dйbloquer sa zone. Comme une
action de dйblocage dйfectueuse peut esquinter une personne, cette liste
de rйparation a йtй йcrite pour y remйdier, si cela devait se produire.
Normalement, dans une zone qui est trиs enlisйe et qui ne produit pas,
la premiиre ou la deuxiиme question vous en livrera les raisons et vous
les mettra directement dans la main. Les gens sont en train d'essayer de
produire des croustignocs bleus mais l'ordre qu'ils finissent par dйnicher
aprиs l'avoir cherchй pendant un quart d'heure dit bien spйcifiquement et
directement que ce qu'on veut ici, ce sont des zinboums verts et que les
croustignocs bleus sont interdits. D'habitude, ce sont des choses йnormes
et choquantes. Au fur et а mesure que vous descendez la liste,
А QUOI REMЙDIER
Le remиde est bien entendu indiquй par ce que vous trouvez et les
rйfйrences cidessus. Mais le remиde doit toujours tendre dans la direction
d'au moins cinquante pour cent de production. Mкme quand vous entreprenez
une action de dйblocage, n'agissez pas dans le sens d'un remиde
d'organisation seulement. Et n'agissez pas dans le sens d'un remиde de
production seulement.
Une personne, une fois formйe avec les donnйes contenues dans cette
lettre de politique administrative, la tech du mot mal compris dйvastateur,
l'extraction de fausses donnйes et la clarification de produit, sera
capable de dйbloquer et de faire produire pratiquement n'importe quelle
zone. Il est important de se rappeler que la tech de dйblocage s'applique
depuis la toute petite action prйvue jusqu'au projet йnorme escomptй.
L'EP D'UN DЙBLOCAGE
Les actions de dйblocage ci-dessus ne sont jamais poursuivies au-delа
du point oщ la cible, la zone, l'individu ou l'org a йtй dйbloquй.
Une fois que la production a йtй dйbloquйe et que des produits
dйsirables sont maintenant obtenus pour de bon dans une quantitй adйquate,
le dйblocage a йtй accompli.
Ceci pourrait se produire а n'importe laquelle des йtapes ci-dessus.
Et quand cela se produit vous laissez la zone continuer а produire les
produits qu'elle est maintenant capable de produire.
ЙVALUATION ET PROGRAMMATION
Il existe une technologie complиtement diffйrente qui s'appelle
йvaluation. La tech complиte pour faire une йvaluation et un programme est
contenue dans la sйrie sur les donnйes et le cours d'йvaluateur de la sйrie
sur les donnйes et les HCO PL de la sйrie sur les cibles : 14 janvier 1969
I, LES ORGS OT ; 16 janvier 1969, LES TYPES DE CIBLES ; 18 janvier 1969 II,
LES PL ANS ET LES CIBLES ; 24 janvier 1969 I, LES TYPES DE CIBLES ; 24
janvier 1969 II, BUT ET CIBLES ; et l'HCO PL du 14 dйcembre 1973, PROBLИMES
DE CIBLES. On attend d'une personne qu'elle sache йvaluer une situation.
Mais mкme aprиs que vous l'ayez йvaluйe, les йvaluations contiennent des
cibles. Et les cibles se bloquent. Vous aurez donc besoin de la tech de
dйblocage mкme quand vous serez un йvaluateur accompli.
Avec la tech de dйblocage et les йtapes supplйmentaires de la
recherche du mot mal compris dйvastateur, les overts et retenues,
l'extraction de fausses donnйes, la
Entre fйvrier 1979 et le 23 aoыt 1979, j'ai passй beaucoup de temps а
la mise au point de la technologie nйcessaire pour dйbloquer complиtement
gens, projets, cibles et production. Un trиs grand nombre de missions, de
recherches et de projetspilotes ont йtй entrepris pour dйcouvrir et
peaufiner cette tech. On peut maintenant la considйrer comme un cycle de
dйveloppement complet.
Ce qui prйcиde EST la tech.
UTILISEZ-LA !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 NOVEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 38-1 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
INTERRUPTION DES LIGNES DE PRODUCTION
(Publiйe а l'origine le 4 octobre 1979 comme Instructions de LRH pour
la formation des cadres.)
Je viens de dйcouvrir la maniиre dont certaines personnes, secrиtement
mal intentionnйes, pourraient procйder pour interrompre complиtement une
ligne de production. Elles pourraient prйtendre кtre occupйes а faire
quelque chose, en crйant en fait du dйsordre et des produits-overts, et
faire semblant de s'amender tout en rassurant les gens sur le fait que tout
va bien, et donc entraоner les personnes qui produisent vraiment dans des
complexitйs et des problиmes, а un point oщ rien ne pourrait кtre terminй.
Ceci proviendrait d'un йtat PTS extrкme ou d'une revanche secrиte,
mais pourrait devenir un systиme qui interromprait effectivement la
production sans en avoir l'air.
Le facteur qui indique que cela pourrait кtre en train de se passer,
c'est l'usage continuel d'ordres et de la politique administrative afin
d'arrкter, ainsi que des prйtendues fausses donnйes. C'est une sorte de
piиge dans lequel on pourrait vous faire tomber.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 AOЫT 1979R PUBLICATION II
RЙVISЙE LE 24 JUIN 1988
REPOLYCOPIER TECH/QUAL TOUS LES CADRES TOUT LE STAFF CHEFS DE
PROGRAMMES OPЙRATEURS DE PROJET OPЙRATEURS DE MISSION MISSIONNAIRES DЙPT
DES AFFAIRES SPЙCIALES LRH COMM FR
N° 39 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT N° 2 DE LA SЙRIE SUR
LE DЙBLOCAGE DU PRODUIT
CHECK-LIST DE LA TECH DE DЙBLOCAGE
Rйfйrences :
HCO PL 23 aoыt 79R I N° 1 de la sйrie sur le dйblocage du produit
Rйv. le 23.08.84 N° 38 de la sйrie de l'officier d'йtablissement
LA TECH DE DЙBLOCAGE
HCOB 23 aoыt 79R II N° 10 de la sйrie sur le dйblocage du produit
Rйv. le 14.06.88 LISTE DE RЙPARATION DU DЙBLOCAGE DU
PRODUIT
La sйrie sur le dйblocage du produit
(L'HCO PL du 23 aoыt 1979R I, LA TECH DE DЙBLOCAGE,
clarifie cette check-list qui est employйe conjointement avec cette
HCO PL.)
La production est la base du moral. Les gens qui n'obtiennent pas de
produits n'ont pas le moral.
Les cadres et les responsables ont la tвche d'obtenir des produits.
Quand ils ne le font pas, l'unitй ou l'organisation йchoue.
Un membre du staff et ses supйrieurs sont extrкmement perturbйs et
dйconcertйs quand le membre du staff n'arrive pas а fournir les produits
qu'on attend de lui. J'ai vu des cadres tourner en rond pendant des
semaines, essayant de deviner pourquoi tel ou tel membre du staff ne
parvenait pas а obtenir les produits de son poste. J'ai vu des membres du
staff en larmes parce qu'ils йtaient incapables d'obtenir les produits de
leur poste. J'ai aussi vu des gens trиs, trиs, trиs affairйs et totalement
inconscients du fait qu'ils ne produisaient absolument rien.
Pour qu'ils rйussissent encore mieux, j'ai rййcrit la LRH ED 302-1
sous la forme de cette HCO PL. Cette check-list a pour seul et unique objet
de dйbloquer une org ou un poste qui n'obtient pas suffisamment de produits
et d'accomplissements.
UTILISATION DE CETTE CHECK-LIST
Cette check-list de dйblocage est employйe conjointement avec l'HCO PL
du 23 aoыt 1979R I, LA TECH DE DЙBLOCAGE. Elle fournit а la personne qui
fait le dйblocage une liste d'йlйments qui peuvent entraver la production.
L'ordre dans lequel on s'en occupe est indiquй dans l'HCO PL sur la tech de
dйblocage. Il faut tout d'abord faire une inspection de la zone. On passe
ensuite aux йtapes de dйblocage personnel.
Cet ordre doit кtre respectй dans n'importe quelle action de
dйblocage. Par exemple, si vous n'avez pas fait l'inspection, comment
allez-vous savoir ce que vous essayez de dйbloquer ?
Cette check-list peut кtre assessйe а l'йlectromиtre ou кtre employйe
(sans йlectromиtre) au niveau administratif par les opйrateurs de
missions, de programmes, de projets, par les йvaluateurs, les cadres et
toute autre personne qui a besoin de dйbloquer un cycle d'action ou un
manque de produits. Tout membre du staff ou йtudiant peut s'en servir. La
seule restriction dans l'utilisation administrative est que les sections O
(out-йthique et overts/retenues), P (PTS) et S (drogues) doivent кtre
faites par un auditeur qualifiй qui les vйrifie а l'aide de l'йlectromиtre.
Elles ne doivent pas кtre vйrifiйes sans йlectromиtre. Ceci, afin de
s'assurer que l'on ne manque pas de reads et de retenues dans ces sections.
Quand l'assessement est fait а l'йlectromиtre, on mиne chacune des
lignes ayant donnй un read jusqu'а F/N en effectuant l'action
correspondante. Dans beaucoup de cas, le traitement complet d'une ligne qui
a donnй un read implique des йtapes а faire sans que l'йlectromиtre soit
utilisй ou dans une autre sйance. Lorsque cela est le cas, et que toutes
les йtapes ont йtй faites, on reprend la personne pour vйrifier а
l'йlectromиtre qu'elle a une F/N et des VGI, et qu'elle est satisfaite que
le point en question est maintenant rйglй.
Bien que la check-list soit souvent faite avec l'йlectromиtre, son
objectif n'est pas de rйsoudre les considйrations ou difficultйs du cas de
la personne. Certaines questions et certaines actions impliquent des
actions de rйsolution du cas telles que les rudiments et les rйsolutions de
situations PTS, mais l'objectif de la liste est de dйbloquer une production
bloquйe et de faire en sorte qu'il y ait de la production.
Une personne qui fait cette check-list doit avoir avec elle les
publications et les rйfйrences dont elle peut avoir besoin pour mener а
bien les actions de dйblocage. Elle doit aussi avoir un exemplaire de l'HCO
PL du 23 aoыt 1979R I, LA TECH DE DЙBLOCAGE, afin de pouvoir s'y rйfйrer
facilement.
Toute personne qui utilise cette check-list doit avoir reзu une
vйrification sur elle et s'y кtre entraоnйe ainsi que sur l'HCO PL du 23
aoыt 1979R I, L A TECH DE DЙBLOCAGE.
On ne poursuit jamais les actions du dйblocage une fois que la cible,
la zone, l'individu ou l'org ont йtй dйbloquйs.
Le dйblocage est terminй une fois que la production a йtй dйbloquйe et
que les produits souhaitйs sont effectivement obtenus en quantitй
appropriйe.
Cela peut arriver а n'importe quelle йtape. Dans ce cas, vous laissez
la zone sortir les produits qu'elle est maintenant capable de produire.
Mais ne nйgligez pas la surveillance de la zone pour vous assurer qu'elle
est rйellement dйbloquйe, de faзon stable. N'abandonnez pas une action
incomplиte (telle qu'une rйsolution de situation PTS ou le Rundown des
faux buts) parce qu'il y a maintenant de la production.
LISTE DE RЙPARATION POUR LE DЙBLOCAGE DU PRODUIT
Dans le cas oщ la personne « s'enliserait » ou aurait des difficultйs
avec la checklist suivante, servez-vous de l'HCOB du 23 aoыt 1979R II,
LISTE DE RЙPARATION DU DЙBLOCAGE DU PRODUIT, pour rйparer la personne de
faзon а ce qu'elle puisse continuer les actions de dйblocage.
L'INSPECTION
00. Pour dйbloquer une zone, il faut tout d'abord faire une inspection
afin de voir ce qui se passe au niveau de la production.
CETTE ACTION EST TOUJOURS FAITE COMME PREMIИRE ЙTAPE DE TOUT
DЙBLOCAGE, ELLE N'EST NI OMISE NI BВCLЙE NI MISE DE CФTЙ.
Quand vous inspectez la zone, faites ce qui suit, en prenant des notes
de ce que vous dйcouvrez et en cochant chaque йtape terminйe.
___1. Vous cherchez quels produits ont йtй sortis dans le passй ;
___ 2. Vous recherchez les produits qui sont lа, finis ;
___ 3. Vous regardez quels sont les produits qui peuvent кtre
obtenus dans un futur immйdiat ;
___ 4. Vous recherchez la valeur des produits obtenus et vous la
comparez au coыt gйnйral de l'organisation de la production ;
___ 5. Vous cherchez les « produits-overts » ou les cycles pour
lesquels les produits doivent кtre sans cesse refaits, ce qui entraоne peu
ou pas de produits.
Les donnйes complиtes sur la maniиre de mener cette inspection sont
donnйes dans l'HCO PL du 23 aoыt 1979R I, LA TECH DE DЙBLOCAGE.
0. Trouvez un produit qui peut кtre sorti, n'importe quel produit,
et insistez pour que le personnel existant sorte trиs rapidement ce
produit, des produits similaires ou des cycles similaires.
LA CHECK-LIST
Section A :
A1. PAS D'ORDRES ? _______
(Dйcouvrez [a] s'il a besoin d'ordres parce qu'il ne connaоt pas son
chapeau ou [b] s'il n'est pas dirigй ou guidй par son supйrieur ou [c]
s'il n'a jamais reзu les ordres. Rйglez cela [a] en le chapeautant ou
[b]
en appliquant cette check-list а son supйrieur ou [c] en faisant en
sorte qu'il obtienne les ordres et s'occupe de toute ligne de
communication coupйe qui ne transmet pas les ordres.)
A2. ORDRES CONTRAIRES ? _______
(Trouvez de quels ordres il s'agit et occupez-vous-en selon l'HCO PL
du 13 janvier 1979, ORDRES ILLЙGAUX ET CONTRAIRES.)
A3. ORDRES ILLЙGAUX ? _______
(Trouvez de quels ordres il s'agit et occupez-vous-en selon l'HCO PL
du 13 janvier 1979, ORDRES ILLЙGAUX ET CONTRAIRES.)
A4. TECH VERBALE ? _______
(Dйcouvrez ce dont il s'agit et occupez-vous-en selon la check-list
« Comment venir а bout de la tech verbale » de l'HCO PL du 23 aoыt
1979R I, L A TECH DE DЙBLOCAGE et avec de l'extraction de
fausses donnйes.)
Section B :
B1. N'A PAS LU LES ORDRES ? _______
(Faites-lui lire les ordres, clarifier les mots et recevoir une
vйrification
йtoile.)
B2. ЙVITE OU REFUSE LA POLITIQUE ADMINISTRATIVE ? _______
(Tirez les O/W d'aprиs l'HCOB du 2 mars 1984R, LA RЙDACTION
DES OVERTS ET DES RETENUES ou avec une vйrification de
sйcuritй. Puis clarifiez ensuite ses mots mal compris relatifs а la
politique administrative en question.)
B3. NE CONNAОT PAS LA POLITIQUE ADMINISTRATIVE ? _______
(Dйterminez quelle est la politique administrative applicable qui
n'est
pas connue, faites-lui lire et clarifier cette lettre de politique
administrative et faites en sorte qu'il reзoive une vйrification
йtoile.)
B5. N'AS-TU JAMAIS PARCOURU OU LU TOUS LES MATЙRIAUX EXACTS QUE TU
ЙTAIS CENSЙ UTILISER AU COURS DE CE PROJET OU DE CETTE ACTION ? _______
(Faites-lui lire et clarifier les mots et rйfйrences exactes dont il a
besoin pour savoir comment sortir ses produits.)
B6. N'A JAMAIS RETENU LES DONNЙES STABLES DE BASE ET LES LOIS
CONCERNANT LE SUJET ? _______
(Faites-lui trouver et mйmoriser les donnйes stables et les lois
concernant le sujet. Remarquez que ceci s'applique non seulement au
personnel technique, mais aussi au personnel administratif et а d'autres
types de personnel.)
Section C :
C1. MOTS MAL COMPRIS ? _______ (Trouvez et clarifiez les mots mal
compris.) C2. MOTS MAL COMPRIS CONCERNANT LES ORDRES ? _______ (Trouvez et
clarifiez les mots mal compris.) C3. NE COMPREND PAS LES ORDRES ? _______
(Rйglez cela avec de la clarification de mots et de l'extraction de fausses
donnйes.) C4. FAUSSES DONNЙES RELATIVES AUX ORDRES ? _______ (Rйglez cela
avec de l'extraction de fausses donnйes.) C5. PAS D'ACCORD AVEC LES ORDRES
? _______ (Occupez-vous de tout rudiment qui n'est pas en place. Puis
rйglez cela avec la clarification de mots et l'extraction de fausses
donnйes. Si nйcessaire, obtenez l'approbation du C/S et faites une
vйrification de dйsaccord selon l'HCOB du 22 mars 1972RA, VЙRIFICATION DE
DЙSACCORD.) C6. PAS D'INTЙRКT ? _______ (Dйcouvrez s'il s'agit de rudiments
non en place, de mots mal compris ou d'йchecs passйs, et agissez en
consйquence.) C7. LE CYCLE D'ACTION LUI-MКME N'A PAS DE VALEUR ? _______
(Trouvez son mot mal compris et rйglez cela. Faites-lui dйmontrer le cycle
d'action.)
(Dйcouvrez ce dont il s'agit et dйbloquez-le en utilisant cette check
list et la politique financiиre. Et s'il le faut, faites йtudier le
recueil du
FP а tout le comitй du FP.)
D2. PROBLИMES DE LOGISTIQUE ? _______
(Trouvez ce dont il s'agit et rйglez cela avec l'HCO PL du 14 mars
1972 II,
SUIVEZ LA POLITIQUE ADMINISTRATIVE ET LES LIGNES,
et avec toute autre tech de dйblocage nйcessaire.)
D3. MANQUE D'ЙQUIPEMENT ? _______
(Trouvez ce dont il a besoin, s'il en a vraiment besoin, et si c'est
le cas,
dйbloquez la situation selon D1 et D2 ci-dessus de faзon а obtenir le
nйcessaire. Rappelez-vous qu'il y a un йnorme pourcentage de gens
qui ont absolument besoin de choses avant de pouvoir faire quoi que
ce soit, et qui utilisent habituellement cela pour excuser leur manque
de production.)
Section E :
E1. MANQUE DE PERSONNEL ? _______
(Indiquez-le, puis faites une enquкte et occupez-vous du HCO qui est
en gйnйral submergй de demandes de personnel et qui a uniquement
son attention sur cela, au lieu de mettre en place un HCO qui recrute
convenablement, qui chapeaute et qui utilise le personnel de faзon
adйquate. Cela peut consister а appliquer cette check-list au HAS ou
а toute autre personne responsable de cette division ou de cette
activitй, car ils n'obtiennent pas le produit : des membres du staff
qui
produisent.)
E2. QUELQUE AUTRE PROBLИME DE PERSONNEL ? _______
(Dйbloquez cela en vous servant de l'HCO PL du 16 mars 1971 IV,
LIGNES ET CHAPEAUX, ainsi que la sйrie sur le personnel, la sйrie
sur l'organisation et la sйrie de l'officier d'йtablissement.)
Section F :
F1. PAS DE CHAPEAUTAGE ? _______
(Dйcouvrez s'il s'agit [a] d'une absence de cours de chapeautage pour
le staff, [b] d'un cours de chapeautage dans lequel l'HCO PL QU'EST-
CE QU'UN COURS ? n'est manifestement pas en place, [c] le
supйrieur de la zone ne s'assure pas que son staff prend son temps
d'йtude en dehors des heures de production ou [d] d'autres raisons
pour lesquelles la personne ne va pas en йtude. Rйglez ce qui se
prйsente, selon l'HCO PL du 23 aoыt 1979R I, LA TECH DE
DЙBLOCAGE.)
(Dйcouvrez s'il s'agit [a] d'une absence de cours de chapeautage pour
le staff, [b] d'un cours de chapeautage dans lequel l'HCO PL QU'EST-
CE QU'UN COURS ? n'est manifestement pas en place, [c] le
supйrieur de la zone ne s'assure pas que son staff prend son temps
d'йtude en dehors des heures de production ou [d] d'autres raisons
pour lesquelles la personne ne va pas en йtude. Rйglez ce qui se
prйsente, selon l'HCO PL du 23 aoыt 1979R I, LA TECH DE
DЙBLOCAGE.)
F3. PAS D'EXERCICES PRATIQUES ? _______
(Faites faire tout exercice nйcessaire sur le maniement de
l'йquipement et les actions effectuйes.)
F4. ABSENCE DE CRAMMING ? _______
(Obtenez le sujet qui nйcessite un cramming et envoyez la personne
en cramming.)
F5. MAUVAIS CRAMMING ? _______
(Dйcouvrez ce qui s'est passй. Si cela ne se nettoie pas tout de
suite,
envoyez alors les donnйes au C/S, qui fera un programme pour
rйsoudre cela, par exemple une liste de rйparation de cramming.)
F6. Y A-T-IL DISSOCIATION ENTRE LA THЙORIE DE CE QUI EST CENSЙ КTRE
FAIT ET L'UNIVERS PHYSIQUE ? _______
(Obtenez l'endroit prйcis oщ il y a dissociation, et faites-lui
dйmontrer
- si nйcessaire en pвte а modeler - et donner des exemples rйels de
l'application de la thйorie. Programmez-le pour le cours Hubbard de la Clй
de la Vie et pour Super Puissance.)
F7. FAUSSES DONNЙES RELATIVES AUX MATЙRIAUX DE CHAPEAUTAGE ? _______
(Rйglez cela avec de l'extraction de fausses donnйes.)
F8. MANQUE DE SAVOIR-FAIRE TECHNIQUE ? _______
(Localisez la zone dans laquelle il manque de savoir-faire technique,
faites-lui йtudier la tech qui s'y rapporte, et faites-le s'exercer.)
F9. INCAPABLE D'КTRE CHAPEAUTЙ ? _______
(Extrayez les fausses donnйes dans sa zone avec de l'extraction de
fausses donnйes. Si ceci ne se rйsout pas complиtement, envoyez le
dossier de la personne au C/ S pour un programme ; le programme
peut comprendre une liste de rйhabilitation de l'йtudiant, le
formulaire vert sur l'йtude, le rundown sur les faux buts, etc., si
cela
est appropriй.)
G1. INFLUENCE EXTЙRIEURE ARRКTANT LA PRODUCTION ET
QU'ON NE PEUT PAS RЙSOUDRE DANS LE SECTEUR DE
PRODUCTION ? _______
(Rйglez cela selon la section G de l'HCO PL du 23 aoыt 1979R I, L A
TECH DE DЙBLOCAGE.)
Section H :
H1. AUTRES CIRCONSTANCES OU RAISONS ? _______
(Dйcouvrez de quoi il s'agit, et rйglez cela selon l'HCO PL du 23 aoыt
1979R I, LA TECH DE DЙBLOCAGE.)
H2. ЙNORME BLOCAGE DANS LA PRODUCTION ? _______
(Dйcouvrez ce dont il s'agit et rйglez cela en vous servant de la tech
de dйblocage complиte.)
H3. TEMPS ? _______
(Dйcouvrez s'il n'a PAS SUFFISAMMENT de temps pour faire ce qu'il
a а faire ou s'il perd du temps а cause d'une absence d'organisation,
ou s'il reзoit du dev-t, et rйglez cela avec l'HCO PL du 14 fйvrier
1980, ORDRE CONTRE DЙSORDRE, l'йtude et l'application des
HCO PL sur le dev-t, etc., si cela est appropriй.)
H4. DES PROBLИMES AVEC LES LIGNES DE COMMUNICATION ? _______
(Dйcouvrez quelle est la difficultй. Cela pourrait inclure des
retenues,
des mots mal compris, un manque de familiaritй avec les lignes de
comm, une formule de Non-Existence incomplиte ou omise, une
absence de lignes de comm qui fonctionnent. Occupez-vous de ce qui
est trouvй de faзon appropriйe selon la politique d'йthique, la tech
de
clarification de mots et la sйrie sur l'organisation et la sйrie de
l'officier d'йtablissement.)
H5. INCAPABLE DE COMMUNIQUER ? _______
(Tirez ses retenues. Faites-lui faire « atteindre et se retirer » sur
les
gens et les objets de sa zone. Programmez-le pour un cours de TR et
le cours Hubbard de la Clй de la Vie.)
H6. ABSENCE D'ALTITUDE ? _______
(Faites-lui lire l'HCO PL du 4 octobre 1968 II, PRЙSENCE
ЙTHIQUE, ainsi que les nos 1 et 2 de la sйrie sur les cadres.
Demandez-lui de vous dйmontrer comment il peut s'en servir et de
s'exercer а s'en servir.)
I1. MOTS MAL COMPRIS OU CONFUSIONS DANS LA ZONE DE PRODUCTION ?
_______
(Clarification de mots habituelle selon la sйrie sur la clarification
des
mots.)
I2. MOTS MAL COMPRIS OU CONFUSIONS SUR CE QUI EST CENSЙ КTRE FAIT ?
_______
(Clarification de mots habituelle selon la sйrie sur la clarification
des
mots.)
Section J :
J1. MOT MAL COMPRIS DЙVASTATEUR ? _______
(Cherchez le mot mal compris dйvastateur en suivant l'HCOB du 17
juin 1979, LES MOTS MAL COMPRIS DЙVASTATEURS : L A CLЙ
DES CYCLES D'ACTION ET DES PRODUITS ACHEVЙS.)
J2. DIFFICULTЙS POUR TERMINER DES CYCLES D'ACTION DANS LA ZONE DE
PRODUCTION ? _______
(Cherchez le mot mal compris dйvastateur en suivant l'HCOB du 17
juin 1979, LES MOTS MAL COMPRIS DЙVASTATEURS : L A CLЙ
DES CYCLES D'ACTION ET DES PRODUITS ACHEVЙS.)
Section K :
K1. PAS DU TOUT CONSCIENT DU FAIT QU'IL FAUT OBTENIR DES PRODUITS ?
_______
(Faites simplement de la communication rйciproque sur la raison
pour laquelle la personne se trouve lа. Il se peut qu'elle fasse la
dйcouverte йtonnante qu'elle est censйe sortir des produits. On peut
йgalement se servir de l'йchange par dynamiques, l'HCO PL du 4 avril
1972 I, L'ЙTHIQUE, et de la clarification du produit selon l'HCO PL
du 13 mars 1972, PRODUCTION ET ЙTABLISSEMENT, ORDRES
ET PRODUITS, ou de l'HCO PL du 23 mars 1972, FORMUL AIRE
LONG DE LA CL ARIFICATION COMPLИTE DU PRODUIT.)
K2. PRЙTEND SAVOIR QU'IL DEVRAIT SORTIR DES PRODUITS, ALORS QU'IL NE
LES FAIT PAS SORTIR ? _______
(Faites simplement de la communication rйciproque sur la raison
pour laquelle la personne se trouve lа. Il se peut qu'elle fasse la
dйcouverte йtonnante qu'elle est censйe sortir des produits. On peut
йgalement se servir de l'йchange par dynamiques, l'HCO PL du 4 avril
1972 I, L'ЙTHIQUE, et de la clarification du produit selon l'HCO PL
du 13 mars 1972, PRODUCTION ET ЙTABLISSEMENT, ORDRES
ET PRODUITS, ou de l'HCO PL du 23 mars 1972, FORMUL AIRE
LONG DE LA CL ARIFICATION COMPLИTE DU PRODUIT.)
(Faites en sorte qu'un C/S compйtent examine le cas de la personne
et que l'officier d'йthique fasse une enquкte sur son passй. Si vous
avez affaire а une personne suppressive ou folle, rйglez cela selon la
politique de l'йthique. S'il s'agit d'une condition PTS, faites dй-
PTSer
la personne ; si la personne est un prйtendu PTS selon l'HCOB/PL du
28 fйvrier 1984, PRЙTENDU PTS, faites en sorte que la personne soit
programmйe pour le Rundown des faux buts.)
Section L :
L1. STATISTIQUE INAPPROPRIЙE ? _______
(Faites йlaborer une stat d'aprиs la politique administrative sur les
stats et le management par statistiques afin que cela corresponde а ce
que la personne est censйe produire et que cela reflиte rйellement sa
vйritable production.)
L2. EST-CE QUE LA STATISTIQUE N'A RIEN А VOIR AVEC CE QUI EST CENSЙ
КTRE PRODUIT ? _______
(Faites йlaborer une stat correcte selon la politique administrative
sur
les stats et le management par statistiques afin que cela corresponde
а
ce que la personne est censйe produire et que cela reflиte rйellement
sa vйritable production.)
Section M :
M1. VFP INCORRECT ? _______
(Servez-vous de l'HCO PL du 24 juillet 1978, SOUS-PRODUITS,
COMMENT COMPILER UNE LISTE DE SOUS-PRODUITS, de
l'йchange par dynamiques et du formulaire long de la clarification du
produit en relation avec le VFP correct et vйritable et tout autre
produit que la personne ou la zone peut avoir.)
M2. PRODUIT INCORRECT ? _______
(Servez-vous de l'HCO PL du 24 juillet 1978, SOUS-PRODUITS,
COMMENT COMPILER UNE LISTE DE SOUS-PRODUITS, de
l'йchange par dynamiques et du formulaire long de la clarification du
produit en relation avec le VFP correct et vйritable et tout autre
produit que la personne ou la zone peut avoir.)
M3. PAS SЫR DE CE QU'EST LE PRODUIT ? _______
(Faites-lui dйcrire le produit correct de faзon prйcise et complиte et
donnez-lui une clarification du produit sur ce produit. Voyez
йgalement l'HCO PL du 7 aoыt 1976 I, SYSTИME DE L'OFFICIER DE
PRODUIT/ D'ORGANISATION, NOMMER VOTRE PRODUIT.)
(Utilisez l'HCO PL du 24 juillet 1978, SOUS-PRODUITS,
COMMENT COMPILER UNE LISTE DE SOUS-PRODUITS,
l'йchange par dynamiques et le formulaire long de la clarification du
produit en entier en relation avec le VFP correct et vйritable et tout
autre produit que la personne ou la zone pourrait avoir.)
M5. PRODUITS-OVERTS ? _______
(Occupez-vous de toutes les retenues qui s'y rapportent. Puis rйglez
cela selon l'HCO PL du 23 aoыt 1979R I, L A TECH DE
DЙBLOCAGE, section M.)
M6. PAS DE MARKETING OU DE PUBLICITЙ POUR LE PRODUIT ? _______
(Occupez-vous de toutes les retenues qui s'y rapportent. Puis rйglez
cela selon l'HCO PL du 23 aoыt 1979R I, L A TECH DE
DЙBLOCAGE, section M.)
Section N :
N1. N'A JAMAIS ESTIMЙ CE QUI DEVRAIT КTRE FAIT POUR OBTENIR UN
PRODUIT ? _______
(Rйglez cela selon l'HCO PL du 23 aoыt 1979R I, L A TECH DE
DЙBLOCAGE, section N.)
Section O :
Remarque : La section O ne peut кtre faite que par un auditeur
qualifiй, avec un йlectromиtre. Elle ne peut pas кtre faite sans
йlectromиtre.
Chaque question de la section O doit avoir un prйfixe afin que les
questions soient limitйes au poste, а la position actuelle de la
personne ou au cycle immйdiat qui est en train d'кtre dйbloquй (par
exemple : « Concernant la production de radis rouges, _______ »,
« En tant que laveur de vaisselle, _______ » ou « Sur l'objectif de
planter des pommes de terre, _______ », etc.).
O1. OUT-ЙTHIQUE ? _______
(Occupez-vous de cela comme d'une retenue A/S jusqu'а F/N. Puis
faites en sorte que la situation de la personne soit rйsolue par
l'application des conditions d'йthique, la vйrification de sйcuritй,
etc.,
selon ce qui est jugй nйcessaire d'aprиs la politique de l'йthique.
Ceci
peut nйcessiter la rйparation de conditions d'йthique du passй selon
l'HCO PL du 19 dйcembre 1982R II, RЙPARATION DES
CONDITIONS D'ЙTHIQUE DU PASSЙ.)
(Occupez-vous de cela comme d'une retenue, A/S jusqu'а F/N.
Localisez et clarifiez les mots mal compris de la personne lа oщ se
trouve la contre-intention. Le C/S doit programmer le Rundown des
faux buts. En tout cas, surveillez-le et enlevez-le du poste s'il
manifeste encore des contre-intentions.
Si les CI viennent d'autres personnes, trouvez qui et occupez-vous de
tout accord qu'il a avec leur CI, comme une retenue A/S jusqu'а F/N.
Faites en sorte qu'on s'occupe des O/ W de la ou des personnes qui
ont des CI et qu'on trouve leurs mots mal compris. Le C/S doit les
programmer pour le Rundown des faux buts. En tous cas, surveillez
les et enlevez-les du poste s'ils manifestent encore des CI.
O3. D'AUTRES INTENTIONS ? _______
(Occupez-vous des autres intentions comme au point O2.)
O4. ES-TU EN TRAIN DE ME CACHER QUELQUE CHOSE ? _______
(Tirez la retenue, A/S jusqu'а F/N.)
O5. AS-TU FAIT DES CHOSES POUR LESQUELLES TU POURRAIS КTRE PUNI ?
_______
(Occupez-vous de cela comme d'une retenue, A/S jusqu'а F/N.)
O6. ES-TU CRITIQUE OU MALVEILLANT VIS-А-VIS DES AUTRES ? _______
(Tirez tous les overts et les retenues qui s'y rapportent, chacun
d'eux A/S jusqu'а F/N. Faites une note pour venir а bout de toute campagne
de propagande noire qu'il effectue activement sur d'autres personnes. Le
C/S doit programmer le Rundown des faux buts si nйcessaire.)
O7. AS-TU ЙCOUTЙ DES COMMENTAIRES CRITIQUES OU MALVEILLANTS SUR
D'AUTRES ? _______
(Obtenez tous les overts et toutes les retenues qui s'y rattachent,
chacun A/S jusqu'а F/N. Faites une extraction des fausses donnйes
dans le domaine oщ il est critique ou malveillant, jusqu'а EP. Faites
une note pour faire une investigation et venir а bout de toute
campagne de propagande qu'il peut mener contre autrui. Faites faire
un C/S pour que la personne soit programmйe pour le Rundown des
faux buts si cela est appropriй.)
O8. EST-CE UN POSTE QUE TU N'AS PAS CHOISI ? _______
(Occupez-vous de la malhonnкtetй d'avoir acceptй un poste sans
avoir l'intention de l'assumer et allez A/S sur toutes les fois oщ il
a fait
cela, jusqu'а F/N. Le C/S doit le programmer pour une vйrification de
sйcuritй et/ou le Rundown des faux buts, si nйcessaire.)
(Obtenez ce qu'il a fait spйcifiquement et prenez chaque chose faite
comme une retenue A/S jusqu'а F/N. Le C/ S doit le programmer pour
le Rundown des faux buts.)
O10. LORSQUE LES PRODUITS NE SONT PAS FAITS
CORRECTEMENT, NE FAIS-TU PAS DE VЙRIFICATIONS POUR
T'ASSURER QUE TU TROUVES TOUTES LES ERREURS ? _______
(Occupez-vous de cela comme d'une retenue, A/S jusqu'а F/N.)
O11. EST-CE QUE DE L'ЙQUIPEMENT A ЙTЙ RETIRЙ DES LIGNES ? _______
(Obtenez les informations. Occupez-vous de tous les overts et
retenues qui s'y rattachent, A/S jusqu'а F/N.)
O12. AS-TU ENDOMMAGЙ DE L'ЙQUIPEMENT ? _______
(Occupez-vous de cela comme d'une retenue, A/S jusqu'а F/N.)
Section P :
Remarque : La section P ne peut кtre faite que par un auditeur
qualifiй, avec un йlectromиtre. Elle ne peut кtre faite sans
йlectromиtre.
P1. Y A-T-IL DE NOMBREUX PROBLИMES INSOLUBLES DANS TON SECTEUR ?
_______
(Obtenez les donnйes en notant tous les reads de l'йlectromиtre et
envoyez le dossier chez le C/S. La personne aura besoin d'une
rйsolution de situation PTS conformйment а la politique de l'йthique.
On devrait aussi vйrifier que les autres personnes dans cette zone ne
sont pas PTS et qu'elles seront prises en main, si nйcessaire.)
P2. LIЙ А QUELQU'UN OU А QUELQUE CHOSE QUI EST ANTAGONISTE ? _______
(Obtenez les donnйes en notant tous les reads de l'йlectromиtre et
envoyez le dossier chez le C/S. La personne devra recevoir une
rйsolution de situation PTS d'aprиs la politique de l'йthique.)
P3. PTS ? _______
(Obtenez les donnйes en notant tous les reads de l'йlectromиtre et
envoyez le dossier chez le C/S. La personne devra recevoir une
rйsolution de situation PTS d'aprиs la politique de l'йthique.)
(Obtenez les donnйes en notant tous les reads de l'йlectromиtre et
envoyez le dossier chez le C/S. La personne devra recevoir une
rйsolution de situation PTS d'aprиs la politique de l'йthique.)
P5. DES HAUTS ET DES BAS ? _______
(Obtenez les donnйes en notant tous les reads de l'йlectromиtre et
envoyez le dossier chez le C/S. La personne devra recevoir une
rйsolution de situation PTS d'aprиs la politique de l'йthique.)
Section Q :
Q1. NE FAIT QU'ORGANISER ? _______ (Occupez-vous de ses mots mal
compris dans la zone, y compris tout mot mal compris dйvastateur.) Q2.
ORGANISATION TOTALE ? _______ (Occupez-vous de ses mots mal compris dans la
zone, y compris tout mot mal compris dйvastateur.)
Section R :
R1. EST-CE QUE LE SECTEUR EST DЙSORGANISЙ ? _______
(Si tel est le cas, faites une inspection et les remиdes des йtapes de
l'HCO PL du 14 fйvrier 1980, ORDRE CONTRE DЙSORDRE. Faites йgalement en
sorte que toute йtude, clarification de mots, recherche de mots mal compris
dйvastateurs, etc., nйcessaire soit faite, conformйment а la section R de
l'HCO PL du 23 aoыt 1979 R I, L A TECH DE DЙBLOCAGE, afin que le secteur
soit compris et qu'il s'organise et devienne productif.)
R2. BEAUCOUP DE TEMPS PASSЙ А ESSAYER DE TROUVER DES CHOSES ?
_______
(Occupez-vous-en comme au point R1.)
R3. EST-CE QUE LES CHOSES NE SONT PAS CLASSЙES MAIS JUSTE EMPILЙES
UN PEU PARTOUT ? _______
(Occupez-vous-en comme au point R1.)
R4. N'Y A-T-IL AUCUN SYSTИME POUR LOCALISER LES CHOSES ? _______
(Occupez-vous-en comme au point R1.)
R5. LORSQUE LES CHOSES SONT UTILISЙES, EST-CE QU'ELLES NE SONT PAS
ENREGISTRЙES QUAND ON LES PREND NI А LEUR RETOUR ? _______
(Occupez-vous-en comme au point R1.)
(Occupez-vous-en comme au point R1.)
R7. CONFUS SUR LA MANIИRE D'ORGANISER UN SECTEUR ? _______
(Occupez-vous-en comme au point R1.)
R8. N'A PAS LE SENS DE L'ORGANISATION ? _______
(Faites en sorte que la personne fasse et complиte sa rйsolution de
situation PTS d'aprиs la politique de l'йthique. Puis occupez-vous de
tout overt et retenue sur le secteur avec une vйrification de
sйcuritй,
clarifiez les mots mal compris et les mots mal compris dйvastateurs
dans le secteur dont on s'occupe.)
R9. NE SAISIT PAS LE CONCEPT D'ORGANISATION ? _______
(Occupez-vous-en comme au point R8.)
Section S :
Remarque : La section S ne peut кtre faite que par un auditeur
qualifiй, avec un йlectromиtre. Elle ne doit pas кtre faite sans un
йlectromиtre.
S1. AS-TU JAMAIS PRIS DES DROGUES, DES MЙDICAMENTS OU DE L'ALCOOL ?
_______
(Laissez-le vous en parler, en notant tous les reads. Transmettez ces
informations au C/S afin qu'il puisse programmer le pc pour une
action de rйsolution complиte du passй de drogues et/ou un FES et
une rйparation des actions de rйsolutions antйrieures de drogues.)
S2. Y A-T-IL DES PERSONNES DANS LA ZONE DE PRODUCTION QUI ONT UN
PASSЙ DE DROGUES NON RЙSOLU ? _______
(Obtenez les donnйes et son sentiment quant au fait que ceci puisse
influer sur la production du secteur. Tout cas de drogue non rйsolu devrait
faire le Rundown de Purification et une action de rйsolution complиte du
passй de drogues.)
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 FЙVRIER 1980
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES CADRES
TOUS LES CHAPEAUX DU STAFF
N° 40 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 40 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT N° 9 DE LA SЙRIE SUR LE DЙBLOCAGE DU PRODUIT
ORDRE CONTRE DЙSORDRE
Rйfйrences :
HCO PL 9 fйvr. 74R CONDITION AU-DESSOUS DE TRAHISON,
Rйv. le 17.02.80 FORMULE DE CONFUSION ET FORMULE
DE CONFUSION AMPLIFIЙE HCO PL 30 dйc. 70 N° 15 de la sйrie sur le
personnel
N° 20 de la sйrie sur l'organisation
CONTRФLE DE L'ENVIRONNEMENT
Rйcemment, au cours d'une investigation sur des zones а faible
production, j'ai fait une percйe et je me suis rendu compte qu'il reste
encore bien des choses а dire sur le sujet de l'ordre et du dйsordre.
On dйfinit l'ordre comme une condition dans laquelle tout est а sa
place et remplit sa fonction. Une personne qui a le sens de l'ordre sait ce
que sont les choses dans sa zone, elle sait oщ elles sont, elle sait а quoi
elles servent. Elle comprend leur valeur et leur relation avec l'ensemble.
Il est essentiel d'avoir le sens de l'ordre pour faire sortir des
produits dans une zone.
Par exemple, une dactylo ordonnйe aurait tous les documents qui ont
besoin d'кtre tapйs, elle aurait du papier et du carbone en quantitй
suffisante et а portйe de main, elle aurait du correcteur liquide sous la
main, etc. Une fois toutes les actions prйparatoires effectuйes, elle
s'assiйrait pour taper avec une machine а йcrire en йtat de marche et
saurait ce qu'est cette machine а йcrire et а quoi elle sert.
Elle serait capable de s'asseoir et d'obtenir son produit sans
mouvements inutiles ni interruptions.
Mais supposons que vous ayez un charpentier qui n'arrive pas а trouver
son marteau, qui ne sait mкme pas а quoi sert un marteau, et qui n'arrive
pas а trouver son ciseau, car aprиs l'avoir pris et l'avoir reposй, il ne
peut plus le retrouver, et ensuite il ne sait pas oщ йtaient ses clous.
Vous lui fournissez du bois de charpente et il ne sait pas а quoi зa sert,
aussi ne le range-t-il pas de faзon а pouvoir mettre la main dessus.
А votre avis, combien de maisons construira-t-il ?
LES BASES
Rйcemment, en travaillant avec un groupe de techniciens improductifs,
j'ai dйcouvert quelque chose d'intйressant : les bases n'йtaient pas en
place. En fait, j'ai dйcouvert quelque chose de bien plus fondamental que
ce que nous entendons en gйnйral par « les bases ».
On avait rapportй que ces techniciens avaient fait des recherches sur
un appareil clй et que celui-ci йtait tout а fait au point. Mais je
dйcouvris qu'ils ne connaissaient mкme pas ce fondement essentiel : qu'est-
ce que cette machine йtait censйe accomplir, et qu'est-ce qu'ils йtaient
censйs faire dans leur zone !
Cela m'indiqua immйdiatement que leurs fichiers n'йtaient pas en
ordre, qu'ils n'avaient pas les donnйes de la recherche. Ils йgaraient les
choses.
Eh bien, le fait qu'ils йgaraient les choses conduisit а un autre
йlйment de base : ils ne devaient pas savoir oщ se trouvaient les choses.
Ils posaient un outil а un endroit, puis quand ils en avaient а nouveau
besoin, il leur fallait chercher partout parce qu'ils ne l'avaient pas
remis а sa place.
Leur travail n'йtait pas organisй de faзon а pouvoir кtre effectuй et
ils ne connaissaient pas leurs outils.
Aussi, examinai-je ceci : est-ce qu'ils notaient dans un registre les
choses qu'ils utilisaient, quand ils les prenaient et les remettaient en
place, afin de pouvoir les retrouver ? Rangeaient-ils les choses quand ils
avaient fini de s'en servir ? Non, ils ne le faisaient pas.
Il s'agit simplement d'admin йlйmentaire, ajoutйe а la connaissance de
ce que sont les choses avec lesquelles on travaille. Il s'agit d'кtre
ordonnй et de savoir ce que sont les choses, de savoir а quoi elles
servent, oщ elles se trouvent, etc. C'est encore plus fondamental.
Si les gens ne savent pas vraiment ce que sont les choses avec
lesquelles ils travaillent, s'il manque des outils, s'ils ont des outils
qui ne sont pas en йtat de marche, s'ils ne savent pas ce que leurs outils
sont censйs faire, s'ils n'ont pas de fichiers ou si, une fois qu'ils ont
йtй utilisйs, les fichiers ne sont pas rassemblйs et remis dans le tiroir,
si les choses se perdent et si les gens ne connaissent pas l'emplacement
des choses, et ainsi de suite, ils courront а droite et а gauche pendant
trois ou quatre heures pour essayer de trouver une feuille de papier. Ce
n'est pas de la production.
Si une personne est incapable de vous dire ce que sont les choses avec
lesquelles elle travaille, а quoi elles servent et oщ elles se trouvent,
elle ne sortira aucun produit. Elle ne sait pas ce qu'elle fait.
C'est en fait bien en dessous de connaоtre la tech relative а la zone,
les techniques proprement dites qui permettent d'obtenir le produit. La
personne ne sait mкme pas ce que sont ses outils et son йquipement, ou ce
que ceux-ci sont censйs faire. Elle ne sait pas s'ils sont en йtat de
marche ou non. Elle ne sait pas qu'on remet un outil а sa place une fois
qu'on l'a utilisй. Ni que, lorsque vous avez un message, vous le mettez
dans un dossier oщ on peut le retrouver. C'est encore plus йlйmentaire que
de connaоtre les ordres et les lettres de politique administrative se
rapportant а son chapeau.
Quelles sont les bases qui manquent ? Le simple fait de s'asseoir а la
table а laquelle on est censй s'asseoir, pour faire le travail ! Le simple
fait de savoir ce que sont les outils, le matйriel et l'йquipement avec
lesquels on travaille et ce qu'on est censй en faire pour obtenir son
produit. Voilа les bases qui font dйfaut.
Nous en sommes arrivйs а une raison vйritable pour laquelle une
personne est incapable de sortir des produits.
C'est зa qui entrave la production de ce genre de personne. Cela vient
bien avant le fait de connaоtre la technique de son travail.
Les bases non en place. Est-ce que le gars sait oщ se trouve le
dossier ? Lorsqu'il a fini de s'en servir, est-ce qu'il laisse son contenu
йparpillй partout ou bien est-ce qu'il le rassemble et le range dans le
dossier oщ on peut le retrouver ?
Maintenant, une personne qui travaille va avoir des papiers un peu
partout, mais est-ce qu'elle sait oщ ils sont, et va-t-elle ensuite les
rassembler et les remettre en ordre, ou va-t-elle simplement les laisser
lа, et empiler davantage de papiers par-dessus ?
Si vous dйcouvrez le projet n° 2 йparpillй sur le projet n° 1, vous
savez une chose au sujet de cette zone : les bases ne sont pas en place.
Il s'agit lа d'un petit morceau de tech, et il vous permet d'avoir une
comprйhension de la chose. Il vous faudrait avoir une image globale de la
faзon dont se prйsenterait la zone si elle йtait correctement ordonnйe et
organisйe - de la faзon dont elle serait organisйe pour obtenir une
production optimale.
Vous pourriez ensuite faire une inspection de la zone et repйrer ce
qui se passe. Vous inspecteriez selon le principe suivant : comment est la
zone, comparйe а la faзon dont elle devrait кtre organisйe ? Vous
dйcouvririez si le personnel connaоt les choses qui se trouvent dans sa
zone ou а quoi elles servent, vous verriez s'il connaоt la valeur des
choses qui se trouvent dans la zone ou s'il y a des importances altйrйes,
des fichiers ou du classement omis, si les actions ne sont pas faites dans
l'ordre, des outils ou de l'йquipement qui ne sont pas en йtat de marche,
quoi que ce soit ajoutй а la scиne qui n'est pas applicable а la
production, etc.
En d'autres termes, vous pouvez inspecter une zone en comparant les
out-points а ce facteur d'ordre.
Quand les bases ne sont pas en place et que le dйsordre rиgne de cette
faзon, cela rйduit la production а nйant. Il n'y aura tout simplement
aucune production. Aucune maison ne sera construite.
Ce dont il s'agit ici, c'est d'un йtat d'esprit ordonnй. Un individu
qui a le sens de l'ordre et qui comprend ce qu'il est en train de faire,
s'assied pour йcrire un rйcit ou un rapport, et il aura son papier sous la
main ; il aura fait en sorte que des papiers carbones y soient attachйs et
il aura les notes qui lui servent de rйfйrence а portйe de la main. Avant
de toucher la machine а йcrire, il se familiarisera avec la scиne. Il fera
tout le travail prйparatoire nйcessaire pour obtenir son produit.
Maintenant, une autre personne pourrait s'asseoir, йcrire quelque
chose, puis se rappeler vaguement qu'il y avait une note quelque part, puis
chercher pendant une heure pour trouver oщ йtait cette note, puis ne pas
parvenir а la trouver, puis dйcider qu'aprиs tout ce n'йtait pas important,
puis aller et venir quelques fois, et finalement dйcouvrir qu'il a tout
tapй sans papier carbone.
Il existe une solution pour cela. Quiconque essaye de prendre en main
une zone dans laquelle les gens ne comprennent pas les bases de ce dont ils
traitent et qui est dans un йtat complet de dйsordre, doit acquйrir une
solide rйalitй sur le fait que la zone ne produira pas de faзon
satisfaisante tant que les bases n'auront pas йtй apprises et qu'on ne
sera pas venu а bout du dйsordre.
On a recours а l'inspection qui suit pour dйterminer et corriger
l'йtat d'une telle zone.
L'INSPECTION
On effectue cette inspection pour dйterminer la connaissance des bases
dans une zone et son degrй d'ordre. Elle peut кtre effectuйe par le
supйrieur d'une zone afin de localiser et de corriger les zones en
dйsordre. On l'utilise йgalement dans le cadre de la tech de dйblocage
comme dйcrit dans l'HCO PL du 23 aoыt 1979 I, n° 38 de la sйrie de l'Esto,
n° 1 de la sйrie sur le dйblocage du produit, L A TECH DE DЙBLO-CAGE. Elle
est destinйe а l'usage de toute personne qui s'occupe de production et
d'obtenir des produits.
On ferait l'inspection complиte ci-dessous, porte-bloc en main, en
prenant des notes complиtes, et ensuite on йlaborerait des actions
correctrices basйes sur les dйcouvertes de l'inspection (suivant la section
Remиde de cette HCO PL et les actions correctrices proposйes ci-dessous
entre parenthиses).
1. SAIT-IL DANS QUELLE ORGANISATION, FIRME OU ENTREPRISE IL SE
TROUVE ? SAIT-IL EN QUOI CONSISTE SON POSTE OU SON TRAVAIL ?
Il s'agit de dйterminer s'il sait seulement oщ il se trouve. Sait-il
en quoi consiste l'organisation ou l'entreprise pour laquelle il travaille,
est-ce qu'il sait en quoi consiste le poste qu'il tient ?
(S'il est embrouillй et dйsorientй au point de ne mкme pas savoir dans
quelle entreprise ou org il est et en quoi consiste son poste, il lui faut
appliquer la Bien entendu, la personne aurait aussi besoin d'un chapeautage
instantanй pour son poste : l'organisation, le nom de son poste, sa
position relative sur l'organigramme, ce qu'elle est censйe produire а son
poste, etc.
Si elle fait cette action dans le cadre de sa formule de confusion
amplifiйe, faites-lui simplement recevoir le chapeautage instantanй et
continuez avec sa formule de confusion.)
2. DEMANDEZ А LA PERSONNE QUEL EST SON PRODUIT.
Est-ce qu'elle le connaоt ? Peut-elle vous le dire sans retard de
communication ou confusion ?
Vous dйcouvrirez peut-кtre qu'elle n'a aucune idйe de ce qu'est son
produit ou qu'elle a un mauvais produit ou bien qu'elle a des confusions
quant а son produit. Peut-кtre ne sait-elle mкme pas qu'elle est censйe
sortir des produits.
(Si tel est le cas, elle doit dйcouvrir ce qu'est son produit. Si le
produit de la personne est donnй dans des rйfйrences de politique
administrative, elle devrait les consulter. Si son produit n'est pas dйcrit
dans les rйfйrences de tech ou de politique administrative, elle devra
dйterminer ce que c'est.)
3. PEUT-IL RЙCITER RAPIDEMENT, DANS L'ORDRE, UNE LISTE DES ACTIONS
DE BASE NЙCESSAIRES А L'OBTENTION DE SON PRODUIT, OU BIEN HЙSITE-T-IL ?
Est-ce qu'il sait quoi faire de son produit une fois terminй ?
Il est possible qu'il essaie de vous dire ce qu'il fait chaque jour,
la faзon dont il s'occupe de ceci ou de cela, et quelles sont les
difficultйs qu'il a avec son poste. Vous en prenez note, mais ce qui vous
intйresse, c'est : connaоt-il les actions de base qu'il doit entreprendre
pour sortir son produit ? Et sait-il quoi faire du produit une fois terminй
?
(S'il est incapable de rйciter rapidement la suite des actions 1, 2,
3, il ferait mieux de dйmontrer en pвte а modeler, dans le bon ordre, les
actions de base nйcessaires pour sortir son produit et s'y exercer jusqu'а
ce qu'il puisse les rйciter rapidement dans son sommeil. S'il ne sait pas
quoi faire de son produit une fois terminй, il faudrait qu'il le dйcouvre
et ensuite qu'il s'exerce а traiter le produit terminй.)
4. DEMANDEZ-LUI QUELS SONT LES OUTILS QUI LUI PERMETTENT D'OBTENIR
CE PRODUIT.
Notez sa rйaction. Est-il seulement capable de nommer ses outils ? Est-
ce qu'il inclut les outils importants de sa zone ? Est-ce qu'il inclut son
recueil de chapeau en tant qu'outil ?
(S'il ne sait pas ce que sont ses outils, il ferait mieux de dйcouvrir
avec quoi il travaille et quelle est la fonction de cet outil. Un bon
ouvrier connaоt si bien
5. DEMANDEZ-LUI DE VOUS MONTRER SES OUTILS.
Est-ce que ses outils se trouvent dans sa zone de travail ou sont-ils
hors de sa portйe, а l'autre bout du couloir ou dans quelque autre piиce ?
(Il devra peut-кtre rйorganiser son espace de travail de faзon а
pouvoir atteindre facilement ses outils, et а mettre en place quelques
bases d'organisation. Le but d'une telle organisation serait de faciliter
et d'accйlйrer la production.)
6. DEMANDEZ-LUI DE VOUS DIRE CE QU'EST CHACUN DE SES OUTILS.
Peut-il les dйfinir ?
Est-ce qu'il sait ce qu'est chacun d'eux et а quoi il sert ?
(S'il ne le sait pas, il a intйrкt а le dйcouvrir.)
7. DEMANDEZ-LUI DE VOUS DIRE LE RAPPORT QU'IL Y A ENTRE CHACUN DE
SES OUTILS ET SON PRODUIT.
(S'il n'y arrive pas, faites-lui dйmontrer en pвte а modeler les
йtapes qu'il doit suivre pour faire sortir ses produits, avec chaque outil
qu'il utilise, de faзon а ce qu'il voie le rapport entre chaque outil et
son produit.)
8. DEMANDEZ-LUI DE NOMMER LES MATIИRES PREMIИRES AVEC LESQUELLES IL
TRAVAILLE. DEMANDEZ-LUI DE VOUS LES MONTRER.
Connaоt-il ses matiиres premiиres ? Est-ce qu'elles se trouvent dans
sa zone de travail ? Sont-elles en ordre ? Sait-il oщ il peut les trouver ?
(Il devra peut-кtre trouver quelles sont les matiиres premiиres de son
poste [en les dйfinissant] et dйcouvrir leur provenance. Il devrait
s'exercer а se les procurer, а les manier et ensuite effectuer « Atteindre
et se Retirer » par rapport а elles.)
9. EST-CE QU'IL A UN CLASSEUR А TIROIRS ? DES DOSSIERS ? DEMAN-DEZ-
LUI EN QUOI ILS CONSISTENT.
Est-ce qu'il sait а quoi ils servent ? Est-ce qu'il sait ce qu'est un
message, etc. ?
(II faudra peut-кtre lui faire comprendre ce que sont dossiers,
classeurs а tiroirs, messages, etc. et quel est leur rapport avec lui et
son produit. Il lui faudra peut-кtre dйmontrer en pвte а modeler le rapport
entre ces choses. Il devra йtablir un systиme de classement. Rйfйrence :
HCO PL du 18 mars 1972, n° 10 de la sйrie de l'officier d'йtablissement,
LES DOSSIER S.)
10. A-T-IL UN SYSTИME POUR LOCALISER LES CHOSES ?
Demandez а le voir. Vйrifiez ses dossiers. A-t-il des registres ? Est-
ce qu'il note dans un registre les choses qui sortent, pour le rectifier
ensuite lorsqu'il les remet en place ? Est-ce que ses corbeilles de comm
sont йtiquetйes ? A-t-il Possиde-t-il un ensemble ordonnй de rйfйrences ou
une bibliothиque comprenant les textes se rapportant а son domaine ? Est-
ce organisй de faзon а кtre utilisable ?
(S'il n'a aucun systиme pour localiser les choses, faites en sorte
qu'il en йtablisse un. Faites-lui йtablir un systиme de classement, un
systиme d'enregis-trement, faites-lui йtiqueter les corbeilles de comm,
ranger les fournitures, etc. Faites installer et organiser une bibliothиque
de rйfйrences. Exercez-le а se servir du systиme qu'il a.)
11. LORSQU'IL SE SERT D'UN ARTICLE, EST-CE QU'IL LE REMET AU MКME
ENDROIT ? EST-CE QU'IL LE REMET LА OЩ D'AUTRES PEUVENT LE TROUVER ?
Il vous dira probablement que, oui, bien sыr, il le fait. Regardez
autour de vous. Y a-t-il des objets et des fichiers qui traоnent ? Est-ce
que l'endroit est en ordre ou est-ce un chantier ? Demandez-lui de vous
trouver quelque chose. Est-ce qu'il sait exactement oщ cela se trouve ou
doit-il le chercher partout ? Y a-t-il une accumulation de particules non
rangйes alentour ?
(Faites-lui dйmontrer en pвte а modeler la raison pour laquelle il
pourrait y avoir un avantage а remettre les choses au mкme endroit oщ il
les a trouvйes. Exercez-le а remettre les choses а leur place quand il a
fini de s'en servir. Faites-lui nettoyer les lieux, en s'occupant de toute
accumulation de particules non rangйes.)
12. SI C'EST FAISABLE, ACCOMPAGNEZ L'INDIVIDU CHEZ LUI.
Est-ce que le lit est fait ? Est-ce que l'endroit est propre ? Est-ce
que les choses sont rangйes ? Quelle quantitй de linge sale a-t-il ? Est-ce
que ce linge sale est rangй dans un sac ou un panier ou est-il йparpillй
partout ? Dans chaque cas, les gens dont le MEST personnel йtait en
dйsordre n'obtenaient aucun produit pour leur poste. Ils n'avaient aucun
sens de l'ordre.
(Si son logement est un chantier, faites-lui mettre de l'ordre chez
lui - pendant son temps libre, bien sыr - et faites-le-lui maintenir ainsi
quotidiennement. Cela lui apprendra ce qu'est l'ordre.)
REMИDE
Bien sыr, certaines zones s'avйreront parfaitement en ordre et
passeront l'inspec-tion. Ce seront trиs probablement des zones oщ la
production est йlevйe.
Dans d'autres zones, on ne trouvera que quelques points non en place
qui seront facilement corrigйs avec les actions correctrices ci-dessus. Ce
seront probablement des zones dans lesquelles il y a une certaine
production.
D'ordinaire, lorsque les membres du personnel auront un concept de
l'ordre et sauront pourquoi c'est important, ils seront trиs dйsireux de
corriger les points de
Il existe cependant un secteur qui n'a aucun concept de l'ordre et qui
pourrait ne pas avoir la moindre notion de pourquoi quiconque s'en
soucierait. Vous trouverez trиs probablement ces gens dans l'apathie,
submergйs ou en proie au dйsespoir vis-а-vis des zones de leur poste. Quoi
qu'ils fassent, ils ne parviennent tout simplement pas а sortir leurs
produits en quantitй et qualitй suffisantes. Ils ont beau essayer, tout
semble jouer en leur dйfaveur.
Lorsque vous dйcouvrez une telle situation, sachez que la zone est en
confusion. Vous essayez de prendre en main une zone qui se trouve
assurйment dans une condition de confusion confirmйe.
Il faudrait appliquer la formule de confusion amplifiйe (HCO PL du 9
fйvrier 1974R) ainsi que les actions correctrices ci-dessus, а une telle
zone ou а un tel individu. Donc, si l'existence de ces choses se vйrifie
dans une zone, vous devez utiliser la formule de confusion amplifiйe et les
actions correctrices donnйes ci-dessus jusqu'au bout. Car franchement,
cette zone ou cet individu est dans une condition de confusion et le
restera tant qu'on n'aura pas appliquй la formule de confusion amplifiйe, y
compris toutes les actions correctrices de l'inspection.
Une fois que la personne est sortie de la condition de confusion, il
faudrait lui faire remonter le reste des conditions.
AVERTISSEMENT
La condition de confusion est une condition trиs basse, et elle ne
devrait jamais кtre assignйe lа oщ elle n'est pas justifiйe. Si au cours de
l'inspection, on dйcouvrait un ou deux points qui ne sont pas en place dans
une zone et qu'ils йtaient facilement corrigйs, il n'y aurait aucune raison
d'assigner « confusion » а cette zone. En fait, assigner une condition
incorrecte peut faire empirer une zone.
Mais lorsque vous avez une situation а long terme de peu ou pas de
produits, combinйe avec un йtat de dйsordre, sachez que la zone ou
l'individu se trouve dans une condition de confusion et que l'application
de la formule de confusion plus les actions correctrices donnйes dans cette
HCO PL sortiront la zone du pйtrin et la remettront а la case dйpart oщ
elle pourra commencer а produire.
REMARQUE : Si on fait l'inspection sur une personne ou une zone et
qu'on dйcouvre que certains des points ne sont pas en place, que l'on
effectue les actions correctrices mais sans assigner de condition de
confusion, on doit rйinspecter la zone environ une semaine plus tard. De
cette faзon, vous dйcиlerez si une vйritable condition de confusion a йtй
manquйe car la zone sera retombйe dans le dйsordre ou aura empirй.
Quand vous dйcouvrez une personne qui est а des annйes-lumiиre de
connaоtre les bases et qui n'a pas la moindre idйe de l'ordre, et qu'elle
plane quelque part trиs haut dans le ciel au lieu de simplement essayer de
rassembler ce qu'elle est censйe rassembler ou de faire ce qu'elle est
censйe faire, vous avez mis le doigt sur le pourquoi de son absence de
production.
Avec l'inspection et les actions correctrices donnйes dans cette
lettre de politique administrative, nous pouvons maintenant remйdier а
n'importe quel degrй de dйsordre et de dйsorganisation.
Et l'ordre rйgnera.
Les zones improductives deviennent capables de produire.
Les zones qui produisent dйjа augmentent leur production.
Et la production gagnera de la vitesse.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 DЙCEMBRE 1981
REPOLYCOPIER
N° 41 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
REMISE EN VIGUEUR DE LA CLARIFICATION DU BUT DU POSTE
(Publiйe а l'origine comme HCOB, mкme date, mкme titre.)
Rйf. : HCOB 4 aoыt 71R CLARIFICATION DU BUT DU POSTE Rйv. le 26.11. 74
Rйcemment, une nouvelle technologie, connue sous le nom de
dйsoppression, a йtй mise au point pour les orgs et est utilisйe en ce
moment. (La dйsop fait partie de la tech de missions et est le sujet
d'Ordres de Flag.)
Il existe un aspect de bonne technologie qui est tombй en dйsuйtude :
la clarification du but du poste. Elle remporte un franc succиs pour ce
qui est d'йlever le niveau de ton gйnйral et la production des orgs. А elle
seule, elle produit une augmentation de la production.
Elle devrait кtre entreprise, а coup sыr, aprиs la dйsoppression d'une
org. Et, en fait, on devrait la faire de toute faзon.
La tech se trouve dans l'HCOB de rйfйrence. Mais on pourrait ajouter а
cet HCOB des йtapes supplйmentaires :
CBP 12A. On demande : « Quelle est ton intention envers ton poste ? »
On amиne la question jusqu'а F/N ;
CBP 12B. On demande : « Quel est le produit de ton poste ? » On amиne
la question jusqu'а F/N ;
On fait CBP 12C : « Quelle est ton intention en obtenant ce produit ?
» Jusqu'а F/N ;
CBP 12D : « Quel volume de produits as-tu l'intention d'obtenir ? »
Jusqu'а F/N ;
CBP 12E : « Quel degrй de qualitй as-tu l'intention d'avoir pour tes
produits ? » Jusqu'а F/N.
Les йtapes CBP 13 et 14 sont telles qu'elles apparaissent dans l'HCOB
de rйfйrence.
Il y a une remarque supplйmentaire sur la clarification du but du
poste. Elle a йtй, probablement par accident, laissйe de cфtй lorsque
certaines divisions de Qual ont abusй des mots quoi, comment, et pourquoi
dans les questions et ont embrouillй des membres du staff de l'org parce
que ces questions йtaient des questions de
D'autre part, certains supйrieurs, ne sachant pas comment leurs
propres dйpartements ou divisions йtaient supposйs marcher, avaient
tendance а dйcoiffer les chapeaux et а mettre des gens en poste а faire
des choses inappropriйes, ce qui a eu pour rйsultat un organigramme а la «
Hй ! vous lа-bas ! ».
Les remиdes pour ces deux erreurs sont tout а fait йvidents :
1.
Quand une йtape mиne а un BD F/N, indiquez-le au pc. En cas
d'enlisement quel qu'il soit, traitez les dйclarations du pc en
communication rйciproque comme des items de L&N. Tout enlisement peut кtre
rйparй avec une L4B ;
2.
Dans le cas de cadres et de supйrieurs, clarifiez-les sur les divers
postes qu'ils dirigent, en utilisant les volumes OEC. Cela tendra а leur
faire maintenir la forme de l'org.
Une division de Qual qui essaie de faire cela sur une org trouvera
diverses anomalies. Elle peut dйcouvrir, par exemple, que l'org n'a pas de
chapeaux : mais cela ne doit pas l'arrкter, bien qu'il faille y remйdier
rapidement aussi.
En ajoutant l'йtape sur l'intention, Qual va certainement se heurter а
quelques rock-slams concernant les produits ou l'org. Mais il ne peut en
sortir que du bien : nous ne voulons pas de rockslammeurs en train de
saboter les produits ou l'org. Tout agent infiltrй ou personne animйe de
mauvaises intentions se dйcouvrira, bien que la CBP ne soit pas prйvue
comme cycle d'йthique.
La CBP est une йtape d'organisation et ne devrait pas кtre utilisйe
pour arrкter la production. Mais en mкme temps, elle ne devrait pas кtre
interdite parce que c'est une йtape d'organisation.
Une CBP ne doit pas durer йternellement. А l'йtape CBP 2, si la
personne est prйparйe pour en recevoir une comme le prйvoit cette йtape,
la CBP devrait, pour la plupart des postes, avancer aisйment comme une
brise d'йtй. Avec des VGI а la fin.
QUAL A POUR OBJET, EN MENANT CETTE ACTION SUR UNE ORG ET AVEC LES
NOUVEAUX MEMBRES DU STAFF, D'AMЙLIORER LA QUALITЙ DE LA PRODUCTION DE L'ORG
ET D'ACCROОTRE LA PRODUCTION DE L'ORG.
Il est tout а fait vrai que la paye de l'org dйpend de la qualitй
individuelle et du volume de productivitй de chaque membre de l'org en
particulier. Une CBP faite d'un bout а l'autre d'une org devrait
inйvitablement augmenter, en rendant une org meilleure, le revenu et la
paye de l'org.
Rappelez-vous que les orgs qui ont eu les stats les plus йlevйes
йtaient celles qui collaient le plus а la politique administrative de
l'OEC. Ceci est un fait historique, vйrifiй а chaque fois. Aussi dans toute
clarification du but du poste, votre principale rйfйrence est le vert sur
blanc, les lettres de politique administrative, et elles doivent кtre
accessibles et consultйes dans tous les cas oщ les fonctions du membre du
staff ne sont pas claires.
Toutes les mises en garde et les instructions dans l'HCOB de rйfйrence
s'appli-quent pour faire une clarification du but du poste, quelle qu'elle
soit.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 DЙCEMBRE 1981
REPOLYCOPIER
N° 42 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
CLARIFICATION DU BUT DU POSTE POUR LES ЙQUIPES DE LA DIRECTION
GЙNЙRALE ET LES CADRES
(Publiйe а l'origine comme HCOB, mкme date, mкme titre.)
Rйfйrences :
HCO PL 17 dйc. 81 N° 41 de la sйrie de l'Esto
REMISE EN VIGUEUR DE LA CLARIFICATION DU
BUT DU POSTE
HCOB 4 aoыt 71R CLARIFICATION DU BUT DU POSTE
Rйv. le 26.11.74
Une йquipe de la direction gйnйrale ou un cadre doit avoir les deux
idйes indispensables suivantes :
1.
Une vision а long terme, aussi bien que des remиdes immйdiats, est
vitale ;
2.
Une hausse des stats et une amйlioration de la santй de l'organisation
sont dйsirables.
Les membres du staff de la direction gйnйrale ou les cadres qui n'ont
pas ces concepts ou ces intentions n'ont rien а faire dans une йquipe de
direction ou а un poste puisque ces deux principes sont ce pour quoi ils
sont lа.
Un membre de la direction gйnйrale ou un cadre peut toujours, par
manque de vision а long terme, diriger en vue d'un profit facile (par
exemple, vendre beaucoup de services mais n'en dispenser aucun ; acheter
une machine bon marchй qui fera bien dans le FP mais se cassera en un mois
; faire un travail vite fait, mal fait, pour avoir des stats en hausse et
impliquer d'autres personnes des mois durant pour essayer de corriger ce
travail bвclй ; rassurer faussement ses supйrieurs en leur disant que tout
va bien alors que, d'ici peu, un effondrement les mettra en danger ; agir
sur des statistiques а court terme en ignorant la rйgression graduelle au
cours des mois).
N'avoir que des visions а court terme revient а aller au-devant du
dйsastre.
Une amйlioration de l'organisation et de sa prospйritй doit кtre
recherchйe par la direction gйnйrale ou un cadre pour qu'elle devienne
rйalitй. Quand une йquipe de la direction gйnйrale ou un cadre ?uvrent avec
d'autres intentions, non seulement ils nuisent а l'organisation ou la
dйtruisent mais ils se font du tort ou se dйtruisent
Les intentions des йchelons supйrieurs dйterminent l'йtat de la
division, de l'org ou du rйseau, pas seulement dans le prйsent mais aussi
dans l'avenir. S'ils ont l'inten-tion de faire bien marcher les choses, ils
observeront, bien entendu, leur secteur, йtudieront la politique
administrative fructueuse et les actions qui ont fait leurs preuves et les
utiliseront.
L'йtat des stats, а long terme, d'un cadre ou d'une йquipe de la
direction gйnйrale rйvиle de faзon claire leurs rйelles intentions.
RЙSUMЙ
Lа oщ une йquipe de la direction gйnйrale ou un cadre йchoue, on
dйcouvrira qu'ils ont une vision а trиs court terme et qu'ils ont d'autres
intentions pour leur poste.
En faisant la clarification du but du poste pour la direction gйnйrale
et les cadres, on doit garder ces deux choses а l'esprit.
Un bon gestionnaire ou un bon cadre travaille dur heure aprиs heure
pour faire tourner la maison, mais aussi toujours avec une vision а long
terme. Et il a l'inten-tion que l'org et le staff prospиrent.
L'auditeur, lors d'une clarification du but du poste, recevra un tas
de rйponses superficielles. Les stats, les stats honnкtes, et les
vйritables performances а long terme du cadre, mesurйes par la santй de son
secteur de responsabilitй, sont trиs rйvйlatrices et devraient кtre
consultйes en cas de doute.
L'auditeur qui donne une clarification du but du poste doit s'assurer
que les deux principes ci-dessus sont vraiment prйsents, et si ce n'est pas
le cas, corriger le cadre afin qu'ils le soient.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 MARS 1982
REPOLYCOPIER
N° 30 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 43 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
POLITIQUE ADMINISTRATIVE CONCERNANT LE PERSONNEL
Nous bвtissons solidement pour l'avenir.
La Scientologie va continuer dans sa voie TRИS longtemps.
La faзon de bвtir un avenir solide est de bвtir une organisation
solide.
Sur le plan interne, la seule chose qui nous a retenus a йtй l'out-
йthique et l'absence de production. Ce n'est pas cela qui construit une
organisation solide ou un avenir solide.
Par consйquent, il n'y a pas de place dans le staff pour ceux qui ne
produisent pas, ou pire, qui sont dйpensiers et fabriquent des produits
overts, ou (ce qui va de pair avec la mauvaise production) qui sont out-
йthiques.
Nous avons besoin de personnes productives qui gardent leur йthique en
place.
Les individus, et par-dessus tout les cadres, sont les йlйments
constitutifs de base des organisations.
Pour bвtir solidement pour l'avenir, gardez les points ci-dessus а
l'esprit lorsque vous nommez, promouvez ou gйrez le personnel.
La place du personnel de ce calibre est en dehors de l'org : ce sont
les pc et les cas. Ne les recrutez pas, ne les nommez pas et ne les laissez
pas en poste lorsque vous en trouvez.
On peut remettre une personne en йtat. Mais on ne bвtit pas un monde
neuf avec des brindilles cassйes.
Il faut une poignйe de gens йthiques pour s'occuper de la multitude.
Et c'est avec ceux-lа que nous devons construire nos orgs maintenant. Alors
seulement les forts au-dedans pourront s'occuper des faibles au-dehors.
Rendez l'avenir facile pour nous tous. Nous avons encore bien du
chemin а faire. La vitesse а laquelle nous le parcourrons est dйterminйe
par la qualitй йthique des personnes aux postes de cadres et dans le staff.
C'est bien de jouer le rфle du grand frиre pour le monde entier, tant que
nous faisons en sorte que nos staffs soient les meilleurs. Soyez cela.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 NOVEMBRE 1982
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUS LES CADRES FBO D/FBO
N° 44 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 43 DE LA SЙRIE
SUR L'ORGANISATION N° 44 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT N° 32 DE
LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LE CDT ADJOINT OU D.G. ADJOINT POUR LE SERVICE ET L'ЙCHANGE
Rйfйrences :
HCO PL 9 aoыt 79R II N° 38 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif Rйv. le 19.11.79 N° 39 de la sйrie sur l'organisation
N° 37 de la sйrie de l'Esto
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
HCO PL 10 sept. 82 N° 28 de la sйrie sur les finances
L'ЙCHANGE, LE REV ENU DE L'ORG ET L A PAYE DU
STAFF
HCO PL 29 janv. 71 N° 1 de la sйrie sur les finances
OFFICIERS DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FLAG
HCO PL 10 mars 71R I N° 5 de la sйrie sur les finances
Rйv. le 27.10.82 CHAPEAU DU FBO
HCO PL 27 juill. 82R N° 25 de la sйrie sur les finances
Rйv. le 20.09.82 ADJOINTS DU FBO POUR LE MARKETING DES
RESSOURCES DE L'ORG POUR L'ЙCHANGE (D/ FBO
FOR MORE) HCO PL 3 sept. 82 N° 27 de la sйrie sur les finances
BUT DE L'ADJOINT DU FBO POUR LE MARKETING
DES RESSOURCES DE L'ORG POUR L'ЙCHANGE (D/
FBO FOR MORE)
(REMARQUE : Le projet pilote de ce poste a йtй long et rйussi : il
s'agit du FCCI PO [Flag Case, Course, Internship Product Officer] dont les
fonctions йtaient couvertes dans les fameuses Bulldozer ED publiйes а Flag.
Cependant, le FCCI PO couvre aussi le poste de ce qui est maintenant appelй
le D/ FBO FOR MORE [FBO adjoint pour le marketing des ressources de l'org
pour l'йchange]. Quand ce poste n'est pas couvert efficacement, la FSO
- Flag Service Org - s'йcroule et la cause de toute baisse des stats a
йtй instantanйment trouvйe comme йtant le non-fonctionnement du poste de
FCCI PO. Ce poste a autrefois bien fonctionnй dans le bureau du capitaine
d'йtat-major et a moins bien fonctionnй dans le bureau du Cdt FSO. Par
consйquent, le poste Cdt adjoint [ou D.G. adjoint] pour le service et
l'йchange est placй en liaison йtroite avec le rйseau fort et puissant du
bureau international des finances, tout en restant sous l'autoritй du Cdt
ou D.G. de l'org.)
Sa principale fonction est de veiller а ce que l'org opиre au plus
haut niveau d'йchange (rйf. : HCO PL du 10 septembre 1982, n° 28 de la
sйrie sur les finances, L'ЙCHANGE, LE REVENU DE L'ORG ET LA PAYE DU STAFF).
Par consйquent, son poste est maintenant rebaptisй Cdt adjoint (ou
D.G. adjoint) pour le service et l'йchange, et est situй dans le bureau du
Cdt/ D.G., dйpartement 19, de toutes les orgs classe IV et de toutes les
orgs de l'Organisation maritime.
Il est le pont entre le D/FBO FOR MORE et le FBO.
Ceci crйe un flux :
Vous avez le D/ FBO qui active les affaires en veillant а ce que le
public soit informй des produits et des services de l'org, et en dйversant
plus d'affaires dans l'org qu'elle ne peut en gaspiller.
Le Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et l'йchange s'assure
que ce publie soit INSCRIT et REЗOIVE LE SERVICE. C'est un officier de
produit qui nomme, veut et obtient que la promotion, les ventes, le call-
in, l'administration des services elle-mкme et les rйinscriptions aient
lieu.
Le FBO veille alors а la solvabilitй de l'org en s'assurant que le
revenu est plus grand que les dйpenses, que la production est financйe
correctement, que le staff est bien payй pour sa production et que Flag est
rйcompensй pour son bon management de l'org. Et tout cela permet alors а
l'org de prendre de l'expansion et de fournir des services en plus grand
volume.
Le flux va du public (D/ FBO) vers
la ligne complиte d'inscription et de service (Cdt adjoint ou D.G.
adjoint pour le service et l'йchange) jusqu'а la solvabilitй et le volume
(FBO).
C'est ce dispositif incroyablement pratique qui amиne une org au
sommet des conditions d'йchange de faзon stable (rйf. : HCO PL du 10
septembre 1982, n° 28 de la sйrie sur les finances, L'ЙCHANGE, LE REVENU DE
L'ORG ET LA PAYE DU STAFF).
Mais la ligne se rompt quand il n'y a pas de Cdt adjoint ou D.G.
adjoint pour le service et l'йchange en poste et lа oщ elle se brise le
plus spйcifiquement et de la faзon la plus ruineuse, c'est dans la zone du
CALL-IN.
Si l'on veut que du call-in ait lieu et que l'йchange de l'org avec
son public soit maintenu, la seule faзon de le faire et de donner aussi de
l'expansion а l'org est de mettre un Cdt adjoint ou D.G. adjoint pour le
service et l'йchange en poste et de le faire fonctionner.
On peut susciter l'intйrкt du public, il est possible que le public
vienne, le public peut кtre en train de payer partiellement ou complиtement
pour les marchandises ou les services, mais si les marchandises ou les
services ne sont pas en train d'кtre fournis intйgralement, le flux est
rompu et l'org est dans une condition d'йchange seulement partiel. Fournir
intйgralement signifie faire venir la personne de faзon а
La rйponse, pour toute org installйe dans une condition d'йchange
seulement partiel, ou pour toute org situйe N'IMPORTE OЩ en dessous de la
quatriиme condition d'йchange - l'йchange en abondance - est donc de
poster un Cdt adjoint ou
D.G. adjoint pour le service et l'йchange, immйdiatement, tout de
suite et hier, et sans dйmunir de poste vital.
La toute premiиre fonction du Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le
service et l'йchange est le call-in et cela signifie qu'il fait le call-in
personnellement, lui tout seul. Il commence lui-mкme, avec ses propres
mains et avec sa propre voix, а appeler le public qui a payй complиtement
ou partiellement pour des services. Le call-in est son premier devoir et
une fois qu'il a mis cela en route, il met un officier de call-in en poste
qui prendra les fonctions qu'il a dйjа commencйes, et il s'йtend ensuite
vers les autres fonctions de son poste de Cdt adjoint ou D.G. adjoint pour
le service et l'йchange, comme couvert dans l'HCO PL du 9 aoыt 1979R II,
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERV ICE. Mais TOUT D'ABORD et PER
SONNELLEMENT et PAR LUI-MКME, il fait que le call-in dйmarre et que
l'йchange ait lieu immйdiatement.
Ce qui entre en jeu ici, est le principe administratif suivant lequel
pour faire un travail qui est une activitй susceptible d'expansion, vous le
donnez а quelqu'un et lui dites de lui faire prendre de l'expansion.
Un Cdt ou D.G., dont la responsabilitй est de veiller а ce que les
fonctions principales de l'org soient effectuйes, porte aussi le chapeau
de planification et de coordination pour l'activitй de l'org dans son
ensemble. S'il veut faire marcher les choses, il est nйcessaire qu'il
dйlиgue une partie de cette responsabilitй. Il a besoin d'un adjoint - le
Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et l'йchange - et cet adjoint
a besoin de l'autoritй et de l'influence nйcessaires pour s'assurer que, а
travers la promotion, les ventes, le call-in, l'administration des
services et les rйinscriptions, les principaux produits de l'org soient
effectivement produits.
Faire en sorte que ce poste soit rempli de faзon compйtente permet au
D.G. de porter entiиrement son chapeau de planification et de coordination
et permet au flux allant du D/ FBO au Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le
service et l'йchange, puis au FBO, d'avoir lieu.
Йtant donnй que certaines orgs ont rйcemment subi de l'oppression а la
fois externe et interne sur le sujet du call-in et de l'administration des
services au public, le Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et
l'йchange se voit confier les pouvoirs additionnels de communication
immйdiate au bureau international des finances et au rйseau de l'inspecteur
gйnйral, sans intermйdiaire, pour rapporter et obtenir de l'aide afin de
remйdier а des situations internes et externes aux orgs qui empкchent de
faзon oppressive le call-in, l'administration des services ou l'expansion,
que ce soit par inattention, par refus de remplir des postes vitaux, par
des omissions ou refus de contacter ou faire venir des personnes
intйressйes, que ce soit par le vol de clients ou d'activitй de l'org ou
par de pures escroqueries, afin de garantir l'exйcution rйussie de ses
fonctions et l'expansion de l'org. Un formulaire sera fourni pour faire de
tels rapports, mais l'absence de formulaire ou de rйserves de ces
formulaires ne doit pas empкcher ces derniers.
Et c'est vers le plus haut niveau d'йchange que l'activitй entiиre du
Cdt adjoint ou
D.G. adjoint pour le service et l'йchange est prйvue : l'йchange en
abondance !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 DЙCEMBRE 1982RA PUBLICATION
II RЙVISЙE LE 21 JANVIER 1991
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUS LES CADRES TOUT LE PERSONNEL
DU MANAGEMENT
N° 45 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 24 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 45 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 45 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LES OUTILS DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 11 avr. 70 I LA TECH DE TROISIИME DYNAMIQUE
HCO PL 28 juill. 72 N° 16 de la sйrie sur les cadres
N° 32 de la sйrie sur l'organisation
N° 26 de la sйrie de l'Esto
ЙTABLIR, MAINTENIR LA FORME DE L'ORG
HCO PL 1er juill. 82 N° 41 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
LA COORDINATION DU MANAGEMENT
Il existe une maniиre simple de faire du management efficace. Elle
commence par les principes de base du management.
Bien que certaines personnes le voient ainsi, le management efficace
n'est pas une activitй hautement compliquйe et йsotйrique. Tout comme un
auditeur ou un C/ S doit connaоtre et кtre capable d'utiliser les outils
prйcis de la tech de premiиre dynamique dans la rйsolution des cas, afin
d'obtenir des rйsultats prйcis et standard avec chaque personne, de mкme un
cadre ou un dirigeant doit connaоtre et кtre capable d'utiliser les outils
prйcis de la tech de troisiиme dynamique dans la gestion de groupes, pour
obtenir des rйsultats couronnйs de succиs et prйcis а chaque fois.
Parmi l'abondance de donnйes sur la tech de troisiиme dynamique
contenues dans les lettres de politique administrative du HCO, les volumes
de l'OEC, les confйrences enregistrйes de LRH et les livres sur le sujet,
il y a certains outils spйcifiques et prйcis dont un dirigeant se sert. Ce
sont les outils du management.
La diffйrence entre un management brillant et un management mйdiocre
ou pas de management du tout, а quelque niveau que ce soit, se situe dans :
1.
Le fait de savoir quels sont les outils du management ;
2.
Le fait de savoir comment les utiliser.
On voit couramment des ouvriers inexpйrimentйs faire l'erreur
d'utiliser leurs outils de faзon inappropriйe ou pas du tout. C'est une
percйe lorsqu'ils dйcouvrent l'emploi spйcifique de chacun de leurs outils.
On peut constater cela chez des personnes qui n'arrivent pas а mixer
le son ou ne parviennent pas а кtre des ingйnieurs du son. Ils sont assis
avec tous ces boutons en face d'eux, йtendent le bras pour bouger ce bouton
ou celui-lа, espйrant avec optimisme que quelque chose va modifier le son.
Pourtant, chaque йlйment qu'ils ont en face d'eux est un outil prйcis pour
modifier le son d'une maniиre prйcise !
On pourrait faire beaucoup de comparaisons, mais il est un fait que
les personnes qui tiennent une position de management ont des outils de
prйcision а leur disposition en Dianйtique et en Scientologie qui se
trouvent кtre des outils bien meilleurs que tout ce qui a jamais йtй
disponible sur terre.
Des postes de management peuvent кtre occupйs par des personnes trиs
bien qui peuvent malgrй tout couler si elles ne connaissent pas et ne se
mettent pas а utiliser les outils de management.
Mais, si l'on ne prйcise pas que ceux-ci sont des outils prйcis, on
pourrait ne pas voir leur simplicitй.
ЙCHELONS DU MANAGEMENT
Parce que la Scientologie ?uvre dans un contexte d'expansion
constante, divers йchelons de management sont devenus nйcessaires et sont
utilisйs.
Dans les orgs, nous avons eu depuis un certain temps des tкtes de
division avec, au-dessus d'elles, le conseil de direction, dirigй par le
Cdt ou D.G. de l'org.
Au-dessus du niveau des orgs de service, il y a le management
intermйdiaire et, encore au-dessus, l'Йchelon de direction supйrieur
[Senior Executive Strata] du management. Et а chacun de ces йchelons, on
doit connaоtre les outils de management et savoir comment les employer.
L'OEC (le cours pour cadre d'organisation) et le FEBC (le cours
d'instruction de Flag pour cadre) ont йtй depuis longtemps reconnus comme
les cours indispensables pour la formation des cadres qui travaillent dans
des orgs de service ou audessus.
Ces cours, ainsi que les volumes de l'OEC et les volumes des sйries
sur le management sur lesquels ils sont basйs, enseignent la forme de
l'org et la faзon d'employer les parties, postes et fonctions corrects pour
crйer un tout. Ils nous donnent des cadres qui savent utiliser
correctement le staff, et les postes et fonctions qui leur sont attribuйs.
Nous appelons cela « savoir jouer du piano » ; il s'agit de savoir quelle
touche frapper а quel moment et quelle combinaison de touches utiliser pour
produire l'effet dйsirй (rйf. : HCO PL du 28 juillet 1972, ЙTABLIR,
MAINTENIR L A FORME DE L'ORG). En d'autres termes, il s'agit de connaоtre
et d'utiliser ses outils. Les cours de l'OEC et du FEBC enseignent ces
donnйes et bien d'autres choses encore.
Bien qu'en ce moment un grand nombre de personnes soient diplфmйes de
l'OEC et du FEBC et que plus encore soient en formation, des milliers
d'autres seront nйcessaires pour gйrer le rythme d'expansion actuel.
En attendant, un cadre de quelque niveau ou entraоnement que ce soit
doit connaоtre et utiliser MAINTENANT ses outils de management s'il veut
pouvoir travailler un tant soit peu.
Une tкte de division doit « savoir jouer du piano » dans sa division.
Les postes de Cdt ou de D.G., de second [Chief Officer], de
subrйcargue, de secrйtaire gйnйral de l'organisation et de secrйtaire
gйnйral du HCO demandent des cadres qui soient capables de « jouer du piano
» dans toutes les divisions de l'org entiиre et d'utiliser les chapeaux,
les postes et les fonctions correctement, afin d'obtenir une production
immйdiate de l'org prise dans son ensemble.
Au niveau intermйdiaire de management, on ne gиre pas qu'une fonction
ni qu'une org, mais plusieurs orgs avec leurs fonctions, ce qui requiert de
« savoir jouer du piano » а ce niveau.
Et а l'Йchelon de direction supйrieur de management, nous entrons dans
le besoin indispensable de « savoir jouer du piano » dans une sphиre bien
plus йtendue, en utilisant toute la panoplie des outils de management avec
une grande dextйritй. Il se peut qu'on utilise les mкmes outils qu'aux
sphиres infйrieures de management, mais un plus haut degrй de compйtence
est nйcessaire du fait que la planification, les dйcisions et les actions
faites а ce niveau influencent des zones bien plus importantes.
La raison de tout cela est l'expansion rapide de la Scientologie qui a
crйй de plus grandes zones de responsabilitй et, par lа, une augmentation
de la responsabilitй engendrant une augmentation de volume d'activitй. Cela
doit кtre йvidemment gйrй en amйliorant l'efficacitй. La consйquence de
tout cela en rйalitй est que quelques personnes sont montйes par la force
des choses de la position de management de niveau infйrieur а une position
de management de niveau supйrieur. Sans s'en rendre compte, quelques
cadres ont grimpй de position de plusieurs йchelons en terme d'influence et
de zones de contrфle. Et ils atteindront une limite s'ils ne sont pas
terriblement prйcis dans l'emploi de leurs outils. Aprиs quoi, ils se
noient s'ils n'acquiи-rent pas cette prйcision.
La rйponse йvidente а tout cela est un programme de formation pour
cadre qui leur fournit un chapeautage instantanй sur les outils
indispensables de management et leur fournit des feuilles de contrфle des
statuts de management. Lorsqu'ils finissent ces cours, les cadres ou
dirigeants montent de statut en devenant de plus en plus experts avec ces
outils et avec un йventail encore plus important d'autres outils. Un tel
programme a maintenant йtй mis au point !
On doit traiter ces niveaux dans une sйrie de feuilles de contrфle des
statuts de management.
La feuille de contrфle du statut I de management exige d'avoir fait la
feuille de contrфle du statut II de staff. Elle donne au cadre un
chapeautage instantanй sur les outils de base du management tels que :
L'йchelle d'admin, la politique administrative sur les cibles, les
plans stratйgiques, les programmes, les lignes spйcifiques et les
terminaux dans une org, les organigrammes, les messages et les tйlex, les
statistiques et les graphiques, les conditions, les chapeaux et le
chapeautage, les dossiers, les dossiers du personnel, les dossiers
d'йthique, etc. Chacun d'eux est un outil particulier.
La feuille de contrфle du statut II de management (avec l'OEC comme
condition prйalable) consiste en une revue approfondie des outils de base
du management et l'йtude des outils de management d'un plus haut niveau,
dont :
Les enquкtes, les relations publiques, les projets-pilotes, la revue
des rйsultats prйcйdents, l'йconomie en gйnйral, les systиmes financiers,
la comptabilitй d'exploi-tation, le contrфle par des rйseaux, les
indicateurs administratifs, le moral, les affaires juridiques, la
renommйe, l'йchange, les missions (les missions d'Action), le management
йconomique et le management par dynamiques.
La feuille de contrфle du statut III de management (avec le FEBC comme
condition prйalable) rйviserait de faзon plus approfondie les outils de
management de base et de plus haut niveau, tout en formant le cadre aux
douze ingrйdients de l'expansion sur lesquels se base le travail de
l'Йchelon de direction supйrieur.
Mкme un diplфmй de l'OEC ou du FEBC йtudierait les feuilles de
contrфle des statuts de management car, lorsqu'il termine le cours de l'OEC
ou du FEBC, la tкte dans les nuages, il a besoin des feuilles de contrфle
des statuts de management pour se remettre les pieds sur terre et se dire
qu'il a affaire а des outils trиs distincts.
Ces feuilles de contrфle enseignent aux cadres qu'ils possиdent des
outils, ce que sont exactement ces outils et qu'ils doivent les utiliser.
LES NIVEAUX DE STATUT DE CADRE
Certaines conditions prйcises doivent кtre remplies pour qu'un
dirigeant atteigne chacun des trois niveaux de statut de cadre.
En gravissant ces niveaux de statut, un dirigeant non seulement
devient plus compйtent pour diriger une org quelle qu'elle soit, mais il
obtient йgalement tous les certificats nйcessaires pour кtre performant а
l'йchelon moyen ou supйrieur du management.
Voici les niveaux de statut de cadre :
1.
STATUT I DE CADRE : а ce niveau, on met simplement la personne au
travail, on lui donne en main les outils de management de base en lui
demandant d'йtudier la feuille de contrфle concise du statut I de
management, tac-tac-tac ! et elle se dйbrouille avec cela ;
2.
STATUT II DE CADRE : pour qu'une personne reзoive le diplфme de ce
niveau, elle doit avoir terminй l'OEC, avoir йtudiй la feuille de contrфle
du statut II de management et avoir fait йtat d'une production adйquate ;
3.
STATUT III DE CADRE : pour qu'une personne reзoive le diplфme de ce
niveau, elle doit avoir terminй le FEBC, avoir йtudiй la feuille de
contrфle du statut III de management et avoir fait йtat d'une production
йprouvйe.
Quand les йtapes amenant au diplфme de statut de cadre sont achevйes,
le cadre doit en prйsenter des preuves suffisantes а la division des
qualifications. Aprиs vйrification de ces preuves, on lui dйcerne le
diplфme du statut de cadre correspondant.
En utilisant ces niveaux de statut de cadre, les cadres aux diffйrents
niveaux de management pourront voir de quel genre de cadres ils disposent
(ou pas). La dйsignation « ES I » (statut I de cadre, Executive Status I
en anglais) leur dirait immйdiatement а qui ils ont affaire, etc. De mкme,
du point de vue de la personne, elle saurait quoi faire pour obtenir le
niveau supйrieur.
Une fois que ces feuilles de contrфle des statuts de management seront
publiйes, le personnel du management intermйdiaire et central ne pourra pas
toucher de paye complиte ni remplir les conditions pour recevoir une prime
jusqu'а ce qu'il ait terminй la feuille de contrфle du statut I de
management. En effet, il ne pourra pas travailler efficacement tant qu'il
ne l'aura pas fait.
LES STATUTS DE CADRE ET LES STATUTS DE STAFF
Les niveaux de statut de cadre ne remplacent pas la formation pour les
statuts de staff. Tout le staff et tous les cadres reзoivent un programme
pour йlever leur statut de staff et y travaillent afin d'obtenir une
meilleure idйe de l'org en tant qu'org ; ces niveaux indiquent йgalement la
formation et l'expйrience qu'un membre du staff a acquise et s'il remplit
les conditions pour une promotion.
Un cadre devrait terminer la feuille de contrфle du statut I de
management et atteindre le statut I de cadre le plus vite possible
lorsqu'il commence а un poste, de faзon а avoir les outils de management
sous la main pour les utiliser immйdiatement.
Une fois parvenu au statut VI de staff (diplфmй du cours pour cadre
d'organisa-tion), un cadre peut atteindre le statut deux de cadre en
remplissant les conditions йnumйrйes ci-dessus. Un diplфmй du FEBC obtient
le statut III de cadre de la mкme faзon.
La sortie des nouvelles feuilles de contrфle des statuts de management
donne naissance а des niveaux de formation prйcis, et par gradient, pour
tous les йchelons de management comme c'est le cas pour les niveaux
d'entraоnement prйcis et par gradient exigйs pour tous les йchelons de
prestation des services techniques.
Une combinaison carrйment imbattable !
On se retrouvera avec des dirigeants qui connaissent parfaitement
leurs outils particuliers, qui connaissent le b-a-ba de la tech de
management sur le bout des doigts et qui « savent jouer du piano » avec
efficacitй dans une org, un continent ou une planиte !
La rйponse а l'expansion actuelle est donc un programme conзu pour
apporter encore plus d'expansion. Et c'est le seul chemin а suivre !
Cela commence avec les outils de base du management.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 JANVIER 1983
REPOLYCOPIER
N° 46 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT N° 28 DE LA SЙRIE «
FAIRE EN SORTE QUE LA SCIENTOLOGIE CONTINUE А FONCTIONNER »
VOTRE POSTE ET LA VIE
Une donnйe vitale a surgi de mes rйcentes recherches sur la piste
totale.
SI UNE PERSONNE CONNAОT L A TECH POUR FAIRE QUELQUE CHOSE ET QU'ELLE
PEUT LE FAIRE, ET QU'ELLE L'UTILISE, ELLE NE PEUT EN КTRE L'EFFET ADVER SE.
Ceci s'applique de maintes, maintes faзons et c'est en fait un point
clй de la vie
- un principe fondamental qui peut sous-tendre tous les autres.
Et cela s'applique directement а vous а un poste et dans la vie.
Si vous connaissez la tech de votre poste - et cela comprend la
politique administrative - et si vous l'appliquez, vous ne pouvez en кtre
l'effet adverse. C'EST UN FAIT !
Ceci a de nombreuses ramifications :
1.
Un membre du staff chapeautй est non seulement cause par rapport а son
poste, il est aussi en sйcuritй ;
2.
Un auditeur bien entraоnй ne reзoit pas de rйaction adverse en
auditant les autres ;
3.
Un superviseur bien entraоnй n'a pas de rйaction adverse de la part
des йtudiants ;
4.
Un membre du staff complиtement entraоnй et qui fait son travail ne
peut recevoir aucune rйaction adverse rйelle de ses supйrieurs ou mкme d'un
ennemi ;
5.
Un SP confrontй par quelqu'un qui connaоt et peut utiliser toute la
tech concernant les SP volerait en йclats.
La liste pourrait continuer encore et encore puisque la donnйe s'йtend
а tous les secteurs de la vie elle-mкme. En fait, c'est presque mystique !
Il existe un corollaire : si l'on fait l'expйrience d'un effet adverse
а un poste ou dans la vie, alors on ne connaоt pas ou on n'a pas appliquй
la tech ou la politique administrative qui s'y rapporte.
Et connaоtre cette seule donnйe peut vous йpargner йnormйment d'ennuis
et de chagrin et vous mettre sur la route vers OT en faisant ce que vous
faites et а l'endroit mкme oщ vous кtes !
Chouette, hein ?
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 JUILLET 1983R PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 21 JANVIER 1991 REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
TOUS LES CADRES
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
N° 48 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 26 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 46 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 47 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LES OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 29 dйc. 82RA II N° 45 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif Rйv. le 21.01.91 N° 24 de la sйrie sur les cadres
N° 45 de la sйrie sur l'organisation N° 45 de la sйrie de l'Esto LES
OUTILS DU MANAGEMENT
HCO PL 31 juill. 83 II N° 49 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif N° 27 de la sйrie sur les cadres N° 47 de la sйrie sur
l'organisation N° 48 de la sйrie de l'Esto LA PERCЙE DES OUTILS DU
MANAGEMENT
Ce qui suit est une liste des йlйments qui, parmi les nombreux outils
du management, forment les OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT.
1.
ЙCHELLE ADMINISTRATIVE : une йchelle employйe qui donne une liste (et
l'importance relative) de sujets ayant trait а l'organisation. L'йchelle,
de bas en haut, comprend : des buts, des objectifs, une politique
administrative, des plans, des programmes, des projets, des ordres, des
scиnes idйales, des statistiques, des produits finals de valeur. On
travaille cette йchelle de haut en bas et de bas en haut jusqu'а ce qu'elle
(chacun de ses йlйments) soit complиtement en accord avec le reste des
йlйments. En bref, pour que cela rйussisse, chacun des йlйments de cette
йchelle doit кtre en accord avec tous les autres йlйments de l'йchelle, sur
le mкme sujet.
2.
POLITIQUE ADMINISTRATIVE SUR LES CIBLES : une sйrie de lettres de
politique administrative qui dйcrit chaque type de cible et comment les
membres du staff, les cadres et le personnel de management s'en servent
pour obtenir que quelque chose soit fait.
3.
PLANS STRATЙGIQUES : UN PL AN STRATЙGIQUE est la formulation des plans
qu'on a l'intention de rйaliser pour accomplir un objectif gйnйral, et sa
dйfinition comporte l'idйe de l'utilisation astucieuse des ressources ou
des man?uvres pour dйjouer celles de l'ennemi ou pour surmonter les
obstacles existant en vue d'atteindre l'objectif. C'est la stratйgie
centrale йlaborйe en haut lieu et qui, tel un parapluie, couvre les
activitйs des йchelons infйrieurs.
4.
PROGRAMMES : un PROGRAMME est une succession d'йtapes prйcises
permettant d'aboutir а la rйalisation d'un plan. Les programmes se
composent de tous les types de cibles coordonnйes et exйcutйes dans les
temps.
5.
PROJETS : un PROJET est une sйrie d'йtapes directrices, йcrites de
faзon а mener а bien l'une des йtapes d'un programme qui, s'il est suivi,
permettra d'atteindre complиtement et avec succиs la cible dйfinie dans le
programme.
6.
ORDRES : un ORDRE est l'instruction ou le commandement йmis par une
personne autorisйe а une personne ou а un groupe а l'intйrieur de sa
sphиre d'autoritй. C'est l'instruction verbale ou йcrite provenant d'une
autoritй infйrieure ou dйsignйe pour effectuer l'йtape d'un programme ou
appliquer la politique gйnйrale. Certaines йtapes d'un programme sont si
simples qu'elles sont un ordre en elles-mкmes. Un ordre peut aussi кtre
simplement un projet йcrit sommairement. Implicitement, un ordre va d'un
supйrieur а des subordonnйs.
Tous les ordres, peu importe leur nature, qu'ils soient donnйs par
tйlex, messages ou par ordres de mission, doivent кtre coordonnйs avec
l'intention commandante йcrite qui est en vigueur. Vous pouvez dйtruire
une org en йmettant des ordres qui ne sont pas autorisйs ni coordonnйs.
Coordonnez vos ordres ! Faites approuver vos ordres !
7.
RAPPORTS D'EXЙCUTION : un R APPORT D'EXЙCUTION est un rapport а
l'auteur d'un ordre disant que ce dernier a йtй fait et constitue un cycle
terminй. Ce n'est pas un cycle commencй, ce n'est pas un cycle en cours.
C'est un cycle terminй et rapportй а l'auteur comme йtant fait.
Quand un cadre ou un dirigeant accepte « fait » comme seule et unique
allйgation et appelle cela une exйcution d'un ordre, une absence
d'exйcution peut passer inaperзue. Aussi, on doit : 1) demander
l'exйcution formelle de chaque ordre, et 2) recevoir la preuve de
l'exйcution attachйe au rapport d'exйcution. Une telle preuve peut prendre
la forme de copies fournies des matйriaux requis par l'ordre, ou bien de
photographies, de talons de tickets, de reзus, d'une note signйe prйcisant
l'heure et l'endroit oщ quelque action a йtй effectuйe, etc. Une preuve est
une donnйe qui fait йtat d'une « chose faite » de sorte que quelqu'un
d'autre peut savoir que cela a йtй fait.
C'est aux communicateurs de LRH, aux reprйsentants de Flag ou aux
cadres de vйrifier les rapports de choses faites ou d'obtenir ces choses
faites. Il est vital d'obtenir de vйritables exйcutions des programmes
йvaluйs.
8. TERMINAUX : un TERMINAL est quelque chose qui a de la masse et
de la signification, qui йmet, reзoit, transmet et change des particules
sur une ligne de flux. Un poste ou un terminal est une zone de
responsabilitй et d'action assignйe qui est supervisйe en partie par un
cadre.
Une personne а un poste а terminal fixe reste dans un endroit,
s'occupe de fonctions spйcifiques, reзoit des communications, les traite
et les envoie а leur destination.
Un poste de ligne a trait aux lignes organisationnelles, s'assure que
la circulation sur les lignes est fluide, aplanit toutes les aspйritйs sur
les lignes, maintient un mouvement rйgulier des particules d'un poste а un
autre. Un poste de ligne se soucie de la circulation sur les lignes, pas
nйcessairement des postes а terminaux fixes au bout des lignes.
9. LIGNES : une LIGNE est la route le long de laquelle une
particule circule entre un terminal et le terminal suivant dans une
organisation ; une sйrie fixe de terminaux qui йmettent et reзoivent ou
reзoivent et transmettent des ordres, des informations ou d'autres
particules.
UNE LIGNE DE COMMANDEMENT est une ligne le long de laquelle l'autoritй
est transmise. Elle est verticale. Une ligne de commandement est utilisйe
vers le haut pour des demandes de permission inhabituelles, des
autorisations, des informations, des actions importantes ou pour rendre
compte de l'exйcution des ordres. Elle est utilisйe vers le bas pour donner
des ordres.
UNE LIGNE DE COMMUNICATION est une ligne sur laquelle les particules
circulent ; toute succession d'йtapes par lesquelles un message de
n'importe quelle sorte peut passer. Elle est horizontale.
Les choses les plus importantes dans une organisation sont ses lignes
et ses terminaux. Si ces choses ne sont pas en place sous une forme
prйcise et connue, l'organisation ne peut absolument pas fonctionner. Il y
aura circulation sur les lignes si elles sont toutes en place et si les
gens portent leurs chapeaux.
10.
ORGANIGRAMMES : un ORGANIGRAMME (TABLEAU ORGANISATEUR) est un tableau
qui montre les fonctions, les tвches, les sйries d'actions et les autoritйs
d'une organisation. L'organigramme montre la faзon d'organiser pour obtenir
un produit. C'est l'arrangement des terminaux et des flux entre eux. Nous
voyons ces terminaux sous forme de « postes » ou positions. Chacun de ces
postes correspond а un chapeau. Il y a un flux qui relie ces chapeaux. Le
rйsultat de l'organigramme entier est un produit. Le produit de chaque
chapeau de l'organigramme contribue au produit total.
11.
CHAPEAUX : le terme CHAPEAU dйsigne les comptes rendus, les feuilles
de contrфle et les recueils de matйriaux qui exposent les buts, le savoir-
faire et les fonctions d'un poste. Il existe sous forme de dossiers et de
recueils de matйriaux et il est enseignй а la personne qui occupe le poste
jusqu'а ce qu'elle applique pleinement les donnйes qui s'y trouvent.
CHAPEAU dйsigne le terminal de l'organisation dont on parle, ce que ce
terminal gиre et les flux qu'il dirige. Le CHAPEAUTAGE est le fait de
former la personne avec la feuille de contrфle et le recueil de matйriaux
pour son poste.
12.
TЙLEX : un TЙLEX est un message envoyй et reзu au moyen de machines а
tйlex а des stations spйcifiques reliйes entre elles. C'est un moyen de
communication rapide, similaire au tйlйgramme ou au cвble.
Utilisez le tйlex comme si vous envoyiez des tйlйgrammes. Le caractиre
pratique et la rapiditй sont les facteurs principaux. Le coыt vient en
troisiиme. La sйcuritй vient se placer comme quatriиme considйration.
Toutes ces choses ont de l'importance, mais dans cet ordre.
Les tйlex doivent кtre d'une telle clartй que n'importe quelle autre
personne dans une org peut les lire et les comprendre. Vous devez prendre
la responsabilitй des deux extrйmitйs d'une ligne de communication.
Йcrivez votre communication (tйlex) de faзon qu'elle invite а l'exйcution
des ordres ou а une rйponse sans plus de questions ou de dev-t. L'enthкta
dans les tйlex sur les lignes de communication а longue distance est
interdit.
N'utilisez pas les tйlex quand les messages feront l'affaire. Les
communications qui ne sont pas urgentes et sont envoyйes sur les lignes de
tйlex bloquent ces derniиres. Ne traitez PAS de logistiques (fournitures)
sur les lignes de tйlex. Les lignes de tйlex ne devraient кtre utilisйes
que pour les communications relatives aux opйrations.
13.
LES MESSAGES : un MESSAGE est une communication йcrite, en particulier
une communication officielle. Quand vous йcrivez un message, adressez-le au
POSTE, pas а la personne. Datez votre message. Adressez-le uniquement au
chapeau, indiquez le dйpartement, la section et l'org. Mettez les
intermйdiaires en haut du message. Indiquez la premiиre destination par une
flиche. Signez le message de votre nom, mais inscrivez aussi le chapeau que
vous portez lorsque vous йcrivez le message.
De mкme que pour les tйlex, les messages doivent кtre йcrits si
clairement que n'importe quelle autre personne dans l'org peut les lire et
les comprendre, l'auteur prenant la responsabilitй des deux extrйmitйs de
la ligne de communication. Et, comme avec les tйlex, l'enthкta dans les
messages sur une ligne de communication а longue distance est interdit.
14.
LES STATISTIQUES : une STATISTIQUE est un nombre, une quantitй de
quelque chose comparй а un nombre ou une quantitй antйrieure de la mкme
chose. Les STATISTIQUES dйsignent une quantitй de travail fait ou sa valeur
en argent. Les statistiques sont la seule mesure saine de toute production,
tout travail ou toute activitй. Elles parlent de production. Elles mesurent
ce qui est fait. Par consйquent, on peut diriger par les statistiques.
Quand on dirige en fonction des statistiques, celles-ci doivent кtre
йtudiйes et jugйes avec les autres statistiques qui y sont liйes.
15.
LES GRAPHIQUES : un GRAPHIQUE est une ligne ou un diagramme qui montre
comment une quantitй dйpend d'une autre ou se compare а une autre, ou
encore modifie une autre. C'est n'importe quel moyen utilisй pour exposer
en images des relations numйriques.
16.
LES CONDITIONS : une CONDITION est un йtat d'opйration. Au niveau de
l'organisation, il s'agit d'un йtat d'opйration et assez curieusement dans
l'uni-vers MEST il y a des formules liйes а ces йtats. La table des
conditions, du bas vers le haut, comprend : Confusion, Trahison, Ennemi,
Doute, Risque, Non-Existence, Danger, Urgence, Normal, Affluence et
Puissance ou Transmission de Pouvoir. Il y a une loi qui s'avиre vraie dans
cet univers, selon laquelle si
quelqu'un ne dйsigne pas correctement la condition dans laquelle il se
trouve, et n'en applique pas la formule а ses activitйs, ou s'il assigne et
applique la mauvaise condition, alors il se produit la chose suivante : il
tombera inйvitablement une condition plus bas que la condition dans
laquelle il se trouve effectivement. Une personne doit faire les йtapes
d'une formule de condition afin d'amйliorer sa condition.
17.
LES DOSSIERS DE PERSONNEL : un DOSSIER DE PERSONNEL est gardй en HCO
pour chaque personne employйe par une org. Le dossier doit contenir toutes
les donnйes personnelles pertinentes concernant la personne : nom, вge,
nationalitй, date du commencement de l'emploi, adresse (si autre que celle
de l'org), parents proches, numйro de sйcuritй sociale, rйsultats de tests,
йducation antйrieure, aptitude, prйcйdents emplois, niveau de cas, niveau
d'entraоnement, nom du poste, anciens postes tenus avec dates, йtats de
service par poste, date de cessation d'emploi, copie de tous les tests, et
toute autre information pertinente.
Des copies des contrats, accords ou papiers lйgaux concernant la
personne sont classйs dans son dossier de personnel. Les originaux sont
gardйs dans les dossiers pour les documents de valeur.
Un dossier de personnel est utilisй а des fins de promotion et en cas
de rйorganisation nйcessaire, et ainsi devrait contenir tout ce qui
йclaire sur l'efficacitй, l'inefficacitй ou le caractиre de la personne.
Les dossiers de personnel sont classйs par division et dйpartement en
HCO, avec un dossier sйparй pour chaque personne classй par ordre
alphabйtique dans son dйpartement. Il devrait exister deux sections dans
les dossiers du personnel : 1) employйs prйsents, 2) employйs passйs.
18.
LES DOSSIERS D'ЙTHIQUE : un DOSSIER D'ЙTHIQUE est gardй en HCO pour
chaque membre du staff. C'est un dossier qui devrait inclure tout son
casier d'йthique, les notes d'йthique, les rapports de connaissance, les
fйlicitations et ainsi que des copies de toute action de justice prises а
l'encontre de la personne, telles des cours d'йthique ou des commissions
d'enquкte, avec leurs rйsultats.
Dans le travail de l'Йthique, la vйritable astuce, c'est le
classement. Les dossiers font 90 % du travail. Le classement patient des
rapports d'йthique dans les dossiers, un par membre du staff, finit par
donner un dossier йpais. Lorsqu'un dossier devient йpais, convoquez une
cour d'йthique sur la personne et sa zone se calme.
19.
DOSSIERS : un DOSSIER par dйfinition est un ensemble complet et
ordonnй de piиces qui y sont versйes, disponible pour utilisation
immйdiate. Comme les DOSSIER S sont l'йlйment vital pour les opйrations, il
est de la PLUS HAUTE IMPORTANCE que TOUT CLASSEMENT SOIT PRЙCIS. Une
particule mal classйe peut кtre perdue а tout jamais. Un йlйment manquant
peut fausser toute une йvaluation ou faire йchouer une vente. Il est d'un
intйrкt vital pour la facilitй du travail et financiиrement que tous les
dossiers soient en ordre.
20.
SЙRIE SUR LES DONNЙES : l'outil pour rйvйler les causes. La
technologie administrative dйcrite dans ces lettres de politique
administrative est employйe pour trouver ce qui est logique en dйcouvrant
ce qui est illogique et en s'en servant pour mettre а jour la plus grosse
anomalie. Une fois celle-ci corrigйe, la situation sera rйsolue.
Il y a quantitй d'informations supplйmentaires sur chacun de ces
outils dans les lettres de politique administrative des volumes de l'OEC et
ceux des sйries sur le management. Aucune d'elles n'est compliquйe ou
difficile а saisir.
Le but de cette lettre de politique administrative est simplement
d'aviser un cadre que ce sont lа ses outils, ses outils les plus
fondamentaux et les plus йlйmentaires pour le management. Et ils sont lа
pour кtre UTILISЙS et il est V ITAL qu'il les UTILISE.
Pourquoi ? Parce que l'utilisation de ces simples outils de base fait
la diffйrence entre l'org qui a des difficultйs et celle qui s'йpanouit.
Et nous voulons que les organisations s'йpanouissent !
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 JUILLET 1983 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
TOUS LES CADRES
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
ESSENTIEL - IMPORTANT
N° 49 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 27 DE LA SЙRIE
SUR LES CADRES N° 47 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION N° 48 DE LA SЙRIE DE
L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
LA PERCЙE DES OUTILS DU MANAGEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 29 dйc. 82R II N° 45 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
Rйv. le 30.07.83 N° 24 de la sйrie sur les cadres
N° 45 de la sйrie sur l'organisation
N° 45 de la sйrie de l'Esto
LES OUTILS DU MANAGEMENT
HCO PL 31 juill. 83 I N° 48 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
N° 26 de la sйrie sur les cadres
N° 46 de la sйrie sur l'organisation
N° 47 de la sйrie de l'Esto
LES OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
L A PREMIИRE CHOSE QU'UN CADRE OU UN DIRIGEANT DOIT SAVOIR,
QUEL QUE SOIT SON NIVEAU, C'EST QU'IL DISPOSE D'OUTILS POUR
DIRIGER.
Cela s'applique aux plus hauts niveaux du management, aux йchelons
intermйdiaires et dans chaque org, du Cdt ou du D.G. en passant par le
conseil de direction et jusqu'а chaque tкte de division ou de dйpartement.
PERCЙE
Cette donnйe est le rйsultat d'une rйcente percйe rйvйlatrice.
La percйe ne concernait pas la dйcouverte, le dйveloppement ou
l'amйlioration des connaissances qui constituent les outils du management.
Les organigrammes, l'йchelle d'admin, la politique administrative
concernant les cibles, la planification et la programmation, les
statistiques, les graphiques et les conditions (pour nommer
L A PERCЙE CONSISTAIT А DЙCOUVRIR QU'UN GRAND NOMBRE DE CADRES NE LES
CONSIDЙRAIENT PAS COMME DES OUTILS.
Donc, а moins de reconnaоtre ces outils comme tels, а moins de les
mettre en fait dans la catйgorie des outils au mкme titre que les rвteaux,
les pelles et les brouettes, on peut penser qu'il ne s'agit que d'opinions,
de thйories ou quelque chose de ce genre. On ne va pas rйaliser qu'on a de
vйritables outils pour diriger. Et, n'en prenant pas conscience, on ne va
pas les UTILISER pour diriger.
On pourrait comparer cela а quelqu'un qui construit une maison et qui
ne sait mкme pas qu'il essaie de construire une maison. Si on lui montrait
les marteaux et les scies, il les regarderait comme s'ils lui йtaient
totalement йtrangers. Il n'obtien-drait pas une maison au bout du compte.
Toute activitй a ses outils. Et si quelqu'un veut se lancer dans une
activitй, il a intйrкt а en connaоtre les outils et а savoir qu'ils sont lа
pour кtre utilisйs.
OUTILS DE BASE DU MANAGEMENT
Nous sommes riches en outils de management, mais voici les plus
fondamentaux, qu'il faut absolument utiliser а tous les йchelons de
l'encadrement, du plus haut au plus bas :
L'ЙCHELLE D'ADMIN
L A POLITIQUE ADMINISTRATIVE SUR LES CIBLES
LES PLANS STRATЙGIQUES
LES PROGRAMMES
LES PROJETS
LES ORDRES
LES RAPPORTS D'EXЙCUTION
LES TERMINAUX DANS UNE ORG
LES LIGNES SPЙCIFIQUES
LES ORGANIGRAMMES
LES CHAPEAUX ET LE CHAPEAUTAGE
LES TЙLEX
LES MESSAGES
LES STATISTIQUES ET LES GRAPHIQUES
LES CONDITIONS
LES DOSSIER S DU PERSONNEL
LES DOSSIER S D'ЙTHIQUE
LES DOSSIERS
L A SЙRIE SUR LES DONNЙES
Aucun d'eux n'est compliquй. Ils sont en fait SIMPLES mais
EXTRКMEMENT, EXTRКMEMENT IMPORTANTS.
On trouve des terminaux, on leur donne des lignes de communication, on
йlabore la voie hiйrarchique et les йchelons, on met en place une
planification stratйgique et on peut obtenir de la coordination.
Mais il est nйcessaire d'кtre capable de concevoir un but (qui, en
termes de politique administrative sur les cibles, devient des objectifs).
Puis il faut кtre capable d'йcrire des cibles qui rйaliseront cet objectif
ou ce but. Pour obtenir l'exйcution des cibles, il est nйcessaire de mettre
en place des lignes de communication et des terminaux. Et, pour avoir des
lignes de communication et des terminaux, on doit йvidemment avoir un
organigramme.
SIMPLE. Mais EXTRКMEMENT IMPORTANT.
En dйcrivant ces outils, nous dйcrivons les principes essentiels de
l'organisation puisque, manifestement, c'est ce qu'ils sont. Et ces outils
vont crйer une organisation. Sans eux, vous n'avez pas une organisation,
mais une cohue. Et si on ne sait pas йtablir un but ou des objectifs,
йcrire des cibles et rйdiger des tйlex, effectuer le chapeautage et faire
porter les chapeaux, on aura toujours une cohue. Mais l'utilisa-tion
correcte de cette simple liste des outils de management peut transformer
une cohue en une organisation productive !
FEUILLE DE CONTRФLE DU STATUT I DE CADRE
Une feuille de contrфle rapide du type chapeautage instantanй
intitulйe statut I de cadre est mise а la disposition des cadres et des
dirigeants а tous les йchelons pour les former rapidement а l'utilisation
de ces outils.
Elle ne remplace pas l'OEC et le FEBC. Mais il est essentiel qu'un
cadre commence а utiliser ces outils immйdiatement, а l'instant et mкme
hier, s'il se considиre comme un cadre ou tient un poste de direction dans
une organisation, quel qu'en soit le type, la taille ou le genre. En effet,
s'il n'utilise pas ces outils, cela va кtre un fiasco.
ЙTHIQUE
Une fois que le cadre aura terminй sa premiиre feuille de contrфle, le
statut I de cadre, le fait de ne pas utiliser ces outils correctement
deviendra une faute d'йthique. On traiterait une premiиre ou une seconde
faute en cramming, mais aprиs cela, ce serait une affaire traitйe en cour
d'йthique. Dans le cas d'une personne formйe а l'utilisation de ces outils
et qui, de faзon continue, les utiliserait mal ou pas du tout, cela
deviendrait l'affaire d'une commission d'enquкte.
1.
Premiиrement, un cadre ou un dirigeant doit savoir qu'il EXISTE des
OUTILS а sa disposition pour diriger.
2.
Deuxiиmement, il doit savoir de QUELS outils il s'agit.
3.
Troisiиmement, il doit se rendre compte que ces outils sont SIMPLES,
mais EXTRКMEMENT, EXTRКMEMENT IMPORTANTS, qu'ils sont lа pour кtre UTILISЙS
et qu'il doit LES UTILISER.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 MARS 1984
REPOLYCOPIER CADRES ESTOS TOUS LES RЙSEAUX SENIOR HCO LES HCO LES
QUALS CONSEILS DE REVUE
DU HCO MISSIONNAIRES
N° 49 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
TROIS CLASSES DE GENS
Rйfйrences :
HCO PL 19 sept. 58 CHAPEAU MODИLE POUR UN CADRE
HCO PL 23 fйvr. 78 N° 19 de la sйrie du rйseau du LRH Comm
CONSEIL DE REVUE
HCO PL 24 fйvr. 72 I INJUSTICE
HCO PL 29 mars 82 N° 30 de la sйrie sur le personnel
N° 43 de la sйrie de l'Esto
POLITIQUE ADMINISTRATIVE CONCERNANT LE
PERSONNEL
D'une maniиre gйnйrale, les gens se classent en trois catйgories :
1.
Ceux qui avancent dans la vie et la prennent en main ;
2.
Ceux qui, de temps en temps, se mettent dans des situations
difficiles, et on doit les en sortir et
3.
Ceux qui, de faзon irrйcupйrable, s'assurent que rien ne mиne jamais
nulle part.
C'est une trиs grande gйnйralitй, mais elle a une certaine utilitй
dans la pratique.
Ceux de la catйgorie 1 n'ont besoin d'aucune correction, ils se
corrigent euxmкmes.
Ceux de la catйgorie 2 peuvent кtre corrigйs, ensuite ils marcheront
droit.
Ceux de la catйgorie 3 ne sont que des perdants invйtйrйs et ils
continueront de l'кtre, jusqu'а ce qu'on leur fasse faire un vaste
programme de vйrifications de sйcuritй et de vйrifications PTS destinйes а
trouver les considйrations antisurvie et les buts malveillants sur toutes
les dynamiques.
Habituellement, cela dйpend des йtats de service de la personne, mais
surtout de ce que la personne ait йtй rйellement productive ou contre-
productive dans sa maniиre de vivre.
Ces donnйes sont spйcialement pertinentes pour les cadres, les HCO et
les Quals.
Les conseils de revue devraient йgalement connaоtre cette donnйe, car
parfois, les gens de la catйgorie intermйdiaire sont dйmis de leurs
fonctions ou congйdiйs injustement alors qu'ils auraient simplement dы
кtre corrigйs. Parfois, les gens de la derniиre catйgorie se dйbarrassent
de gens de la premiиre ou de la deuxiиme catйgorie. On doit donc aussi
faire attention а cela.
En enquкtant sur quelque chose comme зa, votre cible est simplement la
justice ou l'injustice.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 2 JUILLET 1984
REPOLYCOPIER
TOUS LES CADRES
TOUS LES MEMBRES
DU STAFF
ESTOS
OFFICIERS DU
CHAPEAUTAGE
SSO
MAA/OFFICIERS
D'ЙTHIQUE
N° 29 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 50 DE LA SЙRIE SUR L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT
LE CHAPEAUTAGE ET L'ENVIRONNEMENT
J'ai mis le doigt sur une diffйrence unique entre l'environnement
actuel et les environnements passйs dans lesquels j'ai chapeautй les gens.
La mer, la guerre, les rйgions sauvages oщ l'on envoie des expйditions,
voilа des endroits qui sont tous trиs dangereux, et soit la personne se
chapeaute, soit elle casse sa pipe de la maniиre la plus affreuse qui soit,
pas parce que quelque supйrieur va lui voler dans les plumes, mais parce
que l'environnement va non seulement la liquider mais aussi la torturer.
Maintenant, supposez que vous ayez un subalterne qui vous envoie sans
cesse des problиmes. Jamais il ne les rйsout, ne recommande la moindre
solution ni n'essaie de les prйvenir. Il va mкme jusqu'а en inventer. Que
penseriez-vous d'un membre du staff qui agirait de la sorte ? En йtant
charitable, vous pourriez dire qu'il est simplement inexpйrimentй ou qu'il
manque de formation, ou bien qu'il est sourd et aveugle ou encore qu'il a
des tas de mots mal compris. Dans certains cas, ces facteurs peuvent кtre
la raison d'un tel comportement. Mais il y a un autre facteur : celui de
l'environnement.
J'ai pris des йquipages illettrйs, vйritables rebuts des docks et,
trиs rapidement, j'en ai fait des йquipages d'йlite. Ces gars n'йtaient pas
seulement illettrйs, ils йprouvaient une sorte de respect craintif pour
quiconque savait lire car eux ne savaient pas. Pourtant il йtait possible
de les chapeauter et rapidement. La diffйrence ici avec la formation du
staff dans nos orgs est que ces gars devaient кtre capables d'agir dans un
environnement qui ne leur ferait pas de cadeau s'ils n'y arrivaient pas.
L'environ-nement les obligeait а connaоtre leur chapeau et а le porter,
s'ils voulaient survivre.
Un supйrieur dans une org peut user de contrainte avec ses subordonnйs
pour faire faire le travail. Cependant, cette contrainte ou mкme cette
menace ne vient que d'un supйrieur, pas de l'environnement. Un membre du
staff pourrait penser qu'il n'a rien а perdre s'il ne se chapeaute pas.
Personne n'ira le torturer ou le tuer. Tout
Autrement dit, il semble que nous essayions de chapeauter des gens
dans un espace parfaitement sыr qui, s'ils ne sont pas chapeautйs, ne
constituera pas une menace pour eux. Aprиs tout, il y aura quelqu'un pour
recoller les morceaux et payer toutes les factures et ils ont la
possibilitй de « blower » et de retourner а leur joint.
Il est un fait que l'environnement dans lequel nous vivons pourrait
nous dйvorer. Un membre du staff court personnellement plus de danger en ne
faisant pas son travail tout de suite que s'il se trouvait en mer ou а la
guerre. La menace qui plane audessus de nous si jamais nous йchouons,
c'est l'йternitй.
On pourrait demander а un membre du staff qui refuse de se chapeauter
s'il aimerait passer toute l'йternitй а venir en йtant aveugle, dans le
noir et en proie а la douleur. Il dirait probablement que non. Mais si nous
йchouons, c'est ce qui nous attend et c'est ce а quoi nous condamnons cette
planиte.
Зa paraоt probablement complиtement dingue а certaines personnes ;
c'est pourtant la vйritй la plus absolue que j'aie jamais prononcйe.
Un membre du staff qui refuse de se chapeauter et de sortir de vrais
produits ne sait pas ce que nous essayons de faire. Il ne se rend pas
compte que, durant la prochaine vie, lui-mкme sera dans le pйtrin jusqu'au
cou si jamais nous йchouons.
Un marin estimait qu'il ne mourrait qu'une fois s'il ne se chapeautait
pas. Si les membres du staff de nos orgs ne se chapeautent pas, ils se
condamnent eux-mкmes et la planиte а mourir un millier de fois.
Donc, peu importe combien l'environnement vous paraоt clйment,
comprenez que nous sommes vйritablement en train de mener une guerre а
grande йchelle contre l'ignorance et l'esclavage. Mais nous dйtenons la
tech pour l'emporter.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 21 SEPTEMBRE 1995
REPOLYCOPIER
LES ESTOS
TOUTES LES ORGS
TOUT LE PERSONNEL
DE MANAGEMENT
N° 53 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 49 DE LA SЙRIE
SUR L'ORGANISATION N° 51 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT
TECH PERDUE
(Йcrite le 8 novembre 1979. Publiйe comme HCO PL le 21 septembre
1995.)
Modifie : HCO PL 9 mai 74 RЙCONCILIATION DU SYSTИME PRODUIT/
ORGANISATION, DU SYSTИME DE L'ESTO
ET DU SYSTИME PLUS ANCIEN
Je viens de me rendre compte que le systиme de l'Esto et le systиme
produit/orga-nisation, qui ont tous deux eu du succиs en leur temps, ont
йtй complиtement abandonnйs. Un cadre avait apparemment une confusion а
propos des deux systиmes et ne pouvait pas les rйconcilier et donc il
arrкta d'insister sur l'application de ces deux systиmes. C'est le pourquoi
que j'ai trouvй pour expliquer l'йchec de certaines orgs.
Le systиme produit/organisation a eu йnormйment de succиs et a йtй
abandonnй. Le systиme de l'Esto a eu un succиs limitй et a йtй abandonnй.
La raison de l'йchec du systиme de l'Esto avait dйjа йtй isolйe : les
superviseurs laissaient les Estos en formation faire semblant d'йtudier le
sujet. Ils n'йtudiaient simplement pas le sujet et ensuite ils passaient
leur temps а se heurter а des murs. C'йtait vrai mкme si on leur donnait
une formation extrкmement intensive sur le sujet. Ils ne se formaient pas
vraiment.
La question est soulevйe а cause d'un cram effectuй sur ce cadre. Le
cram indique qu'il n'a jamais pu rйconcilier les deux systиmes et qu'il a
une confusion а leur propos. Cela a certainement dы apparaоtre pendant sa
pйriode de fonction en tant que cadre et cela m'amиne а penser en ce moment
mкme qu'on n'a jamais insistй sur le systиme produit/organisation et le
systиme de l'Esto. Ce cadre a violй les actions normales de
produit/organisation et de l'йtablissement de l'org. Mais ceci amиne au
grand jour le fait qu'il se peut que ni le management ni les orgs ne soient
en train d'insister sur le systиme produit/organisation ou le systиme de
l'Esto ; ceci pourrait, dans une large mesure, expliquer le fait que des
orgs dans certains cas se sont dйsйtablies et ont cessй de produire et de
fournir.
Il est important de comprendre la bourde exacte que fit ce cadre : il
mit l'officier de produit pour le service au-dessus de l'Esto, il fit de
l'Esto l'officier d'organisation de l'officier de produit pour le service,
et espйra qu'avec cela son org s'йtablirait. Bien sыr, elle ne pouvait pas
s'йtablir du tout parce qu'un officier d'organisation de l'officier de
produit se spйcialise normalement dans le dйsйtablissement - les officiers
d'organisation ont eu surtout tendance а mettre l'org en piиces au nom de
la production. C'est l'expйrience qui parle. Une org ayant un Esto, recrute
un corps d'Estos. C'est la seule chose qui amиnera les postes а кtre
remplis et chapeautйs.
Ces deux systиmes doivent кtre reprйsentйs sur chaque organigramme.
L'officier de produit doit кtre sur ces organigrammes, l'officier
d'organisation de l'officier de produit doit кtre sur ces organigrammes. Et
l'Esto gйnйral (Exec Esto) doit кtre sur ces organigrammes. Autrement, ces
systиmes continueront а se faire submerger.
Je mentionne ceci afin de mettre en action а la fois le systиme
produit/organisa-tion et le systиme de l'Esto. Il faut qu'ils soient
fortement portйs а l'attention, sinon ils continueront а кtre nйgligйs.
Cela pourrait amener un effondrement grave du management et des orgs
si on cessait simplement d'insister sur ces йlйments de succиs.
Je porte donc а votre attention le fait que vous devriez utiliser ces
systиmes afin que nous puissions rйcupйrer cette tech perdue.
L. RON HUBBARD
Fondateur
PRESSE ET
RELATIONS PUBLIQUES
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 2 SEPTEMBRE 1970
REPOLYCOPIER TOUT LE STAFF FEUILLE DE CONTRФLE
DU COURS DE P.R.O. MISSIONS
PREMIИRE POLITIQUE ADMINISTRATIVE
La premiиre politique administrative d'une org de Scientologie,
йtablie vers le 8 ou 10 mars 1950, est la suivante :
ENTRETENIR DES RAPPORTS AMICAUX AVEC L'ENVIRONNEMENT ET AVEC LE
PUBLIC.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 AOЫT 1963
ORGS CENTRALES
ЙTUDIANTS DE ST HILL
SCIENTOLOGIE CINQ
RИGLES CONCERNANT LA PRESSE
(Le directeur de Tech doit donner une vйrification йtoile au
secrйtaire du HCO et au secrйtaire de l'association, а tout secrйtaire
gйnйral du HCO et а tout directeur des programmes spйciaux sur la thйorie
et la pratique de cette lettre de politique administrative et me le
rapporter une fois fait.)
Cette lettre de politique administrative du HCO modifie notre
politique vis-а-vis de la presse.
Nous ne nous soucions pas de savoir si les scientologues communiquent
avec la presse, mais s'ils le font, il y a certains points а garder а
l'esprit.
Certains intйrкts privйs, et principalement l'Association mйdicale
amйricaine, un monopole privй dans le domaine de la santй, dйsire faire
tout le tort possible au mouvement qu'est la Scientologie partout dans le
monde, pour protйger son monopole si convoitй, ainsi que ses йnormes
revenus mйdico-psychiatriques qui vont chercher dans les dizaines de
milliards par an. А leurs congrиs, ils se plaignent que nous, et des gens
comme nous, leur coыtons 1,1 milliard de dollars par an qu'ils ne reзoivent
pas. Leur seul intйrкt est leur revenu. Rйfйrence : les procиs-verbaux de
diverses confйrences de l'AMA. Presque toute la mauvaise publicitй et les
attaques contre nous proviennent de deux hommes, l'un se nommant Keaton,
l'homme de presse de l'AMA, et l'autre se nommant Field, leur responsable
des « enquкtes ». Ces hommes inondent la presse, les magazines, la radio et
la tйlйvision de toutes sortes de sales histoires au sujet de la
Scientologie. Leur unique intйrкt est le monopole mйdico-psychiatrique de
l'AMA. Ils aveuglent le public sur le fait que les crimes de la psychiatrie
sont des crimes mйdicaux et non des crimes de guйrison mentale. Le mйdecin
psychiatre n'occupe qu'une trиs petite partie du monde de la psychiatrie.
Ils veulent tout pour la mйdecine physique. Les seules raisons d'attaquer
sont l'argent et le monopole. Si l'йthique faisait son apparition, ils
feraient le mйnage chez eux et se dйbarrasseraient de leurs propres
dйfauts. Leur publicitй va outre-mer. La FDA est utilisйe par ces gens et
les communiquйs de la FDA sont envoyйs а l'йtranger.
Je me moque que quelqu'un pense que cela ne devrait pas exister ou
pense que ce n'est pas juste. Зa ne l'est pas. Ce sont simplement des faits
et nous en avons les preuves noir sur blanc.
Nous avons toujours eu pour rиgle de laisser tranquille le domaine de
la guйrison et de ne pas nous en prendre а la mйdecine ou aux autres
secteurs de la psychiatrie. Nous sommes payйs en retour par une mauvaise
presse continuelle.
Les docteurs en mйdecine pratiquant la psychiatrie sont
particuliиrement vulnйrables. Leur technologie physiologique appartient au
dix-neuviиme siиcle. Elle a d'innombrables crimes а son compte. Staline et
Hitler ont dйtenu le pouvoir grвce а l'alliance mйdecine-psychiatrie. Elle
s'associe surtout avec les riches et les puissants. Elle ne peut donc pas
tenir tкte а une forte attaque. De plus, ses membres ont un grand nombre
d'overts.
Nous sommes modernes, du vingtiиme siиcle. Nous sommes du peuple. Nous
avons en horreur le fascisme et la brutalitй. Nous sommes le nouveau qui se
substitue а l'ancien. Nous avons passй le test de la survie. Nous avons
survйcu en dйpit de treize annйes d'attaques. Par consйquent, nous devons
avoir quelque chose et nous devons кtre bien. Voilа pour ce qui est de la
justice ou de la vйritй concernant de telles attaques.
LE JOURNALISTE
Le journaliste qui vient а vous, tout sourire et retenues, « en quкte
de reportage », a un communiquй de l'AMA dans sa poche. Il est lа pour vous
piйger et vous amener а crйditer son article prйconзu.
L'article qu'il va йcrire a dйjа йtй esquissй а grands traits par un
secrйtaire de rйdaction а partir de vieilles coupures de presse et de
textes publiйs par l'AMA.
Il sait probablement aussi bien que vous que vous кtes honnкtes et
efficaces.
Il n'a pas le moindre pouvoir de modifier l'article prйconзu qu'on lui
a ordonnй d'йcrire. Si on l'auditait ou s'il йtait d'une maniиre ou d'une
autre totalement convaincu de la grande valeur de la Scientologie, il
йcrirait encore le mкme reportage critique. S'il ne le faisait pas, il
serait probablement mis а la porte. Alors le temps que vous passerez а
essayer de le convaincre de votre honnкtetй et de votre efficacitй est du
temps perdu.
Il veut un papier. Les seules faзons de s'occuper de lui sont soit de
le jeter dehors soit de lui donner une affaire qu'il pense кtre un papier.
Il n'y a pas de demi-mesures.
S'il publie des choses complиtement mensongиres, poursuivez son
journal en diffamation si vous voulez, mais ne soyez pas effrayй de ce
qu'il йcrira. Le revenu d'une organisation centrale augmente d'habitude
lors d'une campagne de mauvaise presse. Par consйquent, il ne peut pas
vraiment vous faire de tort quoi qu'il fasse ou dise. Le minimum que vous
devez faire est de refuser d'кtre amenй а faire toute dйclaration qui
puisse кtre mal interprйtйe.
Contrairement а ce qu'il essaye de croire, la presse ne faзonne pas
toujours l'opinion publique.
Un mauvais produit ne se vend pas, peu importe la quantitй de
publicitй que l'on paye pour ce produit ou la bonne presse qu'on lui fait.
Le bouche а oreille l'emporte
Nous bйnйficions d'un bon bouche а oreille et cela durera aussi
longtemps que nous administrerons des services.
Ainsi, le fait de donner un bon service et d'кtre honnкte vaut plus
qu'une bonne presse. Donc, soyez honnкtes, donnez de bons services et,
bonne ou mauvaise presse, nous rйussirons.
Nous prйfйrons ne pas avoir de presse parce que cela ralentit le
bouche а oreille а notre sujet dans la population.
Toutefois, une mauvaise presse n'est pas une catastrophe. Ainsi, le
journaliste ne peut pas vraiment vous faire de mal et il n'est pas а
craindre. Il est plutфt pitoyable, car s'il йcrivait vraiment ce qu'il
pensait, il serait mis а la porte. C'est ce qui le rend malade et cynique.
Il sait peut-кtre que vous кtes honnкtes et efficaces et pourtant il aura а
йcrire ce qu'on lui a ordonnй d'йcrire.
Mкme si vous lui remettiez cette lettre de politique administrative et
qu'il vous disait que ce n'est pas vrai, il serait tout de mкme obligй
d'йcrire des articles qui se conforment aux points ci-dessous.
Aussi est-il coincй. Il serait contraint de trahir la race humaine si
son rйdacteur en chef le lui ordonnait.
Mais il йcrirait un article diffйrent s'il en trouvait un qui
convienne а son modиle de conditions requises.
RИGLES POUR COMPOSER UN ARTICLE
Si vous voulez lui donner un sujet d'article qu'il publiera, vous
devez connaоtre ces rиgles car ce sont lа les rиgles qu'il suit.
Les rиgles en matiиre de rйdaction journalistique d'aujourd'hui sont
trиs prйcises.
Et c'est probablement une bien meilleure analyse des rиgles qu'il n'en
a, ainsi vous pourrez certainement gagner.
Pour кtre imprimй, un article doit comporter un ou plusieurs de ces
йlйments :
1.
DU MAL (SANG, VIOLENCE, PERTES, MORTS, SCANDALE) ;
2.
DUSEXE ;
3.
DEL'ARGENT ;
4.
DES GRANDS NOMS ;
5.
L'article doit кtre йcrit pour INVALIDER quelque chose ;
6.
L'article doit contenir une CONTROVERSE ;
7.
Un sujet d'article doit contenir DEUX FORCES EN OPPOSITION. Le
matйrialisme dialectique est la philosophie de base utilisйe par la
sociйtй en ce
moment. Cette philosophie peut кtre йnoncйe grossiиrement ainsi : « Il
faut deux forces en opposition pour produire une idйe. » Le scientologue
reconnaоt lа les items fiables dans un buts-problиme-masse mais les
rйdacteurs en chef tiennent cela pour la VЙRITЙ.
Par consйquent un excellent sujet d'article pour un journaliste
contient presque tous les points de 1 а 4 ci-dessus et 5, 6 et 7.
C'est lа la formule que les journaux modernes suivent. Ils ne publient
aucune autre sorte d' « article d'actualitй ».
Vous pourriez кtre йlue reine du Premier mai et la manchette serait :
« Une controverse dйchire l'йlection de la reine. Soupзons sur les
tendances sexuelles. »
Si, par bonheur, vous receviez en hйritage un milliard de votre oncle
qui vous aimait bien, et si vous vous apprкtiez а aider des millions de
personnes avec votre argent, le journal titrerait : « Mort douteuse de
l'oncle. Droits de l'hйritier contestйs. Enquкte sur sa vie sexuelle. »
Et cela est l'is-ness de l'enthкta appelй « informations ».
Cela semble du colportage criminel de potins. C'en est. Mais c'est
aussi la formule complиte pour la presse en ce siиcle. C'est ainsi que le
rйdacteur en chef croit vendre des journaux. Зa pourrait ne pas кtre le cas
mais il croit que si. Et l'йditeur, harassй par les problиmes йconomiques,
doit vendre des journaux pour pouvoir continuer а fonctionner.
LE FARDEAU DE LA SCIENTOLOGIE
Si vous lui donnez un sujet d'article quel qu'il soit, le journaliste
doit le tourner pour qu'il corresponde а la formule ci-dessus sinon il ne
sera pas publiй. Il peut mкme ne rien avoir contre vous ou ne pas кtre
fвchй contre vous. Il doit juste йcrire un « papier » de la faзon dйcrite
plus haut.
Si vous parlez seulement de la Scientologie, suivant le point 7, il
doit fournir un autre terminal, donc il ajoute « le public » et fait
s'opposer la Scientologie а « l'intйrкt public ». Il n'a alors pas d'autre
possibilitй que de rendre la Scientologie dangereuse pour le public.
Comme il y a la rиgle du point 1 concernant le mal, et comme il ne
peut trouver de sang, il est amenй а inventer quelque chose oщ il est fait
du mal а quelque chose ou bien oщ il a йtй fait du mal а quelque chose.
Au point 2, il doit y avoir du sexe et ainsi il doit inventer quelque
histoire de sexe.
Au point 3, il doit parler de nos tarifs puisque l'argent satisfait
aux exigences d'un bon papier.
Au point 4, il doit avoir des noms et pour cela il doit utiliser mon
nom, йtant donnй que c'est le plus connu, sans tenir compte de toutes les
autres personnes en Scientologie.
Au point 5, il doit faire en sorte que les points 1 а 4 invalident la
Scientologie si c'est la seule chose qu'il puisse trouver et comme il
s'attend а ce que le public achиte ses journaux, il ne peut pas invalider
ce dernier.
Au point 6, il doit imaginer quelque chose de douteux ou il doit dire
que nous sommes controversйs s'il veut avoir une controverse. Cela rend les
choses « opportunes et intйressantes » pour son rйdacteur en chef.
Et comme je le disais plus haut, il doit mettre en jeu deux forces, ce
qui fait qu'il est amenй а utiliser le public comme autre force а « opposer
» а la Scientologie.
Par consйquent, par la nature mкme de l'йcriture journalistique et par
la singularitй de la Scientologie, vous obtiendrez une mauvaise presse а
moins que vous ne sortiez de bons articles de votre propre cru.
Il est naпf de s'attendre а une bonne presse. La presse ne va pas
flatter qui que ce soit. Elle va suivre ses rиgles de 1 а 7 ci-dessus sur «
ce qui constitue un papier ».
Aussi injuste que cela puisse paraоtre, c'est pourtant lа l'is-ness de
la chose.
UN BON PAPIER
Le meilleur papier que vous puissiez espйrer trouver dans la presse
moderne devrait comporter tous les йlйments ci-dessus.
Cela semble redoutable pour nous. Mais en rйalitй зa ne l'est pas.
Nous avons seulement besoin de connaоtre leur formule, de diffuser nos
propres articles en utilisant celle-ci et de nous assurer que ce n'est pas
а nous qu'on impute le sang, le sexe, l'argent et les noms. Que ce soit le
sang, le sexe, l'argent et les noms de quelqu'un d'autre.
En fait, nous sommes assez ternes en ce qui concerne les quatre
premiers points. Nous sommes trop honnкtes et nous donnons trop de
services.
Ils doivent imaginer du mal pour pouvoir tous les inclure.
Alors, utilisons leur formule si nous voulons de la presse, mais avec
un point de vue plus exact.
EXERCICES
D'abord vous devriez jeter un coup d'?il sur quelques quotidiens et
vous assurer que la formule des informations dйcrite ci-dessus est fondйe
sur des faits, cela pour que vous ayez un peu d'entraоnement et pour que
vous voyez la variйtй des articles qui peuvent en rйsulter. Vous trouverez
que vous pouvez dйterminer l'endroit oщ un article sera placй dans un
journal en fonction du nombre de conditions requises et de l'ampleur d'une
ou de plus de ces conditions. Et vous serez capable de prйdire combien de
temps durera une affaire simplement en faisant le compte des exigences
satisfaites ainsi que la mesure dans laquelle elles sont satisfaites.
Et vous serez un analyste des informations. Une chronique constitue
l'exception. Le chroniqueur est contre les choses. Mais lui aussi doit
satisfaire а des exigences.
C'est un bon exercice. Une fois que vous l'aurez fait, la presse ne
pourra plus vous inquiйter. Et vous pourrez кtre cause sur elle.
Prenez les articles qui font la une des journaux et munissez-vous d'un
crayon. Cochez dans n'importe quel article autant de conditions requises
pour un article, de 1 а 7 ci-dessus, que vous pourrez en trouver, en les
notant avec le numйro et les premiиres lettres de la condition requise.
C'est un jeu amusant. Vous ne trouverez pas beaucoup de points
manquants quel que soit l'article et vous dйcouvrirez que ceux qui sont en
premiиre page pendant des jours satisfont а toutes les conditions requises.
Appelons-la « Chose A ». Nous sommes contre elle ou contre eux.
1.
Expliquez а quel point la « Chose A » est nuisible ;
2.
Exposez les aspects sexuels de la « Chose A » ou omettez-les ;
3.
Donnez des chiffres sur les sommes йnormes liйes а la « Chose A » ;
4.
Donnez les grands noms liйs а la « Chose A » et dites ce qui ne va pas
chez eux ;
5.
Assurez-vous d'invalider la « Chose A » ;
6.
Expliquez que la « Chose A » est sujette а controverse et indiquez
avec prйcision sur quoi ;
7.
Comme indiquй ci-dessus, assurez-vous de prйciser que vous, en tant
que force, vous opposez а cette « Chose A » en tant que force et vous aurez
un « fait divers » tout prкt.
De temps а autre, un professionnel talentueux de la presse peut avoir
une idйe qui a une valeur purement en terme d'INTЙRКT. Il s'agit
essentiellement d'une nouvelle thкta. Et, dans une sociйtй saine, ce sont
principalement celles-ci qui seraient publiйes. Cependant, lorsque vous les
diffusez dans la sociйtй actuelle, les points 1 а 7 y sont immйdiatement
ajoutйs. Prenons mon histoire sur les tomates. « Les lйgumes rйagissent а
l'йlectromиtre ». Essentiellement, alors, les corps et les lйgumes avaient
tous les deux des rйactions du mкme ordre. J'ai transformй cela en « Est-ce
que les tomates ressentent de la douleur ? » et j'ai йtй publiй par la
presse internationale. Cependant, avant qu'une semaine ne soit passйe, les
йlйments suivants avaient йtй ajoutйs : 1) c'est fou de penser de cette
maniиre ; 2) une jolie fille inspire l'amour а un chou ; 5) зa ne se peut
probablement pas ; 6) sujet а controverse. Ils n'ont pas rйussi а pousser
le point 4 au-delа de mon propre nom, et quant au point 7, ils ne pouvaient
pas vraiment y arriver. Tout cela s'est poursuivi cependant sur une pйriode
de deux ans avec tout le monde, de l'universitй d'Йtat du Texas jusqu'au
gouvernement des Йtats-Unis, qui s'y met а son tour.
Ils sont affamйs d'idйes. C'est qu'elles sont rares, comme vous
pourriez le penser si vous partiez d'une philosophie telle que le
matйrialisme dialectique russe. Alors la presse entretient et continue ses
vieilles affaires. Ils cherchent mais ne s'attendent pas а trouver des
affaires. Mon dernier garзon de presse (aprиs que j'ai rйussi а placer un
article thкta pour la troisiиme fois en un an dans la presse
internationale, tous soigneusement prйparйs) me disait : « Mais on ne peut
pas imaginer un papier sur les tomates toutes les six semaines ! » Il ne
croyait pas que c'йtait possible d'avoir des idйes nouvelles et croyait que
c'йtait impossible d'obtenir de la presse.
C'est toujours possible d'avoir de la presse. La plus difficile а
obtenir est la presse thкta car c'est trop йloignй de la formule moderne.
Vous et moi savons que le thкta circule plus vite que l'enthкta. Cela fait
s'interroger sur ce qui peut bien faire que les journaux arrivent а
circuler. En effet, leur formule est d'enturbuler et par consйquent elle a
peu de chances de pouvoir continuer trиs longtemps.
А partir de cela, nous pouvons alors supposer que ce que les
journalistes cherchent, ce sont des affaires susceptibles de durer et non
des sujets intйressants ou qui soient de bonnes communications. Dиs lors,
ajouter du temps а un article est toujours bon.
« Nous obtenons toujours des cas de type A. Ils doivent arrкter cette
vente continuelle de A. » « Il faut des annйes pour faire un vrai auditeur
professionnel. » « Nous essayons depuis des annйes d'arrкter A. »
Une campagne contre le vice est toujours un bon sujet pour la presse.
Зa permet de faire de la copie au kilomиtre, car cela donne en gйnйral des
histoires comportant les sept points.
Crйer un papier pour la presse nйcessite souvent qu'on agisse.
L'action n'a pas besoin de se poursuivre quand la valeur de la nouvelle est
йpuisйe. Il s'agit d'un travail du type programme spйcial. Exemple : une
adolescente arrive а l'HGC, elle a йtй battue et violйe par des adolescents
de son lycйe et cache cela depuis. Auditez cela, obtenez l'accord des
parents pour une enquкte, convoquez les journalistes. Sortez cette histoire
de vice et de crime au lycйe local en indiquant que l'org mиne l'enquкte.
Dans les jours suivants critiquez le laxisme de la police. Critiquez le
directeur. Finalement trouvez d'autres cas de sйvices sexuels concernant
des adolescents. Chaque jour, offrez une nouvelle action а la presse.
Faites-en une affaire а йpisodes. Prenez des mesures. Tenez une confйrence
de presse. Mettez des йtudiants а l'йlec-tromиtre. Mettez les professeurs а
l'йlectromиtre. Faites en sorte que des parents engagent des poursuites.
Finalement, conseillez а l'йcole d'embaucher un consultant permanent dans
le domaine du mental et de faire faire quotidiennement des exercices
mentaux aux « gangsters adolescents ». Concluez alors l'affaire et laissez
tomber. Vous avez transformй quelque chose de mal en quelque chose de bon :
la Scientologie dans les йcoles.
Vous faites un calendrier des manifestations et йvйnements а venir,
une action chaque jour. Un article par action. Et faites durer.
Exercice : concevez une suite de papiers et un calendrier pour « des
ministres de la Scientologie exigent de la FDA qu'elle prouve que les
pilules contraceptives ne sont pas des stimulants sexuels ».
Et toute presse doit кtre estimйe au niveau de rйalitй de ses
journaux, et non а celui du public.
La plupart des agents de publicitй (conseillers en relations
publiques) ne comprennent pas la presse. Ils agissent souvent seulement
pour l'йviter. Ou ils essayent de m'avoir 24 heures par jour pour se
spйcialiser dans le point 4. Ou ils veulent une « presse а sensation » -
dans le genre saut en parachute de Bernarr Macfadden dans les chutes du
Niagara а l'вge de 70 ans ou dans le genre belle blonde qui traverse la
Manche а la nage. Cela n'offre que peu d'intйrкt et n'est qu'une presse
hasardeuse. Mais йviter la presse est aussi risquй, car c'est n'кtre qu'au
point effet.
Si vous dйsirez vraiment une « bonne » presse, trouvez quelque йlйment
qui concorde avec les sept conditions requises indiquйes ci-dessus et
planifiez une sйrie d'actions bien prйcises que vous mettrez а exйcution
exactement dans l'ordre et sortez un article pour chaque action. La presse
vous bйnira.
Maintenant, vous est-il venu а l'esprit que c'est exactement l'action
(mal exйcutйe) qui est entreprise contre nous par l'AMA ? Ah ! Vous
apprenez vite ! Cependant la diffйrence est que leur action est orientйe
vers un but sordide.
Cela est une analyse de la presse actuelle. Elle est publiйe pour vous
aider а comprendre quelle est notre situation dans la presse ainsi que nos
problиmes.
Je n'excuse pas l'йtat actuel de la presse. Je ne conseille pas de
dйpenser tous nos efforts pour la presse. Je ne fais que vous fournir des
donnйes sur la presse et requйrir, si vous voulez de la presse ou si vous
devez avoir affaire а elle, que les points ci-dessus soient rйsolument
compris, sans quoi cela ne rйussira pas dans la sociйtй actuelle.
En utilisant ces donnйes de Scientologie CINQ, nous pourrions faire la
une 100 jours par an.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 MAI 1964 PUBLICATION II
ORGS CENTRALES
RELATIONS AVEC LA PRESSE
Ces instructions se basent sur une grande expйrience de la maniиre
dont la presse et les journalistes en gйnйral йcrivent sur le sujet de la
Scientologie. Elles ne s'appliquent pas seulement aux journaux quotidiens
et hebdomadaires, mais а tous les journalistes de tous les genres :
magazines, pйriodiques, « sйrieux », humoristiques, calomnieux, etc.
Les relations avec la presse devraient кtre confiйes а une seule
personne dans une org et prises en charge par elle uniquement. Elle est
spйcialement nommйe pour ce poste. Tout bon scientologue devrait кtre
capable de le tenir. PAS un professionnel des relations publiques. La
personne choisie devrait кtre capable d'une bonne communication sur le
niveau 0 et le niveau 1. Toute personne qui peut mener un bon cours
d'efficacitй personnelle et qui est reconnue pour ne pas faire de Q & A
conviendrait.
Le poste ne prend mкme pas vaguement un temps plein, ni mкme un temps
partiel. Le chapeau est portй uniquement quand un journaliste йcrit ou
tйlйphone, ou essaye de contacter l'org а n'importe quel sujet. Le
responsable des relations avec la presse s'en occupe alors. Seul ce dernier
s'occupe de toutes les correspondances, tous les tйlйgrammes, appels
tйlйphoniques... n'importe quoi. S'il n'est pas disponible, le
standardiste ou le rйceptionniste rйpond seulement : « Monsieur ______ (le
responsable des relations avec la presse) n'est pas disponible. Il n'y a
personne d'autre qui peut vous rйpondre. » Toutes les demandes devraient
recevoir une rйponse courtoise, mais il n'y a pas d'exception а la rиgle.
Personne, а l'exception du responsable des relations avec la presse,
ne s'occupe de communications avec la presse ou avec un journaliste,
quelles qu'elles soient.
Le responsable des relations avec la presse devrait rйpondre aux
demandes uniquement sur une base de Scientologie Zйro ; peut-кtre un peu
de Scientologie Un. Il est poli mais n'est pas tentй de donner une autre
information quelconque sur la Scientologie. Ne faites pas de Q & A. On peut
rйpondre а toutes les autres demandes (pas directement liйes aux donnйes de
Scientologie) par des faits, mais ils seront trиs certainement mal
dupliquйs, citйs hors contexte ou mal prйsentйs d'une maniиre ou d'une
autre.
La donnйe stable est la suivante : la presse n'imprimera rien de bon ;
uniquement du mauvais. Donc ne leur donnez rien qui puisse кtre mal
compris.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 OCTOBRE 1968 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER TOUS LES AGENTS DE PR
LES COMMUNIQUЙS DE PRESSE
Un communiquй de presse ne devrait porter que sur UN SEUL sujet et ce
sujet est utilisй а de nombreuses reprises avec des variantes. Une fois que
la presse s'est lassйe du sujet, alors on en prend un autre et on s'en sert
jusqu'а ce que lui aussi s'йpuise.
Les communiquйs de presse devraient toujours contenir un facteur
d'endurance. Cela donne au public l'idйe que nous sommes tenaces. Exemples
:
« Cela fait des annйes que nous disons... »
« Nous avons fait face а de telles attaques а maintes reprises et
sommes toujours lа, nous survivons et nous prenons de l'expansion. »
« Depuis 1950, nous avons... »
« Il y a dix-huit ans... »
Un moment propice aux communiquйs de presse est le lundi. Les journaux
ont jouй toutes leurs cartes dans l'йdition du dimanche, ce qui fait du
lundi une journйe plutфt calme pour les informations.
Donc rappelez-vous : exploitez un sujet jusqu'а ce qu'il soit йpuisй,
ajoutez une notion d'endurance et sortez les communiquйs de presse le
lundi.
Dans un communiquй de presse, ATTAQUEZ TOUJOUR S. Ne vous dйfendez ni
ne dйmentez jamais.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 3 FЙVRIER 1969
REPOLYCOPIER
IMAGE PUBLIQUE
Pendant longtemps, nous n'avons pas eu de politique prйcise dйclarйe
relative а la prйsentation d'une image publique. Nous avons йtй simplement
nous-mкmes et nous avons fait notre travail en espйrant que quelqu'un le
comprendrait. C'est fondamentalement ce qui nous protйgeait. Et nous
devrions continuer а le faire.
Mais le temps est venu de construire aussi une image publique en tant
qu'action publicitaire vers l'extйrieur.
Cette image est :
LES SCIENTOLOGUES SONT LES GENS QUI ASSAINISSENT LE DOMAINE DE LA
SANTЙ MENTALE ET QUI S'OCCUPENT EFFICACEMENT DE LA SANTЙ MENTALE SUR LA PL
ANИTE.
Notez qu'il y a deux parties. Nous allons tout d'abord nous occuper de
la premiиre partie : « Assainir le domaine de la santй mentale. » C'est un
domaine dйgoыtant, inhumain, pourri, plein de pots-de-vin, de dйtournements
d'argent, d'autoritarisme mal placй et de trahisons. De ce fait, nous en
subissons le contrecoup. Nous sommes les seuls а avoir les mains propres et
une technologie efficace. Nous n'avons donc pas d'autre choix que de le
nettoyer BRUYAMMENT. Cela construit une grande partie de l'image. En
s'unissant avec d'autres groupes civiques, organisations humanitaires et
organismes de dйfense des droits de l'homme et des droits civils, nous
pouvons rйaliser un progrиs mйthodique.
En ce qui concerne la seconde partie, nous y travaillons dйjа dans une
certaine mesure. « S'occuper efficacement de la santй mentale sur la
planиte », c'est ce que nous faisons avec efficacitй. Mais nous n'en
donnons pas suffisamment une image publique. Nous continuons а en donner
l'image aux scientologues. Nous devons йtudier comment s'y prendre avec
l'extйrieur.
Nous avons les mains propres. Nous sommes efficaces. Nous faisons bien
notre travail avec dйvouement. Nous devons continuer а faire cela.
Mais nous devons trouver davantage de moyens PUBLICS pour le DIRE.
Il serait йgalement de bonne politique d'avoir deux responsables du PR
[Public Relations Officers, P.R.O.], l'un se spйcialise dans le nettoyage
du domaine de la santй mentale, dresse des plans et obtient le soutien
d'organisations alliйes, tient des rйunions de comitй, mиne des croisades
sur le sujet, se rapproche des йditeurs en
L'autre responsable du PR travaille а brandir la banniиre des succиs
et des programmes destinйs а s'occuper efficacement de la santй mentale
sur la planиte. Il reзoit aussi le soutien d'organisations alliйes
(diffйrentes de celles qui s'occupent des attaques contre les droits de
l'homme), telles que des Йglises et lance une croisade pour rйsoudre tous
les problиmes de la santй mentale, pas seulement pour utiliser la
Scientologie.
Dans les deux cas, vous devez vous lancer dans le civique, sortir de
la Scientologie, obtenir des appuis, organiser des comitйs, prйparer des
campagnes, essayer d'obtenir des financements extйrieurs, etc.
En travaillant а la politique d'image publique ci-dessus, vous
n'annoncez pas la politique. Vous l'utilisez comme guide pour rйpйter sans
cesse des variantes du mкme message.
La politique est exprimйe par des actions dans la communautй, bien
rapportйes par la presse, pas seulement au moyen de communiquйs. Mais par
des rйunions de comitй, des dйlйgations, des manifestations, des personnes
cйlиbres, des йvйnements.
Vous imaginez l'article qui sera йcrit, puis vous le rйalisez, en
veillant а ce qu'il soit rapportй en ayant la presse а portйe de main.
Rendez tous les sujets brыlants, passionnants, brutaux ou
sensationnels. Soyez purement tapageur dans ce type de message.
Vous pouvez et devez vous allier avec les vrais groupes d'action
humanitaire et de dйfense des droits civils (en veillant а ce que chacun de
ces contacts soit rapportй par la presse).
Vous pouvez et devez contacter des gouverneurs, des comitйs
parlementaires, des cйlйbritйs, de grandes activitйs, et obtenir de la
presse pour chaque contact.
Les porte-parole de la Scientologie doivent s'adresser а des groupes
et dire l'histoire qui doit кtre publiйe, pas seulement parler de
Scientologie.
Planifiez un programme, et suivez-le pendant un certain temps. Le
programme est fondй sur la politique qui est la cible majeure : crйer cette
image publique. Lorsque ce programme-lа ne marche plus, ayez-en un nouveau.
Il faut un certain temps pour qu'un programme retienne l'attention du
public. Cela dure quelques mois.
C'est а peu prиs du travail standard de responsable du PR. La presse
imprime des faits d'actualitй « concrets ». Un fait d'actualitй concret,
c'est une rйunion, un meeting, la formation de quelque chose, une attaque,
une campagne. Ce n'est pas une dйclaration.
Vous pouvez et vous devez retenir l'attention de la presse dans votre
zone, non pas pour dйfendre la Scientologie, mais pour bien faire rentrer
l'image publique ci-dessus en promouvant des croisades et des campagnes qui
portent le message, en organisant ensuite des rйunions de votre propre
facture, en vous assurant enfin qu'elles sont rapportйes par la presse, la
radio et la tйlйvision.
C'est une erreur monumentale que de forcer un parlement а considйrer
une loi qui йlimine la psychiatrie et ensuite de ne pas fournir d'autres
йvйnements ou d'autres publications dans la presse а ce sujet. Ceci doit
кtre planifiй et mis sous forme de cibles. Vous devez avoir d'autres
groupes qui commencent а en parler, organiser des rйunions publiques,
envoyer une dйlйgation au responsable politique rйgional.
Crйez des cйlйbritйs scientologues qui peuvent parler au public et le
rencontrer dans votre secteur.
Et, en faisant tout cela, ne dйmantelez pas l'org de Scientologie ni
ne distrayez trop son attention, sinon vous n'aurez plus d'argent pour
faire le boulot. Vous perdriez ce que vous кtes en train d'essayer de
sauver.
Le travail de responsable de PR est йnergique, imaginatif et plein
d'ardeur. Il doit кtre endiablй, endiablй pour obtenir l'exйcution des
ordres, йtablir un programme et des rйunions.
Les responsables du PR devraient tout connaоtre des cibles, du dev-t
et de cette lettre de politique administrative.
Durant des annйes, la Scientologie a йtй la cible des campagnes de PR
de l'ennemi, menйes par des professionnels. Si vous le voulez, йtudiez les
tours qu'il a jouйs. Comment s'y est-il pris, lui ? Rien qu'en utilisant
des noms, des relations et la presse. Alors, inversez l'action. Faites-le
beaucoup mieux.
Notre produit final est une planиte saine. Le sien йtait une planиte
morte. Alors, avec tout le thкta existant sur nos lignes et dans nos buts,
le PR de la Scientologie vers le PUBLIC peut кtre dix mille fois plus
efficace et plus valable.
On peut et on doit construire cette image publique si cette planиte
doit survivre.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 5 FЙVRIER 1969 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUS LES AGENTS DE PR
LES ACTIONS DU RESPONSABLE DU PR
Vйrification йtoile en pвte а modeler
Le but d'un responsable des relations publiques [Public Relations
Officer, P.R.O.] est de FORMULER, GUIDER OU UTILISER L'OPINION PUBLIQUE
DANS LE BUT DE RENFORCER LA RЙPUTATION OU L'EXPANSION DE SON ORGANISATION
OU DE SON CLIENT.
Pour ce faire, le responsable du PR ORGANISE DES ЙVЙNEMENTS POUR
COMMUNIQUER LE MESSAGE OU LE NOM QU'IL V EUT VOIR CITЙ.
Il utilise le bouche а oreille, des personnes, des publications, et
des mйdias de toutes sortes. Les publications peuvent кtre les siennes
propres ou celles destinйes au grand public. Les mйdias peuvent кtre les
siens ou ceux destinйs au grand public.
Un responsable du PR utilise des idйes qui servent d'onde porteuse а
son message. Par onde porteuse, on entend l'impulsion qui les vйhicule.
En йtudiant diffйrents mйdias, il se familiarise avec ce que l'on
considиre кtre des йvйnements. Les rйunions, les dйlйgations, les dates
importantes, des alliances et des sйparations et de nombreuses autres
choses sont des йvйnements.
Un responsable du PR peut planifier une sйrie d'йvйnements porteurs
chacun d'un message particulier et qui aboutiront а un йvйnement majeur.
Il forme des groupes, des comitйs, des alliances, pour porter son
message en l'associant а un йvйnement.
UN RESPONSABLE DU PR ANNONCE, DE FAЗON EFFICACE, LES NOUVELLES SUR
AUTANT DE CANAUX QUE POSSIBLE. L'important reste toutefois d'annoncer les
nouvelles.
Le responsable du PR peut aller jusqu'а utiliser un mauvais contre-
йvйnement antagoniste pour faire parvenir son propre message.
Le responsable du PR doit savoir ce qu'est son message. Il doit mettre
son imagination а contribution pour trouver les moyens de faire parvenir
son message.
Un responsable du PR ne laisse pas passer un йvйnement sans qu'il y
ait un reportage et que son message y soit inclus.
Un responsable du PR utilise le mкme message encore et encore pendant
des mois, voire des annйes. Il le fait varier а l'infini et trouve une
infinitй d'йvйnements. Simplement pour que son message soit rйpйtй.
Il est vital pour lui d'avoir une connaissance des valeurs ETHNIQUES
du public avec lequel il communique ; ce qu'il pense кtre merveilleux, bon,
passable, mauvais ou atroce. Pour savoir cela, il peut faire une enquкte ou
йtudier ce а quoi a rйagi le public dans le passй dans d'autres domaines.
Il s'arrange pour que son organisation soutienne la comparaison avec
les valeurs ETHNIQUES bonnes et merveilleuses et il rend l'ennemi
comparable aux valeurs mauvaises et atroces.
Un responsable du PR observe l'orientation de l'ennemi et la contre
habilement pour tourner cela а son avantage.
Un responsable du PR doit йtudier et utiliser les HCOB sur la
personnalitй antisociale et ce pour diffйrentes raisons.
Les meilleures sources d'йvйnements sont les grands noms et les
grandes organisations.
La plupart des responsables du PR (dans la plupart des sociйtйs) sont
assez mйdiocres. Ils ne connaissent pas ces donnйes. On peut donc
facilement les surpasser.
La Scientologie a depuis le dйbut de son existence йtй l'effet
d'actions de PR de cette nature. Pour retourner l'opinion publique, il est
nйcessaire de rйellement apprendre ces actions de PR.
Un responsable du PR scientologue se trouve trиs loin devant. Les orgs
marchent bien. La tech est la meilleure. La Scientologie a un monopole
technique complet sur la guйrison mentale. Ses membres sont honnкtes et
courageux. Avec ces atouts au dйpart, le travail du responsable du PR est
facile SI l'on respecte cette HCO PL.
La presse moderne suit l'exemple de Paris Match. Ce pйriodique
soutient qu'il doit y avoir un CONFLIT. C'est lа le journalisme moderne.
La presse suit l'exemple de l'AGRESSEUR, du moment que l'attaque se
fait contre un abus rйel ou imaginaire ou contre une violation des m?urs
publiques.
EXEMPLE
J. Legros, un scientologue, fait un discours (convenu avec le
responsable du PR de l'org) au Groupe des auxiliaires fйminines. J. Legros
a йtй entraоnй а dire ce qu'est la Scientologie et aussi а attaquer un abus
public (peut-кtre un abus rйcent). Le responsable du PR se procure le
texte et un commentaire du Groupe des auxiliaires fйminines et S'ASSURE QUE
CEL A PASSE DANS LA PRESSE.
On planifie la publication d'articles sur trois semaines. Une jeune
fille pitoyable, maltraitйe par les psychiatres, arrive а l'Йglise de
Scientologie pour qu'on l'aide et qu'on la conseille sur la faзon de
redresser les torts qu'elle a subis. Cela fait un article avec des photos.
Le comitй de l'Йglise de Scientologie veut visiter l'asile. On lui refuse
l'entrйe. Un autre article. Le comitй de l'Йglise de Scientologie veut mais
ne peut obtenir le taux de mortalitй dans l'asile. Cela fait encore un
article. Le comitй de l'Йglise de Scientologie va voir un grand nom du
gouvernement pour exiger la divulgation du taux de mortalitй. Un nouvel
article. Le comitй de l'Йglise de Scientologie rencontre le comitй d'une
sociйtй juridique pour proposer une lйgislation. Lа encore, c'est un
article. La jeune fille est suivie par un mйdecin payй par l'Йglise de
Scientologie et l'audition de Scientologie aide la fille. Un article
s'ensuit. Le comitй des citoyens exige que la police ferme l'asile. Encore
un article. La jeune fille est rendue а sa famille par le comitй de
l'Йglise de Scientologie. C'est encore un article.
Vous voyez ce qu'est un йvйnement ? Et ce qu'est un article ?
Un responsable du PR a des idйes comme celles-ci, les mиne а bien et
les fait connaоtre pour qu'elles soient publiйes.
On lance un dйfi tйlйvisй а un psychiatre pour lui demander pourquoi
il tue les gens.
Tout cela est le travail du responsable du PR.
Un responsable du PR doit savoir bien organiser. Il doit кtre rapide.
Remarquez qu'en fait il ne se passe rien dans la plupart de ces
йvйnements. Ils utilisent l'attachement obsessionnel de l'homme pour les
groupes.
Cette HCO PL fait une revue rapide du travail d'un responsable du PR
moderne. Ce n'est pas ce que nous avons fait jusque-lа. C'est ce que font
les responsables du PR dans le monde entier quand ils font leur travail.
L. RON HUBBARD
FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 JUIN 1969
REPOLYCOPIER
FEUILLE DE CONTRФLE
DU COURS DE P.R.O.
DIV. 6
L'IMAGE DE L'ORGANISATION
Une image publique mйdiocre de l'organisation peut lui coыter les neuf
dixiиmes de ses revenus, donc grandement diminuer la paye et les services.
Cela peut mener а des ennuis dans la rйgion. Cela peut rйduire l'expansion
de la Dianйtique et de la Scientologie а peu prиs а zйro.
Lorsque des gens importants entrent dans une org et trouvent ses
locaux en dйsordre, voient qu'on ne s'occupe pas d'eux et que leurs
demandes sont nйgligйes, l'organisation ne perd pas seulement leurs
honoraires, mais perd йgalement des amis importants qui l'auraient
activement protйgйe.
Si une org et son staff donnent une image mйdiocre, la confiance du
public dans la Dianйtique et la Scientologie est йbranlйe.
En montrant un bon mock-up d'org, nous sommes des exemples vivants de
ce que la Dianйtique et la Scientologie peuvent faire.
Il y a plusieurs zones qui englobent l'image de l'organisation :
1.
Les locaux, particuliиrement les entrйes et les zones d'interviews et
de service. Celles-ci devraient кtre nettes et ne pas кtre encombrйes de
bagages, de papiers, d'affiches dйchirйes et de choses laides ;
2.
Les lignes de communications publiques : les lettres et le courrier
doivent кtre adressйs avec le nom correct et non pas envoyйs а plusieurs
adresses pour la mкme personne. L'aspect et le ton du courrier et des
communications devraient кtre bons et ne pas offenser. « Des rйponses
amicales et agrйables » йtait le premier ordre que j'avais donnй а une org
;
3.
Staff : aspect et attitude envers le public ;
4.
Prestation des services : s'assurer qu'elle aura lieu ;
5.
Faire de la publicitй pour la valeur des services ;
6.
Publications, aspect et distribution adйquats ;
7.
Alliance avec des groupes et des dirigeants appropriйs, en tenant
compte des valeurs « ethniques » locales (valeurs admirйes publiquement) ;
8.
Йlimination des ennemis qui se trouvent sur les lignes publiques en
tenant compte des valeurs ethniques locales (valeurs dйtestйes
publiquement) ;
9.
Alignement de la promotion avec les choses admirйes publiquement et
contre les choses dйtestйes publiquement ;
10.
Efficacitй, justesse et lйgalitй de la publicitй ;
11.
Expansion du nombre d'adhйrents ;
12.
Expansion du groupe ;
13.
Planification de l'expansion des services.
Les devoirs du « responsable des relations publiques » [Public
Relations Officer, P.R.O.] contemporain dans les compagnies commerciales
n'embrassent pas autant de choses que les 13 points ci-dessus, et de loin.
Ceux-ci sont vaguement classifiйs de la maniиre suivante (citйs d'aprиs
leurs textes) :
«
1. Informer rйguliиrement la direction de l'opinion publique, des
йvйnements et des tendances susceptibles d'affecter sa rйputation ;
«
2. Conseiller la direction sur la politique et les actions qu'elle
devrait adopter pour gagner et garder la bienveillance du public а son
йgard ; et sur les effets probables, en termes d'opinion publique, de toute
politique et de toute action dictйe par d'autres facteurs ;
«
3. Appliquer les techniques des relations publiques pour rйsoudre les
problиmes dans lesquels la rйputation de la compagnie est en jeu et pour
maintenir un programme d'action continu, positif, pour obtenir de la
bienveillance en prйsentant la compagnie sous tous ses aspects, а tous ses
publics, par tous les moyens appropriйs de communication.
« Du cфtй de la direction, le travail de l'agent des relations
publiques comprend les relations de la compagnie avec la presse, la radio
et la tйlйvision, la production de plusieurs sortes d'imprimйs, y compris
les rapports de la compagnie, les magazines de la compagnie, les
diagrammes muraux, les brochures et mкme les livres, les films et les
diapositives, les expositions, le design du papier а lettres de la
compagnie, la maniиre dont une compagnie reзoit ses visiteurs, des
directives sur la maniиre de rйpondre aux appels tйlйphoniques, d'йcrire
les lettres, de traiter les rйclamations, sa politique sur les dons aux
?uvres de charitй et une variйtй infinie d'autres йlйments. »
Nous entendons souvent dire que nous devrions engager une agence de
relations publiques pour faire toutes ces choses. Le fait est que ces
firmes ont un taux йlevй de renouvellement de personnel et de nouvelles
personnes doivent кtre formйes en permanence sur les « budgets de
publicitй ».
Nous avons dans le passй utilisй des professionnels des relations
publiques modernes ET, AVEC LEUR S ACTIONS DE RELATIONS PUBLIQUES, ILS ONT
ЙTЙ А L'ORIGINE DE NOS PЙRIODES D'ENNUIS.
En Dianйtique et en Scientologie, nous nous sommes heurtйs а une
conspiration totalitaire utilisant la « santй mentale » pour dominer les
populations. Ceci n'йtait pas une atmosphиre normale de relations publiques
comme en rencontrent les firmes commerciales. Cela a commencй par une
guerre oщ l'ennemi contrфlait tous les mйdias d'information et les
gouvernements.
Il a vraiment fallu que nous soyons trиs, trиs forts pour кtre restйs
en vie malgrй tout cela. Notre « public » ne comprend pas ceci, il est
habituй а donner son argent а des compagnies modernes, sans problиme, qui
lui vendent « Wheaties, le petit dйjeuner des idiots » ou « l'essence Va
Doucement », ou bien « Vous aussi, vous pouvez devenir fou ».
Donc, en Dianйtique et en Scientologie, nous avons un travail dans les
relations publiques qui dйpasse de loin les demandes habituelles des
compagnies.
Dans les activitйs ordinaires de relations publiques nous ne nous en
sommes pas trop mal sortis dans le passй. Par exemple, ceux de chez nous
qui s'occupent des congrиs font ressembler les responsables des relations
publiques de la convention du parti dйmocrate des Йtats-Unis а des amateurs
de seconde zone.
L'ennemi a utilisй toutes les techniques de relations publiques et de
services de renseignements disponibles pour nous maintenir en retrait. Et
comme l'ennemi avait йgalement sous sa coupe beaucoup de personnalitйs clйs
du gouvernement, les temps ont йtй trиs durs.
Que nous soyons encore en vie et en train de grandir montre que nous
ne nous en sommes pas mal sortis. L'ennemi est clairement en train de
perdre.
La raison de cela est l'INTЙGRITЙ. Dans l'ensemble, ceux de chez nous
sont sincиres.
Le BOUCHE А OREILLE est une ligne de communication de relations
publiques supйrieure а la presse, la radio et la tйlйvision ou а monsieur
Vedette. La presse, la radio et la tйlйvision cherchent souvent а crйer le
« bouche а oreille ». Ce terme signifie ce que les gens se disent.
En soutenant ce que les gens pensent кtre bien et en s'opposant а ce
que les gens pensent кtre mauvais, on accйlиre grandement le BOUCHE А
OREILLE.
Nous progresserons aussi loin que la Dianйtique et la Scientologie
fonctionneront entre les mains des auditeurs et pas plus loin.
L'ennemi, manquant d'intйgritй, de bouche а oreille et de tech qui
fonctionne, n'a pas gagnй, en dйpit du fait qu'il dominait totalement des
gouvernements, la presse, la radio, la tйlйvision et toutes les agences
habituelles de relations publiques, plus des finances qui se comptent en
milliards.
A. L'INTЙGRITЙ ;
B. LE BOUCHE А OREILLE ;
C. L'EFFICACITЙ ET L'UTILITЙ DU PRODUIT.
Tous les conseils, toutes les directives du responsable des relations
publiques ne vont pas prйvaloir si les trois choses ci-dessus ne font pas
partie intйgrante du programme de relations publiques de la « compagnie ».
Le COЫT d'un produit a une influence sur le fait qu'il soit utilisй ou
non. Mais, comme nous l'avons appris, dйstabiliser les prix (par exemple
avec une petite augmentation) est absolument fatal. Rйduire les prix
n'accroоt pas rйellement les ventes selon notre expйrience. L'exception est
d'accorder une bourse de cinquante pour cent du coыt, et de donner certains
cours comme prix pour les FSM. Et ici, il semble que la valeur du STATUT
pиse plus que l'intйrкt portй а faire des йconomies d'argent. Par
consйquent, l'AUGMENTATION du STATUT est une partie vitale du produit.
Cependant, que la Dianйtique et la Scientologie aient йtй en guerre ou
non, les 13 premiers points sont ce que nous pourrions considйrer comme
йtant des actions de routine dans les relations publiques, qui, si elles
йtaient nйgligйes, auraient pour rйsultats de grosses pertes de revenu.
Un membre du staff qui paresse а la rйception, un accueil dйsinvolte
des visiteurs, des adresses ou des noms erronйs chassent les clients. Mis а
part le fait que cela bloque simplement les inscriptions, ces points
RЙDUISENT ЙGALEMENT LE STATUT DU CONSOMMATEUR.
Comme nos organisations sont fondйes (а cause de la concentration sur
la tech) sur le fait de s'occuper de l'individu, tout responsable des
relations publiques doit кtre trиs vigilant en ce qui concerne les points
qui paraоtraient au « client » comme une diminution de son statut.
Un responsable des relations publiques devrait lui-mкme regarder ces
points donnйs du point de vue d'un « client » potentiel important.
L'environnement et le service dans l'organisation attireraient-ils ou
chasseraient-ils une personne importante (le maire par exemple) s'il venait
comme « client » ? Si la rйponse est « oui » а n'importe quel point, alors
l'organisation perd 90 pour cent de ses revenus en omettant cela dans les
relations publiques.
Si les membres du staff sont mal payйs ou si les locaux sont mal
meublйs, encombrйs ou sales, alors les erreurs se trouvent dans les 13
premiers points ou les points A, B, C de relations publiques.
Un responsable des relations publiques devrait faire trиs attention,
lorsqu'il conseille des actions au conseil de direction (et il devrait
avoir un accиs direct а celui-ci ou а la direction) de ne pas abattre la
vitalitй de l'organisation avec trop de directives militantes. Le
responsable des relations publiques a aussi le staff comme public. Si l'on
veut dйbarrasser la rйception des membres du staff qui mangent des
sandwichs, le meilleur moyen est de commencer une campagne pour un foyer du
staff, de l'obtenir, et ensuite, d'interdire au staff d'encombrer la
rйception.
Le responsable des relations publiques, lorsqu'il accomplit des
actions de relations publiques, est par nйcessitй une machine а idйes mкme
pour exйcuter ses actions de routine.
L'ennemi que nous avons eu a йtй trиs fort sur les points de 1 а 13
(sauf sur le point 4, s'assurer de la prestation des services et sur les
points 7 et 8 des valeurs ethniques). Les organisations de Dianйtique et de
Scientologie ne sont pas trиs fortes sur ces points de l а 13 (sauf pour le
4, le 7 et le 8 dans lesquels elles sont bonnes).
Les organisations de Dianйtique et de Scientologie agissent bien dans
les points A, B, C. L'ennemi s'effondre totalement sur ces points.
Si les organisations de Dianйtique et de Scientologie faisaient du bon
travail sur tous les points (de 1 а 13 et A, B, C) la bataille serait
gagnйe en trиs peu de temps.
Si un responsable des relations publiques ne travaille pas pour
rйaliser tous les points de 1 а 13 et A, B et C dans sa zone, il ne fait
pas son travail. S'il fait toutes ces choses, c'est un responsable des
relations publiques de grande valeur et on devrait lui donner toute l'aide
possible dans son travail.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
13 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 23 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
ENQUКTES ETHNIQUES
(Tirйe de la confйrence de LRH 6910C21, « C'est un monde de P.R.O. ».)
Rйfйrences :
HCO PL 5 fйvr. 69 II LES ACTIONS DU RESPONSABLE DU PR
HCO PL 12 nov. 69 L'APPARENCE ET LE P.R.O.
HCO PL 11 dйc. 69R I L'APPARENCE DANS LES DIVISIONS
Rйv. le 16.09.88 POUR LE PUBLIC
Vous кtes toujours en danger, lorsque vous agissez dans une zone oщ
vous ne connaissez pas les valeurs ethniques. Il n'existe mкme pas un mot
qui signifie exactement ceci.
Ce sont les us et coutumes. C'est ce а quoi les gens croient. C'est ce
qui est bien et ce qui est mal. C'est la solution а une bonne conduite. Les
valeurs ethniques ; ce qui est : Merveilleux Bien Mauvais Affreux
Infiniment prйcieux Valable Utile Inacceptable Non voulu Dйtestable Vous
devez dйcouvrir ce qui fait vibrer les gens dans une rйgion. C'est ce qu'on
appelle les valeurs ethniques.
En fait, un peu de ce travail avait йtй fait pour les troupes
amйricaines avant la Seconde Guerre mondiale. Elles n'йtaient pas censйes
faire ceci, elles n'йtaient pas censйes faire cela, dans le but d'amйliorer
leurs relations avec la population locale. Mais cela йtait basй sur des
enquкtes mal faites, rйelles ou non rйelles.
Si vous voulez contrфler, gouverner ou avoir une influence sur une
rйgion, vous devez faire des enquкtes ethniques. Vous devez dйcouvrir ce
qui est le plus aimй et la deuxiиme chose la plus aimйe, et ce qui est
considйrй comme mauvais et ce qui est considйrй comme totalement malйfique.
Lorsque vous avez la liste de ces йlйments, vous connaissez alors les
boutons pour contrфler la sociйtй. Il s'agit des boutons de contrфle. Зa
n'est pas juste « une йtude ».
Je suis tellement fatiguй de lire ces psychiatres qui disent : « Nous
йtudions le... » « Et nous allons faire... » « Nous avons fait une
confйrence l'autre jour. Et le professeur Blotz a avancй son nouveau
principe que euh... si les gens йtaient cinglйs, ils йtaient relativement
dingues. Et euh... nous avons discutй de ceci pendant quelques heures, et
"Les nouveau-nйs sont-ils heureux ?" » Et ils ne font mкme pas venir une
sage-femme pour lui demander. Ce n'est pas ainsi que l'on fait des enquкtes
ethniques.
On fait une enquкte ethnique en sortant et en posant des questions, en
examinant les livres et le passй des religions. Зa prend quelque temps
pour faire des enquкtes ethniques, mais il est dangereux pour vous d'agir
dans une rйgion dont vous ne connaissez pas les valeurs ethniques.
Par exemple, quelle est la « bonne conduite » ? Si vous examiniez
aujourd'hui qui sont les hйros des histoires йcrites aux Йtats-Unis et en
Angleterre, vous seriez absolument renversйs, car ceux-ci reprйsentent
йvidemment le niveau de bonne conduite. Qu'est-ce que la bonne conduite ?
Qu'est-ce qu'кtre bon ? Si vous pensez pouvoir rйpondre а cela, c'est votre
premiиre erreur. Ce qu'est la bonne conduite de nos jours a trиs peu de
rapport avec la bonne conduite d'hier.
Mais cela sera rйsolu par une enquкte ethnique, oщ vous sortez et
touchez un vaste pйrimиtre, en prenant un йchantillon suffisant de la
population, et vous dйcouvrirez quelles sont les nouvelles valeurs
ethniques, ou ce que sont vraiment ses valeurs ethniques essentielles.
Ensuite, aprиs avoir assemblй un code de conduite ou le mock-up (modиle),
vous faites faire un examen critique de celui-ci et alors, le tour est
jouй. Зa revient а mettre en place le point « R ».
Vous feriez une enquкte ethnique, йtabliriez un mock-up de programme а
partir de celle-ci, et puis vous feriez йvaluer cela dans une nouvelle
enquкte, et а ce moment-lа, vous le mettriez а exйcution. Зa ne prend pas
forcйment une йternitй.
OPINION MAJORITAIRE
Quand vous faites une enquкte ethnique, vous ne vous intйressez qu'а
la majoritй. Vous йtudiez les кtres humains en masse, non leurs prйjugйs
personnels. Vous ne pouvez pas йcouter un journaliste et un politicien qui
a des prйjugйs : c'est un
Par exemple, il y a des annйes, on a menй une enquкte ethnique en
Afrique du Sud. Quelque chose de l'ordre de 49 pour cent des gens d'Afrique
du Sud ne s'inquiйtaient pas du tout des choses qui, d'aprиs vous, les
auraient intйressйs. La caractйristique la plus populaire en Afrique du Sud
est une attitude amicale. Les enquкteurs recherchaient quelque chose de
spectaculaire !
Ce qui йtait le plus apprйciй en Afrique du Sud, c'йtait une attitude
amicale et ce qui йtait le moins apprйciй, c'йtait l'йtroitesse d'esprit :
c'йtait dйtestй. C'йtaient les majoritйs йcrasantes. Il n'y en avait pas
d'autre. Il existait des petites choses comme onze pour cent, deux pour
cent, un pour cent, mais ce n'йtait rien.
C'йtait l'attitude amicale contre l'йtroitesse d'esprit. Зa ne faisait
mкme pas une dichotomie. Tout ce que vous aviez а dire, c'йtait : « Ceux
qui sont contre nous en Afrique du Sud sont йtroits d'esprit car nous
sommes les gens les plus amicaux du pays ! » Immйdiatement, les Sud-
Africains auraient йtй pour vous.
Voilа ce que l'on entend par une enquкte ethnique.
VЙRITЙ ET MENSONGES
En employant cette tech correctement, vous pouvez vous positionner si
fort localement avec toutes les autoritйs que lorsqu'une personne
extйrieure essaye de vous faire quelque chose, cela provoque un grabuge du
tonnerre ! Parce que vous opposez la vйritй а tout un tas de mensonges, et
en derniиre analyse, la vйritй gagne toujours.
CONCLUSION
Si une organisation, ou un groupe, soutient ce qu'elle fait а cent
pour cent avec de bonnes enquкtes ethniques sensйes, si vous planifiez
votre programme, votre mock-up ou vos actions d'aprиs ces enquкtes, que
vous les rйanalysez aprиs les avoir planifiйs, et que vous les respectez,
vous pourrez conquйrir le monde !
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 NOVEMBRE 1969 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU PES
CHAPEAU DE L'OES
CHAPEAU DE COMPTABILITЙ
FEUILLE DE CONTRФLE DU
COURS SUR LES FINANCES
FEUILLE DE CONTRФLE DU
COURS DE P.R.O.
LA COMPTABILITЙ ET LE P.R.O.
Le monde actuel est un monde de P.R.O.
Par P.R.O., on entend Public Relations Office, ou Officer (bureau [ou
responsable] des relations publiques). C'est aussi un terme d'argot pour
exprimer « de bonnes relations contrфlйes dans la communautй ou le secteur
».
Lorsque vous « faites le P.R.O. » de quelque chose, vous rendez
visite, vous йcrivez, vous prenez en mains ce quelque chose, de faзon а
rehausser et а amйliorer votre image de marque.
Il se produit une quantitй impressionnante d'effet de P.R.O. dans la
COMPTA-BILITЙ.
Des relevйs de comptes erronйs ou imprйcis concernant les sommes dues
peuvent ruiner votre P.R.O. auprиs d'un acheteur, d'un pc ou d'un йtudiant.
Des dйcisions de comptabilitй inйquitables peuvent gвcher le P.R.O. de
toute une zone.
Des factures impayйes peuvent ruiner votre P.R.O. dans toute une
ville.
Ainsi, les actions liйes а la tenue des comptes jouent un grand rфle
dans le P.R.O.
Rйparer des dommages causйs par des relevйs incorrects remis aux
acheteurs ou par des factures commerciales impayйes, des loyers, eau, gaz,
йlectricitй, etc., impayйs, est une action de P.R.O. qui exige un peu de
rйflexion et un soin attentif pour restaurer le P.R.O. de l'org.
Le plus grand crime que l'on puisse commettre dans cette sociйtй
moderne est de ne pas avoir d'argent. Mкme dans un rйgime socialiste, c'en
est un.
Ne pas gagner beaucoup d'argent, pour une org, c'est stupide. En
partant d'une activitй potentiellement rйmunйratrice, seul un service
complиtement infect, un emploi horriblement mauvais de la promotion ou une
nйgligence criminelle dans la comptabilitй peuvent laisser l'org sur la
paille. Effectuer les actions standard de l'org, donner d'excellents
services et faire une promotion adйquate font entrer beaucoup d'argent. Les
erreurs qui empкchent les revenus ou qui conduisent а gaspiller doivent
кtre vraiment plus qu'йvidentes et stupides pour dйmunir une org.
Ne pas avoir d'argent du tout est le meilleur moyen de n'avoir AUCUN
P.R.O.
Le manque d'argent ou des erreurs insensйes dans l'emploi de l'argent
peuvent pratiquement dйtruire le P.R.O. d'une org.
Le « crйdit » en tant que qualitй, est une sorte de Dieu dans la
sociйtй occidentale. Si votre crйdit « est mauvais », c'en est fait de
vous pour tout un chacun. C'est un qualificatif beaucoup plus grave qu' «
assassin ». Cela doit bien кtre le cas car la psychiatrie assassine tous
les jours et elle est bien considйrйe par les gouvernements.
Ainsi, vous saisissez la valeur suprкme liйe au fait d'avoir un « bon
crйdit ».
Le rиglement par date limite [dateline] et d'autres rиgles sur la
comptabilitй йvitent d'avoir un mauvais crйdit.
Cependant, lorsqu'il est devenu mauvais, il faut faire de l'argent et
des actions de
P.R.O. brillantes pour restaurer une bonne image de crйdit. ET ELLE
DOIT КTRE RESTAURЙE.
L'argent, en tant que motivation totale pour une action, n'est pas une
motivation d'un niveau йlevй. Dans les services d'espionnage, on peut
s'attendre а ce que celui qui ne travaille que pour l'argent retourne sa
veste et change de patrons, et il est considйrй avec mйpris.
Mais l'argent est un critиre de jugement fondamental а partir duquel
de plus hauts niveaux de motivation peuvent кtre mis en place dans le monde
wog. C'est du
P.R.O.
pour le monde du commerce, qui n'a pas de dйvouement rйel.
Ainsi, facturer а ses crйanciers et payer ses dйbiteurs a une grande
valeur de
P.R.O.
pour une org.
Tout cela peut tourner en un cycle йtrange. Disons qu'une org donne de
mauvais services ou des services mйdiocres, et le public de la rйgion en
pвtit. La promotion devient irrйelle et ainsi le P.R.O. de l'org auprиs des
acheteurs s'effondre. Ceux-ci n'achиtent pas de services. L'org tombe а
court d'argent. Ses factures s'amoncellent et son P.R.O. commercial au sein
de la sociйtй s'йcroule, ce qui fait qu'elle n'a plus de crйdit auprиs du
public. Et l'org meurt.
La comptabilitй est le secteur touchй et elle le restera jusqu'а ce
qu'elle commence а exiger de BONS SERVICES, la rйparation de tout mauvais
service passй, de la promotion bien rйelle et qu'elle trouve de l'argent
pour faire de la PROMOTION. L'argent rentrera. Les actions de la
comptabilitй doivent maintenant faire du P.R.O.
Dans le P.R.O. de la comptabilitй, rien ne remplace la connaissance de
sa propre politique financiиre et le fait de la suivre.
Des dossiers de comptes mal tenus, l'absence d'une planification
financiиre et d'un systиme d'ordres d'achats, l'ignorance de la politique
financiиre telle qu'elle apparaоt dans la feuille de contrфle sur les
finances, tout cela peut conduire tout droit une org а perdre son P.R.O.
dans la communautй, quelle que soit la qualitй du service et de la
promotion. De mкme que la comptabilitй peut кtre sabotйe par le manque
d'argent consйcutif а de mauvais services ou а une mauvaise promotion, de
mкme la comptabilitй, а elle seule, peut ruiner le P.R.O. d'une org dans la
communautй.
Par consйquent, il est VITAL pour le P.R.O. qu'une org :
1.
Ait un personnel de comptabilitй qui a ses chapeaux de comptabilitй et
qui suit la politique financiиre de trиs prиs ;
2.
Ait une planification financiиre rйelle et des revenus plus importants
que les dйpenses ;
3.
Ait des sommes suffisantes allouйes pour la promotion et que l'argent
de l'org ne soit pas englouti par les divisions du HES et de l'OES pour des
meubles de classement et pour acheter du papier goudronnй pour le toit ;
4.
S'occupe des prйclairs et des йtudiants (acheteurs) de l'org lors de
leurs contacts avec la comptabilitй de faзon qu'il en rйsulte un P.R.O.
йlevй ;
5.
S'occupe en douceur des personnes avec qui elle a des relations
d'affaire, (ses crйanciers), de maniиre qu'il en rйsulte un P.R.O. йlevй ;
6.
Corrige toute rйaction adverse sur les lignes de comptabilitй
immйdiatement et rйtablisse un bon P.R.O. Cela inclut toute opйration
dissimulйe de la part d'un ennemi pour nous discrйditer auprиs d'un
crйancier. Il suffit de prouver la faussetй de l'accusation. Il peut s'agir
d'accusation concernant la monnaie mal rendue, d'un dйfaut de remboursement
ou de payements de commissions aux FSM dйfaillants, inexacts ou faits de
mauvais grй. Ces actions ainsi que toute autre action de comptabilitй
nйgative DOIVENT кtre йnergiquement corrigйes pour ramener rapidement un
bon P.R.O.
Le manque d'argent est а mettre au compte d'un service lent ou de
mauvaise qualitй et d'une incapacitй а y remйdier en vitesse ou d'une
promotion irrйelle ou de mauvaise qualitй. Ou alors c'est parce que les
finances et les comptes de l'org sont tellement embrouillйs et non
conformes а la politique administrative qu'il ne peut en sortir de
l'argent.
En derniиre analyse, nous sommes dans un monde de P.R.O., et une org
ne peut avoir un P.R.O. йlevй si quelque chose est incorrect dans sa
comptabilitй. Donc, le
P.R.O. est fortement touchй par les actions de la comptabilitй et des
finances.
Nos orgs ne s'endettent pas, elles ne se financent pas а coup
d'emprunts. Nos orgs y parviennent par leurs propres moyens. C'est pour
cela qu'elles sont encore nos orgs. Et le P.R.O. dans la comptabilitй а
beaucoup а y voir.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 NOVEMBRE 1969
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU PES
FEUILLE DE CONTRФLE DU
COURS DE P.R.O.
L'APPARENCE ET LE P.R.O.
Quiconque fait une action de P.R.O. qui implique un contact personnel
devrait renforcer son action en ayant une apparence propre et nette.
Il ou elle est un symbole. Un symbole propre et brillant йmane de la
seule apparence. Par consйquent, on renforce n'importe quelle action de
P.R.O. par sa propre apparence. Quand cette apparence est acceptable, alors
la pensйe, les mots ou l'action sont rendus plus acceptables, et cela
augmente les chances de succиs.
Si son apparence est trop bizarre ou voyante, si c'est une femme et
qu'elle est trop parfumйe, l'apparence va dйtourner les gens de la pensйe
ou de l'action, et cela peut la faire йchouer.
De mкme, une apparence dйgradйe va dйgrader l'action du P.R.O. Des
odeurs corporelles, une mauvaise haleine, des mains, un visage ou des
ongles sales, tout cela dйgrade le message de la personne ou son intention
et peut faire йchouer son action de P.R.O., aussi acceptable qu'elle soit
par ailleurs.
On n'a pas besoin d'кtre йlйgant ou beau pour renforcer une action de
P.R.O. Cela aide, mais souvent, cela gкne aussi.
L'intйgritй et la sincйritй peuvent communiquer avec encore plus de
force que l'apparence.
Cependant, l'apparence a un rфle prйcis pour le P.R.O.
Par exemple, un confйrencier propre et bien habillй a, en rиgle
gйnйrale, un bien meilleur impact que celui qui est habillй de faзon trиs
originale ou, au contraire, dйbraillйe.
L'ARC DE L'APPARENCE
La formule de la communication contient de la duplication а chaque
extrйmitй. Avec une duplication de l'apparence d'un genre ou d'une classe
sociale, on obtient un meilleur A (affinitй) (peut occuper le mкme espace),
un meilleur R (rйalitй) (peut кtre en accord а cause d'une similaritй de
caste ou de position dans la vie) et donc la communication, haussйe par A
et R, peut avoir lieu.
Ce qui vient d'кtre йnoncй est la vйritable loi а l'?uvre.
Donc, le spectateur ou l'individu moyen, ou l'Occidental voyant son
propre idйal (propre, net, avec de bonnes maniиres) chez une personne qui
s'habille de faзon similaire mais un peu mieux que lui, est impressionnй
par cette apparence et donc rйceptif.
Cependant, si un P.R.O. йtait habillй comme зa et cherchait а
impressionner ou а obtenir l'accord d'un groupe communiste de l'Est, il
йchouerait probablement car il reprйsenterait un symbole de la bourgeoisie
(classe moyenne). Je me demande si vous avez remarquй que les dirigeants de
ce monde de P.R.O. ont abandonnй le haut de forme vers 1920, ont commencй а
devenir des citoyens de la classe supйrieure en complet veston vers les
annйes 30, puis, dans les annйes 50, sont devenus les « hommes du
peeeuuuple », dans des complets miteux et pas repassйs.
Si l'on souhaite obtenir l'attention et l'accord sincиre de la part de
fermiers, on devrait ressembler а leur idйal d'un trиs bon fermier et on
devrait agir en consйquence.
D'un autre cфtй, pour faire le P.R.O. d'une star de cinйma, il serait
nйcessaire de s'habiller un peu comme une star de cinйma - mais pas trop,
car ces gens-lа craignent les rivaux pour ce qui est d'attirer
l'attention.
DЙGUISEMENT
Cette loi est sйrieusement dйsorganisйe lorsqu'on entre dans le pays
magique des « fausses apparences ». Alors, on doit ressembler et agir comme
ce а quoi l'observa-teur pense que l'identitй adoptйe ressemble. En prenant
l'identitй d'un vйritable reporter, on doit ressembler а ce а quoi la
personne interviewйe considиre qu'un reporter ressemble gйnйralement dans
la rйgion. Remarquez que nous disons « ce а quoi la personne pense que les
reporters ressemblent ». En fait, les reporters ressemblent а des
vagabonds, des cadres, des agents du MI6 ou quoi que ce soit d'autre dans
la vie rйelle.
Mais « prendre une fausse identitй » est un procйdй destinй а tromper
et cela s'appuie sur une perversion de la formule de la communication qui
consiste а tromper la ou les personnes que l'on voit, а qui l'on s'adresse
ou qui sont interviewйes et cela appartient davantage aux services de
renseignements qu'au P.R.O.
ILLUSION
Cependant, en P.R.O., on crйe en fait une illusion ou un symbole qui
sera considйrй comme acceptable par ceux qui perзoivent une image
compatible avec le message qu'on veut faire passer, ou l'information qu'on
tente de trouver.
L'ETHNIE
Ce sujet de l'apparence est en fait une idйe ETHNIQUE. « Ethnie » fait
rйfйrence aux croyances, codes moraux, habitudes, schйmas de pensйe ou aux
donnйes stables d'ordre racial ou religieux.
А quoi les personnes а qui l'on rend visite pensent-elles que le
P.R.O. devrait ressembler, comment devrait-il s'habiller, comment devrait-
il se comporter pour leur poser des questions ou leur parler de ce sujet ?
Pour croire en quelqu'un qui prйsente un nouveau produit, les Walla-
wallas pensent que la personne en question devrait ressembler а un
sorcier. Les politiciens pensent qu'il devrait ressembler а un psychiatre
avant qu'on ne lui alloue quelques milliards. Les Ugpugs sauvages
n'acceptent le P.R.O. que d'hommes qui sont gras. Et les Romains ne
l'acceptaient que des entrailles d'oiseaux.
Quel type de vecteur de communication est acceptable ? Pour quel
message ? C'est un problиme d'enquкte ethnique. Et la rйponse n'est valable
que pour la zone dans laquelle on l'obtient.
Ce sera toujours ce qu'ils pensent кtre le symbole idйal. Et pas
nйcessairement le symbole habituel qui leur donne ce type de message. Ce
sera le symbole qui fonctionne actuellement, car l'ancien est peut-кtre
devenu trop commun.
CONCLUSION
Ce n'est pas un sujet trиs compliquй. Dans le travail de P.R.O., on
doit connaоtre et comprendre la formule de la communication dans son
intйgralitй.
Les facteurs que l'on essaye d'insuffler sont l'acceptabilitй et la
crйdibilitй.
La vйritй joue son propre rфle, car c'est le R (rйalitй) le plus йlevй
qui soit. Mais quelquefois, la vйritй dans sa totalitй s'avиre submergeante
et lа encore, il va s'agir du degrй de R qui s'accorde avec A et C.
Les mensonges, quand ils sont dйcouverts, peuvent rйduire а nйant
N'IMPORTE QUEL symbole de P.R.O. D'autre part, йnoncer une vйritй qui est
incroyable peut йgalement avoir pour rйsultat que le symbole qui l'йnonce
n'est pas crйdible.
Le besoin d'impact (une secousse suffisante pour attirer l'attention)
cause un tas de pensйes fantastiques chez les P.R.O. Les foules sont
suffisamment nombreuses aujourd'hui pour crйer « un effet de sardine ».
Aucune sardine ne reзoit d'attention de la part du reste des sardines. Le
P.R.O. tente de sortir de cette inattention en йtant une sardine plus
йtonnante. Mais si elle en fait trop, le reste des sardines pense qu'elle
est un requin.
Pour rйsoudre le dilemme, si cela en devient un, il vaut mieux кtre
soi-mкme, mais une version propre, nette et courtoise de soi-mкme ; et s'il
a un message ou une raison d'кtre lа, le P.R.O. rйussira trиs bien.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 NOVEMBRE 1969 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE PES
COURS DE P.R.O.
LES INDIVIDUS ET LES GROUPES
La grande enquкte faite selon la LRH ED 14 Int du 1er aoыt 1968,
QUESTIONNAIRE POUR GRAND PUBLIC, les rйsultats rйsumйs dans la LRH ED 37
Int du 23 novembre 1969, RЙSULTAT DE L'ENVOI SUR L A RЙFORME, nous
apportent deux donnйes prйcieuses :
1.
NE FAITES PAS DE CONFЙRENCE OU DE DISSЙMINATION А DES GROUPES SOCIAUX
OU PUBLICS (la liste complиte se trouve dans ces deux LRH ED) ;
2.
FAITES DE LA DISSЙMINATION AUX INDIVIDUS QUI ONT DES PRO-BLИMES, PAS
AU GROUPE OU А L'INDIVIDU QUI A DES SOLUTIONS.
GROUPES PUBLICS ET SOCIAUX
Les groupes publics et sociaux, des administrations nationales aux
clubs de jardinage, sont organisйs autour de solutions reconnues d'un
commun accord et ont йtй organisйs pour soutenir une solution fixe telle
qu'une idйologie, un moyen de se faire du fric facilement ou un systиme de
domination.
Dans ce cas, vous vous adressez а une idйe fixe. Elle craint tout ce
qui pourrait dйstabiliser son aberration favorite.
En effet, en vous adressant directement а celui-ci, en tant que
groupe, par une confйrence ou un courrier, vous pouvez solidifier
l'antagonisme constant qu'il ressent а tout ce qui diffиre de ses idйes.
De tels groupes constituent une sociйtй de protection mutuelle et
leurs membres sont, dans une mesure plus ou moins grande, personnellement
sur la dйfensive mais collectivement agressifs.
De tels groupes peuvent normalement кtre laissйs de cфtй pour ce qui
est de la dissйmination.
On ne peut les approcher que dans le cadre d'une coopйration quand vos
buts et les leurs semblent avoir quelque chose en commun ou que l'on peut
faire en sorte qu'ils en aient l'air, et seulement si vous n'essayez pas de
« vendre votre marchandise »
Pour un pays en guerre, par exemple, toute personne йtrangиre а ce
pays est un ennemi potentiel et les alliйs sont traditionnellement а peine
tolйrйs, et quand ils le sont, c'est avec suspicion.
Dans un monde oщ les « loups se mangent entre eux », comme on le
rйpиte continuellement а l'homme, les groupes sociaux ou politiques se
fondent sur autre chose qu'un simple dйsir de se rassembler ou de faire en
sorte que les choses marchent bien.
Donc, une liste d'adresses d'un groupe gouvernemental, public, social
ou professionnel (pas scientifique) est une PERTE DE TEMPS et peut mкme
faire du mal. Cela inclut toute liste des membres individuels de tels
groupes.
Ils ne sont pas lа pour crйer une meilleure sociйtй, mais pour obtenir
un soutien mutuel pour une certaine idйe bien prйcise.
Nous avons appris il y a longtemps cet axiome cynique : « Les groupes
ont tendance а perpйtuer les conditions а l'origine de leur formation. »
Par exemple, les groupes Beers « formйs pour obtenir des droits lйgaux et
un meilleur traitement des aliйnйs » en 1905 font les mкmes recommandations
que les associations pour la « santй mentale » d'aujourd'hui, lesquelles
favorisent l'internement simplifiй et la mutilation, tout en continuant а
parler du dйfunt Clifford Beers.
Personne n'avait jamais entendu parler de la polio jusqu'а ce que des
groupes antipolio se crйent rйellement.
Manquant de technologie pour arriver а leurs fins et dйpendant
finalement du mal qu'ils combattent pour obtenir de l'aide, les types de
groupes йnumйrйs dans la LRH ED 14 du 1er aoыt 1968 s'avиrent se fixer dans
une idйe solide qui n'admet aucun dйfi et qui imagine que toute autre idйe
est un dйfi pour elle.
Donc, ne perdez pas votre temps sauf pour crйer une alliance et ne le
faites qu'en discutant les points d'accord profond dans les buts et non
votre propre sujet.
Il y a bien sыr des exceptions.
Nous avons fait cet envoi pour explorer le sujet des codes de rйforme.
Nous avons йgalement dйcouvert qu'il йtait inutile de faire de la
dissйmination а des groupes spйcialisйs.
Nous avions dйjа cette donnйe auparavant. Une mission a basй tout son
programme de dissйmination sur le fait de contacter des groupes
spйcialisйs et de travailler avec eux et a rapidement fait faillite.
Les groupes peuvent aussi кtre impopulaires а l'extrкme comme en
tйmoignent certains gouvernements. Un certain pourcentage des maigres
rйponses obtenues nous a dit d'attaquer l'Association mйdicale amйricaine
et l'Association psychiatrique amйricaine.
La plus grande partie des gens sur la planиte est « non alignйe ». Ce
qui reprйsente environ 92 pour cent de la population ! Ce chiffre vient de
pays impliquйs dans de sйrieuses rйbellions.
L'insurrection des « йmeutiers » qu'on a pu lire dans la presse, «
l'opinion du peuple », sont habituellement des balivernes de propagande
montйes par des groupes spйcialisйs qui reprйsentent moins d'un milliиme
de la population. Elles sont orchestrйes et encouragйes par les journaux
qui sont solvables grвce а des fonds qui les obligent а кtre pour ou
contre. Les journaux reprйsentent si peu « l'opinion publique » qu'ils sont
gйnйralement rarement aimйs. Soutenus par des groupes spйcialisйs, ils
prйtendent кtre « l'opinion publique » pour accroоtre l'impact du message
d'intйrкts particuliers. Le milliardaire Nelson Rockefeller, fils prйfйrй
des puissances d'argent amйricaines, fut couvert de boue lors d'une tournйe
en avion а travers toute l'Amйrique latine, et a, presque partout oщ il
s'est arrкtй, obtenu la presse amйricaine la plus placide et la presse
europйenne la plus violente qu'on n'ait jamais lue pour les mкmes
incidents. Ni l'une ni l'autre ne reprйsentait « l'opinion publique ».
Dans la dure rйalitй des campagnes insurrectionnelles, quand
l'intensitй de la propagande atteint son apogйe, lorsque les choses vont au
plus mal, 92 pour cent ne sont tout bonnement ni d'un cфtй ni de l'autre.
Ils attendent simplement de voir qui gagne pour autant qu'ils aient la
moindre jugeotte.
Cela tend а dire que 92 pour cent de la population n'appartiennent pas
а des groupes. Le chiffre n'est pas loin de la vйritй.
Voilа qui jette une nouvelle lumiиre sur la personne qui, parmi vingt
autres assemblйes au hasard, йmet des objections а la Scientologie.
VOUS POURRIEZ L'AVOIR SI VOUS LUI DEMANDIEZ INVARIABLEMENT : « TRИS
BIEN, QUELLE EST TA SOLUTION AUX CHOSES ? »
Vous obtiendriez probablement une harangue sur le fascisme ou les
droits lйgaux. Dieu seul sait exactement ce que vous obtiendriez mais ce
serait l'idйe fixe d'un groupe spйcialisй.
Les journalistes servent habituellement sous les ordres directs des
groupes spйcialisйs : « les mйchants catholiques et les protestants
hйroпques », « la gauche sournoise et la sainte droite ».
Avec la sйlection naturelle qui consiste а congйdier tout reporter qui
n'est pas un partisan dйvouй du groupe d'intйrкt particulier qui soutient
l'йditeur, n'importe quel journaliste mйcontent ne reste pas longtemps dans
ledit journal. Ce qu'on appelle risiblement la libertй de la presse ne
s'йtend pas а la libertй des journalistes ! Le journaliste qui ne s'aligne
pas est rйduit а se recycler dans une autre branche. Le mieux que vous
puissiez faire, c'est de contrфler l'йditeur ou d'indiquer au journaliste
l'accord avec les intйrкts du journal.
L'individu attachй а un intйrкt particulier fait partie d'un groupe
qui est uni par une idйe fixe. Il a une SOLUTION. Il considиre toute autre
idйe comme un ennemi potentiel de cette solution. Donc, sa communication
existera, cachйe ou ouverte, pour favoriser des intйrкts particuliers.
Quand la comm est cachйe, elle devient indiffйrente ou mйchante car elle
vient se placer au-dessus de la retenue que constitue son alignement avec
un intйrкt particulier.
La communication n'est possible qu'en dйcouvrant son intйrкt
particulier et en indiquant les intйrкts communs. La communication sera
alors probablement faite а contrec?ur, mais elle aura lieu.
Cependant, cela nous laisse environ 92 pour cent de la population
mondiale avec lesquels la communication est possible. Surtout sur une base
individuelle.
Dans ces 92 pour cent, on trouve un facteur uniforme, un dйnominateur
commun de survie personnelle.
Le type d'intйrкt particulier ne communiquerait qu'а propos de
l'intйrкt particulier de sa troisiиme dynamique et va mкme parfois jusqu'а
se suicider en tant que premiиre dynamique pour dйfendre cet intйrкt
particulier.
Mais 92 pour cent des gens ont quelque idйe de survie personnelle et
par consйquent peuvent communiquer individuellement а propos des choses
qui accroоtraient leur survie potentielle.
RЙSUMЙ
Nous pouvons rйpйter : « Faites de la dissйmination а ceux qui ont des
problиmes, pas а ceux qui ont des solutions. »
Donc, зa ne sert pas а grand-chose de faire de la dissйmination а une
universitй puisqu'elle a des solutions pour tout. Il y a tout intйrкt а
faire de la dissйmination а l'йtudiant puisque lui, il a les problиmes.
Mais mкme lа, beaucoup d'йtudiants ont la solution : obtenir un diplфme qui
les transportera sur un tapis magique vers la vie et le pactole - o u bien
ils sont sur la voie des groupes d'intйrкt particulier.
Donc, on peut dire qu'on peut d'ordinaire faire de la dissйmination а
un йtudiant qui a des PROBLИMES.
Il serait inutile de faire de la dissйmination а la police. Il serait
trиs utile de faire de la dissйmination а un policier qui a des problиmes.
Il serait inutile de faire de la dissйmination au ministre de la
Guerre mais trиs utile de faire de la dissйmination aux soldats qui ont des
PROBLИMES.
Le seul « risque » que l'on encourt est qu'un groupe d'intйrкt
particulier croit qu'on lui vole sa proie.
On peut facilement faire l'erreur de croire que des groupes
particuliers s'intйres-sent а l'amйlioration gйnйrale.
Avec la planиte Terre telle qu'elle est, « proie » est un meilleur mot
que « patient » pour dйcrire l'attitude d'intйrкt particulier du
psychiatre. Et « proie » convient bien mieux que « citoyen » pour aller de
pair avec les pensйes de certains services du gouvernement.
Eh bien, il se trouve que les gens n'aiment pas кtre des « proies » et
aussitфt qu'ils dйcouvrent que c'est ce qu'ils sont, ils commencent а mal
supporter la grande majoritй des groupes d'intйrкt particulier.
Ce regard neuf sur le fait que plus de 92 pour cent d'une population
ne sont du cфtй de personne ouvre grand la porte а la dissйmination. La
grande majoritй d'entre eux ont des problиmes.
Donc, la dissйmination peut avoir lieu.
Nous, qui sommes simplement en train d'essayer de rendre les individus
meilleurs et par lа mкme d'amйliorer la sociйtй, sans faire campagne pour
autre chose, avons donc la majoritй potentiellement de notre cфtй.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 DЙCEMBRE 1969R PUBLICATION
I RЙVISЙE LE 16 SEPTEMBRE 1988
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU PES
DIRECTEUR DES RELATIONS
PUBLIQUES
(CHANGEMENT IMPORTANT DANS L'ORGANIGRAMME)
L'APPARENCE DANS LES DIVISIONS POUR LE PUBLIC
Le sujet de l'apparence de l'org et du staff est transfйrй et sort du
dйpartement 1, lequel devient le DЙPARTEMENT DE L'ACHEMINEMENT ET DU PER
SONNEL.
Conformйment а l'HCO PL du 5 juin 1983 VI, L'ORGANIGRAMME DES
DIVISIONS DU PUBLIC DES ORGS CLASSE IV, l'APPARENCE vient se placer sous
le dйpartement des relations publiques, division 6C, dйpt 18A, section de
l'apparence de l'org.
Le secrйtaire gйnйral pour le public [PES] est par consйquent
directement responsable de l'apparence de l'org, de son staff, de sa
documentation et de ses publications, pour ce qui est de leur apparence et
de leur acceptabilitй.
L'apparence n'a jamais fonctionnй sous le dйpt 1. L' « image » est en
fait une fonction de P.R.O. et c'est d'un intйrкt vital pour le secrйtaire
gйnйral pour le public, car sinon, ses actions promotionnelles peuvent кtre
йmoussйes ou rendues nulles. L'apparence peut mкme lui causer beaucoup
d'ennuis.
L'IMAGE d'une org, de son staff, de sa documentation et de ses
publications est en fait une forme de projection vers le public.
La raison pour laquelle cela se trouve dans le dйpt 18A est que c'est
le premier dйpartement de la division du contrфle des activitйs а
l'extйrieur. C'est йgalement quelque chose qui doit кtre adaptй aux valeurs
de la population oщ l'org est situйe. Les membres de cette population ont
des idйes ethniques bien arrкtйes sur ce а quoi ressemblerait une org,
comment le staff s'habillerait, а quoi devrait ressembler la documentation
si n'importe lequel de ceux-ci avait une position d'autoritй.
Il est toujours facile de crйer une image dominante lorsqu'on a des
millions а dйpenser. L'astuce est de rйussir sans dйpenser au-delа de ses
moyens.
Il faut crйer l'argent avant de pouvoir crйer l'image complиte.
On peut repeindre des locaux, avec l'aide de volontaires, pour le coыt
de la location de machines et de matйriel.
Le secrйtaire gйnйral du HCO (HES) devrait attribuer des zones
individuelles de responsabilitй au staff (« postes de nettoyage ») de
maniиre que toutes les zones d'une org soient couvertes. C'est nйcessaire,
mкme s'il existe un service de nettoyage, car il y a toujours des choses
qui traоnent. Les journaux, les magazines, les machines а йcrire, les
autres machines, aucun service de nettoyage ne s'en occupe. C'est au staff
de s'en occuper car c'est le staff qui s'en sert.
Lа oщ on ne pourvoit pas а l'habillement du staff, on peut toujours
insister pour que les mains et les ongles soient propres, les cheveux
coupйs, les corps lavйs, les dents brossйes, les chaussures cirйes, etc.
Lorsqu'un membre du staff est sale et nйgligй, c'est vraiment de la
mauvaise publicitй.
Quand on a de l'argent et qu'une enquкte ethnique a dйterminй comment
la population se reprйsente un professionnel, on peut acheter au staff des
vкtements qui reflйteront une image hautement professionnelle pour inspirer
respect et confiance au public. Rappelez-vous que dans cette enquкte, comme
dans toutes les enquкtes ethniques, on ne copie pas les professionnels dans
la sociйtй, car eux n'ont pas fait d'enquкte. Ce qui nous intйresse, c'est
de ressembler а un professionnel tel que le public se le reprйsente. Cela,
bien sыr, est ensuite pondйrй par l'image que le staff sera fier de
prйsenter.
L'apparence inclut celle de la rйception et les maniиres du staff.
La mauvaise haleine ou l'odeur corporelle d'un auditeur peuvent vous
coыter pas mal de terrain gagnй. Donc, зa en fait aussi partie.
Une atmosphиre bruyante а cфtй des salles d'audition ou а la
rйception, des radios qui marchent ou un staff qui bavarde peuvent gвcher
une image.
Des enfants qui courent dans tous les sens et des couches qui pendent
sont aussi йloignйs que possible d'une image professionnelle. Peut-кtre que
зa ferait l'affaire au Congo, mais mкme lа, je n'imagine pas qu'un sorcier
serait pris trиs au sйrieux dans une hutte ainsi йquipйe.
La faзon de gвcher l'image d'une org est bien sыr de rйduire ou de
tuer ce qui a toujours distinguй les orgs de Scientologie qui rйussissent :
une atmosphиre joyeuse, amicale, active. Donc, l'utilisation d'une йthique
dure pour obliger а se conformer а une image est meurtriиre. La fiertй est
la principale raison d'кtre d'une bonne apparence.
Donc, la coopйration et l'enthousiasme du staff vis-а-vis de ce projet
valent des milliers de conditions pour les forcer а travailler а une image.
Les йcoles modernes sont tellement arriйrйes qu'elles n'enseignent pas
l'apparence personnelle, les maniиres, la propretй. La plupart des membres
du staff n'y connaissent rien, et on doit leur apprendre ce que l'on ne
leur aura pas appris dans les йcoles.
Se battre pour obtenir et amйliorer une image convenable est
inйvitablement une tвche considйrable. Si l'org avait beaucoup d'argent,
elle pourrait acheter son image.
Mais, а dйfaut de beaucoup d'argent, l'image doit кtre construite
progressivement. Dans la plupart des sociйtйs, c'est principalement sur
l'ordre et la propretй qu'est bвti le respect.
Une org sans argent doit avoir une image pour faire de l'argent - mais
une image coыte de l'argent, et l'org n'en a pas. C'est un problиme
classique. Dire « nous devrions avoir un immeuble comme celui du nouveau
gratte-ciel Assurance-Vie » ne rйsout pas le problиme. Il y a un gradient
entre les deux. Vous pouvez payer tellement de loyer que vous travaillez
uniquement pour le propriйtaire ou la banque, ou bien le loyer est si йlevй
que vous n'avez pas les moyens d'acquйrir assez d'espace pour gagner le
loyer. Des problиmes de ce genre surviennent.
Si le rapport tech/admin, de 2 admin pour 1 tech, est conservй et mкme
amenй а un rapport de 1 contre 1, et si la promotion est excellente et
efficace, et si le service technique et le service de l'org sont bons, il
est facile de mettre suffisamment de cфtй pour gagner de nouveaux locaux.
L'image peut donc кtre amйliorйe.
De mкme, il est dйsirable que la qualitй de la documentation soit trиs
йlevйe, mais son coыt peut s'йlever а un point tel qu'il rend la promotion
trop coыteuse pour qu'on en fasse. Cela est arrivй plusieurs fois а des
orgs de pousser trop loin le luxe de leur documentation.
La qualitй de la prйsentation des enregistrements sur bande magnйtique
- qualitй du son - appartient dйsormais sans aucun doute au dйpartement
18A.
L'image de l'org est confiйe au PES. Je compte sur lui pour bien s'en
occuper.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
LA SЙRIE
SUR LE
PR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 AOЫT 1970
PUBLICATION I
REPOLYCOPIER CHAPEAUX DE LA DIV.
DU PUBLIC CHAPEAUX DE LA DIV. 2 FEUILLE DE CONTRФLE DE
CHARGЙ DES INSCRIPTIONS PAR CORRESPONDANCE CHAPEAUX DE PES CHAPEAU DE
L'AUTORITЙ DE PUBLICATION FEUILLE DE CONTRФLE DU COURS DE PR
N° 1 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LES RISQUES DU PR
PR = public relations, relations publiques, une technique de
communication des idйes.
Une enquкte rapide sur les activitйs et les effets du « PR » tel qu'il
a йtй pratiquй dans les soixante-dix premiиres annйes du vingtiиme siиcle
donne bien assez d'infor-mations pour considйrer le « PR » avec mйfiance.
On peut dire que, а son stade incomplet de dйveloppement ou entre les
mains de personnes inexpertes ou sans scrupules, le sujet est dangereux.
Ainsi avons-nous trois risques majeurs dans l'utilisation du PR :
1. C'est une technologie incomplиte, telle qu'elle a йtй dйveloppйe
et utilisйe jusqu'en 1970 :
a.
Le mental humain n'йtait pas un domaine connu,
b.
Toute technologie antйrieure du mental humain fut dйnaturйe par les
йtudes de l'universitй de Leipzig et les obsessions sur l'animal d'un
certain professeur Wundt en 1879, qui dйclara que l'homme йtait un animal
sans вme, sujet seulement aux mйcanismes d'excitation-rйflexe et dйnuй
d'auto-dйtermination,
c.
Des dйformations ultйrieures entrиrent en scиne en 1894 avec la
thйorie de la libido de Sigmund Freud, attribuant toutes les rйactions et
le comportement а la pulsion sexuelle.
En PR, il est essentiellement question d'atteindre des esprits. Par
consйquent, les trois facteurs ci-dessus ont donnй au PR de curieux
йlйments et d'йtranges partenaires qui ont restreint son dйveloppement en
tant que sujet.
Bien sыr, il faudrait savoir quelque chose du mental pour employer le
PR. Pourtant, si un homme de PR agit non seulement sans connaissance du
mental mais avec une idйe altйrйe de celui-ci (comme chez Wundt ou Freud),
son usage de la technique de PR peut rйpandre une quantitй fantastique
d'aberrations dans la sociйtй et peut aboutir а une sociйtй aberrйe. Les
hommes de PR qui travaillent dans les « mass media » (presse, radio,
tйlйvision, magazines et les parlements contrфlйs par les groupes de
pression) mettent en avant d'йtranges idйes sur le mental.
2. Les hommes de PR inexperts peuvent faire du sujet et de la
sociйtй un horrible gвchis :
a. Travaillant avec un sujet au dйveloppement incomplet, et
utilisant nйanmoins les puissants systиmes de communication de la sociйtй,
il n'est pas rare que le travail d'un agent de PR se retourne contre ses
propres employeurs ; en fait, il les entraоne habituellement dans le dйclin
;
3. Le PR se prкte а une utilisation par des gens et des cliques sans
scrupules :
a.
Les extrйmistes, comme les nazis et les staliniens, ont vu dans les
techniques de PR les moyens de subjuguer leur propre peuple, de perpйtrer
des horreurs et de jeter le discrйdit sur leurs opposants. Les techniques
de PR ont йnormйment aidй de tels groupes extrйmistes,
b.
Utilisant la technique de PR pour provoquer le discrйdit de leurs
ennemis imaginaires, des personnes sans scrupules ont provoquй une
atmosphиre de guerre, de criminalitй et de dйmence sur la planиte.
Ces mots sont йvidemment durs. Mais il vaut mieux connaоtre tous les
aspects d'un sujet.
Les praticiens du PR rйpandent bien sыr du PR au sujet du PR. Mais
l'usage du PR noir dйpasse de loin ses autres usages en cette annйe 1970.
Pourtant, les enseignants du PR dans leurs cloоtres enfumйs (la fumйe de la
marijuana) ne nous en prйsentent que la version du catйchisme. Selon eux,
le PR est une faзon trиs, trиs chouette de porter а l'attention du public
les bons travaux et c'est lа leur dйfinition favorite. En vйritй, dix fois
plus de travail de PR est utilisй pour se dйbarrasser de quelqu'un ou de
quelque chose que l'employeur de l'agent de PR imagine кtre dangereux.
Acheter des journalistes et des « free-lance » pour qu'ils йcrivent
d'horribles mensonges sur un concurrent, acheter des dйputйs ou des
sйnateurs ou des ministres ou leur mentir pour qu'ils fassent passer une
loi permettant de se mettre de l'argent plein les poches et de contrer les
stratagиmes des hommes de PR de l'autre sociйtй sont les fonctions
ordinaires d'un employй aux relations publiques au travail.
C'est un monde de PR.
Lorsque vous lisez les journaux, les livres et regardez la tйlйvision
au vingtiиme siиcle, le monde n'est pas trиs plaisant. Eh bien, c'est зa le
PR au travail.
Les agents de PR d'extrкme droite contre l'extrкme gauche. Et au
milieu, les groupes plus modйrйs font du PR aux deux.
En Angleterre, chaque ministиre a un bureau de PR. Le commencement du
dйclin de l'Empire britannique et le premier « bureau d'information » du
gouvernement britannique datent de la mкme йpoque.
Il est nйcessaire, dans le cadre d'une йtude du PR, de confronter le
passй quelque peu rйpugnant de ce dernier et son utilisation pour perpйtuer
des intйrкts douteux et pour provoquer des querelles inutiles et
meurtriиres.
Ce n'est pas pour rien que les hommes de PR ont souvent une moralitй
dйplorable et un caractиre dйpravй.
Les innombrables trillions de volts de la radio et de la tйlйvision,
les fleuves de papier journal et de pages qui sortent des presses rйpandent
de fantastiques mensonges parmi les populations accablйes de la Terre.
L'atmosphиre de consternation et de mйpris qui prйdomine dans le monde
est stimulйe et entretenue par les agents de PR.
Alors, autant vous dйsabuser de toute idйe selon laquelle le domaine
du PR doit кtre plaisant.
Mкme si vous кtes engagй dans la promotion des objets les plus
prйcieux, poussй par le dirigeant le plus altruiste, le travail de PR se
fait cфte а cфte avec quelques personnages bien douteux dont les buts sont
loin d'avoir une quelconque valeur et dont les maоtres sont aussi
altruistes qu'un serpent а sonnette.
Ainsi, le PR devient facilement une activitй cynique. Les actions de
PR des « mйchants » jettent le discrйdit sur cette activitй et jettent le
monde entier dans un tourbillon de haine et de dйcrйpitude.
Donc, en pйnйtrant dans ce domaine ou en l'йtudiant, ne le faites pas
avec les yeux йcarquillйs d'une vierge faisant une visite imprudente dans
un bordel militaire.
Il n'y a pas de raisons d'кtre dйsillusionnй si l'on ne dйmarre pas
avec des illusions.
Le PR est une technique partiellement mise au point pour crйer
certains йtats d'esprit chez diffйrents types d'assistance ou de public.
On peut user du PR ou en abuser.
Par consйquent, avant d'aller plus avant dans ce sujet, il йtait
nйcessaire de le rййtudier et de dйcouvrir ce qui n'allait pas, d'y
ajouter cette dйcouverte et ainsi de le rendre moins dangereux а utiliser.
Les risques du PR tels qu'ils ont йtй enseignйs et utilisйs avant 1970
йtaient :
A. Il se retournait inйvitablement, а un degrй plus ou moins grand,
contre son utilisateur ;
B. Il avait depuis longtemps la rйputation d'un sujet mal utilisй
ou utilisй de faзon nйgligente, regorgeant d'йchecs ;
C. Il est normalement utilisй pour attaquer le PR de la concurrence.
А moins de pouvoir rйduire а nйant ces objections ou de rйaliser de
nouvelles dйcouvertes et de nouvelles mises au point, les techniques
fondamentales de PR йtaient а peu prиs aussi sыres qu'un vieux pistolet
espagnol armй, prкt а pulvйriser son utilisateur bien avant qu'il
n'atteigne quelqu'un d'autre.
Voici ce qui a йtй fait avec le PR entre nos mains :
1.
Les points les plus dangereux ont йtй localisйs ;
2.
Une йtude complиte de ses textes est demandйe ;
3.
Il est conзu maintenant pour apporter un bйnйfice tant sur le plan
offensif que dйfensif.
Par consйquent, les ouvrages de rйfйrence de PR doivent кtre йtudiйs,
et bien йtudiйs. On doit les йtudier AVEC LES DЙV ELOPPEMENTS
SUPPLЙMENTAIRES CONNUS ET LEUR ACCORDER L A PLUS GRANDE IMPORTANCE.
Seulement alors peut-on utiliser les techniques de PR sans danger.
Autrement, les activitйs de PR reprйsentent un vrai risque et
conduiront а des difficultйs.
Dans cette sйrie nous moderniserons le PR, en partant des risques qui
existent dans sa pratique purement « PR » de manuel scolaire.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 AOЫT 1970
PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE DIV. DU PUBLIC
CHAPEAUX DE DIV. 2
FEUILLE DE CONTRФLE DE
CHARGЙ DES INSCRIPTIONS
PAR CORRESPONDANCE
CHAPEAUX DE PES
CHAPEAU DE L'AUTORITЙ
DE PUBLICATION
FEUILLE DE CONTRФLE
DU COURS DE PR
N° 2 DE LA SЙRIE SUR LE PR
L'INGRЙDIENT MANQUANT
La principale dйcouverte qui corrige le PR concerne le triangle d'ARC
de Scientologie.
Ce triangle est affinitй-rйalitй-communication. Si l'un des sommets de
ce triangle, disons A, s'йlиve, les deux autres s'йlиveront йgalement. Si
l'un des sommets est abaissй, les deux autres le seront de mкme.
Par consйquent, avec une affinitй йlevйe, on obtient une rйalitй et
une communication йlevйes. Avec une affinitй faible, on obtient une
rйalitй et une communication faibles.
Avec un R йlevй ou faible, on obtient un A et un C йlevйs ou faibles.
Et c'est ainsi qu'il en va. Le triangle entier s'йlиve et s'abaisse
comme un seul bloc. On ne peut pas avoir un R faible et un A et un C
йlevйs.
Le PR est censй кtre une technique de communication. Il communique des
idйes. Supposez que l'on essaye de communiquer un R qui soit plus bas que
terre. Dans un tel cas, la communication pourrait peut-кtre atteindre son
objectif au tout dйbut, mais tфt ou tard elle se retournera contre son
auteur, а cause de son R.
Il s'agit bien sыr d'une dйcouverte de la Scientologie dans la
technologie du mental qui n'йtait pas connue des pionniers du PR. Donc, ils
dirent (et continuent de dire) essentiellement des mensonges.
Les anciens praticiens de PR prйfйraient les mensonges. Ils usaient
d'exagйrations grotesques ou de propagande noire. Ils cherchaient а alarmer
ou а intriguer, et la maniиre la plus facile de le faire йtait avec des «
faits » ahurissants, qui n'йtaient en rйalitй que des mensonges.
Les gens de PR, qu'ils soient а la solde de Staline, d'Hitler, de la
sociйtй « Je me relиve », du prйsident des Йtats-Unis ou de la Banque
internationale, vivent des mensonges ignobles qu'ils dйbitent sans
vergogne.
En l'espace de deux mois, le prйsident des Йtats-Unis a donnй deux
pourcentages diffйrents de l'augmentation des dйpenses gouvernementales
pour l'annйe. Son agent de relations publiques essayait d'influencer le
Congrиs.
La « Pйtarade 8 » annoncйe comme йtant la « voiture du siиcle », la
manifestation de parachutisme prйsentant « le record de descente retardйe »
et la confйrence de presse de l'ambassadeur sur « les buts du Moyen-Orient
» sont toutes des activitйs de relations publiques... et truffйes de
mensonges.
Vous prenez un journal ou vous йcoutez les gens dans la rue, et vous
voyez du PR, du PR, du PR, rien que des mensonges.
Un navire de guerre fait une « visite d'amitiй » dans une ville alors
qu'il n'est armй que pour la dйtruire, encore plus de mensonges.
L'йnorme puissance des journaux, des magazines, de la radio, de la
tйlйvision et de la communication moderne vйhiculйe par les mass media est
dirigйe par les hommes de PR servant des intйrкts privйs et ils le font
avec des mensonges.
Le PR est donc corrompu, devenant ainsi « une technique pour mentir de
faзon convaincante ».
Cela donne un monde cynique. Cela a dйtruit l'idйalisme, le
patriotisme et la moralitй.
Pourquoi ?
Quand une voie de communication imposйe ne vйhicule que des mensonges,
l'affinitй s'effondre et vous obtenez de la haine. Parce que le R est
corrompu.
Le PR, consacrй а une fausse rйalitй faite de mensonges, engendre
alors un faible A, un faible C et se retourne contre l'utilisateur.
Ainsi, la premiиre leзon que nous apprenons, et qui nous permet
d'utiliser le PR d'une maniиre sыre, est de GARDER UN R ЙLEVЙ.
Plus vous utilisez de mensonges dans le PR, plus il y a de risques
qu'il se retourne contre vous.
Il en dйcoule cette loi :
N'UTILISEZ JAMAIS DE MENSONGES DANS LE PR.
Le problиme avec le PR йtait le R !
Si vous publiez un communiquй de presse au sujet d'un nouvel ouvre-
boоte qui ouvre facilement les boоtes et duquel vous aimeriez dire « un
enfant peut l'utiliser », dйcouvrez si c'est vrai. Donnez-en un а un enfant
et faites-lui ouvrir une boоte. Alors c'est vrai. Servez-vous de ce slogan
et dites de quel enfant il s'agit. Ne l'appelez pas : « L'ouvre-boоte du
siиcle ». Cela ne communiquera pas.
Ce n'est pas parce que la radio, la tйlйvision et la presse dйbitent
des torrents de mots qu'ils communiquent. La communication implique qu'une
personne soit touchйe.
Ne racontez pas de mensonges aux officiels de la ville quand il est
tout aussi simple de dire la vйritй. Pourquoi se fatiguer а imaginer un
mensonge ? Si vous le faites, cela vous affaiblira quand on dйcouvrira que
c'est un mensonge. Et alors vous aurez un problиme de PR avec le « public
des officiels ».
Tout mensonge affaiblira le C (communication) ou y mettra un terme un
jour ou l'autre, en crйant le dйgoыt.
Employer la vйritй est aussi une affaire dйlicate. Vous n'avez pas а
dire tout ce que vous savez : cela aussi embouteillerait la ligne de comm.
Dites une vйritй acceptable.
C'est l'accord avec votre message que le PR cherche а obtenir. Donc le
message doit кtre comparable а l'expйrience personnelle de l'audience.
Ainsi, le PR devient la technique pour communiquer une vйritй
acceptable - et qui obtiendra le rйsultat souhaitable.
S'il n'y a aucune chance d'obtenir le rйsultat souhaitable et que la
vйritй ferait du tort, alors parlez d'autre chose.
Le PR est utilisй pour obtenir un rйsultat dйsirй, а partir de quelque
chose, par l'agent de PR et son groupe.
Ou bien il est utilisй pour neutraliser le PR indйsirable d'autres
personnes.
Donc, il y a un PR offensif et dйfensif.
Quand on se dйfend contre un PR hostile, une fois de plus, c'est le R
qui compte. Sun Zi, dans son livre sur l'art de la guerre, dйcrit
diffйrents types d'agents. L'un est appelй « l'agent mort » parce qu'il dit
des mensonges а l'ennemi et quand cela sera dйcouvert, il sera tuй.
Le PR hostile (ou le contre-PR) est en gйnйral composй du tissu de
mensonges habituel.
Si on dйcouvre les mensonges rapportйs et que, documents а l'appui, on
prouve qu'un seul d'entre eux est faux, on fera se retourner le contre-PR
contre son auteur. Celui qui l'a йcoutй ne le croira plus jamais. Il est
mort.
Dans la guerre entre le PR hostile des psychiatres et la vйritй de la
Scientologie, on s'en donne а c?ur joie avec le coup de « l'agent mort ».
Le PR de la psychiatrie ment depuis 20 ans. Ces mensonges, documentйs en
tant que tels, achиvent la psychiatrie.
Vous comprenez, ce n'est pas la parole d'un agent de PR contre celle
d'un autre. Ce sont les documents d'un agent de PR contre les mensonges
d'un autre agent de PR ! Зa, c'est un PR dйfensif correct.
Ainsi, vous voyez qu'utiliser un PR avec un mauvais R peut кtre trиs
dangereux.
Si on essaye de faire disparaоtre des mauvais traitements avec du PR
(ce qui est en soi une activitй dangereuse), on obtiendra le rйsultat
souhaitable en fournissant des documents sur la VЙRITЙ. Mais utiliser le
coup de « l'agent mort » suffit presque toujours.
L'utilisation du R implique non seulement la vйritй, mais aussi une
vйritй acceptable et cela fait entrer en ligne de compte les opinions
fixes d'une ou de plusieurs autres personnes et leur expйrience. Tout cela
est contenu dans le sujet de la RЙALITЙ.
Quel est le R d'un autre ou d'autres ?
Cela nйcessite des ENQUКTES.
Alors, vous saurez quelle vйritй il(s) acceptera(ont).
Dans le PR, l'imagination n'est pas limitйe du tout. Cela en demande
beaucoup. Mais elle devrait se consacrer а la faзon de rendre la vйritй
acceptable pour le R des autres et а la maniиre de transmettre la comm.
Une affirmation ou une histoire totalement imaginaires sont trиs
utiles tant qu'on sait qu'elles sont imaginaires et qu'on ne les fait pas
passer pour la vйritй.
Dans un monde de PR, la vйritй est un article presque inconnu. Cette
terre rйsonne du « bruit » de nombreux mensonges, de nombreuses rumeurs, de
nombreuses vieilles haines et obsessions.
Mais la vйritй a de la valeur pour la communication. Tous les
mensonges aboutiront а une impasse un jour ou l'autre.
A (l'affinitй) soutient le R et le C.
Mais l'affinitй peut aussi кtre faussйe et elle l'est trop souvent
dans le monde du PR.
Une personne saine d'esprit a une valeur йlevйe d'ARC.
Donc, l'agent de PR qui est sain d'esprit a un fort potentiel. Mais
ceux qui ont perverti leurs A, R et C, qui les ont mis dans le trou,
finiront ivrognes, battront leurs chiens ou deviendront cyniques comme ce
n'est pas permis.
Un agent de PR qui sert des maоtres fous n'a pas grande chance de
rйussir.
Donc, il existe une technique connue sous le nom de relations
publiques. Et elle comporte un grand risque d'abus а cause des mensonges et
de la dйchйance de ceux qui la pratiquent.
Mais si quelqu'un prкte attention avec rigueur aux valeurs de la
vйritй et de l'affi-nitй, il sera alors capable de communiquer et de
rйsister а la tension.
Sachant cela, le PR devient un sujet beaucoup plus utile et mыr.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 AOЫT 1970 PUBLICATION III
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DE PUBLICATION
FEUILLE DE CONTRФLE
DU COURS DE PR
N° 3 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LES MAUVAIS PUBLICS
Qu'est-ce qu'un « PUBLIC » ?
On entend « le public » ; une star dit « mon public ». Vous regardez
dans le dictionnaire et vous trouvez que « public » signifie : un ensemble
de gens en gйnйral ou un groupe organisй.
Il existe une dйfinition spйcialisйe du mot « PUBLIC » qui ne se
trouve pas dans le dictionnaire, mais qui est utilisйe dans le domaine des
relations publiques. « PUBLIC » est un terme professionnel pour les gens de
relations publiques. Cela ne veut pas dire la populace ou les masses. Cela
veut dire un « TYPE D'AUDITOIRE ».
Pour les professionnels du PR, l'ensemble de la population est divisй
en publics distincts. Peut-кtre les premiers pionniers des relations
publiques auraient-ils dы commencer а utiliser le terme « auditoires » en
1911 ; mais ils ne l'ont pas fait. Ils utilisиrent le mot « publics » pour
parler des diffйrents types d'auditoires auxquels s'adressent leurs
communications.
Par consйquent, vous ne trouvez pas cela dans un dictionnaire en tant
que terme professionnel de relations publiques. Mais vous feriez mieux de
vous saisir de ce mot avec vos cellules grises et votre langue pour vous en
SERVIR ; sinon, vous ferez plus d'erreurs de PR qu'on ne peut en compter.
Un MAUVAIS PUBLIC reprйsente environ 99 pour cent des erreurs commises
dans les activitйs de relations publiques et constitue la raison principale
des йchecs de PR.
Donc, qu'est-ce qu'un « public » ?
Les gens de PR utilisent dans leur jargon le mot « public » en
l'accompagnant toujours d'un autre mot. Il n'y a pas de forme simple du mot
« public » dans les relations publiques. Un agent de PR ne dit jamais LE
public.
Il y a le « public de la communautй », c'est-а-dire les gens d'une
ville qui ne sont pas personnellement associйs а un autre public en
particulier. Il y a le « public des employйs », dйsignant les gens qui
travaillent pour l'entreprise. Il y a le « public des actionnaires »
dйsignant les gens qui possиdent des actions dans l'entreprise de l'agent
de PR. Il y a le « public des adolescents » regroupant les gens de moins de
vingt ans. Il y a le « public des mйdecins », dйsignant l'auditoire des
mйdecins que l'on cherche а atteindre.
Il y a des centaines de types diffйrents de public.
Un intйrкt commun, toute caractйristique d'une classe sociale ou d'un
secteur professionnel en commun - quelques similitudes au sein d'un groupe
particulier
- dйterminent le type de public ou d'auditoire.
L'agent de PR a besoin de cette classification, car il peut s'attendre
а ce que diffйrents types de public aient des intйrкts diffйrents. Par
consйquent, ses actions publicitaires doivent кtre conзues spйcialement
pour chaque type de public.
Dans le monde des relations publiques, il n'y a pas des enfants - mais
un « public d'enfants ». Il n'y a pas des adolescents - mais un « public
d'adolescents ». Il n'y a pas des personnes вgйes - mais un « public de
personnes вgйes ».
L'homme de PR ne pense pas en termes de masses йnormes ; il pense en
termes de types de groupe а l'intйrieur des masses.
Les relations publiques sont une activitй s'intйressant а la
prйsentation et а l'auditoire. Mкme quand quelqu'un йcrit un communiquй de
presse, il l'adapte pour une publication qui atteindra un certain type
d'auditoire, et il l'йcrit pour cet auditoire (modifiй par les
particularitйs йditoriales).
Un agent de PR fait des sondages sur des publics prйcis. Il prйsente
ensuite son travail de faзon а influencer ce public particulier.
Il ne propose pas des histoires de chaises roulantes au public
adolescent, ou des paquets cadeaux sur le thиme de Mickey Mouse au public
de personnes вgйes, s'il connaоt bien le PR.
Tout ce qui est prйsentй au public devrait кtre conзu pour atteindre
le public en particulier.
Quand vous mйlangez les publics, vous йchouez.
Quand vous faites cela correctement, sur la base d'un sondage, vous
rйussissez.
Le « public policier » n'acceptera pas les louanges du haschisch. Le «
public criminel » ne va pas s'extasier devant les « valeureuses forces de
l'ordre ».
Tout PR expert est destinй а un auditoire spйcial, spйcifique, sondй
avec soin, appelй « public des ______ ».
Quand vous savez cela, vous pouvez saisir le sujet du PR.
Quand vous savez l'utiliser de faзon experte, vous кtes un pro du PR !
Pour donner quelques exemples de mauvais publics, le journal de Ron
йtait destinй au staff des orgs, en tant que conversation intime avec les
membres du staff, pour les informer de ce qui se passait et de ce
qu'йtaient nos plans, de faзon que le staff des orgs puisse кtre une source
d'information pour le public de Scientologie. C'йtait le moyen de
communication pour le « public des membres du staff ».
Quelqu'un (а New York) a enfreint les rиgles, l'a fait йcouter au
public de scientologues. Puis quelqu'un d'autre pensa que c'йtait un
substitut aux congrиs et laissa tomber les congrиs.
Le rйsultat prйcis fut de couper totalement la ligne de comm entre le
staff des orgs et moi. L'autre jour, j'ai entendu dire а quel point le
staff regrettait de ne plus recevoir de mes nouvelles.
Si l'on prend mon message pour le staff des orgs et qu'on le fait
йcouter au public du PE, c'est fini. Mauvais public. Plus de ligne de comm
vers le staff.
Je fais un briefing aux membres de l'Organisation maritime а Flag ;
quelque esprit lourdaud l'utilise pour le faire йcouter au public de la
div. du public. Mauvais public. Ainsi cette ligne est coupйe.
Clear News publie des ordres de trahison sur des йtudiants pour
promouvoir l'AO ! Mauvais public.
Clear News est utilisй en tant que bulletin d'information pour FSM.
Mauvais public.
Des prospectus du cours de la mise au clair sont envoyйs aux nouveaux
acheteurs de livres. Mauvais public.
Des chargйs des inscriptions par correspondance йcrivent а des
personnes qui sont sur une liste d'adresses envoyйe par une maison de vente
par correspondance. Mauvais public.
Celui qui connaоt mal les techniques de PR pourrait arriver а la
conclusion que « la publicitй ne marche pas ».
La promotion ne marche jamais avec de mauvais publics.
LE SYSTИME
L'agent de PR doit dйterminer ses publics de faзon prйcise. Il peut y
en avoir plusieurs types distincts.
Ensuite, il doit faire un sondage et йtudier les rйactions de chacun
des diffйrents types de public.
Puis il planifie et conзoit sa communication et ses offres pour
chacun.
Puis le PR envoie le bon message au public appropriй, dans tous les
cas. Il peut y avoir une douzaine de messages diffйrents s'il y a une
douzaine de publics diffйrents. Chacun est appropriй au public en question.
L'agent de PR veut un rйsultat, un appel en retour, une rйponse, une
rйaction.
Le bon message, sous la bonne forme, adressй au bon public, donne le
rйsultat.
Un mauvais message, adressй au mauvais public, coыte simplement trиs
cher et ne donne aucun rйsultat.
Mкme si un agent de PR est engagй dans le fait de « former l'opinion
publique », cela requiert toujours un message diffйrent pour chaque public
diffйrent.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 OCTOBRE 1970
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU PERSONNEL
FEUILLE DE CONTRФLE DE PR
N° 11 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N° 4 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LA PERSONNALITЙ D'UN AGENT DE PR
Le personnel travaillant dans les relations publiques doit кtre а la
hauteur en ce qui concerne :
a.
La confrontation ;
b.
L'organisation ;
c.
Le travail.
LA CONFRONTATION
En ce qui concerne la confrontation, l'agent de PR qui est timide ou
retirй n'est pas prиs de venir а bout des situations ou des personnes
oppressives. Un agent de PR doit кtre capable d'affronter et de prendre en
main les situations plus folles que la normale avec aisance et avec sang-
froid. Lorsqu'il ne le fait pas, sa confrontation vole en йclats et tout
sens de la bonne prйsentation ou de l'organisation part en fumйe. Une
personne PTS (source potentielle d'ennuis) ou qui fait des montagnes russes
au point de vue cas, ou quelqu'un qui a tendance а se retirer, n'a rien а
faire dans le PR. Il faudrait s'occuper complиtement de son cas et des
relations qui le rendent PTS avant qu'il ne puisse s'en sortir dans les
activitйs de PR.
L'ORGANISATION
En ce qui concerne l'organisation, un agent de PR doit кtre capable
non seulement de bien organiser quelque chose, mais de l'organiser de
faзon impeccable et en un rien de temps.
Toute action qu'un agent de PR entreprend concerne les groupes et par
consйquent doit кtre organisйe jusqu'au moindre dйtail, autrement ce ne
sera qu'une pagaille et une trиs mauvaise prйsentation.
Un agent de PR qui peut confronter, qui peut rйagir vite, qui saisit
et rйsout les situations rapidement, et qui peut organiser en un clin d'?il
rйussira en tant qu'agent de PR.
Lorsqu'on met des gens en formation pour le PR, leur passй de
production est d'une trиs, trиs grande importance.
L'aptitude а adresser des lettres, а dйplacer des dossiers, а
dйmйnager des meubles, а traiter des montagnes d'admin en un rien de temps
sont toutes des qualitйs nйcessaires pour l'agent de PR.
Кtre capable d'aller а Pйtaouchnok avant le dйjeuner pour la
prйparation du concours de bйbйs, de poser le dйcor pour une confйrence de
presse sur les poissons-chats avant 2 heures et de s'habiller pour le
rendez-vous avec le prйfet а 6 heures, c'est du TRAVAIL. Cela demande de la
sueur, des efforts et de l'йnergie.
Un agent de PR doit кtre capable de sortir une revue spйcialisйe en
quelques heures alors qu'il faudrait des semaines а un « rйdacteur en chef
» pour le faire.
Il faut dйterminer l'aptitude а travailler chez un agent de PR
potentiel avant de gвcher du temps pour sa formation, car un agent de PR
qui ne sait pas travailler йchouera а tous les coups.
LES QUALITЙS REQUISES ILLUSOIRES
Les gens pensent qu'un agent de PR doit кtre charmant, brillant,
capable d'inspirer les gens, etc.
C'est trиs bien lorsque ces qualitйs existent mais, en fait, elles
sont secondaires chez un agent de PR.
C'est le manque des qualitйs a), b), c) qui est la raison pour
laquelle vous voyez des agents de PR qui se mettent а picoler, а tomber
malade et а йchouer.
Si un agent de PR est йgalement charmant, brillant, capable d'inspirer
les gens, c'est un gagnant-nй. Peut-кtre qu'il en naоt un avec toutes ces
qualitйs toutes les deux ou trois gйnйrations.
Le dйpartement du personnel, quand il nomme et forme les agents de PR,
doit rechercher chez eux le dйsir d'кtre agent de PR ainsi que les points
a), b) et c).
Toute personne qui se lance dans le PR et qui le fait pour йviter de
travailler dur va se casser la figure, car C'EST un travail dur.
Un vйritable agent de PR de haut niveau veut en кtre un, il a les
aptitudes a), b), c) et il est formй d'arrache-pied sur le sujet. Alors,
vous avez un vrai faiseur de stats йlevйes, un vrai vainqueur, un vrai
bвtisseur d'empire.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 NOVEMBRE 1970
REPOLYCOPIER
N° 5 DE LA SЙRIE SUR LE PR
DЙFINITION DE PR
La dйfinition de relations publiques est trиs prйcise. On ne donne pas
une importance suffisante а la dйfinition du terme dans les manuels, et
dans la plupart d'entre eux, elle est perdue quelque part vers le milieu.
C'est lа le but du sujet tout entier et sans elle, le sujet n'a pas de
sens. (Et il n'a pas beaucoup de sens pour de nombreux professionnels du PR
non plus.)
Il m'a fallu une heure pour faire clarifier а un йtudiant en PR cette
dйfinition et les mots qui y йtaient mal compris ainsi que les termes qui
s'y rapportent. On devrait la clarifier а l'йlectromиtre. Chaque mot de
celle-ci devrait кtre fait en pвte а la table а modeler.
L A FONCTION ET LE BUT D'UN HOMME DE REL ATIONS PUBLIQUES
SONT :
L'INTERPRЙTATION DE LA POLITIQUE ЙTABLIE PAR L A DIRECTION GЙNЙRALE
POUR LES DIFFЙRENTS PUBLICS DE L A SOCIЙTЙ ; CONSEILLER L A DIRECTION
GЙNЙRALE DE SORTE QU'UNE POLITIQUE PUISSE КTRE ЙTABLIE SI CELLE-CI FAIT
DЙFAUT ; FAIRE CONNAОTRE, ACCEPTER ET COMPRENDRE L A SOCIЙTЙ, SES ACTIONS
OU SES PRODUITS AUX DIFFЙRENTS PUBLICS ; ET AIDER LA SOCIЙTЙ А EXISTER DANS
UN CLIMAT DE TRAVAIL FAVORABLE DE SORTE QU'ELLE PUISSE PRENDRE DE
L'EXPANSION, PROSPЙRER ET КTRE VIABLE.
Si un homme de PR comprend tout cela de faзon а pouvoir l'appliquer
rapidement et parfaitement, il sera alors en mesure de savoir ce que sont
les procйdures de PR et en mesure de faire son travail.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 MAI 1971
PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 6 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LES LEADERS D'OPINION
Un « leader d'opinion » est la personne vers laquelle se tournent les
autres pour obtenir l'interprйtation de l'actualitй ou d'йvйnements. Pour
obtenir une йvaluation de ces йvйnements, les gens se tournent vers
certains membres d'un groupe, d'une sociйtй, d'une communautй ou d'une
nation, du fait de la sagesse de ces derniers, du fait qu'ils sont proches
des sources d'information, а cause de leur personnalitй ou d'autres
facteurs, y compris la popularitй.
Dans les premiers jours des relations publiques, George Creel, qui
dirigeait pour le gouvernement des Йtats-Unis le mouvement massif de
l'emprunt de la Libertй*, considйrait qu'il suffisait d'abattre des
avalanches de publicitй sur les tкtes du « grand public ». Avec
suffisamment d'argent, suffisamment de moyens de communication et sans
vйritable opposition, cela rйussit assez bien.
Mais avec le temps, un illustre inconnu dans le PR a reconnu le fait
que le « grand » public йtait constituй de plus petits groupes. Les
Йglises, les clubs, les usines et des milliers d'autres groupements de la
population, petits ou grands, formaient le « grand » public.
Chacun de ces groupes avait son propre « leader d'opinion » et dans
chaque groupe il y avait des plus petits groupes qui avaient chacun leur
leader d'opinion.
Qui йcoutent-ils ? De qui acceptent-ils l'opinion ? En qui ont-ils
confiance ? De qui dйpendent-ils ? Une fois la rйponse reзue, voilа les
questions qui permettent d'identifier le leader d'opinion du groupe, qu'il
soit grand ou petit.
De plus, les leaders d'opinion d'un trиs grand groupe seront а leur
tour interprйtйs par les leaders d'opinion des groupes plus petits qui
forment le groupe plus grand.
Un exemple : le porte-parole du gouvernement Untel annonce le bulletin
A а la radio, а la tйlйvision et а la presse. Il ne parle PAS а la foule.
En fait, il parle aux leaders d'opinion. Sur une question dйcisive, Untel
ne recevra pas de rйaction tant que les gens n'auront pas entendu ce que
leurs leaders d'opinion ont а dire sur le bulletin A.
* emprunt de la Libertй : nom de cinq titres йmis par le gouvernement
des Йtats-Unis pour financer l'effort de guerre pendant la Premiиre Guerre
mondiale.
S'il y a eu d'autres communiquйs dans le style du bulletin A, les
leaders d'opinion auront dйjа fait connaоtre leurs propres opinions. Leurs
groupes connaоtront alors l'attitude а adopter. Dans ce cas, le bulletin A
recevra apparemment une rйaction du « grand public ». Bref, les leaders
d'opinion auront formй а l'avance l'opinion concernant les bulletins A.
C'est cela qui donne l'impression qu'il y a une opinion publique de masse
sans leaders d'opinion.
L'un des plus grands dangers dans la pratique des relations publiques
vient du fait de ne pas connaоtre suffisamment bien le sujet, de le
dйformer ou d'en perdre des morceaux.
Ayant dйcouvert le principe que les « leaders d'opinion » et non le «
grand » public formaient l'opinion publique, beaucoup de ceux qui
travaillaient dans le PR l'ont oubliй ou n'y ont pas prкtй suffisamment
d'importance, ou mкme, dans certains cas, ont choisi de leur plein grй
d'кtre destructifs pour leurs employeurs.
Il devrait кtre bien clair que si la rйaction du grand public а un
йvйnement dйpend de la rйaction et de l'interprйtation des leaders
d'opinion, alors la rйussite d'une action de PR dйpend du fait d'influencer
favorablement les leaders d'opinion de cette partie de la population que
l'on essaye de toucher et du fait de calculer qui sont les leaders
d'opinion que l'on peut nйgliger ou mкme offenser.
Ce serait un calcul presque mathйmatique. En publiant le bulletin A,
le porte-parole Untel a offensй 55 % des leaders d'opinion, il aura donc
une rйaction d'opposition de la part de 55 % environ de l'ensemble de la
population.
Les enquкtes pour dйcouvrir l'identitй des leaders d'opinion seraient
alors une des activitйs PRINCIPALES de PR dans toute zone et pour tout type
de message ou йvйnement.
Il vaut mieux faire une estimation grossiиre, ce qui est facile, que
de ne pas y penser du tout.
Ceux qui travaillent dans le PR cherchent des V.I.P. C'est incroyable
а quel point le PR en use et abuse. Mais c'est de l'alter-is. Pour le PR,
les V.I.P. ne peuvent кtre que des leaders d'opinion. Les gens du PR
йtiquettent automatiquement un ministre du gouvernement comme un V.I.P.
parce qu'il a un fanion sur la voiture et qu'il est ministre. Pourtant, il
se peut qu'il soit un neveu ivrogne et que son opinion soit а peu prиs
aussi bienvenue pour ses collиgues qu'une gueule de bois. Il se peut donc
qu'il soit un V.I.P., mais il n'est pas un leader d'opinion. Lorsqu'il dit
« bleu » ses collиgues pensent « noir » et les leaders d'opinion dans le
public pensent « rouge ». La seule utilitй en PR de ce ministre serait de
l'amener а prendre parti et а parler pour quelqu'un que vous voulez
descendre, ou de lui faire embrasser une cause que vous voulez voir
combattue !
Il y a actuellement une situation semblable avec un type qui s'appelle
Goodrich ou quelque chose comme зa, qui est а la tкte de la FDA а
Washington. Il y est depuis trente-deux ans, c'est un record. C'est lui le
chef = V.I.P. Il lui suffit d'ouvrir la bouche et son personnel souffre le
martyre, le congrиs crache et les leaders d'opinion disent non, non et non.
Donc, on ne pourrait se servir de lui que pour l'opposer а quelque chose
que vous voudriez rendre populaire.
Les cйlйbritйs sont plus souvent des leaders d'opinion, car c'est par
l'approbation du public qu'elles arrivent а cette position. Mais mкme ici
il faut agir avec bon sens. En 1930, les communistes ont utilisй le grand
chanteur amйricain, Paul Robeson, pour rendre leur cause populaire. Ils
n'ont pas rйussi. Si Paul Robeson avait soutenu sa propre race, cela aurait
probablement grandement fait avancer la lйgislation sur les droits civils.
Cette mauvaise utilisation a fait croire aux anticommunistes que tous les
noirs formeraient maintenant une cinquiиme colonne communiste et cela a
amenй une forte opposition а l'йgard des noirs et des communistes.
La rиgle а ne pas violer est de n'utiliser un leader d'opinion que
pour favoriser une opinion qu'il pourrait avoir de faзon manifeste.
L'йquation doit se tenir avec la cohйrence de tous les facteurs, pas avec
un facteur йtrange introduit dans la formule. Tout comme dans la musique,
vous ne mettez pas de fausse note dans une gamme si vous voulez que ce soit
harmonieux. Robeson (chanteur noir) - leader d'opinion des noirs -
communisme. Trop bizarre comme formule. Robeson (chanteur noir) - leader
d'opinion des noirs - soutien aux noirs. Formule йvidente.
L'йquation :
« Bertrand Russell (philosophe britannique) - le ader d'opinion
universitaire - communisme » a occasionnй un renforcement de la cause
communiste, car il йtait un symbole de pensйe, et « tout le monde avait le
droit de penser », et « ils ont toujours des drфles d'idйes dans les allйes
du savoir ». Sa dйclaration « mieux vaut кtre rouge que mort » йtait un
coup classique de PR. Elle a йtй largement citйe. Elle a aidй Russell, de
qui peu de gens auraient entendu parler, a peut-кtre aidй le communisme, au
moins pour faire parler de lui et a, de toute йvidence, йtй reprise par le
groupe dans lequel Russell existait. Pour nous autres, cela aurait pu avoir
l'air d'une menace pure et simple de guerre atomique et de propagande de
guerre. Mais c'est lа l'usage correct d'un leader d'opinion йtranger par un
grand groupe.
Si le paragraphe ci-dessus vous a heurtй de quelque maniиre que ce
soit ou s'il semblait йpouser une cause йtrange, etc., vous aurez lа la
raison pour laquelle les gens qui travaillent dans le PR ne peuvent pas
toujours voir clair ni avec objectivitй. Ils sont eux-mкmes trop impliquйs
dans des causes et dans le pour et le contre pour rester pandйterminйs
(voir ou diriger tous les cфtйs).
Si l'homme de PR permet que les prйjugйs entravent le modelage des
opinions, il perd le contrфle de son sujet. Il devient si violemment
partisan que nombre de ses donnйes stables deviennent floues ou esquintйes.
Ainsi pourrait-on abandonner le sujet des leaders d'opinion. Un
dйsaccord avec les idйes de certains d'entre eux pourrait mettre fin non
seulement а l'usage des leaders d'opinion, mais aussi de tout le sujet.
Alors qu'ils se conduisent comme des prima donna assoiffйes de
prestige, cherchant а exister principalement grвce aux techniques de PR,
la plupart des gens dans les positions de pouvoir au gouvernement sont
extrкmement mal servis par leurs agents de PR et par leurs propres prйjugйs
ou jalousies.
Conserver le pouvoir et arriver au pouvoir sont deux sujets distincts.
Par dйfinition, un politicien est quelqu'un qui traite avec les gens.
Le mot mкme signifie « peuple ». Le sujet des « relations publiques » se
rapproche naturellement de celui du gouvernement.
Nйanmoins, les altйrations apportйes au sujet des relations publiques,
le mauvais emploi, la nйgligence ou l'abus dont font preuve les agents
gouvernementaux du PR pourraient faire en soi l'objet d'une йtude
considйrable.
La plupart des troubles dans la population sont dus au mauvais usage,
а la nйgligence et а l'abus que les gouvernements font des techniques de
PR, mкme les gouvernements qui se considиrent comme des experts en la
matiиre.
Habituellement, un politicien est poussй au pouvoir par les leaders
d'opinion. On pourrait appeler cela « la volontй du peuple ». Une fois au
pouvoir, le politicien moyen actuel se trouve engagй envers des intйrкts
particuliers qui ont peu а voir avec la « volontй du peuple ». Les
politiciens qui ont l'intйgritй de continuer а se tourner vers les gens -
les leaders d'opinion - qui les ont mis lа, sont peu nombreux. Ainsi,
servant apparemment d'autres maоtres, leurs prйtentions antйrieures
semblent fausses. Ne restant pas fidиles а leurs leaders d'opinion, les
politiciens acquiиrent en gйnйral une rйputation de cyniques auprиs du «
peuple ».
En Angleterre, un leader travailliste, mis au pouvoir par les leaders
d'opinion, passe alors son temps а parler de banquiers, d'affaires
bancaires, de dйficits et de tout ce charabia des gouvernements modernes,
il parle avec hostilitй des syndicats, cherche а brider les dйlйguйs et les
dirigeants syndicaux, crйe un impфt pour pйnaliser toutes les sociйtйs qui
embauchent, puis il a la bкtise de se demander pour quelle raison il a fini
par prendre une raclйe aux йlections et par perdre son siиge. Il s'est
retournй contre ses leaders d'opinion. Oщ йtaient ses experts de PR si
vantйs ?
Le gouvernement des Йtats-Unis rйussit couramment l'exploit impossible
de tourner la majoritй de la population contre lui sur la plupart des
questions politiques. Pour conserver leurs positions, ses politiciens sont
rйguliиrement obligйs de dйverser des torrents de fonds publics.
Engageant de plus en plus de policiers et d'espions pour des services
de police de l'Йtat de plus en plus nombreux, le gouvernement devient de
moins en moins populaire. « Patriotisme » et « idйalisme » sont maintenant
considйrйs comme des grossiиretйs.
Pourquoi ? Comment en sommes-nous arrivйs lа ?
Eh bien, une des raisons en est que le PR gouvernemental se retourne
continuellement contre le gouvernement. Soit ils n'engagent pas de bons
agents de PR, soit s'ils le font, ils n'йcoutent pas leurs conseils. Ou
bien leurs agents de PR ne connaissent pas le sujet ou ne sont pas
autorisйs а l'utiliser.
L'agitation et l'impopularitй gйnйrales sont largement dues а un
mйpris flagrant du sujet des leaders d'opinion.
Habituellement, on arrive au pouvoir par le consentement ou avec
l'aide des leaders d'opinion. Une fois arrivйe dans une position de
pouvoir, la personne change trop souvent sa faзon d'agir. Elle est
maintenant associйe а des personnes diffйrentes, а l'йchelon du pouvoir. Il
lui faudrait beaucoup de volontй pour ne pas se laisser sйduire. Aprиs
avoir obtenu le pouvoir grвce aux leaders d'opinion, la personne peut les
oublier et chercher а conserver le pouvoir par d'autres moyens ou par la
force. Fondamentalement, il s'agit lа d'une violation de la formule de
puissance, qui dit qu'il ne faut pas rompre les liens. Lorsqu'elle rompt
ses relations avec les prйcйdents leaders d'opinion, la personne amorce sa
propre fin.
Lorsqu'il s'agit d'un gouvernement, il est trиs facile de faire cela.
Il est si facile pour un gouvernement d'utiliser la FORCE que l'on peut
facilement commencer а nйgliger les leaders d'opinion prйcйdents.
La puissance de l'argent est habituellement disponible pour les gens
qui montent а des positions de dirigeant et peut, tout comme la force, кtre
un substitut.
Ainsi, un dirigeant vraiment corrompu abandonnerait les « leaders
d'opinion » comme base du pouvoir et commencerait а utiliser la FORCE et
l'ARGENT pour maintenir sa position.
Mais lorsqu'on assume une position au pouvoir, on devrait avoir plus
d'йgards, et non pas moins, pour les leaders d'opinion.
Le dirigeant astucieux en train de monter piйtinera peut-кtre
fortement les leaders d'opinion de l'opposition. Cela a l'avantage de
renforcer la faveur des leaders d'opinion qui sont de son cфtй. Mais cela
comporte йgalement des risques, car maintenant qu'il est au pouvoir, il
peut avoir des ennemis sйrieux qui sont d'autant plus troublйs, qu'ils
l'ont eux aussi maintenant comme dirigeant.
Peu de politiciens - en fait peu d'hommes arrivant а un quelconque
pouvoir - arrivent а rйsoudre ce problиme de faзon satisfaisante. Ceux qui
sont trиs capables y arrivent et deviennent du coup bien plus puissants
puisqu'ils ne violent pas la formule de puissance.
Non seulement le dirigeant brillant refuse de rompre les liens avec
les leaders d'opinion qui l'ont mis lа grвce а « l'approbation du public »,
mais il entre en relation avec les leaders d'opinion qui prйcйdemment le
combattaient. S'il est vraiment magnifique, il gagne l'opinion favorable
des leaders d'opinion auparavant hostiles, sans pour autant diminuer la
bonne volontй de ceux qui l'ont mis dans sa position. C'est en fait cela
qui dйfinit la diffйrence entre un politicien de second ordre et un
vйritable homme d'Йtat. Le gйnie qu'il faut pour arriver а de telles
solutions ne doit pas кtre sous-estimй, mais la formule pour y arriver est
du PR йlйmentaire.
Le dirigeant des « bleus » (soutenu bien sыr par les leaders d'opinion
des « bleus ») monte au pouvoir contre l'opposition des « verts ».
Maintenant qu'il est au pouvoir, il domine et les bleus et les verts. Selon
l'opinion des bleus, cela devrait кtre le signal pour un йtalage de
cadavres verts. Mais, а moins de faire de ce rиgne un long bain de sang, il
est maintenant nйcessaire de calmer les esprits, de conserver le soutien
des bleus et de gagner celui des verts. C'est une йquation йlйmentaire.
Les hommes comme Hitler sont allйs si loin dans le mauvais sens par
rapport а ce problиme qu'ils ont fini par massacrer mкme leurs partisans.
Dans le domaine des activitйs humaines en gйnйral, chaque groupe
diffйrent ou spйcialisй peut кtre considйrй comme une unitй politique. Il
choisit ses dirigeants avec une grande variйtй de formalitйs, ou sans
formalitйs, et lorsque des agents autres qu'eux-mкmes les choisissent
(succession, nomination par des tiers), le groupe choisit au moins ses
leaders d'opinion ne serait-ce qu'en les йcoutant.
Les gens s'efforcent d'кtre des leaders d'opinion, et se retirent ou
rйagissent autrement lorsque quelqu'un d'autre est ainsi « йlu ».
Donc, lorsqu'on est un leader d'opinion, on a la responsabilitй de
conserver la position en restant bien informй ou charmant, ou toute autre
qualitй qui semble nйcessaire.
On doit dйcider, dans une certaine mesure, en faveur de quoi, contre
quoi ou tout au moins pour quel sujet on est un leader d'opinion. Et on
doit dйcider dans quelle zone on agit ou bien s'en faire attribuer une.
Un exemple courant serait la famille. Souvent quelqu'un y est un
leader d'opi-nion. Ce n'est pas nйcessairement celui qui dйtient la force
ou l'argent. Lorsqu'un membre ou une clique dйtient l'argent et la force et
s'en sert, et que le leader d'opi-nion est quelqu'un d'autre, il peut
s'ensuivre des diffйrends et des ennuis familiaux.
Tous les enfants peuvent se tourner vers une tante pour leur
apparence, leurs opinions et pour obtenir sa bйnйdiction. Lorsque cela va а
l'encontre des personnes qui dйtiennent l'argent et la force, quelqu'un
aura un foyer brisй ou une vieillesse horrible.
Les prйjugйs humains, ou l'ignorance, sont tels que les personnes qui
dйtiennent l'argent et la force ne s'imaginent presque jamais pouvoir
gagner, par une politique saine mais populaire, basйe sur la concertation,
le soutien de la tante qui est leader d'opinion.
La rйponse correcte pour le pouvoir, qui dйtient l'argent et la force
est, bien sыr, d'agir de concert avec le leader d'opinion.
Cela est vrai а tous les niveaux, jusqu'aux groupes de dimensions
gouvernementales.
Celui qui dйtient l'argent et la force peut corrompre et briser les
gens, mais il ne devient jamais le dirigeant, а moins d'кtre approuvй par
la majoritй des leaders d'opinion.
Depuis quelques dйcennies, le gouvernement des Йtats-Unis semble
obsйdй par la volontй de se mettre а dos ou de dйtruire les leaders
d'opinion.
En se servant de l'approche des masses, que les activitйs de PR ont
depuis longtemps trouvй кtre erronйe, le gouvernement des Йtats-Unis a
rйcemment cherchй а toucher le « public » sans cette йtape йnervante qui
consiste а toucher des leaders d'opinion et а obtenir leur approbation.
Au lieu de cela, une armйe d'espions de chaque service (d'aprиs le
comitй du sйnateur Ervin) fait une descente sur tous les dirigeants
populaires, les pourchasse, les contrarie, les discrйdite. Mкme les
dirigeants d'entreprises sont tellement harcelйs par le gouvernement qu'ils
peuvent а peine faire leur travail. Cela est vrai aussi en Angleterre et
dans d'autres pays.
L'agitation aux Йtats-Unis et dans quelques autres pays est
directement imputable а cette fantastique omission dans leur expertise
technique en matiиre de PR. Non seulement ils ne cherchent pas la faveur
des leaders d'opinion, mais ils cherchent activement а les harceler et а
les dйtruire.
En retour, les leaders d'opinion se sentent en danger et ont, et
йmettent, des opinions dans ce sens. Le pouvoir gouvernemental ne repose
plus que sur l'argent et la force. La survie du gouvernement est ainsi
grandement compromise.
Les soi-disant « mass media » par lesquels on entend les journaux, la
tйlйvision, la radio et les magazines, portent l'erreur dans leur nom. Ils
ne peuvent et ne toucheront jamais les masses directement. Ils ne peuvent
les toucher qu'а travers les leaders d'opinion. Ils sont obligйs de citer
untel ou untel qu'ils s'imaginent кtre des leaders d'opinion. Mais ils ne
dйcouvrent jamais QUI sont les leaders d'opinion.
Les йditoriaux dans les journaux sont des efforts directs pour forcer
l'opinion. Ils citent les opinions des autres journaux comme si ceux-ci
йtaient des leaders d'opinion.
Ils croient « former l'opinion publique », mais les professionnels du
PR ont depuis longtemps abandonnй cette idйe et l'accueillent mкme d'un
rire bruyant.
Les journaux ont cessй de se poser des questions quant а leur dйclin
rapide. Leur nombre diminue rapidement. Ils ont pensй que c'йtait la faute
de la radio, puis celle de la tйlйvision. Ce n'йtait pas cela.
En 1890, la presse а sensation et а scandale de Willy Hearst a
commencй а creuser la tombe des journaux, dйjа а cette йpoque.
Йcoutez ceci : tout en essayant de changer l'opinion publique, les
journaux ont commencй а s'attaquer violemment aux leaders d'opinion. Nommez-
en un et, tфt ou tard, n'importe quel leader d'opinion d'une rйelle
importance dans la rйgion sera frappй par un scandale. C'est arrivй si
souvent que les leaders d'opinion ont automatiquement commencй а dire : «
Ne croyez pas les journaux. »
L'йpoque des journaux est rйvolue. Le London Daily Mail, que personne
ne pleure, a frappй trop souvent trop de leaders d'opinion. Plus personne
ne le croyait et plus personne ne l'achetait. Il a fait faillite.
Que ce soit un gouvernement, un journal, une Йglise ou un club de
hockey, la mкme rиgle s'applique. La bonne volontй des leaders d'opinion
est nйcessaire а la survie et non la bonne opinion des masses, puisqu'on ne
peut pas toucher celles-ci !
L'Йtat russe parle en termes dйrogatoires de l'individualisme. Le «
culte de l'indi-vidu » est une mauvaise chose.
Sa police interne est vitale pour lui. Il a oubliй que l'Okhrana du
tsar a dйtruit le tsar en dйtruisant dans le peuple chaque leader d'opinion
qu'il pouvait attraper ou tuer.
C'est presque amusant que le gouvernement des Йtats-Unis ait repris
exactement le mкme mode de fonctionnement que l'Okhrana. Vous pouvez а
peine vous frayer un chemin jusqu'а votre bureau а travers les formulaires
gouvernementaux et la foule des espions qui encouragent les membres du
personnel а commettre des crimes pour pouvoir les arrкter, ou qui proposent
des pots-de-vin pour falsifier les dйclarations d'impфts. Il suffit de
mentionner le gouvernement des Йtats-Unis dans un programme de musique pop
pour voir arriver trois sergents militaires du G-2* qui chasse le groupe de
musiciens. C'йtait comme зa en Russie avant 1917, juste avant que les
leaders d'opinion aient dйcidй « ЗA SUFFIT » dans un bain de sang final.
Donc, comme je l'ai dit dans cette sйrie, le PR est dangereux si on ne
le connaоt pas bien et si on ne l'applique qu'а moitiй.
Laisser de cфtй le leader d'opinion, c'est assez mauvais. Chercher а
le dйtruire, c'est bien pire.
Oui, dites-vous, mais que dire de l'opposition violente ? Que faire de
ce gars ?
Eh bien, il pose un problиme. Mais il est un leader d'opinion.
Il faut dйcider а quel point il est un leader d'opinion.
Si vous ne vous occupez pas d'un soi-disant leader d'opinion qui est
contre, mais qui N'EST PAS un leader d'opinion, les gens se fвchent.
La dйcision rйsulte de ces questions :
a.
Parle-t-il d'abus vйritables ? ou
b.
Ment-il simplement ?
Dans les deux cas, il y a certaines lignes de conduite. Si les abus
sont rйels, travaillez pour y remйdier. S'il ne fait que mentir, exposez
la vйritй. S'il n'est pas vraiment un leader d'opinion, ignorez-le.
* G-2 : les services secrets de l'armйe amйricaine.
En rиgle gйnйrale, n'йcartez que la personne dissidente qui parle en
votre nom et sur vos lignes, et qui se sert de votre pouvoir pour vous
enfoncer. Vous ne pouvez que l'йcarter de vos lignes, car vous n'кtes pas
tenu de financer ou d'entretenir votre propre opposition. Ce serait du
suicide. Il n'est pas un leader d'opinion mais un traоtre, car c'est а
vous qu'il doit son pouvoir.
Habituellement, les anti-leaders d'opinion sont crййs par nйgligence.
Du point de vue du PR, il faut les attraper vite et rйgler la
situation.
La force ne redresse jamais les abus commis par les responsables. Elle
ne fait que
les empirer.
Peut-кtre n'existe-t-il pas la moindre excuse pour se servir de la
force pour imposer une opinion. Il est bien connu que les guerres ne
rйussissent pas а rйsoudre les problиmes. Vous pouvez toujours dйcouvrir
des annйes ou mкme des dizaines d'annйes avant la guerre un point oщ le PR
et la coopйration auraient pu rйsoudre
la chose.
Le PR mal connu, ou pas connu en tant que sujet, peut mener а de gros
ennuis.
Le PR est impuissant lorsqu'il est ignorant.
Le PR йchoue lorsqu'il est nйgligent.
En s'y prenant suffisamment tфt, le PR peut faire le travail tout
seul.
Plus tard, il faut du PR avec des concessions.
Puis le PR disparaоt et on pense que seule la force peut servir.
Ce serait une SITUATION QUI SE DЙTЙRIORE.
Plus il faut du temps au PR pour arranger les choses, plus les pertes
et l'emploi
de la force sont imminents.
Ce qui peut nous amener а constater que l'expertise technique en PR a
un rфle trop limitй dans les affaires des nations ou des groupes.
Pour arriver а un rфle plus important grвce au PR, il faut d'abord
bien le connaоtre, puis s'assurer que ceux qui devraient le connaоtre le
comprennent bien, puis l'utiliser efficacement.
Йtant donnй que c'est un sujet destinй а toucher les masses, rappelez-
vous qu'il doit le faire par l'intermйdiaire des leaders d'opinion.
Les leaders d'opinion peuvent кtre des V.I.P. ou non. Mais qu'ils
soient barbier ou roi, pour le PR ils sont des V.I.P.
Donc, il est nйcessaire de faire des enquкtes pour connaоtre les
leaders d'opinion. Et il faut connaоtre les opinions des leaders d'opinion.
Mais ne lui dites pas non plus que le Dr H. Zervo est un leader
d'opinion simplement parce qu'il parle а deux infirmiиres et а sa femme.
La paix n'est pas forcйment l'objectif du PR. C'est la survie qui
l'est. Et la survie nйcessite de contrфler l'opinion dans une certaine
mesure.
Lorsqu'il s'agit de contrфler des quantitйs de gens, le PR ne peut se
faire que grвce aux leaders d'opinion.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 MAI 1971
PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 7 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LA PROPAGANDE NOIRE
L'un des emplois les plus complexes du PR est son utilisation cachйe
pour dйtruire la rйputation d'individus ou de groupes.
Techniquement, il est plus correct d'appeler cela de la PROPAGANDE
NOIRE.
C'est fondamentalement une technique de renseignements.
Cela pourrait кtre une grave erreur que de mкler les activitйs de
renseignements et le PR.
Ce sont deux domaines diffйrents. Ils ont deux technologies bien
distinctes.
L'homme de PR doit йgalement avoir quelques connaissances dans la
technologie des renseignements. Autrement, un jour, il se retrouvera bouche
bйe.
Les activitйs de renseignements sont les activitйs de renseignements.
Le PR est le PR.
Lorsque vous recueillez des informations grвce aux procйdures de
renseignements et que vous les utilisez immйdiatement pour faire du PR, le
rйsultat sera vraisemblablement mйdiocre.
Cela ne veut pas dire qu'on ne le fait pas. Cela veut dire que ce
n'est pas trиs efficace. C'est aussi un acte dйsespйrй.
LE PR SE FAIT AU GRAND JOUR.
LES ACTIVITЙS DE RENSEIGNEMENTS SE FONT DANS L'OBSCURITЙ.
Le meilleur PR commence et finit au grand jour.
Le meilleur travail de renseignements commence et finit dans la
clandestinitй.
Une requкte faite ouvertement par des auteurs connus, une
manifestation, une confйrence, c'est du PR normal.
L'activitй de renseignements vacille а la limite du PR lorsque des
donnйes subtilisйes soulиvent une tempкte au sein du public. Cela se
retourne contre les auteurs une fois qu'ils sont connus.
La propagande noire est, pour кtre techniquement exact, une opйration
cachйe oщ des auteurs inconnus crйent publiquement une rйaction de
dйnigrement et restent ensuite inconnus.
L'effet de la propagande noire est largement annulй par : « Oh ! c'est
les Allemands qui ont montй un coup contre eux ! »
Donc le PR se mкle aux activitйs de renseignements de cette maniиre :
on dйcouvre qui a crйй la propagande noire et on fait йclater cela devant
les yeux du public.
Cet emploi du PR est presque celui d'un auditeur par rapport au
groupe. On dйvoile les sources cachйes d'aberration.
Faire un travail de renseignements pour trouver oщ le cadavre a йtй
cachй, puis en faire une grosse publicitй, n'est pas trиs efficace dans la
pratique. Il y a intйrкt а ce que le cadavre existe et on a intйrкt а le
dire а la police, pas au public.
S'il n'y a pas de police efficace, on a alors le problиme de
l'intervention policiиre. Faire йclater cela au grand jour, c'est, au
mieux, essayer de faire du public une milice. Il est rare que le public
moderne se hisse а ce niveau. Le public cultivй fait rarement des йclats
lorsque la vйritй йclate.
L'homme de PR qui envisage de livrer les crimes de « Razzia et
compagnie » aux mains du public est tout simplement en train de rкver ou
d'espйrer, sans fondement. Зa peut ou non toucher « Razzia ». Cela peut se
retourner contre lui. L'aptitude du public а rester lа et а regarder
stupidement un meurtrier aux mains dйgoulinantes sans rien faire est un
symptфme de notre civilisation. Les gens devraient faire quelque chose. Ils
ne font rien. Vous pouvez faire naоtre une opinion en eux, mais les groupes
dirigeants ne les consulteront pas.
La rйvйlation des faits n'est pas une voie qui mиne а l'action. Elle
peut faire naоtre une opinion. C'est lent.
Alors, qu'est-ce qui marche ?
LE TRAVAIL DE RENSEIGNEMENTS
Par dйfinition, les activitйs de renseignements sont cachйes.
Secrиtes. Si elles le restent d'un bout а l'autre, elles sont efficaces.
Lorsque l'espionnage fait surface, il devient trиs inefficace.
Menace et mystиre sont une grande partie de la puissance des activitйs
de renseignements. La publicitй y met fin.
Prenez l'Orchestre rouge, la Deuxiиme Guerre mondiale, la campagne de
Stalingrad. А Berlin, Schultz-Boysen et d'autres agents russes haut placйs
se sont procurй le plan allemand de la future bataille de Stalingrad, dans
son intйgralitй. Travail cachй et brillant de renseignements. Ils l'ont
donnй aux Russes. Comm cachйe et brillante. Le patron du centre de Moscou
mit les noms et les adresses du rйseau dans un message radio codй. Les
Allemands bien sыr ont dйcodй le message. Les Allemands ont fait une rafle
et les ont salement exйcutйs sur des crochets de boucher. Les Allemands
n'avaient pas d'autre plan de bataille mais ils ont envisagй de ne pas
attaquer Stalingrad de cette maniиre. Cela mettait l'opйration tout entiиre
en danger. Puis les Allemands ont utilisй les plans que les Russes
connaissaient et ce fut le commencement de la fin pour la Deuxiиme Guerre
mondiale.
Donc DEUX divulgations ont menacй la rйussite de ce coup des services
de renseignements. L'une йtait ce message radio stupide. L'autre, la
rйalisation que les Russes possйdaient les plans de la bataille.
La divulgation constitue la menace fondamentale pour le travail de
renseignements.
Le PR, c'est la diffusion dйlibйrйe d'informations.
Les deux se mйlangent mal.
PROPAGANDE NOIRE
Probablement utilisйe depuis la nuit des temps, la propagande noire
est devenue un art raffinй grвce aux services secrets anglais et allemands
pendant la Premiиre Guerre mondiale.
Le mot « propagande » dйsigne le fait de rйpandre une information
tendancieuse dans la population.
On fait de la propagande au sein de la population ennemie, de sa
propre population ou d'une population neutre.
En termes populaires, c'est un ramassis de mensonges, de demi-vйritйs
ou d'exa-gйrations.
On utilise le PR et la technologie de la publicitй et des mass media,
de mкme que le bouche а oreille et les affiches.
L'ennui, c'est qu'on peut facilement la rйfuter, ce qui discrйdite
ceux qui l'ont mise en circulation.
Elle peut servir dans l'instant, mais aprиs la guerre, elle laisse un
trиs mauvais goыt.
Si on s'engage dans une campagne de cette nature, elle rйussira si on
s'en tient а la vйritй et qu'on est capable de fournir des documents а
l'appui.
Toute la campagne de propagande noire menйe depuis vingt et un ans
contre la Scientologie a commencй а йchouer au cours de sa seiziиme annйe,
parce qu'а aucun moment ses instigateurs : a) n'avaient de donnйes
dйfavorables basйes sur des faits, b) ne disaient la vйritй.
Le mouvement scientologue a continuй grвce а des moyens hйroпques et
beaucoup de sacrifices.
Mais, en fin de compte, personne qui ait grande importance n'a cru la
propagande.
Les attaquants se sont attirй une contre-attaque pйnйtrante et
documentйe, basйe sur l'horrible vйritй.
On a utilisй le « coup de l'agent mort » pour rйfuter les mensonges ;
ceci consistait а contre-documenter les mensonges dans toute zone oщ on
les faisait circuler. Le mensonge « ils йtaient... » est contrй par un
document montrant « ils ne l'йtaient pas ! ». Ceci fait que la source du
mensonge et toutes les autres dйclarations venant d'elle sont rejetйes.
On ne doit pas se mйprendre sur les dommages et les difficultйs rйels
qui ont йtй causйs а la Scientologie. La brillance de la dйfense йtait
fantastique. La profondeur des incursions de la propagande йtait alarmante.
MAIS ILS N'ONT PAS RЙUSSI.
Des campagnes de propagande noire ont gagnй dans certains domaines,
mais pas dans le domaine de la Scientologie.
Les Britanniques ont fait entrer les Йtats-Unis dans la Premiиre
Guerre mondiale avec la propagande noire, bien que le prйsident ait йtй йlu
avec un programme de paix.
De nombreux individus ont йtй dйtruits par la propagande noire.
Wilhelm Reich l'a йtй, par les mensonges et la violence de la FDA.
Donc, la propagande noire n'est pas une technologie qui produit des
rйsultats sыrs. Elle est coыteuse. Elle crйe des difficultйs incroyables.
En fait, ce n'est PAS une campagne de PR. C'est un croisement entre le
PR et le travail de renseignements.
En voici la technique :
Une source cachйe introduit des mensonges et des donnйes dйnigrantes
aux yeux du public.
Comme il s'agit bel et bien d'une source cachйe, cela demande une
approche de type renseignements pour y mettre fin avec succиs.
En attendant, le « coup de l'agent mort » est le meilleur outil pour
contrer cela.
Une action en justice peut rйfrйner une telle campagne, mais c'est
alйatoire а moins qu'on ne connaisse la source ou au moins qu'on ait les
contre-documents. C'est un risque uniquement parce que le « droit » est
imprйvisible. Cependant, une action de justice a un rфle certain pour
rйfrйner, pas pour mettre fin а une telle campagne.
Une bonne politique, lorsqu'on doit faire face а une telle campagne,
consiste а se dйfendre du mieux que l'on peut (agent mort et restrictions
lйgales) pendant que vous dйcouvrez (renseignements) QUI fait cela.
Ensuite, la confrontation peut avoir lieu. Trouver et poursuivre en justice
de faux responsables peut embrouiller encore plus les choses.
Les contre-campagnes de propagande noire sont inйvitables. On s'y
engage, qu'on le veuille ou non. On s'y engage tout en cernant le QUI
exact. Par exemple, on sait que les machins-choses nous attaquent. Ainsi
pouvons-nous contre-attaquer les
LE CROISEMENT
Voici donc oщ se croisent l'espionnage et le PR.
Quand le PR se met а faire de la propagande noire (une source cachйe
utilisant des mensonges et de la diffamation pour dйtruire) il a confondu
renseignement et publicitй. Ils se mйlangent mal.
Il est risquй de s'engager dans cette action car on peut rencontrer un
ancien officier des services de renseignements ou du personnel formй au
travail de renseignements. On peut aussi se heurter au coup de l'agent mort
ou а une restriction lйgale.
Quiconque se livre а de la propagande noire est soit en train de mal
s'y prendre pour obtenir un redressement de torts, soit en train de
confesser son inaptitude а rйussir dans une compйtition au grand jour.
PR DE PROTESTATION
Le PR de franche protestation, basй sur des faits, est une mйthode
lйgitime pour obtenir un redressement de torts.
Il faut que ce soit fait au grand jour. Il faut que ce soit vrai.
Le PR de protestation peut inclure des manifestations, des articles
sur des faits d'actualitйs et tout mйcanisme de PR.
Les minoritйs ont appris que seul le PR de protestation peut obtenir
l'attention des politiciens, des hautes institutions ou des patrons
nйgligents ou arrogants.
Lorsqu'on sent qu'il est nйcessaire de faire du PR de protestation,
les questions ont dйjа йtй nйgligйes.
Il y a quelques annйes, les йmeutes de Panama йtaient trиs violentes,
а la limite de la guerre ouverte. Ceci faisait suite а la nйgligence des
Йtats-Unis а nйgocier de nouveaux traitйs, quelque chose qui йtait planifiй
depuis longtemps, et auquel les Йtats-Unis se sont dйrobйs avec arrogance
pendant plusieurs annйes.
Les esclaves ont йtй libйrйs en 1864, mais durant un siиcle ils ont
йtй soit mal utilisйs, soit nйgligйs et sont finalement devenus un problиme
racial majeur, avec une profusion de manifestations, d'йmeutes et
d'agitation sociale. Un redressement imparfait des torts а la suite de
cela a valu aux йmeutes de continuer. C'est probablement le plus gros
gвchis de PR du dernier siиcle et demi, dйbordant par-ci et par-lа. C'est
encore dans la phase du PR de protestation, peut-кtre parce qu'il est
demeurй tellement, tellement longtemps non rйsolu.
Le seul vйritable recours de ces gens йtait le PR de protestation.
Rйcemment, le prйsident a refusй audience а des congressistes noirs et ceux-
ci ont dы manifester
L'idйe la plus saugrenue des temps modernes est la conscription. On
peut peutкtre excuser la levйe en masse de contingents face а une
invasion, mais pas quand c'est l'habitude d'un gouvernement, en temps de
paix comme de guerre, simplement pour surmonter son incapacitй а faire en
sorte que le pays vaille la peine d'кtre dйfendu et que le service dans
l'armйe constitue une carriиre attrayante et stable. C'est d'autant plus
stupide si l'on considиre que pratiquement personne dans l'his-toire n'a
jamais eu de problиme pour recruter une armйe qu'il pouvait payer. Mкme
Gibbon remarqua combien c'йtait facile а faire dans n'importe quelle
civilisation. Et c'est vrai aujourd'hui.
Or on continue la conscription. C'йtait une mauvaise chose que
d'obliger arbitrairement chaque jeune homme а embrasser un avenir
militaire. C'est Napolйon qui l'a inventйe et il a perdu.
Le PR de protestation йtait la rйponse utilisйe pour la contester.
Opposйe par la force et la violence, elle ne s'est pas arrкtйe.
Il faudra que quelqu'un donne au pays une cause plus noble, poursuivie
plus honnкtement, qu'il amйliore les services et les conditions, qu'il
admette des hommes sans exiger leur vйritable nom ni un physique parfait et
qu'il les mette а l'abri d'une rйvocation pour dйlits civils. Cette armйe
se battrait probablement bien. Le service des conscrits est trop coыteux,
trop inefficace et ceux-ci sont trop prкts а se rйvolter pour qu'un
gouvernement sain les utilise. Mais ici, cette injustice non rйparйe doit
avoir recours au PR de protestation.
Donc, le PR de protestation a sa place. C'est un art accompli. Cela
requiert une tech et une habiletй fantastiques.
Ce n'est pas bien, mais зa marche et on l'utilise en dernier ressort
lorsque les audiences ordinaires et le bon sens йchouent.
Lorsque l'argent et la force prйvalent et que les leaders d'opinion
sont ignorйs, lorsque des privilиges spйciaux entrent en jeu dans la
direction ou le gouvernement du groupe, le PR de protestation, la grиve, la
manifestation, est l'outil employй.
Si cela ne marche pas, ou si c'est йcrasй, la subversion, le recours
systйmatique aux actions de renseignements et а la propagande noire ainsi
que d'autres maux font leur apparition.
Le PR, utilisй а temps, peut prйvenir quantitй de ces consйquences.
Mais il y a toujours deux opposants dans un combat et l'autre camp n'a
peut-кtre pas envie de vivre et donc il se tend un piиge.
Le PR fait а temps et intelligemment est le meilleur remиde. Mais ce
n'est pas toujours possible.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 MAI 1971
PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 8 DE LA SЙRIE SUR LE PR
TROP PEU, TROP TARD
La marque de la mauvaise promotion est « Trop peu, trop tard ».
L'erreur la plus exaspйrante et la plus accablante qui puisse
probablement кtre faite par ceux qui font de la promotion ou d'autres
actions de PR est de planifier ou d'annoncer une manifestation quelconque
trop prиs de sa date pour que quiconque puisse venir.
Rapport typique : « Cinquante personnes seulement sont venues au
congrиs. Je suppose que ce n'йtait tout bonnement pas populaire. »
Un cadre entendant ceci est en droit de suspecter que le vrai POURQUOI
est « trop peu, trop tard ». Il aurait raison dans 95 pour cent des cas
sans mкme s'enquйrir davantage.
« Quand avez-vous annoncй le congrиs du 1er juillet ? » Rйponse vraie
habituelle : le 25 juin ! « Combien de prospectus ou d'invitations ont йtй
envoyйs ? » Rйponse vraie habituelle : cinq cents « parce que la
planification financiиre... » « Quelle autre promotion a йtй faite ? »
Rйponse vraie habituelle : aucune.
La raison de ces cinquante personnes seulement au congrиs : « Trop peu
de promotion annoncйe trop tard pour que quiconque puisse venir. »
Ce facteur est souvent cachй. D'autres raisons plus spectaculaires,
pas les vrais POURQUOI, sont avancйes. « Il y avait un match de football le
mкme jour. » « Nous avons mauvaise rйputation. » « Il y a une contre-
campagne. » « La presse... » Blablabla. Rien que des mensonges. C'йtait
simplement trop peu de promotion trop tard.
« Personne n'est venu pour le dоner des personnalitйs. » La bonne
rйponse а cela est : « Quand avez-vous envoyй les invitations ? » « Eh
bien, voyez-vous, la planification financiиre ne voulait pas nous donner de
timbres donc... » « QUAND avez-vous envoyй les invitations ? » « Le matin
mкme du jour du dоner. » « Avaientelles des caractиres en relief ? » «
Non, on les a en quelque sorte imprimйes а la ronйo. »
Les manifestations qui йchouent sont а 95 pour cent dues а « on s'y
est pris au dernier moment sans planification appropriйe ni adresses
convenablement vйrifiйes ni assez de classe ou de volume ». Pourquoi il en
est ainsi est en soi un mystиre.
Une section de PR qui manque de personnel est la raison la plus
charitable.
En rйalitй, le PR reprйsente environ 80 pour cent de prйparation de la
manifestation et environ 20 pour cent de la manifestation elle-mкme.
Si les prйparatifs ne sont pas projetйs et complиtement organisйs
longtemps а l'avance, la manifestation йchoue.
Le PR impromptu est parfois nйcessaire. Mais il est habituellement
rendu nйcessaire par manque de prйvision et de travail.
Il y a une rиgle lа-dessus :
L A RЙUSSITE D'UNE MANIFESTATION DE PR EST DIRECTEMENT
PROPORTIONNELLE А L'OPPORTUNITЙ DE LA PRЙPARATION.
Autrement dit, une prйparation mйdiocre, faite trop tard, donne une
manifestation ratйe.
Le PR, c'est du travail. Mais le travail a lieu principalement avant
que le public en voie le plus petit bout. Le travail lors de la
manifestation elle-mкme est du gвteau.
Vous voyez ces superbes mises en scиne, ces йvйnements impeccablement
rфdйs. Ils ont l'air si faciles ! Eh bien, ils ONT L'AIR faciles parce
qu'une quantitй fantastique de travail prйparatoire y a йtй consacrйe
longtemps а l'avance.
S'il y a beaucoup de monde а une manifestation, c'est qu'elle est
planifiйe, rйpйtйe et annoncйe trиs longtemps avant qu'elle ait lieu.
Mкme un simple dоner doit кtre annoncй au moins une semaine а
l'avance.
Les agents de PR qui ne travaillent pas dur pour planifier et faire
rйpйter et qui n'annoncent pas а temps avec suffisamment de promotion font
fiasco.
Donc, les fiascos du PR proviennent de l'absence de planification, de
rйpйtition, de promotion suffisante et de beaucoup de temps pour le faire.
Par consйquent, les rйussites de PR ont une meilleure chance de se
produire si l'on rassemble les donnйes, si l'on organise adroitement, si
l'on rйpиte de faзon intensive, si l'on annonce en temps voulu et si l'on
fait une promotion adйquate.
Mкme une surprise doit se faire de cette faзon pour tout le monde,
sauf pour ceux а qui la surprise est destinйe.
Alors, rassemblez les donnйes qui guideront la planification,
planifiez bien, programmez, faites toutes les actions administratives
nйcessaires, annoncez la chose suffisamment а l'avance, faites rйpйter
intensivement tous ceux qui y jouent un rфle, jusqu'а ce qu'ils soient
parfaits, et alors faites-la.
Et voilа, une manifestation de PR « spontanйe » trиs rйussie.
Il y avait une tombe oщ ils ont enterrй un agent de PR ratй. Et sur la
pierre tombale, ils ont mis : « Georges Retard. Trop peu, Trop tard. » Ils
ont dы le descendre car il avait mis l'entreprise aux abois.
Une manifestation mйdiocre, trиs bien prйparйe et annoncйe
correctement et а temps, rйussira mieux que la manifestation la plus
splendide faite а l'impromptu.
La prochaine fois que vous voyez des siиges vides, rappelez-vous cette
HCO PL et utilisez-la. Ou mieux encore, faites-le correctement la premiиre
fois.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 MAI 1971
REPOLYCOPIER
N° 9 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LES MANIИRES
La procйdure d'origine dйveloppйe par l'homme pour huiler la
machinerie des relations humaines йtait « les bonnes maniиres ».
Divers autres termes pour dйcrire cette procйdure sont la politesse,
la biensйance, les formalitйs, l'йtiquette, les convenances, la courtoisie,
la dйlicatesse, la distinction, la culture, la civilitй, la dignitй et le
respect.
Mкme les cultures les plus primitives avaient des rituels de relations
humaines hautement dйveloppйs. En йtudiant vingt et une races primitives
diffйrentes, ce que j'ai fait par observation directe, j'ai йtй
continuellement impressionnй par les formalitйs qui accompagnaient leurs
relations interpersonnelles, intertribales et interraciales.
Dans toutes les races, les « mauvaises maniиres » sont condamnйes.
Ceux qui ont de « mauvaises maniиres » sont REJETЙS.
Donc la technologie premiиre des relations publiques йtait « les
maniиres ».
C'est la raison pour laquelle un homme ou une йquipe de relations
publiques, qui n'est pas exercй et qui ne maоtrise pas les maniиres
considйrйes comme « bonnes » par ceux qui sont contactйs, йchouera. Un tel
homme ou une telle йquipe de PR peut connaоtre toute la haute technologie
du PR et cependant йchouer misйrablement du seul fait qu'il « affiche de
mauvaises maniиres ».
Les « bonnes maniиres » se rйsument а : a) accorder de l'importance а
l'autre personne et b) utiliser le cycle de communication rйciproque (comme
dйcrit dans Dianйtique 55 !). Quels que soient les gestes ou les rituels,
ces deux facteurs en font partie. Ainsi, un agent de PR qui les enfreint se
trouvera, lui et son programme, rejetй.
L'arrogance et la force gagnent peut-кtre la domination et le
contrфle, mais ne gagneront jamais l'acceptation et le respect.
Malgrй toute leur « technologie du mental », ni le psychiatre ni le
psychologue n'ont jamais pu gagner l'approbation ou la bienveillance
gйnйrale parce qu'ils : a) sont personnellement incroyablement arrogants,
b) ont un mйpris cinglant pour les autres (« l'homme est un animal », « les
gens sont tous des malades mentaux », etc.). Nйes de l'attitude militaire
de Bismarck, la psychiatrie et la psychologie ont йgalement empruntй
l'attitude qui a fait des nazis l'objet de la condamnation mondiale. Peu
importe combien de personnes ont йtй mutilйes ou tuйes, les nazis
n'auraient jamais dominй le monde, pas plus que leurs « experts en science
du mental » ne pourront l'emporter sur l'humanitй.
Ils n'ont simplement pas de « bonnes maniиres » ; c'est-а-dire : a)
ils ne considиrent pas les autres ou ne leur donnent pas un sentiment
d'importance et b) ils sont totalement йtrangers а un cycle de
communication.
LE PR QUI A DU SUCCИS
Toutes relations publiques efficaces sont donc construites sur la base
solide des bonnes maniиres, car celles-ci constituent la premiиre
technologie dйveloppйe afin de faciliter les relations humaines.
Les bonnes maniиres sont plus largement connues et respectйes que la
tech de PR. De ce fait, AUCUNE tech de PR n'aura de succиs si on omet cet
йlйment.
Traiter de haut de « simples gardes » comme йtant indignes de son
attention, alors qu'on essaye d'йtablir un contact avec leur chef, peut
кtre fatal. Qui est-ce qui parle а leur chef ? Ces « simples gardes ».
Convenir d'un rendez-vous et ne pas le tenir, envoyer une invitation
trop tard pour qu'elle puisse кtre acceptйe, ne pas offrir а boire ou а
manger, ne pas se lever lorsqu'une dame ou un homme important entre,
traiter ses subordonnйs comme des laquais en public, йlever la voix en
public, interrompre ce que quelqu'un d'autre est en train de dire afin de «
faire quelque chose d'important », ne pas dire merci ou bonsoir sont autant
de « mauvaises maniиres ». Les gens qui font cela ou un millier d'autres
impolitesses sont mentalement rejetйs par ceux avec qui ils entrent en
contact.
Parce que le PR est basй sur l'acceptation, les mauvaises maniиres le
font complиtement йchouer.
Une personne de PR qui rйussit doit avoir de bonnes maniиres.
Cela n'est pas difficile. La personne doit йvaluer son attitude envers
les autres et la corriger. Sont-ils individuellement importants ? Son cycle
de communication rйciproque doit кtre parfait, si parfait qu'il en est
naturel au point de ne jamais кtre remarquй.
Muni de ces deux choses, un agent de PR peut maintenant apprendre les
parties du rituel qui constituent la procйdure que l'on considиre comme «
les bonnes maniиres » dans le groupe avec lequel il s'associe.
Ensuite, en utilisant correctement la tech de PR, on a du succиs avec
le PR.
L'IMPORTANCE
Vous n'avez aucune idйe а quel point les gens sont importants. Il y a
une proportion inversйe : ceux qui se trouvent en bas de l'йchelle se
sentent beaucoup plus importants que ceux qui sont au sommet, qui eux sont
importants. L'idйe que se fait
une femme de mйnage de sa propre importance est bien plus grande que
celle d'un directeur gйnйral en pleine rйussite !
Ignorez les gens а vos risques et pйrils.
La flatterie n'est pas trиs utile et elle est souvent suspecte, car
elle ne vient pas d'une conviction sincиre, et sa faussetй est dйtectable
par tous а l'exception de l'imbйcile.
On tйmoigne de l'importance а une personne en lui montrant du respect,
ou simplement en l'assurant du fait qu'elle est visible et acceptable.
Voir et reconnaоtre l'existence de quelqu'un revient а lui accorder de
l'importance.
Le fait de connaоtre son nom et ses relations dйtermine йgalement son
importance.
Revendiquer sa propre importance est а peu prиs aussi bienvenu qu'un
chat mort а un mariage.
Les gens ont de la valeur et sont importants. Grands ou petits, ils
sont importants.
Si vous savez cela, vous avez assimilй la moitiй des bonnes maniиres.
Ainsi, les relations publiques peuvent s'accomplir.
LA COMMUNICATION
Le cycle de communication rйciproque est plus important que le
contenu.
Le contenu de la comm, le message qui doit кtre transmis а une ou
plusieurs personnes, est subordonnй а l'existence d'un cycle de
communication rйciproque.
La comm existe pour qu'on y rйponde ou qu'on l'utilise.
La comm, avec le cycle de communication prйsent en premier lieu, doit
exister avant de vйhiculer un message.
Les messages ne voyagent pas sur une ligne inexistante.
La publicitй viole cela constamment. « Achetez les haricots Machin ! »
est lancй dans le vide. D'autres йlйments doivent йtablir la ligne. Et
cette ligne doit кtre йtablie de telle sorte qu'une rйponse soit obtenue,
que ce soit par l'utilisation, par l'achat ou par une rйaction.
Un exemple amusant est celui d'un correspondant qui, sans prйambule ni
raison, a йcrit а des gens et leur a dit d'acheter un ensemble de services
pour plusieurs milliers de dollars sans leur donner une explication
quelconque sur son utilitй ou sa valeur. Rйponse : nulle. Pas de ligne de
comm. Il йcrivait а un nom, sans s'adresser vraiment а une personne.
Dans les relations sociales, un cycle de comm doit кtre йtabli avant
que l'orateur puisse кtre acceptй. Alors seulement, pourrait-on faire
passer un message.
Les bonnes maniиres exigent un cycle de communication rйciproque. Cela
s'applique йgalement aux lettres et aux appels tйlйphoniques de la vie
sociale.
On doit rйellement comprendre le cycle de communication rйciproque
pour vraiment avoir de bonnes maniиres.
Sans un cycle de communication rйciproque, le PR ne vaut pas grand-
chose.
LES PRIMITIFS
Si le rituel de confйrence des Indiens d'Amйrique йtait si exact et si
complexe, si un millier d'autres races primitives avaient une conduite
sociale prйcise et des faзons particuliиres de s'adresser а quelqu'un,
alors ce n'est pas trop demander а l'homme moderne d'avoir aussi de bonnes
maniиres.
Mais « les bonnes maniиres » sont moins йvidentes de nos jours que
jadis. Cela vient du mйlange d'un grand nombre de races et de coutumes, qui
a favorisй la destruction des modиles de rituels qui йtaient autrefois bien
йtablis dans les unitйs plus petites.
Il semble donc que l'on contemple une йpoque aux maniиres trиs
relвchйes.
Cela n'est pas une excuse pour avoir de mauvaises maniиres.
On peut avoir d'excellentes maniиres en respectant simplement :
a.
L'importance des gens ;
b.
Le cycle de communication rйciproque ;
c.
Les rituels locaux considйrйs comme la conduite correcte а avoir.
Ce sont les premiиres choses indispensables pour un homme ou une femme
de PR.
Sur cette base, on peut йtablir une prйsence PR acceptable qui va
conduire au
succиs du PR.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 2 JUIN 1971R RЙVISЙE LE 28
JUILLET 1983
REPOLYCOPIER
FEUILLE DE CONTRФLE
DU COURS DE PR
CHAPEAU DU SECRЙTAIRE
DE DIV. 6C
CHAPEAUX DU DЙPT 18A
N° 10 DE LA SЙRIE SUR LE PR
PERCЙE PR ET PRODUCTION ENQUКTES D'ЙCHELLE DES TONS
Rйf. : confйrence 7101C18, confйrence n° 2 du FEBC, « Le PR devient un
sujet » qui contient le texte intйgral sur l'emploi des enquкtes d'йchelle
des tons dans le PR.
LES LOIS DU PR
LE PREMIER OBSTACLE А L A PRODUCTION, CE SONT LES ЙMOTIONS ET
RЙACTIONS HUMAINES.
LE PR EST L A TECHNOLOGIE SOCIALE POUR MANIER ET CHANGER LES ЙMOTIONS
ET RЙACTIONS HUMAINES.
UNE ZONE DE FAIBLE PRODUCTION N'A PAS LE MOR AL А CAUSE DE SA FAIBLE
PRODUCTION. SI, PAR VOS SOINS, VOUS POUVEZ FAIRE REMONTER LA ZONE JUSQU'А
CE QU'ELLE PRODUISE, VOUS FEREZ REV ENIR LE MORAL.
N'UTILISEZ PAS D'ARC NЙGATIV E DANS UNE ENQUКTE DE PR, ALLEZ-Y
LЙGИREMENT DE MANIИRE А Y FAIRE INTERV ENIR L A COMMUNICATION.
Pour faire une enquкte de PR quelque part oщ il y a des obstacles а la
production, commencez par йcrire trois questions TRИS DIRECTES auxquelles
vous voulez qu'on rйponde. Une question sur КTRE, une sur FAIRE et une sur
AVOIR.
Lors d'une enquкte sur le point de commandement central de la Basse-
Slobovie, les trois questions directes pourraient кtre les suivantes :
1.
(КTRE) Voulez-vous que cette entreprise rйussisse ?
2.
(FAIRE) Allez-vous personnellement participer pour faire marcher les
choses ?
3.
(AVOIR) Allez-vous aider directement la Scientologie а acquйrir la
Basse-Slobovie ?
Maintenant, vous traduisez cela dans le domaine des йmotions humaines.
Chaque question directe concerne un ou plusieurs points de l'ARC. Vous
йcrivez а cфtй de vos questions directes quel point d'ARC concerne chaque
question.
Dans l'exemple ci-dessus :
1.
c'est A ;
2.
c'est A et C ;
3.
c'est R.
Maintenant, vous formulez une question а laquelle vous obtiendrez une
rйaction, et cette rйaction que vous obtenez doit кtre la rйaction de
l'individu а la question directe, mais vous obtenez cette rйaction en lui
posant une question diffйrente, traduite en termes d'йmotion, qui vous
donnera sa rйaction, qu'il le veuille ou non. Il peut essayer de contourner
la question directe en vous donnant une rйponse PR. Il ne peut s'empкcher
de vous donner sa rйaction si vous impliquez ses йmotions. La question
directe n'implique pas ses йmotions, ce qui fait qu'il ne donne pas de
rйaction que vous puissiez observer clairement comme йtant la rйaction а la
question.
Ayant йtabli vos questions concernant КTRE, FAIRE et AVOIR et ayant
ajoutй vos connotations de A, R et C, vous pouvez traduire la question
directe en une question d'enquкte qui impliquera les йmotions et vous
donnera sa rйaction.
Les exemples donnйs ci-dessus pourraient se traduire ainsi :
1.
Pensez-vous qu'une efficacitй accrue du management rendrait une org
plus dйsirable ?
2.
Serait-il plus plaisant de travailler dans un tel cadre ?
3.
Avez-vous envisagй les amйliorations qu'il pourrait y avoir en Basse-
Slobovie si la Scientologie йtait plus largement utilisйe ?
Maintenant vous faites mentalement un test prйalable en faisant
attention au style et а la comprйhension, en reformulant les phrases pour
vous assurer d'une communication adйquate sans perdre le sens de votre
question, selon la formule de l'art.
La personne qui fait l'enquкte contacte les gens visйs, leur pose ses
questions et prend note des rйponses donnйes. Elle fait йgalement attention
de bien noter la rйaction, elle doit noter le niveau de ton de la rйaction
а chaque question. Elle ne s'occupe de rien d'autre - simplement la
question, en notant la rйponse et la rйaction.
La classification des rйsultats vous donne une majoritй de rйactions а
un niveau de ton.
Vous pouvez maintenant йlaborer votre campagne de relations publiques
а un niveau de ton, un cran ou un demi-cran au-dessus de ce niveau et vous
pouvez кtre sыr d'obtenir un accord gйnйral d'aprиs les rиgles contenues
dans Science de la survie.
Ainsi la barriиre des йmotions et rйactions humaines est supprimйe.
Le devoir et la fonction du PR consiste а supprimer la barriиre des
йmotions et rйactions humaines.
Vous touchez au c?ur mкme de la rйaction lorsque vous abordez les
prйoccupations humaines.
Vous touchez la base de toute situation de production lorsque vous
abordez КTRE, FAIRE et AVOIR.
Vous touchez ses йmotions lorsque vous vous adressez а son ARC.
Donc, vous l'impliquez lorsque vous obtenez ses йmotions et ainsi sa
rйaction.
Vous pouvez йliminer le verbiage de l'enquкte et de la classification
et obtenir une rйponse numйrique (le chiffre du niveau de ton) pour chaque
question.
Divers publics peuvent faire l'objet de PR ; le public des finances
par exemple, ainsi que le public de production. Quelquefois les gens des
finances entrent en conflit avec ceux de la production.
Le PR est toujours parfaitement acceptable aussi longtemps qu'il est
rйel. S'il n'est pas rйel, il agit comme un obstacle. Vous trouvez la
rйalitй en йtablissant s'il y a une situation pour commencer, en faisant
une enquкte afin d'obtenir le niveau de ton et en calculant la rйponse de
la majoritй du groupe pour chaque question puis vous prйparez une campagne
de PR pour le manier.
Voilа les concepts fondamentaux de la science du PR. Cela comprend le
domaine de la manipulation des йmotions humaines.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 5 OCTOBRE 1971
REPOLYCOPIER
TOUS LES AGENTS DE PR
N° 11 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LA PROPAGANDE PAR REDЙFINITION DES MOTS
Il existe une technique de propagande а long terme utilisйe par les
socialistes (qu'ils soient communistes ou nazis), qui est intйressante pour
ceux qui pratiquent le PR. Je ne connais pas d'endroit oщ elle serait
mentionnйe dans les textes sur le PR. Mais les donnйes ont circulй
verbalement dans les milieux de renseignements et elles sont d'un usage
courant et constant.
L'astuce est : LES MOTS SONT REDЙFINIS POUR DIRE QUELQUE CHOSE D'AUTRE
AU PROFIT DU PROPAGANDISTE.
L'un des principaux exemples est le mot CAPITALISTE. Autrefois cela
voulait dire « celui dont les revenus proviennent de l'intйrкt des prкts
d'argent qu'il fait а d'autres ». C'est toujours sa dйfinition en йconomie.
En raison de la redйfinition effectuйe par la propagande, un capitaliste
est devenu une personne fortunйe qui investit dans les affaires (ce qui
fait de lui un propriйtaire, non un banquier) et actuellement, c'est
quelqu'un qui exploite les autres, pousse а la guerre et piйtine les
travailleurs ! En rйsumй, ce mot change de sens grвce а l'effort de ceux
qui essayent de tout dйtenir dans le pays, en se faisant passer pour les
amis des travailleurs. Le socialisme totalitaire doit йliminer le
propriйtaire privй pour s'approprier les biens. De lа, vient la forte
insistance sur la redйfinition des mots « capitaliste » et « capitalisme ».
Il existe de nombreux cas. Ils ne sont pas des changements « naturels
» du langage. Ce sont des changements dus а la propagande, planifiйs et mis
en campagne avec soin, de faзon а obtenir un avantage dans l'opinion
publique pour le groupe qui fait la propagande.
Si on rйpиte suffisamment la redйfinition, l'opinion publique peut
кtre modifiйe par la modification du sens du mot.
La technique est bonne ou mauvaise selon l'objectif final du
propagandiste.
« Psychiatrie » et « psychiatre » sont facilement redйfinis dans le
sens « un ennemi antisocial du peuple ». Cela retire le psychiatre tueur
fou de la liste des professions les plus apprйciйes. C'est un bon usage de
la technique car depuis un siиcle le psychiatre a йtabli le record absolu
d'inhumanitй envers l'homme.
La redйfinition des mots se fait en associant au mot des йmotions et
des symboles diffйrents de ceux qui йtaient prйvus.
L'Association mйdicale amйricaine et l'Association nationale pour la
santй mentale en Angleterre et en Afrique du Sud et l' « Association
psychologique britannique » en Australie se sont acharnйes а redйfinir la
Scientologie dans l'esprit du public.
En consйquence, deux choses se produisent : les scientologues sont en
train de redйfinir « docteur », « psychiatrie » et « psychologie » dans le
sens « йlйments antisociaux indйsirables » et ils sont en train d'essayer
de stabiliser le sens rйel de « Scientologie ».
L'AMA a mкme obtenu de dictionnaires amйricains qu'ils redйfinissent
la « Dianйtique » comme une « pseudoscience venant de la science-fiction ».
Heureusement, le public ne respecte ni ne rйagit aux mass media. Les
mass media croient qu'ils dirigent l'opinion publique, mais en rйalitй ils
peuvent obtenir l'effet inverse.
« L'AMA capitaliste cherche а empкcher les gens de retirer les
bйnйfices de nouvelles dйcouvertes telle que la Scientologie, car cela
ferait perdre а l'AMA les grands profits qu'elle tire des maladies
psychosomatiques des gens », serait une phrase renversant le renversement
de sens. On doit trouver, cerner et dйnoncer les propagandistes pour
progresser en dйpit d'un tel effort de redйfinition. On йtiquette le
propagandiste et on anйantit la tentative de redйfinition en utilisant pour
cela une solide campagne de PR dans les rиgles.
On peut aussi se servir de la redйfinition en dйnonзant la tendance а
redйfinir.
Un cas appropriй est le mot « psychologie ».
En 1829, le dictionnaire Webster's International Dictionary of the
English Language donne cette dйfinition : « psychologie : une dissertation
ou un traitй sur l'вme humaine ; la doctrine de la nature et des propriйtйs
de l'вme. »
En 1892, le Webster's High School Dictionary : « psychologie : les
facultйs et la fonction de l'вme. »
En 1961, le Merriam Webster's 3rd International Dictionary : «
psychologie : la science des phйnomиnes mentaux ou des activitйs mentales ;
l'йtude des organismes biologiques (comme l'homme) et de leur environnement
physique et social. »
Quelque part en chemin, l'homme a perdu son вme !
Nous localisons quand, et nous trouvons le professeur Wundt, en 1879,
qui poussй par Bismarck а l'йpoque oщ le militarisme en Allemagne йtait а
son comble, essayait d'imposer une philosophie qui pousserait ses soldats а
tuer des hommes. Et nous trouvons Hegel, le « grand » philosophe allemand,
l'idole des supersocialistes, insistant sur le fait que la GUERRE est
VITALE pour la santй mentale des gens.
De lа, nous pouvons redйfinir la psychologie moderne comme un systиme
militaire allemand utilisй pour conditionner les hommes pour la guerre,
systиme subventionnй dans les universitйs amйricaines et autres au moment
oщ le gouvernement avait du mal а enrфler des conscrits. Une dissertation
raisonnable expliquant pourquoi « ils » devaient encourager la psychologie
serait йvidemment une maniиre de redйfinir un mot dйjа redйfini, la «
psychologie ».
Par consйquent, il est nйcessaire de redйfinir la mйdecine, la
psychiatrie et la psychologie en les rabaissant et de dйfinir la Dianйtique
et la Scientologie en les revalorisant.
Ceci est la bataille, pour ce qui est des mots, afin que l'opinion
publique croie votre dйfinition plutфt que celle de l'opposition.
Un effort continu et rйpйtй est nйcessaire pour rйussir avec cette
technique de propagande.
Il faut savoir le faire.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 5 DЙCEMBRE 1971R RЙVISЙE LE 10
SEPTEMBRE 1988
REPOLYCOPIER CHAPEAUX D'ENQUКTEUR CHAPEAUX DE PR CHAPEAUX DE MARKETING
CHAPEAUX DE DIV. 2 CHAPEAUX DE DIV. 6 FEUILLE DE CONTRФLE
DU COURS DE PR RЙSEAU DES ENQUКTES
N° 12 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 20 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
COMMENT FAIRE LES ENQUКTES
Rйfйrences :
HCO PL 2 juin 71R N° 10 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 28.07.83 PERCЙE, PR ET PRODUCTION,
ENQUКTES D'ЙCHELLE DES TONS
HCO PL 15 dйc. 2000 N° 13 de la sйrie sur le PR
PROMOTION PAR LA RENOMMЙE
HCO PL 7 janv. 72R II N° 15 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 10.09.88 N° 21 de la sйrie sur le marketing
CRЙER DES QUESTIONS D'ENQUКTES
Ce compte rendu de chapeau d'un responsable des relations publiques,
йcrit а la requкte de LRH, contient des donnйes prйcieuses sur la faзon de
faire les enquкtes.
ENQUКTE signifie « un examen attentif de quelque chose dans son
intйgralitй et en dйtail ».
Le mot « enquкte », tel qu'il est utilisй dans la terminologie des
relations publiques et du marketing, veut dire examiner avec soin
l'opinion du public concernant une idйe, un produit, un aspect de la vie ou
tout autre sujet. Grвce а un examen dйtaillй (en enquкtant de personne en
personne), on peut obtenir une vue d'ensem-ble de l'opinion du public sur
un sujet, en relevant les plus forts pourcentages de rйponses populaires.
Le but de ce compte rendu de chapeau est de dйcrire les deux aspects
les plus importants de la maniиre de conduire l'enquкte afin d'obtenir 100
% de rйussite а chaque fois. Bien qu'il y ait plusieurs types d'enquкtes,
la mйthode utilisйe est la mкme. Les deux composantes de l'enquкte sont :
1.
L'aspect pragmatique : comment on fait une enquкte ;
2.
L'йtat d'кtre de l'enquкteur.
Les actions relatives а la rйalisation d'une enquкte sont simples et
peu nombreuses. La premiиre chose а faire est d'йtablir les questions que
vous allez poser au public afin de trouver ce qui est dйsirй et requis, ce
qui est populaire ou impopulaire ou quoi que ce soit d'autre. Crйer les
questions de l'enquкte est une technologie en elle-mкme qui est dйcrite
dans les HCO PL de la sйrie sur le marketing qui traitent des diffйrents
types d'enquкtes possibles.
Aprиs avoir йtabli les questions, celles-ci sont polycopiйes sur des
formulaires d'enquкte ou dactylographiйes sur une feuille de papier afin
que l'enquкteur puisse s'y rйfйrer. Si une enquкte йtait faite dans une
ville oщ un grand nombre de personnes seraient interviewйes, les
formulaires d'enquкte pourraient revкtir une forme trиs commode. Cependant,
tout ce qui est nйcessaire pour la plupart des enquкtes est un porte-bloc,
avec beaucoup de feuilles de papier et plusieurs stylos а bille. La page
des questions d'enquкte est alors placйe au-dessus du bloc de papier, puis
elle est soulevйe et pliйe en arriиre pendant que vous prenez des notes sur
l'entretien.
Le seul matйriel nйcessaire а une enquкte est plusieurs stylos а bille
(afin d'йviter d'interrompre une enquкte quand on est а court d'encre),
beaucoup de papier et un porte-bloc.
Pour commencer une enquкte, vous abordez simplement quelqu'un et de
faзon amicale vous vous prйsentez а lui (si c'est un inconnu) et vous lui
demandez si vous pouvez l'interroger. Si la personne demande un facteur de
rйalitй supplйmentaire, on le lui donne et ensuite l'enquкte commence.
Posez а la personne la premiиre question, soulevez la feuille de la
question pour la placer contre le dos du porte-bloc et prenez note de la
rйponse. Assurez-vous de numйroter les rйponses correspondant au numйro de
la question qui est posйe. Vous n'avez pas besoin d'йcrire chaque mot
pendant que la personne parle, mais prenez note des points les plus
importants. Vous constaterez avec un peu de pratique que vous pouvez
presque tout noter.
N'oubliez pas d'inscrire la rйaction de niveau de ton de la personne а
chaque question.
Aprиs que la personne ait rйpondu а la premiиre question, remerciez-la
avec de bons TR pour accuser rйception de ce cycle de comm et passez а la
question suivante. Tout ce que vous avez а faire est d'КTRE LА, D'КTRE
INTЙRESSЙ par ce que la personne dit et de prendre note de ses rйponses.
А la fin de l'enquкte, remerciez bien la personne. А ce moment-lа,
elle vous remerciera vraisemblablement, car les gens ADORENT qu'on leur
demande leur opinion. Et avoir un autre terminal qui accorde l'кtre а cela
et йcoute attentivement est une expйrience rare et prйcieuse pour bien des
gens.
Puis, approchez-vous d'une autre personne et rйpйtez la mкme
procйdure. C'est lа l'aspect pratique de l'enquкte dans sa totalitй.
1.
Comptez toutes les enquкtes.
2.
Йtablissez les diverses catйgories de rйponses а chaque question en
faisant une liste succincte des rйponses pendant que vous parcourez les
enquкtes.
3.
Bientфt vous serez capable de marquer simplement une barre а cфtй de
chaque catйgorie, la barre signifiant une rйponse de plus de mкme nature.
4.
Ensuite, vous totalisez les rйponses donnйes pour une catйgorie
particuliиre. Disons que vous avez 1500 rйponses de nature similaire а une
question et votre nombre total d'enquкtes est 2500. Cela veut dire que 60 %
ont donnй un type similaire de rйponses (1500/2500).
5.
Vous cataloguez ensuite chaque question et sous chaque question, vous
rйpertoriez les catйgories de rйponses et le pourcentage du plus йlevй au
plus bas.
6.
La seule faute que vous pouvez commettre est de ne pas remarquer la
similaritй entre les rйponses et ainsi d'avoir une grande diversitй de
catйgories.
L'ЙTAT D'КTRE DE L'ENQUКTEUR
Un auditeur doit avoir ses TR en place, doit se conformer au code de
l'auditeur et КTRE lа en tant que terminal auquel le pc peut communiquer ;
on attend la mкme chose d'un enquкteur.
L'apparence extйrieure de l'enquкteur doit кtre propre, ordonnйe et
l'habillement acceptable du point de vue ethnique pour le public qui fait
l'objet de l'enquкte.
Un enquкteur qui veut rйussir se doit d'avoir une grande affinitй pour
les autres кtres, amis ou inconnus. Une approche NATURELLE et amicale des
gens est requise. Un sourire sincиre et de bons TR ouvrent les portes.
CONFRONTEZ. Afin de pouvoir les aider, vous devez vous porter vers des
inconnus et les faire suffisamment s'intйresser а eux-mкmes pour qu'ils
vous fassent savoir quelle est leur rйalitй.
Ceci est complиtement naturel pour tout scientologue entraоnй de toute
faзon. Un scientologue connaоt la formule de la communication, sait
accorder l'кtre а un autre et sait que ARC = Comprйhension. Avec ces
facteurs et les TR йlйmentaires en place, la personne qui est interviewйe
se sentira dйtendue pour communiquer ses idйes et ses rйalitйs.
C'est tout ce qu'il y a а savoir sur la faзon d'enquкter, et vous
serez йtonnй des rйsultats obtenus.
PIИGES
La liste ci-dessous йnumиre LES CHOSES А NE PAS FAIRE, pour garantir
simplement qu'on connaоt et йvite les piиges possibles.
1.
Ne vous habillez pas de faзon nйgligйe ou non conforme aux coutumes
locales. Cela vous rendrait automatiquement importun.
2.
Ne tombez pas а court de matйriel et n'ayez jamais а farfouiller pour
trouver un stylo ou un formulaire. La personne, entre-temps, pourrait vous
avoir plantй lа, si vous enquкtez dans la rue.
3.
Ne soyez pas hйsitant ou mal а l'aise, vous aurez l'air de ne pas кtre
sыr de votre propre produit ou de la raison de votre prйsence.
4.
Ne submergez pas par une approche ou une communication trop empressйe.
5.
Ne soyez pas trop sйrieux ou au contraire йtourdi. Tout ce qui sonne
faux est tout а fait nuisible.
6.
Ne faites rien de socialement inacceptable, comme mвcher bruyamment du
chewing-gum, ronger vos ongles ou tout autre comportement parmi les
dizaines de causes possibles de dйsagrйment.
7.
Ne donnez pas l'impression d'кtre trop pressй. La personne doit sentir
que vous vous INTЙRESSEZ а ce qu'elle ressent et а ce qu'elle pense.
8.
Ne soyez pas propitiatoire, ni а l'autre extrкme condescendant. Soyez
VOUS-MКME, dans votre propre valence et sыr de vous.
9.
Ne coupez pas la parole а la personne, ni ne soyez bourru en aucune
faзon.
10.
Ne soyez pas non plus doucereux. Soyez amical et MЙTHODIQUE.
Il existe, au passage, un certain manuel de PR qui dйcrit une mйthode
d'enquкte appelйe « interview en profondeur ». Il est dit qu'il faut pour
cette mйthode des enquкteurs hautement qualifiйs et des analystes
expйrimentйs.
Ces gens pensent qu'un enquкteur a besoin de plusieurs annйes de
formation d'une sorte ou d'une autre pour rйussir.
Pourtant, parce que vous possйdez la technologie permettant de
COMPRENDRE les principes fondamentaux du mental, vous-mкme et d'autres
accomplissez ce qui semble miraculeux d'aprиs n'importe quel autre critиre.
Les miracles des rйsultats d'enquкtes sont prйcieux et peuvent кtre
atteints facilement. Mais ne soyez pas surpris si les autres pensent que
vous кtes un gйnie.
Responsable des relations publiques
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE MARKETING
CHAPEAUX DE PR
N° 13 DE LA SЙRIE SUR LE PR
PROMOTION PAR LA RENOMMЙE
(Extrait d'une confйrence de LRH du 14 dйcembre 1971 donnйe а bord du
navire amiral Apollo.)
Rйf. : HCO PL 7 avr. 83R N° 25 de la sйrie sur les cadres Rйv. le
30.10.2000 N° 41 de la sйrie sur le PR LA RENOMMЙE
Il existe un autre type de promotion qui s'appelle la « renommйe ».
Qu'est-ce que la renommйe ?
Lorsqu'on vend une affaire, la renommйe a de la valeur. On pourrait
dire : « 100 000 dollars pour ses biens matйriels et 100 000 dollars pour
son actif incorporel. » Cela signifie sa clientиle, sa rйputation et son
savoir.
La renommйe, c'est зa. C'est une marchandise. C'est l'ARC que les gens
йprouvent pour cette sociйtй, ou les dispositions qu'ils auraient а donner
des choses de valeur en йchange.
C'est tout un sujet en soi.
La renommйe, c'est quelque chose que vous construisez avec le PR.
Par exemple, prenons la Sociйtй amйricaine de l'aluminium qui ne vend
absolument rien directement au public. Pourtant, elle place d'йnormes
publicitйs partout, ce qu'on appelle de la « publicitй d'image de marque »,
afin que le public ait une bonne opinion d'elle. Cela donne une sorte de
fond sur lequel on peut bвtir une campagne de publicitй pour proposer
quelque chose а vendre aux gens. Maintenant, le fabricant peut dire : « Ce
char d'assaut est construit avec l'aluminium de la Sociйtй amйricaine de
l'aluminium, et il ne va pas empoisonner vos enfants » et les gens auront
confiance parce que la Sociйtй amйricaine de l'aluminium a fait de la
publicitй d'image de marque.
FAIRE DES SONDAGES SUR LA RENOMMЙE
Si vous faites un sondage pour dйterminer la renommйe de quelque
chose, vous demandez par exemple : « Qu'est-ce que les gens aiment chez...
? » ou « Qu'est-ce qui est populaire ? » ou « Qu'est-ce que les gens
pensent de... ? » Et quel petit dйfaut a besoin d'кtre corrigй ? Sauf que
vous ne faites pas trop de bruit autour de cela, vous vous contentez de
l'aborder indirectement et de le corriger. Vous ne dites pas : « Nous
opposons un dйmenti. » Vous annoncez simplement un fait contraire. Parfois,
il vous faudra кtre trиs fin. Par exemple, quelqu'un dit : « Eh bien, dans
ce pensionnat, tout le monde meurt de faim. » Vous ne diriez jamais : «
Personne ne meurt de faim. » Vous prйsentez un des menus habituels du
pensionnat, et vous l'embellissez. Et aussitфt, les gens vont dire : « Bon,
cette rumeur йtait sans doute incorrecte. »
Lorsque vous avez les informations, qu'elles aient йtй obtenues par
sondage ou autre (bien que d'ordinaire, ce ne soit fiable que par sondage),
ou lorsque vous vous servez d'un sondage qui a йtй fait pour autre chose,
vous pouvez ouvrir la porte а la renommйe. Et en faisant de la publicitй
pour l'image de marque, vous allez inйvitablement et invariablement
rйfuter l'opinion actuelle, tout simplement, sans mкme jamais la
mentionner.
L'ЙQUATION DE LA RENOMMЙE
La renommйe, c'est йquivalent а la vie. Parce que 1) si vous ne
communiquez pas, vous n'кtes de toute йvidence pas en vie et 2) si vous
communiquez des choses mauvaises, eh bien, vous кtes de toute йvidence trиs
bas de ton et vous кtes faible au point de prкter attention а ces choses-
lа.
Par exemple, pour rйfuter quelque chose, vous pourriez vous mettre а
rйpondre par tout ce que quiconque a jamais dit de mal а leur sujet, en
йtablissant un catalogue de toutes ces choses. Mais ce serait le PR le plus
idiot qu'on ait jamais vu sur terre. Par le simple fait d'кtre en vie et de
continuer а communiquer et а toucher les gens, on dйmontre de toute faзon
que ces choses sont fausses.
On peut donc voir que la publicitй pour l'image de marque fonctionne
d'aprиs l'йquation suivante :
Thкta = vie
Promotion pour la renommйe = vie.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 DЙCEMBRE 1971
REPOLYCOPIER
DIV. 6
N° 14 DE LA SЙRIE SUR LE PR
CONTRФLE RЙGIONAL DU P.R.O.
(Йcrite а l'origine par LRH comme Ordre de Flag 3094 du 16 dйcembre
1971. Publiйe comme HCO PL le 28 juillet 1983.)
Le contrфle (action de diriger ; de commencer, changer et arrкter а
partir du point-cause) rйgional (port, ville et pays) du P.R.O. (Public
Relations Office, bureau des relations publiques) est l'activitй
fondamentale du bureau du capitaine d'escale (ou de la div. 6 dans une
org).
La douane, l'immigration, les maоtres de port, la police, les
officiels, la municipalitй, les habitants, les fonctionnaires d'Йtat, les
habitants du pays, et les lignes et activitйs de tous ceux-ci dans la
mesure oщ ils ont une incidence sur le navire ou sur l'org relиvent de la
compйtence du « contrфle rйgional du P.R.O. ».
On trouve la tech pour le faire dans le livre Effective Public
Relations, dans les HCO PL de la sйrie sur le PR, les Ordres de Flag et les
Ordres du Flag Ship. C'est une technologie.
L'йtendue du contrфle rйgional du P.R.O. que l'on exerce peut кtre
calculйe immйdiatement en additionnant les points qu'on ne contrфle pas du
point de vue de l'йquipage ou de l'org et les points qu'on EST en train de
contrфler. Ceci vous donne une proportion, par exemple : trois sur six, ou
un demi.
Exemple : Le bureau d'immigration et la douane ne font PAS ce que nous
souhaitons. Les agents, les maоtres de port et la police le font. Nous
avons donc deux tiers de contrфle rйgional du P.R.O. efficace.
C'est faible, dйmontrant un йchec d'un tiers.
La tech а appliquer est de faire une enquкte des cinq points afin de
trouver, disons, ce qu'ils veulent que l'on soit, ce qu'ils veulent que
l'on fasse et ce qu'ils veulent avoir de notre part (voir la confйrence du
FEBC sur le PR).
Ensuite, on enquкte davantage afin de dйcouvrir quel problиme ils
essayent de rйsoudre en voulant que nous soyons, fassions et ayons ces
choses.
Un projet serait alors йtabli et exйcutй afin de mettre en place tous
les points requis maintenant connus et de les respecter.
Rйsultat : contrфle rйgional du P.R.O.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 JANVIER 1972R
PUBLICATION II RЙVISЙE LE 10 SEPTEMBRE 1988 REPOLYCOPIER CHAPEAUX DE
D.G. CHAPEAUX DE DIV. 2 CHAPEAUX DE DIV. 6 FEUILLE DE CONTRФLE DU COURS DE
PR
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 21 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
CRЙER DES QUESTIONS D'ENQUКTES
Rйfйrences :
HCO PL 2 juin 71R N° 10 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 28.07.83 PERCЙE, PR ET PRODUCTION, ENQUКTES
D'ЙCHELLE DES TONS
HCO PL 5 dйc. 71R N° 12 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 10.09.88 N° 20 de la sйrie sur le marketing
COMMENT FAIRE LES ENQUКTES
Confйrence : 7101C18 « Le PR devient un sujet »
Confйrence n° 2 du FEBC
La lettre de politique administrative qui suit a йtй йcrite par un
enquкteur expйrimentй. C'est un texte brillant qui expose parfaitement la
tech des enquкtes de PR, et il est plein d'exemples rйels d'enquкtes tant
internes pour la production qu'externes pour les ventes.
L'objectif de cette lettre de politique administrative est de donner
toutes les informations sur la faзon d'arriver а des questions d'enquкtes
qui suscitent des йmotions et des rйactions humaines. On y trouve des
exemples rйels d'enquкtes, qui montrent la SITUATION, les QUESTIONS
D'ENQUКTE, les RЙSULTATS D'ENQUКTE et le programme de PR qui en a rйsultй
pour rйsoudre la situation. Bon nombre d'enquкtes ont йtй faites au sein de
l'org pour trouver les barriиres d'йmotions et de rйactions humaines а la
production parmi les membres du staff. Les exemples sont donnйs par ordre
chronologique de sorte que l'on puisse voir comment Ron a fait йvoluer la
technologie d'enquкte et de PR au cours des annйes 1970 et 1971.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 1
SITUATION :
En raison de causes diverses, le moral n'est pas ce qu'il devrait кtre
а bord du navire.
L'intention entiиre du commandement est de faire marcher les choses
sans accroc et sans danger pour tout l'йquipage.
Cible majeure :
Interviewer chaque membre de l'йquipage et obtenir son opinion sincиre
vis-а-vis de son poste et des problиmes actuels.
Cibles vitales :
1.
Ne pas interrompre le travail ni faire empirer la situation ;
2.
Amйliorer les choses par une enquкte ;
3.
Obtenir des donnйes pour qu'une nouvelle rйalitй sensйe puisse кtre
йtablie par des programmes de PR.
Cibles primaires :
1.
Vous procurer papier, porte-bloc et stylos а bille ;
2.
Travailler а ce projet aux pйriodes les plus favorables.
Cibles opйrationnelles :
1.
Approcher les personnes individuellement. Les attirer а l'йcart des
groupes ;
2.
Simplement йcouter, inciter et questionner. Ne pas interrompre ni
lancer de remarques. Ne pas faire de remarques sur ce qu'ils disent а
propos des questions ;
3.
Prendre des notes utiles, pas forcйment volumineuses ;
4.
Traiter chaque question ;
5.
Extraire les rйsultats ;
6.
Йlaborer des programmes pour rйsoudre ce qui a йtй trouvй. QUESTIONS
ET RЙSULTATS :
Facteur R de l'enquкte : le commodore aimerait avoir votre opinion sur
certaines questions pour l'aider а les rйsoudre.
1.
D'aprиs vous, quelle est l'intention commandante ?
2. D'aprиs vous, que vous faudrait-il savoir de plus pour bien faire
votre travail ?
3.
Que vous faut-il vraiment pour bien faire votre travail ? 32 % Rien en
particulier. 20 % Plus d'entraоnement. 17 % Donnйes spйcifiques ayant trait
aux chapeaux. 13 % Plus de temps (sans arbitraires ni distractions). 8 %
Plus de personnel. 7 % Qu'on me laisse continuer tranquille. 3 % Plus
d'informations sur les horaires du bateau pour la planification des
cycles de travail.
4.
Qu'est-ce que vous aimeriez nous voir faire ? 31 % Dйvelopper la
Scientologie sur toute la planиte. 21 % Coopйration et coordination du
groupe. 16 % Que l'йquipage s'entraоne et devienne OT. 14 % Ce que nous
sommes en train de faire. 13 % Plus de dйplacements et vers des ports
diffйrents. 3 % Faire monter les stats dans les orgs extйrieures. 2 %
Divers.
5.
Quels changements devraient-ils se produire ? 30 % Ce que nous faisons
est bien. 24 % Plus d'expansion а l'extйrieur pour accroоtre le flux de
recrues vers Flag. 20 % Plus de personnel entraоnй en tech et en admin. 13
% Plus de rйunions d'information pour l'йquipage sur les opйrations de
33 % Mettre la planиte au Clair.
31 % Quelque chose de planifiй par Source ou par des cadres
supйrieurs de
l'org pour кtre exйcutй par les membres du staff.
16 % Chacun faisant son travail et faisant marcher les choses.
7 % Un йquipage bien entraоnй en tech, en politique administrative et
en
navigation.
5 % Fournir un environnement sыr pour que LRH puisse poursuivre sa
recherche.
5 % Une direction efficace des orgs extйrieures.
3 % Divers.
30 % Tech, politique administrative et navigation.
23 % La politique administrative de l'OEC.
20 % Donnйes spйcifiques ayant trait au chapeau.
14 % Rien en particulier.
9 % Plus d'informations sur l'emploi du temps et les actions de l'org
de
Flag avec les orgs extйrieures.
5 % Tech de Scientologie.
l'org de Flag.
7 % Donnйes spйcifiques ayant trait au poste.
4 % Sans opinion.
2 % Divers.
24 avril 1970 «ENQUКTE
« L'enquкte sur les buts et opinions de l'йquipage est terminйe et
tout le monde est remerciй pour y avoir participй. « Les rйsultats seront
publiйs en temps utile. « Il y a une similaritй йtonnante dans les rйponses
qui dйmontre que nous avons tous une opinion similaire sur les questions
vitales. « Elle rйvиle qu'il y a beaucoup moins de dissidence а bord qu'on
aurait pu le supposer. « Nous sommes un vrai groupe. « L'enquкte sera d'une
grande utilitй pour la planification future. LRH, COMMODORE »
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 2
SITUATION :
« ENQUКTE SUR LES ACCIDENTS
« Veuillez interviewer les 5 personnes rйcemment accidentйes pour
dйcouvrir :
« Que se passe-t-il ?
« Je n'ai jamais eu des personnes accidentйes comme зa.
« Toutes dans ce port.
« Voyez si vous pouvez faire une comm rйciproque lа-dessus et trouver
un dйno
minateur commun. Amitiйs, Ron » RЙSULTATS :
Le dйnominateur commun trouvй suivait ce modиle :
1.
EXTЙRIEUR au moment de l'accident ;
2.
Attention AILLEURS que sur le corps ;
3.
Engagй dans une йpreuve physique ;
4.
DOULEUR ABSENTE (bien que deux personnes aient eu besoin d'кtre
recousues !) ;
5.
AUCUNE MЙSЙMOTION sur le fait d'avoir йtй blessй, juste un lйger
intйrкt ;
6.
Un sentiment de PUISSANCE avant l'accident.
4 juin 1970 « ACCIDENTS
« Les personnes rйcemment blessйes n'йtaient pas PTS. Une enquкte a
montrй qu'elles йtaient extйrieures, se sentaient puissantes et ne
regardaient pas oщ elles envoyaient leur corps.
LRH, COMMODORE »
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 3
SITUATION :
Une enquкte sur un йchantillon est requise sur ce que l'on pense кtre
notre but. QUESTIONS ET RЙSULTATS :
1.
Que croyez-vous que nous soyons en train de faire ? Entraоner
l'йquipage а des postes maritimes spйcialisйs puis aux fonctions d'admin.
Remettre en pleine utilisation la tech de Scientologie et faire fonctionner
les
orgs comme sur des roulettes.
2.
Quelle est votre idйe de l'idйal que nous essayons d'atteindre ?
Dans l'immйdiat : une bonne marche des rйseaux de Scientologie et de
l'Organi-
sation maritime.
Au bout du compte : une planиte mise au Clair et saine d'esprit.
3.
Qu'est-ce qui est fait pour y parvenir ?
Nous renforcer de faзon interne tout en gardant nos lignes externes
opйrationnelles.
4.
Avez-vous l'impression que nous y arrivons ?
Oui !
5.
Est-ce que quelque chose a besoin d'кtre changй pour y arriver plus
vite ? Plus d'entraоnement. Plus d'audition. Supprimer toute contre-
intention. Plus de promotion. Une reconnaissance plus rapide et plus large
de la Scientologie.
6. Quand pensez-vous que nous allons y arriver ?
Programmes en cours sur le vaisseau 2 а 6 mois.
Programmes des orgs de Scientologie 1 а 2 ans.
Influence de la Scientologie а l'йchelle planйtaire 2 а 5 ans.
Vйritable contrфle planйtaire 10 а 20 ans.
24 juin 1970 «ENQUКTE
« L'enquкte rйcente sur un йchantillon de l'йquipage au sujet de ce
que nous faisons a montrй de "trиs bons rйsultats, et les rйponses йtaient
trиs homogиnes".
« Nous ne manquons certainement pas d'accord de groupe sur ce que nous
faisons !
« Il y avait de trиs bons indicateurs sur cette enquкte. Il y avait un
sentiment gйnйral d'assurance parmi tous ceux qui ont йtй sondйs (un
йchantillon de 28 personnes du bateau).
« Il y avait l'assurance que nous progressons de faзon rйguliиre et
tangible et que les prochaines annйes verront des victoires monumentales en
notre faveur.
LRH, COMMODORE »
PERCЙE
Durant le mois de janvier 1971, LRH fit une dйcouverte majeure au
sujet du PR et des enquкtes. C'est-а-dire : les enquкtes de PR avec la tech
de l'йchelle des tons. Il dйcouvrit les lois de base du PR telles qu'on
peut les trouver dans l'HCO PL du 2 juin 1971R, n° 10 de la sйrie sur le
PR, PERCЙE, PR ET PRODUCTION, ENQUК-TES D'ЙCHELLE DES TONS et la confйrence
enregistrйe de LRH n° 7101C18, confйrence n° 2 du FEBC, « Le PR devient un
sujet ».
Donc, ON FAIT UNE ENQUКTE POUR DЙCOUVRIR LA RЙALITЙ D'UNE PERSONNE PAR
RAPPORT А QUELQUE CHOSE.
Le niveau de ton de la personne par rapport а ce sujet est notй. Ce
niveau de ton permet d'йtablir l'affinitй, ou le manque d'affinitй, qu'a la
personne pour ce sujet. L'йmotion est A (affinitй). A reprйsente l'йchelle
des tons. (REMARQUE : le niveau de ton de la personne envers l'enquкteur et
par rapport au sujet peuvent кtre deux bandes de ton totalement
diffйrentes, donc ne les confondez pas. La personne peut кtre enthousiaste
envers l'enquкteur mais antagoniste par rapport au sujet de l'enquкte.
C'est ce dernier niveau de ton qui a de la valeur. Les gens n'ont pas
simplement un ton. Ils ont un ton envers quelque chose.)
Vous faites des enquкtes pour dйterminer le R (rйalitй) de chaque
personne de faзon а augmenter le A pour le sujet а l'aide de la campagne de
PR.
Vous cherchez un accord. Ceci est la clй de L'ART DE LA VENTE. Pour
obtenir un accord vous descendez jusqu'au point oщ le gars sera d'accord
avec vous. Vous dйterminez le R (rйalitй) sur lequel il s'est mis d'accord.
Traduisez cela en A (ton d'affinitй). R est rйgi par A. Vous faites alors
monter le R d'un demi-ton ou d'un ton et cela permet d'йtablir le niveau de
C (comm).
L'article suivant de LRH dans les ordres du jour du 25 janvier 1971
rйsume ceci :
«PR
« Des connaissances supplйmentaires sur le PR ont йtй mises au point.
Le mкme public varie de continent en continent.
« L'enquкte sur un ton doit кtre une enquкte sur un ton а propos de
quelque chose.
Prenez le tableau de l'йmotion humaine de Science de la survie. Lisez
le livre. La nouvelle et future bible du PR, suivie de 8-8008 pour l'expert
diplфmй de PR ! Le sujet a finalement abouti !
LRH, COMMODORE »
Le 18 janvier 1971, Ron enregistra une confйrence intitulйe « Le PR
devient un sujet », qui rйsume les lois de base du PR et dйcrit comment
crйer des questions d'enquкte de PR. En voici un extrait :
« LE RФLE DES RELATIONS PUBLIQUES EST DE MANIER ET DE CONTRФLER LES
ЙMOTIONS ET RЙACTIONS HUMAINES.
« C'EST UNE TECHNOLOGIE DE TROISIИME DYNAMIQUE.
« Comment obtenez-vous ces questions ? C'est trиs simple. C'est plutфt
facile.
« Trois questions. Une йquivaut а КTRE, une йquivaut а FAIRE, et une
йquivaut а AVOIR. КTRE, FAIRE, AVOIR, trois questions.
« Avant et aprиs, eh bien, vous pourriez avoir quelques questions
nulles. Vous essayez de dйcouvrir si quelqu'un sur la chaоne de montage
aime bien les automobiles. Il les construit : est-ce qu'il les aime bien ?
Eh bien, c'est facile parce que c'est dйjа une йmotion humaine. « Est-ce
que vous AIMEZ les automobiles ? »
« Eh bien, dйcouvrons s'il va travailler sur la chaоne de montage.
Compliquons cela un peu. Maintenant, nous allons dйcouvrir « Est-ce que
vous allez travailler sur la chaоne de montage ? »
« Bien, nous nous promenons et demandons : « Est-ce que vous allez
travailler sur la chaоne de montage ? » Le gars dit « non » et le gars
suivant dit « oui » et ainsi de suite. Vous n'arrivez а rien.
« Donc, vous prenez les questions qui vous intйressent sur le sujet de
КTRE, FAIRE, AVOIR, puis vous les codez en termes d'йmotion humaine а
l'aide du triangle d'ARC. Cela n'a pas d'importance si vous mettez A ou R
ou C aprиs chaque question. Vous allez traduire la question de dйpart que
vous connaissez en йmotion humaine pour obtenir l'implication. Et vous avez
immйdiatement une implication. Donc, vous obtenez la vйritable rйponse,
n'est-ce pas ?
« Mais l'objectif de votre sujet est bien sыr le contrфle des йmotions
et rйactions humaines. Donc, si c'est le cas, il vous faut forcйment
l'implication en termes d'йmo-tions et de rйactions humaines.
« КTRE : "Est-ce que les automobiles existent ?" une fois traduit en A
devient "Est-ce que vous aimez les automobiles ?" Eh bien, vous obtiendrez
alors une rйaction йmotionnelle qui peut кtre dйterminйe.
« Alors, pourquoi tout cela ? Eh bien, vous voyez, je vous enseigne
cela а l'envers. Je fais marche arriиre. Maintenant, зa fait tilt :
« LE PRINCIPAL OBSTACLE А L A PRODUCTION RЙSIDE DANS LES ЙMO-TIONS ET
RЙACTIONS HUMAINES.
« C'est le principal obstacle а la production. Et tout а coup nous
savons oщ le PR a sa place. Voilа son utilitй. Non pas pour s'assurer que
quelqu'un "devienne un homme en voie d'extinction en buvant du whisky
Seagram" pour aider la publicitй, ce qui est une utilisation mineure, mais
en fait pour sonder le public auquel la campagne s'adresse de faзon а
manier les йmotions et rйactions humaines.
« Maintenant, je vais retracer cela en repassant par les lois de base
а partir desquelles nous travaillons.
« LE PRINCIPAL OBSTACLE А L A PRODUCTION RЙSIDE DANS LES ЙMO-TIONS ET
RЙACTIONS HUMAINES.
« LES REL ATIONS PUBLIQUES SONT LA TECHNOLOGIE POUR MANIER ET
CONTRФLER LES ЙMOTIONS ET RЙACTIONS HUMAINES.
« Donc vous devez dйcouvrir quelles sont les йmotions et rйactions
humaines, pour obtenir un codage des trois questions : une d'КTRE, une de
FAIRE, une d'AVOIR ; vous les traduisez en une question йmotionnelle en
ajoutant le triangle d'ARC ; vous dйterminez cela ; maintenant vous obtenez
les йmotions humaines que vous voulez en rйaction а ces questions ; vous
les ajoutez ; vous йtablissez votre programme en fonction de l'йchelle des
tons, d'un demi-ton а un ton au-dessus. Vous aurez une mйthode pour toucher
les gens qui aura du succиs pratiquement а tous les coups.
« Donc, lorsque tout semble trop noir et qu'il semble que vous ne
pouvez pas vous faire comprendre et que vous ne pouvez pas obtenir votre
produit et qu'il n'y a pas moyen que зa s'organise comme vous le voulez,
vous avez alors un outil. Et cet outil s'appelle PR.
« Il possиde sa propre technologie et nous avons fait une percйe dans
ce sujet.
EXEMPLE
Comme exemple, faisons comme si nous voulions faire une enquкte sur le
HCO. Le directeur gйnйral de l'org pense que pas une seule personne du HCO
n'est chapeautйe, bien que l'un des produits majeurs du HCO soit le
personnel chapeautй. Dans cet HCO, il se pourrait qu'il y ait des opinions
contraires vis-а-vis du chapeautage. La mise en place de la politique de
la direction est la premiиre activitй du PR.
Nous essayons d'obtenir des donnйes pour rendre populaire le
chapeautage et фter les obstacles qui y sont liйs. Il se pourrait trиs bien
que le chapeautage soit la fonction la moins populaire du HCO.
La mise au point des questions d'enquкtes :
1.
Vous faites une dйclaration d'une situation probable (par exemple, il
se peut que le chapeautage soit la fonction la moins populaire de HCO) ;
2.
Vous imaginez alors plusieurs questions ABRUPTES, du type attaque de
plein front :
КTRE : Quel est votre chapeau ?
FAIRE : Qu'est-ce que vous faites vraiment ?
AVOIR : Quel est votre produit ?
3. Vous convertissez alors ces questions pour obtenir un ЙLЙMENT
HUMAIN. De cette faзon vous obtenez l'implication. Une question d'enquкte
de PR doit toujours contenir une implication « humaine » ou « d'кtre » :
КTRE : Est-ce que votre chapeau vous intйresse ?
FAIRE : Est-ce que vos fonctions s'alignent avec votre propre but ?
AVOIR : Est-ce que vous considйrez que votre produit contribue а
celui du groupe ?
Voici un exemple d'une autre question codйe :
DIRECTE : Est-ce que vous recevez une formation pour votre chapeau ?
а
CODЙE : Est-ce que la formation pour votre chapeau est intйressante ?
Le but de cette enquкte serait d'obtenir des donnйes pour rendre
populaire et фter les obstacles au chapeautage.
AU SUJET DE LA PRODUCTION
Valider des accomplissements est du PR de routine.
Une des rиgles gouvernant l'officier de produit est qu'il doit vouloir
son produit avant de l'obtenir. C'est une question d'йmotions et rйactions
humaines.
Ainsi il y a :
1.
L'approche d'ADMIN, ce que l'officier d'organisation ou de produit
utilise et qui est une question directe. (Par exemple : « Quel est ton
chapeau ? »)
2.
L'approche HUMAINE (ou de PR), que le professionnel de PR utilise pour
trouver les dйsirs de base et l'OPINION. (Par exemple : « Est-ce que ton
chapeau t'intйresse ? »)
VOUS FRAPPEZ EN PLEIN C?UR DE L A « RЙSISTANCE А UN PROJET » LORSQUE
VOUS ABORDEZ LE FACTEUR HUMAIN.
La donnйe clй du PR est bien sыr que LE PLUS IMPORTANT OBSTACLE А
L'EFFICACITЙ DE LA PRODUCTION, CE SONT LES RЙACTIONS HUMAINES.
et
UNE ZONE DE FAIBLE PRODUCTION N'A PAS LE MORAL А CAUSE DE SA FAIBLE
PRODUCTION.
SI, PAR VOS SOINS, VOUS POUVEZ L A FAIRE REMONTER JUSQU'А CE QU'ELLE
PRODUISE, VOUS FEREZ REVENIR LE MORAL.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 4
SITUATION :
Une enquкte doit кtre faite dans le dйpartement A pour dйcouvrir qui
ou quoi maintient la zone en dйsordre.
QUESTIONS DIRECTES
КTRE : Est-ce que tu veux ton travail ?
FAIRE : Est-ce que tu fais ton travail ?
AVOIR : Qu'est-ce qui ne va pas dans la zone du dйpartement A ?
QUESTIONS CODЙES
КTRE : Est-ce que tu aimes ton travail ?
FAIRE : Est-ce que tu as des difficultйs а ton poste ?
AVOIR : Quels changements sont nйcessaires, s'il y en a, dans
l'organisation
du dйpartement A ?
RЙSULTATS :
Dix membres du staff sur 17 avaient de bons indicateurs, faisaient
preuve de bonne volontй, avaient des gains et crйaient leurs postes.
Les autres 7 personnes йtaient plus ou moins conservateurs envers
leurs postes, et avaient des difficultйs ou des ennuis mineurs.
On dйcouvrit que la dйstabilisation venait de sources extйrieures а la
division, c'est-а-dire que le HCO : 1) permettait le changement frйquent du
personnel, et 2) ne s'assurait pas du chapeautage dans la zone.
SOLUTION :
Ces deux facteurs furent mis en place dans le HCO par la direction et
le dйpartement A se stabilisa d'une faзon remarquable.
SITUATION : La division de Tech d'une org reзut un ordre urgent. Il ne
fut pas exйcutй et la situation persista, ce qui entraоna un grave
surmenage du personnel de la zone. Nous cherchons une attitude de dйfi et
une ou plusieurs attitudes d'enfant sans dйfense. QUESTIONS DIRECTES
1.
Quel chapeau portes-tu en rйalitй, si tu en portes un ?
2.
Pourquoi n'as-tu pas tenu ton poste durant cette urgence ?
3.
Est-ce que tu n'as pas envie d'avoir des lignes techniques rapides et
des stats ?
QUESTIONS CODЙES
Ton d'affinitй 1. Est-ce que tu aimais le chapeau que l'on t'a assignй
?
Ton d'affinitй 2. Comment t'es-tu senti par rapport а la situation ?
Ton
d'affinitй 2A. Qu'est-ce qui n'йtait pas plaisant а son sujet ?
Ton de communication 3. Comment sont les lignes techniques actuelles
en comparaison des lignes que nous avions auparavant ?
RЙSULTATS :
On dйcouvrit que divers terminaux de la zone йtaient antagonistes et
certains apathiques. On dйcouvrit que d'autres s'йtaient rendu compte de
leur йchec face а la situation et avaient pris des mesures pour йviter que
la situation ne se reproduise.
En isolant ces facteurs il fut alors possible, en surveillant de prиs
la zone pendant quelques jours, d'observer d'autres exemples de refus
d'obйissance et de rйsistance а la correction de la zone. On prit des
mesures supplйmentaires selon les besoins pour chapeauter, dissiper les
confusions et corriger le refus d'obйissance.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 6
SITUATION : Le HCO a besoin de renseignements supplйmentaires pour
poster d'une faзon optimum le personnel dans deux divisions. QUESTIONS
1.
Lorsque tu as besoin de savoir comment faire quelque chose, а qui
poses-tu la question ?
2.
Qui en fait le plus ?
3.
Dans la division, avec qui te sens-tu le plus tranquille ?
1.
Lorsque tu as besoin de savoir comment faire quelque chose, а qui
poses-tu la question ? А mon supйrieur immйdiat.
Je consulte un livre de rйfйrence.
Je trouve comment faire tout seul.
2.
Qui en fait le plus ?
Nous tous !
Notre division.
C'est pareil pour nous tous.
3.
Dans la division, avec qui te sens-tu le plus tranquille ?
Notre chef de division !
Tous les gars de la division.
Moi-mкme et le reste de la division.
La division la moins upstat, la moins productive, celle dont le moral
йtait bas a rйpondu en consйquence. Ton majoritaire 2,0
1.
Lorsque tu as besoin de savoir comment faire quelque chose, а qui
poses-tu la question ?
J'essaye de me dйbrouiller seul, puis je demande au chef de la
division. Je regarde dans un livre.
2.
Qui en fait le plus ?
Deux des plus bas subalternes dans la division nommйe.
3.
Dans la division, avec qui te sens-tu le plus tranquille ?
Le chef de la division puis les deux membres subalternes nommйs dans
la rйponse n° 2 (les chefs de dйpartement ne sont pas mentionnйs).
L'enquкte a confirmй que le succиs de la division productive venait
d'une direction stable de la part du chef de la division et que le
personnel qui йtait enthousiaste а propos de son travail avait un moral
йlevй et se formait continuellement pour son poste. La division en tant
qu'unitй travaillait en faisant preuve d'un formidable esprit d'йquipe. La
division basse de ton et qui produisait peu avait un supйrieur qui n'йtait
pas heureux et des chefs de dйpartement instables et bas de ton. Il n'y
avait pas d'esprit d'йquipe dans cette division et peu, voire aucune action
de formation pour le poste. Les deux terminaux les plus stables de cette
division йtaient deux subalternes SOLUTION :
Le HCO savait donc (quant а la division qui produisait peu) qui
choisir dans le futur pour les postes de cadres, et qui alors amиnerait
cette division а un haut niveau de fonctionnement. Et le HCO savait sur
quelle zone se concentrer le plus quant au chapeautage.
Cela va sans dire, rien ne fut changй dans la division productive.
Comme sa production augmenta encore plus, on lui donna du personnel
supplйmentaire.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 7
SITUATION : L'apparence de certains membres du staff n'est pas
acceptable. Information nйcessaire : le niveau de ton de la majoritй sur le
sujet de l'apparence pour qu'un programme de PR puisse кtre йlaborй et
lancй au niveau de ton appropriй pour atteindre la rйalitй des
contrevenants. QUESTIONS CODЙES КTRE : Est-ce que vous vous sentez bien
lorsque vous avez l'apparence d'un
professionnel ?
FAIRE : Qu'aimeriez-vous porter pour votre travail ?
AVOIR : Quels seraient les avantages d'un groupe portant un uniforme
soignй ? RЙSULTATS :
On trouva que les membres du staff йtaient vivement intйressйs (3,5)
par une bonne apparence. L'out-point principal йtait le manque d'uniformes.
Donc, une campagne enthousiaste pour organiser la fourniture
d'uniformes pour l'йquipage fut la rйponse.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 8
SITUATION :
Les locaux de l'org et les habitats personnels ne sont pas aussi
propres qu'ils le devraient. Il est nйcessaire d'obtenir l'attitude et le
niveau de ton par rapport а la propretй pour exйcuter un programme de PR
convenable de faзon а amйliorer le niveau d'exigence.
QUESTIONS CODЙES :
КTRE : Est-ce que vous aimez кtre trиs propre ?
FAIRE : Est-ce que cela vous est plus difficile de rester propre
sur un bateau que lorsque vous viviez а terre ?
AVOIR : Est-ce que le niveau de propretй des autres, des espaces
personnels et d'habitation vous convient ?
Une enquкte sur un йchantillon a йtй faite et le niveau de ton de la
majoritй envers la propretй se situait а 2 ou 2,5 (d'antagonisme а ennui).
Parmi ceux qui ont йtй interviewйs, ceux qui n'йtaient pas propres ont
donnй diverses justifications, et ils ont mкme admis qu'il s'agissait de
justifications. Certains ont mкme admis qu'ils йtaient simplement
paresseux.
Parmi ceux qui restaient propres, il y avait un dйsir d'кtre propre.
Plusieurs « sales » encourageaient une discipline plus stricte pour
maintenir un niveau d'exigence йlevй dans ce domaine.
Ainsi, ce qui йtait voulu et dont on avait besoin, c'йtait plus de 8-
C. Donc, le programme de PR mis au point consistait, de la part du HCO, en
une application plus ferme de l'hygiиne et de la propretй. Ce fut une
campagne rйussie et elle produisit de bons rйsultats.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 9
SITUATION :
Les ressources : les membres du staff ne sont pas assez conscients de
leur responsabilitй dans la viabilitй et le revenu de l'org.
La rйalitй et le niveau de ton envers ce sujet doivent кtre йtablis
pour pouvoir prendre plus de mesures visant а йduquer le personnel sur le
sujet de la viabilitй de l'org.
QUESTIONS CODЙES :
КTRE : Comment vous sentez-vous par rapport а l'idйe que le
groupe fasse son chemin de lui-mкme ?
FAIRE : Que peut-on faire pour s'assurer que le groupe ait
beaucoup d'argent avec lequel travailler ?
AVOIR : Quand pensez-vous recevoir de vraies primes ?
RЙSULTATS :
Le niveau de ton moyen de ceux qui ont йtй sondйs йtait 3,5 (grand
intйrкt). Il y avait un haut degrй de rйalitй et d'accord pour que le
groupe fasse son chemin de lui-mкme.
Pour renforcer cet accord, les recommandations d'un rйcent conseil
d'investiga-tion sur le sujet des finances furent approuvйes. Cela
consistait en la mise en place d'un graphique de 1,8 m x 3 m dans la
rйception du HCO montrant le revenu hebdomadaire de l'org. Cela permettait
а tout le staff de visualiser la viabilitй de l'org et de se sentir plus au
point-cause sur les ressources en produisant а leur propre poste.
L'йthique : on dйsire connaоtre une attitude gйnйrale et un niveau de
ton par rapport au sujet de l'йthique.
QUESTIONS CODЙES
КTRE : Comment te sens-tu par rapport а l'йthique ?
FAIRE : Comment est-ce que toi tu utilises l'йthique ?
AVOIR : Quel est l'avantage de travailler dans un groupe qui a un
systиme d'йthique ?
RЙSULTATS :
Le niveau de ton de la majoritй sur le sujet de l'йthique se situait
aux alentours de 2,0 (antagonisme). Les йmotions et rйactions humaines
concernaient la publication des cours d'йthique dans les ordres du jour.
Lire ces annonces en dйbut de matinйe dans les ordres du jour amenait la
plupart des membres de l'йquipage aux niveaux de tons de ressentiment,
colиre et peur. De plus, les annonces elles-mкmes йtaient йcrites dans un
ton au-dessous de la moyenne du ton du groupe par rapport а l'йthique, ce
qui causait un effet doublement opposй.
Donc, comme mesure de PR, on en informa l'officier d'йthique et on lui
conseilla d'imprimer les cours d'йthique sur des ordres de conditions du
HCO et non dans les ordres du jour. On informa aussi l'officier d'йthique
sur l'йchelle des tons. А partir de ce moment-lа, les ordres d'йthique
furent йcrits d'une faзon conservatrice en dйclarant simplement les faits
sans ajouter d'йmotions ou de rйactions humaines.
Cette mesure eut beaucoup de succиs et le moral du groupe augmenta en
gros d'au moins un niveau de ton sur le sujet de l'йthique.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 11
SITUATION :
On a besoin de cadres. Ceux en poste а prйsent ne sont pas tous
capables.
Les questions de l'enquкte de PR doivent dйtecter :
КTRE : Autre position ; position en tant que dйfense. A йtй autre
chose ? EST autre chose ?
FAIRE : Autre engagement : s'engage dans d'autres choses ou dans
des choses sans importance ou s'engage dans des actions contraires а un
poste. Des problиmes se prйsenteraient.
AVOIR : La scиne (omise ou fausse) qu'en sait-il, est-ce que ses
donnйes sont rйelles ? Reprйsentation.
Les cadres se divisent en deux catйgories :
A. Ceux qui assument la position ou encouragent le « faire » ou
amйliorent la scиne vers l'idйal ;
B. Ceux qui dйfendent la position ont d'autres engagements et ont
une scиne omise ou falsifiйe.
La catйgorie A construit les choses pour arriver а une org qui
fonctionne bien et prospиre.
La catйgorie B se retrouve avec une org omise ou pervertie.
Exemples de questions d'enquкte :
1.
Quel serait le poste idйal pour vous si vous pouviez vraiment choisir
? Ou, quel genre de vie serait idйal pour vous ?
2.
Quels problиmes ou situations trouveriez-vous faciles а rйsoudre ? Ou,
а quoi devriez-vous travailler ? Ou, а quoi travaillez-vous ?
3.
Comment зa va dans votre zone en fait ? Ou, que fait vraiment l'org
ces jours-ci ?
QUESTIONS UTILISЙES
POSITION 1. Y a-t-il un poste que vous aimeriez avoir а un moment
donnй dans le futur qui vous irait comme un gant ?
ENGAGEMENT 2. Avez-vous des problиmes pour faire ce а quoi vous
travaillez en ce moment ?
REPRЙSENTATION 3. Comment va votre org en ce moment d'une faзon
gйnйrale ?
RЙSULTATS :
Les rйsultats de cette enquкte en particulier montrиrent que le niveau
de ton des cadres de l'org se situait а chagrin. De plus, au moins la
moitiй des cadres sondйs dirent spontanйment qu'ils ne voulaient pas du
tout кtre cadre, mais qu'ils prйfйreraient se trouver dans la position
d'un travailleur.
Le POURQUOI des statistiques basses de l'org йtait le fait que les
cadres ne suivaient pas suffisamment la politique administrative de LRH,
ses directives gйnйrales et ses projets dans l'org.
La solution immйdiate et а court terme fut de poster un communicateur
de LRH dans l'org pour l'obliger а obйir aux ordres et а la politique
administrative de LRH. Comme solution а long terme, on posta comme cadres
des subalternes qui avaient l'ambition de tenir un poste de cadre de faзon
compйtente, et on posta les cadres de mauvaise volontй dans des zones
subalternes oщ ils pouvaient bien produire jusqu'а ce qu'ils soient de
nouveau prкts а prendre une position supйrieure.
LRH a йcrit un йnoncй test de la signification de Scientologie.
On a enquкtй auprиs de scientologues locaux pour dйterminer la
popularitй de l'йnoncй et voir quels accords ou dйsaccords existaient.
QUESTION
On utilisa une question directe. « Veuillez lire cet йnoncй et dites-
moi ce que vous aimez ou n'aimez pas а son propos. »
RЙSULTATS :
Pour l'enquкte, chaque phrase de l'йnoncй a йtй numйrotйe. Dans la
classification, le pourcentage d'approbation de cette phrase ou les
suggestions pour l'amйliorer йtaient йcrits а cфtй du numйro de la phrase
correspondante.
Plusieurs des mots ou groupes de mots ont alors йtй changйs ou
rйarrangйs lйgиrement pour que l'йnoncй soit complиtement acceptable. Une
nouvelle enquкte a alors йtй faite sur la version corrigйe et les rйsultats
ont confirmй une approbation complиte.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 13
SITUATION :
Sondage de la population. Le but de cette enquкte : trouver la rйalitй
et le niveau de ton majoritaire d'une ville entiиre pour que l'org puisse y
faire de la publicitй et servir le public а ce niveau de rйalitй.
Plusieurs membres du staff de l'org ont enquкtй auprиs de 4800
personnes а Boston en quelques jours.
QUESTIONS ET RЙSULTATS :
1.
Qu'est-ce que vous essayez d'obtenir dans la vie ?
3.
Si ces choses йtaient rйsolues, que se passerait-il ? Les gens
seraient beaucoup plus heureux 19 % Le monde serait un meilleur endroit oщ
vivre 15,2 % Niveau de ton = DOULEUR, ANTAGONISME
Le bonheur 32 %
Un bon travail, une bonne carriиre 10 %
2. Qu'est-ce qui inquiиte le plus les gens ?
L'argent 24,4 %
Les autres gens 15,1 %
LRH envoya le tйlex suivant en rйponse aux rйsultats de l'enquкte :
« 9 dйc. 71 Relais C/O USLO Relais C/O Boston RAVI DE L'ENQUКTE.
BESOIN DE PLUS DE DONNЙES MAIS SUPERBE POUR PC ЙTUDIANTS. AMITIЙS = RON. »
LE NIVEAU DE TON DE TOUTE L A PUB ЙCRITE ET DE TOUTE PRЙSENTA-TION
SERAIT CONSERVATISME = 1 TON AU-DESSUS D'ANTAGONISME (le niveau trouvй par
l'enquкte).
L'enquкte de l'org de Boston est intйressante car elle montre le
niveau de rйalitй pour un йchantillon de toute une ville. Les rйsultats de
l'enquкte (rйalitй et ton) varieraient dans diffйrents pays, villes ou
continents. Donc chaque org, lorsqu'elle enquкte dans sa propre zone,
crйerait sa publicitй en la tournant vers une rйalitй lйgиrement
diffйrente, et les services de Scientologie offerts correspondraient а ce
que le public voudrait et ce dont il aurait le plus besoin.
TROUVER LE TON
Une fois que l'on est devenu expert dans la technique des questions
d'enquкte, la seule expertise restant nйcessaire est de trouver avec
prйcision les niveaux de ton.
La bible du PR est bien sыr Science de la survie et le tableau Hubbard
d'йvaluation humaine, ainsi que le livre Scientologie 8-8008. Ces textes
doivent кtre lus et complиtement compris. Les textes supplйmentaires
suivants contiennent des informations inestimables pour les enquкteurs :
HCOB du 25 septembre 1971RB, ЙCHELLE DES TONS COMPLИTE ; HCOB du 26 octobre
1970 II, L'OBNOSE ET L'ЙCHELLE DES TONS ; confйrence de LRH n° 5505C14, «
L'Йchelle des tons » ; confйrence n° 5212C05 de LRH, confйrence n° 17 du
PDC, « L'Йchelle des tons : faire monter le pc de ton » ; et les films
d'instruction technique EM-2 et EM-2A, L'Йchelle des tons et Le Film
d'exercice de l'йchelle des tons. La faзon de vous entraоner а observer et
а repйrer rapidement les tons est de faire les exercices demandйs dans le
film d'instruction technique EM-2, L'Йchelle des tons et dans l'HCOB du 26
octobre 1970 II, L'OBNOSE ET L'ЙCHELLE DES TONS.
CONCLUSION
Comme vous le voyez, la technologie des enquкtes de PR et de l'йchelle
des tons pour manier et contrфler les йmotions et rйactions humaines est un
outil incroyablement puissant.
En utilisant cette technologie dans votre vie personnelle vous pouvez
littйralement contrфler votre environnement au moins sur les trois
premiиres dynamiques. Et les scientologues (en particulier les membres du
staff de la Scientologie) ont le monopole du sujet entier. S'il y a jamais
eu une faзon de « se faire des amis et influencer les gens », la voici.
Nous, en tant que scientologues, sommes continuellement choquйs par la
nature primitive de la population gйnйrale autour de nous. Donc en
йtablissant la rйalitй et le ton de la localitй, nous pouvons au moins nous
prйsenter et prйsenter notre produit de faзon а nous faire accepter, et de
lа nous pouvons faire monter les gens.
Donnйes compilйes par LRH Personal PRO а partir des notes,
confйrences, livres, politique administrative, bulletins, bandes et
conseils de LRH
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
[Note de l'йditeur : le n° 15-1 de la sйrie sur le PR, HCO PL du 15
dйcembre 1976RA, LES ENQUКTES « TROUVER VRAIMENT CE QU'IL EN EST » est une
lettre de politique administrative а distribution limitйe, disponible
uniquement aux membres du staff des orgs sous contrat.]
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 JUIN 1972R RЙVISЙE LE 24
JANVIER 1983
REPOLYCOPIER
N° 16 DE LA SЙRIE SUR LE PR
CONTRФLE RЙGIONAL DU PR TROIS DEGRЙS DE PR
Voici les trois degrйs de PR :
PR parfait : BONNE PUBLICITЙ POUR DE BONS TRAVAUX.
PR inadйquat : DE BONS TRAVAUX QUI PARLENT D'EUX-MКMES.
PR ennemi : PUBLICITЙ MENSONGИRE POUR DE MAUVAIS TRAVAUX.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 AOЫT 1972R RЙVISЙE LE 9 AOЫT
1972
REPOLYCOPIER
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LE PR
PR ET CAUSALITЙ
Les relations publiques sont au point-cause. Pour qu'elles soient
efficaces, elles doivent кtre la cause de quelque chose.
Le PR est essentiellement un sujet qui a trait aux communications et
il suit la formule de la communication.
A XIOME 28 DE SCIENTOLOGIE
AXIOME 28. L A COMMUNICATION EST LA CONSIDЙRATION ET L'ACTION QUI
CONSISTENT А ЙMETTRE UNE IMPULSION OU UNE PARTICULE А PARTIR D'UN POINT-
SOURCE, А TRAVERS UNE DISTANCE, JUSQU'А UN POINT-RЙCEPTION, AVEC
L'INTENTION DE FAIRE NAОTRE AU POINT-RЙCEPTION UNE DUPLICATION ET UNE
COMPRЙHENSION DE CE QUI A ЙMANЙ DU POINT SOURCE.
La formule de la communication est cause, distance, effet, avec
intention, attention et duplication AVEC COMPRЙHENSION.
Les composantes de la communication sont considйration, intention,
attention, cause, point-source, distance, effet, point-rйception,
duplication, comprйhension, la vitesse de l'impulsion ou de la particule,
rien ou quelque chose. Une noncommunication consiste en barriиres. Les
barriиres consistent en espace, en interpositions (telles que des murs et
des йcrans de particules qui se meuvent rapidement) et en temps. Par
dйfinition, la communication n'a pas besoin d'кtre rйciproque. Lorsqu'une
communication est renvoyйe, la formule est rйpйtйe, le point-rйception
devenant а prйsent un point-source et l'ancien point-source devenant а
prйsent un point-rйception.
SIGNIFICATION
Les relations publiques concernent principalement les significations.
Elles utilisent les canaux de communication qui transmettent la
pensйe. Certains de ces canaux sont la parole, le bouche а oreille, la
tйlйvision, la radio, le cinйma, les bandes magnйtiques, les images, les
symboles, les motifs, les couleurs, le mot йcrit,
PERSUASION
Le but du PR est de persuader de penser, que ce soit d'une maniиre
nouvelle ou diffйrente ou de continuer а penser de la mкme maniиre.
Par consйquent, la coercition а penser de la maniиre voulue se fait en
variant les idйes de faзon persuasive.
RENSEIGNEMENTS
Lorsque la contrainte prend la forme de chantage ou de menace, le PR
n'est plus du PR mais est entrй dans le domaine des activitйs de
renseignements.
VIOLENCE
Lorsque la persuasion est tentйe par la menace d'une violence en
masse, on est entrй dans le domaine de la guerre.
PR « BLANC »
Quand le PR est utilisй pour amйliorer des choses, des idйaux, des
conditions ou pour encourager des facteurs prosurvie, on pourrait l'appeler
« PR blanc ».
PR NOIR
Quand le PR est utilisй pour la destruction d'idйaux, d'institutions
ou de la rйputation de personnes, il est appelй, traditionnellement, PR
noir.
CAUSALITЙ
Aussi peut-on voir que la personne qui entreprend de faire du PR doit
кtre cause. Elle cause un effet dans le domaine de la pensйe en utilisant
les canaux de communication qui lui sont ouverts ou qu'elle peut
dйvelopper.
Elle peut prendre pour source des personnes qui font autoritй. Elle
peut utiliser des canaux qui font autoritй. Ou elle peut donner davantage
de poids а ses sources apparentes. L'utilisation de leaders d'opinion est
un mйcanisme de routine.
Elle peut, de maintes faзons, et la logique n'est pas la moindre,
persuader les gens d'accepter et de conserver les idйes qu'elle a fait
naоtre.
En s'occupant des personnes et des produits dans le cadre du PR «
blanc », la premiиre action d'une personne de PR est d'atteindre une
certaine notoriйtй. Cela est fait simplement en rйpйtant continuellement
sur autant de canaux que possible, l'identitй de ce qu'elle reprйsente.
А cette signification de base, elle doit rattacher des significations
associйes qui crйent l'acceptation et la comprйhension de la signification
de base dont elle fait la publicitй.
Pour ce faire, elle continue а utiliser les canaux adйquats et elle
йtablit d'autres canaux pour elle.
MESSAGE
La pensйe ou la signification que la personne de PR tente de
transmettre est appelйe « le message ».
La personne de PR doit elle-mкme clairement comprendre le message afin
de le communiquer des nombreuses et diverses faзons requises.
PUBLICS
Les points-rйceptions du message sont appelйs des « publics ».
Il y a de nombreux publics diffйrents. Ce sont des types ou des
groupes de personnes qui acceptent les choses diffйremment des autres types
ou groupes.
C'est la tвche de la personne de PR d'йtudier et de trier les
diffйrents publics et de savoir ce qu'ils veulent ou ce qu'ils accepteront.
Il est ensuite de son devoir d'йcrire des versions de son message dans
des termes et sous des formes qui seront acceptйs par un public
particulier.
Son message ne sera reзu que si elle sait quoi offrir а chacun des
diffйrents publics.
L'outil habituel de la personne de PR pour connaоtre les diffйrents
publics, ce sont les enquкtes.
Elle doit connaоtre la rйalitй, le niveau de ton et d'acceptation de
chacun des publics qu'elle essaye d'atteindre et doit les utiliser pour ce
public prйcis et pour aucun autre.
IMAGINATION
Comme la personne de PR agit au point CAUSE, elle doit кtre capable
d'IMAGINER.
En d'autres termes, elle doit кtre capable de penser d'une maniиre
crйative et de crйer des images.
Si elle est une personne qui enregistre simplement ou qui йcrit
simplement ce qu'elle voit, elle ne sera pas capable de maоtriser le PR. Si
elle sait imaginer, elle maоtrisera le PR.
IDЙALISATION
А tout moment le PR blanc est engagй dans l'IDЙALISATION а un degrй
plus ou moins grand.
Le cфtй rose de la vie, des personnes, des rкves ou des espoirs est ce
dont traite le PR blanc.
Cela est vrai mкme lorsque la vйritй du message est un niveau trиs
йlevй d'amй-lioration ou d'envergure. C'est ici qu'on utilise l'imagination
pour amener le public choisi а une conscience accrue de l'idйal.
DЙGRADATION
Le PR noir emploie йgalement l'imagination pour dйprйcier, dйnigrer ou
discrйditer une image existante ou imaginaire.
NEUTRALITЙ
On ne peut guиre classer comme PR des dйclarations communes,
ordinaires, ennuyeuses а propos de l'is-ness des choses. C'est une
communication d'un certain type mais ce n'est pas du PR parce que cela vise
uniquement а informer et non а persuader.
VЙRITЙ
Une idйalisation trop йtincelante peut йclater quand c'est un
mensonge.
Une dйprйciation trop haineuse peut exploser quand c'est un mensonge.
Le seul terrain sыr est d'idйaliser ce qui est dйjа vrai, et quand on
est engagй dans le PR noir, de dйprйcier ce qui est dйjа mauvais.
PERSONNALITЙ
La personnalitй de l'homme de PR a tendance а dйterminer quel genre de
PR il fera (ou ne fera pas).
Mais qu'il fasse du PR blanc ou noir, l'homme ou la femme de PR doit
кtre au point-cause, imaginatif, йnergique et capable de travailler
beaucoup et rapidement.
Les neutres, qui ne sont ni radieux ni aigris, qui vivent une vie
monotone et ennuyeuse et qui voient seulement ce qu'ils voient, ne font pas
des personnes de PR.
La vйritable personnalitй de PR, qu'elle soit en train de prendre ou
de choisir des photos ou des programmes, est celle qui bouge les choses,
qui dirige les choses, qui combine des choses jusqu'а ce qu'elle obtienne
l'effet dйsirй, peu importe le travail nйcessaire. Ensuite elle laisse
rouler. Pour le PR noir, elle va dйformer les choses, йteindre les
lumiиres, dйchirer les tissus et remuer les ordures jusqu'а ce qu'elle
obtienne une horreur appropriйe. Ensuite elle laisse rouler.
Le neutre ne fait que prendre ou enregistrer ce qu'il y a et laisse
faire, ce n'est pas du PR.
Mais son cas n'est pas dйsespйrй. Tout ce qu'il a а faire est de
dйcider de causer les choses et d'кtre capable de faire des actions de PR.
Et ensuite de les exйcuter avec volontй !
LES SCИNES
L'agent de PR travaille sur trois scиnes.
La SCИNE EXISTANTE est ce qui est vraiment lа.
Dans le PR blanc, il veut qu'un public loue cette scиne comme la scиne
idйalisйe.
Dans le PR noir, il veut qu'un public condamne la scиne comme la scиne
dйgradйe.
Il peut, en fait, rehausser une scиne en l'idйalisant ou la dйgrader
en la condamnant, parfois il condamne le mauvais afin d'idйaliser le bon.
Il doit connaоtre les trois scиnes quoi qu'il fasse avec le PR. Il doit
clairement voir la scиne qu'il souhaite et la projeter de faзon а la faire
accepter.
Il a de la chance quand il doit idйaliser une scиne proche de l'idйal
ou dйgrader une scиne presque dйgradйe, car alors, il est trиs proche de la
scиne dйjа existante et il a affaire а la vйritй, avec seulement des
changements d'accentuation.
VITESSE
Le vйritable PR doit кtre rapide. Le moment et l'opportunitй d'une
action sont si vite passйs en PR qu'une grande vitesse est nйcessaire pour
repйrer, dйvelopper et exйcuter une action.
Qu'il insiste pour l'adoption de nouveaux idйaux ou d'une rйforme
sociale, l'agent de PR doit FAIRE VITE.
Comme ce n'est qu'un monde de pensйe de toute faзon, les structures
йtablies par le PR, les campagnes faites, les situations vues et rйsolues,
se rapprochent toutes de la vitesse de la pensйe plutфt que celle de
l'univers physique.
Le temps qu'il faut pour faire quelque chose ne doit pas continuer au-
delа du besoin du message. Si c'est le cas, le PR a йchouй.
Le PR consiste toujours а saisir le moment et а faire passer le
message. Et le moment passe souvent.
La vitesse en PR est donc essentielle.
On pourrait dire que le PR est la profession avec le plus d'activitй.
La vitesse d'un agent de PR dйtermine le nombre de fois qu'il peut
faire connaоtre son sujet, y faire rйflйchir, le faire dйsirer, approuver
ou dйsapprouver.
C'est ce qui mesure vraiment le succиs en PR : le nombre de fois.
Ainsi ceux qui aspirent а une vie tranquille devraient se mettre а
autre chose.
Mais, pour les sensations fortes, le PR a tous les points positifs,
qu'il soit blanc ou noir.
Aujourd'hui le monde est un monde de PR.
Et le PR est un sujet merveilleux et utile.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 21 NOVEMBRE 1972
REPOLYCOPIER
TOUS LES RECUEILS DE PR
N° 18 DE LA SЙRIE SUR LE PR
COMMENT VENIR А BOUT DE LA PROPAGANDE NOIRE
RUMEURS ET CAMPAGNES DE CHUCHOTERIES
« Propagande noire » (noir = mauvais ou dйnigrant ; propagande =
йmission d'affirmations ou d'idйes) est le terme utilisй pour dйcrire la
technique employйe pour dйtruire une rйputation ou la confiance du public
en des personnes, des entreprises ou des nations.
C'est l'outil habituel des agences qui essayent de dйtruire des
ennemis rйels ou imaginaires ou qui cherchent а dominer dans un secteur
quelconque.
Cette technique cherche а ruiner une rйputation а un point tel que la
personne, l'entreprise ou la nation se voit privйe de tous ses droits par «
accord gйnйral ». Il est alors possible de dйtruire la personne,
l'entreprise ou la nation par une simple attaque si la propagande noire
elle-mкme n'y est pas dйjа parvenue.
Les commйrages vicieux et mensongers de vieilles femmes йtaient la
forme premiиre de cette tactique qui йtait tellement mauvaise que certaines
rйgions les condamnaient au carcan ou les bannissaient de la ville.
De nos jours, de tels moyens de contrфle de la propagande noire
n'existent pas. Les difficultйs et le coыt des poursuites en diffamation,
les abus en ce qui concerne la libertй de la presse, etc., rendent chacun
vulnйrable а une telle campagne.
Tout ce dont on a besoin, c'est d'un ennemi. Et au cours de
l'histoire, il y a peu d'hommes qui n'aient pas eu d'ennemis.
Il existe dans la sociйtй quelques individus par-ci, par-lа qui ne
comprennent pas grand-chose. Cela se manifeste par une sorte de ricanement
malveillant а propos des choses. De tels individus vйhiculent trиs
facilement les rumeurs diffamatoires. Dans une sociйtй illettrйe, ces
individus abondent. Le fait qu'ils ne puissent pas lire les prive de la
majeure partie des connaissances. Puisqu'ils ne connaissent pas beaucoup de
mots, une bonne partie de ce qui leur est dit n'est pas compris.
Et ceci ne constitue pas seulement l'apanage des illettrйs.
Ce qu'ils ne comprennent pas, ils le remplacent par des choses
imaginaires.
Une rumeur peut donc circuler dans la sociйtй sans avoir aucun
fondement de vйritй.
Quand nombre de rumeurs de cette sorte existent et persistent, on peut
soupзonner l'existence d'une campagne de chuchoteries. Ce n'est pas parce
que les gens chuchotent entre eux, mais parce que, comme le vent mauvais,
cela semble ne pas avoir de source.
La propagande noire tire parti d'un tel empressement а vйhiculer et а
amplifier les mensonges.
Une bonne partie de la propagande noire est bien sыr plus « audacieuse
» et elle apparaоt de faзon йhontйe dans les journaux, radios ou
tйlйvisions irresponsables (ou secrиtement contrфlйs).
Mais mкme aprиs que de la mauvaise presse ait parue ou qu'une mauvaise
йmission de radio ou de tйlйvision ait йtй diffusйe, les responsables de la
propagande noire comptent sur la campagne de chuchoteries pour rйpandre les
calomnies dans la sociйtй.
Par consйquent, toute personne ou tout кtre est en pйril.
Aucune personne, entreprise ou nation n'a les mains totalement
propres. Зa, ce sont les saints. Enfant, on a volй quelques pommes, cassй
un carreau ou deux, cabossй un pare-chocs, fait un rodйo dans un vйhicule «
empruntй » ou on a pris de la monnaie ou des caramels qui ne nous
appartenaient pas.
L'enfance est tout а fait sans loi et l'adolescence n'est souvent
qu'une rйvolte contre la camisole de plus en plus serrйe de la « conduite
sociale correcte ». Un homme йpouse la mauvaise femme ou s'йgare avec une
autre dans un moment irrйflйchi, ou encore il commet quelque petit ou gros
dйlit que la sociйtй dйsapprouve.
Chacune de ces choses a tendance а rendre une personne vulnйrable а
l'attaque de son passй ou de sa rйputation.
Elle en vient а craindre que de mauvaises choses soient dites а son
sujet. Confrontйe а une campagne de chuchoteries, rйelle ou inventйe, elle
a tendance а se retirer, а devenir moins active et а rйduire son influence.
Ceci est йgalement vrai d'entreprises et mкme de nations.
Donc, а moins que l'on ne sache comment venir а bout d'une telle
attaque, on peut, en fait, devenir plutфt misйrable et mкme tomber malade.
L'ATTAQUANT
Le monde est rempli de fous.
La caractйristique fondamentale de la folie totale est l'attaque
perpйtuelle, des attaques contre n'importe quoi, des attaques contre des
choses ou des gens qui ne sont aucunement menaзants.
L'attaquant a un but malveillant dans la vie. Il appartient а la mort,
pas а la vie. Et sa moisson est une moisson de mort.
Ce type de personne a l'impression qu'elle ne peut кtre en sйcuritй а
moins que tout ne soit mort autour d'elle.
Son but malveillant peut prendre toutes sortes de formes ou
d'expressions. Le produit final est le mкme : la mort.
Lorsqu'un attaquant est allй trop loin, il est lui-mкme attaquй. Les
longues querelles amиres comme les guerres nationales ne sont qu'un va-et-
vient d'йchange de violence.
Lorsqu'un attaquant manque de moyens physiques pour dйtruire les
autres et que son propre but risque d'йchouer en cas de dйcouverte, les
attaques deviennent cachйes.
Il se sert du bouche а oreille, de la presse et de n'importe quel
moyen de communication pour cracher son venin. Il se cache en tant que
source ; il donne а l'attaque verbale l'air d'кtre logique, rйelle ou
prouvйe.
Il espиre que les propos seront repris ou dйformйs et vйhiculйs par
les gens les plus vils de la sociйtй.
C'est de la propagande noire. Elle est destinйe а rйduire un ennemi
rйel ou imaginaire, а nuire а ses ressources et а le priver d'amis et de
soutien.
Les entreprises ou les associations font ceci envers leurs
concurrents. L'Association mйdicale amйricaine (AMA) garde son monopole
multimilliardaire sur la maladie en faisant sans arrкt une campagne de
propagande noire, longue et bien financйe contre quiconque pourrait,
d'aprиs elle, menacer ses revenus. Le chef de leur « dйpartement
d'investigation » (c'est ainsi qu'ils appellent leur dйpartement de
propagande noire) a dit une fois qu'ils continuaient simplement d'accumuler
les munitions contre tout rival et un jour V LAN ! Ils se servent de
communiquйs de presse, de leurs propres membres, d'annonces payйes,
d'affichages, d'orateurs et de relations dans le gouvernement, de
n'importe quel canal, pour publier des flots interminables de contes
imaginaires contre tout rival imaginaire. Alors que cela leur a donnй
l'appui gouvernemental, cela leur a aussi apportй la haine profonde, non
seulement de leurs rivaux mais йgalement du grand public а leur йgard.
Ils rйcoltent ce qu'ils ont semй. Autrefois, ils йtaient riches. Ils
ne le sont plus. Leurs membres ne les aiment pas et de plus en plus de
mйdecins appartiennent seulement aux sociйtйs mйdicales d'Йtat et non plus
а l'AMA. Le mйdecin privй a le plus souvent de bonnes relations avec le
public. Son association principale bйnйficie de cette confiance et le
trahit ! Un de ces quatre, plus d'AMA, VL AN !
La propagande noire n'est donc pas quelque chose а entreprendre а la
lйgиre, car elle se retourne contre la personne qui s'en sert.
Voyons comment elle se retourne contre elle.
Trop de venin exprimй vous entache de venin.
Trop de propagande noire amиne des attaques en retour.
La propagande noire est essentiellement un tissu de mensonges. L'AMA
imagine
simplement des histoires а faire circuler.
On dйcouvre tфt ou tard que ces histoires ne sont pas vraies. UNE
SEULE histoire fausse peut dйtruire la confiance en celui qui l'a racontйe.
Qui l'йcoutera dйsormais ?
Une campagne de propagande noire est donc vulnйrable. Tфt ou tard,
l'attaquant est attaquй, et souvent par beaucoup de gens.
Mais les gens qui doivent contrer une telle campagne ont besoin de la
technologie pour en venir а bout.
N'IMPORTE QUELLE NOUVELLE
Il y a une loi naturelle qui fonctionne et qui malheureusement
favorise la propagande noire.
LА OЩ IL N'Y A PAS DE DONNЙES DISPONIBLES, LES GENS EN INVENTERONT.
C'est la loi de la donnйe omise.
Un vide a tendance а se remplir. Dans le passй, des philosophes
disaient que « la nature a horreur du vide ». En fait, la pression
environnante s'achemine vers une zone sans pression.
Il en va de mкme pour une personne, une entreprise ou une nation.
Quand elle est assaillie par des mensonges, une personne a tendance а
se retirer. Ceci tend dйjа а attirer les choses.
La personne ne dйsire pas alors йmettre d'informations. Elle devient,
dans une
certaine mesure, un mystиre.
Pour remplir ce mystиre, les gens inventeront des donnйes.
C'est vrai pour les gens, les entreprises et les nations.
C'est lа que les relations publiques sont une nйcessitй.
Essentiellement, les relations publiques sont l'art de bien faire
connaоtre du bon
travail.
C'est une erreur fatale de penser que de bons travaux parlent d'eux-
mкmes. Ce n'est pas le cas. Ils doivent faire l'objet de publicitй.
C'est le rфle essentiel des relations publiques. Et c'est la raison
pour laquelle elles existent : remplir ce vide de donnйes omises.
Au milieu d'une campagne de propagande noire, on n'a pas accиs aux
canaux de communication habituels. La presse au moyen de laquelle la
campagne est menйe ne diffusera aucun commentaire favorable. Il faudrait
кtre fou pour penser qu'elle le
Des dйclarations par des « autoritйs » obscurcissent la simple vйritй.
En consйquence, les gens des relations publiques doivent кtre trиs
experts dans leur technologie quand ils font face а de la propagande noire.
LA TECH
Quand on ne passe pas son temps а se battre contre la propagande
noire, les relations publiques sont faciles.
On emploie un journaliste qui travaille а imaginer des idйes et а
faire paraоtre des communiquйs de presse. C'est pourquoi on pense souvent
que les journalistes sont des gens de relations publiques, ce qui n'est pas
le cas.
Face а une campagne de propagande noire, ces communiquйs sont
dйformйs, refusйs, et c'en est fini.
Cet art va bien plus loin.
Voici quelques rиgles qui s'appliquent :
1.
Remplissez le vide de donnйes omises avec des donnйes factuelles ;
2.
Prouvez que toutes les fausses affirmations sont des mensonges ;
3.
Discrйditez toute rumeur rencontrйe ;
4.
Traitez le niveau d'intйrкt au moyen d'une affirmation quelconque ;
5.
Йtudiez soigneusement la scиne jusqu'а ce que la source exacte soit
localisйe ;
6.
Utilisez cette connaissance de la source pour entraver ou dйtruire la
source de la propagande noire par des moyens non criminels ;
7.
Continuez а remplir le vide produit par l'absence de donnйes avec de
bonnes donnйes en vous servant de tout canal disponible.
Chacun de ces points pourrait remplir un livre. Mais si on les
comprend et qu'on use d'initiative, on peut combler les lacunes soi-mкme.
Les variations de chacun des points sont interminables.
L'APPLICATION
1. Remplissez le vide.
En premier lieu, arrкtez de vous retirer. Il est prouvй de faзon
concluante que lorsqu'on a affaire а de la propagande noire dans les
relations publiques, seul le dйbit d'information rapporte. Ne rien dire
peut кtre un trait de noblesse de caractиre, mais c'est fatal en relations
publiques. Pourtant, mкme « des experts » le conseillent (quand ils sont en
train de descendre leurs clients).
Vous n'avez pas besoin d'annoncer ni de diffuser une catastrophe, et
vous ne devriez jamais le faire. Les hommes des relations publiques souvent
crйent la catastrophe.
Mais n'interprйtez pas ceci comme « le silence est nйcessaire ».
Trouvez un endroit sыr et dites franchement ce que vous pensez.
Utilisez n'importe quel canal pour parler. Mais ne recherchez pas des
canaux qui vont corrompre ce que vous dites en le rapportant.
Ne demeurez pas sur le sujet sur lequel vous кtes attaquй.
Voici un exemple de rйponse sans dйmenti et donc sans confirmation :
DЙCL ARATION : « J'ai lu que votre entreprise a fait faillite le mois
dernier.
RЙFUTATION : - Mon Dieu ! Ne m'en parlez pas ! Si on n'avait pas fait
marche arriиre avec ce contrat, on aurait vraiment fait faillite. Зa
bardait dans la salle de confйrences ! Mais McLinty a gagnй ; Йcossais
jusqu'а la moelle, celui-lа. Il a dit : « Je ne le signerai pas ! » Comme
s'il voulait arracher la tкte au prйsident. Зa bardait ! Il semble qu'on
ait quelque quatre-vingts millions enterrйs quelque part et McLinty en est
responsable et il ne bougera pas d'un pouce lа-dessus. »
La conclusion de la personne qui vous questionnait est que vous n'кtes
pas en faillite. Elle a des donnйes. Le vide est rempli avec une histoire
d'engueulades au conseil d'administration et d'une mystйrieuse rйserve de
quatre-vingts millions.
2. Rйfutez les donnйes fausses.
La technique qui consiste а prouver que des affirmations sont fausses
s'appellent la TECHNIQUE DE « L'AGENT MORT ». C'est dans le premier livre
chinois d'espionnage. Quand l'agent ennemi donne de fausses donnйes, ceux
qui l'ont cru et qui dйcouvrent maintenant qu'elles sont fausses le tuent ;
ou pour le moins cessent de croire en lui.
« Agent mort » est donc le terme argotique en PR qui se rйfиre а cela.
Ceci consiste а rйfuter complиtement la fausse dйclaration par des
documents, une dйmonstration ou un йtalage de preuves.
On doit disposer d'un ensemble de documents ou кtre en mesure de
prouver, ou encore avoir quelque chose а montrer.
DЙCL ARATION : « J'ai appris que vous aviez des ennuis avec le fisc ?
RЙFUTATION : - Voici un relevй d'impфt payй complet et une lettre de
fйlicitations des autoritйs fiscales. » Vous les montrez.
Rйsultat ? En ce qui concerne l'interlocuteur, la personne qui l'a
renseignй n'existe plus en tant qu'informateur fiable.
La meilleure faзon d'employer la technique de l'agent mort est, quand
la personne fait des dйclarations rйfutables, de trouver QUI pour y fixer
son attention, puis de produire votre rйfutation.
DЙCL ARATION : « J'ai entendu dire que vous n'йtiez pas mariйe avec
l'homme avec qui vous vivez ?
RЙFUTATION : - QUI vous a dit зa ?
LE DЙCL ARANT : - J'ai oubliй.
LE RЙFUTEUR : - Bon, souvenez-vous-en et je vous montrerai des
preuves.
LE DЙCL ARANT : - E h bien, c'йtait un homme...
LE RЙFUTEUR : - QUI ?
LE DЙCL ARANT : - Jean Schmolduc.
LE RЙFUTEUR : - D'accord. Voici mon certificat de mariage. Mais au
fait, qui est ce dingue de Jean Schmolduc ? »
Maintenant, c'est Jean Schmolduc qui est le mystиre. Pourquoi ment-il
? Qu'est-ce qu'il y gagne ?
Quand on n'a pas le document mais qu'on peut l'obtenir, on peut dire :
« Dites-moi le nom de la personne qui vous a dit зa et la prochaine fois
qu'on se verra, je vous montrerai quelque chose de trиs intйressant. »
Faites en sorte d'obtenir le document et de revoir la personne.
La technique de l'agent mort a un milliard de variations. « Зa ne
volera pas » ; faites-le voler. « L'endroit est dйsert » ; montrez-lui que
c'est plein.
Tout le sujet de la technique de l'agent mort, c'est la PREUVE, sous
n'importe quelle forme.
Dans toute conversation, ne contestez que les dйclarations dont vous
pouvez prouver la faussetй et laissez passer le reste.
CHAQUE AMI, CHAQUE LEADER D'OPINION, CHAQUE MEMBRE DU PERSONNEL QUE
VOUS AVEZ DEVRAIT RECEVOIR UN RECUEIL D'AGENT MORT CONTENANT DES PREUVES
CONTRE LES RUMEURS COURANTES (AINSI QUE DES BROCHURES ET DU COACHING SUR LA
FAЗON DE REMPLIR LE VIDE).
3. Rйfutez chaque rumeur.
Fournir la preuve de nйgations est presque impossible. « Qu'est-ce qui
me prouve que vous n'кtes pas un agent de la CIA ? » Eh bien, comment peut-
on prouver зa ? On ne peut pas exhiber sa plaque du KGB, ce qui serait tout
aussi mauvais. Personne n'a jamais йcrit un document du genre « Andrй
Carrй n'est pas membre de la CIA ». Ce serait inutile. C'est un dйmenti.
Qui le croirait ?
«Rien » marche parfois.
DЙCLARATION : « Qu'est-ce qui me prouve que vous n'кtes pas un agent
de la CIA ?
RЙFUTATION : - Ciel ! Pas d'insultes s'il vous plaоt ! Une fois, la
CIA a tentй de m'embaucher. Ils me disaient qu'ils me flingueraient si je
ne venais pas. C'йtait а Cuba. J'йtais vendeur de sucre. Et Batista
essayait de... etc., etc. Tu vois cette cicatrice а la jambe ? (Relиve le
pantalon.) Un flic de Batista m'a tirй dessus parce qu'il pensait que
j'йtais de la CIA. Alors, ne mets pas sur le tapis des sujets douloureux
(frotte sa cicatrice) (rire). »
De temps а autre, vous pouvez prouver une nйgation. Accusй de trafic
de drogues, on peut prouver qu'on est membre de la ligue antidrogue. La
riposte dans une preuve nйgative doit кtre crйdible.
Il existe des millions de millions de variations de la technique de
l'agent mort.
L'idйe essentielle, c'est de ne PAS кtre ce qui fait l'objet de la
rumeur et d'кtre en mesure de le prouver rapidement.
4. Traiter le niveau.
Le traitement du niveau d'intйrкt est essentiellement un exercice sur
l'йchelle des tons (voir les tableaux d'йchelle des tons des йmotions
humaines).
L'accord a lieu au niveau de ton йmotionnel de la personne faisant
l'affirmation. C'est а ce niveau qu'elle accepte ses faits.
Quand on monte un demi-ton plus haut que son niveau, on le commande а
l'intйrieur de sa zone de rйalitй.
DЙCL ARATION : « C'est sans espoir de croire en qui que ce soit.
J'avais pensй que vous йtiez des gens bien, mais j'entends dire maintenant
que vous кtes tous des hippies. (En apathie complиte.)
RЙFUTATION : - Oh oh oh ! qui a pu vous dire un mensonge aussi
attristant ? (Sanglot.)
LE DЙCL ARANT : - Зa ne servirait а rien de le dire.
LE RЙFUTEUR : - (Sanglot.) Mais il faut que tu le dises. Oh ! Je me
sens si malheureux !
LE DЙCLARANT : - Mmmm, зa ne lui fera rien que je le dise. C'est le
prкtre d'ici.
LE RЙFUTEUR : - (Sanglot.) (Kleenex.) C'est horrible de dire une chose
pareille ! On l'a simplement trouvй ivre mort et on l'a amenй а la maison
pour cuver son vin et il a dit que si jamais on racontait cela, il dirait
que nous sommes des hippies.
LE DЙCLARANT : - Quelle triste affaire ! Quel sale monde ! Quelle
ingratitude ! »
Vous montez d'un demi-ton. Racontez-lui quelque chose, sur le sujet ou
pas. Exemple : « (Sanglot.) C'est que nous avons perdu nos instruments.
Autrefois nous йtions un groupe, mais le propriйtaire de cette boоte de
nuit ne nous a pas payйs, et nous avons dы dormir dans une grange
(sanglot)... »
En voici un autre exemple :
DЙCL ARATION : « J'ai entendu des trucs moches sur vous les gars.
(Hostilitй
cachйe.) RЙFUTATION : - (Colиre.) Qui a OSЙ dire de telles choses ? »
Etc. Le genre d'histoire peut aussi кtre adaptй au niveau de ton. DЙCL
ARATION : « J'ai entendu dire que ces gens avaient volй des barques.
RЙFUTATION : - Qui a dit зa ? LE DЙCL ARANT : - Le fils du chef de quai.
RЙFUTATION : - Oh ! lui ? Il a pigй de travers. C'est notre barque qu'on a
volйe. Avec tout le matйriel. On йtait sorti pкcher et... dis donc, tu
ne penses pas que c'est LUI qui l'a volйe. Est-ce que tu as dйjа entendu
dire qu'il volait ? Est-ce qu'il a un casier ? »
Eh bien, le fils de ce chef de quai va maintenant « avoir un casier »
dans les histoires de la personne. Puisque le vol l'intйresse, le crime
l'intйressera aussi.
5. Йtudiez soigneusement la scиne. La technologie pour dйcouvrir qui
vous tire dessus est trиs vaste. Mais son essence mкme est LE CLASSEMENT.
Toute action de PR coыte du temps ou de l'argent ou les deux. Rien n'est
plus coыteux en temps que de localiser la source de la campagne de
propagande noire. Mais, si l'on veut seulement vivre, il faut s'engager
dans cette recherche а un moment ou а un autre. On continue simplement de
remonter а la source de ces histoires jusqu'а ce qu'on la localise. Il peut
y avoir plus d'une source apparente et on peut venir а bout de celles-ci.
Mais elles finiront par mener а l'instigateur rйel. On continue
simplement а localiser les noms et а les classer, avec les dates. А la
longue, le dossier correspondant а un nom devient trиs йpais. C'est votre
gars, votre association, entreprise ou nation.
6. Entraver ou dйtruire.
Йtant donnй que vous avez utilisй la technique de l'agent mort pendant
que vous cherchiez, les attaques sont en train d'кtre contrecarrйes. La
campagne a des hauts et des bas, mais en rйalitй elle diminue.
Il y a des milliers de variantes pour dйcouvrir le vrai QUI.
Pendant toute cette pйriode, vous кtes en train de faire face а la
situation.
De temps а autre, зa va vite.
Ici et lа, l'auteur de propagande noire plie bagage et disparaоt avant
d'кtre complиtement localisй. Il prend conscience de la contre-attaque.
L'action habituelle est une campagne de contre-propagande basйe sur la
vйritй.
Le fait que les gens qui s'engagent dans la propagande noire aient
commis des crimes gros comme une maison fut l'objet d'une longue et trиs
dure leзon.
Ils n'ont pas commis de petits crimes, mais des GROS.
Il se peut que l'on ait une aptitude а confronter le mal qui est trop
basse pour vraiment saisir les crimes de l'auteur de propagande noire ou
pour croire qu'ils existent.
Ces gens sont souvent des hypocrites avec des airs de sainte nitouche.
Ils sont gйnйralement arrogants et ne feront pas de pourparlers (n'auront
pas de confйrence avec un ennemi). Ils semblent si terriblement sыrs
d'AVOIR RAISON que cela secoue pas mal votre croyance dans le fait qu'ils
aient jamais pu faire quoi que ce soit de mal.
Souvent, on n'arrive donc pas а dйtecter l'auteur de propagande noire
en tant que tel - dans bien des cas. La noble institution, la sociйtй
altiиre, le pays resplendissant sont bien, bien au-delа de choses comme ce
sale truc psychotique que reprйsente une campagne de mensonges vicieux
йtudiйe, financйe et menйe de main experte.
Et donc on les croit ; ou bien on croit leurs serviteurs ; et leurs
campagnes peuvent кtre trиs efficaces.
Mais ceci les rend difficiles а soupзonner ou а dйtecter ; et il
devient difficile de faire croire quoi que ce soit de mal а leur sujet.
Mais sous tout ceci il y a de vrais crimes. Pas des pommes ou de
l'argent chapardйs comme le font les gosses, mais de vrais crimes comme de
l'extorsion, du chantage, dйtournement de fonds et des tueries : voilа ce
qu'on trouve dans leurs placards. Croyez-le, car au cours de votre contre-
attaque vous pouvez dйsespйrer de jamais trouver quoi que ce soit.
Mais vous le trouverez.
Une compagnie de chemin de fer pompeuse, mais qui en secret assassine
quiconque s'oppose а leur saisie de terrains. Un ministre de grand renom,
mais membre secret d'un gang de criminels et а la solde de ce gang. Le chef
syndicaliste le plus grand et le « plus respectй » du pays, mais c'est un
agent immatriculй d'un service secret йtranger, vouй а la destruction des
rйserves de pйtrole du pays et а la dйfaite de son prйsident !
Les mйchants ont tendance а se dйbarrasser des bons. Parfois а cause
de ce qu'ils considиrent кtre de bonnes raisons, parfois pour des raisons
imaginaires. Parfois parce que le mйchant ne peut pas supporter une
personne honnкte et brillante.
Mais ce n'est pas tout а fait vrai que les mйchants provoquent
toujours leur propre perte. Cela peut se produire, mais cela peut aussi
arriver beaucoup trop tard pour que soit sauvйe la rйputation ou mкme la
vie de la personne attaquйe par des campagnes sournoises.
Il est donc vital de rйsoudre le problиme. On ne peut pas se contenter
d'espйrer qu'il disparaоtra tout seul. Зa ne se produira pas. Cela
deviendra d'autant plus dйsastreux qu'on ne l'a pas rйsolu.
Moins on le rйsout, plus ce sera dйsastreux.
Une autre vйritй a йtй durement acquise :
SEULE LA CONTRE-ATTAQUE RЙSOUT LA SITUATION.
Le fait est que se contenter de se promouvoir soi-mкme n'йlimine pas
les effets de la campagne et que trop vite on n'aura plus aucune ligne de
communication ouverte avec laquelle rйsoudre quoi que ce soit, puisque la
rйputation sera dйtruite au point que plus personne n'йcoutera et qu'il ne
restera plus de lignes.
Il faut remplir le vide des mйfaits du contre-propagandiste. Comme ils
ne sont jamais montrйs au grand jour, il y a un vide.
Autre chose йtrange : la presse imprimera les attaques. Peut-кtre,
cela ne sera-t-il plus vrai dans une йpoque de lumiиres. Mais dans celle-
ci, les bonnes attaques ou les querelles trouveront de la place dans les
colonnes des journaux.
Mais la presse est trиs loin d'кtre la seule voie de communication.
Les gouvernements croient la presse et pensent qu'elle reprйsente
l'opinion publique. Un journal peut кtre la forteresse d'un auteur de
propagande noire. Mais les gens croient souvent peu ce qu'ils lisent.
Il y a les leaders d'opinion, les lettres, le bouche а oreille. Ce
sont йgalement des voies de communication et elles sont vraiment bien plus
puissantes que la presse.
Il y a aussi la presse amicale. Mais un reporter amical est souvent
des plus suspects : il йtait si gentil dans son interview, et si
malveillant dans son article.
Les choses qu'on dit peuvent кtre dйformйes : « Elle a donnй une fкte
pour son anniversaire » devient « Les dйlinquants de son entourage se sont
rйunis hier pour une partouze et ont prйtendu а la police que c'йtait une
fкte d'anniversaire. Personne n'a йtй emprisonnй. »
La marque de la propagande noire est йvidente dans les dйformations de
ce qui est йcrit.
On y arrive en attaquant.
Mais les attaques qui ne sont pas fondйes font l'objet de poursuites
judiciaires. Il ne faut donc attaquer qu'avec des preuves sыres.
Cela exige un tas de dures recherches.
Toutefois, un auteur de propagande noire a souvent de nombreux autres
ennemis. Ceux-ci ont parfois rassemblй des donnйes.
Le principe, c'est d'enquкter sur les sous-terminaux et de les contre-
attaquer quand on les a localisйs. Des recherches supplйmentaires rйvиlent
des terminaux plus proches du propagandiste, et on les attaque. Bref, on
enquкte et on attaque.
Soyez toujours prкts а parlementer, c'est-а-dire avoir une confйrence
et rйgler le diffйrend. L'arrogance de l'auteur de propagande noire empкche
souvent ceci. Lorsque que c'est le cas, cela signifie un travail plus long
et plus dur ainsi que, si c'est bien fait, sa chute.
L'attaque est en tout cas un cycle long, complexe et souvent coыteux.
Cela consiste а enquкter et а attaquer.
Mais souvenez-vous qu'on doit attaquer dиs qu'on a une idйe de
l'identitй de l'auteur de propagande noire ou mкme de ses sous-terminaux.
Il n'y a pas d'autres voies pour s'en sortir.
Toute autre voie mиne а la mort.
7. Continuez а remplir le vide.
Il est vital de continuer а faire du bon travail et а diffuser des
matйriaux concernant ce bon travail, en particulier dans une guerre de
propagande noire.
On ne peut pas se contenter de se battre.
En effet, vous faites de la publicitй pour l'autre gars quand vous
mettez l'atten-tion sur lui continuellement. Ceci vous donne une autre
sorte de vide. On devient aussi connu que le gars ou l'entreprise ou la
nation qui attaque ________. Mais qui est rйellement ce gars, cette
entreprise ou nation ?
Il faut fournir pamphlets, brochures, communiquйs de presse, ses
propres journaux et magazines, contacts personnels avec des leaders
d'opinion, tout зa et plus encore, AVEC UNE IDENTITЙ COMPRЙHENSIBLE DE SOI.
En les distribuant ou en les utilisant, on fait la publicitй de son
bon travail.
Mais on doit aussi faire du bon travail. On ne peut pas simplement
consacrer sa vie а йliminer l'ennemi, mкme quand c'est tentant.
D'un autre cфtй, tout en respectant les principes de la sйcuritй, on
ne peut pas se cacher continuellement. On doit кtre visible au moins par
son bon travail et ses actions.
Donc un torrent continuel, vйridique et artistique de documents de
relations publiques doit avoir cours.
Et puis un jour, il n'y a plus d'ennemi.
Et on a une trиs bonne rйputation.
Il peut se produire d'autres attaques ; mais а prйsent, on peut en
venir а bout comme s'il s'agissait de petits feux plutфt que de tout un
incendie de forкt.
QU'EST-CE QUE LA PROPAGANDE NOIRE ?
Vous pouvez voir que la propagande noire est une attaque clandestine
contre la rйputation d'une personne, d'une entreprise ou d'une nation,
utilisant des calomnies et des mensonges de faзon а affaiblir ou dйtruire.
La dйfense part du principe que la cible n'est pas si mauvaise que зa.
On n'a pas besoin d'кtre parfait pour rйsister а de telles attaques,
mais cela aide.
Mais mкme si on йtait parfait, ce ne serait pas une dйfense. Presque
tous les saints de l'histoire ont йtй sujets а de telles attaques. Et la
plupart d'entre eux en sont morts.
La rйponse est UNE TECHNOLOGIE DE REL ATIONS PUBLIQUES HABILEMENT
APPLIQUЙE.
Pour кtre habile en toute chose, on doit la connaоtre, en avoir
l'expйrience et la FAIRE.
Aussi dйsagrйable que puisse paraоtre la tвche pour certains, aussi
dйchirante qu'elle puisse кtre, il faut nйanmoins se battre. Combattre avec
des outils et une technologie et un dйvouement supйrieurs а celui de
l'ennemi.
Mais en progressant et en obtenant de petits gains, en gagnant un peu
de terrain ici et lа, de petites escarmouches et des batailles, on en vient
finalement а remporter victoire aprиs victoire, et en dйfinitive la guerre
tout entiиre.
On est sauvй.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 OCTOBRE 2000
PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX DE PR
N° 18-1 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LA DOCUMENTATION FACE А LA DЙSINFORMATION
(Annule et remplace l'HCO PL du 20 septembre 1988, n° 32 de la sйrie
sur le PR, LA DOCUMENTATION ET LE COUP DE « L'AGENT MORT ».)
(Tirйe d'un exposй de LRH du 30 juillet 1970, UN BREF APERЗU DU PR.)
Rйfйrences :
HCO PL 11 mai 71 II N° 7 de la sйrie sur le PR
LA PROPAGANDE NOIRE
HCO PL 21 nov. 72 N° 18 de la sйrie sur le PR
COMMENT VENIR А BOUT
DE L A PROPAGANDE NOIRE
Il existe un livre chinois vieux de deux mille ans, йcrit par Sun Zi,
qui parle de l'art de la guerre. Il dit qu'il y a plusieurs sortes d'agents
; l'un d'eux est l'agent de dйsinformation. Sun Zi ne l'appelle pas ainsi.
L'agent fournit а l'ennemi des faux rapports. Sun Zi en parle comme de
l'agent mort parce que si l'ennemi dйcouvre qu'on lui a fourni de fausses
informations, il le tue ou du moins cesse de croire en lui. Et donc c'est
un agent qui n'est pas du tout en sйcuritй.
C'est la seule et unique mйthode que nous avons actuellement pour les
dossiers de dйsinformation qui sont rйpandus : montrer que l'information
est fausse. Il s'agit de la procйdure correcte. Vous documentez la faussetй
de l'information. Vous la documentez de faзon concluante pour montrer que
le rapport est faux, et nous avons rйussi chaque fois que nous avons fait
cela.
Si un agent de PR est confrontй а une absurditй ou а une question
particuliиre, il serait en violente contradiction avec la politique
administrative s'il essayait de la justifier, d'en faire peu de cas ou de
la contrer avec un mensonge. Vous voulez savoir qui a dit зa et vous voulez
un document qui dйmente ce qui a йtй dit. Obtenez ce dйmenti documentй.
Dites : « Je reviens tout de suite. » Sortez prendre ce document qui est un
dйmenti. Maintenant, vous avez fait de cet informateur un agent mort (on ne
le croira plus) et si vous pouvez dйcouvrir de qui il s'agit, vous кtes
remontй au SP.
Voici la tech pour nous occuper de ces choses. Si vous avez quelque
chose а faire avec le PR, vous n'avez pas le droit de ne pas connaоtre ces
deux techniques, parce que nous n'utilisons jamais rien d'autre.
En dйcouvrant qui a dit зa, vous suivez la politique administrative
sur les SP. А prйsent vous pouvez remonter а la source. Et pour l'autre,
suivez la politique administrative de l'agent mort.
Parfois, il vous faut rйflйchir vite : comment diable pourriez-vous
obtenir un quelconque certificat qui dit qu'il s'agit d'un mensonge
complet. Et c'est la maniиre dont vous pensez. C'est l'idйe. IL N'EXISTE
AUCUNE AUTRE IDЙE А CE SUJET.
Cela demande quelque astuce ; vous devez bien connaоtre le coup de
l'agent mort, au point oщ vous rйflйchissez de cette maniиre. Vous devez
bien connaоtre la politique administrative sur les SP au point oщ vous
pensez automatiquement de cette faзon. Ce n'est pas suffisant d'avoir une
connaissance superficielle et vague de ce genre de choses.
Quelqu'un vous dit un mensonge flagrant qui lui a йtй rapportй... vous
devez penser immйdiatement : « Comment puis-je appliquer la technique de
l'agent mort а ceci ? » Quel document faudrait-il pour l'йliminer ?
Certains pays peuvent se fвcher. Et quand ils se fвchent, ils
deviennent actifs. Et quand ils deviennent actifs, ils consultent leurs
dossiers d'information. Et quand ils consultent leurs dossiers
d'information, ils dйterrent les mensonges les plus fous dont on a jamais
entendu parler. La dйfense d'un agent de PR contre un faux rapport est de
le prendre trиs tфt et de l'йtouffer rapidement par de la documentation.
Et nous le controns avec un minimum. Nous ne portons jamais un coup
maximum, nous donnons toujours un coup minimum. Si vous avez 25 documents,
utilisez-en un.
Si vous trouvez une rumeur en provenance d'un personnage particulier
(SP), votre technique est : Dйcouvrez qui ? Qui ? Qui ? Retrouvez-le.
Et quand nous employons la technique de l'agent mort, nous voulons la
documentation minimum nйcessaire pour en faire d'un coup un fieffй
menteur.
Parfois, cela demande un peu de rйflexion, mais du fait que leurs
mensonges sont tellement flagrants, on y pare trиs facilement.
C'est la technique que nous employons, c'est la technologie que nous
employons. Vous feriez mieux de vous familiariser avec la politique
administrative sur les SP de A а Z, les HCOB, afin de la connaоtre sous
toutes les coutures.
Et vous aurez gagnй.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er AVRIL 1982
REPOLYCOPIER
N° 19 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LE POINT SЫR
(Tirйe d'un briefing de LRH du 1er dйcembre 1972 а bord du navire
amiral Apollo.)
Rйf. :
HCO PL 21 nov. 72 N° 18 de la sйrie sur le PR
COMMENT VENIR А BOUT
DE L A PROPAGANDE NOIRE
Sous la rubrique « L'Application » de la rиgle n° 1 (Remplir le vide)
du n° 18 de la sйrie sur le PR, on donne l'instruction suivante : « Trouvez
un endroit sыr et dites franchement ce que vous pensez. »
Il est nйcessaire йvidemment d'avoir un endroit sыr oщ se rendre, а
partir duquel on puisse parler ouvertement en toute sйcuritй.
On ne peut se dйfendre dans un lieu qui n'a pas de dйfense.
Sans quelques considйrations de sйcuritй en premier lieu, toute
tentative de contrфle rйgional du PR est de la folie.
Donc, le point sыr a la prioritй sur la dйfense active.
Quelqu'un peut, alors qu'il essaye de vendre et de fournir un produit
ou un service, se retrouver brusquement obligй de se dйfendre contre une
attaque au mкme endroit. L'attaque peut rendre le lieu dangereux а un tel
point qu'il devient impossible d'y fournir quoi que ce soit. On peut mкme
кtre forcй d'agir а partir d'un endroit totalement cachй.
Donc, le lieu a non seulement la prioritй sur la dйfense active, mais
l'a encore plus sur les actions de service.
Lа oщ c'est possible, le contrфle rйgional du PR rend l'endroit sыr
pour l'activitй de production, avant que toute production n'ait lieu.
Quelquefois, il n'y a pas suffisamment de fonds pour se dйvelopper sur
une longue pйriode avec seulement une opйration de contrфle rйgional du PR
qui ne produit pas de revenus. Dans ce cas, on est obligй de produire pour
obtenir de l'argent.
Chaque fois qu'il est nйcessaire d'entrer dans des opйrations de
service sans l'йtape prйalable qui consiste а rendre le lieu sыr, une unitй
spйciale doit кtre mise en
Vous ne pouvez agir sans une base а partir de laquelle opйrer. Vous ne
pouvez pas fournir des services sans un endroit oщ le faire. Vous ne pouvez
pas vendre ce que vous ne pouvez pas fournir.
L'action optimum consiste а envoyer une йquipe de contrфle rйgional du
PR dans la zone oщ vous voulez opйrer et de lui faire йtablir un contrфle
rйgional du PR en premier lieu.
On doit d'abord йtablir un nouveau groupe ou une sociйtй en tant que
point sыr et ensuite comme point d'opйration.
Il y a une formule, lа, juste un cheveu au-dessous de non-existence :
« Trouvez un point а partir duquel envoyer une ligne de communication. »
L'action de contrфle rйgional du PR dans une nouvelle zone peut aller
jusqu'а crйer dans celle-ci une piste de temps complиte avec son passй et
son futur pour l'activitй а crйer. Cela peut la faire paraоtre bien
installйe, stable, experte, productive et avec une tradition d'expansion
continue lorsque l'unitй de service arrive et entre en action.
Chaque chose qui accompagne une unitй rйelle de service est mise en
place. Exceptй les services. Une fois le contrфle rйgional du PR йtabli,
les services sont mis en place, sans un accroc, et c'est parfaitement
naturel et acceptable.
LES FONDEMENTS ESSENTIELS
L'action la plus importante а entreprendre lorsqu'on est sur le point
de crйer un point sыr est de chercher soigneusement et assidыment qui sont
exactement les grands pontes de la zone, pour les finances et la politique,
et qui sont leurs associйs et relations, et ce а quoi chacun d'eux est
hostile.
Une poignйe d'alliйs avec des positions et des titres impressionnants
n'est pas suffisante. La viabilitй dйpend du fait d'avoir toutes les zones
et les personnes susceptibles d'affecter ou d'influencer l'opйration sous
le contrфle du PR. Les plus importants sont les groupes qui, aprиs examen,
s'avиrent кtre les charniиres puissantes et rйelles dans une zone. Ces
personnes peuvent ou non кtre celles qui occupent de hautes positions
sociales ou politiques. Elles peuvent ou non кtre les chefs officiels de
gros intйrкts йconomiques. Seules une recherche et une enquкte peuvent
dйterminer cela.
Il faut apprendre soigneusement а faire attention а ce que l'on fait
et dit en ce qui concerne ces personnes et prendre soin de ne pas leur
marcher sur les pieds. Autrement, on peut se faire piйtiner durement et on
le sera. Cette donnйe doit кtre apprise et UTILISЙE.
Sans un point sыr йtabli comme ci-dessus, se prйcipiter dans des
arrangements avec un gouvernement ou lui promettre n'importe quoi est une
perte de temps. Il est trop facile de marcher sur des pieds hostiles et de
crйer de la suspicion а votre йgard ou de vous rendre difficilement
comprйhensible. Construisez votre contrфle rйgional du PR sur un gradient
solide rйsultant d'une bonne recherche et d'une enquкte.
Pour maintenir votre point sыr lorsque vous avez commencй les
services, il est vital que vous soyez capable de dйtecter le(s) type(s)
SP/PTS dans vos activitйs de service et de FAIRE CE QU'IL FAUT avec lui,
quel que soit son rang social et de l'йcarter du chemin. Une telle personne
agissant contre vous au c?ur de votre zone sыre peut la miner totalement.
Une des raisons en est que les violations de la tech d'йtude dans
l'йducation d'une personne peut la transformer en une masse bouillonnante
de BPC. Ceci est trиs facilement portй а йbullition par un SP ou un PTS et
а la moindre occasion, il le fera. Une classe sociale entiиre peut exploser
tel un baril de poudre, et avec elle la sйcuritй de votre point de
production et tout son contrфle rйgional du PR.
Donc, la tech SP/PTS est un outil de base de contrфle rйgional du PR
pour l'activitй en cours de fonctionnement.
Produire d'excellents rйsultats est йvidemment une nйcessitй vitale
dans toute activitй, peu importe а quel degrй le contrфle rйgional du PR
est йtabli.
Suivez cette procйdure pour crйer un point sыr et les rиgles du n° 18
de la sйrie sur le PR pour le rendre plus sыr.
Mais rendez-le sыr d'abord.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Assistй par LRH Pers Comm
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 FЙVRIER 1974
REPOLYCOPIER
N° 20 DE LA SЙRIE SUR LE PR
L'AGENT DE PR INEXPERT
Un agent de PR inexpert fera au moins deux choses incorrectes :
1.
Il gaspillera les manifestations de PR et le matйriel et
2.
Non seulement il ne rйsoudra pas les situations existantes, mais il en
crйera de nouvelles.
Le PR est une technologie rйelle. А moins de l'avoir йtudiйe, on peut
ne pas s'en rendre compte.
Par consйquent, les gens qui sont « dans le PR » doivent se faire
appeler et signer I/T [in training : en formation] jusqu'а ce qu'ils aient
йtudiй tout le texte approuvй et fait entiиrement la feuille de contrфle
sur le PR (selon l'HCO PL la plus rйcente) avec sa partie pratique et
qu'ils aient fait un apprentissage.
La vie est plutфt dure pour l'agent de PR chevronnй qui doit
travailler avec celui qui n'a aucune formation, car ce dernier sera
vraisemblablement occupй а corriger ou а crйer plus de matйriel, qui sera
ensuite gaspillй, et а rйsoudre des situations stupides engendrйes au nom
du PR.
Le vйritable professionnel a le droit d'insister pour que tous ceux
qui « l'aident » ou « l'assistent » dans son travail, ou qui occupent des
postes de PR SE FORMENT. Qu'ils s'asseyent sur une chaise et qu'ils suivent
le cours а fond.
Il est plus facile de procйder ainsi que de se tuer а moitiй а la
tвche sans obtenir aucun produit de PR de ses subalternes.
Cela s'applique aux secrйtaires de la division pour le public, aux
capitaines d'escale, aux responsables de PR, aux photographes, aux
artistes, aux directeurs de magazines, aux maquettistes et а quiconque est
directement concernй par le PR.
FORMEZ-VOUS !
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 FЙVRIER 1974
REPOLYCOPIER
N° 21 DE LA SЙRIE SUR LE PR
PLANIFICATION GASPILLЙE
Il arrive trop souvent en PR que la planification de plusieurs coups
(manifestations ou actions de PR) n'aboutisse а rien.
Ceci peut porter sur la planification de quatre articles sur des faits
d'actualitй (manifestations plutфt que dйclarations) ou de six numйros d'un
magazine.
L'agent de PR qui a une formation solide йbauche tout cela bien
clairement.
Puis c'est la dйbвcle.
Lors de l'exйcution par les subalternes inexperts, les articles sur
des faits d'actua-litй deviennent un seul et unique article et celui-ci est
mal prйsentй, au mauvais endroit. Les six numйros du magazine ne sont plus
qu'un prospectus.
Pourquoi ?
Eh bien, c'est traitй dans le n° 1 de la sйrie sur les donnйes,
L'ANATOMIE DE L A PENSЙE, HCO PL du 26 avril 1970.
Cela se trouve йgalement dans le Livre Un, La Dianйtique : la
puissance de la pensйe sur le corps : A = A = A.
Le subalterne conзoit les choses comme йtant identiques alors qu'elles
ne sont en fait que similaires voire trиs diffйrentes.
Il se peut que l'agent de PR chevronnй ne se rende pas compte que les
gens sont parfois incapables de diffйrencier.
Aux yeux de l' « assistant » inexpert et aberrй, les coups de PR sont
tous pareils mкme si l'un montre un immeuble en feu et l'autre la naissance
de jumeaux ; les maquettes des magazines йtaient toutes identiques, mкme si
l'une йtait pour l'hiver avec le Pиre Noлl et la neige et l'autre remplie
de belles baigneuses et de coups de soleil.
Au lieu de voir rouge а ce sujet, la rйponse correcte est d'indiquer
de simples diffйrences а l' « assistant » de sorte qu'il dissipe sa
tendance а tout identifier.
Si vous faites bien cela, vous obtiendrez une coopйration
comprйhensive dans la plupart des cas.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 MARS 1974RA RЙVISЙE LE 2
SEPTEMBRE 2000
REPOLYCOPIER TOUS LES AGENTS DE PR SECRЙTAIRES DU CONTRФLE DES
ACTIVITЙS А L'EXTЙRIEUR CAPITAINES D'ESCALE
N° 22 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LA PRЙPARATION DES CONFЙRENCES DE PRESSE
Une confйrence de presse qui n'a pas йtй complиtement prйparйe peut
tourner au dйsastre. Cela peut crйer en soi une mauvaise presse.
On devrait йtudier les HCO PL sur le sujet et faire les TR pour public
et ceux pour FSM.
Les lettres de politique administrative qui rйgissent les confйrences
de presse sont :
HCO PL 14 aoыt 63 RИGLES CONCERNANT LA PRESSE
HCO PL 25 mai 64 II RELATIONS AV EC LA PRESSE
HCO PL 28 oct. 68 I LES COMMUNIQUЙS DE PRESSE
HCO PL 5 fйvr. 69 II LES ACTIONS DU RESPONSABLE DU PR
HCO PL 12 nov. 69 L'APPARENCE ET LE P.R.O.
HCO PL 29 oct. 2000 II N° 18-1 de la sйrie sur le PR
LA DOCUMENTATION FACE А LA
DЙSINFORMATION
HCO PL 18 mars 74 N° 23 de la sйrie sur le PR
LE PRESS-BOOK
HCO PL 12 sept. 82 N° 38 de la sйrie sur le PR
LES FONCTIONS D'AGENT DE PR
HCO PL 21 sept. 88R N° 42 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 8.11.2000 FAITS D'ACTUALITЙ CONCRETS ET PUBLICITЙ
HCO PL 23 sept. 88R N° 40 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 10.09.2000 LES NOMS ET L'ENVIRONNEMENT LOCAL
LES RUDIMENTS
Le strict minimum pour faire une confйrence de presse est :
1.
Une idйe originйe, une trouvaille, qui sera reprise et utilisйe et qui
est la « raison d'кtre » de la confйrence. Cela « explique », donne la
raison d'кtre ou prйsente une nouvelle ou la mise en scиne d'un fait
d'actualitй (une action visible plutфt qu'une dйclaration). Mais mкme avec
un fait d'actualitй, il y a tout de mкme une trouvaille, une idйe, un tour
nouveau. C'est le test d'un vrai pro du PR. Peut-il originer (inventer) une
trouvaille acceptable de ce genre valant la peine d'кtre publiйe ?
2.
Un document, polycopiй ou tapй en nombreux exemplaires. Celui-ci donne
tous les йlйments indispensables et est en soi un article de journal bien
йcrit. Il donne la trouvaille. Il donne tous les noms bien orthographiйs.
Il donne toutes les informations dont le journaliste ou le journal a
besoin. Il explique йgalement les йventuels points dйlicats qui seront
soulevйs. On n'attend pas du journaliste qu'il l'imprime littйralement (mot
pour mot) mais cela est possible et pourrait se produire avec un
journaliste amical. Une confйrence sans un document, c'est comme une tasse
de cafй vide que l'on offre а un invitй. C'est insultant. C'est une grave
erreur de l'oublier ;
3.
Un press-book est vital. Il contient des photos et des coupures de
presse du client. Voir l'HCO PL du 18 mars 1974, n° 23 de la sйrie sur le
PR, LE PRESSBOOK, pour en trouver la description. ;
4.
Un objectif correct pour la confйrence, et on ne mentionne pas tous
les sujets superflus ou ceux qui concernent les mauvaises cibles ou bien on
les йvite ;
5.
Un recueil « agent mort » qui prouve par un document authentique que
toutes les idйes ou histoires hostiles qu'on fait circuler sont purs
mensonges. Les recueils « agent mort » doivent кtre complets pour la
situation donnйe.
Diverses HCO PL traitent du sujet. Ce recueil ne contient que des
copies mais il en a des supplйmentaires qui peuvent кtre distribuйes. Un
recueil « agent mort » bien fait tue dйfinitivement les fausses rumeurs et
fait passer les journalistes rйsolument hostiles pour des imbйciles ;
6.
De bonnes photos de journaux а distribuer qui donneront une bonne
reproduction.
Une fois ces choses prйsentes, ce n'est qu'alors que vous pouvez
commencer а appliquer les lettres de politique administrative sur la tenue
d'une confйrence.
Si vous vous attirez de l'hostilitй ou une mauvaise presse, ce sera
principalement parce que les points ci-dessus n'auront pas йtй faits.
UNE CONFЙRENCE DE PRESSE COMMENCE PLUSIEURS JOUR S AVANT QU'ELLE SOIT
TENUE. Elle commence en adhйrant pleinement et promptement aux points de
prйparation ci-dessus.
Il va sans dire qu'un agent de PR inexpert qui ne s'est pas exercй est
comme de la dynamite dans une confйrence de presse, peu importe les
ressources dont il dispose.
Donc faites-vous former.
Ayez la tech.
Et avant toute confйrence de presse, prйparez les points ci-dessus.
Ils constituent la clй d'une bonne presse.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 MARS 1974
REPOLYCOPIER
N° 23 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LE PRESS-BOOK
Un professionnel du PR qui a un « client » fait toujours tout de suite
un pressbook (dossier de presse). Et il fait en sorte de le complйter et
de le mettre а jour.
IL EST VITAL QUE CE DOSSIER SOIT CRЙЙ TOUT DE SUITE.
Ce dossier est utilisй pour obtenir des interviews, des engagements,
des articles de presse.
Habituellement, c'est un grand album fantaisie а feuilles amovibles
pour coupures de presse.
Un tel dossier commence par une histoire acceptable de la crйation du
groupe relatant des faits rйels et contenant du PR.
Puis suivent des coupures de presse, y compris des photos comme dans
des journaux ou magazines. De telles sections sur la presse se poursuivent
dans le dossier au fur et а mesure de l'apparition de nouveaux articles et,
ainsi, d'autres donnйes sont mises en sandwich entre de longues tranches de
presse.
On note les invitations et les passages а la radio ou а la tйlйvision
ou on les dйcoupe dans les journaux pour les coller dedans.
Des photos montrant le groupe figurent а diffйrents endroits.
Les membres du groupe sont photographiйs individuellement et une
courte biographie avec du PR (avec des rйpliques qui peuvent кtre citйes)
est incluse pour chaque membre. C'est du matйriel qu'un reporter ou un
intervieweur pourrait prendre et utiliser pour la dimension humaine.
Les rйcompenses, les plaques sont bien photographiйes et figurent dans
le dossier.
On dйcrit ce qu'ils font.
Dans le cas d'un groupe musical, un magnйtophone а cassette et une
cassette de dйmonstration font partie de l'ensemble, avec un morceau
montrant la participation du public.
Plusieurs paquets de photos sont inclus, d'une qualitй adйquate pour
la reproduction, et pour chaque paquet, un exemplaire de la photo est mis
en йvidence. Ainsi personne n'arrache les photos du dossier.
On y colle de vrais prospectus et affiches au fur et а mesure qu'ils
sortent.
Tout professionnel du PR a la responsabilitй de constituer un tel
dossier. Un pro ne travaille jamais sans. Il le tient а jour en tant
qu'action de routine, y ajoutant de nouvelles photos et coupures de presse
dans le cadre de son admin quotidienne.
Le dossier n'est pas crйй en 2 ou 3 mois. Il est assemblй en vitesse,
puis il est complйtй petit а petit.
Il est d'une utilitй йnorme et il permet d'obtenir des engagements et
des interviews rapidement.
Qu'il soit gros est une bonne recommandation en soi.
Gйnйralement, on le garde avec tout ce qui l'accompagne dans un
attachй-case suffisamment grand pour tout contenir.
Aucun professionnel des relations publiques, impresario ou
organisateur de la publicitй ne se promиne sans un dossier de presse qui
parle de son client et le fait accepter.
La popularitй d'un groupe et son utilitй dйpendent autant des actions
habituelles de PR et d'impresario (telles que le dossier de presse) que de
sa prestation mкme.
Les relations publiques sont dйfinies comme UNE BONNE PUBLICITЙ POUR
DE BONS TRAVAUX.
La premiиre personne que l'on contacte est gйnйralement celle qui est
responsable des programmes.
C'est avec ce dossier que vous effectuez votre travail de PR auprиs
d'elle. Si vous gagnez lа, vous кtes admis et vous avez une ligne de comm
vers le grand public.
Donc, un homme de relations publiques ou un impresario sans un bon
dossier de presse efficace risque de ne pas rйussir а convaincre la
personne qui a les clйs de la porte !
Donc, assurez-vous de faire et d'avoir un tel dossier.
L. RON HUBBARD
FONDATEUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
14 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
TOUS LES AGENTS DE PR
N° 23-1 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LES ALBUMS DE COUPURES DE PRESSE
Rйf.: HCO PL 18 mars 74 N° 23 de la sйrie sur le PR LE PRESS-BOOK
Les agents de PR devraient tenir des albums de coupures de presse
contenant l'ensemble des annonces, articles de journaux, photographies et
mкme des publicitйs qui se rapportent а un sujet spйcifique.
De tels albums sont habituellement assez gros, davantage comme de gros
albums de coupures de journaux que comme des press-books.
Si l'on maintient а jour un tel album pour un sujet spйcifique, on a
d'un seul coup toutes les donnйes а partir desquelles vous pouvez :
a.
citer ;
b.
composer des campagnes similaires et
c.
analyser le succиs ou le manque de succиs d'une campagne afin de
modifier en consйquence la prochaine campagne pour un йlйment similaire.
Ce genre d'organisation prйcise pour le PR rend le travail d'un agent
de PR beaucoup plus facile а l'avenir.
De plus, un album de coupures de presse colossal, а la diffйrence d'un
pressbook, peut servir а produire une forte impression lorsqu'on essaye de
convaincre un rйdacteur ou un directeur qu'il a affaire а un produit DONT L
A PRESSE A PARLЙ. Cela peut faire la diffйrence entre placer ou non de
nouveaux communiquйs et obtenir ou non la participation d'artistes ou des
diffusions.
Une maxime qui a cours dans l'esprit des йditeurs est que « la presse
dйjа existante obtient plus de presse ; ce dont on ne parle pas reste
ignorй ». Un peu timbrй, mais c'est comme зa qu'ils pensent.
Un album de coupures de presse permet de rйsoudre cela.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 OCTOBRE 1974
REPOLYCOPIER
N° 24 DE LA SЙRIE SUR LE PR
UN TERRAIN SЫR
1.
NE DITES JAMAIS RIEN NI NE PUBLIEZ JAMAIS RIEN QUE VOUS NE PUISSIEZ
DЙMONTRER OU ЙTAYER AVEC DES DOCUMENTS ;
2.
FOURNISSEZ TOUJOUR S DES DOCUMENTS А L'APPUI DE LA VЙRITЙ AFIN DE
COMBATTRE LE MENSONGE.
Ces deux rиgles forment un terrain sыr pour un agent de PR.
Les violer peut кtre catastrophique !
Une violation de la premiиre rиgle donnerait lieu au problиme le plus
grave si vous racontiez plusieurs versions d'une mкme histoire qui, suite а
leurs propres contradictions, feraient s'effondrer la crйdibilitй.
Concernant la seconde rиgle, le fait de laisser circuler un mensonge
sans le dйmentir peut кtre fatal. On appelle ceci la technique de l'agent
mort et c'est une fonction VITALE de l'agent de PR.
L'ART DU PR
L'art du PR consiste а savoir comment dire la vйritй et comment
rйfuter le mensonge.
Le PR n'est pas une activitй ennuyeuse comme la pluie. On pourrait
suivre les deux rиgles ci-dessus avec diffйrentes humeurs.
La vйritй peut кtre dйvoilйe de faзon а rehausser quelque chose, а
dйprйcier quelque chose ou de faзon ennuyeuse.
Les mensonges peuvent кtre rйfutйs de faзon spectaculaire, ennuyeuse
ou dйprйciative.
L'imagination d'un bon agent de PR est totalement et uniquement
concentrйe sur la faзon d'effectuer les rиgles une et deux.
Un trиs mauvais et dangereux agent de PR exerce son imagination pour
inventer la « vйritй » et la rйfutation de mensonges. De cette faзon, il
йrige une structure qu'un bйbй pourrait faire basculer.
Il n'y a AUCUNE limite а la quantitй d'imagination qu'un agent de PR
peut utiliser А CONDITION qu'il ne viole pas les deux rиgles ci-dessus.
Si cela semble contradictoire, examinons quelques exemples.
Une dйclaration par l'agent de PR sur son sujet : « il conduit », «
c'est un bon conducteur », « c'est un conducteur fantastique ». La preuve :
il gagne ou a gagnй un rallye. L'agent de PR utilise son imagination pour
l'ambiance de sa dйclaration, et dans sa faзon de dйmontrer la vйritй.
Inversement, il possиde dйjа la preuve, donc il peut faire la dйclaration.
Un PR sot, violant la rиgle n° 1, dirait : « C'est un champion du
monde. » Le fait est que son permis a йtй retirй pour cause de mauvaise vue
! Imaginons la partie de plaisir qu'un ennemi pourrait en tirer !
Un exemple de mensonge serait une dйclaration de l'ennemi : « Il ne
sait pas conduire. » Le coup de l'agent mort consisterait а montrer sa
carte de membre de l'American Automobile Association qu'il a depuis vingt
ans et une rйcompense de bon conducteur qui lui a йtй dйcernйe.
Voici comment un agent de PR peut violer la deuxiиme rиgle : il entend
l'ennemi dire « Il ne sait pas conduire » et ne fait rien ! Ou en entendant
dire « C'est un conducteur imprudent » il montrerait un article de presse
oщ le conducteur gagne une course de vitesse !
L'imagination joue son rфle dans la planification globale de l'image,
puis dans le choix de ce qu'on peut facilement dйmontrer et ensuite dans
son dйveloppement.
L'imagination joue йgalement son rфle dans la deuxiиme rиgle quand on
amиne une personne antagoniste а dire des mensonges qui peuvent кtre
rйfutйs par l'agent de PR en ouvrant simplement le livre « agent mort »
qu'il a sur les genoux. Ensuite on ouvre un autre livre afin de montrer que
la personne hostile a dйjа perdu sept procиs pour ses diffamations
profйrйes contre d'autres personnes !
Il existe d'autres faзons d'utiliser l'imagination dans la rиgle deux.
L'une d'elles serait de laisser passer une demi-douzaine de dйclarations
hostiles, lesquelles ne peuvent pas facilement кtre rйfutйes (dans le mкme
article ou dйbat) et de sauter sur la septiиme qui peut кtre prouvйe
fausse, documents а l'appui, et d'en faire toute une histoire !
Mais quoi que vous fassiez, ne violez JAMAIS les deux rиgles de base,
car c'est cela la route qui mиne au dйsastre de PR.
En PR, on ne suit pas tout а fait les rиgles de la guerre (comme on le
fait dans le travail de renseignements). La tromperie N'EST PAS une action
lйgitime en PR.
Le chemin qui mиne а la puissance en PR doit кtre bвti sur l'autoroute
de la vйritй.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 MARS 1975
REPOLYCOPIER
N° 25 DE LA SЙRIE SUR LE PR
PR ET INFORMATION
Le PR attire l'attention d'un public sur certaines choses.
Afin de pouvoir le faire, l'agent de PR doit lui-mкme remarquer ces
choses.
Il n'existe pas de « tour d'ivoire » en PR.
On doit savoir ce qui se passe.
Afin de rйaliser cela, un agent de PR doit se tenir sur les lignes
d'information et
savoir avec prйcision (non par des potins, ce qui est la faзon de
faire du public). En rйdigeant un communiquй de presse ou en fournissant
une campagne, un agent de PR doit faire son travail prйparatoire. Il ne
peut pas se permettre de deviner
ou de faire semblant d'avoir les donnйes s'il veut rйussir. Rassembler
l'information sur un sujet est la premiиre йtape dans toute action de PR.
Cela inclut les enquкtes. Mais il existe d'autres sources d'information que
les
enquкtes. Il remarque les choses et agit en fonction. Il trouve les
donnйes avant d'agir. L'agent de PR doit кtre celui qui sait.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 JUIN 1975
N° 26 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LE MESSAGE ENNEMI
Quand une campagne a йtй concertйe а court ou а long terme contre
quelqu'un ou quelque chose, а partir d'un point d'origine unique ou
multiple, il y a eu un accord de propagande noire concernant ce qu'il faut
dire sur ce quelqu'un ou ce quelque chose.
De l'enthкta est mis au point, convenu et tramй.
Les agents de PR de l'ennemi, leur point d'йmission dans les mйdias et
leurs groupes de faзade ont reзu des dйclarations prйcises а faire.
Il y a une maxime dans les relations publiques et dans la publicitй
qui dit qu'un MESSAGE DOIT КTRE RЙPЙTЙ ENCORE ET ENCORE POUR CRЙER UNE
IMPRESSION SUR UN PUBLIC DONNЙ. En publicitй, on appelle cela « afficher le
nom d'une marque ». En gйnйral, dans le travail de PR, on l'utilise pour
faire rйpйter, encore et encore, le nom d'un client. Mкme dans
l'espionnage, on utilise le mкme principe : ils font paraоtre le mкme
rapport а plusieurs endroits en mкme temps. Cela convainc l'opposition de
sa « vйracitй ».
D'ordinaire, un groupe ennemi initie plusieurs affirmations enthкta
soigneusement mises au point. Vous pouvez toujours suivre ces derniиres а
la trace et dйcouvrir qu'il s'agit d'une campagne orchestrйe par quelqu'un
parce que les mкmes affirmations dйnaturйes apparaissent а des points trиs
distants les uns des autres.
Exemple : Les biscuits Glutz monopolisent le marchй. Les agents de PR
de la compagnie des biscuits Weevil dйcident d'attaquer les biscuits Glutz
afin d'avoir une plus grande part du marchй. Lors d'une rйunion, les agents
de PR de Weevil dйcident que « douze employйs des biscuits Glutz souffrant
de la rage ont йtй hospitalisйs ». Pour avoir de la presse sur ceci, ils
font en sorte que Gussette Gugusse obtienne un poste chez Glutz, ils lui
mettent du savon dans la bouche et lui font subir un examen pour savoir si
elle a la rage. La « mиre » de Gussette appelle le
P.D.G. de Glutz et lui confesse que Gussette avait griffй un autre
employй. Le P.D.G. fait examiner plusieurs employйs pour savoir s'ils ont
la rage. Les agents de PR de Weevil alertent la presse. Ils obtiennent un
article minuscule dans la presse locale : « Plusieurs employйs de Glutz
sont examinйs pour savoir s'ils ont la rage aprиs l'hos-pitalisation d'un
autre employй. » Bouche-trou de deux lignes. Mais les agents de PR de
Weevil se lancent maintenant а fond. Un comitй de citoyens en colиre
condamne Glutz pour insalubritй. Le ministиre de la Santй et les
inspecteurs urbains locaux sont dйpкchйs et la vente des paquets de Glutz
est suspendue dans les magasins.
Tous les distributeurs et les vendeurs de biscuits Weevil reзoivent
l'alerte et des coupures de journaux. On les entend tous dire : « Dommage
pour Glutz, la rage s'est rйpandue dans leur usine et elle a йtй fermйe par
le ministиre de la Santй. »
Les agents de PR de Glutz dйmentent maintenant que l'usine a йtй
fermйe et disent qu'il n'y a eu qu'un seul cas de rage. Les imbйciles.
Glutz chancelle sous la perte de dix millions de dollars.
Son erreur ? Il A REPRIS UN MESSAGE ENNEMI.
Glutz aurait pu et aurait dы employer la technique de l'agent mort
chaque fois que le sujet йtait soulevй. Mais il ne l'a jamais fait !
Et les agents de PR de Glutz auraient dы : a) faire avouer а Gussette
que c'йtait un coup montй par Weevil, b) faire faire rapidement une
campagne contre Weevil, et c) ordonner а leur propre rйseau de dire (un
nouveau message arrangй) « Savezvous que Weevil a essayй de racheter Glutz
hier ? Qu'est-ce que ces gars ne feraient pas pour prendre notre affaire !
»
NE REPRENEZ JAMAIS UNE CAMPAGNE ENNEMIE SUR VOS PROPRES LIGNES NI SUR
D'AUTRES !
Ne niez pas les rumeurs car c'est ce qu'ils veulent que vous fassiez.
CONCEV EZ UNE CAMPAGNE MEILLEURE QUE LA LEUR ET DIFFUSEZ-L A !
Exemples de propos conзus par l'ennemi contre la Scientologie :
1.
« Des gens qui devraient recevoir de l'aide d'un spйcialiste vont chez
eux ! » (La vйritй est que ceux qui ont commencй cette campagne tuent les
gens avec leur « aide de spйcialiste ».) Rйponse : dйvoiler le caractиre
meurtrier de la source.
2.
« Hubbard est un йcrivain de science-fiction. » (Ceci n'est pas trop
grave vu que les gens respectent les йcrivains de science-fiction. Mais
c'est faux. Hubbard a йcrit seulement 1 000 000 de mots de science-fiction
pendant une courte pйriode et 14 000 000 de mots sur d'autres sujets. Ils
йvoquent lourdement la « fiction » afin qu'on l'associe а la Scientologie.
C'est subtilement astucieux.) Une contre-campagne pourrait кtre (la vйritй)
« Les livres de Hubbard sur la Dianйtique et la Scientologie se vendent
bien mieux que ceux de n'importe quel autre auteur qui йcrit sur l'esprit.
Aujourd'hui, tous les cours de psychologie essayent d'inclure l'?uvre de
Hubbard. »
3.
« Hubbard n'est pas autorisй а entrer en Angleterre. » (La vйritй est
que ce coup a йtй montй pendant que Hubbard n'йtait pas en Angleterre et ce
n'est basй sur aucun dйlit de quelque nature que ce soit, c'est une action
de pur PR.) Une contre-action : « Hubbard est un membre trиs apprйciй d'un
grand nombre de clubs et de sociйtйs professionnelles en Angleterre. »
Le message ennemi est maintenant trиs inefficace. Ils se sont mis dans
la mкme situation que la compagnie des biscuits Weevil ! Ils sont largement
exposйs а l'attaque de tous cфtйs et ils ont ouvert la porte en dйclenchant
l'attaque.
Ne soyez pas un agent de PR de Glutz.
NE REPRENEZ JAMAIS UNE CAMPAGNE ENNEMIE SUR VOS PROPRES LIGNES !
L A SEULE RЙPONSE А UNE CAMPAGNE EST VOTRE PROPRE CAMPAGNE.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX DE PR
N° 27 DE LA SЙRIE SUR LE PR
PR ET RЙDACTION
(Extrait d'un briefing de LRH du 5 octobre 1975.)
Cultivez toujours le talent de lire ce que vous йcrivez avec un point
de vue diffйrent. Je peux lire une de mes propres histoires du point de
vue du directeur de publication, du lecteur et ainsi de suite. Je la
rййcris et je la relis comme si je ne l'avais encore jamais lue. On doit
changer de valence а volontй. Cultivez ce talent : prendre le point de vue
du public pour lequel vous йcrivez puis relire ce que vous avez йcrit.
La premiиre chose qu'un agent de PR doit кtre capable de faire est
d'йcrire abondamment.
Je peux vous dire comment y parvenir : йcrivez.
Balancez la sauce et relisez-vous.
Un agent de PR cherche une excellente qualitй. Bon, que dirait un
agent de PR а une audience, debout face а elle ? Il devrait imaginer une
audience et communiquer. Ce qu'un agent de PR recherche, c'est le R. Cela a
tout а voir avec le R. S'il fait monter son R, la communication va suivre.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 JANVIER 1979 RЙTABLIE LE 28
JUILLET 1983
AGENTS DE PR
PERSONNEL DE MARKETING
RЙDACTEURS PUBLICITAIRES
ARTISTES
DESSINATEURS
CONFЙRENCIERS
DIV. 6
N° 28 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 5 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LA THЙORIE PHILOSOPHIQUE DU POSITIONNEMENT
Bien que depuis quelques annйes, Madison Avenue ait utilisй le «
POSITIONNEMENT », elle n'a pas complиtement compris le vйritable arriиre-
plan philosophique qui fait que le « POSITIONNEMENT » fonctionne.
Il existe un excellent opuscule appelй : « L'Иre du positionnement »
publiй par Ries Capiello Colwell, Inc, 1212 Avenue of the Americas, New
York, NY 10036, qui a йtй rйimprimй et publiй sous la forme de l'HCO PL du
13 septembre 1988R, n° 24 de la sйrie sur le marketing, L'ИRE DU
POSITIONNEMENT. C'est un excellent ouvrage. Cependant, il ne donne pas
l'arriиre-plan philosophique qui, vraisemblablement, n'est pas
gйnйralement connu. Il n'avait probablement jamais йtй dйcouvert. Il a
fallu que je le trouve moi-mкme.
Buckminster Fuller, un ingйnieur et architecte assez renommй dit que
l'univers est un univers а deux terminaux. En d'autres termes, l'univers
est bвti deux par deux.
En йlectricitй, vous avez entendu parler de deux « pфles » : le
positif et le nйgatif. C'est seulement en prйsence de deux pфles que vous
obtenez un mouvement ou une production d'йnergie. C'est le principe du
moteur йlectrique, la raison pour laquelle le courant passe d'un point а un
autre et ainsi de suite. Il y a quatre possibilitйs d'arrangement avec ces
deux pфles, elles sont positif-nйgatif, positif-positif, nйga-tif-nйgatif
et nйgatif-positif.
Lorsque, dans le mental rйactif, un positif et un nйgatif se
produisent ensemble, ils tendent а crйer un point fixe dans le temps. Vous
voyez cela quelquefois dans le mariage oщ le mari est joyeux et sans souci
et la femme triste et morose. On se demande pourquoi ces personnes restent
ensemble. La raison pour cela, c'est qu'а cause de la rйactivitй du mental,
ils ne peuvent rien faire d'autre.
De toute faзon, on peut dire que la vie est au moins une activitй а
deux pфles. En fait, il n'y en a pas toujours que deux, mais cela ne marche
certainement pas bien avec un seul et зa marche mieux avec plusieurs...
demandez а n'importe quelle personne populaire.
Le moyen le plus facile de communiquer rapidement est d'йtablir des
comparaisons. Lorsque quelqu'un vous demande : « Comment il est, ce livre ?
» Il n'essaie pas vraiment de vous faire dйcrire le livre. Il veut dire
qu'il dйsire une comparaison. La rйponse qui le rendra le plus heureux sera
si on lui dit que c'est comme un autre livre qu'il connaоt bien. Si vous
essayez de lui dйcrire le livre au lieu de le comparer, cela vous prendra
plus longtemps et vous serez embarquй dans beaucoup plus de discussions.
On rйpond de faзon satisfaisante а « quel goыt cela a-t-il ? » par : «
un goыt de bonbon ». Cette rйponse, si elle a un soupзon de vйritй et
d'exactitude, est une rйponse parfaitement satisfaisante pour l'autre
personne.
Ainsi, nous obtenons la loi suivante :
CE QUI N'EST PAS FAMILIER EST RAPIDEMENT PRЙSENTЙ OU COMMU-
NIQUЙ EN LE COMPARANT А QUELQUE CHOSE DE FAMILIER.
Joe ne sait rien des gants de boxe d'entraоnement et il n'y en a pas
pour lui montrer ; il sera assez satisfait si on lui donne pour comparaison
un polochon qui est un objet familier.
Donc, on parvient а communiquer trиs rapidement en observant la loi
suivante :
ON PEUT OBTENIR L'APPARENCE DE LA FAMILIARITЙ, MКME QUAND L A PERSONNE
AVEC QUI L'ON COMMUNIQUE N'A AUCUNE CONNAISSANCE DU SUJET DE L A
COMMUNICATION EN L'ASSOCIANT DANS SON MENTAL AVEC QUELQUE CHOSE QUI LUI EST
FAMILIER.
Le positionnement profite du fait que l'on peut comparer ce que l'on
veut faire comprendre а quelqu'un avec des objets dйsirables ou
indйsirables. En publicitй, on utilise maintenant le plus souvent des
objets dйsirables. Les objets indйsirables sont plus couramment employйs
dans la propagande. En comparant ce qui n'est pas familier ou ce que l'on
veut vendre а un objet dйsirable, ou en comparant а quelque chose
d'indйsirable ce que l'on veut que les gens dйtestent, on peut obtenir une
communication et une comparaison rapide.
Un avantage supplйmentaire est le fait qu'on peut positionner plus
haut qu'un objet familier, avec un objet familier, plus bas qu'un objet
familier, а, vers, contre et а l'йcart d'un objet familier. Cela rend
possible de crйer une opinion de la chose que l'on cherche а communiquer.
Vous pourriez appeler cela une opinion « instantanйe ».
Par exemple, nous savons qu'un astronaute est un кtre familier, trиs
estimй. Donc, nous « positionnons » un produit au-dessus, avec, dessous, а,
vers, contre ou а l'йcart d'un astronaute.
Nous savons que les gens pensent que les anges sont bons, doux et
bienveillants, aussi nous « positionnons » quelque chose d'autre au-dessus,
avec, sous, а, vers, contre ou а l'йcart des anges.
Nous savons que les gens dйtestent la psychiatrie, aussi nous
communiquons quelque chose de dйtestable en disant que c'est en dessous de
(pire que) la psychiatrie. Nous pourrions aussi faire penser aux gens que
quelque chose est bon, en disant que c'est contre la psychiatrie, mauvais,
car cela les amиnerait а la psychiatrie, ou affreux, car cela utilise des
psychiatres (comme les gens des impфts).
Un usage rйpandu du positionnement dans la publicitй est de prendre un
produit qui, grвce а la publicitй, est bien connu du public et qu'il
considиre кtre le leader dans ce domaine, et ensuite de positionner un
produit nouveau, peu familier, au-des-sus de lui, avec lui, ou juste au-
dessous de lui. Ainsi, le nouveau produit bйnйficie d'un rapide lancement
commercial en йtant comparй au leader.
En fait, dans le domaine de la publicitй, cela a йtй la principale
utilisation du positionnement, probablement parce que personne n'a
approfondi l'idйe jusqu'au point d'en formuler les lois et ainsi d'йlargir
son utilisation. En publicitй, les gens pensaient manifestement que la
thйorie de base йtait « l'ordre hiйrarchique chez les poules », ce qui
signifie que dans toute basse-cour on trouve gйnйralement une poule de tкte
et une poule de queue et qu'elles picorent l'une et l'autre dans cet ordre.
Apparemment, d'aprиs des conversations avec des publicitaires, ils
pensent qu'en plaзant leurs produits dans l'ordre hiйrarchique contre le
produit de tкte, ils posent leur produit plus haut, au mкme niveau ou juste
au-dessous de la poule de tкte. Voilа ce que gagnent les publicitaires а
s'associer avec des « experts » tels que les psychologues.
Lorsque vous йtudiez les donnйes de l'HCO PL de base ci-dessus, vous
pouvez vous rendre compte que le POSITIONNEMENT a des utilisations bien,
bien plus йtendues que des annonces comme « cola » et « non-cola ».
L'horizon devient trиs, trиs vaste de tous cфtйs, car avec le
positionnement vous pouvez atteindre une communication rapide au sujet de
ce qui n'est pas familier et formuler une «opinion instantanйe ».
Lorsqu'il est utilisй en publicitй, sur des affiches, dans des comptes
rendus, pour le PR, la propagande ou pour n'importe laquelle d'une
multitude d'activitйs, le positionnement pour кtre puissant et efficace
doit remplir certaines conditions :
1.
Faites la sйlection et l'identification du public ou de la personne
chez qui vous essayez de causer une opinion, un dйsir ou une rйpulsion
instantanйs ;
2.
Dйterminez si vous кtes en train d'essayer de crйer une bonne ou
mauvaise relation avec l'objet familier que vous trouverez, et quelle sorte
d'opinion, dйsir ou rйpulsion vous cherchez ;
3.
Enquкtez sur ce public avec des questions qui ne mentionnent mкme pas
la chose pour laquelle vous allez finalement utiliser l'enquкte, pour
trouver ce qu'ils considиrent merveilleux, populaire, utile, etc., ou
affreux, terrible, etc. Vous pouvez enquкter sur des attitudes, des objets,
des professions ou toute autre chose que vous avez choisie qui se comparera
mкme vaguement avec ce que vous voulez promouvoir au moyen de l'enquкte ;
4.
А partir de la majoritй des rйponses de cette enquкte, choisissez un
objet, une profession, une attitude, etc., qu'ils pensent кtre bien ou
terrible, etc. ;
5.
Trouvez une idйe brillante pour comparer la chose que vous cherchez а
communiquer а l'objet familier, а l'attitude, а la profession, etc., sur
laquelle les gens ont tous une opinion ferme.
Faites autant d'enquкtes que vous voulez sur ce mкme public que vous
essayez de toucher pour obtenir son attitude en gйnйral ou son attitude а
propos de ce que vous avez dйcouvert ou mкme ses sympathies et antipathies
gйnйrales, son vocabulaire, ses habitudes vestimentaires, etc., ainsi vous
pourrez йcrire du texte et dessiner des images qui lui ressemblent ou qui
sont ce qu'il dirait ou ce qu'il ferait.
Faites vos dessins et йcrivez votre texte.
Si vous avez йtй habile, vous rйussirez а communiquer puissamment,
efficacement et instantanйment, et d'un seul coup d'?il, quelque chose
qu'il connaissait mal auparavant.
Toutes les autres rиgles sur la rйdaction publicitaire, l'art, le
dessin, l'impact, etc., sont orchestrйes pour renforcer l'effet.
En pratiquant beaucoup, en vous exerзant, encore, encore et encore et
en acquйrant de l'expйrience, vous vous trouverez tout а coup capable
d'utiliser cela en PR, en publicitй, en marketing et dans la communication
en gйnйral avec un impact trиs efficace et trиs surprenant.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 JANVIER 1991R
PUBLICATION I RЙVISЙE LE 5 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE MARKETING
CHAPEAUX DE PR
N° 29 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 29 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
RЙPЙTITION DU MESSAGE
(Publiйe а l'origine le 9 juillet 1979 comme LRH ED.)
Un des йlйments essentiels du PR et de la promotion, c'est que vous
devez enfoncer le mкme message dans le crвne encore et encore.
Toutes les communications (prospectus, magazines, affiches, etc.) sur
un certain sujet vont dans la mкme direction et contiennent un message
similaire. On essaye simplement d'enfoncer un message dans le crвne. Si le
message n'est pas naturel, il ne va pas s'enfoncer dans le crвne.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 MARS 1982RB RЙVISЙE LE 30
OCTOBRE 2000
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX DE PR
N° 30 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LA DЙFINITION DU PR
(Instruction de LRH du 14 aoыt 1979 aux agents de PR.)
La dйfinition du PR est :
« DE BONS TRAVAUX DONT ON PARLE BEAUCOUP. »
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 AOЫT 1979
REPOLYCOPIER
N° 31 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 1 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LA DIANЙTIQUE ET LA SCIENTOLOGIE SONT NOUVELLES
Les gens qui pratiquent la Dianйtique et la Scientologie depuis des
annйes considиrent celles-ci comme une faзon de vivre. Ils l'acceptent.
Mais а les йcouter, on dirait que la Dianйtique et la Scientologie
existent depuis au moins 50 milliards d'annйes !
Ils ont perdu de vue le fait que la Dianйtique et la Scientologie sont
des nouveautйs.
Ils ne se rendent pas compte que pour la plupart des gens dans le
monde, la Dianйtique et la Scientologie sont des nouvelles inйdites.
Ils ne se rendent pas compte que les livres les plus anciens de
Dianйtique ou de Scientologie sont des livres tout nouveaux pour la plus
grande partie de l'humanitй !
Avant 1949, les connaissances que l'homme avait de lui-mкme, de
l'esprit et du mental n'йtaient que barbarie malfaisante. Examinez les
textes de psychologie, de psychiatrie et les textes religieux des annйes 30
et 40. L'homme ne pouvait pas changer. C'йtait un animal dйgradй. La faзon
d'appliquer la thйrapie йtait par le rкve ou la drogue, avec des pics а
glace et des bains glacйs.
Seules la Dianйtique et la Scientologie ont commencй а ouvrir la route
qui mиne hors de ce chaudron de sorciиre.
Mais le chaudron de sorciиre existe encore pour la quasi-totalitй du
monde !
Parce que la Scientologie compte ses membres par millions, les
scientologues ne regardent pas les milliards de personnes pour lesquelles
la Dianйtique et la Scientologie sont FL AMBANT NEUVES.
Ces milliards de personnes sont encore dans le chaudron de sorciиre.
Elles sont toujours en train de bouillir.
La Dianйtique et la Scientologie sont des NOUVELLES INЙDITES.
Nous sommes la seule voie de sortie.
Partagez avec eux ces nouvelles inйdites !
Les cultures changent lentement. Il a fallu des siиcles а l'homme pour
se rendre compte que l'esclavage йtait une erreur et pouvait кtre changй.
Les cultures ne se transforment pas du jour au lendemain.
Aussi, montrez dans votre faзon d'йcrire et d'agir que vous avez des
nouvelles inйdites.
Retrouvez votre point de vue en comparant ce que vous savez maintenant
avec ce qu'ils ne savent toujours pas, mкme dans les institutions «
modernes ».
Vous avez des nouvelles inйdites. Et la Dianйtique et la Scientologie
sont de bonnes nouvelles. En fait, ce sont les meilleures nouvelles que
l'homme ait jamais eues. Ne les gardez pas pour vous !
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
30 OCTOBRE 2000
REPOLYCOPIER TOUS LES AGENTS DE PR
N° 32 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LE POSITIONNEMENT DANS LE PR
Rйfйrences :
HCO PL 30 janv. 79 N° 28 de la sйrie sur le PR
Rйtablie le 28.07.83 N° 5 de la sйrie sur le marketing
LA THЙORIE PHILOSOPHIQUE
DU POSITIONNEMENT
HCO PL 13 sept. 88R N° 24 de la sйrie sur le marketing
Rйv. le 21.11.2000 L'ИRE DU POSITIONNEMENT
HCO PL 14 sept. 88R N° 25 de la sйrie sur le marketing
Rйv. le 26.12.2000 TUYAUX SUR LES ENQUКTES
DE POSITIONNEMENT
Le texte qui suit est tirй d'un fascicule sur « Le Positionnement dans
le PR » qui est excellent. Il a sa place dans la sйrie sur le PR. Il est
йcrit par Al Ries et Howard Geltzer et a йtй publiй par Ries Cappiello
Colwell dans les annйes 70.
LE POSITIONNEMENT DANS LE PR
Le positionnement est а la une.
De nos jours, quiconque lit un magazine ou regarde la tйlйvision doit
connaоtre le positionnement.
[Note de l'йditeur : un glossaire figure en annexe а cette publication
afin de fournir les dйfinitions des termes spйcialisйs employйs dans le
texte qui, sans cela, pourraient s'avйrer difficiles а trouver.]
Des campagnes comme Le Non-cola, Le Troisiиme Hebdomadaire et L'Autre
Sociйtй d'informatique ont radicalement changй la faзon de jouer le jeu de
la publicitй.
Ce qui est exactement ce que Jack Trout et Al Ries avaient prйdit dans
une sйrie d'articles йcrits pour Advertising Age en 1972.
Aujourd'hui, le positionnement est devenu le mot а la mode dans les
cercles de la publicitй et du marketing ; le sujet de nombreux discours et
articles.
QU'EST-CE QUE LE POSITIONNEMENT ?
Vous pouvez dйmontrer le principe de base en vous posant quelques
questions. Qui йtait la premiиre personne а traverser seule l'Atlantique
Nord en avion ? Charles Lindbergh, pas vrai ?
Bon, pouvez-vous nommer la deuxiиme personne а traverser seule
l'Atlantique Nord en avion ?
Pas si facile, hein ?
Quel est le nom du plus haut sommet du monde ? L'Everest dans
l'Himalaya, pas vrai ?
Bon, quel est le deuxiиme plus haut sommet au monde ?
La premiиre personne, la premiиre montagne, la premiиre sociйtй а
occuper la position dans l'esprit du prospect est extrкmement difficile а
dйloger.
IBM pour les ordinateurs, Hertz pour la location d'automobiles, Coca
pour le cola.
Si votre sociйtй ou votre marque n'est pas la premiиre а occuper la
position dans l'esprit du prospect, vous avez alors un problиme de
positionnement. Vous devez йtablir une relation avec la position du leader
si vous voulez espйrer progresser. C'est l'essence du positionnement, un
des outils les plus utiles jamais mis au point pour faire face aux
problиmes de marketing.
ET LES RELATIONS PUBLIQUES ?
Le PR peut dйclencher un incendie.
La raison saute aux yeux. Le positionnement est avant tout une
stratйgie fondйe sur « l'opposition ». Autrement dit, vous positionnez
d'ordinaire votre sociйtй ou votre marque par rapport а une autre.
Tout rйdacteur en chef vous le dira, ce en quoi vous croyez ne fait
pas vendre les journaux. C'est ce que vous combattez qui fait de bons
articles. (Ralph Nader n'est pas devenu cйlиbre en prйconisant des
automobiles plus sыres mais en attaquant seul la plus grande entreprise du
monde.)
Кtre contre une chose, une idйe ou un concept (pas forcйment une autre
sociйtй) est une paritй qui peut se traduire par une couverture mйdiatique.
Les rйdacteurs en chef encouragent la controverse, tout comme le font les
lecteurs et les spectateurs. La controverse est un outil qui peut imprimer
votre message dans l'esprit. N'ayez jamais peur de l'exploiter.
Par le passй, cependant, de nombreuses campagnes de PR n'ont pas йtй
efficaces d'un point de vue de marketing. Et il est aisй de voir pourquoi.
En PR, le manque intrinsиque de contrфle sur ce qui est dit ou imprimй а
votre sujet conduit souvent а un manque d'orientation. (La rigueur que le
positionnement peut apporter а une campagne de presse peut se traduire par
une diffйrence йnorme de rйsultats.)
Cependant, rendre le positionnement efficace en PR exige de mettre
l'accent sur la rйalisation d'objectifs de marketing au lieu « d'avoir son
nom dans les journaux ».
(Nombre de sociйtйs connues n'ont pas besoin d'une plus grande
couverture mйdiatique. Il leur en faut moins, mais mieux dйfinie.)
L'anonymat est une ressource.
En PR, l'anonymat est une ressource. On peut facilement la gaspiller
avec trop de promotion. Une sociйtй inconnue avec un produit inconnu a
beaucoup plus а gagner en PR qu'une vieille sociйtй avec un produit йtabli.
Quelqu'un a dit : « Vous n'avez jamais une seconde chance de faire une
bonne premiиre impression. »
La promotion est comme la gastronomie. Rien ne coupe plus l'appйtit
qu'un repas copieux. Et rien ne casse plus le potentiel publicitaire d'un
produit qu'un article prйmaturй. Ou qui a йtй mal placй а la tйlйvision.
Le PR d'abord. La pub aprиs.
Une couverture mйdiatique non planifiйe, inopportune йmousse le
potentiel publicitaire d'un nouveau produit ou d'un nouveau concept. De ce
fait, une sociйtй doit кtre prudente avec la publicitй si elle veut
profiter au maximum du PR. Ne jamais passer des annonces avant d'avoir
exploitй les possibilitйs majeures de promotion.
La rиgle gйnйrale est la suivante : la promotion d'abord, les annonces
publicitaires ensuite. (Le PR plante la graine. Les annonces publicitaires
rйcoltent la moisson.)
La vйritй est la suivante : les annonces publicitaires ne peuvent pas
dйclencher un incendie. Elles ne peuvent qu'attiser le feu une fois allumй.
En partant de rien, il vous faut le crйdit que fournit l'appui de tierces
personnes. La premiиre йtape de toute nouvelle campagne devrait кtre les
relations publiques.
Quand une sociйtй compte sur le positionnement comme stratйgie
publicitaire de base, il convient d'employer une stratйgie de
positionnement en PR. Surtout si le PR doit prйcйder la publicitй.
Trop souvent, ceci n'a pas lieu. Les agences de publicitй et de
relations publiques se considиrent mutuellement comme des concurrentes. Ce
qu'elles veulent, c'est l'attention et l'argent des clients.
Cette rivalitй interne mine la force de nombreuses campagnes pour des
produits ou des sociйtйs. La publicitй dйmarre trop tфt et gвche une grande
partie du potentiel de PR. Et comme un manque de concept de positionnement
affecte le PR, il n'йtablit rien que la publicitй puisse utiliser.
Il s'impose en revanche un changement fondamental de planification des
campagnes de publicitй et de relations publiques. Il faut dйvelopper des
campagnes « linйaires » et non « spatiales ».
Dans une campagne spatiale, les йlйments commencent ensemble, mais
dans un espace diffйrent. (Les relations publiques, la publicitй, la
promotion des ventes, etc.) C'est la conception classique de la plupart des
campagnes. L'explosion rapide, si vous voulez.
Mais lorsque la fumйe se dissipe, une fois йteint l'enthousiasme du
dйpart, en gйnйral rien n'a changй. L'attitude du prospect est la mкme
qu'avant.
Dans une campagne linйaire, les йlйments s'йchelonnent dans le temps.
L'avantage, bien sыr, est qu'ils peuvent кtre conзus pour fonctionner
ensemble et se renforcer mutuellement. La construction lente mиne au grand
changement dans l'esprit du prospect.
La plupart des campagnes spatiales ne mиnent nulle part. Pas de
dйveloppement, pas d'apogйe, pas de dйploiement des йlйments, pas de
spectacle, pas de « Mon Dieu ! Que va-t-il se passer maintenant ? ».
C'est en gйnйral pour cela qu'une nouvelle annйe marque le dйbut d'une
nouvelle campagne spatiale. Avec de nouveaux objectifs, une nouvelle
stratйgie, un nouveau thиme de publicitй.
Ce changement annuel est l'exact opposй d'une bonne stratйgie de
positionnement. Avant tout, un positionnement rйussi nйcessite une «
uniformitй ». Vous devez persister, annйe aprиs annйe.
Une campagne linйaire vous aide а parvenir а cette cohйrence. Le
dйveloppement graduel d'une idйe ou d'un concept donne le temps d'йlaborer
la partie relations publiques de la campagne.
La pensйe linйaire pourrait aussi inverser l'accent mis sur la
publicitй au profit du PR et ainsi inverser les rфles que jouent les
agences de publicitй et de relations publiques dans l'йtablissement d'une
stratйgie de marketing.
Les quatre exemples qui suivent illustrent comment Ries & Geltzer
utilisent le positionnement en relations publiques.
LA POSITION ANTI-BЙRYLLIUM
La position anti-bйryllium.
Pour Leff Dental Golds, Ries & Geltzer a mis au point une campagne de
communications de marketing qui positionne la sociйtй « contre » le
bйryllium.
Historique : l'envolйe des prix de l'or a encouragй de nombreux
affineurs а dйvelopper des alliages. Un des mйlanges les plus populaires
combine l'or et le bйryllium.
Cependant, d'aprиs certains spйcialistes et certains mйdecins, le
bйryllium entraоne des effets secondaires dangereux quand il est inhalй par
les techniciens de laboratoires, les dentistes et les patients.
Pour Leff, l'agence a crйй des messages et des articles sur le
bйryllium qui ont paru dans la presse spйcialisйe.
Des discours, des brochures et des annonces publicitaires ont renforcй
cette position anti-bйryllium avec des explications modйrйes, neutres sur
les dangers de ce mйtal. Rйsultat ? Leff Dental Golds se positionne comme
la seule sociйtй qui sacrifie le profit pour la sйcuritй.
La position service.
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Colgate-Palmolive a conзu une stratйgie pour vendre des produits et
aider les jeunes en procurant des fonds а des projets scolaires. Des
groupes nationaux comme les boy-scouts, les girl-scouts et les clubs 4-H en
profitent aussi.
Une de leurs campagnes est le Plan d'action scolaire. Lа, les jeunes,
et leur йcole, rйcupиrent des йtiquettes et des couvercles Colgate. Colgate
envoie de l'argent pour des projets scolaires louables comme des uniformes,
des voyages de classe, des manifestations athlйtiques, etc.
Ries & Geltzer informe du Plan d'action scolaire. Nous parlons aussi
dans les mйdias locaux des efforts effectuйs par les йcoles qui
participent. Les йcoles ont pu ainsi obtenir des centaines de dollars pour
des projets grвce aux techniques de relations publiques. Sans cela, les
fonds auraient manquй.
LA POSITION PRATIQUE
La position pratique.
Sony avait pour objectif de marketing de toucher les cadres dans
toutes les catйgories d'entreprises avec un message simple : le systиme
vidйocassette U-Matic est un outil pratique, simple, йconomique et
polyvalent pour leurs problиmes spйcifiques.
Une publicitй dans chaque catйgorie йtait d'un coыt prohibitif. Sony a
donc concentrй sa publicitй dans des publications professionnelles
gйnйrales et de
Ries & Geltzer a interrogй des centaines de clients de Sony, prйparй
des articles sur les rйcits les plus dignes d'intйrкt et les a placйs sous
forme de reportage dans une gamme йtendue de publications de l'industrie,
de l'йducation et de la mйdecine.
LA POSITION « SANS PUBLICITЙ »
La position sans publicitй.
Le domaine de la lessive est une jungle surpeuplйe de produits а forte
publicitй (120 millions de dollars par an, consacrйs pour l'essentiel а la
tйlйvision).
Lancer une marque inconnue sur ce marchй saturй de mйdias au moyen de
publicitй coыterait manifestement beaucoup d'argent а Witco Chemical.
Au lieu de cela, Witco a engagй Ries & Geltzer pour introduire Active,
la premiиre marque de lessive nationale sans publicitй.
La position « sans publicitй » est devenue l'angle mйdiatique d'une
campagne intensive de relations publiques pour communiquer avec les
consommateurs et les groupes de dйfense de ces derniers. Des articles ont
paru dans les rubriques fйminine, alimentaire, vie pratique et affaires de
quotidiens et d'hebdomadaires dans toute la Nouvelle-Angleterre, le premier
marchй dans le dйploiement national de la campagne.
Une йconomiste familiale qui s'exprime bien a йtй engagйe comme porte-
parole rйgional des consommateurs d'Active.
Sa participation а des йmissions de radio et de tйlйvision a йtй
prйvue. Des rendezvous ont йtй pris pour qu'elle s'adresse а des clubs
fйminins, des organisations de consommateurs, de service et religieuses. On
a prйparй des visites а des supermarchйs oщ elle a rencontrй des
consommateurs et distribuй des coupons.
Rйsultat ? Dans les trois premiers mois, Active est parvenu а se faire
distribuer dans 80 % des supermarchйs. Les mйdias ont touchй plus de 1,5
million de consommateurs de Nouvelle-Angleterre.
L'imprudent peut tomber dans de nombreux piиges lors de l'exйcution
d'une campagne de positionnement en PR. Voici quatre exemples des plus
courants.
Le piиge du cm de colonne.
Il est difficile de mesurer les relations publiques. La mйthode la
plus couramment acceptйe est l'approche mйtrique. On rassemble les coupures
de journaux et on les soumet а la direction. Le contenu est de trиs peu
d'importance. Le poids est tout ce qui compte.
Une grande sociйtй rassemble les coupures de journaux, y compris
celles qui portent un prйjudice а l'entreprise, а ses produits et а sa
direction. On les colle soigneusement sur du papier cartonnй, on les insиre
dans des classeurs coыteux, accompagnйes d'une lettre du type « Regardez
tout ce que nous avons fait pour vous ».
Heureusement, la direction ne regarde pas de trop prиs. Si le rapport
semble avoir un poids acceptable, c'est du travail bien fait.
Un rapport de relations publiques peut кtre lйger en poids et lourd en
efficacitй si chaque percйe dans la presse soutient et renforce la
position.
LE PIИGE DU NOM BIEN CONNU
Le piиge du nom bien connu.
Monsanto Shell Ajax Chevrolet
Dial Marlboro Westinghouse
Uniroyal Tide Sears Poleriod
Alka-Selzer Revlon Exxon
Mobil Playtex Ivory Pall Mall
Goodyear Ford Singer Maytag
Vics Calanese J. C. Penny TWA
General Electric IBM Volkswagen
Dans le passй lorsqu'il y avait moins de sociйtйs et encore moins de
produits, un nom bien connu йtait un atout beaucoup plus important
qu'aujourd'hui. А cause du
General Electric et RCA ont toutes deux cru qu'elles pouvaient
utiliser leur position forte contre IBM dans l'informatique. Mais le fait
qu'une sociйtй soit bien connue dans un domaine ne signifie pas qu'elle
peut transfйrer cette notoriйtй dans un autre.
De plus, trop de promotion sur un produit spйcifique peut кtre
dangereux. Certains produits (et certaines sociйtйs) ont acquis un air
d'invincibilitй que le PR, s'il n'est pas employй avec soin, peut dйtruire.
On n'examine pas un dieu de trop prиs.
D'autre part, chaque couverture mйdiatique accroоt les chances
d'accident nuclйaire ; le type de publicitй nйgative susceptible d'anйantir
des annйes de dur travail.
LE PIИGE DE LA MASSE
Le piиge de la masse.
Les publicitaires ont tendance а vouloir dйcrocher la lune ; а tenter
de placer, dиs le dйbut, un article dans les mйdias les plus gros et les
plus imposants. Mais ce choix ne tient pas compte de la nature linйaire
d'une bonne stratйgie de relations publiques. Un article dans Time ou
Newsweek termine une bonne campagne de PR, mais n'en constitue pas le
dйbut.
Le dйploiement marche mieux.
Il est plus efficace de commencer avec votre groupe-noyau dur, puis de
dйployer votre campagne а partir de lа. Un article dans un bulletin
d'informations conduit а un autre dans une publication spйcialisйe, ce qui
amйliore vos chances dans un magazine professionnel gйnйral. Puis vous
pouvez passer а une publication de consommateurs et finalement а la
tйlйvision nationale. Avec quelques dйtours par la radio et les journaux.
Commencer par remporter la bataille avec le groupe-noyau assure
presque automatiquement votre succиs futur.
Prenez la nouvelle campagne publicitaire des pneus Uniroyal prйsentant
le CRF (carbon reinforcing factor : facteur de renforcement au carbone).
Cette idйe a dйsespйrйment besoin d'кtre dйveloppйe dans Rubber Age/Car &
Driver/Newsweek. Seul le dйploiement rendra cette idйe assez forte pour
survivre sur le marchй.
La tйlй nationale n'est pas une panacйe.
Pourtant, pour obtenir des rйsultats rapidement, de nombreux
professionnels du PR tentent de sauter par-dessus cette premiиre йtape
cruciale. Ils essayent d'amener leur affaire directement а la tйlйvision
nationale.
Mкme s'ils passent а l'antenne, cela ne marche pas toujours. Le public
n'est pas dans une bonne position pour йvaluer la plupart des produits ou
des sociйtйs. Il a tendance а faire comme les gens « branchйs » qui s'y
connaissent ou comme le groupe-noyau.
Sans ce renforcement constant par le groupe-noyau, une campagne qui
vise les consommateurs peut facilement йchouer.
Prenez le consommateur typique. Dix ans de publicitй pour un produit
pharmaceutique, par exemple, peuvent кtre rйduits а nйant par un
commentaire nйgatif de la part d'un membre de la fraternitй mйdicale. Le
mкme principe est vrai pour une vaste gamme de produits qui va des
automobiles aux appareils photo en passant par les pianos.
Pourtant de nombreuses compagnies continuent de lancer des campagnes
de promotion et de publicitй incapables de survivre aux rйvйlations d'un
expert. (Nombre de ces derniers prennent d'ailleurs un malin plaisir а
crever le ballon du nйophyte. Surtout s'ils ont йtй nйgligйs dans le
processus de positionnement.)
Le piиge de l'image.
Les professionnels des relations publiques dйfendent souvent leurs
tentatives de promotion dispersйe en prйtendant protйger l'image de la
sociйtй.
Hйlas, quand une crise survient, ils sont incapables de rйagir de
faзon spontanйe. Ils mettent l'accent sur la protection de la sociйtй
plutфt que sur la rйsolution du problиme. Du coup, souvent, ils ne
parviennent ni а exercer une influence ni а apporter de l'aide.
Par tradition, les compagnies pйtroliиres produisent une йnorme
quantitй de promotion pour leur image en gйnйral. Quand l'obus de l'йnergie
a atterri, et gйnйra de longues queues d'automobilistes furieux roulant au
pas vers n'importe quelle pompe а essence disponible, les compagnies
pйtroliиres ont essayй de calmer la situation par les relations publiques.
Une entreprise a inondй la presse d'annonces et de PR en disant : «
Nous vous l'avions dit et vous n'avez pas йcoutй. » Une autre a injectй
d'йnormes quantitйs d'argent dans la tйlйvision publique. Toutes deux ont
йtй aussi bien accueillies qu'une nappe de pйtrole sur un lac propre.
Autrefois, quand le public йtait beaucoup plus confiant, cette forte
concentration de relations publiques aurait pu ramener le calme.
Aujourd'hui, c'est inutile car il manque une position clairement dйfinie ou
une stratйgie de communication.
Comparez deux services publics de la ville de New York soucieux de
leur image en йtat de siиge. Quand son йnorme gйnйrateur Big Allis est
tombй en panne, provoquant des coupures de courant et des rйductions
d'йnergie, Con Edison a rйagi de faзon presque inaudible. Les
consommateurs, les fonctionnaires et les opportunistes outrйs ont rempli le
trou mйdiatique.
Quand le feu a endommagй le central de commutation de New York,
rйduisant au silence prиs d'un quart de million de tйlйphones pendant
plusieurs semaines, la compagnie de tйlйphone a suspendu sa campagne axйe
sur l'image.
Promptement, elle a optй pour une position de type « nous faisons tout
ce qui est humainement possible ». Elle a publiй des rapports journaliers
dans les mйdias йcrits, а la radio et а la tйlйvision, des interviews de
cadres d'ordinaire silencieux et
Mкme les consommateurs et les hommes d'affaires gravement touchйs par
le manque de service tйlйphonique ont louй ouvertement ce gйant du service
public.
LES QUATRE RИGLES DU SUCCИS
Si cette discussion vous a incitй а reconsidйrer votre campagne de
relations publiques, voici quelques rиgles simples qui peuvent servir de
point de dйpart.
1. Dйcouvrez la position que vous occupez.
1. Dйcouvrez quelle position vous occupez dйjа dans l'esprit de
votre public. Dйpensez quelque argent en йtudes. Ou enfilez votre manteau
et votre chapeau, puis parlez а vos clients et prospects. N'oubliez pas les
gens les plus importants de tous : les rйdacteurs en chef de vos
publications clйs.
2. Dйterminez une nouvelle position.
2. Adoptez une position que vous souhaitez occuper. Dйfinissez
exactement la position spйcifique que vous voulez obtenir par les
relations publiques et la publicitй. Assurez-vous que cette position n'est
pas gйnйrale, comme « amйliorer son image ». Йvitez les qualificatifs comme
« dynamique », « moderne », « novateur », etc. Il ne s'agit pas lа de
positions mais uniquement une question de style que les relations
publiques peuvent rarement influencer.
3. Concentrez-vous
sur cette position.
3.
Persuadez tout le monde de se concentrer exclusivement sur cette
approche de positionnement. Cela comprend la direction de votre sociйtй,
votre agence de publicitй et, bien sыr, tout votre dйpartement de relations
publiques. Tenez-vous а cette position de base et renforcez-la avec chaque
percйe dans la presse et le public.
4.
De temps en temps, йvaluez votre position de PR ainsi que vos
positions de publicitй, de merchandising et de marketing gйnйral. Les
relations publiques ne constituent qu'un des outils qui visent dans une
mкme direction. Lorsque le PR tire dans une direction et la publicitй dans
l'autre, c'est contraire au but visй.
Rappelez-vous, le jeu dans les annйes 70 n'est pas la publicitй. Ce
n'est pas les relations publiques. C'est le positionnement.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
Al Ries et Howard Geltzer, de Ries & Geltzer PR, ont йcrit « Le
Positionnement dans le PR ». Texte reproduit avec la permission des
auteurs.
ADDENDA
А L'HCO PL DU 12 SEPTEMBRE 1988R,
LE POSITIONNEMENT DANS LE PR
GLOSSAIRE
Active : marque de dйtergent liquide pour le lavage de la vaisselle et
du linge, mise sur le marchй en 1963 par la Witco Chemical Company, Inc.
Advertising Age : un hebdomadaire amйricain spйcialisй de premier plan
traitant des principales nouvelles, йvolutions et tendances de la
publicitй. Il contient йgalement des articles sur des rйsultats d'enquкte
et sur des campagnes primйes.
« autre sociйtй d'informatique, l' » : Honeywell, une sociйtй qui
fabriquait des ordinateurs. Elle utilisait le slogan « L'autre sociйtй
d'informatique contre Mr Big », en se prйsentant comme « l'autre sociйtй
d'informatique » et en nommant ainsi IBM « Mr Big ». Une stratйgie de
positionnement couronnйe de succиs pour Honeywell. Voir aussi Honeywell.
bйryllium : substance mйtallique gris acier, lйgиre, solide, toxique
qui rйsiste а la corrosion. Le bйryllium peut кtre mйlangй а d'autres
mйtaux (comme le cuivre) pour crйer un alliage plus dur.
Big Allis (gйnйrateur) : nom d'une unitй de production d'йlectricitй
qui desservait la rйgion de New York et qui, lors de sa mise en service en
1965, йtait le plus grand gйnйrateur du monde. Cependant, il fut gravement
endommagй durant la panne gйnйralisйe du 9 novembre 1965 dans le nord-est
des Йtats-Unis et au Canada, panne qui йtait due а une dйficience dans un
systиme йlectrique relais en Ontario. А partir de ce moment-lа, il connut
de nombreux problиmes mйcaniques, dont certains ont provoquй des coupures
de courant dans certaines parties de la rйgion de New York et entraоnй des
plaintes du public sur la qualitй de ce service public. Le nom Big Allis
venait du constructeur, la Allis-Chalmers Manufacturing Company.
Car & Driver : magazine mensuel destinй aux passionnйs d'automobiles,
qui comprend des analyses (essais sur route) de nouvelles voitures et de
produits associйs, ainsi que des informations sur la compйtition et
l'industrie automobile.
Coca : abrйviation de Coca-Cola, la sociйtй de boissons non
alcoolisйes qui rйalise le plus de ventes dans le monde. La boisson Coca-
Cola fut d'abord fabriquйe en 1886 par un pharmacien de la ville d'Atlanta
а partir de feuilles de coca (un petit arbuste d'Amйrique du Sud) et de
noix de cola du kolatier (que l'on trouve par exemple en Afrique et en
Amйrique du Sud). Crййe а l'origine pour soigner diffйrentes maladies et la
gueule de bois, ce ne fut qu'au dйbut du vingtiиme siиcle qu'elle devint
populaire, quand un autre pharmacien d'Atlanta acheta la formule et utilisa
un marketing avisй pour faire prospйrer la sociйtй tout au long du premier
quart de siиcle. La sociйtй continua son expansion et а la fin du vingtiиme
siиcle, elle distribuait et vendait sa boisson non alcoolisйe dans tous les
pays du monde.
Colgate-Palmolive : grande sociйtй qui commenзa dans la vente de
bougies et de savon et qui s'agrandit pour gйrer finalement cinq secteurs
principaux : soins de la bouche, soins du corps, entretien mйnager des sols
et des murs, entretien des tissus et vкtements et alimentation des animaux
domestiques. La sociйtй commercialise des produits aussi connus que la pвte
dentifrice Colgate, le savon Irish Spring, le dйodorant Mennen, le liquide
pour lave-vaisselle Palmolive et la lessive Fab. Colgate est tirй du nom de
famille de son fondateur et Palmolive est le nom du savon que la sociйtй
vendait au dйbut du vingtiиme siиcle et qui devint le savon le plus vendu
au monde.
Con Edison : la Consolidated Edison Company of New York, Inc., une
grande sociйtй de service public, qui fournit а la fois l'йlectricitй et le
gaz а la rйgion de New York.
Club 4-H : une des plus grandes organisations pour la jeunesse aux
Йtats-Unis ; elle favorise des programmes d'йducation informels, aussi bien
que la participation а des activitйs organisйes. Elle fit son apparition au
dйbut du vingtiиme siиcle а cause de la nйcessitй d'amйliorer les
conditions de vie dans les zones rurales. Elle introduisit des mйthodes
amйliorйes d'agriculture et d'entretien du mйnage et enseigna aux jeunes
qu'il fallait apprendre par la pratique, pour semer le maпs, analyser les
sols, etc. L'organisation s'йtendit plus tard aux zones urbaines. Les
quatre H reprйsentent les initiales de head (tкte), heart (c?ur), hands
(mains) et health (santй). Voici l'engagement de ses membres : « Je
m'engage а utiliser ma tкte а penser plus clairement, mon c?ur а кtre plus
loyal, mes mains а rendre de plus grands services et ma santй а vivre une
vie meilleure, pour mon club, ma communautй, mon pays et le monde. »
dйploiement : le lancement а grande йchelle d'un nouveau produit ou
service, normalement par йtapes successives, par le biais d'annonces,
d'expositions et de publicitй.
General Electric : l'une des plus grandes sociйtйs dans le monde, elle
fabrique des ampoules йlectriques, des appareils mйnagers, des йquipements
pour les hфpitaux, les usines, les centrales йlectriques et les aciйries.
La sociйtй dйbuta en 1892 et avant la fin du siиcle produisait tout le
nйcessaire а l'йlectrification des Йtats-Unis : groupes йlectrogиnes,
moteurs йlectriques, ampoules et locomotives йlectriques. La sociйtй a
connu un grand essor durant tout le vingtiиme siиcle ; on lui doit des
milliers de nouveaux produits, elle a brevetй plus de 50 000 inventions et
elle emploie plus de 400 000 personnes.
Hertz : service amйricain de location de voitures qui a dйbutй en
1923, nommй ainsi d'aprиs le nom de l'un de ses premiers propriйtaires,
John Hertz. La sociйtй s'est dйveloppйe non seulement aux Йtats-Unis, mais
elle a йgalement йtabli des succursales dans de nombreux endroits du monde,
devenant une organisation internationale et le numйro un de la location de
voitures. Elle dispose de bureaux de location aussi bien en ville qu'en
banlieue, dans les aйroports et sur les lieux de loisirs oщ elle loue pour
de courtes pйriodes (un jour, une semaine, un mois) divers modиles courants
de voiture.
Honeywell : rйfйrence а Honeywell, Inc., une grande sociйtй amйricaine
produisant un grand choix de matйriel йlectronique, dont des ordinateurs,
des thermostats, des systиmes pour les industries automatisйes et des
systиmes de guidage pour les avions et les missiles. Honeywell entra dans
le commerce des ordinateurs au milieu des annйes 50 et fit prendre une
grande expansion а sa production d'ordinateurs, en 1970, en rachetant la
branche informatique de General Electric. Elle fit concurrence а la
principale sociйtй d'ordinateurs, IBM, en positionnant Honeywell comme
l'autre choix logique. La sociйtй se prйsenta comme йtant « L'autre sociйtй
d'informatique » et prйsenta IBM comme « Mr Big ». En 1991, Honeywell se
retira du commerce d'ordinateurs et utilisa sa technologie informatique
numйrique dans son domaine d'activitй traditionnel des commandes
automatisйes.
Leff Dental Golds : une sociйtй qui existait dans les annйes 70 et qui
vendait de l'or pour la joaillerie et pour la mйdecine dentaire.
Lindbergh, Charles A. : (1902-1974) aviateur et ingйnieur amйricain,
principalement connu pour avoir effectuй le premier vol transatlantique en
solo et sans escale, les 20 et 21 mai 1927. Lindbergh a effectuй ce vol а
bord du Spirit of Saint Louis en 33 heures et demie sans radio et sans
vision autre que part une fenкtre latйrale de son avion. Ce vol a valu а
Lindbergh une cйlйbritй internationale et de nombreux honneurs sous forme
de rйcompenses, de cйlйbrations et de parades.
magazine vertical : publication d'affaires qui se concentre
spйcifiquement sur les besoins, les intйrкts et les activitйs d'une
industrie, d'une profession ou d'un commerce. Par exemple, une revue pour
les dentistes serait un magazine qui intйresserait uniquement les personnes
en relation avec l'industrie dentaire. Par opposition, le contenu des
magazines horizontaux intйresserait de nombreuses professions diffйrentes.
Nader, Ralph : (nй en 1934) avocat amйricain devenu cйlиbre en tant
que dйfenseur du consommateur contre les pratiques du gouvernement et du
monde des affaires considйrйes dangereuses pour la sйcuritй et la santй
publique. Son livre, Dangereuse а n'importe quelle vitesse (1965),
attaquait l'industrie automobile amйricaine qui faisait passer le profit et
l'йlйgance avant la sйcuritй. Il critiquait tout spйcialement la sociйtй
General Motors (l'un des plus grands fabricants automobiles au monde) pour
la construction d'un vйhicule qu'il appelait un « piиge mortel ». Le livre
devint un bestseller et entraоna l'adoption de lois permettant au
gouvernement d'йdicter des normes de sйcuritй pour toutes les automobiles
vendues aux Йtats-Unis. General Motors tenta de discrйditer Nader
personnellement en engageant des dйtectives privйs. Nader poursuivit
General Motors pour atteinte а la vie privйe, et la sociйtй fut finalement
contrainte de lui verser 300 000 dollars. Nader rйvйla aussi les dangers
possibles de l'utilisation excessive des rayons X, des additifs
alimentaires et des radiations de la tйlйvision. Ses efforts conduisirent
йgalement а une lйgislation plus stricte sur la santй et la sйcuritй dans
les industries de la viande et de la volaille, les mines de charbon, etc.
Newsweek : hebdomadaire amйricain d'information lancй par un ancien
employй du Time. Il se compose de courts articles d'opinion sur divers
sujets, comme les affaires internationales, les sports, la littйrature, le
cinйma, la science, etc.
non-cola : mot fabriquй pour commercialiser Seven-Up (7-UP), une
boisson populaire amйricaine non alcoolisйe. En concurrence avec Coca-Cola,
l'une des boissons non alcoolisйes amйricaines dominantes, et avec d'autres
boissons au cola, Seven-Up s'installa sur le marchй des boissons non
alcoolisйes en se prйsentant comme le « non-cola ». Ce terme fut utilisй
dans de nombreuses publicitйs et soulignait les caractйristiques de la
marque opposйes а celles des boissons au cola.
RCA : Radio Corporation of America, une grande sociйtй diversifiйe,
active principalement dans l'йlectronique et les communications. Le public
connaоt surtout RCA pour ses appareils de divertissement йlectromйnagers
(postes de radio et de tйlйvision, chaоnes
Rubber Age : pйriodique spйcialisй de l'industrie du caoutchouc, dont
la premiиre publication eut lieu en 1917. Il paraоt actuellement tous les
deux mois.
Sony : l'une des sociйtйs йlectroniques les plus grandes et les plus
florissantes du monde. Lancйe par deux Japonais en 1946, la sociйtй a un
passй d'innovations, telles que la premiиre radio а transistor, le lecteur
de cassette portable Walkman et le disque compact (en collaboration avec
une autre sociйtй). Dans les annйes 90, Sony acquit la Columbia
Broadcasting System et devint l'une des plus grandes sociйtйs de
divertissement au monde, y compris la production de musique et de films.
Adoptй en 1958, le nom Sony vient du mot sonus (« son » en latin) et sonny
(« fiston » en anglais).
Sports Illustrated : hebdomadaire sportif lancй en 1954 par le
rйdacteur en chef et йditeur amйricain Henry Luce. Sa diffusion augmenta
dиs le dйpart, atteignant 575 000 la premiиre annйe, 1 000 000 en 1962 et
plus de 3 000 000 dans les annйes 90. Rйdigй dans un style non
journalistique, le magazine prйsente des informations sportives et des
articles sur les spectacles а l'aide de textes et d'illustrations. Pendant
un certain temps le magazine se positionnait comme le « troisiиme
hebdomadaire » derriиre deux grands magazines d'information, Time et
Newsweek.
systиme vidйocassette U-Matic : un type de vidйocassette crйй а la fin
des annйes 60 par Sony. Il s'agit d'une cassette indйpendante en plastique
dur qui contient une bande de 2 cm de large pour enregistrer ou visionner
une vidйo. Bien que trop encombrante et trop chиre pour un usage
domestique, elle fut trиs employйe dans l'йducation et l'industrie, par
exemple dans la production de films et de vidйos ; elle domina le marchй au
dйbut des annйes 70.
Time : hebdomadaire amйricain d'information proposant des dizaines
d'articles courts donnant leur opinion sur divers sujets classйs par
rubriques, comme les nouvelles internationales, les affaires, l'йducation,
la science, la mйdecine, le droit, la religion, les sports, la littйrature,
le cinйma, etc.
« Le Troisiиme Hebdomadaire » : campagne publicitaire menйe pour le
magazine Sports Illustrated, laquelle le positionnait avec Time et
Newsweek, les deux plus grands hebdomadaires d'information.
Uniroyal : appelйe а l'origine U.S. Rubber Company, elle fabriquait
des pneus de bicyclettes, mais passa aux pneus de voitures au dйbut du
vingtiиme siиcle avec l'apparition de l'automobile. En 1966, U.S. Rubber
changea son nom en Uniroyal. La sociйtй fusionna plus tard avec son
concurrent principal, Goodrich, pour constituer la Uniroyal-Goodrich Tire
Company. En 1990, elle fut vendue а Michelin, un autre grand fabricant de
pneus.
Wall Street Journal : principal quotidien financier et commercial
amйricain, publiй а New York. Fondй par Charles H. Dow (1851-1902) en 1889
principalement pour donner des informations financiиres et commerciales. Il
a l'un des tirages les plus importants de tous les journaux nationaux aux
Йtats-Unis et est connu dans le monde entier. Son nom « Wall Street » [rue
du mur] vient d'une rue bien connue de New York, appelйe ainsi а cause d'un
mur qui la longeait au temps oщ la ville appartenait aux Hollandais. Cette
rue est le principal centre financier des Йtats-Unis, siиge de quelques-
unes des plus importantes institutions financiиres amйricaines.
Witco Chemical : un des plus grands fabricants au monde de produits
chimiques spйciaux. Witco dйbuta comme sociйtй de distribution, son marchй
le plus important йtant la suie et divers autres agents colorants utilisйs
dans l'industrie de l'impression а Chicago. La sociйtй commenзa plus tard а
fabriquer ses propres produits mais, au cours des annйes 50, 60 et 70,
Witco fit plusieurs acquisitions diverses, y compris une sociйtй de
dйtergents. Dans les annйes 90, la sociйtй centrait de nouveau ses
activitйs sur les spйcialitйs chimiques.
Glossaire compilй par LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
10 NOVEMBRE 2000
REPOLYCOPIER TOUS LES CHAPEAUX DE PR
N° 33 DE LA SЙRIE SUR LE PR
TEXTES DE PR
Rйf. : HCO PL 30 janv. 79 N° 28 de la sйrie sur le PR
Rйtablie le 28.07.83 N° 5 de la sйrie sur le marketing
LA THЙORIE PHILOSOPHIQUE
DU POSITIONNEMENT
SCIENCE DE LA SURVIE ET 8-8008
La bible du PR est le livre Science de la survie, y compris le tableau
d'йvaluation humaine, suivi de Scientologie 8-8008 pour l'expert avancй en
PR.
EFFECTIVE PUBLIC RELATIONS
[Effective Public Relations de Scott M. Cutlip et Allen H. Center,
publiй par Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey*.]
Le livre Effective Public Relations est trиs bon. La technologie de
base du PR se trouve dans ce livre, plus les lettres de politique
administrative sur le PR et sur le marketing.
On devrait lire les HCO PL de la sйrie sur le PR avant de lire
Effective Public Relations йtant donnй que les auteurs ne vous disent pas а
quoi sert le sujet.
Les principaux dйfauts de Effective Public Relations sont trиs peu
nombreux : a) il dйnigre dans une certaine mesure le travail d'attachй de
presse mкme si une йnorme quantitй de travail des mйdias est du pur travail
d'attachй de presse sous sa forme de publicitй tapageuse la plus ancienne ;
b) il recommande continuellement la franchise avec la presse au point oщ
un agent de PR faisant cela pourrait facilement crйer des situations de
mauvais PR. Ce n'est pas qu'un agent de PR doive jamais mentir а la presse
mais il n'est pas non plus nйcessaire de leur dire tout ce qu'il sait.
Sinon, exceptй ces deux points, ce livre est presque un chef-d'?uvre.
* [Note de l'йditeur : une йdition spйciale annotйe du livre Effective
Public Relations avec des notes en marge de LRH imprimйes а l'encre rouge,
est disponible auprиs de Bridge Publications (Йtats-Unis) et New Era
Publications (reste du monde).]
« LE POSITIONNEMENT DANS LE PR »
Il existe aussi un fascicule, « Le Positionnement dans le PR » par Al
Ries et Howard Geltzer, publiй а l'origine par Ries & Geltzer PR dans les
annйes 70, sur le sujet du positionnement, qui est excellent (rйfйrence :
HCO PL du 12 septembre 1988R, n° 32 de la sйrie sur le PR, LE
POSITIONNEMENT DANS LE PR).
BIG LEAGUE SALES
[Big League Sales Closing Techniques de Les Dane, publiй par Parker
Publishing Company, Inc., West Nyack, N.Y. est disponible auprиs de Bridge
Publications et New Era Publications.]
Les personnes chargйes des contacts de PR devraient кtre formйes avec
Big League Sales Closing Techniques ET SE SERVIR DE SES TECHNIQUES NON POUR
VENDRE DES COURS MAIS POUR OBTENIR L'ACCORD QUE LA SCIENTOLOGIE EST
NЙCESSAIRE. Utilisez « Big League » pour obtenir un accord. Ce qui est «
vendu », c'est l'idйe de la Scientologie. L'йchange est l'acceptabilitй
(pas l'argent).
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
5 SEPTEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX DE PR
N° 34 DE LA SЙRIE SUR LE PR
DЙFENSE
(Йcrite le 24 fйvrier 1980.)
(Annule et remplace l'HCO PL du 22 septembre 1988,
n° 41 de la sйrie sur le PR, CRЙER UNE POPULARITЙ IRRЙSISTIBLE.)
La meilleure dйfense sur n'importe quel front serait un йnorme
accroissement en popularitй et en quantitй de services de Scientologie
administrйs. L'opinion publique pourrait se bвtir de faзon formidable.
Quelles que soient les autres actions de dйfense en cours, ce qui
prйcиde, а condition de le faire, pourrait constituer le facteur clй et le
sera : une popularitй publique irrйsistible.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 5 FЙVRIER 1982
PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUT LE STAFF
CHAPEAUX DE MARKETING
DIR PROMO PUBS
AGENTS DE PR
TOUTES LES UNITЙS DE
PUBS ET COMPS
N° 35 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 16 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LIVRES ET MARKETING
Ne planifiez pas l'impression de vos livres sans qu'il y ait eu de
liaison avec le marketing et ne faites pas de micmac en mйlangeant les
publics quand vous faites le marketing des livres. Ne faites pas de
marketing avec des gйnйralitйs ; le marketing vise des publics spйcifiques.
Et avant tout, ne dйvalorisez pas et ne mettez pas de propagande noire dans
les livres. Aussi, ne fвchez pas vos alliйs en les attaquant. Il s'agit
d'une ligne thкta. Rendez-la thкta sur toute la ligne. Si on fait de la
propagande noire avec, c'est seulement pour chasser les ennemis. Mais le
thкta dans ces ?uvres, а lui seul, chassera l'ennemi.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
TOUS LES AGENTS DE PR
N° 36 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 34 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
SENS DE LA MISE EN SCИNE DANS LE PR ET LE MARKETING
(Publiйe а l'origine comme LRH ED le 11 juin 1982.)
Rйfйrences :
HCO PL 14 aoыt 63 RИGLES CONCERNANT LA PRESSE
HCO PL 28 oct. 68 I LES COMMUNIQUЙS DE PRESSE
HCO PL 5 fйvr. 69 II LES ACTIONS DU RESPONSABLE DU PR
HCO PL 12 sept. 82 N° 38 de la sйrie sur le PR
LES FONCTIONS D'AGENT DE PR
L'atmosphиre et le don du spectacle et du panache peuvent faire dйfaut
dans le PR et le marketing.
Le showbiz, le monde du livre, le monde des disques est plein de
paillettes et de sonneries de trompettes. L'extravagance est а l'ordre du
jour.
Le monde de la publicitй d'aujourd'hui est saturй de nombreux messages
(allumez simplement la tйlйvision) et, pour faire passer un message et
crйer un impact sur le public, il faut un marketing et des paillettes
particuliиrement brillants.
Le sens de la mise en scиne dans la prйsentation et le marketing
insuffle la vie dans les choses : il les fait ressortir et les fait
remarquer.
En PR et en marketing de nos jours, on ne peut pas cacher la
marchandise et rйussir malgrй tout.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE
REPOLYCOPIER AGENTS DE PR
Rйfйrences :
HCO PL HCO PL HCO PL
HCO PL HCO PL HCO PL HCO PL HCO PL HCO PL
HCO PL
HCO PL HCOB HCOB
HCOB
HCOB HCOB HCO PL
HCOB HCOB HCO PL HCOB/PL
DU HCO DU 19 JUILLET 1982
N° 37 DE LA SЙRIE SUR LE PR
ЙCHECS DE PR
18 nov. 70
7 aoыt 72R Rйv. le 9.08.72 21 nov. 72
1er avr. 82
27 oct. 74
30 mars 75
19 sept. 79
30 mai 68 I
16 mai 65 II 26 dйc. 68 I 15 mars 69
21 janv. 60 I 12 fйvr. 62
8 fйvr. 62 3 mai 62R Rйv. le 5.09.78 31 janv. 70 3 mai 72R Rйv. le
18.12.77 16 nov. 61 22 fйvr. 62
19 oct. 74
7 aoыt 79 N° 5 de la sйrie sur le PR DЙFINITION DE PR N° 17 de la
sйrie sur le PR PR ET CAUSALITЙ N° 18 de la sйrie sur le PR COMMENT VENIR А
BOUT DE LA PROPAGANDE NOIRE N° 19 de la sйrie sur le PR LE POINT SЫR N° 24
de la sйrie sur le PR UN TERRAIN SЫR N° 25 de la sйrie sur le PR PR ET
INFORMATION N° 11 de la sйrie sur le marketing PROMOTION N° 20 de la sйrie
sur le savoir-faire administratif ADMINISTRATION LES INDICATEURS DES ORGS
LA LOI DE L A TROISIИME PARTIE TROISIИME PARTIE, COMMENT EN TROUVER UNE
JUSTIFICATION COMMENT NETTOYER LES RETENUES ET LES RETENUES MANQUЙES LES
RETENUES MANQUЙES LES RUPTURES D'ARC, LES RETENUES MANQUЙES LES RETENUES
DES AUTRES N° 12 de la sйrie sur les cadres L'ЙTHIQUE ET LES CADRES
VЙRIFICATION DE SЙCURITЙ LES RETENUES MANQUЙES ET PARTIELLEMENT MANQUЙES LA
DRAMATISATION DES RETENUES SUR LES LIGNES D'INFORMATION VITALES N° 36 de la
sйrie de l'Esto N° 8 de la sйrie sur le dйblocage du produit L'EXTRACTION
DES FAUSSES DONNЙES
Il y a une donnйe qui dit ceci : lorsque l'admin ne veut pas se mettre
en place, la tech n'est pas en place. Lorsque la tech ne veut pas se mettre
en place, l'йthique n'est pas en place.
Voici comment cela s'adapte dans le monde du PR :
LOR SQUE LE PR NE VEUT PAS SE METTRE EN PLACE, L'ЙTHIQUE N'EST PAS EN
PL ACE.
Il existe plusieurs ramifications а cela, ce qui veut dire plusieurs
flux possibles. Il se pourrait que l'agent de PR lui-mкme ne fasse pas
d'efforts et qu'il n'ait pas son йthique en place.
Il se pourrait - et c'est la raison habituelle - que l'intermйdiaire
par lequel on veut atteindre le public, ou mкme le public visй, soit d'une
certaine faзon out-йthique.
Il se pourrait que la cible (ou l'intermйdiaire pour l'atteindre)
reзoive une pression d'un troisiиme flux out-йthique - comme dans la tech
de la troisiиme partie.
Mais quel que soit le flux, le fait demeure que la donnйe ci-dessus
est vraie.
Tout agent de PR qui veut faire passer un message qui en vaut la peine
et qui le fait avec de bonnes idйes et la tech de PR n'aura d'йchecs qu'en
raison de la donnйe ci-dessus.
Par exemple, on utilise le PR dans une org sans que cela ne donne de
rйsultats (une situation identique vient de se produire) : l'out-йthique
rйgnait au sommet de l'org.
Il ne s'agit pas de mettre les agents de PR sur le terrain de
l'йthique. Et cela ne doit pas servir d'excuse aux йchecs.
La donnйe est lа pour qu'on s'en serve, pour йlargir l'aptitude
d'observation de l'agent de PR, car cela lui ouvre une nouvelle voie dans
sa dйmarche de PR !
En surface, l'out-йthique se manifeste comme un phйnomиne de retenue.
А cause de cela, la personne sur laquelle l'agent de PR concentre ses
efforts, ou la personne par l'intermйdiaire de laquelle il travaille, se
comporte comme il est indiquй dans les HCOB sur les retenues - HCOB que
l'agent de PR devrait connaоtre.
Le PR, tout en йtant un jeu brillant, est souvent aussi un jeu rusй et
ingйnieux. Si on sait ce а quoi on doit faire face, on peut mettre au point
une dйmarche de PR adaptйe а la situation.
Si soudain on se rend compte que l'on parle sans rйsultat, ce n'est
pas la peine de continuer а donner des coups de tкte contre les murs ou а
contrer des piques et des injures. Les moyens de mettre en vue les retenues
et de casser la baraque des reteneurs sont trop nombreux pour qu'on les
mentionne ici. Si, en voyant que la donnйe clй de cette HCO PL s'applique,
on change son approche pour faire sauter la retenue, on va gagner. Et on a
alors de grandes chances de faire passer son message, alors qu'avant
c'йtait un йchec total.
Pour vous donner un exemple, la forme la plus rudimentaire serait un
changement brusque et la question « Qui vous a menti а propos de
(dirigeant) ? » Cela entame tout de suite une extraction de fausses
donnйes. Il y a beaucoup, beaucoup de stratagиmes, tout dйpend des flux et
des situations que l'on rencontre.
« Pire que » est un outil qu'un agent de PR peut utiliser. On suppose
que la retenue est bien pire qu'elle ne pourrait l'кtre. « Pourquoi avez-
vous l'intention de (descendre, dйtruire, dйmolir) (le dirigeant) ? »
La donnйe ci-dessus a des milliers d'utilisations.
Si vous n'avez pas rйussi а faire passer un message dans le passй, ne
vous tracassez pas. Lorsque vous avez dйpensй le meilleur de vous-mкme et
que vous vous heurtez а un mur, ne laissez pas tomber. Appliquez la donnйe
ci-dessus. Cela a le mкme effet que de la dynamite. Elle peut dйgager un
passage pour les flux, mкme si les morceaux volent jusqu'а la stratosphиre
!
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 SEPTEMBRE 1982
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE PR
N° 38 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LES FONCTIONS D'AGENT DE PR
Les fonctions d'un agent de PR sont toutes celles йnumйrйes dans «
Effective PR » (le livre Effective Public Relations de Cutlip et Center,
йditй par Prentice-Hall, Inc.) et les lettres de politique administrative
relatives aux actions de PR.
Mais rappelez-vous ceci :
Les agents de PR йtaient а l'origine des attachйs de presse, et un
domaine fondamental de leur chapeau - notamment en ce qui concerne la
promotion - est constituйe du travail d'ATTACHЙ DE PRESSE.
Un PR doit avoir quelque talent en :
A. Reportages d'actualitйs ;
B. Photographies d'actualitйs.
Sans ces talents, il ne peut pas vraiment communiquer aux mйdias.
Pour obtenir des « images profitables » un agent de PR doit tirer
parti de la scиne ou concevoir un йvйnement qui attire l'attention. Il doit
кtre capable d'adopter le point de vue d'un journaliste, d'un rйdacteur en
chef ou de n'importe lequel des types de public qu'il essaye de toucher.
Autrement il ne pourra pas entrevoir ce qu'ils seraient susceptibles
d'accepter. Cela fait, ils trouveront sa communication convaincante et il
pourra rйaliser son but.
Un agent de PR doit кtre capable d'йcrire des « communiquйs » allant
d'un йnoncй de tous les faits qu'il veut communiquer jusqu'а un article
complet qui sera imprimй textuellement.
Un agent de PR doit кtre capable de prendre ou de faire prendre des
photographies du type « actualitйs » pour utilisation dans les mйdias.
Et un agent de PR doit кtre capable d'obtenir des mйdias - ou des
audiences - pour faire passer son message.
Tous les outils de base d'un agent de PR sont compris dans le mot «
message ». Celui-ci peut кtre oral, йcrit ou pictural.
Il doit кtre orientй vers le but que le PR cherche а atteindre.
Voici les outils de base du PR : buts, messages. А partir de cela on
obtient des images profitables.
Les buts sont nombreux, les formes de message et les canaux par
lesquels ils passent sont nombreux. Pour atteindre son produit (des images)
le PR doit acquйrir la connaissance et les talents relatifs а tout cela.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 24 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
4 NOVEMBRE 2000
CHAPEAUX DE PR CHAPEAUX DE CADRES
N° 39 DE LA SЙRIE SUR LE PR
PR ET OBJECTIF
(Tirйe d'un briefing de LRH du 12 septembre 1982 au management.)
Rйfйrences :
HCO PL 1er j uill. 82 N° 41 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif
LA COORDINATION DU MANAGEMENT
HCO PL 19 juill. 82 N° 37 de la sйrie sur le PR
ЙCHECS DE PR
HCO PL 6 dй c. 70 N° 13 de la sйrie sur le personnel
N° 18 de la sйrie sur l'org
DЙSABERRATION DE LA TROISIИME
DYNAMIQUE
HCO PL 14 janv. 69 I N° 1 de la sйrie sur les cibles
LES ORGS OT
HCO PL 31 janv. 83 LA RAISON D'КTRE DES ORGS
Le fait que l'йchec primordial du management ait йtй isolй est d'un
intйrкt considйrable.
Cette dйcouverte a beaucoup а faire avec le travail de PR et est
importante pour les agents de PR.
Ici, l'йchelle d'admin est le principe de base.
De nombreux programmes йcrits par des cadres du management ont rйvйlй
un fait singulier : l'objectif du programme n'aurait pas йtй atteint par
les cibles йcrites et l'objectif йtait d'une certaine faзon а cфtй de la
plaque.
Aussi, le management en ce moment ne semble pas pouvoir comprendre «
la coordination » (rйf. : HCO PL du 1er juillet 1982, n° 41 de la sйrie sur
le savoir-faire administratif, L A COORDINATION DU MANAGEMENT).
Le dйnominateur commun а toutes ces choses se trouve au sommet de
l'йchelle d'admin : c'est l'objectif.
Les programmes sont йcrits pour atteindre un objectif.
Pour coordonner, on doit avoir un objectif avec lequel coordonner.
Considйrons maintenant la situation fвcheuse d'un agent de PR qui
n'agit pas pour quelqu'un qui a un rйel objectif. L'agent de PR serait а la
dйrive ou en train de promouvoir un vide.
Considйrons un agent de PR essayant de travailler avec un groupe ou
d'y apposer une image en l'absence d'objectif.
Cela, comme vous pouvez le voir facilement, serait sinistre.
Pour qu'un agent de PR obtienne de la coopйration, il lui faudrait
promouvoir un objectif acceptй.
Supposez qu'un agent de PR qui reprйsentait son client essayait de
travailler avec un groupe de cadres qui n'avait pas d'objectif ou (comme
dans des situations out-йthiques) avait un objectif entiиrement diffйrent.
Ce serait pire que sinistre - l'agent de PR aurait а se battre pour chaque
pouce de terrain ! Il n'y aurait ni argent, ni personnel, ni volontaires,
ouille !
Ainsi, on en arrive а une rиgle primordiale pour les agents de PR :
L A PREMIИRE ЙTAPE DANS TOUTE CAMPAGNE DE PR EST D'ENFONCER LE CLOU
QU'EST L'OBJECTIF DE L A CAMPAGNE.
Les mots « enfoncer le clou » sont utilisйs en toute connaissance de
cause. Nous nous moquons de savoir si les cibles dont nous requйrons la
coopйration ont le moindre objectif.
On peut employer divers mйcanismes. Quand on annonce un objectif
particuliиrement bon et valable, les cibles peuvent se sentir honteuses ou
coupables de ne pas l'avoir et peuvent кtre amenйes а кtre d'accord et а
coopйrer de peur d'apparaоtre comme antisociales ou comme des parias.
Donc, l'agent de PR ne se soucie pas vraiment du fait qu'elles croient
vraiment а cet objectif. Si ce dernier est trиs bon et trиs dйsirй, mкme
les individus dйnuйs d'objectif et out-йthiques doivent lui donner au moins
un accord apparent ou public. Par consйquent, nous utilisons les mots «
enfoncer le clou ».
Si on йtudie cela et qu'on йlabore ses propres exemples, on peut voir
que les campagnes rйussies commencent toutes avec un trиs grand objectif,
bien exprimй. Alors on l'utilise, en le rйpйtant souvent, pour faire
atteindre les cibles qui vont accomplir cet objectif.
C'est un outil mortel : mкme les gens les plus rйcalcitrants, ou ayant
en leur for intйrieur d'autres intentions, doivent coopйrer : « Mais vous
кtes d'accord que (objectif ), par consйquent... »
Donc, un agent de PR peut travailler et accomplir un objectif vital
bien dйfini mкme quand le groupe qui devrait coopйrer : a) n'a pas
d'objectif du tout ou b) a d'autres objectifs.
Il s'ensuit aussi qu'un agent de PR peut insuffler un objectif а un
groupe, en utilisant toutes sortes de techniques de PR. Ainsi, un agent de
PR devrait кtre un expert dans la mise en forme, la dйfinition et la
communication des objectifs.
Une enquкte trouve quels sont les boutons que le groupe a, ce qu'il
acceptera. On peut aussi enquкter sur des objectifs d'essai pour trouver ce
qui parle.
Mais on n'est pas limitй par ce qu'un groupe accepte. La plupart des
groupes sont trиs en dessous des objectifs, probablement mкme en dessous
des ordres sur l'йchelle d'admin.
Un agent de PR habile dans l'йlaboration et l'emploi d'objectifs peut
faire progresser presque n'importe quoi. Зa peut кtre le « levier assez
long pour faire basculer le monde ». Toutes les campagnes de PR qui ont
йchouй ont йchouй parce qu'elles ont omis cette йtape. Toutes celles qui
ont vraiment rйussi se sont appuyйes sur de grands objectifs, bien exprimйs
et rйpйtйs avec insistance.
On les met au point, ensuite on dit aux gens quel est leur objectif.
L'agent de PR agit au point-cause.
Avec de la pratique, de l'habiletй et de la communication, l'agent de
PR qui connaоt cela peut dйmarrer ou arrкter les guerres, mener des
populations entiиres а la sйrйnitй ou а l'hystйrie collective. Ce n'est pas
un outil а prendre а la lйgиre.
Les agents de PR devraient connaоtre cela parfaitement.
Dans de nombreux cas au cours des annйes, cela a йtй LE pourquoi des
ennuis du management : « objectif » n'avait pas йtй compris. Et lа un agent
de PR peut vraiment briller !
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
10 SEPTEMBRE 2000
REPOLYCOPIER TOUS LES AGENTS DE PR RЙSEAU DU LANDLORD
N° 40 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LES NOMS ET L'ENVIRONNEMENT LOCAL
Rйfйrences :
HCO PL 15 sept. 88 N° 26 de la sйrie sur le marketing
NOMMER LES SERVICES ET LES PRODUITS
HCO PL 13 aoыt 70 III N° 3 de la sйrie sur le PR
LES MAUVAIS PUBLICS
HCOB 26 fйvr. 84 II N° 15 de la sйrie sur l'art
ART ET INTЙGRATION
Il existe un principe quand on nomme quelque chose (ou que l'on йcrit
des chansons, etc.) qui est d'obtenir une empathie gйnйrale en rattachant
tout un public а l'environnement de la chose nommйe. Ils ont
l'environnement en commun et y sont souvent trиs attachйs. Le cadre de vie
d'un thйtan, peu importe qu'il soit miteux ou non, est toujours une
question de sentiment pour lui et il s'identifie а celui-ci.
Par consйquent, si le but est de rendre quelque chose acceptable aux
yeux des habitants, de la presse ou mкme des VIP, la bonne approche de PR
consiste а le faire cadrer avec leur environnement de telle faзon qu'ils
l'acceptent - au lieu de le considйrer comme bizarre, ou comme une
intrusion а cause de l'йtrangetй de la chose qui viole la conception qu'ils
ont de leur cadre de vie.
On obtiendrait une meilleure presse et une meilleure couverture
mйdiatique locale si ce qui йtait nommй йtait rattachй а leur cadre de vie.
Alors, ce serait « leur » et ils le dйsigneraient comme quelque chose de
dйsirable, et vous dйfendraient et vous protйgeraient mкme.
Les habitants le montreront fiиrement. La presse le traitera bien. Les
V IP l'accepteront.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 AVRIL 1983R RЙVISЙE LE 30
OCTOBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 25 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 41 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LA RENOMMЙE
Rйfйrences :
HCO PL 10 sept. 82 N° 28 de la sйrie sur les finances
L'ЙCHANGE, LE REV ENU DE L'ORG
ET LA PAYE DU STAFF
HCO PL 28 fйvr. 65 I SERVIR LE PUBLIC
HCO PL 26 mai 61 II N° 2 de la sйrie « Faire en sorte que la
Scientologie
continue а fonctionner »
LA QUALITЙ COMPTE
HCO PL 21 nov. 68 I POLITIQUE ADMINISTRATIVE PRIMORDIALE
HCO PL 2 sept. 70 PREMIИRE POLITIQUE ADMINISTRATIVE
HCO PL 17 juin 69 L'IMAGE DE L'ORGANISATION
HCO PL 24 aoыt 65 II LA PROPRETЙ DES LOCAUX ET DU STAFF,
AMЙLIOREZ NOTRE IMAGE
HCO PL 11 dйc. 69R I L'APPARENCE DANS LES DIVISIONS POUR LE PUBLIC
Rйv. le 16.09.88
La quantitй de demande de services provenant du public, ainsi que
votre revenu futur, dйpendent tous les deux, dans une large mesure, de la
RENOMMЙE.
La renommйe d'une organisation, c'est la rйputation d'intйgritй, de
bons services, de payement rapide des factures, de services de haute
qualitй, d'attitude amicale, etc., qu'elle a auprиs de ses diffйrents
publics.
C'est l'excellence des services techniques qui provoque une flambйe de
notoriйtй et de PR se rйpandant comme une traоnйe de poudre grвce au bouche
а oreille.
Les soirйes, les « portes ouvertes », les tournйes, les prйsentations
de films ou de diapositives : toutes ces activitйs servent а gйnйrer
l'intйrкt chez le public et la renommйe.
L'entraоnement et l'audition sont de loin des produits beaucoup plus
dйsirables que tout ce que ce monde peut nous offrir. Et si ces produits
sont fournis avec une application technique d'une excellence suprкme,
apportant tous les gains possibles, inconcevables dans ce monde, vous allez
obtenir tellement de soutien de la part du public que vous aurez bientфt
devant votre porte une armйe d'ardents partisans. Et ce, en dйpit des
plaintes ou injures йmises par les psys ou la presse.
De bons services techniques rendent possible le fait d'avoir un bon «
PR » (relations publiques). Par dйfinition, le PR est de bons travaux dont
on parle beaucoup. Lorsque le personnel technique crйe des miracles de
faзon habituelle, il ne reste plus qu'а le faire savoir largement. Votre
public le fait mкme pour vous au moyen du « bouche а oreille ».
LE BOUCHE А OREILLE
Presque tous les futurs scientologues viennent grвce а des gens qui
ont reзu des services et qui exhortent les autres а prendre des services ou
а lire des livres sur le sujet de la Scientologie. On appelle cela le
BOUCHE А OREILLE. Le bouche а oreille a lieu lorsqu'il y a, а l'extйrieur,
un grand nombre de personnes heureuses, gaies et satisfaites de leurs
services et qui sont actives dans les domaines de la Dianйtique et de la
Scientologie. C'est de lа que provient le gros de votre revenu.
Le bouche а oreille est une forme de publicitй supйrieure а celle des
journaux, de la radio et de la tйlйvision. Les gens sont enclins а croire
leurs amis. Ils sont sceptiques vis-а-vis de la publicitй. Ils pensent : «
Si cela a marchй pour Paul, cela va probablement marcher pour moi. » En ce
qui concerne la Scientologie, ils sont dans le vrai.
Lorsqu'une org mйconnaоt le bouche а oreille et le PR, on dйcouvre
qu'elle n'a pas pris en compte la question de la renommйe et qu'elle a
laissй dйrailler sa tech (et cela lui coыte par consйquent les yeux de la
tкte). Ceci s'applique а toutes les organisations et missions, de bas en
haut, jusqu'а FSO tout autant qu'aux unitйs et rйseaux.
La « nouvelle », qu'elle soit bonne ou mauvaise, se rйpand comme une
traоnйe de poudre. C'est pourquoi rien ne se vide plus rapidement qu'une
acadйmie dirigйe de faзon non standard ; et inversement, rien ne se remplit
plus vite qu'une acadйmie adroitement dirigйe, respectant la tech et dont
les horaires sont stricts.
RЙSUMЙ
Pour ce qui est de la renommйe, du bouche а oreille et du PR, il y a
d'autres facteurs qui entrent en jeu. Le public, en frйquentant le monde
des affaires, s'est habituй а un accueil aimable et а des services rapides
dans des locaux propres et plaisants.
Il n'y a rien de tel, pour dйtruire la renommйe, que des locaux sales
et souillйs, des services du genre « dйbrouillez-vous » et des membres du
staff inamicaux.
Des locaux propres, un comportement professionnel, un bon service et
par-dessus tout, un staff amical, tout cela concourt а faire grandement
progresser la renommйe.
Ce n'est pas seulement le travail du responsable des relations
publiques d'obtenir la faveur du public. C'est aussi une partie du travail
de tout membre du staff d'aider а bвtir la renommйe pour l'organisation, en
faisant les choses qui amиneront le
Par-dessus tout, il appartient а chaque membre du staff d'accorder la
prioritй au fait que l'organisation dispense la meilleure tech possible.
C'est ce point en place qui est la source de la renommйe.
C'est а vous de prendre part а la crйation de la renommйe. C'est votre
org !
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 21 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
8 NOVEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
TOUS LES AGENTS DE PR
CAPITAINES D'ESCALE
N° 42 DE LA SЙRIE SUR LE PR
FAITS D'ACTUALITЙ CONCRETS ET PUBLICITЙ
(Tirйe des instructions de LRH pour la formation au PR. Annule l'HCO
PL du 21 septembre 1988, LE TRAVAIL D'ATTACHЙ DE PRESSE.)
Rйfйrences :
HCO PL 12 sept. 82 N° 38 de la sйrie sur le PR
LES FONCTIONS D'AGENT DE PR
HCO PL 5 fйvr. 69 II LES ACTIONS DU RESPONSABLE DE PR
HCO PL 28 oct. 68 I LES COMMUNIQUЙS DE PRESSE
HCO PL 14 aoыt 63 RИGLES CONCERNANT LA PRESSE
Il existe tout un secteur d'activitйs en PR qui se range sous la
rubrique « marketing » et qui concerne l'organisation des йvйnements. Mid-
West Rogers est la sociйtй qui s'occupe de toutes les cйlйbrations de
centenaires aux Йtats-Unis, ou qui s'en occupait. J'ai йtй formй par Mid-
West Rogers. Ils s'occupent de tous les aspects d'une manifestation, par
exemple organiser de bout en bout une kermesse de comtй, ou le centenaire
de quelque chose, etc., ce n'est pas notre travail, mais une partie de
cette tech dйteint sur les « faits d'actualitй concrets ».
La dйfinition de « fait d'actualitй concret » est simplement une
action digne d'кtre rapportйe aux informations.
Un agent de PR entraоnй sait trиs bien qu'un communiquй de presse
risque d'кtre peu couvert par les mйdias. Une dйclaration doit кtre couplйe
avec un « fait d'actua-litй concret » pour que les mйdias y accordent leur
attention. Ceci s'applique aux journaux comme а la tйlйvision.
Les journaux n'impriment pas des dйclarations faites par quelqu'un en
l'absence de fait d'actualitй. Vous devez les rattacher а des faits
d'actualitй concrets. N'importe quel йvйnement peut кtre appelй fait
d'actualitй concret.
Quand vous crйez des faits d'actualitй, les mйdias peuvent parfois les
mettre de cфtй en les qualifiant de « trucs publicitaires », mais assez
curieusement ils n'ont aucune objection tant qu'ils ont l'apparence de
trucs publicitaires. Ce n'est que
Donc si vous gardez les trucs publicitaires au grand jour, en tant que
trucs publicitaires, vous pouvez йchapper а ce piиge.
N'importe quelle petite action, qu'elle soit mineure ou majeure, peut
кtre qualifiйe de « fait d'actualitй concret ». « Concret » signifie
seulement rйel et « fait d'actualitй » signifie seulement que cela s'est
produit. А ceci, on peut ajouter une dйclaration, exprimer des sentiments,
dйtourner ou crйer l'opinion publique ou ajouter des points de vue. Mais
pour les mйdias, ces deux choses ne sont pas sйparables.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
* Aimйe Semple Mc Pherson : (1890-1944) йvangйliste amйricaine qui, а
partir de l'вge de dix-sept ans, consacra sa vie а la prйdication et а la
guйrison. Elle fonda un mouvement religieux international et, en 1923, avec
les donations de ses adeptes, elle ouvrit le temple Angelus, un auditorium
de 5300 places а Los Angeles. Durant les vingt annйes suivantes, elle donna
des sermons qui йtaient diffusйs en simultanй sur la station de radio
qu'elle avait achetйe. Les offices dominicaux au temple йtaient frйquentйs
par des milliers de fidиles et йtaient parfois accompagnйs d'un orchestre
de 50 musiciens, de priиres, de chants et d'un sermon dramatique
quelquefois donnй dans les costumes appropriйs au thиme (elle porta une
fois un uniforme de policier lors d'un sermon sur la « Loi de Dieu »). Elle
fonda par la suite une йcole йvangйlique, une association йvangйliste et
une Йglise internationale. Aimйe йtait sans cesse а la une, tout
particuliиrement en 1926 quand elle disparut pendant cinq semaines, alors
qu'elle nageait dans l'ocйan Pacifique ; on pensa qu'elle s'йtait noyйe,
mais elle rйapparut en disant qu'elle avait йtй enlevйe pour obtenir une
ranзon. Elle fut poursuivie pour faux tйmoignage mais l'affaire fut
classйe. Elle mourut en 1944 d'une overdose de somnifиres.
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Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 8 NOVEMBRE 2000
PUBLICATION I
REPOLYCOPIER TOUS LES AGENTS DE PR
N° 43 DE LA SЙRIE SUR LE PR
ARTICLES DE JOURNAUX : LES BASES
(Tirйe d'instructions de LRH pour la formation au PR.)
Rйfйrences :
HCO PL 12 sept. 82 N° 38 de la sйrie sur le PR
LES FONCTIONS D'AGENT DE PR
HCO PL 5 fйvr. 69 II LES ACTIONS DU RESPONSABLE DE PR
HCO PL 28 oct. 68 I LES COMMUNIQUЙS DE PRESSE
HCO PL 14 aoыt 63 RИGLES CONCERNANT LA PRESSE
HCO PL 13 aoыt 70 II N° 2 de la sйrie sur le PR
L'INGRЙDIENT MANQUANT
Livre : Effective Public Relations de Cutlip et Center
Un article de journal doit кtre йcrit sous la forme d'un article de
journal. Il doit inclure les bases d'un article de presse. Il doit marquer
un fait d'actualitй. Autrement, ce n'est pas un article de journal qu'un
rйdacteur en chef choisirait et imprimerait.
Regardez dans les journaux et voyez ce qu'ils publient comme articles.
Les rйdacteurs en chef n'impriment jamais des articles qui ne sont pas des
faits d'actualitй concrets ou qui ne sont que l'expression d'une opinion.
Un fait digne d'intйrкt doit commencer l'article et le reste de l'article
dйveloppe simplement le fait. Le fait doit avoir un intйrкt journalistique
et tomber а point nommй.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
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LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 8 NOVEMBRE 2000
PUBLICATION II
REPOLYCOPIER TOUS LES AGENTS DE PR CAPITAINES D'ESCALE
N° 44 DE LA SЙRIE SUR LE PR
CRЙER LES NOUVELLES
(Tirйe d'instructions de LRH pour la formation au PR.)
Rйfйrences :
HCO PL 12 sept. 82 N° 38 de la sйrie sur le PR
LES FONCTIONS D'AGENT DE PR
HCO PL 5 fйvr. 69 II LES ACTIONS DU RESPONSABLE DE PR
HCO PL 28 oct. 68 I COMMUNIQUЙS DE PRESSE
HCO PL 14 aoыt 63 RИGLES CONCERNANT LA PRESSE
Livre : Effective Public Relations de Cutlip et Center
Si des journalistes de journaux amicaux contactent un agent de PR, il
doit avoir et faire passer SON histoire.
Si vous attendez d'eux qu'ils en dйnichent une, elle a beaucoup moins
de chances d'кtre bonne.
On doit кtre au point CAUSE dans le P.R.O. La formule abrйgйe de la
communication est CAUSE-DISTANCE-EFFET. Si vous n'кtes pas la cause, vous
serez l'effet. C'est le principe de la formule.
Rйcupйrer un radeau de survie vide en haute mer n'est pas juste un «
rapport maritime ». C'est une nouvelle. On ajoute : « Nous avons sillonnй
la zone et vйrifiй minutieusement les eaux et n'avons trouvй aucun
survivant » et cela fait maintenant l'actualitй.
Les nouvelles n'arrivent jamais d'elles-mкmes.
Elles sont produites. Il faut кtre malin. C'est ainsi que fonctionnent
les journaux parce qu'ils vendent en fonction de l'INTЙRКT DU LECTEUR.
Ces informations ne sont pas dans Effective Public Relations. Il
s'agit cependant d'actions standard de PR.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
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LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 8 NOVEMBRE 2000 PUBLICATION
III
REPOLYCOPIER TOUS LES AGENTS DE PR
N° 45 DE LA SЙRIE SUR LE PR
LE SUIVI DES ARTICLES DE PRESSE
(Tirйe d'instructions de LRH pour la formation au PR.)
Rйfйrences :
HCO PL 12 sept. 82 N° 38 de la sйrie sur le PR
LES FONCTIONS D'AGENT DE PR
HCO PL 5 fйvr. 69 II LES ACTIONS DU RESPONSABLE DE PR
HCO PL 28 oct. 68 I COMMUNIQUЙS DE PRESSE
HCO PL 14 aoыt 63 RИGLES CONCERNANT LA PRESSE
Une partie de l'art du PR est le suivi. Vous pouvez en fait obtenir
trois articles а partir d'une seule publication.
Comme la rйpйtition est la clй pour faire connaоtre un nom, il est
vital d'obtenir une suite а chaque communiquй imprimй.
1.
L'original doit кtre suffisamment clair pour кtre imprimй ;
2.
Il faut alors devenir plus malin et obtenir une suite, pour le mкme
sujet ;
3.
En йtant vraiment trиs malin, on peut obtenir un troisiиme article
avec une suite du second.
Ce n'est pas vrai que seuls trois articles peuvent кtre obtenus en
tout et pour tout. Vous pouvez, bien entendu, en obtenir des douzaines.
Mais la normale est а trois et obtenir moins n'est pas professionnel.
Cela devrait faire partie de tout cours ou exposй pour les agents de
PR.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
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Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX DE
MARKETING
N° 46 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 35 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LE BOUCHE А OREILLE
(Publiйe а l'origine comme LRH ED le 10 octobre 1982.)
La note dominante dans la promotion est le bouche а oreille.
Vous pouvez parler autant que vous le voulez de publicitй payйe, de
publicitй par radio et de toutes sortes de publicitй, mais tфt ou tard une
?uvre fera ou ne fera pas l'objet de bouche а oreille. En d'autres termes
les gens commenceront а en parler entre eux.
Il se trouve que c'est le meilleur type de publicitй pour n'importe
quel article. On aura beau s'йpoumoner а faire la rйclame et la publicitй
de quelque chose dont les gens ne parlent pas, cela ne se vendra pas.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
LA SЙRIE
SUR LE
MARKETING
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LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 AOЫT 1979
REPOLYCOPIER
N° 31 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 1 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LA DIANЙTIQUE ET LA SCIENTOLOGIE SONT NOUVELLES
Les gens qui pratiquent la Dianйtique et la Scientologie depuis des
annйes considиrent celles-ci comme une faзon de vivre. Ils l'acceptent.
Mais а les йcouter, on dirait que la Dianйtique et la Scientologie
existent depuis au moins 50 milliards d'annйes !
Ils ont perdu de vue le fait que la Dianйtique et la Scientologie sont
des nouveautйs.
Ils ne se rendent pas compte que pour la plupart des gens dans le
monde, la Dianйtique et la Scientologie sont des nouvelles inйdites.
Ils ne se rendent pas compte que les livres les plus anciens de
Dianйtique ou de Scientologie sont des livres tout nouveaux pour la plus
grande partie de l'humanitй !
Avant 1949, les connaissances que l'homme avait de lui-mкme, de
l'esprit et du mental n'йtaient que barbarie malfaisante. Examinez les
textes de psychologie, de psychiatrie et les textes religieux des annйes 30
et 40. L'homme ne pouvait pas changer. C'йtait un animal dйgradй. La faзon
d'appliquer la thйrapie йtait par le rкve ou la drogue, avec des pics а
glace et des bains glacйs.
Seules la Dianйtique et la Scientologie ont commencй а ouvrir la route
qui mиne hors de ce chaudron de sorciиre.
Mais le chaudron de sorciиre existe encore pour la quasi-totalitй du
monde !
Parce que la Scientologie compte ses membres par millions, les
scientologues ne regardent pas les milliards de personnes pour lesquelles
la Dianйtique et la Scientologie sont FL AMBANT NEUVES.
Ces milliards de personnes sont encore dans le chaudron de sorciиre.
Elles sont toujours en train de bouillir.
La Dianйtique et la Scientologie sont des NOUVELLES INЙDITES.
Nous sommes la seule voie de sortie.
Partagez avec eux ces nouvelles inйdites !
Les cultures changent lentement. Il a fallu des siиcles а l'homme pour
se rendre compte que l'esclavage йtait une erreur et pouvait кtre changй.
Les cultures ne se transforment pas du jour au lendemain.
Aussi, montrez dans votre faзon d'йcrire et d'agir que vous avez des
nouvelles inйdites.
Retrouvez votre point de vue en comparant ce que vous savez maintenant
avec ce qu'ils ne savent toujours pas, mкme dans les institutions «
modernes ».
Vous avez des nouvelles inйdites. Et la Dianйtique et la Scientologie
sont de bonnes nouvelles. En fait, ce sont les meilleures nouvelles que
l'homme ait jamais eues. Ne les gardez pas pour vous !
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er SEPTEMBRE 1979
REPOLYCOPIER
N° 2 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
MARKETING, PROMOTION ET DISSЙMINATION, DЙFINITIONS
MARKETING : La conception, l'empaquetage et la remise d'un produit
spйcifique entre les mains du public. Cela signifie prйparer, porter et
placer sur le marchй de telle sorte que l'on obtienne un potentiel et une
rйcompense maximums.
PROMOTION : Le fait de faire connaоtre quelque chose et de faire en
sorte que l'on en pense du bien. Pour nos activitйs, cela veut dire envoyer
quelque chose vers l'extйrieur qui va inciter les gens а rйagir, soit en
venant en personne, soit par l'envoi d'un bon de commande ou d'une rйponse
йcrite, dans le but de donner un service de Dianйtique ou de Scientologie а
la personne ou par son intermйdiaire, ou bien de vendre des articles de
Scientologie, tout cela pour le bйnйfice de la personne et la solvabilitй
de l'organisation.
La promotion est l'art d'offrir ce qui obtiendra une rйponse. Cela
consiste uniquement en quoi offrir et comment l'offrir afin d'obtenir une
rйponse.
Par promotion, dans une organisation de Scientologie, nous entendons
atteindre le public et crйer une demande.
DISSЙMINATION : Rйpandre ou diffuser largement. Par dissйmination,
dans une organisation de Scientologie, on entend faire en sorte que les
matйriaux, les services, et les rйsultats de Dianйtique et de Scientologie
soient largement connus, par l'intermйdiaire de livres, de supports
publicitaires, de lettres, de films ou par d'autres moyens de communication
ou activitйs, y compris le bouche а oreille.
L. RON HUBBARD
FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er JANVIER 1977RA RЙVISЙE LE
29 AOЫT 1979
REPOLYCOPIER
N° 3 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LE CHAPEAU DU MARKETING
Rйfйrences :
HCO PL 21 janv. 65R DONNЙES VITALES SUR LA PROMOTION, Rйv. le 5.04.65
LES PRINCIPES DE BASE DE L A PROMOTION HCO PL 17 nov. 65 LES PRINCIPES DE
BASE DE LA PROMOTION
La devise du bureau de marketing est CRЙER L A DEMANDE !
Le BUT du marketing est de CRЙER LA DEMANDE et de VENDRE QUELQUE
CHOSE. Cela sous-entend vendre quelque chose qui peut кtre fourni. Les
points capitaux de toute action de marketing sont :
1.
Cherchez partout et trouvez ce qui est а vendre. Dressez-en des listes
trиs complиtes ;
2.
Prenez un article de ces listes ;
3.
Dйcouvrez toutes les informations а son sujet ;
4.
Dйcouvrez si cet article a un passй ou si un article similaire a dйjа
йtй mis en vente ;
5.
Faites des enquкtes sur l'article en question auprиs des diffйrents
types de public pour dйcouvrir :
a.
Quel type de public l'achиtera,
b.
Ce que le public veut, ce dont il a besoin ou ce qu'il pourrait
rйclamer,
c.
S'il y a eu des enquкtes а son sujet ou au sujet d'un article
similaire,
d.
Faites une enquкte de positionnement selon l'HCO PL du 30 janvier
1979, n° 28 de la sйrie sur le PR, n° 5 de la sйrie sur le marketing, L A
THЙORIE PHILOSOPHIQUE DU POSITIONNEMENT ;
6. A. Utilisez les rйsultats des enquкtes (surtout celle en 5d)
afin de positionner l'article,
B. Utilisez les rйsultats d'enquкte pour rйdiger le texte en
gardant а l'esprit que c'est votre positionnement qui prйvaut ;
7.
Rйdigez une campagne de vente prйcisant quelle demande est а
satisfaire (d'aprиs l'enquкte) et quels sont les boutons clйs du public
visй (d'aprиs l'enquкte). Mettez-y des prospectus, des feuilles
d'information, des annonces publicitaires, du matйriel pour les vendeurs et
des bons de commandes. Utilisez des effets graphiques qui vont dans le
sens du « positionnement » et utilisez le positionnement trouvй dans les
enquкtes, dans tout ce qui est publiй en rapport avec la campagne. А ce
stade, on doit appliquer intйgralement « les donnйes stables des principes
de base du marketing » а toutes les publications, annonces et campagnes
(voir l'HCO PL du 7 fйvrier 1979R, n° 7 de la sйrie sur le marketing, LES
PRINCIPES DE BASE DU MARKETING) ;
8.
Concevez ou faites concevoir le design des articles de la campagne de
vente et faites-en exйcuter les maquettes ;
9.
Faites-les imprimer (ou placer, lorsqu'il s'agit d'annonces
publicitaires) selon le design ;
10.
Rйdigez un programme complet pour la sortie de l'article qu'il soit
nouveau ou ancien ;
11.
Assurez-vous d'avoir cet article en rйserve afin de le fournir aux
points de vente prйvus ;
12.
Lancez la campagne ;
13.
Faites des ajustements et rйglez tout problиme prйsent dans les points
prйcйdents ;
14.
Faites en sorte que la campagne se poursuive de telle sorte qu'elle ne
soit pas seulement une action ponctuelle mais qu'elle se prolonge dans le
temps (par exemple distribution et publication continuelle des imprimйs) ;
15.
Semaine aprиs semaine, gardez une trace visible des rйsultats positifs
de la campagne et soyez prкts а corriger, reprendre ou faire redйmarrer la
campagne si elle flanche ;
16.
Pendant les pйriodes d'attente, tout en travaillant а ce qui prйcиde,
choisissez un autre article pour lequel vous parcourrez toutes les йtapes
ci-dessus ;
17.
Conservez la check-list de chaque article (d'aprиs cette HCO PL) dans
un dossier pour cet article qui contient toutes les actions de marketing.
On doit y classer tous les papiers qui s'y rapportent, tout le travail et
les copies de travail ainsi que tous les rйsultats au fur et а mesure
qu'ils arrivent ;
18.
Passez en revue de temps en temps les dossiers afin d'йvaluer les
rйsultats et faites redйmarrer ou renforcer la campagne ;
19.
Remuez ciel et terre pour trouver d'anciens ou de nouveaux articles
qui pourraient faire l'objet de marketing ;
20.
Ne tombez pas dans l'erreur de ne faire le marketing que des
nouveautйs ou de ne promouvoir que celles-lа. Rendez-vous compte que c'est
la vente en grande quantitй de tous les articles dont vous disposez qui
reprйsente la maniиre de rйussir le marketing et qu'il faut continuer а
vendre tout afin d'avoir un revenu brut important et constant ;
21.
Remportez un йnorme succиs !
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 2 SEPTEMBRE 1979R RЙVISЙE LE
11 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER TOUT LE STAFF CHAPEAUX DU MARKETING DIR PROMO DIV. 6
N° 4 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LES ENQUКTES SONT LA CLEF DES STATS
(Tirйe de la LRH ED 161 Int du 18 dйcembre 1971, mкme titre.)
Rйfйrences :
HCO PL
HCO PL HCO PL HCO PL HCO PL
HCO PL
HCO PL
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HCOB HCOB HCO PL
11 sept. 88R N° 23 de la sйrie sur le marketing Rйv. le 13.12.2000
ENQUКTES ETHNIQUES
23 nov. 69 I 13 aoыt 70 II
13 aoыt 70 III
2 juin 71R Rйv. le 28.07.83
27 nov. 71 I
3 dйc. 71
5 dйc. 71R Rйv. le 10.09.88
25 sept. 71RB Rйv. le 1.04.78 26 oct. 70 II 15 dйc. 2000 LES INDIV
IDUS ET LES GROUPES N° 2 de la sйrie sur le PR L'INGRЙDIENT MANQUANT N° 3
de la sйrie sur le PR LES MAUVAIS PUBLICS N° 10 de la sйrie sur le PR
PERCЙE, PR ET PRODUCTION, ENQUКTES D'ЙCHELLE DES TONS N° 3 de la sйrie sur
les cadres N° 6-1 de la sйrie sur les finances L'ARGENT N° 4 de la sйrie
sur les cadres N° 6-2 de la sйrie sur les finances L'ЙCHANGE N° 12 de la
sйrie sur le PR N° 20 de la sйrie sur le marketing COMMENT FAIRE LES
ENQUКTES ЙCHELLE DES TONS COMPLИTE
L'OBNOSE ET L'ЙCHELLE DES TONS N° 13 de la sйrie sur le PR PROMOTION
PAR L A RENOMMЙE
Nous pouvons en faire trop.
Nous pourrions, rien qu'en faisant flotter les ruds chez des gens,
guйrir ce qui
passe souvent pour de la folie. Nous pourrions changer tout le domaine
de l'йducation par la clarification de mots. Nous pourrions rйgler tout le
problиme des maladies physiques qui sont psycho
somatiques (d'origine mentale).
Nous sommes les seuls а pouvoir guйrir les droguйs.
Nous pourrions faire mille autres choses avec notre tech.
Cela fait de nous des gens incroyables. Personne, sur la piste totale,
n'a jamais pu faire ces choses-lа.
Ainsi, lorsque nous prйsentons en bloc tout ce que nous pouvons faire,
c'est trop.
ENQUКTES
On fait des ENQUКTES pour dйcouvrir ce que les gens veulent, ce qu'ils
accepteront ou ce qu'ils croiront.
L'HCO PL du 5 dйcembre 1971R, n° 12 de la sйrie sur le PR, n° 20 de la
sйrie sur le marketing, COMMENT FAIRE LES ENQUКTES, indique comment faire
une enquкte.
L'HCO PL du 2 juin 1971R, n° 10 de la sйrie sur le PR, PERCЙE, PR ET
PRODUCTION, ENQUКTES D'ЙCHELLE DES TONS, indique comment formuler les
questions d'enquкtes.
Faire des enquкtes n'est pas difficile.
Une fois que l'enquкte est faite, UTILISEZ les donnйes obtenues. La
vйritable erreur, lorsqu'on fait des enquкtes, c'est de ne pas en utiliser
les rйsultats dans la promotion.
ЙCHANGE
Vous et votre org кtes engagйs dans un йchange de choses de valeur
contre d'autres articles de valeur.
Vous offrez un service de valeur contre de l'argent de valeur.
(Voir l'HCO PL du 27 novembre 1971 I, n° 3 de la sйrie sur les cadres,
n° 6-1 de la sйrie sur les finances, L'ARGENT, et l'HCO PL du 3 dйcembre
1971, n° 4 de la sйrie sur les cadres, n° 6-2 de la sйrie sur les finances,
L'ЙCHANGE, pour avoir des informations supplйmentaires sur l'йchange.)
Donc, lorsque vous faites des enquкtes, vous cherchez en rйalitй а
savoir QUELS SONT LES SERVICES QUE VOUS POUVEZ FOURNIR ET QUE LES GENS
CONSI-DЙRERONT COMME AYANT SUFFISAMMENT DE VALEUR POUR QU'ILS DONNENT DE
L'ARGENT OU DES ARTICLES DE VALEUR EN ЙCHANGE.
STATS
Quand vous avez la rйponse а cette question, vous avez la rйponse qui
vous amиnera des stats prospиres.
Il est malheureux de voir qu'on est peut-кtre а deux doigts de la
bonne prйsentation sans y parvenir. C'est un peu comme si on creusait а 50
cm d'un filon d'or et que vous vous retrouviez dans un trou vide alors
qu'on pourrait avoir une mine d'un million de dollars.
En travaillant sans enquкtes, vous pourriez dйpenser des mille et des
cents par mois pour la promotion et tout perdre.
Par contre, en travaillant AVEC des enquкtes, vous allez dйpenser des
centaines de francs pour la promotion et en gagner des centaines de
milliers.
Tout cela dйpend des actions suivantes : savoir comment faire les
enquкtes, les faire effectivement, classifier vraiment les rйsultats et
UTILISER ce que vous avez trouvй.
FACTURES
Vous pouvez mкme faire une enquкte d'aprиs les factures. Vous pouvez
voir quel est le livre qui s'est vendu le mieux derniиrement, et ensuite
regarder dans le livre pour voir ce qu'il semble promettre, puis promouvoir
que c'est ce que vous faites ; faites cela, et vous augmenterez votre
volume de production.
Vous pourriez aussi, en regardant les factures, trouver le livre le
plus populaire, dйcouvrir qui l'a achetй, enquкter auprиs des acheteurs
pour savoir ce qu'ils y ont trouvй qui avait de la valeur et promouvoir ce
service, ainsi vous augmenteriez vos ventes.
Vous pourriez examiner des factures afin d'йtablir de quelle partie de
la ville ou du pays viennent vos clients, saturer la zone de promo et
accroоtre vos ventes de services.
Grвce а ce type d'enquкte, vous pourriez voir ce qu'ils ont achetй,
concevoir un prospectus lа-dessus et l'utiliser pour saturer cette zone.
Les factures sont des choses trиs utiles. Il faut vraiment mettre sur
pied un projet pour le comptage des factures afin de dйterminer ce que sera
le prochain envoi en nombre.
LETTRES DE SUCCИS
Voici une action vitale : prenez toutes les anciennes lettres de
succиs, en particulier celles qui correspondent а une pйriode d'affluence,
et dйcouvrez ce qui йtait le plus apprйciй, puis transformez cela en une
offre pour de l'entraоnement ou du processing et utilisez-la pour la promo.
Il ne s'agit pas de citer les lettres de succиs, nous le faisons par
ailleurs et c'est trиs bien. Il s'agit de FAIRE UNE ENQUКTE d'aprиs les
lettres de succиs pour trouver ce que l'on doit proposer.
Il est trиs rйvйlateur de faire une enquкte d'aprиs d'anciens rapports
de l'examinateur sur les commentaires que font les gens а l'exam aprиs
avoir terminй certaines actions ou cours spйcifiques.
Cela vous indique ce que vous pouvez proposer en toute confiance.
Cela vous donne une base sur laquelle bвtir une campagne de promotion.
PROMOTION FAITE PAR LE PASSЙ
On fait йgalement des enquкtes sur la promotion faite par le passй.
Qu'est-ce qui a donnй le plus grand pourcentage de rйaction de la part du
public ?
Une promo qui a un retour de 11 ou 16 pour cent est quelque chose de
phйnomйnal.
Vous jugerez de la justesse de vos enquкtes grвce а la rйussite de la
promotion qui йtait basйe dessus. Si ce n'est pas une belle rйussite, vous
refaites une enquкte.
SATURATION
Lorsque vous ne faites que vous adresser aux mкmes personnes sans
arrкt, vous pouvez atteindre un point de saturation en ne leur proposant
jamais l'action suivante.
Pour l'action suivante, on doit faire une enquкte.
Et on doit fournir de nouvelles personnes.
Un exemple de cela, c'йtait une AO qui s'йtait enrichie en vendant OT
V II а d'anciens clients, qui avait nйgligй de faire de la promotion pour
se procurer de nouveaux clients et qui a finalement vu ses stats commencer
а plonger.
On doit donc faire des enquкtes sur d'anciens et de nouveaux clients
et promouvoir auprиs des deux.
Ainsi, il existe diffйrents PUBLICS auprиs desquels on doit enquкter.
Dans le cas prйsent, il s'agit de l' « ancien public » et du « nouveau
public ». Il faut pour chacun une enquкte, une action et une promotion
diffйrentes.
EFFET TOTAL
En dйsespoir de cause, on en arrive souvent а essayer de crйer un
EFFET TOTAL (voir les йchelles de l'effet dans l'HCOB du 18 septembre 1967,
corrigй le 4 avril 1974, ЙCHELLES, et dans le livre Scientologie 0-8).
On a parfois vu un йtudiant essayer de faire avaler tout le cours HDA
en un quart d'heure а ses amis non scientologues.
Son point R n'est pas en place. Parfois il ne reзoit mкme pas un
accusй de rйception en йchange !
Peut-кtre que s'il avait fait une dйmonstration experte de procйdй
d'assistance par le toucher, en expliquant la communication avec le corps,
ils l'auraient pris pour un magicien !
Il arrive qu'un йtudiant fasse fuir tout son public en parlant des
vies antйrieures et des йtats d'OT, alors que s'il expliquait que les gens
mиnent parfois de tristes existences aprиs la mort d'un кtre cher, il se
serait retrouvй avec un auditoire impressionnй.
Mais pour кtre sыr de savoir comment impressionner les membres de son
auditoire, l'йtudiant lui-mкme devrait « enquкter » un petit peu. Il
devrait leur demander ce qu'ils aimeraient voir rйsoudre ou autre chose de
ce genre, et ensuite, leur en parler. De cette maniиre, il serait sыr de
capter leur attention.
Un йtudiant ou une org peut se dйsespйrer et essayer de crйer un effet
total en disant ou en proposant tout ce qu'ils connaissent - et s'йcarter
complиtement de la rйalitй de leur public.
MISSION
Vous avez, en tant que scientologue, une certaine mission vis-а-vis du
monde.
Ce n'est pas un monde trиs civilisй.
Vous pouvez lui apporter une attitude amicale, paix et comprйhension.
Comment trouver une porte d'entrйe dans toute cette inimitiй et ce
manque
d'amour ? La rйponse, ce sont les enquкtes.
А partir de maintenant, l'autorisation de publication ne doit кtre
donnйe que lorsque le service de la promotion peut dire sur quelle enquкte
il a basй telle publicitй. L'absence d'enquкte est le point faible de toute
promotion. Il faut que vous mettiez cela en place si vous voulez amйliorer
vos stats. Ne pas avoir fait d'enquкtes peut vous coыter des milliers de
francs en promo inefficace, et des dizaines de milliers de francs en stats
perdues. Le mot d'ordre est donc : FAITES DES ENQUКTES ! SACHEZ OЩ VOUS
ALLEZ AVANT DE PROMOUVOIR !
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 JANVIER 1979 RЙTABLIE LE 28
JUILLET 1983
AGENTS DE PR
PERSONNEL DE MARKETING
RЙDACTEURS PUBLICITAIRES
ARTISTES
DESSINATEURS
CONFЙRENCIERS
DIV. 6
N° 28 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 5 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LA THЙORIE PHILOSOPHIQUE DU POSITIONNEMENT
Bien que depuis quelques annйes, Madison Avenue ait utilisй le «
POSITIONNEMENT », elle n'a pas complиtement compris le vйritable arriиre-
plan philosophique qui fait que le « POSITIONNEMENT » fonctionne.
Il existe un excellent opuscule appelй : « L'Иre du positionnement »
publiй par Ries Capiello Colwell, Inc, 1212 Avenue of the Americas, New
York, NY 10036, qui a йtй rйimprimй et publiй sous la forme de l'HCO PL du
13 septembre 1988R, n° 24 de la sйrie sur le marketing, L'ИRE DU
POSITIONNEMENT. C'est un excellent ouvrage. Cependant, il ne donne pas
l'arriиre-plan philosophique qui, vraisemblablement, n'est pas
gйnйralement connu. Il n'avait probablement jamais йtй dйcouvert. Il a
fallu que je le trouve moi-mкme.
Buckminster Fuller, un ingйnieur et architecte assez renommй dit que
l'univers est un univers а deux terminaux. En d'autres termes, l'univers
est bвti deux par deux.
En йlectricitй, vous avez entendu parler de deux « pфles » : le
positif et le nйgatif. C'est seulement en prйsence de deux pфles que vous
obtenez un mouvement ou une production d'йnergie. C'est le principe du
moteur йlectrique, la raison pour laquelle le courant passe d'un point а un
autre et ainsi de suite. Il y a quatre possibilitйs d'arrangement avec ces
deux pфles, elles sont positif-nйgatif, positif-positif, nйga-tif-nйgatif
et nйgatif-positif.
Lorsque, dans le mental rйactif, un positif et un nйgatif se
produisent ensemble, ils tendent а crйer un point fixe dans le temps. Vous
voyez cela quelquefois dans le mariage oщ le mari est joyeux et sans souci
et la femme triste et morose. On se demande pourquoi ces personnes restent
ensemble. La raison pour cela, c'est qu'а cause de la rйactivitй du mental,
ils ne peuvent rien faire d'autre.
De toute faзon, on peut dire que la vie est au moins une activitй а
deux pфles. En fait, il n'y en a pas toujours que deux, mais cela ne marche
certainement pas bien avec un seul et зa marche mieux avec plusieurs...
demandez а n'importe quelle personne populaire.
Le moyen le plus facile de communiquer rapidement est d'йtablir des
comparaisons. Lorsque quelqu'un vous demande : « Comment il est, ce livre ?
» Il n'essaie pas vraiment de vous faire dйcrire le livre. Il veut dire
qu'il dйsire une comparaison. La rйponse qui le rendra le plus heureux sera
si on lui dit que c'est comme un autre livre qu'il connaоt bien. Si vous
essayez de lui dйcrire le livre au lieu de le comparer, cela vous prendra
plus longtemps et vous serez embarquй dans beaucoup plus de discussions.
On rйpond de faзon satisfaisante а « quel goыt cela a-t-il ? » par : «
un goыt de bonbon ». Cette rйponse, si elle a un soupзon de vйritй et
d'exactitude, est une rйponse parfaitement satisfaisante pour l'autre
personne.
Ainsi, nous obtenons la loi suivante :
CE QUI N'EST PAS FAMILIER EST RAPIDEMENT PRЙSENTЙ OU COMMU-
NIQUЙ EN LE COMPARANT А QUELQUE CHOSE DE FAMILIER.
Joe ne sait rien des gants de boxe d'entraоnement et il n'y en a pas
pour lui montrer ; il sera assez satisfait si on lui donne pour comparaison
un polochon qui est un objet familier.
Donc, on parvient а communiquer trиs rapidement en observant la loi
suivante :
ON PEUT OBTENIR L'APPARENCE DE LA FAMILIARITЙ, MКME QUAND L A PERSONNE
AVEC QUI L'ON COMMUNIQUE N'A AUCUNE CONNAISSANCE DU SUJET DE L A
COMMUNICATION EN L'ASSOCIANT DANS SON MENTAL AVEC QUELQUE CHOSE QUI LUI EST
FAMILIER.
Le positionnement profite du fait que l'on peut comparer ce que l'on
veut faire comprendre а quelqu'un avec des objets dйsirables ou
indйsirables. En publicitй, on utilise maintenant le plus souvent des
objets dйsirables. Les objets indйsirables sont plus couramment employйs
dans la propagande. En comparant ce qui n'est pas familier ou ce que l'on
veut vendre а un objet dйsirable, ou en comparant а quelque chose
d'indйsirable ce que l'on veut que les gens dйtestent, on peut obtenir une
communication et une comparaison rapide.
Un avantage supplйmentaire est le fait qu'on peut positionner plus
haut qu'un objet familier, avec un objet familier, plus bas qu'un objet
familier, а, vers, contre et а l'йcart d'un objet familier. Cela rend
possible de crйer une opinion de la chose que l'on cherche а communiquer.
Vous pourriez appeler cela une opinion « instantanйe ».
Par exemple, nous savons qu'un astronaute est un кtre familier, trиs
estimй. Donc, nous « positionnons » un produit au-dessus, avec, dessous, а,
vers, contre ou а l'йcart d'un astronaute.
Nous savons que les gens pensent que les anges sont bons, doux et
bienveillants, aussi nous « positionnons » quelque chose d'autre au-dessus,
avec, sous, а, vers, contre ou а l'йcart des anges.
Nous savons que les gens dйtestent la psychiatrie, aussi nous
communiquons quelque chose de dйtestable en disant que c'est en dessous de
(pire que) la psychiatrie. Nous pourrions aussi faire penser aux gens que
quelque chose est bon, en disant que c'est contre la psychiatrie, mauvais,
car cela les amиnerait а la psychiatrie, ou affreux, car cela utilise des
psychiatres (comme les gens des impфts).
Un usage rйpandu du positionnement dans la publicitй est de prendre un
produit qui, grвce а la publicitй, est bien connu du public et qu'il
considиre кtre le leader dans ce domaine, et ensuite de positionner un
produit nouveau, peu familier, au-des-sus de lui, avec lui, ou juste au-
dessous de lui. Ainsi, le nouveau produit bйnйficie d'un rapide lancement
commercial en йtant comparй au leader.
En fait, dans le domaine de la publicitй, cela a йtй la principale
utilisation du positionnement, probablement parce que personne n'a
approfondi l'idйe jusqu'au point d'en formuler les lois et ainsi d'йlargir
son utilisation. En publicitй, les gens pensaient manifestement que la
thйorie de base йtait « l'ordre hiйrarchique chez les poules », ce qui
signifie que dans toute basse-cour on trouve gйnйralement une poule de tкte
et une poule de queue et qu'elles picorent l'une et l'autre dans cet ordre.
Apparemment, d'aprиs des conversations avec des publicitaires, ils
pensent qu'en plaзant leurs produits dans l'ordre hiйrarchique contre le
produit de tкte, ils posent leur produit plus haut, au mкme niveau ou juste
au-dessous de la poule de tкte. Voilа ce que gagnent les publicitaires а
s'associer avec des « experts » tels que les psychologues.
Lorsque vous йtudiez les donnйes de l'HCO PL de base ci-dessus, vous
pouvez vous rendre compte que le POSITIONNEMENT a des utilisations bien,
bien plus йtendues que des annonces comme « cola » et « non-cola ».
L'horizon devient trиs, trиs vaste de tous cфtйs, car avec le
positionnement vous pouvez atteindre une communication rapide au sujet de
ce qui n'est pas familier et formuler une «opinion instantanйe ».
Lorsqu'il est utilisй en publicitй, sur des affiches, dans des comptes
rendus, pour le PR, la propagande ou pour n'importe laquelle d'une
multitude d'activitйs, le positionnement pour кtre puissant et efficace
doit remplir certaines conditions :
1.
Faites la sйlection et l'identification du public ou de la personne
chez qui vous essayez de causer une opinion, un dйsir ou une rйpulsion
instantanйs ;
2.
Dйterminez si vous кtes en train d'essayer de crйer une bonne ou
mauvaise relation avec l'objet familier que vous trouverez, et quelle sorte
d'opinion, dйsir ou rйpulsion vous cherchez ;
3.
Enquкtez sur ce public avec des questions qui ne mentionnent mкme pas
la chose pour laquelle vous allez finalement utiliser l'enquкte, pour
trouver ce qu'ils considиrent merveilleux, populaire, utile, etc., ou
affreux, terrible, etc. Vous pouvez enquкter sur des attitudes, des objets,
des professions ou toute autre chose que vous avez choisie qui se comparera
mкme vaguement avec ce que vous voulez promouvoir au moyen de l'enquкte ;
4.
А partir de la majoritй des rйponses de cette enquкte, choisissez un
objet, une profession, une attitude, etc., qu'ils pensent кtre bien ou
terrible, etc. ;
5.
Trouvez une idйe brillante pour comparer la chose que vous cherchez а
communiquer а l'objet familier, а l'attitude, а la profession, etc., sur
laquelle les gens ont tous une opinion ferme.
Faites autant d'enquкtes que vous voulez sur ce mкme public que vous
essayez de toucher pour obtenir son attitude en gйnйral ou son attitude а
propos de ce que vous avez dйcouvert ou mкme ses sympathies et antipathies
gйnйrales, son vocabulaire, ses habitudes vestimentaires, etc., ainsi vous
pourrez йcrire du texte et dessiner des images qui lui ressemblent ou qui
sont ce qu'il dirait ou ce qu'il ferait.
Faites vos dessins et йcrivez votre texte.
Si vous avez йtй habile, vous rйussirez а communiquer puissamment,
efficacement et instantanйment, et d'un seul coup d'?il, quelque chose
qu'il connaissait mal auparavant.
Toutes les autres rиgles sur la rйdaction publicitaire, l'art, le
dessin, l'impact, etc., sont orchestrйes pour renforcer l'effet.
En pratiquant beaucoup, en vous exerзant, encore, encore et encore et
en acquйrant de l'expйrience, vous vous trouverez tout а coup capable
d'utiliser cela en PR, en publicitй, en marketing et dans la communication
en gйnйral avec un impact trиs efficace et trиs surprenant.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 25 JUIN 1978
STAFF DES ORGS
DIV. 6
CHARGЙS DES INSCRIPTIONS
FSM MISSIONS
GROUPES
N° 6 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LA DISSЙMINATION QUI ACCROCHE
Un examen rйcent de la dissйmination a rйvйlй les donnйes suivantes :
DISSЙMINER EN FOURNISSANT UNE OU PLUSIEURS BRIBES DE TECH (pour
rйpondre а des questions, montrer comment le problиme d'une personne
pourrait кtre rйsolu, montrer comment le mental fonctionne, etc.) TERMINE
LE CYCLE ET MET FIN А L'INTЙRКT.
LA DISSЙMINATION QUI ACCROCHE RENFORCE L'INTЙRКT ET
ASPIRE LITTЙRALEMENT LA PERSONNE.
ACCROCHAGE
Un thйtan est un sandwich au mystиre. Si nous disons qu'il y a quelque
chose а savoir sans dire de quoi il s'agit, les gens se prйcipiteront dans
la division 6, et de lа dans l'org.
C'est donc ce que l'on fait en utilisant le principe de l'accrochage.
Soit vos prospects sont intйressйs, soit vous йveillez leur intйrкt, et
ensuite vous leur faites suivre la route. Leur propre curiositй les tirera
le long de la route, pourvu que vous ayez crйй le mystиre adйquat en
premier lieu.
Faites-leur suivre la route en indiquant oщ et comment obtenir les
donnйes - ne vous contentez jamais de FOURNIR les donnйes. Et vous pouvez
continuer ainsi avec une personne, la faisant avancer йtape par йtape en
vous servant du mystиre. Plus que tout autres, les services du dйpartement
17 devraient кtre orientйs de cette faзon, un service se terminant par un
mystиre que seul le prochain service de division 6 (ou mieux encore, de
division 4) va rйsoudre. On peut aussi employer ce type de promotion qui
accroche avec les livres qu'on vend, de faзon que la personne qui achиte un
livre le termine dans le mystиre, et non pas simplement avec un gain
d'avoir lu ce seul livre.
STOP
Une fois qu'une personne a obtenu la rйponse а sa question, la
solution а son problиme, etc., son intйrкt est йmoussй ou йteint. C'est ce
qui arrive quand on donne
Il faudrait donc orienter ses efforts de dissйmination vers
l'accrochage, veiller а ce que l'appйtit de connaissance et de mystиre du
prospect reste stimulй, et lui faire suivre la route de sorte qu'il
devienne un vйritable scientologue.
Dans notre cas, la curiositй restimulйe finira par кtre pleinement
satisfaite, et ce pour le plus grand bien de la personne. Lorsqu'on lui
donne un simple fragment d'information, on la prive des donnйes complиtes,
des gains et de la technologie qu'elle acquerrait si elle recevait les
bienfaits de services majeurs.
DЙFINITIONS
MYSTИRE : la glu qui colle les thйtans aux choses (SHSBC 235,
6211C01).
SANDWICH AU MYSTИRE : 1. Le principe du mystиre est bien йvidemment le
suivant : il n'existe qu'une seule faзon de coller qui que ce soit а
n'importe quoi, et c'est le sandwich au mystиre. Une personne ne peut pas
кtre attachйe а son corps, mais il peut y avoir entre elle et son corps un
mystиre qui va l'y attacher. Vous devez comprendre ceci concernant le
sandwich au mystиre. Il s'agit de deux tranches de pain, l'une d'elles
reprйsente le corps, et l'autre reprйsente le thйtan, et les deux tranches
de pain sont tirйes l'une vers l'autre par un mystиre. Elles sont tenues
ensemble par la volontй de connaоtre le mystиre (PAB 66). 2. Un thйtan
collй а quoi que ce soit n'est bien entendu qu'un sandwich au mystиre.
Thйtan, mystиre, objet : sandwich au mystиre (SHSBC 52, 6108C31).
ACCROCHAGE : (nom) 1. Quelque chose offert а titre d'incitation
(dйfinition du mot original anglais, d'aprиs le Webster's New World
Dictionary). 2. Quelque chose offert pour attirer ou sйduire ; attrait,
incitation (dйfinition du mot original anglais, d'aprиs le World Book
Dictionary).
RЙSUMЙ
Imprйgnez vos prospects et le public en gйnйral d'une soif de
dйcouvrir.
Le mystиre, non pas des bribes de donnйes, se rйvйlera кtre le plus
fort aimant.
L. RON HUBBARD
FO N D A T EU R
Assistй par l'assistant scйnariste pour les films publics
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 FЙVRIER 1979R RЙVISЙE LE 3
SEPTEMBRE 1979
REPOLYCOPIER
N° 7 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LES PRINCIPES DE BASE DU MARKETING
Il existe certaines donnйes stables que toute personne engagйe dans le
marketing ou prйparant des matйriaux servant au marketing devrait apprendre
par c?ur pour кtre capable de penser dans ce cadre de rйfйrence. Ce ne sont
pas simplement des donnйes stables que l'on utilise pour йvaluer si une
action de marketing est correcte, ce sont les donnйes stables qu'un
professionnel du marketing ou toute autre personne liйe а la mise au point
du marketing utilise pour crйer les produits relatifs au marketing, comme
les prospectus, les annonces publicitaires, les notices d'information, le
matйriel destinй aux vendeurs, les affiches, etc. Mйmorisez les donnйes
fondamentales йnoncйes ci-dessous. Connaissez bien les textes citйs entre
parenthиses et soyez capable de travailler avec eux pour que ces donnйes
stables aient du sens pour vous.
0.
Soyez professionnel dans tout ce que vous faites ;
1.
Faites une enquкte pour trouver le public visй puis faites une enquкte
auprиs de ce public pour chaque produit (HCO PL du 2 juin 1971R, n° 10 de
la sйrie sur le PR, PERCЙE, PR ET PRODUCTION, ENQUКTES D'ЙCHELLE DES TONS ;
HCO PL du 1er janv. 1977RA, n° 3 de la sйrie sur le marketing, LE CHAPEAU
DU MARKETING ; HCO PL du 12 nov. 1969, L'APPARENCE ET LE P.R.O. ; HCO PL du
13 aoыt 1970 II, n° 2 de la sйrie sur le PR, L'INGRЙ-DIENT MANQUANT ; HCO
PL du 13 aoыt 1970 III, n° 3 de la sйrie sur le PR, LES MAUVAIS PUBLICS ;
HCO PL du 23 nov. 1969 I, LES INDIVIDUS ET LES GROUPES, et toute autre
technique d'enquкte) ;
2.
Faites votre travail prйparatoire (йtudiez le marchй, les concurrents,
le terrain, les publics, etc.) ;
3.
Connaissez trиs bien le message de propagande de PR ou l'image de
marque que votre entreprise prйsente actuellement ;
4.
Connaissez votre produit ;
5.
Mettez au point et utilisez un positionnement pour chaque produit (HCO
PL du 30 janvier 1979, n° 28 de la sйrie sur le PR, n° 5 de la sйrie sur le
marketing, L A THЙORIE PHILOSOPHIQUE DU POSITIONNEMENT) ;
6.
Crйez un impact ! (cela s'applique aux formes graphiques, aux idйes de
campagne ou а tout autre chose) ;
7.
Soyez vivant ! (ne faites pas de crйations sans vie et dйvalorisantes)
;
8.
Dirigez l'attention des gens (cela s'applique aux formes graphiques,
au libellй des annonces, а l'emplacement des annonces, au choix des
couleurs, aux idйes, aux trucs et aux manifestations publicitaires) ;
9.
Rendez le matйriel esthйtique (sachez utiliser les formes
gйomйtriques, les roues chromatiques, la perception de la profondeur par la
couleur, la mise en page, etc.) ;
10.
Soyez clair, net, comprйhensible (ne soyez pas complexe et confus) ;
11.
Utilisez un « accrochage » (en publicitй, vous ne devez jamais dire
aux gens tout ce que vous savez, dites-leur juste oщ et comment ils peuvent
le trouver) (voir l'HCO PL du 25 juin 1978, n° 6 de la sйrie sur le
marketing, LA DISSЙ-MINATION QUI ACCROCHE) ;
12.
Crйez la demande !
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 4 SEPTEMBRE 1979
REPOLYCOPIER
PERSONNEL DU MARKETING
RЙDACTEURS PUBLICITAIRES
ARTISTES
DESIGNERS
DIV. 2 DIV. 6
CONFЙRENCIERS
N° 8 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
DONNЙES SUPPLЙMENTAIRES SUR LES FONDEMENTS DU MARKETING
La fonction du marketing est de s'assurer qu'un service ou un produit
sera mis en vente de telle faзon qu'il sera dйsirй et fourni. Pour ce
faire, il faut connaоtre les fondements du marketing.
DISPONIBILITЙ DU PRODUIT
Le marketing est censй crйer le dйsir et la demande, mais il est
catastrophique de crйer le dйsir et la demande lorsque le produit n'est pas
disponible.
Le marketing est aussi censй procйder et aboutir а un certain йchange.
Une autre faзon de dire « nous fournissons ce que nous promettons » en
marketing serait « nous promettons et promouvons ce que nous pouvons
fournir ».
Une demande crййe qui ne peut pas ensuite кtre satisfaite entraоne une
rupture d'ARC avec, en plus, le fait que le temps, les efforts et l'argent
placйs dans ce marketing ont йtй jetйs par la fenкtre. D'autre part, dans
ce cas, la crйdibilitй de toute action future de marketing auprиs du public
est susceptible d'en souffrir.
Aussi, faut-il promouvoir CE QUI EXISTE AU MOMENT PRЙSENT ET QUI PEUT
КTRE FOURNI. Et le marketing d'un NOUVEL article doit concorder avec sa
date de lancement et sa disponibilitй.
De cette faзon, nous rйcoltons une riche moisson d'affaires, le public
obtient son dы et la demande crййe est satisfaite.
DEUX DONNЙES VITALES SUR LE MARKETING : RЙALITЙ SUR LE PRODUIT/RЙALITЙ
SUR LE PUBLIC
Il existe deux donnйes importantes qui doivent кtre utilisйes dans le
marketing. Lorsqu'elles ne le sont pas, il en rйsulte un article de
marketing qui ne communique pas au public visй, et ainsi la promotion est
sans valeur et gaspille de l'argent.
Ces donnйes sont :
1.
POUR DONNER А UN LECTEUR DE LA RЙALITЙ SUR QUELQUE CHOSE, IL FAUT QUE
LE RЙDACTEUR PUBLICITAIRE LUI-MКME AIT DE LA RЙALITЙ SUR CETTE CHOSE ;
2.
POUR COMMUNIQUER А UN PUBLIC, IL FAUT AVOIR UNE RЙALITЙ SUR CE PUBLIC,
SAVOIR OЩ CE PUBLIC EN EST, CE QU'IL SAIT DЙJА ET CE QU'IL NE SAIT PAS.
L'application de ces deux donnйes est la base sur laquelle est conзue
toute campagne de marketing rйussie, grande ou petite. Si l'on connaоt le
produit et si l'on connaоt son public, la suite des actions nйcessaires
pour rapprocher les deux devient relativement facile.
LE CYCLE DE MARKETING
Certains йchecs du marketing rйsultent probablement d'une idйe fausse
selon laquelle « marketing » est synonyme de « vente directe au client ».
C'est lа un concept erronй et affreusement incomplet.
Le marketing comprend toutes les actions depuis le point prйcйdant le
dйbut de la production jusqu'а son utilisation par le client, en passant
par la promotion de bouche а oreille faite par le public. La premiиre йtape
consiste а avoir un produit а mettre en vente dont on pourra faire le
marketing. Et vous devez prйparer ce produit pour pouvoir le vendre.
Depuis le premier moment oщ le produit est conзu, sans parler de sa
production, les responsables du marketing doivent кtre prйsents avec des
sondages destinйs а йtablir son design et son utilisation, et ils doivent
continuer а l'кtre а toutes les йtapes pour s'assurer que le produit sera
finalement vendu et qu'il obtiendra une bonne promotion de bouche а
oreille.
La publicitй en fait partie. Le principe fondamental de la publicitй,
c'est : vous devez attirer, vous devez intйresser et vous pouvez alors
faire passer votre message. Зa se passe dans cet ordre.
La planification de la distribution fait aussi partie du marketing.
Sans un plan de distribution de la promotion et du produit aux endroits oщ
la promotion sera utilisйe et le produit vendu et consommй, vous ne
pourrez pas le placer sur le marchй.
Et ici se place encore une йtape du marketing, l'йtape standard des
relations publiques. Vous devez examiner votre campagne de marketing, vos
publications et votre promotion, et trouver si elles ont йtй utilisйes. Les
publications et la promotion sont-elles arrivйes а destination ? La
promotion a-t-elle jamais йtй imprimйe ? A-t-elle йtй utilisйe ? Et quelle
a йtй la rйponse obtenue ?
Un cycle de marketing complet doit toujours inclure un tel suivi. La
rйussite de la campagne de marketing en cours ou la rйussite de la
prochaine campagne en dйpendront.
Le marketing gйnйralisй est un marketing effectuй sans concentration
sur la commercialisation effective d'un produit particulier. Chercher а
faire le marketing de tous les produits en mкme temps disperse l'attention
du public et affaiblit l'impact des articles individuels.
Gardez-vous bien d'envoyer tous vos matйriaux en vrac, car c'est une
erreur fatale. Ce n'est que l'amateur en relations publiques et en
marketing qui envoie tout ce qu'il a ou tout ce qu'il connaоt d'un seul
coup et finit par ne rien vendre.
Un professionnel envoie les йlйments petit bout par petit bout afin
d'йveiller et de stimuler l'intйrкt. Lorsque l'intйrкt est stimulй, on
obtient une rйponse.
Ainsi ne vous laissez pas aller а faire du marketing gйnйralisй. Et ne
vous laissez pas persuader de le faire pour quelque raison que ce soit.
Lancez vos articles selon une stratйgie.
Cela fait partie d'un marketing efficace et c'est ce qui donne des
ventes.
La donnйe stable, c'est que dans toute organisation ou unitй de
direction, l'acti-vitй la plus attaquйe et la plus opprimйe est celle de la
promotion et du marketing, et il faut bien connaоtre son affaire pour
repйrer cela et y mettre fin avant de se faire avoir. Si nous йtions
capables de rйsoudre ce seul facteur dans l'administration de chaque
organisation, nous connaоtrions un formidable essor, d'un coup !
Rйsoudre ce facteur dйpend, en grande partie, simplement de la
comprйhension du marketing et de ses fondements de la part des terminaux de
marketing et de direction. А partir de lа, le pas est vite franchi pour
faire appliquer les fondements du marketing.
C'est vraiment tout ce qu'il faut pour crйer un boom.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 5 SEPTEMBRE 1979R RЙVISЙE LE 9
NOVEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
PERSONNEL DU MARKETING
N° 9 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LA CHAОNE DE PRODUCTION DE LA PUBLICITЙ
Il y a quelques annйes, j'ai trouvй, dans l'йtude des lignes de flux
de la publicitй, qu'il йtait trиs difficile de passer du stade de l'idйe
jusqu'а celui de la publicitй distribuйe.
OMISSION DU DESIGN
L'йtude des manuels des arts graphiques sur la prйsentation a rйvйlй
qu'ils font commencer leur organigramme et leurs lignes de flux а
l'imprimerie ! Cela se trouve plusieurs crans aprиs le dйbut dans la
production d'une publicitй efficace. Ce qui йtait omis, c'йtait l'йtape
vitale du design.
Ces manuels йtaient conзus par des imprimeurs et, йtant imprimeurs,
ils ne savaient pas grand-chose de l'origine du texte ou des idйes. Le
livre dйfinissait а tort la « prй-maquette » comme йtant la « maquette »,
et la « maquette » comme йtant le document, avec tout le design et la
maquette complиte. Et c'йtait зa le texte qui йtait utilisй. Comme
rйsultat, lorsqu'on demandait des publicitйs, la rйponse йtait : « Eh bien,
envoyez-nous la prй-maquette. » Et lorsque la prй-maquette arrivait,
c'йtait : « Mais ceci n'est pas la maquette. »
Vous ne pouvez pas commencer а saisir et mettre en forme du texte sans
que quelqu'un ait fait un design et une prй-maquette. Et vous ne pouvez
faire une maquette ou une prйsentation quelconque tant que vous n'avez pas
un design qui montre а quoi cela doit ressembler.
Mais il n'y avait aucune йtape de design. Au lieu de cela on demandait
а l'impri-meur de prйparer une prйsentation, alors qu'il n'avait pas la
moindre idйe de ce que le client voulait prйsenter. Le rйsultat ne pouvait
кtre qu'une publicitй banale, rebattue, mal prйsentйe, car il n'y avait
pas rйellement de design, seulement des colonnes de caractиres d'imprimerie
et des photos.
Le design est un vrai sujet ; un sujet avec lequel je suis beaucoup
plus familier qu'avec l'imprimerie. Ainsi, le fait de le voir omis dans les
manuels expliquait tout. Le rйsultat, peu importe combien l'imprimeur
travaillait dur, risquait d'кtre inefficace.
Donc, cela nous donnerait ce flux :
2.
6.
7.
10.
1.
IDЙE MOTS - PRЙ-MAQUETTE - ILLUSTR ATIONS, PHOTOS
3. DESIGN
4. MAQUETTE
5. COMPOSITION
MONTAGE, COLL AGE
PRЙPARATION
DOCUMENTS D'EXЙCUTION PROCЙDЙS PHOTOGRAPHIQUES
8.
CLICHЙS DE PHOTOGRAV URE
9.
TRAVAIL D'IMPRIMERIE FINITION, DЙCOUPAGE, PLIAGE, RELIURE
11.
AU CLIENT
12.
DISTRIBUTION
Vous pouvez constater que les points 1, 2 et 3 ci-dessus sont la
responsabilitй de quelqu'un а l'extйrieur de Dissem : celui qui passe la
commande. Ce n'est que lorsque c'est Dissem qui passe la commande que c'est
sa responsabilitй.
Le point 12 est йgalement en dehors de Dissem.
Les fonctions supplйmentaires du bureau de Dissem (rйdacteur
publicitaire, artiste, etc.) ajoutй au bureau viennent avant le numйro un
de la chaоne de production (maquette) et n'en font pas partie.
L'acceptation (de propositions de publicitйs а la chaоne de
production) nйcessite que la personne qui fait la proposition :
1.
Se soit servie d'une enquкte adйquate ;
2.
Ait йcrit tout le texte ;
3.
Ait fourni toutes les illustrations et les photos, photocopies de
photos ou les nйgatifs nйcessaires а la maquette et а la maquette finale ;
4.
Ait proposй une prй-maquette ;
5.
Ait conзu un trиs bon design exйcutable (le mot clй est « EXЙCUTABLE »
; un design n'est pas un dessin а l'йquerre en T mais une description de ce
а quoi le travail devrait ressembler).
Les dйfinitions suivantes permettent un flux continu depuis l'idйe
jusqu'а sa rйalisation.
IDЙE : la conception ou la notion de la chose а faire ; un plan
d'action ; une intention.
PRЙ-MAQUETTE : un brouillon de l'idйe. Comprend les йcrits ou mots
(qu'on appelle le texte), tous les sondages utilisйs, les lйgendes, les
photos et les illustrations.
DESIGN : la faзon adroite de prйsenter les choses qui va intйresser et
impliquer l'observateur et l'amener finalement а dйsirer agir (pour
atteindre, relever le dйfi, acheter, accomplir, etc.).
MAQUETTE : les pages, espaces, caractиres, marges exactement mesurйes
avec une grande prйcision mйcanique de faзon а ce que la composition puisse
commencer, et que la production des nйgatifs ou des clichйs adйquats puisse
кtre entreprise.
COMPOSITION : l'acte, l'art ou le procйdй d'assembler des caractиres
pour imprimer.
DOCUMENT D'EXЙCUTION (comprend le montage, le collage, la prйparation)
: l'arrangement final exact et l'exйcution de chaque page, ses caractиres,
ses illustrations et ses images par cahiers, prкt pour la photo (ou la
presse).
PROCЙDЙS PHOTOGRAPHIQUES : il s'agit de faire les plaques
photographiques ou les clichйs des illustrations. Dans le cas d'un tirage
en couleur, la fabrication des nйgatifs de sйparation des couleurs prйcиde
cette йtape.
CLICHЙS DE PHOTOGRAVURE : le procйdй consiste а faire une fine piиce
de mйtal ou de plastique appelйe clichй sur laquelle une image ou une page
typographique est gravйe.
TRAVAIL D'IMPRIMERIE : c'est le tirage proprement dit.
FINITION : ce qui complиte ou donne l'aspect fini а tout travail. Cela
comprend le dйcoupage, l'assemblage, le pliage et la reliure, l'agrafage ou
le brochage des pages imprimйes, afin d'en faire un produit fini.
DЙCOUPAGE : consiste а mettre les pages imprimйes а la taille voulue
par sйparation ou massicotage.
ASSEMBLAGE : le fait d'assembler les pages imprimйes.
PLIAGE : consiste а plier les pages а la forme et а la taille voulue
si elles doivent кtre pliйes ou а les plier pour les expйdier. Cela se fait
а la main ou а la machine.
AGRAFAGE OU BROCHAGE : pour faire tenir les pages ensemble.
RELIURE : cela attache l'ensemble des pages dans une couverture (s'il
en faut une).
EMPAQUETAGE : met le matйriel sous enveloppes ou dans des boоtes.
EXPЙDITION : envoie le produit а destination.
Bien qu'il puisse y avoir de nombreux stades intermйdiaires, vous avez
ici les йtapes principales. Chacune a sa propre technique.
Si les stades de prй-maquette, de design et de maquette sont confondus
ou si l'on essaye de les faire dans un autre ordre, le produit final ne
pourra pas se matйrialiser et si, par quelque incompйtence, cela se
produisait, ce serait un produit overt.
Les imprimeurs et les manuels des arts graphiques font allusion а une
mystйrieuse entitй supйrieure appelйe « entreprises commerciales de
publicitй ». C'est le mieux qu'ils puissent faire pour mentionner le
DESIGN. Les textes sur les arts graphiques confondent « prй-maquette » et «
maquette ». Le rйsultat en est que cette industrie descend en chute libre
la plupart du temps, comme vous avez pu le remarquer.
Le seul endroit oщ la chaоne de production ci-dessus puisse se
bloquer, c'est а la rйalisation de la « maquette » d'aprиs le design, а
cause de limitations, d'йquipements insuffisants ou d'erreurs. Cela
nйcessite une liaison entre les deux pour aplanir les difficultйs.
Le fait d'ignorer ou de mal appliquer ces lignes de flux aura pour
rйsultat une publicitй mйdiocre ou, au mieux, rendra difficile de sortir la
publicitй.
Si la dйfinition de DESIGN est comprise et bien utilisйe, la publicitй
sera efficace.
L'HCOB du 30 aoыt AD 15R, n° 1 de la sйrie sur l'art, L'ART, et l'HCOB
du 29 juillet 1973, n° 2 de la sйrie sur l'art, L'ART, DONNЙES
SUPPLЙMENTAIRES, sont d'une importance vitale si l'on doit faire de la
promotion. Ils fixent les rиgles pour les trois premiиres йtapes de cette
chaоne de production.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 SEPTEMBRE 1979R RЙVISЙE LE 9
NOVEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
PERSONNEL DU MARKETING
RЙDACTEURS PUBLICITAIRES
ARTISTES
DESIGNERS
MAQUETTISTES
N° 10 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LE RAPPORT ENTRE LE DESIGN ET LA MAQUETTE
Ce que vous essayez d'obtenir, en fin de compte, c'est un produit.
Vous avez trouvй l'idйe pour une publicitй dont vous avez rйalisй une
prй-maquette et vous essayez de la faire йvoluer depuis le design (la faзon
adroite de prйsenter les choses de faзon а intйresser, impliquer
l'observateur et le pousser а agir) jusqu'а la maquette prйcise (les
diffйrents йlйments de la publicitй disposйs trиs prйcisйment les uns par
rapport aux autres).
Et juste entre ces deux йtapes - design et maquette - votre produit
pourrait rester bloquй et s'enliser ou кtre irrйmйdiablement esquintй si la
diffйrence entre ces deux actions et leurs interactions n'est pas
pleinement comprise.
DESIGN
Le but du design
Pour faire une maquette ou prйsentation quelle qu'elle soit, vous
devez commencer par le design, et le principe directeur а cette йtape est
йnoncй dans l'HCOB du 29 juillet 1973, n° 2 de la sйrie sur l'art, L'ART,
DONNЙES SUPPLЙMENTAIRES.
Ce que vous essayez de faire, d'un bout а l'autre, grвce au design
d'une mise en page, c'est :
A. ATTIRER ;
B. INTЙRESSER ;
C. TRANSMETTRE LE MESSAGE.
Si vous appliquez la formule de la communication, vous verrez qu'il y
a un corollaire.
Certaines personnes renoncent а l'art pour le message, d'autres
renoncent а tout message pour ce qu'elles croient кtre de l'art. Mais si
vous doublez vos chances : si vous appliquez ATTIRER, INTЙRESSER, TR
ANSMETTRE LE MESSAGE et la formule de communication а l'ensemble de la mise
en page - et si ensuite vous appliquez ATTIRER, INTЙRESSER, TRANSMETTRE LE
MESSAGE et la formule de communication au message lui-mкme, vous doublerez
encore votre impact.
Vous voulez un design qui communique de lui-mкme, un design qui parle.
Ceci nйcessite l'utilisation des formes artistiques.
Les formes artistiques - Les bases du design
Les formes artistiques dont nous parlons ici sont des figures ou des
objets.
Un trou de serrure, par exemple, est une forme artistique. Diffйrentes
formes, diffйrentes tailles de trous de serrure transmettent des choses
diffйrentes. Les cercles, les carrйs, les triangles, etc., sont tous des
formes artistiques.
On peut faire un exercice trиs simple, en utilisant des formes
artistiques, pour saisir l'idйe fondamentale du design. Prenez des ovales,
des carrйs, des rectangles, des cercles. Tracez certaines figures
gйomйtriques sur une double page d'une brochure et vous aurez un design
spйcifique. Est-il plaisant ? Dйplaisant ? Est-il impressionnant ? Pas
impressionnant ? Quel effet crйe-t-il ?
Faites cela а plusieurs reprises en utilisant diffйrentes figures
gйomйtriques ou une combinaison de celles-ci. Vous pouvez continuer ce jeu
jusqu'а ce que vous maоtrisiez pleinement les bases du design.
Ensuite, on peut faire des essais (mais pas sur le produit final !)
avec diffйrentes formes, diffйrentes dimensions, des horizontales, des
verticales, des photos de diffйrentes tailles, des arriиre-plans en
couleurs ou non, des textures et des photos de matiиre, ainsi que des
dessins а l'arriиre-plan.
Les possibilitйs sont nombreuses, on devrait se sentir а l'aise avec
un grand nombre d'entre elles et savoir si oui ou non elles suivent et
intиgrent les rиgles de la composition standard.
La composition et le « trajet de l'?il »
Lorsque nous parlons de composition, nous parlons de la faзon dont
vous disposez les objets dans une image ou dans un design, non de la faзon
dont vous dessinez un objet. La composition est la faзon de disposer ou de
regrouper les objets ou les formes.
Il existe certaines lignes de composition stables et il y a des lignes
dynamiques. Il existe plusieurs sortes de lignes d'йmotion et il faut les
utiliser. Elles font partie de la composition standard et sont intimement
liйes au design.
Dans la composition, vous ne travaillez pas seulement sur l'impact
йmotionnel, mais aussi sur le TRAJET DE L'?IL. Le TRAJET DE L'?IL est d'une
importance vitale dans la mise en page d'un design.
Vous pouvez avoir un design qui, en soi, est tellement irritant qu'il
dйcourage toute lecture et fait йchouer le message. Si vous ne le croyez
pas, regardez certains tableaux cubistes. А propos, le cubisme est un art
mort. Mais pourquoi est-il mort ? Eh bien, il s'йtait spйcialisй en images
dйchiquetйes, en images irritantes, colйreuses, confuses. Si la composition
a un aspect irrйgulier, l'?il aura du mal а suivre.
Le design mкme produira un impact йmotionnel. En d'autres termes, vous
pouvez avoir un design qui empкche la lecture du message de votre
publicitй, ou qui produise le mauvais impact йmotionnel, et par consйquent,
tout l'argent, tous les efforts, toutes les idйes et tout le travail de
rйflexion qui ont contribuй а cette composition seront complиtement
anйantis.
Prenez par exemple des carrйs. Si vous les placez au mauvais endroit,
le trajet de l'?il ira dans la mauvaise direction, la personne sera irritйe
et ne voudra pas aller plus loin.
Des figures ou des objets de mкme taille ou des lignes monotones ne
produiront aucun impact, il n'y aura pas rйellement de trajet de l'?il. Ce
sera monotone. Cela ne mиnera nulle part. Ou bien, dans ce qu'on appelle
une double page centrale, il suffit que l'?il soit distrait par deux autres
photos sans aucun rapport pour que l'attention soit dispersйe : le trajet
de l'?il est incorrect.
Ainsi, rien qu'au moyen du design, la maniиre dont vous assemblez les
choses, il est tout а fait possible de produire un impact йmotionnel. Un
superbe design produira exactement l'impact йmotionnel que vous dйsirez.
Une utilisation compйtente du trajet de l'?il mиnera а chacune des йtapes
ATTIRER, INTЙRESSER, MESSAGE.
En conclusion, c'est а cause de l'attrait de la prйsentation et de la
mise en page
- le design de votre publicitй - qu'un produit sera susceptible de
bien se vendre.
Ainsi, vous utilisez les structures йmotionnelles du design, et le
design lui-mкme comme moyen de communication pour crйer la rйaction
йmotionnelle voulue.
Vous travaillez а l'apparence finale qu'aura le produit final
lorsqu'il arrivera dans les mains du client.
Vous ?uvrez pour une qualitй technique qui, а elle seule, produira un
impact.
C'est cela le DESIGN.
MAQUETTE
Une fois le design terminй, on peut faire la maquette.
Lors de la conception de la maquette, on mesure avec prйcision les
pages, on mesure avec prйcision les espaces а l'intйrieur des pages, on
mesure avec prйcision le texte et les caractиres qui vont кtre utilisйs
pour le texte dans les diffйrents espaces.
Lors du cadrage, nous voyons prйcisйment quelle est la relation entre
le design et la maquette.
Il y a deux types et deux stades de cadrage :
1.
Artistique (design) ;
2.
Mйcanique (maquette).
1.
Au stade du design vous indiquez (dйcrivez) le cadrage artistique sur
le design dans l'espace prйvu pour la photo. Un croquis rudimentaire en
noir et blanc suffit ;
2.
Lors du cadrage mйcanique - la maquette - on ajuste trиs prйcisйment
les emplacements du nйgatif ou du transparent dans le cadre en indiquant
leurs dimensions exactes.
Le cadrage ne concerne que le format. La dimension rйelle de la
photographie n'a rien а voir avec les rиgles йtablies du cadrage. C'est une
question de goыt.
La maquette finalisйe suit le design et en respecte l'йchelle des
proportions afin de cadrer avec l'espace prйvu lors de l'exйcution aux
formats dйfinitifs. Ceci est fait avec soin et prйcision sans modifier le
design, et en respectant l'йquilibre et les rapports indiquйs dans le
design.
Lorsque nous en arrivons а la maquette, nous entrons dans le domaine
des arts graphiques. (Afin d'йviter toute confusion entre les termes « arts
graphiques » et « graphisme », mieux vaut les clarifier. En gros, la
plupart des encyclopйdies dйfinissent les arts graphiques comme йtant la
gravure, les eaux-fortes, etc., impliquant reprйsentation et expression au
moyen de lignes sur une surface plane. Le graphisme est dйcrit comme l'art
ou la science de dessiner d'aprиs des principes mathйmatiques, comme dans
le dessin industriel ou le calcul au moyen de courbes ou de diagrammes.
Les arts graphiques ont trait а la reproduction mйcanique d'une
peinture ou d'un dessin. Il s'agit de procйdйs d'impression artistique. On
n'utilise pas l'arithmйtique dans les arts graphiques. C'est plutфt une
mйthode de tracйs.
Dans le mйtier, on appelle la maquette la « mйcanique », et cela pour
une bonne raison, elle est MЙCANIQUE. Qu'est-ce que cela signifie «
mйcanique » ? Cela signifie qu'elle est faite « par une machine ».
Ainsi, avec la maquette, vous кtes dans le secteur oщ tout est fait
par la machine. Il ne s'agit pas ici d'un systиme de pistons et
d'engrenages, de leviers et de vilebrequins, mais il s'agit bien d'une
action mйcanique.
S'il vous est arrivй de calculer le cap sur la passerelle d'un navire,
ou si jamais vous avez eu affaire а des donnйes arithmйtiques qui vous
donnaient des vecteurs par lesquels tracer une ligne et ensuite une autre
ligne afin de mesurer la longueur de la deuxiиme ligne, et que cela vous
donnait une solution mathйmatique, vous voyez que dans un certain sens, il
s'agit de mathйmatique. Et c'est cela qui est utilisй dans les arts
graphiques. Mais cela n'a pas grand-chose а voir avec l'arithmйtique. C'est
un systиme graphique. Vous tirez une ligne par ici et celle-ci intercepte
ou arrкte une ligne par-lа et vous obtenez cette autre ligne qui reprйsente
quelque chose. C'est tracer, dessiner, une action mйcanique.
La seule raison pour laquelle on fait intervenir des nombres, c'est
que les nйgatifs ont une dimension, le papier a une dimension, les йpreuves
ont une dimension, et qu'il faut en tenir compte. Dans la maquette, votre
travail consiste а faire en sorte que les murs rejoignent le toit.
D'aprиs la maquette, vous pourrez obtenir les caractиres et vous
pourrez obtenir le cadrage.
Ainsi le design que vous transposez en maquette ne concerne que la
pratique. La maquette est une action entiиrement pratique, mйcanique. « Ces
caractиres iront bien ici et suivront le design d'aussi prиs que
possible... », etc.
La liaison entre le design et la maquette
Il peut arriver que la maquette ne soit pas totalement fidиle au
design. Cela peut кtre dы а un йquipement ou а des matйriaux insuffisants,
а une erreur dans le design ou encore а d'autres raisons. Lorsque le design
ne peut кtre respectй pour des raisons lйgitimes, la maquette se met en
relation avec le design pour que celui-ci soit correctement exйcutй.
Autrement, ce sont deux fonctions distinctes et sйparйes.
En ce qui concerne la maquette, le mot d'ordre, c'est la prйcision.
Elle est effectuйe avec une exactitude mйcanique afin que la prйparation
des matйriaux pour les documents d'exйcution, la composition du texte, le
traitement de sйparation des nйgatifs, etc., puisse commencer. Il faut que
tout s'imbrique avec prйcision pour assurer une faisabilitй au stade final
des documents d'exйcution.
Si ce n'est pas mйcaniquement prйcis, les documents d'exйcution ne
seront pas rйalisables. Si les matйriaux destinйs а l'impression ne sont
pas utilisables, ou si l'imprimeur a des documents d'exйcution dйfectueux,
vous n'aurez pas de produit ou vous aurez un produit overt.
Lorsqu'on arrive а l'impression et а la fabrication des plaques, si
deux plaques se suivent, elles doivent correspondre parfaitement l'une avec
l'autre. Il ne peut y avoir un millimиtre de diffйrence. Nous sommes ici
dans le domaine de la prйcision. Mais la prйcision de quoi ? C'est la
prйcision consistant а suivre ce qui a йtй йtabli dans la maquette. Aussi,
il y a intйrкt а ce que la maquette soit correcte.
Si l'on arrivait au stade final avec des documents d'exйcution
inutilisables, on ne pourrait pas prйparer les plaques, on ne pourrait pas
imprimer, les points de la
L'essence de tout cela, en derniиre analyse, c'est : est-ce que c'est
utilisable ?
Vous avez pris le design et vous en avez rйalisй une maquette qui
reprйsente le produit final - chaque partie rйalisйe а la bonne йchelle
pour respecter les tailles correctes, avec une prйcision mйcanique afin que
tout corresponde. Tout est maintenant prкt а partir pour l'exйcution des
documents qui seront ensuite photographiйs. C'est utilisable.
C'est la MAQUETTE.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 AVRIL 1977
REPOLYCOPIER
SECRЙTAIRES DE LA
DISSЙMINATION
CADRES
AGENTS DE PR
N° 10-1 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
IMPRIMЙS DE DISSЙMINATION, DONNЙE STABLE, APPARENCE, MAQUETTE ET
DESIGN
Rйf. : HCOB 29 juill. 73 N° 2 de la sйrie sur l'art L'ART, DONNЙES
SUPPLЙMENTAIRES
Les cadres sont souvent sollicitйs pour commander ou approuver des
imprimйs de dissйmination, des magazines, des prospectus, des affiches et
mкme des livres. Le staff doit les faire ou les crйer.
On croit habituellement que seuls les mots ou les images sont
importants. Tant qu'on pensera ainsi, les imprimйs de dissйmination
n'obtiendront qu'un retour ou un intйrкt limitйs.
Il y a une donnйe clй, une donnйe stable, qui constitue la ligne
directrice de toutes les crйations ou jugements dans ce domaine. Elle est «
pressentie » et dans certains textes consacrйs а la maquette, on lui
accorde une certaine attention. Mais cela n'a йtй йtabli vigoureusement ou
correctement nulle part.
Par consйquent, ce qui suit est publiй comme lettre de politique
administrative aussi bien que comme ligne directrice et doit servir de
guide а la fois а la crйation et а l'autorisation de chaque imprimй de
dissйmination, magazine, prospectus, affiche, publicitй ou livre, quels
qu'ils soient :
L A PRЙSENTATION, L A MAQUETTE, LES CARACTИRES (LES STYLES ET L A
TAILLE DES CARACTИRES), LE PAPIER ET L A COULEUR CONSTITUENT EUX-MКMES UN
MESSAGE, INDЙPENDAMMENT DU SENS DU TEXTE OU DE SES IMAGES, ET DOIVENT EUX-
MКMES COMMUNIQUER L'ATMOSPHИRE ET LE MESSAGE VOULU POUR CONSTITUER UN
PRODUIT FINI EFFICACE DE DIS-SЙMINATION. ILS COMPOSENT L'ONDE PORTEUSE DU
MESSAGE ЙCRIT OU PICTURAL. C'EST А PARTIR DE CES ЙLЙMENTS QUE L'ON JUGE LA
RЙALITЙ DE LA COMMUNICATION ET ILS ENTRENT POUR UNE PART IMPORTANTE DANS L
A QUALITЙ DE L A COMMUNICATION.
ON NE PEUT OBTENIR DES IMPRIMЙS EFFICACES DE DISSЙMINATION QUE LORSQUE
CETTE DONNЙE STABLE EST COMPRISE ET PLEINEMENT MISE EN PRATIQUE.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 SEPTEMBRE 1979
PERSONNEL DE MARKETING RЙDACTEURS PUBLICITAIRES DIR. PROMO DIV. 2 DIV.
6
N° 11 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
PROMOTION
Rйfйrences :
HCO PL des volumes 2 et 6 de l'OEC sur les annonces et la promotion
HCO PL 8 oct. 64 N° 12 de la sйrie sur l'art
LA PRЙSENTATION D'UNE CRЙATION
ARTISTIQUE
HCO PL 2 juin 65 II L'ЙTHIQUE DE L'ORG ET LA TECH
La promotion est, bien sыr, une partie essentielle du marketing.
C'est l'action qui consiste а faire bien connaоtre quelque chose et а
faire en sorte qu'on en pense du bien.
C'est l'art d'offrir ce qui stimulera une rйponse.
RЙPONSE est ici le mot clй. Que ce soit en termes de services vendus
ou de marchandises vendues, de communication ou de renommйe, c'est la
rйponse qui est le test de l'efficacitй de n'importe quelle promotion.
Pour obtenir une rйponse vous devez d'abord trouver ce que les gens
dйsirent. Vous devez dйcouvrir ce que les gens considиrent comme prйcieux.
Lorsque vous savez ce que les gens dйsirent et ce qu'ils considиrent comme
prйcieux, vous saurez а quoi ils rйpondront.
Des enquкtes sont nйcessaires. Il est inutile d'aller а l'aveuglette
ou d'essayer de deviner. Vous ne le SAUREZ qu'aprиs avoir fait des
enquкtes.
Donc, la premiиre question а se poser concernant toute promotion est :
« Suis-je absolument sыr, avant d'investir de l'argent dans cette promotion
(mise en page, impression, frais d'envoi) que les gens vont considйrer que
c'est suffisamment prйcieux pour l'йchanger contre leur argent durement
gagnй ? »
La rйponse se trouve dans les rйsultats de votre enquкte. La promotion
est toujours, toujours, toujours faite d'aprиs des enquкtes, et doit
inclure le facteur de l'йchange.
Le vrai critиre pour dйterminer si une promotion est bonne est le
suivant : obte-nez-vous un йchange effectif ? L'йchange peut кtre de la
communication, ou de bons rapports, mais obtenez-vous un йchange ?
La communication et les bons rapports sont prйcieux en eux-mкmes. De
plus, ils prйcиdent et mиnent а l'йchange matйriel de biens de valeur
contre d'autres biens de valeur. Donc, n'importe lequel de ces points est
considйrй, en matiиre de promotion, comme un йchange effectif.
Afin de continuer а survivre et а promouvoir on doit nйanmoins arriver
trиs vite а un йchange matйriel d'un bien de valeur contre un bien de
valeur : la consommation du produit qui fait l'objet de la promotion. Sur
le plan de l'йchange matйriel, si vous essayez de produire quelque chose et
que personne ne l'absorbe ni ne le consomme, vous allez immйdiatement vous
attirer des ennuis car personne ne va vous apporter son soutien, et c'est
de lа que vient votre revenu. Ainsi, la valeur finale de la promotion
rйside dans la CONSOMMATION de ce que vous allez promouvoir et c'est de lа
que vient l'argent nйcessaire а la promotion.
La donnйe importante ici est : VOUS FAITES DE L A PROMOTION POUR CE
QUI PEUT КTRE FOURNI ET CONSOMMЙ.
Respectez cette rиgle rigoureusement : offrez ce qui est prкt а кtre
fourni au public au moment de la promotion et ne faites pas de promotion
importante pour les produits futurs qui ne sont pas encore prкts.
Ensuite, dans toute publicitй, que ce soit une annonce, une brochure,
un prospectus, un tract, une affiche, vous procйdez de la maniиre suivante
:
1.
Attirez l'attention ;
2.
Intйressez ;
3.
Faites passer le message.
Cet enchaоnement, lorsqu'il est suivi, prendra de nombreux aspects
diffйrents dans les diffйrentes publicitйs en fonction du sujet, de
l'humeur, du design et du texte. Mais on trouvera que dans toute promotion
rйussie, la sйquence fondamentale n'est autre que : attirer l'attention-
intйresser-faire passer le message.
DEUX PRINCIPES DIRECTEURS
Il existe deux principes directeurs а suivre dans n'importe quel type
de promotion :
1.
Ne vendez pas mollement ;
2.
Ne nous exposez pas а une accusation de publicitй mensongиre.
Les rйsultats de la Dianйtique et de la Scientologie sont suffisamment
fantastiques pour plaire а tout le monde dans la sociйtй, exceptй aux plus
psychotiques. Ces rйsultats n'ont jamais йtй obtenus auparavant sur cette
planиte. Mais il y a toujours
L'art de la vente sans compromis est de dire aux gens de faire quelque
chose. La vente sans compromis s'appuie sur le fait de connaоtre et de
promouvoir en s'en tenant а la vйritй et sans кtre raisonnable envers les
gens qui dйsirent « d'autres choses » et « d'autres pratiques ». Il n'y a
rien de comparable а la Dianйtique et а la Scientologie. Elles ont une
valeur infinie et transcendent mкme le temps.
En consйquence, ne minimisez pas les choses dans votre promotion.
Dites simplement la vйritй et vous dйcouvrirez que c'est trиs efficace.
DЙGRADATION DE LA QUALITЙ
Par dйgradation de la qualitй on entend une action qui diminue ou
rйduit son excellence ou son degrй d'excellence.
En matiиre de promotion, une dйgradation de la qualitй serait un
design mйdiocre, une impression nйgligйe, un texte ennuyeux plein de
clichйs ou inappropriй pour d'autres raisons, ou toute autre action faite
sans soin ou omise qui apparaоtrait dans le rйsultat final.
La dйgradation de la qualitй peut кtre causйe par :
a.
un manque de chapeautage dйlibйrй, ou
b.
un manque de goыt ou d'apprйciation de ce qui est prйsentable, ou
c.
le fait de savoir que les produits ou la promotion sont d'une mauvaise
qualitй mais, pour une raison ou pour une autre, ne pas y remйdier, ni
attirer l'attention de ceux qui peuvent y remйdier et qui le feront.
Avec toute la tech dont nous disposons, il est inexcusable que l'un
quelconque des points ci-dessus existe.
Les exigences de la qualitй de notre promotion doivent кtre йlevйes et
maintenues. Nous ne jouons pas des jeux d'enfants. Il s'agit de votre ?uvre
et de votre planиte aussi. Vous ne le faites pas seulement pour moi - mais
je suis sыr que vous le savez.
Nous disposons d'une technologie incomparable. Afin de la transmettre,
nous DEVONS communiquer et dans cette communication nous DEVONS intйresser
les gens pour qu'ils nous voient et nous йcoutent.
Une dйgradation de la qualitй dans la promotion coupe plus ou moins
nos lignes de comm. Le monde dйpend en grande partie de nos lignes de comm.
Ainsi, la dйgradation de la qualitй n'est pas а prendre а la lйgиre.
Elle coupe nos lignes de comm parce que, avec une baisse de la qualitй, nos
rйalisations et
Aussi, lorsque vous faites de la promotion, comprenez que le monde a
besoin de nous et de notre technologie. Faites en sorte qu'elle soit connue
et qu'on en pense du bien.
Et maintenez une telle qualitй dans votre promotion que celle-ci
attire, intйresse, communique et entraоne une rйponse.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 SEPTEMBRE 1979 PUBLICATION
III
REPOLYCOPIER
PERSONNEL DU MARKETING
RЙDACTEURS PUBLICITAIRES
DIR. PROMO
DIV. 2 DIV. 6
N° 12 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LA RЙDACTION PUBLICITAIRE
Rйfйrences :
Les HCO PL de la sйrie sur le marketing Les HCO PL de la sйrie sur le
PR HCO PL 10 fйvr. 65 RИGLES SUR LES ANNONCES
ET SUR LES LIV RES
Les textes publicitaires et la promotion peuvent prendre diffйrentes
tournures. L'un est digne, sans complaisance et pourvu d'une intensitй
dramatique, l'autre est chaleureux, humain et vйridique. Un autre encore,
celui dont nous n'avons pas besoin, est inutile et banal. Sa spйcialitй est
d'employer des termes comme « sensationnel » et « ne manquez pas cette
occasion », qui sont des clichйs (expressions rebattues, usйes,
stйrйotypйes), qui n'attireront pas l'attention et n'amиneront pas de
clients.
L'approche en matiиre de promotion et de textes publicitaires, quel
qu'en soit le style ou l'ambiance, devrait кtre originale et vйridique. La
publicitй qui n'est pas sincиre, celle dont on a abusй ou celle qui est
stйrйotypйe ne fera jamais vendre ni ne mиnera qui que ce soit а faire quoi
que ce soit.
Il est possible de faire de la promotion et d'йcrire des textes
publicitaires vivants et intйressants, attirants et de bon goыt.
LA MISSION PRINCIPALE
La mission principale de toute publicitй est de crйer une demande et
de vendre l'article. Lorsqu'on se donne la peine de faire une publicitй
avec les frais que cela comporte, il faut que celle-ci atteigne son but. Si
vous mettez au point une publicitй pour un livre, le but est de crйer de la
demande pour ce livre et de le vendre. Si vous mettez au point une
publicitй pour un service, le but est de crйer de la demande pour ce
service et de le vendre.
La question а se poser est : « Quelle publicitй atteindrait ce but ? »
et « Comment vais-je convaincre le public qu'il devrait... ? »
Tout cela fait partie de la rubrique « travail prйparatoire ».
LE TRAVAIL PRЙPARATOIRE
Par « travail prйparatoire », on entend faire tout le travail
prйliminaire ou prйalable nйcessaire, rassembler tous les faits pertinents,
toutes les donnйes nйcessaires pour vous mettre en mesure de sortir un
produit.
Dans la rйdaction de texte publicitaire, cela signifie se familiariser
pleinement avec le produit ou le service que l'on promeut, tout connaоtre а
son sujet. Comment est-il produit ? Qu'est-ce qu'il fait ? Pourquoi a-t-il
de la valeur ? Quels rйsultats peut-on en attendre ?
Chaque fois que cela est possible, le publicitaire devrait avoir lui-
mкme une expйrience du produit ou du service afin d'кtre capable de le
promouvoir et de le vendre honnкtement. Il se ferait un devoir de chercher
ce que les autres ont ressenti, de piocher dans les rйsultats obtenus, les
tйmoignages, les rйalisations. Il connaоtrait le produit ou le service et
il serait capable d'йcrire un texte resplendissant de rйalitй et de
conviction.
Et il se ferait un devoir de connaоtre son public. А qui est destinй
le produit ? Quel est ce public ? Est-ce que ce public particulier a йtй
sondй ? Les questions du sondage йtaient-elles correctes ? De quoi ce
public a-t-il besoin d'aprиs le sondage ? Qu'attend-il de ce produit ?
Quels « boutons » ce sondage a-t-il fait apparaоtre ?
Lorsque le travail prйparatoire a йtй fait correctement, vous
connaissez le produit, vous connaissez votre public et vous pouvez rйaliser
une promotion qui fera que les deux se rencontrent.
Vous utilisez votre connaissance du produit, vous utilisez les boutons
du sondage, vous utilisez le point de vue du public et vous utilisez le
positionnement pour attirer, intйresser et faire passer le message.
TEXTE ET POSITIONNEMENT
Par le passй, il avait йtй question quand on utilisait le
positionnement de le mettre au dйbut de la publicitй, aprиs quoi, on n'y
prкtait plus attention. C'est lа un mauvais emploi du positionnement. Il
peut gвcher l'impact de votre publicitй. Il peut disperser l'attention du
lecteur.
Tout dйcoule du positionnement. Si on a positionnй quelque chose par
rapport а un avion, tout le reste sera exprimй en termes de vol. Ce serait
inhйrent а la faзon d'utiliser les mots. Un nouvel article, par exemple un
ouvre-boоte, dйcollerait du tiroir et plongerait efficacement sur une
boоte. Votre main n'aurait plus qu'а se laisser porter. Cela s'appelle un
cadre de rйfйrence. Le vocabulaire employй doit se placer dans un cadre de
rйfйrence. Le positionnement vous donne un cadre de rйfйrence.
L'impact dйpend principalement de l'homogйnйitй et du fait de s'en
tenir au mкme sujet sans se dйpartir du cadre de rйfйrence.
Un bon rйdacteur publicitaire tirera le plus grand parti du
positionnement pour mettre en valeur son texte et faire un tout de
l'ensemble de la publicitй.
PRENDRE LE POINT DE VUE DU PUBLIC
Une erreur courante dans les textes publicitaires ou autres, aussi
bien dans le marketing que dans d'autres secteurs, rйside dans l'incapacitй
d'assumer le point de vue du lecteur et d'obtenir le concept de
l'impression que le lecteur pourra avoir quand il lira la publicitй. Une
publicitй doit кtre йcrite d'aprиs le point de vue du public qui la lira.
L'astuce pour rйussir un texte publicitaire consiste а кtre capable de
se mettre dans la valence de la personne qui va le lire. De quelle sorte de
public s'agit-il ? Qui est cette personne ? Rendez le lecteur rйel pour
vous et, ensuite, comme un acteur, assumez cet йtat d'кtre et relisez votre
texte. Un acteur expйrimentй peut endosser un йtat d'кtre en un 125e de
seconde et l'abandonner aussi rapidement. Donc, glissez-vous de cette faзon
dans un йtat d'кtre et relisez votre texte, et vous verrez de quoi je veux
parler.
C'est une technique de l'art d'йcrire, que d'кtre capable de lire un
texte qu'on a rйdigй depuis l'йtat d'кtre du lecteur, comme si c'йtait tout
а fait nouveau. C'est quelque chose que l'on devrait acquйrir.
MAINTENIR LE POINT DE VUE
Si le rйdacteur n'a pas un point de vue bien йtabli depuis le
commencement et s'il ne le garde pas tout au long de son texte, sa
publicitй n'aura pas d'impact. De plus, il dispersera l'attention de son
public. Si, au milieu de la publicitй, il fait basculer le point de vue en
йcrivant а un moment donnй du point de vue du producteur et passe au point
de vue du consommateur au paragraphe suivant, son texte va кtre dйroutant
et il perdra le lecteur.
On ne peut pas avoir deux approches diffйrentes du mкme sujet dans le
mкme йcrit.
De mкme, s'il ne connaоt pas le point de vue de son public ou s'il a
des difficultйs а assumer le point de vue du lecteur, sa publicitй ne
communiquera pas, dans cette mesure-lа.
CE QUE LE PUBLIC DEMANDE D'UNE PUBLICITЙ
Dans une publicitй ou dans un tract, vous n'essayez pas de forcer le
lecteur а comprendre. Ceci enfreint la rиgle de l' « accrochage ».
D'ailleurs, ce n'est pas ce que le public demande. Une publicitй n'a rien а
enseigner, elle n'a qu'а crйer une demande. Et, lorsque la demande est
crййe, vous devez impйrativement dire au lecteur oщ l'obtenir. Vous ne
laissez jamais planer de mystиre quant au lieu oщ quelqu'un peut se
procurer le produit ou le service.
Le texte publicitaire peut dйjouer son propre but (crйer la demande et
vendre quelque chose) s'il n'inclut pas les sept йlйments d'une annonce
comme indiquй dans l'HCO PL du 10 fйvrier 1965, RИGLES SUR LES ANNONCES ET
SUR LES LIVRES.
Cette liste contient les questions qu'une personne se pose rйellement
ou qu'elle demande d'une publicitй ou d'un tract. Qu'est-ce que ce service
? Quelle valeur a-t-il ? Qu'est-ce qu'il est censй faire ? Me serait-il
facile d'en profiter ? Combien coыte-t-il ? Que dois-je faire pour
l'obtenir ? Oщ ?
Un bon rйdacteur publicitaire amиne le lecteur, а travers un intйrкt
croissant, tout droit jusqu'а la question finale. Lorsque cela ne se
produit pas, c'est que le publicitaire n'a pas su assumer le point de vue
du public. Il se peut mкme qu'il arrive а crйer la demande, mais laisse
ensuite son public en plan. Lorsque ce point est rйsolu, bien rйsolu par un
bon rйdacteur publicitaire, vous avez une publicitй qui fait vendre.
LA VENTE SANS COMPROMIS
En йcrivant un texte publicitaire ou un tract, il est nйcessaire de
tenir pour acquis que la personne va signer tout de suite. Vous lui dites
qu'elle va s'inscrire tout de suite et qu'elle va commencer aussitфt. C'est
ce que vous prйsumez. On ne dйcrit pas quelque chose, on ordonne quelque
chose. Vous dйcouvrirez que de nombreuses personnes sont dans un йtat plus
ou moins hypnotique et qu'elles rйpondent aux ordres directs dans la
documentation et les publicitйs. Si quelqu'un ne comprend pas cela et s'il
ne sait pas que la Dianйtique et la Scientologie sont les services les plus
prйcieux de la planиte, il sera incapable de comprendre la vente sans
compromis ou d'йcrire un bon texte.
Donc rendez-vous compte que vous n'offrez pas des automobiles, des
assurancesvie, des bijoux, des actions, des bons du Trйsor, des maisons ni
aucune des choses transitoires et fugaces qui sont fondйes sur des choses
qui ne survivent pas ou mкme sur des choses qui sont en train d'кtre
dйtruites. Vous offrez un service qui va rйhabiliter le thйtan et c'est lа
quelque chose de durable.
Vendre sans compromis signifie insister pour que les gens achиtent.
Cela signifie se soucier de la personne sans кtre raisonnable avec les
empкchements et les obstacles mais se soucier suffisamment d'elle pour les
lui faire surmonter afin qu'elle obtienne le service qui va la rйhabiliter.
C'est lа la seule raison pour laquelle nous utilisons les enquкtes, la
promotion et le marketing en premier lieu.
Lorsque ceci devient rйel pour le rйdacteur publicitaire, tout se met
en place et il n'aura qu'un pas а faire pour produire une publicitй qui
attire, intйresse, crйe la demande et fasse vendre des produits et services
de Scientologie.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 SEPTEMBRE 1979
REPOLYCOPIER
PERSONNEL DU MARKETING
RЙDACTEURS PUBLICITAIRES
DIR. PROMO
DIV. 2 DIV. 6
N° 13 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LES ANNONCES ET LA RЙDACTION PUBLICITAIRE
Rйfйrences :
HCO PL de la sйrie sur le marketing
HCO PL de la sйrie sur le PR
Le texte publicitaire doit transmettre un message. C'est une
communication.
Certains photographes ne dйcouvrent jamais qu'une photographie est une
communication. Certains artistes ne dйcouvrent jamais que l'art est une
communication. Et cela est vrai aussi de certains rйdacteurs publicitaires.
MINUTAGE А LA FRACTION DE SECONDE
Une publicitй n'est pas de l'information textuelle. C'est une
communication. Mais il faut que ce soit une communication trиs rapide car
les gens ne la regarderont pas trиs longtemps. Elle doit кtre capable de
dйlivrer son message а peu prиs en un quart de seconde. C'est le temps
qu'il faut а quelqu'un pour jeter le tract par rйflexe.
Vous pourriez vous promener avec un chronomиtre et minuter combien de
temps il faut а une personne pour dйcider si elle va jeter le papier ou
non. C'est de ce laps de temps dont vous disposez pour faire passer le
message.
Le test rйel d'un texte publicitaire est : VA-T-IL КTRE ENREGISTRЙ
DANS LE BREF LAPS DE TEMPS QU'IL FAUT А L'INDIVIDU POUR LE PRENDRE ET POUR
DЙCIDER QU'IL VA LE JETER ?
Si le texte communique dans cette fraction de temps, il ne le jettera
pas. C'est lа le test d'une publicitй ou d'un tract.
А chaque point oщ une personne serait tentйe de jeter une publicitй,
elle doit кtre arrкtйe. Vous devez imaginer le cycle qui pourrait la faire
jeter la publicitй et ainsi vous pourrez йcrire le texte publicitaire. Vous
devez imaginer les points d'arrкt oщ une personne va se dйfaire de cette
chose et la rattraper а chacun de ces points.
Vous devez vous rendre compte que le public doit pouvoir commander
quelque chose ou communiquer facilement, sans quoi il n'achиtera pas
l'article. Vous devez diriger le public. Une publicitй ou un tract doit lui
donner quelque chose а faire. Cela doit indiquer un endroit oщ aller, ou
une adresse oщ йcrire, ou une personne а appeler ou а contacter. D'abord
vous le dirigez. Ensuite, vous facilitez la rйponse. Cela fait partie du
cycle de communication.
UN REGARD SUR MADISON AVENUE
Les belles illustrations et les magnifiques trucs que vous voyez dans
les magazines reprйsentent les efforts de Madison Avenue pour empкcher les
gens de jeter ces publications grвce а l'esthйtique. Mais elles ne
communiquent pas.
J'ai feuilletй quelques magazines cherchant en vain quoi commander et
oщ. J'ai eu beaucoup de mal, mais finalement j'en ai trouvй une oщ ils
avaient placй une carterйponse. Mais ce n'йtait pas vraiment une carte.
C'йtait une partie de carte qu'il fallait dйtacher d'une autre carte. Ce
n'йtait pas reconnaissable en tant que carte-rйponse, ainsi je ne l'ai pas
reconnue comme quelque chose que l'on puisse utiliser pour envoyer une
commande. Elle n'avait pas du tout l'air d'une carte, ainsi il n'y avait
pas de moyen simple de commander l'article.
Voici un exemple d'une publicitй qui ne communique pas. C'est un objet
isolй, merveilleusement photographiй, placй au milieu de l'espace. En
dessous, tout ce qu'il y a d'йcrit, c'est qu'ils ont gagnй un prix
quelconque. Mais de quoi s'agit-il dans cette publicitй ? Elle ne le dit
pas. Le message n'y est pas. Cela ne communique pas.
En voici une autre. En fait, c'est censй кtre une annonce pour des
cigarettes, mais elle montre quelqu'un en traоneau dans la neige. Ce qu'ils
vendent, c'est йvident : ils vendent de la neige !
La plupart des publicitйs dans les meilleurs magazines ne sont pas du
tout des publicitйs, ce ne sont que des affirmations concernant un produit.
Vous trouverez que presque aucune d'entre elles ne donne lieu а un йchange.
Si c'est lа ce qu'ils savent faire de mieux а Madison Avenue, c'est
qu'ils ne connaissent pas les notions de base de la publicitй.
Si nos publicitaires regardent ou йtudient cette sorte de publicitй
tout le temps, ils ne seront pas capables d'йcrire eux-mкmes de la bonne
publicitй. Car ce n'est pas lа de la bonne publicitй. Elle ne communique
pas.
ENQUКTES ET COMMUNICATION
Dans les pйriodiques, vous avez quelque chose de l'ordre d'un demi-
million de dollars ou plus de publicitй. Et cela n'a que trиs peu d'impact.
C'est absurde de la part d'adultes de dйpenser autant pour essayer
d'attirer laborieusement l'attention de quelqu'un. Ils sont si absorbйs
par leurs astuces qu'ils ne
La publicitй doit reprйsenter quelque chose que les gens dйsirent et
contre quoi ils sont prкts а йchanger autre chose. La publicitй doit leur
dire de quoi il s'agit.
Si vous avez un message rйsultant d'une enquкte, il doit avoir quelque
chose а offrir. Les publicitaires avec tout leur tape-а-l'?il, les couleurs
et tout le reste, ne communiquent pas.
Certaines publicitйs n'utilisent qu'un symbole ou un signe et essayent
d'en faire une communication. Mais vous ne pouvez pas prendre un symbole ou
un signe et en faire une communication. Ce ne sont que des dйcorations.
Cela ne constitue pas une publicitй.
Vous devez trouver la communication qui correspond а l'enquкte. Mais
les publicitaires ont trouvй une nouvelle faзon d'йviter de faire des
enquкtes. Ils se contentent de tout mettre dans le texte, ainsi la
communication ne correspond plus а l'enquкte.
Je me rends compte qu'а l'йcole, on vous enseigne que vous devez кtre
original. Mais la communication est duplication. Vous faites une enquкte,
le public vous donne le bouton, alors vous n'avez qu'а servir ce bouton en
retour au public. C'est lа de la duplication. Et cela marche. Ne commettez
pas l'erreur quand vous йcrivez des textes, des annonces publicitaires ou
de la promotion, de penser que vous avez а faire quelque chose d'autre que
rendre au public le bouton qui est ressorti lors du sondage.
CONCLUSION
En rйalitй, dans la publicitй, vous n'avez aucune concurrence а
affronter.
Pourquoi donc certains publicitaires n'йcrivent-ils pas de la bonne
publicitй ? Parce que la publicitй qu'ils voient partout n'est pas de la
bonne publicitй. Voilа le pourquoi !
La solution est d'йcrire de la bonne publicitй !
Avec la tech d'enquкte et de promotion que nous possйdons, et la tech
de communication que nous avons, il n'y a absolument pas d'excuse pour ne
pas produire de la bonne publicitй : une publicitй qui communique.
L. RON HUBBARD
FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 OCTOBRE 1979R RЙVISЙE LE 14
SEPTEMBRE 1988
REPOLYCOPIER
N° 14 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
POINT DE VUE
Avant de rйussir а йcrire ou а approuver des textes publicitaires et
du matйriel promotionnel а des fins de marketing, il faut apprendre а
adopter le point de vue du lecteur ou du public final que l'on espиre faire
rйagir.
L'essence du marketing est de crйer une demande et de vendre des
services ou des produits. C'est vraiment la seule raison pour laquelle on
rйdige des textes publicitaires ou imprime des prospectus, des tracts, des
imprimйs ou des affiches.
Textes et images n'existent qu'afin d'кtre vus par un public final de
consommateurs.
Il est certainement dйraisonnable de produire ou d'approuver du
matйriel promotionnel qui n'atteint pas le but fondamental du marketing.
Cela peut mкme кtre destructif. Cela coыte cher d'imprimer et de distribuer
des publications. Ainsi, on gaspille du temps et de l'argent avec du
matйriel publicitaire qui n'atteint pas le but du marketing auprиs du
public visй.
De plus, а moins d'apprendre а adopter le point de vue du lecteur
final, on peut commettre des erreurs assez destructives qui, non seulement
provoquent des pertes et du gaspillage en imprimerie, mais provoquent
l'effondrement du revenu de l'organisation en empкchant les gens de dйsirer
ou d'essayer d'acheter les produits ou les services.
On doit apprendre а passer du point de vue de rйdacteur publicitaire
ou de maquettiste а celui du lecteur final. De cette maniиre, il est
possible d'йvaluer de faзon assez prйcise, l'impression que les
illustrations et le texte vont susciter lorsqu'ils seront prйsentйs а ce
public.
Un thйtan peut tout а fait changer d'identitй, momentanйment, et se
faire une idйe des impressions et des pensйes qu'aurait l'identitй adoptйe.
Cette aptitude s'acquiert sans peine. Plus simplement, disons que quelqu'un
йcrit une lettre а sa tante Louise. Et il йcrit, encore et toujours, de son
propre point de vue. Mettons qu'il s'appelle Pierre, dans ce cas. Il
pourrait envoyer cette lettre et causer ainsi une catastrophe, car Pierre
n'avait pas la moindre idйe de la faзon dont tante Louise percevrait son
courrier. Plus tard il serait peut-кtre consternй d'apprendre que tante
Louise croit dйsormais qu'il s'est mis а boire. En rйalitй, il avait
seulement йcrit que derniиrement il йtait allй а de nombreuses soirйes.
Vous pourriez dire qu'il lui faudrait une connaissance intime de la
personnalitй de tante Louise afin de pouvoir adopter le point de vue de
celle-ci. Cependant, la vйritй, c'est que tante Louise est simplement une
vieille fille comme beaucoup d'autres qui a tendance а critiquer les bons
cфtйs de la vie. Il n'est pas vital de bien connaоtre la personnalitй de
tante Louise pour adopter son point de vue, mкme si cela peut servir.
Pierre йcrit sans le bйnйfice d'une enquкte, mais des discussions
familiales lui ont appris que tante Louise est une personne assez collet
montй. Il a omis de relire sa lettre en adoptant le point de vue de sa
tante. S'il l'avait fait, il aurait rйalisй que ses descriptions
enthousiastes des soirйes auxquelles il avait derniиrement assistй avec
beaucoup de plaisir, auraient gйnйrй l'impression entiиrement fausse
d'avoir embrassй une vie de dйbauche.
Alors, quelles impressions йprouvent les gens lorsqu'ils lisent un
texte publicitaire ou qu'ils voient des affiches ou des annonces ? Leurs
impressions se fondent sur leur point de vue bien sыr. Les gens,
gйnйralement parlant, ne font pas usage de la technique qui consiste а
adopter le point de vue du rйdacteur publicitaire. Cela ne relиve pas des
conditions requises pour regarder la tйlйvision ou les panneaux
publicitaires. C'est а la personne qui crйe, qui planifie, qui fabrique ou
qui approuve le texte ou les illustrations qu'incombe la responsabilitй
d'adopter le point de vue du public.
Les enquкtes aident а y parvenir. On a une idйe de ce que son audience
aime ou n'aime pas. L'enquкte permettra d'obtenir plus rapidement un point
de rйalitй pour transmettre le message. Mais une enquкte ne dispense pas
pour autant d'adopter le point de vue du public.
On peut ainsi crйer un texte superbe, merveilleux, magnifique,
soigneusement rйdigй et concevoir un prospectus tout aussi formidable et y
laisser un йlйment qui serait interprйtй de faзon entiиrement incorrecte
selon le point de vue du public. Si vous distribuez un prospectus qui n'a
pas йtй conзu ni rйalisй en gardant а l'esprit le point de vue du public,
ne vous йtonnez pas que les stats s'йcroulent tout а coup а ce moment-lа.
Il se pourrait que le public en retire une impression entiиrement fausse.
Exemple : Flag a acquis de nouveaux bвtiments en plus des locaux
actuels qui sont dйjа de bonne dimension. Quelqu'un a conзu une affiche,
l'a envoyйe pour approbation et celle-ci a franchi toutes les йtapes sans
que personne ne s'aperзoive que lorsqu'on adoptait le point de vue du
public, cela dйclarait carrйment que Flag avait dйmйnagй. Cela aurait causй
une consternation considйrable. Mais Flag n'avait pas dйmйnagй. Le message
йtait qu'au vu de l'activitй dйbordante, il avait fallu acquйrir une
nouvelle propriйtй en plus de celles existantes et qu'il y avait
maintenant une annexe. Les gens se seraient posй la question « Est-ce а 25
kilomиtres du centre des services ? » et l'on aurait dы leur dire que tel
n'йtait pas le cas. Mais la personne qui avait demandй et conзu cette
affiche, et ceux qui l'avaient approuvйe et autorisйe, avaient tous manquй
le fait qu'elle aurait pu coыter un demi-million de dollars ou plus а Flag
en perte d'activitй et aurait pu provoquer une campagne de propagande noire
du genre « Vous voyez, on les a chassйs ». Tout cela parce que personne, au
fil des йtapes, n'avait adoptй le point de vue du public ni examinй
l'affiche d'un ?il neuf, afin de voir ce qu'elle communiquait vraiment. On
n'y disait rien de destructif. On y annonзait simplement un nouvel hфtel,
mais on oubliait de dire que Flag йtait toujours lа. On oubliait йgalement
d'y mentionner, en gros caractиres, quelle en йtait l'adresse. On aurait pu
croire que ce nouvel hфtel йtait situй en Afrique du Nord.
Un autre exemple serait un texte disant que le cours des TR pro est
maintenant proposй aux auditeurs classe IV, ce qui signifierait qu'il
faille avoir fini le cours de classe IV pour pouvoir suivre le cours des TR
pro.
On doit кtre conscient de l'impression que le public consommateur va
retirer d'un texte ou d'une annonce publicitaire ou d'une image proposant
quelque article que ce soit.
Il ne suffit pas d'adopter le point de vue. On doit le faire comme si
l'on ne connaissait absolument rien du texte. On doit « ne plus savoir »
tout ce que l'on sait de ce texte, puis adopter le point de vue de celui
qui n'en sait rien et l'examiner. C'est lа, je le rйpиte, un savoir-faire.
Tout йcrivain digne de ce nom le possиde. En fait, un йcrivain qualifiй
peut lire un de ses propres rйcits avec le point de vue d'un futur lecteur,
sans rien savoir de ce qui va кtre dit deux mots plus loin. Il peut йvaluer
prйcisйment ce que le lecteur pensera ou verra. De plus, un йcrivain
chevronnй peut rййcrire toute l'histoire puis tourner la page, ne plus
savoir ce qu'il a йcrit en premier lieu, ni se souvenir de la nouvelle
version, et la lire de nouveau en adoptant entiиrement le point de vue du
futur public comme s'il n'en savait absolument rien. Un excellent
compositeur peut aussi йcouter ses propres compositions comme s'il ne les
connaissait pas et du point de vue des auditeurs visйs.
Il y a encore un autre aspect intйressant. Nombre de gens qui
aimeraient bien йcrire des histoires, de la musique, des annonces
publicitaires ou se livrer а une forme de travail crйatif de ce genre sont
tellement figйs dans le point de vue du public rйcepteur qu'ils ne peuvent
jamais adopter celui du professionnel йmetteur. En d'autres termes, ils
sont trop rйcepteurs en premier lieu pour adopter un rфle crйatif. Cela se
voit lorsque vous demandez а une telle personne ce qu'elle pense d'un
morceau de musique. Elle vous rйpond d'une maniиre idiote pour un
professionnel : « Зa me plaоt. » Pour un professionnel, c'est une rйponse
idiote. Un public ne peut pas mieux s'exprimer au sujet d'un moyen
d'expression artistique ou de sa technique que par « зa me plaоt », « зa ne
me plaоt pas ». Vraiment fort comme niveau culturel !
Ainsi, certains de ceux qui essayent d'йcrire des textes de marketing,
de les concevoir, de les prйsenter ou de les autoriser, ont dйjа le point
de vue du public et n'ont jamais adoptй le point de vue du professionnel
lors de la planification, de la rйdaction, de l'exйcution ou de
l'approbation. Cela se voit particuliиrement sur une filiиre d'approbation,
lorsque quelqu'un ne peut pas spйcifier ce qui est incorrect ou doit кtre
corrigй, mais ne peut que dire « зa ne m'a pas plu ». Cela n'est guиre
utile.
Il y a probablement trois stades а traverser. Le premier est de
dйsapprendre а assumer le point de vue du public, le deuxiиme de prendre le
point de vue d'un professionnel et de faire son travail, puis d'adopter de
nouveau le point de vue du public afin de voir ce qu'il va en penser, aimer
ou ne pas aimer. Et ensuite, on doit кtre assez bon technicien ou assez bon
professionnel crйateur pour le rйviser afin d'en faire un produit qui sera
acceptй ou qui plaira.
Nous ne faisons qu'examiner ici l'aptitude а glisser d'un point de vue
а l'autre. C'est aussi celle qui consiste а voir les choses d'un regard
neuf.
А moins de maоtriser cette facultй, les gens dans le marketing et la
publicitй peuvent, en fait, provoquer de temps en temps des catastrophes.
L'une comme l'autre constitue une incapacitй d'adopter un point de
vue. La personne qui ne rйdige rien ou qui ne commercialise rien n'a pas
adoptй le point de vue d'un professionnel. Un professionnel du marketing,
de la rйdaction publicitaire ou de la publicitй qui resterait lа, sans rien
commercialiser aurait tellement honte de lui-mкme qu'il n'oserait
probablement pas se regarder dans un miroir. Il se ferait tout petit. Il se
considйrerait comme un nigaud incompйtent. Comme il ne produirait rien, son
moral serait au plus bas. Il n'aurait aucune raison d'кtre fier. S'il
adoptait le point de vue d'un professionnel et s'apercevait qu'il ne
faisait rien, il se trouverait rapidement quelque chose а faire. Il
apprendrait les techniques du mйtier et commencerait а sortir des
produits.
Le deuxiиme point de vue, celui du public final а qui l'on destine le
texte, doit pouvoir кtre adoptй а chaque йtape. Ce n'est qu'а cette
condition qu'il est possible de produire un marketing qui crйe rйellement
une demande, prйcisйment chez le public visй et qui fait vendre des
produits et des services.
On peut s'exercer а cela. Baladez-vous pendant une heure ou deux en
йtant Pierre, le rйdacteur publicitaire, et pensez ce qu'il penserait et
faites ce qu'il ferait. Ensuite, feuilletez des revues ou baladez-vous dans
des magasins et pendant quelques heures, faites partie du public de la
classe moyenne, efforcez-vous de voir et de penser tout ce que penserait et
verrait ce public. Ensuite faites cela, mais cette fois-ci, comme le ferait
un clochard minable, et pensez et voyez les choses comme il le ferait.
Ensuite, rйpйtez cela en tant que Monsieur Plein-aux-as et voyez toutes ces
choses, et mкme des choses nouvelles et diffйrentes, comme le ferait
Monsieur Plein-aux-as.
On peut pratiquer cela jusqu'а ce qu'on parvienne а le faire en une
fraction de seconde. А vrai dire, c'est trиs drфle. Cela donne un tout
nouveau monde. En fait, on peut disposer de nombreux nouveaux mondes, un
pour chaque public dont on adopte le point de vue. Vous n'allez pas en
revenir. L'aptitude а faire cela a bien de la valeur. En fait, c'est lа que
rйside toute la diffйrence entre la rйussite et l'йchec dans le marketing.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er DЙCEMBRE 1979 PUBLICATION
II
CHAPEAUX DU MARKETING
RЙDACTEURS PUBLICITAIRES
DIR. PROMO
CHAPEAUX D'ENQUКTEURS
DIV. 2
DIV. 6
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LES BOUTONS D'ENQUКTE NE SONT PAS LE MESSAGE
Rйfйrences :
HCO PL 2 sept. 79 N° 4 de la sйrie sur le marketing LES ENQUКTES SONT
L A CLEF DES STATS HCO PL 7 aoыt 72R N° 17 de la sйrie sur le PR Rйv. le
9.08.72 PR ET CAUSALITЙ Livre : Scientologie, les Fondements de la pensйe,
chapitre V : « Le triangle d'ARC »
La diffйrence entre les boutons de l'enquкte et le message dans une
publicitй doit кtre claire comme le cristal pour ceux qui travaillent dans
la promotion et le marketing.
La premiиre chose а comprendre est qu'il NE S'AGIT PAS de la mкme
chose.
Le message c'est la communication, la pensйe, la signification que
vous voulez transmettre а une audience ou а un public.
Un bouton est ce qu'on utilise pour obtenir du public l'accord
d'йcouter le message.
Trop souvent les personnes travaillant dans la promotion et le
marketing semblent fixйes sur l'utilisation des boutons et, de ce fait,
elles ne mettent aucun message dans la publicitй. Mais le message est la
seule raison d'кtre de la publicitй en premier lieu !
Lorsque les boutons de l'enquкte et seulement les boutons de l'enquкte
sont utilisйs, on peut avoir l'impression que les enquкtes ne fonctionnent
pas trиs bien, car le rйsultat est une publicitй sans message.
Une enquкte est faite pour susciter une rйponse et un accord. Mais
vous obtenez une rйponse parce que vous avez suscitй un accord. Vous
suscitez un accord en
Faire une enquкte appropriйe puis utiliser les rйsultats efficacement
requiert une comprйhension du but des enquкtes, de l'ARC et du triangle
d'ARC. Il faut comprendre ce qu'est la rйalitй.
On utilise le triangle d'ARC en menant une enquкte pour commencer et,
ensuite, on applique le triangle d'ARC pour utiliser les rйsultats de
l'enquкte.
Cela fonctionne ainsi : on communique avec un public (par le biais
d'une enquкte) avec affinitй afin de dйcouvrir quelle est sa rйalitй. La
rйalitй est l'accord sur ce qui est. La raison pour laquelle vous faites
une enquкte, c'est de dйcouvrir avec quoi ce public sera d'accord.
On aborde alors le public avec cette rйalitй dans une publicitй afin
d'obtenir l'accord du public pour йcouter le message, la communication,
dans la publicitй. Et ainsi on augmente l'affinitй du public envers
l'article que l'on est en train de promouvoir.
C'est aussi simple que зa. Mais ce sera simple seulement pour celui
qui comprend le triangle d'ARC. C'est une donnйe fondamentale de
Scientologie que nous utilisons ici. En amйliorant l'un des sommets du
triangle d'ARC, on amйliore les deux autres. Le plus important de ces trois
points reliйs, ARC, est la communication. Mais sans rйalitй ou un accord
quelconque, la communication n'aura aucune portйe et l'affinitй sera
inexistante.
Ainsi, les enquкtes sont faites pour obtenir un accord. Chassez l'idйe
que les enquкtes sont faites dans un tout autre but. Elles sont faites pour
йtablir un accord avec le public.
Dans une enquкte, vous posez des questions aux gens pour obtenir leur
opinion sur quelque chose, une idйe, un produit, un aspect de la vie ou
tout autre sujet. Un bouton est la donnйe premiиre que vous obtenez de
cette action. C'est la rйponse donnйe le plus souvent а votre question
d'enquкte.
Vous interrogez dix ou mille personnes sur ce qu'elles dйsirent ou
attendent le plus des pneus de voitures et sept ou sept cents d'entre elles
vous rйpondent « qu'ils soient rйsistants ». C'est зa le bouton. C'est зa
la rйalitй, le point d'accord sur les pneus de voiture au sein de ce
public. Aussi utilisez-vous ce bouton avec ce public et vous aurez йtabli
une rйalitй ; vous aurez obtenu un accord et ils йcouteront ce que vous
aurez а dire sur les pneus de voitures.
Les boutons ont leur utilitй, mais ils ne nous intйressent pas autant
que le MESSAGE. Le message est l'essence mкme de toute publicitй. Les
boutons sont uniquement les lubrifiants а utiliser pour faire passer votre
message.
Il serait bien que toute personne ayant une confusion sur ces points
les dйmontre en pвte а modeler. On doit кtre capable de faire une
distinction claire entre ces deux notions, bouton et message, et de voir
correctement la relation entre elles.
Une fois cette distinction faite, ce sera la fin de la publicitй sans
message.
C'est зa le secret de la publicitй qui obtient une rйponse.
La premiиre chose а comprendre est que les BOUTONS D'ENQUКTE NE SONT
PAS LE MESSAGE.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 5 FЙVRIER 1982
PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
TOUT LE STAFF
CHAPEAUX DE MARKETING
DIR PROMO PUBS
AGENTS DE PR
TOUTES LES UNITЙS DE
PUBS ET COMPS
N° 35 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 16 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LIVRES ET MARKETING
Ne planifiez pas l'impression de vos livres sans qu'il y ait eu de
liaison avec le marketing et ne faites pas de micmac en mйlangeant les
publics quand vous faites le marketing des livres. Ne faites pas de
marketing avec des gйnйralitйs ; le marketing vise des publics spйcifiques.
Et avant tout, ne dйvalorisez pas et ne mettez pas de propagande noire dans
les livres. Aussi, ne fвchez pas vos alliйs en les attaquant. Il s'agit
d'une ligne thкta. Rendez-la thкta sur toute la ligne. Si on fait de la
propagande noire avec, c'est seulement pour chasser les ennemis. Mais le
thкta dans ces ?uvres, а lui seul, chassera l'ennemi.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 MARS 1982
REPOLYCOPIER CHAPEAUX DES CADRES CHAPEAUX DES FINANCES
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING N° 19 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
MARKETING PROPORTIONNEL
En marketing, on doit toujours promouvoir le plus en faveur de la
majoritй d'affaires futures. C'est particulier au marketing de Scientologie
de devoir promouvoir le plus aux niveaux les plus bas, afin que les
niveaux supйrieurs rйussissent.
Cela donne une sorte d'йchelle qui vous indique la proportion des
cibles pour les finances et autres efforts, en marketing.
Pour la Scientologie et les diffйrents types d'orgs, cela ressemble а
ce qui suit :
La plus importante : nouveau public pas encore en Scientologie ;
Puis : les premiers services qu'ils vont prendre ;
Puis : vers les HGC et les acadйmies ;
Puis : vers les Saint Hill ;
Puis : vers les AO ;
Puis : vers Flag.
Vous pouvez aussi dessiner une йchelle pour une entreprise
individuelle ou des orgs de n'importe quelle classe.
Cela peut se faire simplement en calculant quelle quantitй d'argent,
de personnel et de publicitй doit кtre affectйe а chaque point de
l'йchelle.
Omettre de faire cela vous donnera des stats chancelantes, parce que
le flux n'est pas distribuй proportionnellement. Si cela est fait
correctement, on obtient un flux volumineux et rйgulier sur le tableau des
grades. En le faisant irrйguliиrement, on obtient des boums, des
dйpressions et des cas de cannibalisation.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
[Note de l'йditeur : le n° 17-1 de la sйrie sur le marketing, HCO PL
du 13 avril 1982, MARKETING PROPORTIONNEL, SUP-PLЙMENT, est une HCO PL а
distribution limitйe disponible uniquement au staff des orgs et au
management.]
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 MARS 1982
REPOLYCOPIER
N° 23 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 18 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING N°
22 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
SUCCИS DE LA DIRECTION
Toute l'histoire du marketing est simplement йnoncйe en quelques mots
:
ON TROUVE, ON RENFORCE OU ON CRЙE UNE DEMANDE.
Toute l'histoire de l'йconomie est йnoncйe en quelques mots :
ON HONORE OU ON N'HONORE PAS UNE DEMANDE ET ON SE FAIT PAYER
SUFFISAMMENT OU ON NE SE FAIT PAS PAYER EN RETOUR.
La vitesse avec laquelle on peut rassembler des informations,
dйbloquer, йcrire immйdiatement des йvaluations ou des programmes
intelligents, applicables et rйalisables pour chaque zone qui s'occupera
du marketing, de l'йconomie, de la prestation des services et des
encaissements, et par-dessus tout, la vitesse avec laquelle on peut envoyer
des lettres, des messages et des tйlex fondйs sur les programmes et obtenir
en retour leur exйcution rйelle, dйtermine le volume des revenus dans
n'importe quelle pйriode de temps donnйe.
Et cela est l'essence mкme du succиs de la direction.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
[Note de l'йditeur : le n° 19 de la sйrie sur le marketing, HCO PL du
15 avril 1982, DISSЙMINATION PLANЙTAIRE, est une HCO PL а distribution
limitйe disponible uniquement au staff des orgs et au management.]
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 5 DЙCEMBRE 1971R RЙVISЙE LE 10
SEPTEMBRE 1988
REPOLYCOPIER CHAPEAUX D'ENQUКTEUR CHAPEAUX DE PR CHAPEAUX DE MARKETING
CHAPEAUX DE DIV. 2 CHAPEAUX DE DIV. 6 FEUILLE DE CONTRФLE
DU COURS DE PR RЙSEAU DES ENQUКTES
N° 12 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 20 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
COMMENT FAIRE LES ENQUКTES
Rйfйrences :
HCO PL 2 juin 71R N° 10 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 28.07.83 PERCЙE, PR ET PRODUCTION,
ENQUКTES D'ЙCHELLE DES TONS
HCO PL 15 dйc. 2000 N° 13 de la sйrie sur le PR
PROMOTION PAR LA RENOMMЙE
HCO PL 7 janv. 72R II N° 15 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 10.09.88 N° 21 de la sйrie sur le marketing
CRЙER DES QUESTIONS D'ENQUКTES
Ce compte rendu de chapeau d'un responsable des relations publiques,
йcrit а la requкte de LRH, contient des donnйes prйcieuses sur la faзon de
faire les enquкtes.
ENQUКTE signifie « un examen attentif de quelque chose dans son
intйgralitй et en dйtail ».
Le mot « enquкte », tel qu'il est utilisй dans la terminologie des
relations publiques et du marketing, veut dire examiner avec soin
l'opinion du public concernant une idйe, un produit, un aspect de la vie ou
tout autre sujet. Grвce а un examen dйtaillй (en enquкtant de personne en
personne), on peut obtenir une vue d'ensem-ble de l'opinion du public sur
un sujet, en relevant les plus forts pourcentages de rйponses populaires.
Le but de ce compte rendu de chapeau est de dйcrire les deux aspects
les plus importants de la maniиre de conduire l'enquкte afin d'obtenir 100
% de rйussite а chaque fois. Bien qu'il y ait plusieurs types d'enquкtes,
la mйthode utilisйe est la mкme. Les deux composantes de l'enquкte sont :
1.
L'aspect pragmatique : comment on fait une enquкte ;
2.
L'йtat d'кtre de l'enquкteur.
Les actions relatives а la rйalisation d'une enquкte sont simples et
peu nombreuses. La premiиre chose а faire est d'йtablir les questions que
vous allez poser au public afin de trouver ce qui est dйsirй et requis, ce
qui est populaire ou impopulaire ou quoi que ce soit d'autre. Crйer les
questions de l'enquкte est une technologie en elle-mкme qui est dйcrite
dans les HCO PL de la sйrie sur le marketing qui traitent des diffйrents
types d'enquкtes possibles.
Aprиs avoir йtabli les questions, celles-ci sont polycopiйes sur des
formulaires d'enquкte ou dactylographiйes sur une feuille de papier afin
que l'enquкteur puisse s'y rйfйrer. Si une enquкte йtait faite dans une
ville oщ un grand nombre de personnes seraient interviewйes, les
formulaires d'enquкte pourraient revкtir une forme trиs commode. Cependant,
tout ce qui est nйcessaire pour la plupart des enquкtes est un porte-bloc,
avec beaucoup de feuilles de papier et plusieurs stylos а bille. La page
des questions d'enquкte est alors placйe au-dessus du bloc de papier, puis
elle est soulevйe et pliйe en arriиre pendant que vous prenez des notes sur
l'entretien.
Le seul matйriel nйcessaire а une enquкte est plusieurs stylos а bille
(afin d'йviter d'interrompre une enquкte quand on est а court d'encre),
beaucoup de papier et un porte-bloc.
Pour commencer une enquкte, vous abordez simplement quelqu'un et de
faзon amicale vous vous prйsentez а lui (si c'est un inconnu) et vous lui
demandez si vous pouvez l'interroger. Si la personne demande un facteur de
rйalitй supplйmentaire, on le lui donne et ensuite l'enquкte commence.
Posez а la personne la premiиre question, soulevez la feuille de la
question pour la placer contre le dos du porte-bloc et prenez note de la
rйponse. Assurez-vous de numйroter les rйponses correspondant au numйro de
la question qui est posйe. Vous n'avez pas besoin d'йcrire chaque mot
pendant que la personne parle, mais prenez note des points les plus
importants. Vous constaterez avec un peu de pratique que vous pouvez
presque tout noter.
N'oubliez pas d'inscrire la rйaction de niveau de ton de la personne а
chaque question.
Aprиs que la personne ait rйpondu а la premiиre question, remerciez-la
avec de bons TR pour accuser rйception de ce cycle de comm et passez а la
question suivante. Tout ce que vous avez а faire est d'КTRE LА, D'КTRE
INTЙRESSЙ par ce que la personne dit et de prendre note de ses rйponses.
А la fin de l'enquкte, remerciez bien la personne. А ce moment-lа,
elle vous remerciera vraisemblablement, car les gens ADORENT qu'on leur
demande leur opinion. Et avoir un autre terminal qui accorde l'кtre а cela
et йcoute attentivement est une expйrience rare et prйcieuse pour bien des
gens.
Puis, approchez-vous d'une autre personne et rйpйtez la mкme
procйdure. C'est lа l'aspect pratique de l'enquкte dans sa totalitй.
1.
Comptez toutes les enquкtes.
2.
Йtablissez les diverses catйgories de rйponses а chaque question en
faisant une liste succincte des rйponses pendant que vous parcourez les
enquкtes.
3.
Bientфt vous serez capable de marquer simplement une barre а cфtй de
chaque catйgorie, la barre signifiant une rйponse de plus de mкme nature.
4.
Ensuite, vous totalisez les rйponses donnйes pour une catйgorie
particuliиre. Disons que vous avez 1500 rйponses de nature similaire а une
question et votre nombre total d'enquкtes est 2500. Cela veut dire que 60 %
ont donnй un type similaire de rйponses (1500/2500).
5.
Vous cataloguez ensuite chaque question et sous chaque question, vous
rйpertoriez les catйgories de rйponses et le pourcentage du plus йlevй au
plus bas.
6.
La seule faute que vous pouvez commettre est de ne pas remarquer la
similaritй entre les rйponses et ainsi d'avoir une grande diversitй de
catйgories.
L'ЙTAT D'КTRE DE L'ENQUКTEUR
Un auditeur doit avoir ses TR en place, doit se conformer au code de
l'auditeur et КTRE lа en tant que terminal auquel le pc peut communiquer ;
on attend la mкme chose d'un enquкteur.
L'apparence extйrieure de l'enquкteur doit кtre propre, ordonnйe et
l'habillement acceptable du point de vue ethnique pour le public qui fait
l'objet de l'enquкte.
Un enquкteur qui veut rйussir se doit d'avoir une grande affinitй pour
les autres кtres, amis ou inconnus. Une approche NATURELLE et amicale des
gens est requise. Un sourire sincиre et de bons TR ouvrent les portes.
CONFRONTEZ. Afin de pouvoir les aider, vous devez vous porter vers des
inconnus et les faire suffisamment s'intйresser а eux-mкmes pour qu'ils
vous fassent savoir quelle est leur rйalitй.
Ceci est complиtement naturel pour tout scientologue entraоnй de toute
faзon. Un scientologue connaоt la formule de la communication, sait
accorder l'кtre а un autre et sait que ARC = Comprйhension. Avec ces
facteurs et les TR йlйmentaires en place, la personne qui est interviewйe
se sentira dйtendue pour communiquer ses idйes et ses rйalitйs.
C'est tout ce qu'il y a а savoir sur la faзon d'enquкter, et vous
serez йtonnй des rйsultats obtenus.
PIИGES
La liste ci-dessous йnumиre LES CHOSES А NE PAS FAIRE, pour garantir
simplement qu'on connaоt et йvite les piиges possibles.
1.
Ne vous habillez pas de faзon nйgligйe ou non conforme aux coutumes
locales. Cela vous rendrait automatiquement importun.
2.
Ne tombez pas а court de matйriel et n'ayez jamais а farfouiller pour
trouver un stylo ou un formulaire. La personne, entre-temps, pourrait vous
avoir plantй lа, si vous enquкtez dans la rue.
3.
Ne soyez pas hйsitant ou mal а l'aise, vous aurez l'air de ne pas кtre
sыr de votre propre produit ou de la raison de votre prйsence.
4.
Ne submergez pas par une approche ou une communication trop empressйe.
5.
Ne soyez pas trop sйrieux ou au contraire йtourdi. Tout ce qui sonne
faux est tout а fait nuisible.
6.
Ne faites rien de socialement inacceptable, comme mвcher bruyamment du
chewing-gum, ronger vos ongles ou tout autre comportement parmi les
dizaines de causes possibles de dйsagrйment.
7.
Ne donnez pas l'impression d'кtre trop pressй. La personne doit sentir
que vous vous INTЙRESSEZ а ce qu'elle ressent et а ce qu'elle pense.
8.
Ne soyez pas propitiatoire, ni а l'autre extrкme condescendant. Soyez
VOUS-MКME, dans votre propre valence et sыr de vous.
9.
Ne coupez pas la parole а la personne, ni ne soyez bourru en aucune
faзon.
10.
Ne soyez pas non plus doucereux. Soyez amical et MЙTHODIQUE.
Il existe, au passage, un certain manuel de PR qui dйcrit une mйthode
d'enquкte appelйe « interview en profondeur ». Il est dit qu'il faut pour
cette mйthode des enquкteurs hautement qualifiйs et des analystes
expйrimentйs.
Ces gens pensent qu'un enquкteur a besoin de plusieurs annйes de
formation d'une sorte ou d'une autre pour rйussir.
Pourtant, parce que vous possйdez la technologie permettant de
COMPRENDRE les principes fondamentaux du mental, vous-mкme et d'autres
accomplissez ce qui semble miraculeux d'aprиs n'importe quel autre critиre.
Les miracles des rйsultats d'enquкtes sont prйcieux et peuvent кtre
atteints facilement. Mais ne soyez pas surpris si les autres pensent que
vous кtes un gйnie.
Responsable des relations publiques
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 7 JANVIER 1972R
PUBLICATION II RЙVISЙE LE 10 SEPTEMBRE 1988 REPOLYCOPIER CHAPEAUX DE
D.G. CHAPEAUX DE DIV. 2 CHAPEAUX DE DIV. 6 FEUILLE DE CONTRФLE DU COURS DE
PR
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 21 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
CRЙER DES QUESTIONS D'ENQUКTES
Rйfйrences :
HCO PL 2 juin 71R N° 10 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 28.07.83 PERCЙE, PR ET PRODUCTION, ENQUКTES
D'ЙCHELLE DES TONS
HCO PL 5 dйc. 71R N° 12 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 10.09.88 N° 20 de la sйrie sur le marketing
COMMENT FAIRE LES ENQUКTES
Confйrence : 7101C18 « Le PR devient un sujet »
Confйrence n° 2 du FEBC
La lettre de politique administrative qui suit a йtй йcrite par un
enquкteur expйrimentй. C'est un texte brillant qui expose parfaitement la
tech des enquкtes de PR, et il est plein d'exemples rйels d'enquкtes tant
internes pour la production qu'externes pour les ventes.
L'objectif de cette lettre de politique administrative est de donner
toutes les informations sur la faзon d'arriver а des questions d'enquкtes
qui suscitent des йmotions et des rйactions humaines. On y trouve des
exemples rйels d'enquкtes, qui montrent la SITUATION, les QUESTIONS
D'ENQUКTE, les RЙSULTATS D'ENQUКTE et le programme de PR qui en a rйsultй
pour rйsoudre la situation. Bon nombre d'enquкtes ont йtй faites au sein de
l'org pour trouver les barriиres d'йmotions et de rйactions humaines а la
production parmi les membres du staff. Les exemples sont donnйs par ordre
chronologique de sorte que l'on puisse voir comment Ron a fait йvoluer la
technologie d'enquкte et de PR au cours des annйes 1970 et 1971.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 1
SITUATION :
En raison de causes diverses, le moral n'est pas ce qu'il devrait кtre
а bord du navire.
L'intention entiиre du commandement est de faire marcher les choses
sans accroc et sans danger pour tout l'йquipage.
Cible majeure :
Interviewer chaque membre de l'йquipage et obtenir son opinion sincиre
vis-а-vis de son poste et des problиmes actuels.
Cibles vitales :
1.
Ne pas interrompre le travail ni faire empirer la situation ;
2.
Amйliorer les choses par une enquкte ;
3.
Obtenir des donnйes pour qu'une nouvelle rйalitй sensйe puisse кtre
йtablie par des programmes de PR.
Cibles primaires :
1.
Vous procurer papier, porte-bloc et stylos а bille ;
2.
Travailler а ce projet aux pйriodes les plus favorables.
Cibles opйrationnelles :
1.
Approcher les personnes individuellement. Les attirer а l'йcart des
groupes ;
2.
Simplement йcouter, inciter et questionner. Ne pas interrompre ni
lancer de remarques. Ne pas faire de remarques sur ce qu'ils disent а
propos des questions ;
3.
Prendre des notes utiles, pas forcйment volumineuses ;
4.
Traiter chaque question ;
5.
Extraire les rйsultats ;
6.
Йlaborer des programmes pour rйsoudre ce qui a йtй trouvй. QUESTIONS
ET RЙSULTATS :
Facteur R de l'enquкte : le commodore aimerait avoir votre opinion sur
certaines questions pour l'aider а les rйsoudre.
1.
D'aprиs vous, quelle est l'intention commandante ?
2. D'aprиs vous, que vous faudrait-il savoir de plus pour bien faire
votre travail ?
3.
Que vous faut-il vraiment pour bien faire votre travail ? 32 % Rien en
particulier. 20 % Plus d'entraоnement. 17 % Donnйes spйcifiques ayant trait
aux chapeaux. 13 % Plus de temps (sans arbitraires ni distractions). 8 %
Plus de personnel. 7 % Qu'on me laisse continuer tranquille. 3 % Plus
d'informations sur les horaires du bateau pour la planification des
cycles de travail.
4.
Qu'est-ce que vous aimeriez nous voir faire ? 31 % Dйvelopper la
Scientologie sur toute la planиte. 21 % Coopйration et coordination du
groupe. 16 % Que l'йquipage s'entraоne et devienne OT. 14 % Ce que nous
sommes en train de faire. 13 % Plus de dйplacements et vers des ports
diffйrents. 3 % Faire monter les stats dans les orgs extйrieures. 2 %
Divers.
5.
Quels changements devraient-ils se produire ? 30 % Ce que nous faisons
est bien. 24 % Plus d'expansion а l'extйrieur pour accroоtre le flux de
recrues vers Flag. 20 % Plus de personnel entraоnй en tech et en admin. 13
% Plus de rйunions d'information pour l'йquipage sur les opйrations de
33 % Mettre la planиte au Clair.
31 % Quelque chose de planifiй par Source ou par des cadres
supйrieurs de
l'org pour кtre exйcutй par les membres du staff.
16 % Chacun faisant son travail et faisant marcher les choses.
7 % Un йquipage bien entraоnй en tech, en politique administrative et
en
navigation.
5 % Fournir un environnement sыr pour que LRH puisse poursuivre sa
recherche.
5 % Une direction efficace des orgs extйrieures.
3 % Divers.
30 % Tech, politique administrative et navigation.
23 % La politique administrative de l'OEC.
20 % Donnйes spйcifiques ayant trait au chapeau.
14 % Rien en particulier.
9 % Plus d'informations sur l'emploi du temps et les actions de l'org
de
Flag avec les orgs extйrieures.
5 % Tech de Scientologie.
l'org de Flag.
7 % Donnйes spйcifiques ayant trait au poste.
4 % Sans opinion.
2 % Divers.
24 avril 1970 «ENQUКTE
« L'enquкte sur les buts et opinions de l'йquipage est terminйe et
tout le monde est remerciй pour y avoir participй. « Les rйsultats seront
publiйs en temps utile. « Il y a une similaritй йtonnante dans les rйponses
qui dйmontre que nous avons tous une opinion similaire sur les questions
vitales. « Elle rйvиle qu'il y a beaucoup moins de dissidence а bord qu'on
aurait pu le supposer. « Nous sommes un vrai groupe. « L'enquкte sera d'une
grande utilitй pour la planification future. LRH, COMMODORE »
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 2
SITUATION :
« ENQUКTE SUR LES ACCIDENTS
« Veuillez interviewer les 5 personnes rйcemment accidentйes pour
dйcouvrir :
« Que se passe-t-il ?
« Je n'ai jamais eu des personnes accidentйes comme зa.
« Toutes dans ce port.
« Voyez si vous pouvez faire une comm rйciproque lа-dessus et trouver
un dйno
minateur commun. Amitiйs, Ron » RЙSULTATS :
Le dйnominateur commun trouvй suivait ce modиle :
1.
EXTЙRIEUR au moment de l'accident ;
2.
Attention AILLEURS que sur le corps ;
3.
Engagй dans une йpreuve physique ;
4.
DOULEUR ABSENTE (bien que deux personnes aient eu besoin d'кtre
recousues !) ;
5.
AUCUNE MЙSЙMOTION sur le fait d'avoir йtй blessй, juste un lйger
intйrкt ;
6.
Un sentiment de PUISSANCE avant l'accident.
4 juin 1970 « ACCIDENTS
Les personnes rйcemment blessйes n'йtaient pas PTS. Une enquкte a
montrй qu'elles йtaient extйrieures, se sentaient puissantes et ne
regardaient pas oщ elles envoyaient leur corps.
LRH, COMMODORE »
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 3
SITUATION :
Une enquкte sur un йchantillon est requise sur ce que l'on pense кtre
notre but. QUESTIONS ET RЙSULTATS :
1.
Que croyez-vous que nous soyons en train de faire ? Entraоner
l'йquipage а des postes maritimes spйcialisйs puis aux fonctions d'admin.
Remettre en pleine utilisation la tech de Scientologie et faire fonctionner
les
orgs comme sur des roulettes.
2.
Quelle est votre idйe de l'idйal que nous essayons d'atteindre ?
Dans l'immйdiat : une bonne marche des rйseaux de Scientologie et de
l'Organi-
sation maritime.
Au bout du compte : une planиte mise au Clair et saine d'esprit.
3.
Qu'est-ce qui est fait pour y parvenir ?
Nous renforcer de faзon interne tout en gardant nos lignes externes
opйrationnelles.
4.
Avez-vous l'impression que nous y arrivons ?
Oui !
5.
Est-ce que quelque chose a besoin d'кtre changй pour y arriver plus
vite ? Plus d'entraоnement. Plus d'audition. Supprimer toute contre-
intention. Plus de promotion. Une reconnaissance plus rapide et plus large
de la Scientologie.
6. Quand pensez-vous que nous allons y arriver ?
Programmes en cours sur le vaisseau 2 а 6 mois.
Programmes des orgs de Scientologie 1 а 2 ans.
Influence de la Scientologie а l'йchelle planйtaire 2 а 5 ans.
Vйritable contrфle planйtaire 10 а 20 ans.
24 juin 1970 «ENQUКTE
« L'enquкte rйcente sur un йchantillon de l'йquipage au sujet de ce
que nous faisons a montrй de "trиs bons rйsultats, et les rйponses йtaient
trиs homogиnes".
« Nous ne manquons certainement pas d'accord de groupe sur ce que nous
faisons !
« Il y avait de trиs bons indicateurs sur cette enquкte. Il y avait un
sentiment gйnйral d'assurance parmi tous ceux qui ont йtй sondйs (un
йchantillon de 28 personnes du bateau).
« Il y avait l'assurance que nous progressons de faзon rйguliиre et
tangible et que les prochaines annйes verront des victoires monumentales en
notre faveur.
LRH, COMMODORE »
PERCЙE
Durant le mois de janvier 1971, LRH fit une dйcouverte majeure au
sujet du PR et des enquкtes. C'est-а-dire : les enquкtes de PR avec la tech
de l'йchelle des tons. Il dйcouvrit les lois de base du PR telles qu'on
peut les trouver dans l'HCO PL du 2 juin 1971R, n° 10 de la sйrie sur le
PR, PERCЙE, PR ET PRODUCTION, ENQUК-TES D'ЙCHELLE DES TONS et la confйrence
enregistrйe de LRH n° 7101C18, confйrence n° 2 du FEBC, « Le PR devient un
sujet ».
Donc, ON FAIT UNE ENQUКTE POUR DЙCOUVRIR LA RЙALITЙ D'UNE PERSONNE PAR
RAPPORT А QUELQUE CHOSE.
Le niveau de ton de la personne par rapport а ce sujet est notй. Ce
niveau de ton permet d'йtablir l'affinitй, ou le manque d'affinitй, qu'a la
personne pour ce sujet. L'йmotion est A (affinitй). A reprйsente l'йchelle
des tons. (REMARQUE : le niveau de ton de la personne envers l'enquкteur et
par rapport au sujet peuvent кtre deux bandes de ton totalement
diffйrentes, donc ne les confondez pas. La personne peut кtre enthousiaste
envers l'enquкteur mais antagoniste par rapport au sujet de l'enquкte.
C'est ce dernier niveau de ton qui a de la valeur. Les gens n'ont pas
simplement un ton. Ils ont un ton envers quelque chose.)
Vous faites des enquкtes pour dйterminer le R (rйalitй) de chaque
personne de faзon а augmenter le A pour le sujet а l'aide de la campagne de
PR.
Vous cherchez un accord. Ceci est la clй de L'ART DE LA VENTE. Pour
obtenir un accord vous descendez jusqu'au point oщ le gars sera d'accord
avec vous. Vous dйterminez le R (rйalitй) sur lequel il s'est mis d'accord.
Traduisez cela en A (ton d'affinitй). R est rйgi par A. Vous faites alors
monter le R d'un demi-ton ou d'un ton et cela permet d'йtablir le niveau de
C (comm).
L'article suivant de LRH dans les ordres du jour du 25 janvier 1971
rйsume ceci :
«PR
« Des connaissances supplйmentaires sur le PR ont йtй mises au point.
Le mкme public varie de continent en continent.
« L'enquкte sur un ton doit кtre une enquкte sur un ton а propos de
quelque chose.
Prenez le tableau de l'йmotion humaine de Science de la survie. Lisez
le livre. La nouvelle et future bible du PR, suivie de 8-8008 pour l'expert
diplфmй de PR ! Le sujet a finalement abouti !
LRH, COMMODORE »
Le 18 janvier 1971, Ron enregistra une confйrence intitulйe « Le PR
devient un sujet », qui rйsume les lois de base du PR et dйcrit comment
crйer des questions d'enquкte de PR. En voici un extrait :
« LE RФLE DES RELATIONS PUBLIQUES EST DE MANIER ET DE CONTRФLER LES
ЙMOTIONS ET RЙACTIONS HUMAINES.
« C'EST UNE TECHNOLOGIE DE TROISIИME DYNAMIQUE.
« Comment obtenez-vous ces questions ? C'est trиs simple. C'est plutфt
facile.
« Trois questions. Une йquivaut а КTRE, une йquivaut а FAIRE, et une
йquivaut а AVOIR. КTRE, FAIRE, AVOIR, trois questions.
« Avant et aprиs, eh bien, vous pourriez avoir quelques questions
nulles. Vous essayez de dйcouvrir si quelqu'un sur la chaоne de montage
aime bien les automobiles. Il les construit : est-ce qu'il les aime bien ?
Eh bien, c'est facile parce que c'est dйjа une йmotion humaine. « Est-ce
que vous AIMEZ les automobiles ? »
« Eh bien, dйcouvrons s'il va travailler sur la chaоne de montage.
Compliquons cela un peu. Maintenant, nous allons dйcouvrir « Est-ce que
vous allez travailler sur la chaоne de montage ? »
« Bien, nous nous promenons et demandons : « Est-ce que vous allez
travailler sur la chaоne de montage ? » Le gars dit « non » et le gars
suivant dit « oui » et ainsi de suite. Vous n'arrivez а rien.
« Donc, vous prenez les questions qui vous intйressent sur le sujet de
КTRE, FAIRE, AVOIR, puis vous les codez en termes d'йmotion humaine а
l'aide du triangle d'ARC. Cela n'a pas d'importance si vous mettez A ou R
ou C aprиs chaque question. Vous allez traduire la question de dйpart que
vous connaissez en йmotion humaine pour obtenir l'implication. Et vous avez
immйdiatement une implication. Donc, vous obtenez la vйritable rйponse,
n'est-ce pas ?
« Mais l'objectif de votre sujet est bien sыr le contrфle des йmotions
et rйactions humaines. Donc, si c'est le cas, il vous faut forcйment
l'implication en termes d'йmo-tions et de rйactions humaines.
« КTRE : "Est-ce que les automobiles existent ?" une fois traduit en A
devient "Est-ce que vous aimez les automobiles ?" Eh bien, vous obtiendrez
alors une rйaction йmotionnelle qui peut кtre dйterminйe.
« Alors, pourquoi tout cela ? Eh bien, vous voyez, je vous enseigne
cela а l'envers. Je fais marche arriиre. Maintenant, зa fait tilt :
« LE PRINCIPAL OBSTACLE А LA PRODUCTION EST LES ЙMOTIONS ET RЙACTIONS
HUMAINES.
« C'est le principal obstacle а la production. Et tout а coup nous
savons oщ le PR a sa place. Voilа son utilitй. Non pas pour s'assurer que
quelqu'un "devienne un homme en voie d'extinction en buvant du whisky
Seagram" pour aider la publicitй, ce qui est une utilisation mineure, mais
en fait pour sonder le public auquel la campagne s'adresse de faзon а
manier les йmotions et rйactions humaines.
« Maintenant, je vais retracer cela en repassant par les lois de base
а partir desquelles nous travaillons.
« LE PRINCIPAL OBSTACLE А LA PRODUCTION EST LES ЙMOTIONS ET RЙACTIONS
HUMAINES.
« LES REL ATIONS PUBLIQUES SONT LA TECHNOLOGIE POUR MANIER ET
CONTRФLER LES ЙMOTIONS ET RЙACTIONS HUMAINES.
« Donc vous devez dйcouvrir quelles sont les йmotions et rйactions
humaines, pour obtenir un codage des trois questions : une d'КTRE, une de
FAIRE, une d'AVOIR ; vous les traduisez en une question йmotionnelle en
ajoutant le triangle d'ARC ; vous dйterminez cela ; maintenant vous obtenez
les йmotions humaines que vous voulez en rйaction а ces questions ; vous
les ajoutez ; vous йtablissez votre programme en fonction de l'йchelle des
tons, d'un demi-ton а un ton au-dessus. Vous aurez une mйthode pour toucher
les gens qui aura du succиs pratiquement а tous les coups.
« Donc, lorsque tout semble trop noir et qu'il semble que vous ne
pouvez pas vous faire comprendre et que vous ne pouvez pas obtenir votre
produit et qu'il n'y a pas moyen que зa s'organise comme vous le voulez,
vous avez alors un outil. Et cet outil s'appelle PR.
« Il possиde sa propre technologie et nous avons fait une percйe dans
ce sujet.
EXEMPLE
Comme exemple, faisons comme si nous voulions faire une enquкte sur le
HCO. Le directeur gйnйral de l'org pense que pas une seule personne du HCO
n'est chapeautйe, bien que l'un des produits majeurs du HCO soit le
personnel chapeautй. Dans cet HCO, il se pourrait qu'il y ait des opinions
contraires vis-а-vis du chapeautage. La mise en place de la politique de
la direction est la premiиre activitй du PR.
Nous essayons d'obtenir des donnйes pour rendre populaire le
chapeautage et фter les obstacles qui y sont liйs. Il se pourrait trиs bien
que le chapeautage soit la fonction la moins populaire du HCO.
La mise au point des questions d'enquкtes :
1.
Vous faites une dйclaration d'une situation probable (par exemple, il
se peut que le chapeautage soit la fonction la moins populaire de HCO) ;
2.
Vous imaginez alors plusieurs questions ABRUPTES, du type attaque de
plein front :
КTRE : Quel est votre chapeau ?
FAIRE : Qu'est-ce que vous faites vraiment ?
AVOIR : Quel est votre produit ?
3. Vous convertissez alors ces questions pour obtenir un ЙLЙMENT
HUMAIN. De cette faзon vous obtenez l'implication. Une question d'enquкte
de PR doit toujours contenir une implication « humaine » ou « d'кtre » :
КTRE : Est-ce que votre chapeau vous intйresse ?
FAIRE : Est-ce que vos fonctions s'alignent avec votre propre but ?
AVOIR : Est-ce que vous considйrez que votre produit contribue а
celui du groupe ?
Voici un exemple d'une autre question codйe :
DIRECTE : Est-ce que vous recevez une formation pour votre chapeau ?
а
CODЙE : Est-ce que la formation pour votre chapeau est intйressante ?
Le but de cette enquкte serait d'obtenir des donnйes pour rendre
populaire et фter les obstacles au chapeautage.
AU SUJET DE LA PRODUCTION
Valider des accomplissements est du PR de routine.
Une des rиgles gouvernant l'officier de produit est qu'il doit vouloir
son produit avant de l'obtenir. C'est une question d'йmotions et rйactions
humaines.
Ainsi il y a :
1.
L'approche d'ADMIN, ce que l'officier d'organisation ou de produit
utilise et qui est une question directe. (Par exemple : « Quel est ton
chapeau ? »)
2.
L'approche HUMAINE (ou de PR), que le professionnel de PR utilise pour
trouver les dйsirs de base et l'OPINION. (Par exemple : « Est-ce que ton
chapeau t'intйresse ? »)
VOUS FRAPPEZ EN PLEIN C?UR DE L A « RЙSISTANCE А UN PROJET » LORSQUE
VOUS ABORDEZ LE FACTEUR HUMAIN.
La donnйe clй du PR est bien sыr que LE PLUS IMPORTANT OBSTACLE А
L'EFFICACITЙ DE LA PRODUCTION, CE SONT LES RЙACTIONS HUMAINES.
et
UNE ZONE DE FAIBLE PRODUCTION N'A PAS LE MORAL А CAUSE DE SA FAIBLE
PRODUCTION.
SI, PAR VOS SOINS, VOUS POUVEZ L A FAIRE REMONTER JUSQU'А CE QU'ELLE
PRODUISE, VOUS FEREZ REVENIR LE MORAL.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 4
SITUATION :
Une enquкte doit кtre faite dans le dйpartement A pour dйcouvrir qui
ou quoi maintient la zone en dйsordre.
QUESTIONS DIRECTES
КTRE : Est-ce que tu veux ton travail ?
FAIRE : Est-ce que tu fais ton travail ?
AVOIR : Qu'est-ce qui ne va pas dans la zone du dйpartement A ?
QUESTIONS CODЙES
КTRE : Est-ce que tu aimes ton travail ?
FAIRE : Est-ce que tu as des difficultйs а ton poste ?
AVOIR : Quels changements sont nйcessaires, s'il y en a, dans
l'organisation
du dйpartement A ?
RЙSULTATS :
Dix membres du staff sur 17 avaient de bons indicateurs, faisaient
preuve de bonne volontй, avaient des gains et crйaient leurs postes.
Les autres 7 personnes йtaient plus ou moins conservateurs envers
leurs postes, et avaient des difficultйs ou des ennuis mineurs.
On dйcouvrit que la dйstabilisation venait de sources extйrieures а la
division, c'est-а-dire que le HCO : 1) permettait le changement frйquent du
personnel, et 2) ne s'assurait pas du chapeautage dans la zone.
SOLUTION :
Ces deux facteurs furent mis en place dans le HCO par la direction et
le dйpartement A se stabilisa d'une faзon remarquable.
SITUATION : La division de Tech d'une org reзut un ordre urgent. Il ne
fut pas exйcutй et la situation persista, ce qui entraоna un grave
surmenage du personnel de la zone. Nous cherchons une attitude de dйfi et
une ou plusieurs attitudes d'enfant sans dйfense. QUESTIONS DIRECTES
1.
Quel chapeau portes-tu en rйalitй, si tu en portes un ?
2.
Pourquoi n'as-tu pas tenu ton poste durant cette urgence ?
3.
Est-ce que tu n'as pas envie d'avoir des lignes techniques rapides et
des stats ?
QUESTIONS CODЙES
Ton d'affinitй 1. Est-ce que tu aimais le chapeau que l'on t'a assignй
?
Ton d'affinitй 2. Comment t'es-tu senti par rapport а la situation ?
Ton
d'affinitй 2A. Qu'est-ce qui n'йtait pas plaisant а son sujet ?
Ton de communication 3. Comment sont les lignes techniques actuelles
en comparaison des lignes que nous avions auparavant ?
RЙSULTATS :
On dйcouvrit que divers terminaux de la zone йtaient antagonistes et
certains apathiques. On dйcouvrit que d'autres s'йtaient rendu compte de
leur йchec face а la situation et avaient pris des mesures pour йviter que
la situation ne se reproduise.
En isolant ces facteurs il fut alors possible, en surveillant de prиs
la zone pendant quelques jours, d'observer d'autres exemples de refus
d'obйissance et de rйsistance а la correction de la zone. On prit des
mesures supplйmentaires selon les besoins pour chapeauter, dissiper les
confusions et corriger le refus d'obйissance.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 6
SITUATION : Le HCO a besoin de renseignements supplйmentaires pour
poster d'une faзon optimum le personnel dans deux divisions. QUESTIONS
1.
Lorsque tu as besoin de savoir comment faire quelque chose, а qui
poses-tu la question ?
2.
Qui en fait le plus ?
3.
Dans la division, avec qui te sens-tu le plus tranquille ?
1.
Lorsque tu as besoin de savoir comment faire quelque chose, а qui
poses-tu la question ? А mon supйrieur immйdiat.
Je consulte un livre de rйfйrence.
Je trouve comment faire tout seul.
2.
Qui en fait le plus ?
Nous tous !
Notre division.
C'est pareil pour nous tous.
3.
Dans la division, avec qui te sens-tu le plus tranquille ?
Notre chef de division !
Tous les gars de la division.
Moi-mкme et le reste de la division.
La division la moins upstat, la moins productive, celle dont le moral
йtait bas a rйpondu en consйquence. Ton majoritaire 2,0
1.
Lorsque tu as besoin de savoir comment faire quelque chose, а qui
poses-tu la question ?
J'essaye de me dйbrouiller seul, puis je demande au chef de la
division. Je regarde dans un livre.
2.
Qui en fait le plus ?
Deux des plus bas subalternes dans la division nommйe.
3.
Dans la division, avec qui te sens-tu le plus tranquille ?
Le chef de la division puis les deux membres subalternes nommйs dans
la rйponse n° 2 (les chefs de dйpartement ne sont pas mentionnйs).
L'enquкte a confirmй que le succиs de la division productive venait
d'une direction stable de la part du chef de la division et que le
personnel qui йtait enthousiaste а propos de son travail avait un moral
йlevй et se formait continuellement pour son poste. La division en tant
qu'unitй travaillait en faisant preuve d'un formidable esprit d'йquipe. La
division basse de ton et qui produisait peu avait un supйrieur qui n'йtait
pas heureux et des chefs de dйpartement instables et bas de ton. Il n'y
avait pas d'esprit d'йquipe dans cette division et peu, voire aucune action
de formation pour le poste. Les deux terminaux les plus stables de cette
division йtaient deux subalternes SOLUTION :
Le HCO savait donc (quant а la division qui produisait peu) qui
choisir dans le futur pour les postes de cadres, et qui alors amиnerait
cette division а un haut niveau de fonctionnement. Et le HCO savait sur
quelle zone se concentrer le plus quant au chapeautage.
Cela va sans dire, rien ne fut changй dans la division productive.
Comme sa production augmenta encore plus, on lui donna du personnel
supplйmentaire.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 7
SITUATION : L'apparence de certains membres du staff n'est pas
acceptable. Information nйcessaire : le niveau de ton de la majoritй sur le
sujet de l'apparence pour qu'un programme de PR puisse кtre йlaborй et
lancй au niveau de ton appropriй pour atteindre la rйalitй des
contrevenants. QUESTIONS CODЙES КTRE : Est-ce que vous vous sentez bien
lorsque vous avez l'apparence d'un
professionnel ?
FAIRE : Qu'aimeriez-vous porter pour votre travail ?
AVOIR : Quels seraient les avantages d'un groupe portant un uniforme
soignй ? RЙSULTATS :
On trouva que les membres du staff йtaient vivement intйressйs (3,5)
par une bonne apparence. L'out-point principal йtait le manque d'uniformes.
Donc, une campagne enthousiaste pour organiser la fourniture
d'uniformes pour l'йquipage fut la rйponse.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 8
SITUATION :
Les locaux de l'org et les habitats personnels ne sont pas aussi
propres qu'ils le devraient. Il est nйcessaire d'obtenir l'attitude et le
niveau de ton par rapport а la propretй pour exйcuter un programme de PR
convenable de faзon а amйliorer le niveau d'exigence.
QUESTIONS CODЙES :
КTRE : Est-ce que vous aimez кtre trиs propre ?
FAIRE : Est-ce que cela vous est plus difficile de rester propre
sur un bateau que lorsque vous viviez а terre ?
AVOIR : Est-ce que le niveau de propretй des autres, des espaces
personnels et d'habitation vous convient ?
Une enquкte sur un йchantillon a йtй faite et le niveau de ton de la
majoritй envers la propretй se situait а 2 ou 2,5 (d'antagonisme а ennui).
Parmi ceux qui ont йtй interviewйs, ceux qui n'йtaient pas propres ont
donnй diverses justifications, et ils ont mкme admis qu'il s'agissait de
justifications. Certains ont mкme admis qu'ils йtaient simplement
paresseux.
Parmi ceux qui restaient propres, il y avait un dйsir d'кtre propre.
Plusieurs « sales » encourageaient une discipline plus stricte pour
maintenir un niveau d'exigence йlevй dans ce domaine.
Ainsi, ce qui йtait voulu et dont on avait besoin, c'йtait plus de 8-
C. Donc, le programme de PR mis au point consistait, de la part du HCO, en
une application plus ferme de l'hygiиne et de la propretй. Ce fut une
campagne rйussie et elle produisit de bons rйsultats.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 9
SITUATION :
Les ressources : les membres du staff ne sont pas assez conscients de
leur responsabilitй dans la viabilitй et le revenu de l'org.
La rйalitй et le niveau de ton envers ce sujet doivent кtre йtablis
pour pouvoir prendre plus de mesures visant а йduquer le personnel sur le
sujet de la viabilitй de l'org.
QUESTIONS CODЙES :
КTRE : Comment vous sentez-vous par rapport а l'idйe que le
groupe fasse son chemin de lui-mкme ?
FAIRE : Que peut-on faire pour s'assurer que le groupe ait
beaucoup d'argent avec lequel travailler ?
AVOIR : Quand pensez-vous recevoir de vraies primes ?
RЙSULTATS :
Le niveau de ton moyen de ceux qui ont йtй sondйs йtait 3,5 (grand
intйrкt). Il y avait un haut degrй de rйalitй et d'accord pour que le
groupe fasse son chemin de lui-mкme.
Pour renforcer cet accord, les recommandations d'un rйcent conseil
d'investiga-tion sur le sujet des finances furent approuvйes. Cela
consistait en la mise en place d'un graphique de 1,8 m x 3 m dans la
rйception du HCO montrant le revenu hebdomadaire de l'org. Cela permettait
а tout le staff de visualiser la viabilitй de l'org et de se sentir plus au
point-cause sur les ressources en produisant а leur propre poste.
L'йthique : on dйsire connaоtre une attitude gйnйrale et un niveau de
ton par rapport au sujet de l'йthique.
QUESTIONS CODЙES
КTRE : Comment te sens-tu par rapport а l'йthique ?
FAIRE : Comment est-ce que toi tu utilises l'йthique ?
AVOIR : Quel est l'avantage de travailler dans un groupe qui a un
systиme d'йthique ?
RЙSULTATS :
Le niveau de ton de la majoritй sur le sujet de l'йthique se situait
aux alentours de 2,0 (antagonisme). Les йmotions et rйactions humaines
concernaient la publication des cours d'йthique dans les ordres du jour.
Lire ces annonces en dйbut de matinйe dans les ordres du jour amenait la
plupart des membres de l'йquipage aux niveaux de tons de ressentiment,
colиre et peur. De plus, les annonces elles-mкmes йtaient йcrites dans un
ton au-dessous de la moyenne du ton du groupe par rapport а l'йthique, ce
qui causait un effet doublement opposй.
Donc, comme mesure de PR, on en informa l'officier d'йthique et on lui
conseilla d'imprimer les cours d'йthique sur des ordres de conditions du
HCO et non dans les ordres du jour. On informa aussi l'officier d'йthique
sur l'йchelle des tons. А partir de ce moment-lа, les ordres d'йthique
furent йcrits d'une faзon conservatrice en dйclarant simplement les faits
sans ajouter d'йmotions ou de rйactions humaines.
Cette mesure eut beaucoup de succиs et le moral du groupe augmenta en
gros d'au moins un niveau de ton sur le sujet de l'йthique.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 11
SITUATION :
On a besoin de cadres. Ceux en poste а prйsent ne sont pas tous
capables.
Les questions de l'enquкte de PR doivent dйtecter :
КTRE : Autre position ; position en tant que dйfense. A йtй autre
chose ? EST autre chose ?
FAIRE : Autre engagement : s'engage dans d'autres choses ou dans
des choses sans importance ou s'engage dans des actions contraires а un
poste. Des problиmes se prйsenteraient.
AVOIR : La scиne (omise ou fausse) qu'en sait-il, est-ce que ses
donnйes sont rйelles ? Reprйsentation.
Les cadres se divisent en deux catйgories :
A. Ceux qui assument la position ou encouragent le « faire » ou
amйliorent la scиne vers l'idйal ;
B. Ceux qui dйfendent la position ont d'autres engagements et ont
une scиne omise ou falsifiйe.
La catйgorie A construit les choses pour arriver а une org qui
fonctionne bien et prospиre.
La catйgorie B se retrouve avec une org omise ou pervertie.
Exemples de questions d'enquкte :
1.
Quel serait le poste idйal pour vous si vous pouviez vraiment choisir
? Ou, quel genre de vie serait idйal pour vous ?
2.
Quels problиmes ou situations trouveriez-vous faciles а rйsoudre ? Ou,
а quoi devriez-vous travailler ? Ou, а quoi travaillez-vous ?
3.
Comment зa va dans votre zone en fait ? Ou, que fait vraiment l'org
ces jours-ci ?
QUESTIONS UTILISЙES
POSITION 1. Y a-t-il un poste que vous aimeriez avoir а un moment
donnй dans le futur qui vous irait comme un gant ?
ENGAGEMENT 2. Avez-vous des problиmes pour faire ce а quoi vous
travaillez en ce moment ?
REPRЙSENTATION 3. Comment va votre org en ce moment d'une faзon
gйnйrale ?
RЙSULTATS :
Les rйsultats de cette enquкte en particulier montrиrent que le niveau
de ton des cadres de l'org se situait а chagrin. De plus, au moins la
moitiй des cadres sondйs dirent spontanйment qu'ils ne voulaient pas du
tout кtre cadre, mais qu'ils prйfйreraient se trouver dans la position
d'un travailleur.
Le POURQUOI des statistiques basses de l'org йtait le fait que les
cadres ne suivaient pas suffisamment la politique administrative de LRH,
ses directives gйnйrales et ses projets dans l'org.
La solution immйdiate et а court terme fut de poster un communicateur
de LRH dans l'org pour l'obliger а obйir aux ordres et а la politique
administrative de LRH. Comme solution а long terme, on posta comme cadres
des subalternes qui avaient l'ambition de tenir un poste de cadre de faзon
compйtente, et on posta les cadres de mauvaise volontй dans des zones
subalternes oщ ils pouvaient bien produire jusqu'а ce qu'ils soient de
nouveau prкts а prendre une position supйrieure.
LRH a йcrit un йnoncй test de la signification de Scientologie.
On a enquкtй auprиs de scientologues locaux pour dйterminer la
popularitй de l'йnoncй et voir quels accords ou dйsaccords existaient.
QUESTION
On utilisa une question directe. « Veuillez lire cet йnoncй et dites-
moi ce que vous aimez ou n'aimez pas а son propos. »
RЙSULTATS :
Pour l'enquкte, chaque phrase de l'йnoncй a йtй numйrotйe. Dans la
classification, le pourcentage d'approbation de cette phrase ou les
suggestions pour l'amйliorer йtaient йcrits а cфtй du numйro de la phrase
correspondante.
Plusieurs des mots ou groupes de mots ont alors йtй changйs ou
rйarrangйs lйgиrement pour que l'йnoncй soit complиtement acceptable. Une
nouvelle enquкte a alors йtй faite sur la version corrigйe et les rйsultats
ont confirmй une approbation complиte.
EXEMPLE D'ENQUКTE N° 13
SITUATION :
Sondage de la population. Le but de cette enquкte : trouver la rйalitй
et le niveau de ton majoritaire d'une ville entiиre pour que l'org puisse y
faire de la publicitй et servir le public а ce niveau de rйalitй.
Plusieurs membres du staff de l'org ont enquкtй auprиs de 4800
personnes а Boston en quelques jours.
QUESTIONS ET RЙSULTATS :
1.
Qu'est-ce que vous essayez d'obtenir dans la vie ?
3.
Si ces choses йtaient rйsolues, que se passerait-il ? Les gens
seraient beaucoup plus heureux 19 % Le monde serait un meilleur endroit oщ
vivre 15,2 % Niveau de ton = DOULEUR, ANTAGONISME
Le bonheur 32 %
Un bon travail, une bonne carriиre 10 %
2. Qu'est-ce qui inquiиte le plus les gens ?
L'argent 24,4 %
Les autres gens 15,1 %
LRH envoya le tйlex suivant en rйponse aux rйsultats de l'enquкte :
« 9 dйc. 71 Relais C/O USLO Relais C/O Boston RAVI DE L'ENQUКTE.
BESOIN DE PLUS DE DONNЙES MAIS SUPERBE POUR PC ЙTUDIANTS. AMITIЙS = RON. »
LE NIVEAU DE TON DE TOUTE L A PUB ЙCRITE ET DE TOUTE PRЙSENTA-TION
SERAIT CONSERVATISME = 1 TON AU-DESSUS D'ANTAGONISME (le niveau trouvй par
l'enquкte).
L'enquкte de l'org de Boston est intйressante car elle montre le
niveau de rйalitй pour un йchantillon de toute une ville. Les rйsultats de
l'enquкte (rйalitй et ton) varieraient dans diffйrents pays, villes ou
continents. Donc chaque org, lorsqu'elle enquкte dans sa propre zone,
crйerait sa publicitй en la tournant vers une rйalitй lйgиrement
diffйrente, et les services de Scientologie offerts correspondraient а ce
que le public voudrait et ce dont il aurait le plus besoin.
TROUVER LE TON
Une fois que l'on est devenu expert dans la technique des questions
d'enquкte, la seule expertise restant nйcessaire est de trouver avec
prйcision les niveaux de ton.
La bible du PR est bien sыr Science de la survie et le tableau Hubbard
d'йvaluation humaine, ainsi que le livre Scientologie 8-8008. Ces textes
doivent кtre lus et complиtement compris. Les textes supplйmentaires
suivants contiennent des informations inestimables pour les enquкteurs :
HCOB du 25 septembre 1971RB, ЙCHELLE DES TONS COMPLИTE ; HCOB du 26 octobre
1970 II, L'OBNOSE ET L'ЙCHELLE DES TONS ; confйrence de LRH n° 5505C14, «
L'Йchelle des tons » ; confйrence n° 5212C05 de LRH, confйrence n° 17 du
PDC, « L'Йchelle des tons : faire monter le pc de ton » ; et les films
d'instruction technique EM-2 et EM-2A, L'Йchelle des tons et Le Film
d'exercice de l'йchelle des tons. La faзon de vous entraоner а observer et
а repйrer rapidement les tons est de faire les exercices demandйs dans le
film d'instruction technique EM-2, L'Йchelle des tons et dans l'HCOB du 26
octobre 1970 II, L'OBNOSE ET L'ЙCHELLE DES TONS.
CONCLUSION
Comme vous le voyez, la technologie des enquкtes de PR et de l'йchelle
des tons pour manier et contrфler les йmotions et rйactions humaines est un
outil incroyablement puissant.
En utilisant cette technologie dans votre vie personnelle vous pouvez
littйralement contrфler votre environnement au moins sur les trois
premiиres dynamiques. Et les scientologues (en particulier les membres du
staff de la Scientologie) ont le monopole du sujet entier. S'il y a jamais
eu une faзon de « se faire des amis et influencer les gens », la voici.
Nous, en tant que scientologues, sommes continuellement choquйs par la
nature primitive de la population gйnйrale autour de nous. Donc en
йtablissant la rйalitй et le ton de la localitй, nous pouvons au moins nous
prйsenter et prйsenter notre produit de faзon а nous faire accepter, et de
lа nous pouvons faire monter les gens.
Donnйes compilйes par LRH Personal PRO а partir des notes,
confйrences, livres, politique administrative, bulletins, bandes et
conseils de LRH
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
[Note de l'йditeur : le n° 21-1 de la sйrie sur le marketing, HCO PL
du 15 dйcembre 1976RA, LES ENQUКTES « TROUVER VRAIMENT CE QU'IL EN EST »
est une HCO PL а distribution limitйe, disponible uniquement aux membres du
staff des orgs sous contrat.]
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
23 NOVEMBRE 2000
REPOLYCOPIER CHAPEAUX D'ENQUКTEUR CHAPEAUX DE MARKETING CHAPEAUX DE PR
N° 22 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
CONSEILS POUR LES ENQUКTES
(Annule et remplace l'HCO PL du 10 septembre 1988, CLASSIFICATION DES
RЙPONSES D'ENQUКTES.)
Rйfйrences :
HCO PL 5 dйc. 71R N° 12 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 10.09.88 N° 20 de la sйrie sur le marketing
COMMENT FAIRE LES ENQUКTES
HCO PL 7 janv. 72R II N° 15 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 10.09.88 N° 21 de la sйrie sur le marketing
CRЙER DES QUESTIONS D'ENQUКTES
Il existe quelques points que tous ceux qui classifient ou utilisent
des rйsultats de classifications d'enquкte devraient connaоtre ::
1. Pourcentages
Si dans une enquкte, le bouton ayant le pourcentage le plus йlevй,
йtait de 24 pour cent, cela n'intйresserait qu'un quart du public, ce qui
vous coupe de 75 pour cent du marchй potentiel. Donc quelque chose ne va
pas avec l'enquкte. Il se pourrait que vous n'ayez pas posй les bonnes
questions.
2. Niveaux de ton
Rйcemment, j'ai remarquй avec horreur que les rйactions de niveau de
ton du grand public ont montrй de faзon concluante que ce dernier ne serait
mкme pas vaguement intйressй par l'achat du produit offert. Vous ne pouvez
pas vendre une chose а un public qui est dйsintйressй, antagoniste ou qui
s'ennuie. Par consйquent, il a dы y avoir dans cette enquкte quelque chose
d'extrкmement incorrect dans la tech d'enquкte ou son application.
3. Boutons des enquкtes
Les enquкtes ont tendance а кtre valables dans diffйrentes parties du
monde. Par exemple, il serait particuliиrement intйressant de dйcouvrir si
les boutons trouvйs aux Йtats-Unis sont valables en Angleterre ou en
Europe.
Le mкme public varie d'un continent а l'autre. Vous ne savez pas ce
que les gens veulent et c'est probablement diffйrent d'un quartier а un
autre, d'une rйgion а une autre. А Boston, ce sera probablement « le
bonheur » et une « carriиre » et а Los Angeles, « amйliorer mon sens
artistique ». Je ne sais pas ce que зa pourrait кtre, « m'allonger au
soleil », quelque chose comme зa. Mais c'est ce que les gens considиrent
comme prйcieux.
4. Enquкter auprиs de trop peu de gens
On peut complиtement, entiиrement et totalement travailler sans
enquкtes valables. Les enquкtes faites pourraient avoir un sujet trop
йtroit, кtre faites sur trop peu de gens. Personne ne serait capable de
rйpondre а la question de savoir ce que les gens aiment et ce qu'ils
dйtestent, et sans cette donnйe, vous ne pourriez pas vendre du bois de
chauffage aux Esquimaux. On n'a pas besoin de chercher plus loin pour
trouver pourquoi la promo ne fait pas rentrer une foule de gens.
5. Enquкtes pйrimйes
Les pensйes et les considйrations de la sociйtй peuvent changer
radicalement en une seule annйe. Si quelqu'un travaille avec des enquкtes
vieilles de deux ans, elles pourraient trиs bien кtre pйrimйes.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
13 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 23 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
ENQUКTES ETHNIQUES
(Tirйe de la confйrence de LRH 6910C21, « C'est un monde de P.R.O. ».)
Rйfйrences :
HCO PL 5 fйvr. 69 II LES ACTIONS DU RESPONSABLE DU PR
HCO PL 12 nov. 69 L'APPARENCE ET LE P.R.O.
HCO PL 11 dйc. 69R I L'APPARENCE DANS LES DIVISIONS
Rйv. le 16.09.88 POUR LE PUBLIC
Vous кtes toujours en danger, lorsque vous agissez dans une zone oщ
vous ne connaissez pas les valeurs ethniques. Il n'existe mкme pas un mot
qui signifie exactement ceci.
Ce sont les us et coutumes. C'est ce а quoi les gens croient. C'est ce
qui est bien et ce qui est mal. C'est la solution а une bonne conduite. Les
valeurs ethniques ; ce qui est : Merveilleux Bien Mauvais Affreux
Infiniment prйcieux Valable Utile Inacceptable Non voulu Dйtestable Vous
devez dйcouvrir ce qui fait vibrer les gens dans une rйgion. C'est ce qu'on
appelle les valeurs ethniques.
En fait, un peu de ce travail avait йtй fait pour les troupes
amйricaines avant la Seconde Guerre mondiale. Elles n'йtaient pas censйes
faire ceci, elles n'йtaient pas censйes faire cela, dans le but d'amйliorer
leurs relations avec la population locale. Mais cela йtait basй sur des
enquкtes mal faites, rйelles ou non rйelles.
Si vous voulez contrфler, gouverner ou avoir une influence sur une
rйgion, vous devez faire des enquкtes ethniques. Vous devez dйcouvrir ce
qui est le plus aimй et la deuxiиme chose la plus aimйe, et ce qui est
considйrй comme mauvais et ce qui est considйrй comme totalement malйfique.
Lorsque vous avez la liste de ces йlйments, vous connaissez alors les
boutons pour contrфler la sociйtй. Il s'agit des boutons de contrфle. Зa
n'est pas juste « une йtude ».
Je suis tellement fatiguй de lire ces psychiatres qui disent : « Nous
йtudions le... » « Et nous allons faire... » « Nous avons fait une
confйrence l'autre jour. Et le professeur Blotz a avancй son nouveau
principe que euh... si les gens йtaient cinglйs, ils йtaient relativement
dingues. Et euh... nous avons discutй de ceci pendant quelques heures, et
"Les nouveau-nйs sont-ils heureux ?" » Et ils ne font mкme pas venir une
sage-femme pour lui demander. Ce n'est pas ainsi que l'on fait des enquкtes
ethniques.
On fait une enquкte ethnique en sortant et en posant des questions, en
examinant les livres et le passй des religions. Зa prend quelque temps
pour faire des enquкtes ethniques, mais il est dangereux pour vous d'agir
dans une rйgion dont vous ne connaissez pas les valeurs ethniques.
Par exemple, quelle est la « bonne conduite » ? Si vous examiniez
aujourd'hui qui sont les hйros des histoires йcrites aux Йtats-Unis et en
Angleterre, vous seriez absolument renversйs, car ceux-ci reprйsentent
йvidemment le niveau de bonne conduite. Qu'est-ce que la bonne conduite ?
Qu'est-ce qu'кtre bon ? Si vous pensez pouvoir rйpondre а cela, c'est votre
premiиre erreur. Ce qu'est la bonne conduite de nos jours a trиs peu de
rapport avec la bonne conduite d'hier.
Mais cela sera rйsolu par une enquкte ethnique, oщ vous sortez et
touchez un vaste pйrimиtre, en prenant un йchantillon suffisant de la
population, et vous dйcouvrirez quelles sont les nouvelles valeurs
ethniques, ou ce que sont vraiment ses valeurs ethniques essentielles.
Ensuite, aprиs avoir assemblй un code de conduite ou le mock-up (modиle),
vous faites faire un examen critique de celui-ci et alors, le tour est
jouй. Зa revient а mettre en place le point « R ».
Vous feriez une enquкte ethnique, йtabliriez un mock-up de programme а
partir de celle-ci, et puis vous feriez йvaluer cela dans une nouvelle
enquкte, et а ce moment-lа, vous le mettriez а exйcution. Зa ne prend pas
forcйment une йternitй.
OPINION MAJORITAIRE
Quand vous faites une enquкte ethnique, vous ne vous intйressez qu'а
la majoritй. Vous йtudiez les кtres humains en masse, non leurs prйjugйs
personnels. Vous ne pouvez pas йcouter un journaliste et un politicien qui
a des prйjugйs : c'est un
Par exemple, il y a des annйes, on a menй une enquкte ethnique en
Afrique du Sud. Quelque chose de l'ordre de 49 pour cent des gens d'Afrique
du Sud ne s'inquiйtaient pas du tout des choses qui, d'aprиs vous, les
auraient intйressйs. La caractйristique la plus populaire en Afrique du Sud
est une attitude amicale. Les enquкteurs recherchaient quelque chose de
spectaculaire !
Ce qui йtait le plus apprйciй en Afrique du Sud, c'йtait une attitude
amicale et ce qui йtait le moins apprйciй, c'йtait l'йtroitesse d'esprit :
c'йtait dйtestй. C'йtaient les majoritйs йcrasantes. Il n'y en avait pas
d'autre. Il existait des petites choses comme onze pour cent, deux pour
cent, un pour cent, mais ce n'йtait rien.
C'йtait l'attitude amicale contre l'йtroitesse d'esprit. Зa ne faisait
mкme pas une dichotomie. Tout ce que vous aviez а dire, c'йtait : « Ceux
qui sont contre nous en Afrique du Sud sont йtroits d'esprit car nous
sommes les gens les plus amicaux du pays ! » Immйdiatement, les Sud-
Africains auraient йtй pour vous.
Voilа ce que l'on entend par une enquкte ethnique.
VЙRITЙ ET MENSONGES
En employant cette tech correctement, vous pouvez vous positionner si
fort localement avec toutes les autoritйs que lorsqu'une personne
extйrieure essaye de vous faire quelque chose, cela provoque un grabuge du
tonnerre ! Parce que vous opposez la vйritй а tout un tas de mensonges, et
en derniиre analyse, la vйritй gagne toujours.
CONCLUSION
Si une organisation, ou un groupe, soutient ce qu'elle fait а cent
pour cent avec de bonnes enquкtes ethniques sensйes, si vous planifiez
votre programme, votre mock-up ou vos actions d'aprиs ces enquкtes, que
vous les rйanalysez aprиs les avoir planifiйs, et que vous les respectez,
vous pourrez conquйrir le monde !
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
21 NOVEMBRE 2000
REPOLYCOPIER CHAPEAUX DE PR CHAPEAUX DE MARKETING
N° 24 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
L'ИRE DU POSITIONNEMENT
Rйfйrences :
HCO PL 30 janv. 79 N° 28 de la sйrie sur le PR
Rйtablie le N° 5 de la sйrie sur le marketing
28.07.83 LA THЙORIE PHILOSOPHIQUE
DU POSITIONNEMENT
HCO PL 12 sept. 88R N° 32 de la sйrie sur le PR
Rйv. le 30.10.2000 LE POSITIONNEMENT DANS LE PR
Le PR publicitaire a pris un nouveau tour dans les annйes 70.
L'ancienne tech des rйclames est dйpassйe. Et donc, dans les annйes 70, ils
ont une nouvelle tech appelйe le positionnement.
Cela signifie placer un sujet (comme de la mousse а raser) dans une
certaine position par rapport а d'autres produits. Les gens, dit-on, ne se
souviennent des choses qu'en les mettant en relation les unes par rapport
aux autres.
Une position, c'est le point oщ vous mettez un produit dans la vie ou
dans l'esprit de quelqu'un et relativement а d'autres produits.
La petite brochure а ce sujet est reproduite ci-dessous : « L'Иre du
positionnement », йcrite par Jack Trout et Al Ries, publiйe par Ries
Cappiello Colwell en 1972.
C'est un outil vital.
L'esprit est le champ de bataille.
[Remarque de l'йditeur : un glossaire a йtй joint en annexe а cette
publication afin de fournir les dйfinitions de termes spйcialisйs utilisйs
dans le texte, qui seraient difficiles а trouver autrement.]
L'amusement et les jeux des annйes 60 ont fait place aux dures
rйalitйs des annйes 70. Le marchй actuel ne rйagit plus au genre de
publicitй qui fonctionnait dans le passй. Il y a simplement trop de
produits, trop d'entreprises, trop de « bruit » de marketing.
Pour rйussir dans notre sociйtй oщ l'on communique а outrance, une
entreprise doit crйer une « position » dans l'esprit du prospect. Une
position qui tient non seulement compte de ses propres forces et
faiblesses, mais йgalement de celles de ses concurrents.
La publicitй entre dans une иre oщ la stratйgie est reine.
L'HISTOIRE DE DEUX PUBLICITЙS
Si vous deviez choisir une date officielle pour marquer la fin de la
derniиre иre de publicitй et le dйbut de la nouvelle, votre choix devrait
se porter sur le mercredi 7 avril 1971.
Ce jour-lа paraissait dans le New York Times une pleine page de
publicitй qui sembla gйnйrer trиs peu d'exaltation dans le monde de la
publicitй.
Un changement abrupt dans la direction prise par une industrie n'est
pas toujours accompagnй de sonneries de clairons. Il vous faut parfois
avoir le point de vue historique pour pouvoir comprendre ce qui s'est
passй.
L'annonce qui parut ce matin de printemps 1971 йtait rйdigйe par David
Ogilvy. Et ce n'est pas une coпncidence que l'architecte d'une иre donne le
ton de la suivante.
Dans l'annonce, Ogilvy exposait de maniиre trиs claire ses 38 points
pour crйer « de la publicitй qui vend ».
En premiиre place figurait un point appelй par Ogilvy « la plus
importante dйcision ». Puis il poursuivait en affirmant : « Les rйsultats
de votre campagne dйpendent moins de la maniиre dont nous йcrivons votre
publicitй que du positionnement de votre produit. »
Sonnez, trompettes, l'иre du positionnement a commencй !
Cinq jours plus tard paraissait dans le New York Times et dans
Advertising Age une annonce confirmant que le monde de la publicitй avait
effectivement changй de direction. Placйe par Rosenfeld, Sirowitz & Lawson,
l'annonce dressait la liste des quatre principes directeurs de l'agence.
Vous devinerez sans peine ce qui figurait en premier. D'aprиs Ron
Rosenfeld, Len Sirowitz et Tom Lawson, « un positionnement prйcis est
l'йtape la plus importante d'une vente efficace ».
Subitement, le terme et le concept se trouvaient dans toutes les
annonces et sur toutes les lиvres. Advertising Age ne pouvait paraоtre sans
une quelconque rйfйrence au « positionnement ».
En dйpit de la prйsente histoire d'amour entre Madison Avenue et le
positionnement, le concept avait une origine plus humble.
En 1969 dйjа, Jack Trout йcrivait un article pour Industrial
Marketing, intitulй «Le positionnement est un jeu que les gens jouent dans
le marchй actuel du "moi-aussi". »
L'article n'y allait pas de main morte. Il citait des noms et йnonзait
des prйvisions. Le tout fondй sur les « rиgles » d'un jeu appelй
positionnement.
Une prйvision en particulier s'avйra d'une prйcision remarquable. En
ce qui concernait RCA et les ordinateurs, « une entreprise n'avait aucun
espoir d'attaquer de front la position йtablie par IBM ».
Le mot clй йtait bien sыr « de front ». Certes, on peut rivaliser avec
un leader du marchй (et l'article suggйrait plusieurs approches), mais la
rиgle du positionnement dit que cela ne peut pas se faire « de front ».
Premiиre rйvйlation publique.
Un article de juin 1969 prйsentait un nouveau concept.
Il y a trois ans, cela provoquait des haussements de sourcils. Qui
йtions-nous pour affirmer que de puissantes entreprises multimilliardaires
ne pouvaient pas trouver leur bonheur dans le commerce des ordinateurs si
elles le dйsiraient ?
Le dйsir, hйlas, ne suffisait pas. Non seulement RCA, mais йgalement
GE ont mordu la poussiиre face а IBM.
Avec deux fabricants majeurs d'ordinateurs perdant des plumes l'un
aprиs l'autre, cela dйmangeait de s'exclamer : « Je vous l'avais bien dit !
»
En novembre 1969 parut dans Industrial Marketing « Le positionnement
revisitй : pourquoi GE et RCA n'ont-elles pas йcoutй ? »
Comme le dйcouvrirent GE et RCA, la publicitй ne fonctionne plus. Du
moins plus comme auparavant. Une raison pourrait en кtre le niveau de bruit
dans la jungle des communications.
Aux Йtats-Unis, la consommation annuelle de publicitй par personne
approche les 100 $. Et alors que personne ne doute de la capacitй
financiиre de l'annonceur publicitaire а mettre le paquet, on peut
s'interroger sur la capacitй mentale du consommateur а l'absorber
entiиrement.
Chaque jour, des milliers de messages se disputent une part de
l'esprit du prospect. Et ne vous y trompez pas, l'esprit est le champ de
bataille. La guerre de la publicitй se dйroule dans ces quinze centimиtres
de matiиre grise. Et la bataille est rude, tous les coups sont permis, on
ne fait pas de quartier.
Une sociйtй oщ l'on communique а outrance.
L'esprit rejette beaucoup des annonces d'aujourd'hui.
Le nouveau jeu peut s'avйrer inquiйtant pour des entreprises qui se
sont dйveloppйes dans une иre oщ toute publicitй ordinaire йtait
susceptible de conduire au succиs. C'est la raison pour laquelle vous voyez
une entreprise mыre, sophistiquйe, telle Bristol-Myers, dйpenser des
millions de dollars а essayer de lancer des produits du type « moi-aussi »
face а une concurrence fortement implantйe. (Si vous ne l'avez pas
remarquй, les produits Fact, Vote et Resolve n'existent plus.)
Afin de comprendre pourquoi certaines entreprises йprouvent des
difficultйs а jouer le jeu actuel du positionnement, il peut кtre utile de
faire un rapide survol de l'histoire rйcente des communications.
L'ИRE DU PRODUIT
Dans les annйes 50, la publicitй vivait l'иre du « produit ». Sous de
nombreux aspects, c'йtait le bon vieux temps, oщ il suffisait d'avoir la «
meilleure souriciиre » et un peu d'argent pour la promouvoir.
C'йtait une йpoque oщ les publicitaires concentraient leur attention
sur les caractйristiques des produits et sur leurs avantages pour le
client. Ils recherchaient, comme l'a appelй Rosser Reeves, la « proposition
de vente unique » [Unique Selling Proposition, USP].
La fin de l'иre du produit vit une avalanche de produits du type « moi-
aussi » inonder le marchй.
Votre « meilleure souriciиre » se trouvait rapidement suivie par deux
autres similaires. Toutes deux affirmant кtre meilleures que la premiиre.
L'иre du produit.
Dans les annйes 50, les annonces agressives prйdominaient.
La concurrence йtait rude et pas toujours tout а fait honnкte. Cela se
gвta au point oщ un directeur de produits fut surpris а dire : « Vous savez
quoi ? L'annйe passйe, nous n'avions rien а dire, alors nous avons йcrit
"nouveau et amйliorй" sur le paquet. Cette annйe, le dйpartement de
recherche a apportй une rйelle amйlioration et nous ne savons pas quoi
dire. »
L'ИRE DE L'IMAGE
La phase suivante fut l'иre de l'image. Dans les annйes 60, des
entreprises couronnйes de succиs dйcouvrirent que leur rйputation ou leur
« image » йtait plus importante pour la vente d'un produit que toute
caractйristique spйcifique du produit.
L'architecte de l'иre de l'image fut David Ogilvy. Comme il le disait
dans son fameux discours sur le sujet : « Chaque publicitй est un
investissement а long terme dans l'image d'une marque. » Et il prouva la
validitй de ses idйes avec des campagnes pour les chemises Hathaway, pour
Rolls-Royce, Schweppes et d'autres.
Mais tout comme les produits « moi-aussi » eurent raison de l'иre du
produit, les entreprises « moi-aussi » assйnиrent le coup de grвce а l'иre
de l'image. Chaque marque essayant de se tailler sa rйputation, le bruit
atteignit un tel niveau que relativement peu d'entreprises eurent du
succиs. Et la plupart de celles qui y parvinrent le firent grвce а de
spectaculaires rйalisations techniques, non grвce а de spectaculaires
annonces publicitaires.
Mais pendant cette pйriode, les annйes passionnantes et pleines
d'allant du milieu des annйes 60 ressemblaient а une orgie de marketing.
Dans les annйes 60, c'йtait la vogue de la crйativitй.
А la fкte, c'йtait « tout le monde dans la piscine ». On pensait peu а
l'йchec. Avec la magie de l'argent et suffisamment de gens brillants, une
entreprise pensait que n'importe quelle campagne de marketing rйussirait.
Les йpaves sont toujours йchouйes sur le rivage : Corfam de Du Pont,
la biиre Gablinger, le nettoyant universel Handy Andy, le magazine Look.
Le monde ne sera plus jamais le mкme, tout comme le secteur de la
publicitй. Car aujourd'hui, nous entrons dans une иre qui considиre а la
fois l'importance du produit et de l'image de l'entreprise, et qui place
avant tout l'accent sur la nйcessitй de crйer une « position » dans
l'esprit du prospect.
L'ИRE DU POSITIONNEMENT
Les bons rйdacteurs publicitaires d'hier, qui s'en sont allйs vers
cette grande agence dans le ciel, se retourneraient dans leur tombe s'ils
voyaient certaines des campagnes actuelles (des campagnes а succиs,
pourrions-nous ajouter).
Prenons les annonces pour la biиre. Dans le passй, un rйdacteur
publicitaire pour une telle boisson examinait attentivement son produit
pour dйcouvrir la plate-forme de son sujet. Il a ainsi trouvй « fыt
authentique » pour la Piels, et la Ballantine « brassйe а froid ». Un peu
plus tard, il a dйcouvert le « pays des eaux bleu ciel » et « juste un
soupзon de houblon ».
Dans l'иre du positionnement, cependant, une publicitй efficace pour
de la biиre adopte une autre tactique. « La premiиre classe, c'est Michelob
» positionnait la marque comme la premiиre super-biиre produite en
Amйrique. « La biиre а prendre quand vous en consommez plus d'une »
positionnait Schaefer comme la marque destinйe au grand buveur de biиre. Il
y a mкme une biиre importйe dont la stratйgie de positionnement est si
limpide que ces rйdacteurs publicitaires d'antan ne l'accep-teraient
probablement pas comme publicitй.
« Vous avez goыtй la biиre allemande la plus populaire en Amйrique.
Goыtez maintenant la biиre allemande la plus populaire en Allemagne. »
Voilа comment la biиre Beck s'est positionnйe face а Lцwenbrau.
Il y a aussi la campagne « Non-Cola » de Seven-Up.
Et la campagne « Le Troisiиme Hebdomadaire » de Sports Illustrated.
Toutes ces campagnes de positionnement partagent des points en commun.
Elles n'insistent ni sur les caractйristiques du produit, ni sur les
avantages pour le client, ni sur l'image de l'entreprise.
Pourtant, elles rencontrent toutes un trиs grand succиs.
UN NOUVEAU SENS POUR UN ANCIEN MOT
Comme tout nouveau concept, le positionnement n'est pas nouveau. Du
moins pas au sens littйral du terme.
Dans le passй, le positionnement s'utilisait dans un sens restreint
pour signifier ce que l'annonceur avait apportй а son produit. Aujourd'hui,
le positionnement s'emploie dans un sens plus large et signifie ce que la
publicitй fait pour le produit dans l'esprit du prospect. En d'autres mots,
un annonceur couronnй de succиs utilise aujourd'hui la publicitй pour
positionner son produit, et non pour communiquer ses avantages ou ses
caractйristiques.
Les racines du positionnement plongent dans le domaine des biens
conditionnйs, oщ le concept йtait appelй « positionnement du produit ». Il
signifiait littйralement la forme du produit, la taille de son emballage et
son prix, comparйs а la concurrence.
Procter & Gamble poussиrent l'idйe un cran plus loin en dйveloppant
une plateforme directrice qui mettait en relation chacune de ses marques
concurrentes. Par exemple : Tide rend les vкtements « blancs », Cheer les
rend « plus blancs que blanc », et Bold les rend « йclatants ».
La publicitй pour chaque marque de Procter & Gamble a pu varier
d'annйe en annйe. Mais elle ne s'est jamais йloignйe de son rфle prй-
assignй ou de sa « position » dans le plan directeur.
La dйcouverte capitale intervint quand les gens commencиrent а penser
au positionnement, non comme quelque chose que le client fait avant la
prйparation de la publicitй, mais comme l'objectif mкme de cette derniиre.
Un positionnement externe plutфt qu'interne.
Un exemple classique du fait d'observer par le mauvais bout de la
lorgnette fut la prйsentation du modиle Edsel par Ford. Au milieu des rires
qui s'ensuivirent, la plupart des gens ne comprirent rien.
Dans le fond, les employйs de Ford ont tout mйlangй. L'Edsel
constituait un superbe cas de positionnement interne afin de remplir un
trou entre Ford et Mercury d'un cфtй, et entre Mercury et Lincoln de
l'autre. Une bonne stratйgie а l'intйrieur de l'entreprise. Une mauvaise
stratйgie а l'extйrieur : il n'y avait simplement aucune position pour
cette voiture dans une catйgorie dйjа encombrйe de vйhicules йconomiques
lourdement chromйs.
Si l'Edsel avait йtй йtiquetйe voiture а « hautes performances » et
prйsentйe sous une forme deux-portes aйrodynamique, а siиges-baquets, avec
un nom adйquat, personne n'aurait ri. Elle aurait pu occuper une position
que personne d'autre ne possйdait et l'histoire aurait pu se terminer tout
autrement.
Comme une banque de mйmoire, l'esprit possиde une fente ou une «
position » pour chaque bout d'information qu'il a choisi de retenir. Dans
son fonctionnement, l'esprit ressemble beaucoup а un ordinateur.
Mais il y a une diffйrence importante. Un ordinateur doit accepter ce
qui y est introduit. L'esprit, non. En fait, c'est tout le contraire.
L'esprit, comme mйcanisme de dйfense contre la quantitй actuelle de
communications, passe au crible et rejette une grande partie des
informations qui lui sont prйsentйes. En gйnйral, l'esprit n'accepte qu'une
nouvelle information qui s'accorde avec ses connaissances ou avec ses
expйriences antйrieures. Il йlimine tout le reste par filtrage.
Par exemple, quand un tйlйspectateur visionne une annonce publicitaire
qui dit : « NCR signifie ordinateurs », il ne l'accepte pas. IBM signifie
ordinateurs. NCR veut dire National Cash Register.
Dans l'esprit de la plupart des gens, la « position » ordinateur est
occupйe par une entreprise appelйe International Business Machines Corp.
Pour qu'un fabricant d'ordinateurs concurrent obtienne une position
favorable dans l'esprit du prospect, il doit d'une certaine maniиre mettre
en relation son entreprise avec la position d'IBM.
Pourtant, trop d'entreprises se lancent dans des campagnes de
marketing et de publicitй comme si la position du concurrent n'existait
pas. Ils annoncent leurs produits dans un vide et sont dйзus lorsque leurs
messages n'atteignent pas leur cible.
L'ESPRIT : UN RЙCIPIENT INADЙQUAT
L'esprit, comme rйcipient а idйes, ne convient absolument pas pour la
tвche а accomplir.
Il existe plus de 500 000 marques dйposйes а l'Institut amйricain de
la propriйtй industrielle. De plus, des milliers de marques de fabrique non
dйclarйes sont utilisйes а travers le pays.
Au cours d'une seule annйe, l'esprit moyen est exposй а plus d'un demi-
million de messages publicitaires.
La cible de toutes ces munitions communicatrices possиde un
vocabulaire qui ne dйpasse pas 25 000 а 50 000 mots et en utilise le
cinquiиme dans son langage parlй.
Autre limitation : l'esprit humain moyen, d'aprиs le psychologue de
Harvard George A. Miller, ne peut pas traiter plus de sept йlйments а la
fois.
Demandez а quelqu'un de nommer toutes les marques dont il se souvient
dans une catйgorie donnйe de produits. Il est rare que quiconque puisse en
citer plus de sept. Et cela dans le cas d'une catйgorie а fort intйrкt.
Pour des produits de faible intйrкt, le consommateur moyen ne peut
d'ordinaire pas nommer plus d'une ou deux marques.
De plus, catйgorie aprиs catйgorie, le nombre de marques individuelles
se multiplie comme des lapins. En 1964, des annonces pour sept boissons non
alcoolisйes passaient sur le rйseau de tйlйvision national. Aujourd'hui,
il en passe pour 22 marques.
Pour faire face а cette complexitй, les gens ont appris а tout rйduire
а sa plus simple expression.
Quand on demande а un parent de dйcrire le progrиs intellectuel de sa
progйniture, il ne cite habituellement pas des statistiques de vocabulaire,
ni la comprйhension dans la lecture, ni l'aptitude mathйmatique. « Il est
en cinquiиme » est une rйponse typique.
Cette faзon de « classer » personnes, objets et marques n'est pas
qu'une mйthode pratique pour organiser les choses, c'est une nйcessitй
absolue pour qu'une personne йvite d'кtre submergйe par les complexitйs de
la vie.
L'ЙCHELLE DU PRODUIT
Pour s'en sortir face а la complexitй des publicitйs, les gens ont
appris а classer les produits et les marques dans leur esprit. Cela est
peut-кtre mieux compris en imaginant une sйrie d'йchelles dans l'esprit.
Sur chaque йchelon se trouve une marque. Et chaque йchelle reprйsente une
catйgorie de produits.
Certaines йchelles possиdent plusieurs йchelons (sept c'est beaucoup).
D'autres n'en ont que quelques-uns, voire aucun.
Si un annonceur publicitaire veut amйliorer la performance de sa
marque, il doit gravir l'йchelle. Cela peut s'avйrer difficile si les
marques situйes au-dessus ont une forte emprise et si une stratйgie de
positionnement et de levier n'est pas mise en ?uvre.
Si un annonceur publicitaire veut introduire une nouvelle catйgorie de
produits, il doit le faire avec une nouvelle йchelle. Cela aussi est
difficile, en particulier si la nouvelle catйgorie n'est pas positionnйe
par rapport а une ancienne. Il n'y a pas de place dans l'esprit pour la
nouvelle а moins qu'elle ne soit mise en relation avec l'ancienne.
C'est pourquoi, dans le cas d'un produit vraiment nouveau, il est
souvent prйfйrable de dire au prospect ce que le produit n'est pas, plutфt
que ce qu'il est.
Pour grimper, vous devez dйloger quelqu'un.
303
Des expressions telles que paris « hors champ de course », essence «
sans plomb » et pneu « sans chambre а air » illustrent bien comment de
nouveaux concepts sont mieux positionnйs par rapport aux anciens concepts.
LA CRЙATIVITЙ NE SUFFIT PLUS
А l'иre du positionnement, la « stratйgie » est reine. Peu importe que
les annonces de RCA, de General Electric et de Bristol-Myers aient йtй
brillantes. Ou que la mise en page, les textes et la typographie aient йtй
excellentes. Leur stratйgie consistant а attaquer de front les leaders
йtait erronйe.
Il est instructif dans ce contexte de jeter un coup d'?il а quelques
exemples rйcents de crйativitй galopante : le Lone Ranger et REA Express,
Joe Namath et Ovomaltine, Ann Miller et les soupes Great American. Bien
que ces campagnes soient extrкmement crйatives, leurs chances de succиs
sont limitйes car il leur manque toutes une forte idйe de positionnement.
DES NUAGES NOIRS А L'HORIZON
L'horizon de l'ancienne approche publicitaire traditionnelle est pour
le moins nuageux. La rйcente йtude rйalisйe par Daniel Starch & Staff а
Atlanta le dйmontre on ne peut plus clairement.
Selon Starch, prиs de 25 % des personnes qui remarquent une publicitй
а la tйlйvision l'attribuent а la concurrence. Les annonces publicitaires
des grandes marques йtaient presque sans exception les mieux placйes.
Les concurrents « non classйs » ne leur arrivaient pas а la cheville.
Une annonce publicitaire de David Janssen pour l'Excedrin йtait associйe
deux fois plus souvent а l'Anacin qu'а l'Excedrin. Une annonce publicitaire
de Pristeen a aidй F.D.S., la marque dominante, plus qu'elle n'a servi
Pristeen.
Cet alйa catastrophique est certainement l'?uvre du « positionnement »
dans notre sociйtй de communication а outrance. Il semble que si une
annonce publicitaire n'est pas fondйe sur une idйe ou un positionnement
unique, le message est souvent mis dans une case mentale rйservйe au leader
dans la catйgorie du produit.
L'ИRE DU POSITIONNEMENT 2e PARTIE : CHAOS SUR LE MARCHЙ
Pour ce qui est de la publicitй, le bon vieux temps est dйfinitivement
rйvolu.
Comme l'a dit le prйsident d'une grande sociйtй de biens de
consommation : « Comptez sur vos doigts le nombre de nouvelles marques
introduites avec succиs ces deux derniиres annйes. Vous n'arriverez pas а
votre petit doigt. »
En attendant, elles sont lа avec des bons, des offres, des prйsentoirs
aux points de vente. Mais les bйnйfices se font attendre et cette campagne
publicitaire « brillante », si elle arrive un jour, ne semble jamais кtre
en mesure de faire dйcoller la marque.
Pas la peine de se demander pourquoi les dirigeants deviennent
sceptiques lorsqu'on aborde le sujet de la publicitй. Et au lieu de
rechercher de nouvelles faзons de mettre en ?uvre la puissance de la
publicitй, ils йlaborent des plans pour rйduire les coыts de ce qu'ils sont
en train de fabriquer. L'augmentation du nombre d'agences maison, de
services de vente de mйdias, d'йchanges en nature le prouve.
LES ANNONCES PUBLICITAIRES NE MARCHENT PLUS COMME AVANT
Le chaos qui rиgne sur le marchй illustre le fait que la publicitй ne
marche plus comme avant. Mais les anciennes mйthodes traditionnelles ont la
vie dure. Les dйfenseurs du statu quo disent « qu'il n'y a aucune raison
que la publicitй ne puisse pas remplir son rфle tant que le produit est
bon, le plan sensй et les annonces publicitaires crйatives ».
Mais ils nйgligent un point crucial : le marchй. Aujourd'hui, le
niveau de bruit est beaucoup trop йlevй.
Pour faire face а cet assaut de son esprit, le consommateur moyen a
йpuisй sa puissance cйrйbrale et son aptitude mentale. Et avec
l'augmentation du niveau de vie, le consommateur moyen ne se soucie plus de
faire le « meilleur » choix. Pour beaucoup de consommateurs, aujourd'hui
plus riches, une marque « satisfaisante » est bien suffisante.
La publicitй conзue selon l'ancienne mйthode traditionnelle n'a aucune
chance de succиs sur le marchй chaotique d'aujourd'hui.
Par le passй, une publicitй s'йlaborait dans l'isolement. Vous
йtudiiez le produit et ses caractйristiques et prйpariez ensuite une
publicitй qui vantait aux prospects les avantages de ces caractйristiques.
Que la concurrence offre ces caractйristiques ou non importait peu.
Dans l'approche traditionnelle, vous ignoriez la concurrence et prйsentiez
chaque affirmation comme un argument de barrage. Le fait de mentionner un
produit concurrent йtait considйrй non seulement comme de mauvais goыt mais
aussi comme une stratйgie mйdiocre.
Cependant, а l'иre du positionnement, les rиgles sont inversйes. Pour
йtablir une position, vous devez souvent mentionner des noms concurrents et
de plus vous devez ignorer la plupart des vieilles rиgles de la publicitй.
Catйgorie aprиs catйgorie, le prospect connaоt dйjа les avantages liйs
а l'emploi du produit. Pour gravir l'йchelle du produit du prospect, vous
devez mettre votre marque en relation avec celles dйjа prйsentes.
LA POSITION « EN OPPOSITION »
Sur le marchй d'aujourd'hui, l'image de la concurrence est tout aussi
importante que la vфtre. Parfois plus importante. Un des premiers succиs de
l'иre du positionnement fut la fameuse campagne publicitaire d'Avis.
La position « en opposition ».
Avis a exploitй l'affection pour l'йternel second.
Cette campagne restera dans l'histoire du marketing comme un exemple
classique de positionnement en opposition. Dans le cas d'Avis, il
s'agissait d'un positionnement « en opposition » au leader.
« Avis n'est que le n° 2 de la location de voiture, alors pourquoi
faire appel а nous ? Nous faisons plus d'efforts ».
Avis a perdu de l'argent pendant 13 annйes consйcutives. Puis
l'entreprise a acceptй le fait qu'elle n'йtait que le n° 2 et depuis, annйe
aprиs annйe, elle a gagnй de l'argent. Avis a йtй en mesure de rйaliser des
bйnйfices considйrables parce qu'elle a reconnu la position de Hertz et n'a
pas tentй de les attaquer de front.
LA VILAINE POSITION
Une entreprise peut parfois avoir du succиs en acceptant une position
dont personne d'autre ne voudrait. Par exemple, pratiquement chaque
constructeur automobile voudrait que le public pense qu'il fabrique de
belles voitures. En consйquence, Volkswagen a pu se forger une position
unique. Par dйfaut.
La force de cette position, bien sыr, est qu'elle transmet l'idйe de
fiabilitй d'une maniиre trиs forte. « La VW des annйes 70 restera vilaine
plus longtemps » йtait une dйclaration forte parce que psychologiquement
cohйrente. Lorsqu'un annonceur publicitaire reconnaоt un point nйgatif, le
lecteur est enclin а lui accorder ce qui est positif.
Volkswagen a acceptй une position indйsirable.
Un principe similaire est а l'?uvre dans les confitures et gelйes de
Smucker. La publicitй dit : « Avec un nom comme Smucker, vous savez que
cela doit кtre bon. »
LA BATAILLE DES COLAS
L'avantage d'occuper une position s'avиre trиs clair dans le domaine
des boissons non alcoolisйes. Trois marques principales de cola sont en
concurrence mais ce n'est pas vraiment une lutte а armes йgales. Car pour
dix bouteilles de Coca-Cola, il ne s'en consomme que quatre de Pepsi et une
de Royal Crown.
Alors qu'il y aurait de la place sur le marchй pour un cola n° 2, la
position de Royal Crown est faible. En 1970 par exemple, la simple
augmentation des ventes de Coca-Cola par rapport aux annйes prйcйdentes
(168 000 000 de caisses) dйpassait le total des ventes de Royal Crown.
Coca-Cola domine manifestement la position des colas. Et il ne reste
pas beaucoup de place pour d'autres marques. Mais aussi bizarre que cela
puisse paraоtre, il pourrait y avoir une place pour une sorte opposйe de
produit. Une des idйes de positionnement les plus intйressantes est celle
actuellement utilisйe par Seven-Up. C'est le « non-cola ». Cela paraоt
stupide jusqu'а ce que vous y regardiez de plus prиs.
« Humide et sauvage » йtait une bonne campagne pendant l'иre de
l'image. Mais le « non-cola » est une excellente idйe а l'иre du
positionnement. Les ventes ont grimpй d'environ 10 % la premiиre annйe oщ
le produit fut positionnй par rapport au domaine des colas. Et
l'augmentation a perdurй.
La position non-cola.
Seven-Up est devenu un autre choix au cola.
307
Ce n'est qu'en considйrant l'importance de la part de l'esprit dont
bйnйficie la catйgorie des colas que l'on peut apprйcier le gйnie de cette
idйe. Deux boissons non-alcoolisйes sur trois consommйes aux Йtats-Unis
sont des colas.
En mettant le produit en relation avec ce qui occupe dйjа l'esprit du
prospect, la position « non-cola » de Seven-Up devient une alternative aux
boissons au cola.
LA POSITION DU TROISIИME HEBDOMADAIRE
Une campagne de positionnement quelque peu similaire a lieu dans le
domaine des mйdias. Il s'agit du concept de « troisiиme hebdomadaire »
utilisй par Sports Illustrated pour entrer dans l'esprit de l'acheteur de
magazines.
Cette campagne rencontre manifestement un immense succиs. Mais la
cause n'en est peut-кtre pas si йvidente. Les mots « troisiиme hebdomadaire
» ne dйcrivent absolument pas Sports Illustrated (tout comme « non-cola »
ne dйcrit pas Seven-Up).
En revanche, ils placent le magazine en relation avec la catйgorie de
mйdias la plus prйsente dans l'esprit du prospect (а la maniиre de non-cola
qui se rйfиre а la catйgorie des boissons non alcoolisйes la plus йlevйe
dans l'esprit).
Les campagnes de Seven-Up et de Sports Illustrated sont toutes deux
d'excellents rappels du fait que le positionnement n'est pas quelque chose
que vous faites avec le produit. Le positionnement est quelque chose que
vous faites avec l'esprit. C'est-а-dire que vous positionnez le produit
dans l'esprit du prospect.
Le troisiиme hebdomadaire.
Sports Illustrated a montй de catйgorie.
Afin de positionner votre produit, il faut parfois repositionner le
concurrent.
REPOSITIONNER LE CONCURRENT
Dans le cas de la biиre Beck, le positionnement a lieu au dйtriment de
Lцwenbrau : « Vous avez goыtй la biиre allemande la plus populaire en
Amйrique. Goыtez maintenant la biиre allemande la plus populaire en
Allemagne. »
La campagne actuelle du vin apйritif Raphaлl illustre йgalement cela.
L'annonce montre une bouteille de Raphaлl « made in France » et une de
Dubonnet « made in USA ». « Pour un dollar de moins la bouteille, dit
l'annonce, vous pouvez savourer l'apйritif importй ». Le choc bien sыr est
de dйcouvrir que Dubonnet est un produit amйricain.
LE PROBLИME DE B.F. GOODRICH
А l'иre du positionnement, le nom d'une entreprise ou d'un produit
devient de plus en plus important. Le nom est le crochet grвce auquel
l'esprit peut fixer la marque sur son йchelle du produit. Avec un mauvais
nom, mкme la meilleure des marques ne se fixera pas.
Que fait une entreprise si son nom (Goodrich) ressemble а celui d'une
entreprise beaucoup plus importante (Goodyear) dans le mкme domaine ?
Le problиme de B.F. Goodrich.
Le problиme de B.F. Goodyear ?
B. F. Goodrich est coincй avec un nom dйroutant.
Goodrich a un problиme. Il pourrait rйinventer la roue, c'est Goodyear
qui recevrait presque tous les honneurs.
Si vous avez regardй le Super Bowl en janvier dernier, vous aurez
remarquй que Goodrich et Goodyear faisaient tous deux la publicitй de leur
« pneus а carcasse radiale fabriquйs aux Йtats-Unis ». Mais а votre avis,
qui en a eu pour son argent avec 200 000 $ par apparition ?
Nous n'avons pas vu l'йtude, mais nous parions que c'est Goodyear,
l'entreprise qui occupe la position du pneu.
LE PROBLИME DE LA COMPAGNIE AЙRIENNE X
Considйrons l'industrie du transport aйrien. Les quatre grands
transporteurs amйricains sont United, American, TWA et une compagnie
d'aviation que nous appellerons X.
La compagnie X a йtй l'une des premiиres а « peindre ses avions », «
amйliorer les repas » et « mettre les hфtesses sur leur trente et un » pour
tenter d'amйliorer sa rйputation.
Et la compagnie d'aviation X ne s'est pas montrйe timide lorsqu'il a
fallu engager des dйpenses. Annйe aprиs annйe, elle dispose de l'un des
budgets publicitaires les plus йlevйs du secteur. Bien qu'elle fasse sa
publicitй en se prйsentant comme « la seconde entreprise de transport
aйrien de passagers dans le monde libre », vous n'aviez probablement pas
devinй qu'il s'agit de Eastern.
Le problиme de la compagnie aйrienne X.
L'un d'eux a un mauvais nom.
Avec tout cet argent, que pensez-vous d'Eastern ? Oщ pensez-vous
qu'ils volent ? Le long de la cфte est vers Boston, Washington, Miami,
n'est-ce pas ? Eh bien, Eastern vole aussi vers Saint Louis, La Nouvelle-
Orlйans, Atlanta, Los Angeles, Acapulco. Mais Eastern possиde un nom
rйgional alors que ses concurrents ont des noms а connotation plus vaste
qui disent qu'ils vont partout.
Considйrez le problиme ne serait-ce que du point de vue d'une des
villes desservies par Eastern, Indianapolis. Ils ont des vols vers Chicago,
Milwaukee et Minneapolis au nord et vers Birmingham et Mobile au sud. Ils
ne volent pas vers l'est.
Et puis il y a le vol luxueux de San Juan qu'Eastern effectue depuis
plus de 25 ans. Eastern se taillait habituellement la part du lion. Au
dйbut de l'annйe derniиre, American Airlines a repris Trans Caribbean.
Alors qui est numйro un aujourd'hui vers le soleil de San Juan ? American
bien sыr.
Peu importe tous vos efforts, vous ne pourrez jamais accrocher le
slogan « Les Ailes de l'Homme » а un nom rйgional. Si le prospect a le
choix, il prйfйrera une compagnie d'aviation nationale а une rйgionale.
Le piиge du pas-de-nom.
GAF, TRW RCA, CPC, SCM, USM.
De nombreuses entreprises ont perdu leur identitй.
Dans la liste des cinq cents plus grandes entreprises du magazine
Fortune, il y a maintenant seize non-entitйs enregistrйes. C'est-а-dire que
seize grandes entreprises amйricaines ont maintenant lйgalement remplacй
leur nom par des initiales sans signification.
Combien de ces entreprises serez-vous capable de reconnaоtre : ACF,
AMF, AMP, ATO, CPC, ESB, FMC, GAF, NVF, NL, PPG, RCA, SCM, TRW, USM et VF ?
Ce ne sont pas de petites entreprises. La plus petite, AMP, compte
plus de 10 000 employйs et rйalise un chiffre d'affaires annuel supйrieur а
225 millions de dollars.
Ce que les entreprises comme ACF, AMF, AMP et les autres ne saisissent
pas, c'est que leurs initiales doivent signifier quelque chose. Un prospect
doit connaоtre votre nom avant de pouvoir mйmoriser vos initiales.
GE signifie General Electric. IBM signifie International Business
Machines. Et tout le monde le sait. Mais combien de gens savent-ils que ACF
signifie American Car & Foundry ?
De plus, maintenant qu'ACF a lйgalement converti son nom en initiales,
il n'y a probablement mкme plus moyen de prйsenter au prospect le nom
original.
RCA semble кtre une exception. Aprиs tout, tout le monde sait que RCA
signifie, ou plutфt signifiait, Radio Corporation of America.
C'est peut-кtre vrai aujourd'hui. Mais qu'en sera-t-il demain ? Que
penseront les gens dans vingt ans lorsqu'ils verront ces drфles d'initiales
? Roman Catholic Archdiocese [Archidiocиse catholique romain] ?
500 entreprises de Fortune.
ACF Industries Inc. AMF Incorporated AMP Incorporated A-T-O Inc. CPC
International Inc. ESB Incorporated FMC Corporation GAF Corporation NVF
Company NL Industries, Inc. PPG Industries, Inc. RCA Corporation SCM
Corporation TRW Inc. USM Corporation VF Corporation
Il existe maintenant 16 grandes non-entitйs enregistrйes.
Et prenez Corn Products Co. Ils ont probablement changй leur nom pour
CPC International car ils fabriquent des produits avec beaucoup d'autres
choses que le maпs. Mais vous ne pouvez pas vous souvenir de CPC sans avoir
а l'esprit Corn Products Co. Le tragique de la chose est que CPC a fait ce
changement pour йchapper а son passй. Alors que c'est l'inverse qui s'est
produit.
LE PIИGE DE L'EXTENSION DE LA LIGNE DE PRODUITS
Les noms sont dйlicats. Considйrez le gвchis de Protein 21/29,
shampoing, laque pour cheveux, baume dйmкlant, concentrй.
En 1970, Mennen Co a mis sur le marchй une combinaison de shampoing et
de baume dйmкlant appelй « Protein 21 ». En progressant rapidement avec une
premiиre campagne publicitaire de 6 millions de dollars (suivie d'une
campagne de 9 millions de dollars l'annйe suivante), Mennen s'est
rapidement taillй une part de 13 % sur les 300 millions de dollars du
marchй des shampoings.
Puis, Mennen s'est laissй prendre par le leurre de l'extension de la
ligne de produits. Dans une succession rapide, l'entreprise a mis sur le
marchй la laque pour cheveux Protein 21, la laque pour cheveux Protein 29
(pour homme), le baume dйmкlant Protein 21 (avec deux formules) et le
concentrй Protein 21. Pour ajouter а la confusion, le Protein 21 original
йtait disponible en trois formules diffйrentes (pour cheveux secs, gras ou
normaux).
Imaginez la confusion dans laquelle se trouve le prospect qui essaye
de trouver ce qu'il doit s'appliquer sur la tкte ! Pas besoin de se
demander pourquoi la part de marchй de Protein 21 a chutй de 13 а 11 %. Et
la poursuite du dйclin est inйvitable.
Chaque nouveau produit accrochй au nom Protein 21 mine la position du
shampoing d'origine.
En rapport avec l'extension de la ligne de produits, sans кtre
exactement similaire, nous trouvons une autre erreur de jugement trиs
rйpandue, appelйe le piиge du « nom bien connu ».
General Electric et RCA ont toutes deux pensй pouvoir utiliser leur
position forte pour faire face а IBM dans le domaine des ordinateurs. Mais
ce n'est pas parce qu'une entreprise est trиs connue dans un domaine
qu'elle peut transposer cette reconnaissance dans un autre.
En d'autres termes, votre marque peut кtre au sommet d'une йchelle et
inexistante sur une autre. Et plus les produits sont distincts
conceptuellement, plus le saut est difficile.
Auparavant, lorsqu'il y avait moins d'entreprises et moins de
produits, un nom bien connu avait beaucoup plus de valeur qu'aujourd'hui.
Le niveau de bruit pose de grandes difficultйs а une entreprise « bien
connue » qui essaye de gagner une nouvelle position dans un domaine autre
que celui oщ elle a construit sa rйputation.
LE PIИGE DU « TOUT LE MONDE »
Un annonceur publicitaire commet souvent une autre erreur а cause d'un
dйsir humain appelй « cupiditй ». La faзon dont American Motors a mis la
Hornet sur le marchй illustre le piиge du « tout le monde ».
Vous vous souvenez peut-кtre des annonces : « Hornet d'American
Motors, la riche petite automobile, de 1994 а 3589 dollars. »
Un produit qui cherche а sйduire tout le monde finit par ne plaire а
personne. Les gens prкts а dйpenser 3500 dollars pour une voiture
n'achиtent pas une Hornet car ils ne veulent pas que leurs amis pensent
qu'ils roulent dans une voiture а 1900 dollars. Et ceux qui veulent mettre
1900 dollars pour leur voiture n'achиtent pas une Hornet car ils ne veulent
pas d'une voiture dans laquelle on a retirй pour 1600 dollars
d'accessoires.
LE PIИGE O.C.Q.A.F.S.S.
Si la publicitй actuelle d'Avis nous apprend une chose, c'est que
l'entreprise a « oubliй ce qui a fait son succиs ».
Non seulement la premiиre campagne mettait Avis, le n° 2, en relation
avec le n° 1, Hertz, mais elle exploitait aussi l'amour que le public voue
aux perdants. La nouvelle campagne publicitaire (Avis sera n° 1) est une «
vantardise et fanfaronnade » conventionnelle sans compter qu'elle met le
prospect au dйfi de faire йchouer cette prйdiction.
Notre pronostic : Avis ne sera pas n° 1. Autre pronostic : Avis va
perdre du terrain sur Hertz et National.
Volkswagen semble кtre une autre entreprise tombйe dans le piиge.
« Pensez petit » fut peut-кtre la publicitй la plus mйmorable des
annйes 60. Pourtant, depuis l'annйe derniиre, VW diffuse une annonce qui
dit : « Volkswagen lance un nouveau type de VW. Grande. »
Avis a « oubliй ce qui a fait son succиs ».
Eh bien, Volkswagen, devons-nous penser petit ou grand ?
La confusion est l'ennemi d'un positionnement rйussi. Pronostic : une
йrosion rapide de la position de la coccinelle sur le marchй amйricain.
LE PIИGE DE L'OPPORTUNISME
Miles Laboratories, qui l'eыt cru, est rйcemment tombй dans un piиge
similaire du marketing.
Voici comment зa arrive. Une poignйe de gars se rйunit autour d'une
table de confйrence et tente de trouver un nom pour un nouveau remиde
contre le rhume.
« J'y suis, s'йcrie Harry, appelons-le Alka-Seltzer Plus. Nous
pourrons ainsi tirer parti des 20 millions de dollars dйjа dйpensйs pour
faire la promotion du nom Alka-Seltzer. »
« Bien vu, Harry ! », et cette autre idйe йconomique est immйdiatement
adoptйe.
Mais voilа ! Au lieu de prendre des parts de marchй а Dristan et а
Contac, le nouveau produit tourne en rond et absorbe les parts de marchй
d'Alka-Seltzer.
Et vous soupзonnez que Miles se fait du souci. А chaque annonce
publicitaire, la part d'Alka-Seltzer est de plus en plus petite et celle de
« Plus » de plus en plus grosse.
Le piиge de l'opportunisme.
Plus a entamй la part de marchй de Alka-Seltzer.
314
Il semble que le monde tourne plus vite.
Il y a bien des annйes, un produit couronnй de succиs pouvait durer 50
ans ou plus avant de disparaоtre. De nos jours, le cycle de vie d'un
produit est beaucoup plus court. Il se mesure parfois en mois plutфt qu'en
annйes.
De nouveaux produits, de nouveaux services, de nouveaux marchйs, mкme
de nouveaux mйdias ne cessent de voir le jour. Ils atteignent l'вge adulte
puis sombrent dans l'oubli. Et un nouveau cycle recommence.
Hier, la biиre et les alcools forts йtaient les boissons favorites
dans les campus. Aujourd'hui, c'est le vin.
Hier, un homme trиs soignй se faisait couper les cheveux une fois par
semaine. Aujourd'hui, c'est une fois par mois ou tous les deux mois.
Hier, les magazines populaires йtaient le moyen d'atteindre les
masses. Aujourd'hui, c'est le rйseau national de tйlйvision. Demain, ce
pourrait кtre le cвble.
La seule chose invariable dans la vie est le changement. Et les
entreprises qui auront du succиs demain sont celles qui auront appris а y
faire face.
LA PRESSION AU CHANGEMENT
L'accйlйration du changement exerce une pression considйrable,
poussant les entreprises а penser en termes de tactique plutфt qu'en termes
de stratйgie. Comme l'a dit un respectable homme de publicitй : « L'йpoque
oщ les stratйgies а long terme йtaient des techniques gagnantes semble
rйvolue. »
Mais le changement est-il la maniиre de suivre le changement ? La
vйritй s'avиre кtre tout autre.
Le paysage est jonchй des lambeaux de projets que les entreprises ont
lancйs pour essayer de suivre le mouvement. Singer essaye de se glisser
dans le boum des appareils mйnagers, RCA se glisse dans le boum des
ordinateurs, General Foods se glisse dans le boum des fast-foods, sans
parler des centaines de sociйtйs qui ont abandonnй leur identitй
d'entreprise en suivant la mode passagиre des initiales.
Mais les campagnes de ceux qui s'en sont tenus а ce qu'ils savent
faire le mieux et ont tenu bon ont йtй couronnйes d'un immense succиs.
Maytag vend ses appareils mйnagers fiables. Walt Disney vend son monde de
fantaisie et d'amusement. « C'est Avon. »
Et prenez la margarine. Il y a trente ans, les premiиres marques de
margarine couronnйes de succиs se positionnaient par rapport au beurre. Une
rйclame typique disait : « A le mкme goыt en moins cher que la crиme а
tartiner. »
L'IMPORTANCE DE PENSER А LONG TERME
Le changement est une vague sur l'ocйan du temps. Sur le court terme,
les vagues provoquent agitation et confusion mais sur le long terme, les
courants de fond ont une portйe beaucoup plus grande.
Pour faire face au changement, il est important d'assumer un point de
vue large. Dйterminer votre activitй fondamentale. Le positionnement est un
concept cumulatif. Quelque chose qui tire parti du fait que la publicitй a
une longue portйe.
Dans les annйes 70, une entreprise doit plus rйflйchir en terme de
stratйgie qu'auparavant. Changer l'orientation d'une grande entreprise,
c'est comme essayer de dйtourner un avion de ligne. Il faut un kilomиtre
avant qu'il ne se produise quelque chose. Et si c'йtait un mauvais virage,
il faudrait encore plus de temps pour redresser le cap.
Pour jouer le jeu avec succиs, vous devez prendre des dйcisions quant
а ce que votre entreprise fera, non pas le mois prochain ou l'annйe
prochaine, mais dans cinq ou dix ans. En d'autres mots, au lieu de tourner
le gouvernail pour prendre chaque nouvelle vague, une entreprise doit
garder le cap.
Vous devez avoir une vision. Construire une position fondйe sur une
technologie trop йtroite ou sur un produit qui devient obsolиte n'a aucun
sens. Vous vous rappelez le fameux article de « Harvard Business Review »
intitulй « La Myopie en marketing » ? Cela s'applique toujours.
Si une entreprise s'est positionnйe dans la bonne direction, elle sera
en mesure de naviguer dans les courants du changement, prкte а tirer parti
des opportunitйs qui la concernent. Mais si une opportunitй se prйsente,
l'entreprise doit rйagir promptement.
L'IMPORTANCE DU TIMING
En raison de l'йnorme avantage dont bйnйficie le leader, la plupart
des entreprises ne sont pas intйressйes d'apprendre comment se battre
contre lui. Elles veulent кtre le leader. Elles veulent кtre Hertz et non
Avis, Time plutфt que Newsweek, General Electric plutфt que Westinghouse.
Historiquement, cependant, les produits phares le sont devenus plus
par hasard que grвce а un plan prййtabli.
IBM et Kodak ont-ils йtй stupides de rejeter la xйrographie ? Bien sыr
que non. Ces entreprises йcartent des milliers d'idйes chaque annйe.
Une meilleure explication de la situation de l'йpoque est peut-кtre
que Haloid, petite entreprise de fournitures photographiques, йtait
dйsespйrйe alors que les autres ne l'йtaient pas. Elle a donc pris un
risque que les entreprises plus prudentes ne pouvaient pas se permettre.
LA VOLONTЙ D'INVESTIR
Si l'on retrace l'histoire des positions dominantes, depuis Hershey
pour le chocolat jusqu'а Hertz pour la location de voitures, le
dйnominateur commun n'est pas le gйnie du marketing, ni l'innovation des
produits. Le dйnominateur commun est le fait de saisir l'opportunitй avant
que la concurrence n'ait le temps d'occuper la place. Pour utiliser les
termes d'un vieux stratиge militaire, le leader du marchй « est arrivй le
premier avec le plus de puissance ». Habituellement, le leader a
abondamment investi dans le marketing alors que la situation йtait encore
fluide.
IBM, par exemple, n'a pas inventй l'ordinateur. C'est Sperry Rand qui
l'inventa. Mais IBM dйtient la position de l'ordinateur parce que cette
entreprise a construit sa forteresse de l'ordinateur avant l'arrivйe de la
concurrence.
Et Hershey s'est forgй une position si forte dans le domaine du
chocolat qu'il n'йtait pas nйcessaire de faire la moindre publicitй, ce
qu'un concurrent luxueux comme Nestlй ne pouvait pas se permettre.
Vous constaterez qu'accйder а la position dominante n'est pas
seulement une question de chance ou de timing, mais dйpend aussi de la
volontй d'investir lorsque les autres restent en retrait et attendent.
UNE ERREUR FATALE
Le leader commet trop souvent l'erreur fatale d'attribuer son succиs а
la compйtence des gens du marketing. En consйquence, il pense pouvoir
transposer cette compйtence а d'autres produits et d'autres situations de
marketing.
Le triste palmarиs de Xerox dans le domaine des ordinateurs par
exemple en tйmoigne. En mai 1969, Xerox a йchangй prиs de 10 millions
d'actions (pour un total d'environ 1 milliard de dollars) pour acquйrir
Scientific Data Systems Inc. Depuis cette acquisition, Scientific Data
Systems Inc. (rebaptisйe Xerox Data Systems) a perdu des milliards et, sans
Xerox, aurait fait faillite.
Quant а la Mecque des connaissances en marketing, International
Business Machines Corporation, elle n'a guиre fait mieux. Jusqu'ici, les
copieurs grand format d'IBM ont а peine entaillй une brиche dans les
affaires de Xerox.
Les rиgles du positionnement sont valables pour tous les types de
produits. Dans le domaine des produits conditionnйs par exemple, Bristol-
Myers a essayй de dйtrфner les dentifrices Crest avec Fact (abandonnй
aprиs avoir dйpensй 5 millions de dollars en publicitй). Puis elle s'est
attaquйe а Alka-Seltzer avec Resolve (abandonnй aprиs une dйpense de 11
millions de dollars). Et si l'on en croit les gros titres du numйro
d'Advertising Age du 7 fйvrier « Bristol-Myers veut dйtrфner Bayer avec
l'aspirine Dissolve ».
Le penchant suicidaire des entreprises qui attaquent de front la
concurrence йtablie est difficile а comprendre. Elles connaissent la
situation et foncent pourtant tкte baissйe. Dans la guerre commerciale, des
« charges de la brigade lйgиre » se produisent tous les jours, avec le
mкme rйsultat prйvisible.
LA STRATЙGIE DU NUMЙRO UN
Une stratйgie de marketing couronnйe de succиs consiste d'ordinaire а
rester attentif aux opportunitйs et а frapper avant que l'йchelle du
produit ne soit bien йtablie.
De fait, le leader du marchй est gйnйralement celui qui, le premier, a
instillй dans l'esprit des gens l'йchelle avec sa marque dйjа accrochйe au
seul et unique йchelon. Que peut faire ensuite l'entreprise pour conserver
la place du meilleur ?
Deux stratйgies fondamentales doivent кtre mises en ?uvre
simultanйment. Elles paraissent contradictoires mais ne le sont pas. L'une
consiste а ignorer la concurrence et l'autre а prendre tous les paris.
Tant qu'une entreprise occupe la position, ce n'est pas la peine de
passer des annonces qui crient « Nous sommes n° 1 ». Il vaut mieux faire
progresser la catйgorie du produit dans l'esprit du prospect. Voyez а quel
point la campagne actuelle d'IBM ignore la concurrence et vante les mйrites
des ordinateurs, de tous les ordinateurs, pas que des leurs.
La publicitй du leader doit ignorer la concurrence, mais le leader,
lui, ne doit pas le faire. La seconde rиgle est de prendre tous les paris.
Cela signifie que le leader doit ravaler sa fiertй et adopter chaque
nouveau dйveloppement du produit dиs qu'il semble prometteur. Trop souvent
pourtant, le leader prend les dйveloppements а la lйgиre et se rйveille
trop tard.
LA STRATЙGIE DU NUMЙRO DEUX
La plupart des entreprises sont dans les catйgories nos 2, 3, 4 ou
pire encore. Alors quoi ?
L'espoir titille toujours le c?ur de l'homme. Neuf fois sur dix, un
concurrent sort du peloton pour s'attaquer au leader, а la faзon de RCA
contre IBM. Rйsultat : un dйsastre.
En un mot comme en cent, la premiиre rиgle du positionnement est :
vous ne pouvez pas attaquer de front une entreprise qui occupe une position
forte et bien йtablie. Vous pouvez la contourner, passer au-dessus ou en
dessous mais jamais кtre face а face.
Le leader occupe le haut plateau. La position n° 1 dans l'esprit du
prospect. L'йchelon supйrieur de l'йchelle du produit.
La stratйgie d'Avis est typique d'un n° 2. Mais bien des gens du
marketing interprиtent mal l'histoire d'Avis. Ils supposent que la
campagne a eu du succиs parce qu'ils ont fait « plus d'efforts ».
Il n'en est rien. Le succиs d'Avis repose sur le fait de s'кtre
positionnй par rapport а Hertz. Avis s'est adjugй la seconde position. (Si
le fait de faire plus d'efforts йtait la clef du succиs, Harold Stassen
serait prйsident.)
La plupart des marchйs offrent une place а une entreprise n° 2 forte,
pour autant qu'elle se positionne clairement comme alternative au leader.
Dans le domaine des ordinateurs par exemple, Honeywell a utilisй cette
stratйgie avec succиs.
Une annonce typique de Honeywell dit : « L'autre sociйtй
d'informatique contre Mr Big. » Honeywell fait ce qu'aucune autre sociйtй
d'informatique ne semble disposйe а faire : admettre qu'IBM est
effectivement le leader du marchй de l'informatique. C'est peut-кtre la
raison pour laquelle les rapports disent que Honeywell et IBM sont les
seules entreprises qui gagnent de l'argent dans le domaine des ordinateurs.
CERTAINES POSITIONS « FORTES » NE LE SONT PAS
En ce moment, des positions а prendre paraissent fortes. Mais en
rйalitй elles sont faibles.
Prenez la position de Scott pour les produits en papier. Scott dйtient
environ 40 % d'un marchй de 1,2 milliard de dollars, celui des serviettes-
йponges, serviettes de table, mouchoirs et autres articles en papier. Scott
est pourtant tombйe dans le piиge de l'extension de la ligne de produits
tout comme Protein 21.
ScotTowels, ScotTissue, Scotties, Scottkins et mкme Babyscott. Tous
ces noms sapent les fondations de Scott. Plus on accrochait de nouveaux
noms а « Scott », plus ce dernier perdait de sa signification pour le
consommateur moyen.
Lorsque Procter & Gamble attaqua avec Mr Whipple et ses presseurs de
papier hygiйnique, il n'y avait pas de lutte. Charmin est maintenant la
marque dominante du marchй du papier hygiйnique.
Dans le cas de Scott, une grosse « part de marchй » ne signifie pas
qu'elle dйtient la position. Une « grande part de l'esprit » est plus
importante. Une mйnagиre peut йcrire « Charmin, Kleenex, Bounty et Pampers
» sur sa liste de commissions et savoir exactement quels produits elle
aura. « Scott » sur une liste de commissions ne veut rien dire. Et les
vйritables noms de marques ne sont pas d'une grande aide non plus. Par
exemple, quelle marque est pour le nez, Scotties ou ScotTissue ?
En terme de positionnement, le nom « Scott » flotte dans les limbes.
Il n'est pas fortement ancrй а une йchelle de produits.
L'IMPORTANCE DE L'OBJECTIVITЙ
Pour avoir du succиs а l'иre du positionnement, la publicitй et le
marketing doivent кtre francs et brutaux. Ils doivent s'efforcer
d'йliminer tout ego du processus dйcisionnel. L'ego ne fait que brouiller
les cartes.
Un des aspects les plus dйlicats du « positionnement » est d'кtre
capable d'йvaluer objectivement les produits et la maniиre dont ils sont
perзus par les consommateurs et les prospects.
Les campagnes rйussies obtiennent les informations du marchй. C'est lа
que la campagne doit remporter le succиs, pas dans le bureau du responsable
de produit.
L'IMPORTANCE DE PENSER А L'ЙCHELLE MONDIALE
Une entreprise qui garde ses yeux rivйs sur Pierre, Paul et Jacques va
rater Tom, Hans et Yoshio.
Le marketing est un jeu qui prend rapidement une dimension mondiale.
Une entreprise qui occupe une position dans un pays dйcouvre qu'elle peut
l'utiliser comme levier pour se faire sa place dans un autre.
IBM dйtient 62 % du marchй des ordinateurs en Allemagne. Est-ce
surprenant ? Cela ne devrait pas. IBM rйalise plus de 50 % de ses bйnйfices
en dehors des Йtats-Unis.
Quand les entreprises commencent а travailler sur un plan mondial,
elles se retrouvent souvent face а un problиme de nom.
Un exemple typique est U.S. Rubber, une entreprise internationale
commercialisant de nombreux produits qui ne sont pas en caoutchouc. En
changeant son nom pour Uniroyal, elle a crйй une nouvelle identitй de
sociйtй utilisable sur le plan mondial.
LE RФLE DE LA CRЙATIVITЙ
Dans les annйes 70, la crйativitй devait cйder le pas а la stratйgie.
Considйrez ce que Harry McMahan appelle « la malйdiction du Clio ».
L'Ameri-can Festival offrait des rйcompenses spйciales aux « classiques du
panthйon ». Sur les 41 agences publicitaires qui ont reзu cette rйcompense,
31 ont perdu une partie ou la totalitй des clients en question.
Mais le culte de la crйativitй peine а disparaоtre. Le prйsident d'une
agence publicitaire a dit rйcemment : « Oui, nous faisons du
positionnement sans arrкt. Mais une fois la position dйfinie, nous passons
le dossier au dйpartement de la crйation. » Et bien sыr, trop souvent, la
crйativitй ne fait qu'obscurcir le positionnement.
QUELQUES QUESTIONS А SE POSER
Si, а la lecture de ces exemples, vous dйsirez utiliser le
raisonnement du positionnement pour votre entreprise, alors voici quelques
questions а vous poser :
1. Quelle position, pour autant qu'il y en ait une, occupons-nous dйjа
dans l'esprit du prospect ?
Obtenez la rйponse а cette question auprиs du marchй, et non auprиs du
responsable du marketing. Si la recherche nйcessite un peu d'argent, alors
soit. Faites la dйpense. Il vaut mieux savoir exactement ce а quoi vous
faites face maintenant plutфt que de le dйcouvrir plus tard, quand plus
rien ne pourra кtre fait.
2. Quelle position voulons-nous occuper ?
C'est lа que vous sortez votre boule de cristal et cherchez а
identifier la meilleure position а occuper а long terme.
3. Quelle entreprise faut-il battre pour occuper cette position ?
Si la position que vous envisagez nйcessite un face-а-face avec le
leader du marchй, laissez tomber. Il vaut mieux contourner un obstacle que
foncer dessus. Reculez. Essayez de trouver une position que personne
d'autre n'occupe fermement.
4. Avons-nous un budget de marketing suffisant pour occuper et
garder cette position ?
Un grand obstacle а un positionnement rйussi est de tenter
l'impossible. Il faut de l'argent pour se forger une place dans l'esprit.
Il faut de l'argent pour йtablir une position. Quand on a acquis une
position, il faut de l'argent pour la conserver.
1. Quelle position occupons-nous ?
La rйponse se trouve sur le marchй.
2. Quelle position voulons-nous ?
Choisissez une position qui ne va pas se dйmoder.
De nos jours, le niveau de bruit est considйrable. Il y a beaucoup
trop de produits « moi-aussi » et beaucoup trop d'entreprises « moi-aussi »
qui rivalisent pour s'intro-duire dans l'esprit du prospect. Il est
toujours plus difficile de se faire remarquer.
5. Avons-nous le cran nйcessaire pour rester fidиle а un concept de
positionnement ?
Avec le niveau de bruit rйgnant, une entreprise doit кtre suffisamment
forte et persistante pour percer.
La premiиre йtape d'une campagne de positionnement entraоne
normalement le fait de suivre des campagnes moins nombreuses, mais plus
consistantes. Cela paraоt simple, mais va en fait а l'encontre de ce qui se
passe gйnйralement lorsque les entreprises grandissent. En gйnйral, elles
exйcutent des campagnes plus nombreuses mais plus faibles. Dans la tempкte
actuelle des mйdias, c'est cette fragmentation qui peut rendre bien des
gros budgets pratiquement invisibles.
6. Est-ce que notre approche crйative coпncide avec notre stratйgie
de
positionnement ?
Les gens crйatifs s'opposent souvent au raisonnement du positionnement
car ils croient que celui-ci restreint leur crйativitй. Et c'est le cas.
Mais la crйativitй n'est pas l'objectif des annйes 70. Mкme les «
communications » ne sont pas l'objectif.
Le jeu du marketing des annйes 70 s'appelle « le positionnement ». Et
seuls les meilleurs joueurs survivront.
Йvitez une confrontation avec Attendez-vous а des pressions les
leaders du marketing. internes pour changer.
Dйpensez-en assez pour accomplir l'objectif. La crйativitй peut
souvent faire obstacle.
Devise pour survivre dans la dйcennie qui vient.
L. RON HUBBARD
FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
« L'Иre du positionnement » par Jack Trout et Al Ries a йtй reproduit
d'aprиs les numйros du 24 avril, du 1er et du 8 mai 1972 de Advertising
Age. Copy right © 1972 Crain Communications, Inc. Rйimprimй avec la
permission des auteurs.
ADDENDA
А L'HCO PL DU 13 SEPTEMBRE 1988R,
L'ИRE DU POSITIONNEMENT
GLOSSAIRE
ACF : abrйviation de American Car & Foundry.
Advertising Age : hebdomadaire amйricain spйcialisй de premier plan
traitant des principales nouvelles, йvolutions et tendances de la
publicitй. Il contient йgalement des articles sur des rйsultats d'enquкte
et sur des campagnes primйes.
agence maison : agence de publicitй qui agit de faзon interne,
autrement dit qui est dйtenue ou contrфlйe par l'annonceur et pour son
usage personnel. Elle est йtablie au dйpart pour faire йconomiser de
l'argent а la sociйtй et lui donner la maоtrise totale de sa publicitй, ce
qui ne serait pas le cas si on confiait le travail а une entreprise
extйrieure qui propose ses services а de nombreux clients diffйrents. Les
fonctions d'une agence maison incluent la crйation, la planification et la
production d'annonces et de spots publicitaires, aussi bien que des
services de recherche, de sйlection de mйdias et d'achats.
« Les Ailes de l'Homme » : slogan publicitaire crйй par Eastern Air
Lines а la fin des annйes 60. Voir aussi Eastern Air Lines.
Alka-Seltzer : nom d'une marque trиs connue de comprimйs destinйs а
calmer la douleur. Utilisй pour soulager les maux de tкte, les brыlures
d'estomac et les ennuis gastriques causйs par exemple par un excиs de
nourriture ou de boisson. Il contient de l'aspirine et, ajoutй а de l'eau,
devient pйtillant. L'Alka-Seltzer fut lancй au dйbut des annйes 30. En
1934, il s'en йtait dйjа vendu 2,1 millions grвce а une publicitй
innovatrice. En 1981, 100 milliards de comprimйs d'Alka-Seltzer avaient йtй
fabriquйs.
Alka-Seltzer Plus : une version plus forte de l'Alka-Seltzer, lancйe а
la fin des annйes 60. Elle ne fit pas augmenter les ventes avant d'avoir
йtй reformulйe sous le nom de Alka-Seltzer Plus Cold Medicine en 1976. En
1990, Alka-Seltzer Plus devint le remиde national numйro un par ventes а
l'unitй et dйpassa Alka-Seltzer Original en chiffre d'affaires. Il fut
positionnй comme la marque pour les rhumes de « premiиre division » et des
annonces publicitaires montraient les spectateurs d'une cйlиbre йquipe de
football amйricaine, les Green Bay Packer, qui l'appelaient le « remиde
rapide et efficace pour les rhumes d'hiver coriaces ». Ce slogan fut
modifiй plus tard pour « mйdicament coriace pour les rhumes d'hiver
coriaces ».
American Airlines : compagnie aйrienne internationale bien connue pour
le transport de passagers et de fret, crййe en 1934. American Airlines
commenзa le premier service rйgulier de fret aйrien а l'intйrieur des Йtats-
Unis en 1944. Elle proposa le premier vol transcontinental sans escale en
1959. Et, en 1961, elle fut la premiиre compagnie aйrienne au monde а
transporter 100 millions de passagers. En 1971, American Airlines rйalisa
une fusion rйussie avec une autre compagnie aйrienne, Trans Caribbean. De
cette fusion, American Airlines accйda а de nombreux marchйs des Caraпbes,
comme San Juan а Porto Rico, Curaзao, Aruba et autres.
American Car & Foundry : grande sociйtй amйricaine et l'un des plus
anciens constructeurs de wagons aux Йtats-Unis. Nйe en 1899 de la fusion
de treize fabricants d'йquipements ferroviaires, la sociйtй construisit des
wagons pour les Йtats-Unis, ainsi que des voitures pour le rйseau de mйtro
londonien. Du dйbut jusqu'au milieu du vingtiиme siиcle, elle fabriqua
aussi des produits а usage militaire, dont des munitions, des chars
d'assaut et des navires. En 1922, elle s'attaqua au domaine automobile,
fabriquant des bus et des moteurs de bus jusqu'en 1959. Au milieu des
annйes 50, les produits de la sociйtй devinrent tellement variйs qu'elle
transforma son nom en ACF Industries, Incorporated.
American Festival : rйfйrence aux prix de l'American TV Festival. Ce
concours annuel a йtй inaugurй en 1960. Les professionnels de la publicitй
l'organisent pour rйcompenser les rйalisations exceptionnelles dans ce
domaine а la radio et а la tйlйvision, ainsi que dans la presse йcrite. Les
rйcompenses sont dйcernйes aux rйdacteurs, rйdacteurs en chef, producteurs,
rйalisateurs, artistes et autres contributeurs aux meilleurs spots,
publicitйs йcrites, etc. Les gagnants reзoivent une statuette en or connue
sous le nom de Clio, Clio йtant la Muse grecque de l'Histoire (les Muses
sont neuf dйesses s?urs considйrйes dans la mythologie grecque comme des
inspiratrices du savoir et des arts, plus particuliиrement de la poйsie et
de la musique) et associйe а la cйlйbritй et la gloire.
American Motors : rйfйrence а American Motors Corporation, sociйtй
automobile crййe en 1954 par la fusion de deux fabricants de voitures
relativement peu importants, la Hudson Motor Car Company et la Nash-
Kelvinator Corporation. Aprиs sa crйation, la sociйtй combina ses moyens de
fabrication. Elle arrкta йgalement la production de modиles peu populaires
et lanзa une « toute nouvelle » gamme de voitures (appelйe les Ramblers)
fin 1956. Ce ne fut cependant pas avant 1958 que la sociйtй commenзa а
faire des bйnйfices. Durant les annйes suivantes, American Motors prit de
l'expansion et la gamme Rambler devint populaire. En 1970, elle lanзa la
Hornet, une petite voiture destinйe au marchй bas de gamme. А la fin des
annйes 70, la sociйtй produisit peu de nouveaux modиles et, manquant de
liquiditйs, fut rachetйe а la fin des annйes 80 par la Chrysler
Corporation, une sociйtй rivale de fabrication automobile. Voir aussi
Hornet.
AMF : rйfйrence а AMF Company, sociйtй amйricaine fabriquant des
machines destinйes а l'industrie du tabac. Constituйe en 1900, elle
s'appelait au dйbut American Machine and Foundry Company. Au milieu des
annйes 1900, la sociйtй avait diversifiй ses activitйs, fabriquant des
produits pour le sport et les loisirs. En 1971, s'йtant retirйe des
activitйs de fonderie [foundry en anglais], elle changea son nom en AMF
Company. Elle en vint а se spйcialiser uniquement dans le matйriel de
bowling. En l'an 2000, elle йtait devenue un fabricant et vendeur
international de matйriel de bowling, en plus de possйder et de gйrer 528
centres de bowling dans le monde.
AMP : rйfйrence а AMP Inc., une sociйtй amйricaine de fabrication
fondйe en 1941 sous le nom de Aircraft-Marine Products, Inc. А sa crйation,
la sociйtй se spйcialisait dans la production de connections йlectriques
pour les fabricants de bateaux et d'avions. En 1956 la sociйtй prit le nom
d'AMP Inc., et depuis lors, a йlargi sa gamme de produits pour y inclure
divers composants йlectriques et йlectroniques. Dans les annйes 90, elle
йtait devenue un leader mondial dans la production de dispositifs de
connections йlectriques et йlectroniques pour un grand nombre de secteurs
industriels, y compris l'aйrospatiale, la construction automobile, la
gestion de rйseau informatique, les tйlйcommunications et les services
publics pour l'йnergie.
Anacin : marque d'un mйdicament en vente libre, contenant de
l'aspirine sous forme de comprimйs, dont la publicitй disait qu'il
soulageait la douleur (spйcialement les maux de tкte).
ATO : ancien nom de Figgie International, Inc., fabricant amйricain de
produits comme du matйriel de protection et de sйcuritй anti-incendie, de
machines et d'йquipement sportif. La sociйtй fut constituйe en 1963 par le
conseiller en management Harry Figgie Jr sous le nom Automatic Sprinkler
Corporation of America. Par la suite, la sociйtй acquit un grand nombre
d'autres sociйtйs (cinquante-trois en tout) et devint une grande sociйtй
diversifiйe. En 1969, on changea son nom en ATO, Inc., afin de le faire
coпncider avec l'appellation utilisйe а la Bourse de New York. (La Bourse
utilise des symboles а la place du nom complet des sociйtйs, afin de
faciliter et d'accйlйrer l'йchange des titres des sociйtйs. Cependant, vu
le grand nombre de sociйtйs et de symboles, les lettres utilisйes а la
Bourse ne correspondent pas toujours parfaitement au nom de la sociйtй. Par
exemple, la sociйtй AT&T est appelйe « T » а la Bourse.) On changea de nom
йgalement pour йliminer l'impression que la sociйtй ne fabriquait qu'un
seul produit, les extincteurs automatiques d'incendie. Plus tard, la
sociйtй changea son nom en Figgie International, Inc.
Avis : service de location de voitures basй aux Йtats-Unis et dйmarrй
en 1946 par Warren Avis. Le premier bureau de location Avis, nommй systиme
Avis Airline Rent-a-Car, fut ouvert en 1946 а l'aйroport proche de Detroit
dans le Michigan. Un des concurrents principaux d'Avis йtait Hertz, le
numйro un dans la location de voitures. Afin de le concurrencer, Avis
commenзa une campagne de marketing, se positionnant comme second aprиs
Hertz avec cette phrase : « Avis est numйro 2 dans la location de voitures,
alors pourquoi venir chez nous ? Nous faisons plus d'efforts. » Cette
campagne de publicitй а succиs fit la renommйe d'Avis et cette sociйtй
nationale s'agrandit au point d'avoir des succursales dans le monde entier.
Avon : voir « C'est Avon »
BabyScott : marque d'une couche jetable pour bйbй, lancйe par la Scott
Paper Company а la fin des annйes 60. La couche, qui comprenait une couche
biodйgradable dans une culotte plastique rйutilisable, n'obtint jamais de
succиs et fut abandonnйe en 1971.
Ballantine : marque d'une biиre brassйe par la Falstaff Brewing
Corporation en Amйrique. La biиre et l'ale (biиre anglaise lйgиre)
Ballantine firent l'objet d'une campagne de publicitй qui l'aida а кtre
connue comme une marque dominante en Amйrique. On utilisa des slogans comme
« brassйe а froid », « l'ale la plus vendue d'Amйrique » et « le demi
parfait » pour populariser le produit.
Bayer : nom d'une marque d'aspirine bien connue, fabriquйe et promue
par la Sterling Drug Company. Les publicitйs de Bayer (comme « de
l'aspirine pure, pas un composй », « neuf mйdecins sur dix recommandent
Bayer ») firent de cette aspirine l'une des plus connues du vingtiиme
siиcle.
Beck : marque de biиre allemande fabriquйe par la brasserie Beck & Co,
fondйe а la fin du dix-neuviиme siиcle а Brкme, ville du nord-ouest de
l'Allemagne. La biиre Beck devint trиs populaire en Allemagne et fut
bientфt exportйe vers d'autres pays, dont l'Amйrique, oщ elle devint la
marque importйe la plus vendue.
B.F. Goodrich : rйfйrence а la B.F. Goodrich Company, grand
fabricant amйricain de matiиres plastiques, de produits chimiques,
d'adhйsifs, de matйriel pour les toitures, de diverses piиces pour les
avions (dont les instruments, les roues et les freins), ainsi que d'autres
produits. Son nom complet йtait Benjamin Franklin (B.F.) Goodrich. Elle
acquit sa renommйe suite а de nombreuses innovations techniques, dont les
premiers pneus d'automobile aux Йtats-Unis, les premiиres lances а incendie
en caoutchouc enveloppйes de coton, les premiers pneus sans chambre а air
commercialisйs, les premiers pneus а carcasse radiale fabriquйs aux Йtats-
Unis, les premiиres combinaisons spatiales pour les astronautes amйricains,
ainsi que le dйveloppement du caoutchouc synthйtique. А la fin des annйes
80, la Goodrich Company vendit ses parts dans les pneus а un concurrent
(lequel continua а utiliser le nom de Goodrich pour ses pneus) et se
concentra sur la production chimique et plastique.
Bold : marque de lessive, produite par Procter & Gamble (important
fabricant amйricain de dйtergents, savons, lessives et divers produits
mйnagers). Bold fut lancйe en 1965 afin de concurrencer Tide et Cheer, deux
marques prйcйdentes de ce fabricant. Tide йtait annoncйe comme la marque
qui « rend les habits plus blancs », Cheer comme celle qui les rend « plus
blancs que blanc », la promotion de Bold dйclara qu'elle rendait les habits
« йclatants ». Elle ravit la deuxiиme place amйricaine а Cheer, juste
derriиre Tide.
Bounty : marque de papier absorbant lancйe aux Йtats-Unis pour la
premiиre fois dans les annйes 60 par Procter & Gamble (grand fabricant
amйricain de dйtergents, savons, lessives et divers produits mйnagers) au
moment oщ cette sociйtй dйveloppa sa gamme de produits avec des produits en
papier. La campagne nationale de publicitй et les slogans de Procter &
Gamble, par exemple « l'absorbant plus rapide » placиrent Bounty dans une
position dominante.
brassйe а froid : brassage utilisant une levure qui fermente а basse
tempйrature. Lors du brassage de la biиre, la levure s'emploie comme agent
de fermentation pour dйcomposer le sucre et fabriquer de l'alcool. Il
existe de nombreuses mйthodes pour rйaliser ce processus, dont une qui
fonctionne а des tempйratures plus basses. Gйnйralement faite а des
tempйratures au-dessus de 10-12 degrйs Celsius, la fermentation а froid est
souvent suivie d'une pйriode de vieillissement longue et plus fraоche, а
des tempйratures aussi basses que 0 degrй Celsius. Cette mйthode est
originaire d'Allemagne oщ, pendant les mois de printemps et d'йtй, les
Allemands entreposaient leurs biиres dans les caves glacйes des Alpes. Ceci
a donnй la biиre blonde lager (de l'allemand lagern, « entreposer »), une
biиre plus douce et plus sиche que l'ale, dotйe elle d'un goыt plus affirmй
et brassйe а des tempйratures plus йlevйes.
Bristol-Myers : sociйtй amйricaine produisant et vendant des
mйdicaments et des produits de « prйvention santй ». Fondйe en 1898, cette
sociйtй se dйveloppa pour devenir l'une des plus grandes entreprises
pharmaceutiques du monde. А la fin des annйes 60, elle lanзa une sйrie de
nouveaux produits, dont le mйdicament antidouleur Resolve et le dentifrice
Fact, qui ressemblaient а d'autres produits prйsents sur le marchй d'alors.
Malgrй les millions de dollars dйpensйs en publicitй, ces produits ne
rйussirent pas а s'implanter face aux produits concurrents dйjа en place.
bruit (niveau de) : terme technique utilisй dans le domaine des
relations publiques pour dйcrire le mйli-mйlo de messages qu'une personne
du public reзoit en plus du message qu'on essaye de lui transmettre.
« C'est Avon » : rйfйrence а l'entrйe en matiиre habituelle d'une Avon
lady (une vendeuse) de Avon Products, Inc., sociйtй amйricaine fabriquant
des cosmйtiques, des articles de toilette et des parfums. Fondйe а la fin
du dix-neuviиme siиcle, Avon devint l'une des plus grandes sociйtйs du
monde de vente en porte-а-porte avec son rйseau de vendeuses
professionnelles de quartier. Appelйes les « Avon ladies », elles йtaient
trиs connues а cause de leur formule « C'est Avon ! » exprimйe aprиs avoir
sonnй а la porte. La principale campagne de publicitй tйlйvisйe d'Avon
utilisait un carillon inoubliable
Charmin : marque de papier hygiйnique fabriquй au dйpart aux Йtats-
Unis en 1892 par la Charmin Paper Company, rachetйe par la suite par
Procter & Gamble (un important fabricant amйricain de dйtergents, lessives
et divers autres produits mйnagers). Au dйbut des annйes 60, Procter &
Gamble a йlaborй une technique permettant de fabriquer du papier hygiйnique
а une seule йpaisseur dont la rйsistance et la douceur йtaient comparables
а celles d'autres marques а double йpaisseur. Ils ont appliquй la technique
а Charmin. De 1964 а 1985, la publicitй de la marque tournait autour du
personnage imaginaire de Mr Whipple, un vendeur d'йpicerie inquiet, qui
rйprimandait les gens qui pressaient le papier parce qu'il йtait si doux,
mais ne pouvait pas s'empкcher de le faire lui-mкme. La phrase « S'il vous
plaоt, ne pincez pas le Charmin » est entrйe dans l'histoire de la
publicitй. Charmin est devenue la marque dominante du papier hygiйnique en
Amйrique. Mr Whipple est revenu dans les annйes 90 dans une promotion
anniversaire de la marque Charmin.
Cheer : marque de lessive fabriquйe par Procter & Gamble (un important
fabricant amйricain de dйtergents, savons et divers autres produits
mйnagers). Ils ont introduit Cheer en 1950 pour concurrencer leur marque
prйcйdente Tide, laquelle йtait devenue la lessive dominante en Amйrique.
La publicitй de Tide annonзait que cette marque « rendait le linge blanc ».
La promotion de Cheer disait qu'il rendait le linge « plus blanc que blanc
». Cheer est devenu la deuxiиme marque en Amйrique juste derriиre Tide.
Chiffon : marque de margarine moelleuse fabriquйe par la Chiffon
Margarine Company. C'йtait la marque de margarine moelleuse la plus vendue.
Elle йtait bien connue pour son slogan publicitaire : « Ce n'est pas gentil
de berner Dame Nature ! » Le slogan fait allusion au fait que l'on ne peut
pas faire la diffйrence entre de la margarine Chiffon et du vrai beurre.
Clio : voir American Festival.
Coccinelle : surnom donnй а une voiture allemande construite par
Volkswagen. Elle fut surnommйe « Coccinelle » а cause de sa forme ronde et
courte. Produite а partir des annйes 40, elle devint l'une des voitures les
plus populaires jamais construites. (Volkswagen signifie la voiture du
peuple, de Volk « peuple » et Wagen « voiture ».) Elle se distinguait par
sa forme ronde et compacte, consommait trиs peu d'essence et gagna une
rйputation de voiture йconomique et fiable. Elle prit la premiиre place des
ventes de voitures importйes en Amйrique et on en vendit finalement des
millions d'exemplaires. Elle йtait encore construite а la fin du vingtiиme
siиcle.
Coke : marque de boisson non alcoolisйe aromatisйe au cola, fabriquйe
par la Coca-Cola Company.
conditionneur Protein 21 : voir Mennen Co.
Contac : marque de mйdicament vendu sans ordonnance et utilisй pour
soulager de nombreux symptфmes de rhume et dans le traitement du rhume des
foins. D'abord introduit aux Йtats-Unis dans les annйes 60, ce mйdicament
contre le rhume est devenu l'un des plus vendus dans le monde. Le Contac
Severe Cold Formula [formule Contac pour les gros rhumes] est sorti dans
les annйes 80.
contre-affaire : rйfйrence а l'arrangement passй par un publicitaire
qui йchange quelque chose (comme un produit ou un service) contre du temps
publicitaire, au lieu de payer avec de l'argent. Par exemple, un vendeur
local de voitures pourrait offrir une voiture neuve а une station de radio
en йchange de publicitй gratuite. La station de radio pourrait alors
utiliser cette voiture dans un concours ou la mettre а disposition de ses
employйs, etc., sans avoir а la payer.
Corfam : marque de matйriau synthйtique йlaborй dans les annйes 60 et
utilisй pour la fabrication de chaussures, ceintures, sacs а main, etc.
Produit par E. I. Du Pont de Nemours & Company (un grand fabricant
amйricain de produits chimiques, de plastiques et de produits
synthйtiques). Le Corfam ressemblait au cuir, mais avait de nombreux
avantages. Il йtait plus lйger, plus souple, n'exigeait aucun lustrage et «
respirait » facilement (l'humiditй et l'air pouvaient le traverser). Mais
il ne s'йlargissait pas ou ne s'adaptait pas au pied comme le faisait le
cuir. L'augmentation des frais de sa fabrication a йgalement excйdй les
prйvisions et on a arrкtй de le fabriquer en 1971.
Corn Products Company : ancien nom de CPC International, Inc., un
grand fabricant amйricain de produits alimentaires. Fondйe au dйpart, au
dйbut des annйes 1900, pour le blutage (tamisage de la farine pour la
sйparer du son) des cйrйales, la sociйtй s'est dйveloppйe et a diversifiй
sa production, fabriquant entre autres de la mayonnaise, des pвtes а
tartiner, du fromage, des produits de boulangerie, des pвtes, des sirops et
des desserts. Dans les annйes 60, elle s'est rebaptisйe CPC International,
Inc., pour ne plus mettre l'accent sur ses activitйs cйrйaliиres.
CPC : abrйviation de Corn Products Company.
Crest : marque de dentifrice fabriquй par Procter & Gamble (un
important fabricant de dйtergents, lessives et divers autres produits
mйnagers). Introduit en 1955, Crest est devenu le numйro un sur le marchй
des dentifrices. Il a йtй positionnй comme йtant une percйe scientifique,
des annйes de recherches expйrimentales mйticuleuses ayant prouvй que le
dentifrice diminuait le nombre de caries. En 1960, Procter & Gamble a reзu
le soutien de l'American Dental Association (Association dentaire
amйricaine, ADA) pour le dentifrice Crest, ce qu'ils ont йnormйment utilisй
dans leur publicitй. D'autres marques ont alors tentй d'obtenir l'aval de
l'ADA. Bien que certaines y soient parvenues, leurs tests n'йtaient pas
concluants. Elles n'ont donc pas eu le droit d'utiliser l'aval dans leur
publicitй. Par la suite, Crest est devenue la marque de dentifrice la plus
vendue aux Йtats-Unis.
Daniel Starch & Staff : sociйtй de recherche en marketing fondйe au
milieu des annйes 20 par Daniel Starch (1883-1979), un pionnier de la
recherche en marketing et йcrivain populaire sur le sujet. La sociйtй
menait des йtudes sur des annonces publicitaires, des publications de
consommateurs et de professionnels et des journaux, etc., et a publiй les
rйsultats dans ce qui йtait appelй le « Starch Report » [rapport Starch].
Le rapport donnait les rйsultats de l'efficacitй de la publicitй et le
nombre de lecteurs ; par exemple, pour une publicitй parue dans une
publication, il indiquait en pourcentages combien de lecteurs l'avaient
vue, combien en avaient lu la moitiй ou plus, combien associaient la
publicitй avec l'annonceur, etc. А la fin du vingtiиme siиcle, aprиs
plusieurs fusions, la sociйtй est devenue Roper Starch Worldwide, Inc., et
a continuй dans ce domaine de la recherche en marketing.
Disney, Walt : Walter Elias Disney (1901-1966), dessinateur et
cinйaste amйricain, l'un des plus cйlиbres producteurs cinйmatographiques
de l'histoire. Nй а Chicago, il commenзa а produire des films d'animation а
Hollywood, y compris le premier dessin animй sonorisй, Steamboat Willy,
lequel prйsenta un Mickey Mouse parlant. Walt Disney fut l'un des plus
grands producteurs du cinйma et de la tйlйvision. Il crйa des films de
fantastique tels que : Blanche-Neige et les sept nains (1937), Pinocchio
(1940), Fantasia (1940), Dumbo (1941), Bambi (1942), Cendrillon (1950),
Alice au pays des merveilles (1951), Peter Pan (1953), La Belle et le
Clochard (1955), La Belle au bois dormant (1959), Les 101 Dalmatiens (1961)
et bien d'autres. Disney a йgalement produit des livres pour enfants ainsi
que des bandes dessinйes avec des personnages tels que Donald Duck et le
chien Pluto. En 1955, la Walt Disney Productions Company a ouvert un йnorme
parc d'attractions appelй Disneyland а Anaheim en Californie avec des
manиges et des sites pleins d'imagination ainsi que des reconstructions
historiques. Disney a reзu 26 Oscars pour ses crйations.
Dissolve : aspirine mise au point en 1972 par Bristol-Myers, fabricant
et vendeur de produits pharmaceutiques et de soins. L'aspirine йtait conзue
pour se dissoudre dans un liquide avant l'absorption et destinйe а ceux qui
avaient du mal а avaler des pilules. Dissolve essayait d'йvincer Bayer en
soulignant les qualitйs solubles de Dissolve, par exemple : « Et
maintenant, une meilleure faзon de prendre votre aspirine. » Mais le
produit n'a pas eu de succиs et a йtй retirй du marchй.
Dristan : marque de mйdicament en vente libre, utilisй pour soulager
les divers symptфmes de rhume. D'abord introduit aux Йtats-Unis en 1957, le
produit est devenu l'une des meilleures marques en vente libre.
Dubonnet : marque de vin cuit, blanc ou rouge, consommй principalement
comme apйritif.
Du Pont : E.I. Du Pont de Nemours & Company, grand fabricant amйricain
de produits chimiques, plastiques et synthйtiques ayant des usines et des
succursales partout dans le monde. Crййe en 1802 par un industriel
amйricain nй en France, Йleuthиre Irйnйe Du Pont (1771-1834). La famille Du
Pont l'a dirigйe jusqu'au vingtiиme siиcle. А l'origine, la sociйtй a йtй
crййe pour fabriquer de la poudre а canon. Avec le temps, elle a йlargi sa
production, y ajoutant des produits aussi divers que teintures, peintures,
acides, caoutchoucs et plastiques, pellicule photographique et autres
produits chimiques pour l'agriculture. Elle a йgalement inventй le nylon,
et a mis au point la rayonne et d'autres fibres synthйtiques.
Eastern Air Lines : compagnie aйrienne internationale de transport de
courrier et de passagers bien connue, crййe en 1927 et nommйe а l'origine
Pitcairn Aviation, Inc. Par la suite, elle a changй de nom pour s'appeler
Eastern Air Transport. Dans les annйes 30, elle contrфlait la voie aйrienne
rentable reliant la rйgion trиs peuplйe du nord-est des Йtats-Unis а la
Floride. Elle a atteint son apogйe aprиs la Seconde Guerre mondiale. Puis,
sa position compйtitive s'est dйtйriorйe lorsque de nouvelles compagnies
aйriennes ont empruntй les mкmes voies et qu'une sйrie de grиves l'a
affaiblie. Au dйbut des annйes 90, trиs endettйe, celle qui avait йtй jadis
la compagnie de transport aйrien la plus lucrative a vendu tous ses biens
et a disparu.
Edsel : gamme de voitures produites entre 1957 et 1959 par la Ford
Motor Company, sociйtй automobile amйricaine fondйe en 1903. Nommйe en
l'honneur de Edsel Ford (1893-1943), fils du fondateur de la sociйtй, Henry
Ford (1863-1947) ; la gamme Edsel originale comptait dix-huit modиles
diffйrents. Les voitures, qui coыtaient un peu plus cher que la moyenne,
йtaient spacieuses, avec des caractйristiques modernes, ainsi qu'une
conception et un style sans йgal. En dйpit d'une rйclame intense avant et
aprиs leur sortie, l'opйration se solda par un йchec commercial et il s'en
vendit trиs peu.
ESB : rйfйrence а la ESB Ray-O-Vac Corporation, fabricant amйricain
d'accumulateurs de grande capacitй (des batteries rechargeables telles que
celles utilisйes pour les automobiles, les voitures de golf, les sous-
marins, etc.). Cette sociйtй fut crййe en 1888 sous le nom The Electric
Storage Battery Company. Elle a pris de l'expansion au vingtiиme siиcle
pour devenir le plus grand fabricant mondial d'accumulateurs dans les
annйes 30. Son nom s'est transformй plus tard en ESB Ray-O-Vac Corporation.
Dans les annйes 70, elle a йtй absorbйe par une autre sociйtй.
essence sans plomb : essence qui ne contient pas de plomb
tйtraйthylйnique (liquide incolore, huileux, insoluble dans l'eau, toxique,
utilisй dans l'essence comme agent antidйtonant. (Un agent antidйtonant est
une substance ajoutйe au carburant pour empкcher le mйlange air-carburant
d'un moteur de brыler trop vite ou de faзon incontrфlable.) Le plomb
tйtraйthylйnique s'est avйrй кtre un agent antidйtonant efficace.
Cependant, depuis sa dйcouverte, on a rйalisй que le plomb de l'essence
nuisait а l'environnement et, а la suite d'une inquiйtude grandissante du
public au dйbut des annйes 70, on introduisit des essences а faible teneur
en plomb. En 1975, les fabricants amйricains de voitures prйsentиrent des
systиmes spйciaux pour rйduire les polluants de l'йchappement des voitures.
Pour fonctionner, ces systиmes avaient besoin d'essence sans plomb. Au
dйbut des annйes 90, les raffineries de pйtrole йliminиrent le plomb dans
la majoritй de l'essence utilisйe aux Йtats-Unis ; puis les pays europйens
suivirent.
Excedrin : marque d'un mйdicament en vente libre contenant de
l'aspirine et recommandй pour soulager les maux de tкte. Introduit pour la
premiиre fois en 1960, l'Excedrin a fait l'objet de plusieurs campagnes
publicitaires dont celles de 1968 et 1969 avec l'acteur de tйlйvision
amйricain David Janssen qui, dans la sйrie populaire Le Fugitif (1963-1967)
jouait le rфle d'un docteur injustement accusй du meurtre de sa femme.
Fact : marque de dentifrice anciennement fabriquй par American Bristol-
Myers Company. Lancй а la fin des annйes 60, Fact a fait l'objet d'une
rйclame intense comme le dentifrice « le plus efficace contre les caries »
; il portait le sceau de l'American Dental Association [Association
dentaire amйricaine]. Des millions ont йtй dйpensйs pour sa promotion. Mais
cela s'est soldй par un йchec face а des marques comme le dentifrice Crest
et il a finalement йtй retirй du marchй.
F.D.S. :marque et abrйviation de Feminine Deodorant Spray [dйodorant
fйminin en spray], un dйodorant en spray pour la toilette fйminine lancй а
la fin des annйes 60 par American Alberto-Curver Company (fabricant mondial
de produits alimentaires et de toilette). La gamme F.D.S. d'atomiseurs de
toilette fйminine a acquis une place dominante dans ce domaine.
FMC : rйfйrence а la FMC Corporation, fabricant amйricain de produits
divers de la chimie industrielle et spйcialisйe, de machines et
d'appareils, d'additifs alimentaires et pharmaceutiques et de pesticides.
Fondйe а la fin des annйes 20, la sociйtй fabriquait а l'origine de simples
appareils pour la production alimentaire et s'appelait Food Machinery
Corporation. Elle a йlargi ses activitйs dans les annйes 30 et 40 en
achetant une fabrique de pompes et deux sociйtйs de produits chimiques.
Avec l'arrivйe de ces nouvelles affaires, elle transforma son nom en Food
Machinery and Chemical Corporation et l'abrйgea en 1961 en FMC Corporation.
La sociйtй a continuй а йlargir
Ford : rйfйrence а Ford Motor Company, sociйtй automobile amйricaine
fondйe en 1903 par le constructeur automobile Henry Ford (1863-1947). La
sociйtй a fabriquй sa premiиre automobile en 1903 et, en 1908, a introduit
la Ford « Model T » bon marchй et produite а la chaоne. Cette voiture a
connu un succиs immйdiat. En 1914, plus de 500 000 Ford T circulaient dans
le monde. Dans les annйes 20, Ford a acquis la Lincoln Motor Company
(fabricant automobile) et a commencй а produire des voitures de luxe sous
le nom Lincoln. Peu aprиs, Ford a йgalement prйsentй une voiture а un prix
йconomique, la Mercury, pour combler le trou entre le modиle Ford et le
modиle Lincoln. Dans les annйes 50, la sociйtй Ford chercha а remplir un
autre vide dans sa gamme de voitures en introduisant la Edsel (nommйe ainsi
en l'honneur du fils unique de Henry Ford). Elle souhaitait crйer une
nouvelle voiture dans la partie plus йlevйe de la gamme prix moyen pour
concurrencer d'autres marques dans cette gamme. Cependant, elle fut lancйe
pendant une pйriode de rйcession nationale. Malgrй une rйclame intense
avant et aprиs sa sortie, l'opйration se solda par un йchec commercial et
la production fut arrкtйe en 1959, entraоnant des pertes de centaines de
millions de dollars а la sociйtй. Voir aussi Edsel.
Fortune : revue йconomique et financiиre amйricaine. Cette revue
visait а l'origine les cadres supйrieurs d'entreprise sous forme de
parution mensuelle. Lors de son lancement durant la Grande Dйpression
(pйriode de crise йconomique et de baisse des affaires aux Йtats-Unis qui
dйbuta en 1929 et dura jusque vers la fin des annйes 30), son prix de 1 $
йtait йlevй. Son grand format (28 cm x 35,5 cm) et son poids, 1 kg de
papier de qualitй, exigeaient un assemblage et une couture а la main.
Fortune paraоt actuellement toutes les deux semaines. La revue offre de
longs articles sur de nombreux sujets, comme les sociйtйs, les banques, les
statistiques, les marchйs, la gestion de son argent, etc. En 1955, la revue
a dressй la liste des 500 plus grosses sociйtйs des Йtats-Unis, appelйe
maintenant «Fortune 500».
Gablinger : marque de biиre diйtйtique lancйe en 1967 par Rheingold
Breweries, Inc. а New York. La biиre Gablinger a йtй la premiиre biиre а
basses calories (appelйe biиre light). Elle devait son nom au docteur
suisse qui l'avait crййe. Lancйe sur le marchй comme soutien diйtйtique, sa
publicitй prйsentait des personnes obиses avec le simple message de perdre
du poids en buvant de la Gablinger. La biиre cependant ne s'est pas bien
vendue et sa production cessa peu aprиs son lancement.
GAF : rйfйrence а GAF Corporation, sociйtй amйricaine fabriquant des
matйriaux de construction. La GAF fut fondйe en 1929 sous le nom de
American I.G. Chemical Corporation. Elle fabriquait une gamme de produits
divers, comprenant des solvants, des laques, des produits pharmaceutiques
et photographiques, de la soie synthйtique et d'autres tissus ainsi qu'un
ensemble de produits chimiques. (I.G. est l'abrйviation du mot allemand
Interessengemeinschaft qui signifie un groupe de plusieurs sociйtйs
indйpendantes groupйes pour un intйrкt commun.) En 1939, elle fusionna avec
une autre sociйtй, General Aniline Works, et changea son nom en General
Aniline & Film Corporation (l'aniline est une substance utilisйe dans la
fabrication des plastiques, des teintures, des mйdicaments, des explosifs,
et des produits chimiques photographiques et caoutchouteux). En 1968, elle
avait adoptй le nom GAF, et produisait une large gamme d'articles
comprenant des matйriaux pour toitures et d'autres produits connexes.
Cependant, а la fin des annйes 90, elle s'йtait spйcialisйe dans le domaine
de la G.E. : abrйviation de General Electric.
General Electric : l'une des plus grandes sociйtйs dans le monde, elle
fabrique des ampoules йlectriques, des appareils mйnagers, des йquipements
pour les hфpitaux, les usines, les centrales йlectriques et les aciйries.
La sociйtй dйbuta en 1892 et, avant la fin du siиcle, produisait tout le
nйcessaire а l'йlectrification des Йtats-Unis : groupes йlectrogиnes,
moteurs йlectriques, ampoules et locomotives йlectriques. La sociйtй a
connu un grand essor durant tout le vingtiиme siиcle ; on lui doit des
milliers de nouveaux produits, elle a brevetй plus de 50 000 inventions et
elle emploie plus de 400 000 personnes.
General Foods : l'un des prйparateurs dominants de produits
d'alimentation gйnйrale conditionnйs au niveau mondial. Fondйe dans les
annйes 20, la sociйtй a йtй constituйe sous le nom de Postum Cereal
Company. Cependant, en 1929, aprиs avoir absorbй plusieurs sociйtйs plus
petites, elle a changй de nom pour devenir General Foods. En 1968, elle
s'est attaquйe au marchй de la restauration rapide en achetant Burger Chef,
chaоne de restaurants а succиs. Mais, en l'espace de trois ans, la chaоne
Burger Chef s'effondra. Avec plus de 56 000 employйs travaillant dans plus
de 100 йtablissements aux Йtats-Unis et une vingtaine d'autres pays,
General Foods est devenue un leader dans son secteur. Cette sociйtй est
bien connue sous les marques suivantes : Maxwell House, Jell-O, les
produits congelйs Birds Eye, Kool-Aid, les cйrйales Post, Sanka, etc.
Goodrich : mкme chose que B.F. Goodrich.
Goodyear : rйfйrence а la Goodyear Tire and Rubber Company, un grand
fabricant amйricain de pneus de voitures, de camions, d'autobus, d'avions,
etc. Fondйe en 1898 comme sociйtй de caoutchoucs, son nom a йtй choisi en
l'honneur de Charles Goodyear (1800-1860). Cet inventeur amйricain, en
renversant un mйlange de caoutchouc et de soufre sur un poкle chaud, a
dйcouvert un procйdй pour rendre le caoutchouc solide, йlastique et
rйsistant а la fois а la chaleur et au froid. Goodyear consacrait la
plupart de ses activitйs а la production de pneus pour voitures de
tourisme. Par des opйrations commerciales, comme le dirigeable Goodyear,
elle est le leader du marchй du pneu amйricain depuis de nombreuses
dйcennies.
grande agence dans le ciel : rйfйrence humoristique а un genre de
paradis pour les dйfunts et, dans ce cas particulier, pour ceux qui йtaient
associйs а une agence de publicitй.
Great American : nom de marque d'une gamme de soupes produites par
Heinz (un grand fabricant amйricain d'aliments conditionnйs). Au dйbut des
annйes 70, un film publicitaire primй faisait la publicitй de cette soupe.
La danseuse amйricaine Ann Miller (nйe en 1923) y promettait а son mari
quelque chose d'un peu diffйrent pour le dоner. Elle transformait sa
cuisine par magie en scиne trиs dйcorйe. Accompagnйe par un orchestre de
vingt-quatre musiciens, des dizaines de chanteuses en paillettes avec pour
toile de fond des jeux d'eau dans la grande tradition des comйdies
musicales hollywoodiennes de 1937, elle dansait et chantait perchйe sur une
boоte de soupe Great American de 2,50 m de haut. Cette ?uvre а grand
spectacle avait demandй quatre semaines de tournage et coыta plus de 150
000 dollars.
Haloid Company : ancien nom de Haloid Xerox.
Haloid Xerox : entreprise amйricaine fabriquant des photocopieurs
xйrographiques et produits dйrivйs. Nommйe а l'origine Haloid Company, elle
fut fondйe en 1906 comme entreprise de papier photographique. En 1949, la
sociйtй est passйe au domaine de la xйrographie et fabriqua des machines
produisant des copies xйrographiques. Ces appareils ont eu du succиs et, en
1958, la sociйtй a йtй rebaptisйe Haloid Xerox pour traduire la conviction
selon laquelle son avenir se trouvait dans la xйrographie. Nouveau
changement de nom au dйbut des annйes 60 pour celui de Xerox Corporation et
elle se trouva bientфt parmi les cent plus grandes entreprises des Йtats-
Unis.
Handy Andy : dйtergent liquide pour le nettoyage gйnйral de la maison,
fabriquй par la sociйtй amйricaine Lever Brothers Company. Lancй а la fin
des annйes 50, il йtait prйsentй comme le meilleur nettoyant pour la
maison, et йtait en compйtition avec d'autres marques telles que « Monsieur
Propre » et « Nouvel Ajax nettoyant universel ». Il ne se vendit pas bien
aux Йtats-Unis et fut alors abandonnй. Il ne resta disponible que dans
quelques autres pays comme l'Australie, l'Afrique du Sud, etc.
Harvard (universitй) : la plus ancienne universitй des Йtats-Unis,
situйe а Cambridge dans le Massachusetts. Fondйe en 1636, elle se dйveloppa
pour devenir l'une des plus prestigieuses universitйs d'Amйrique. Elle
devint un centre important de recherche et d'йducation, offrant
l'enseignement d'une grande variйtй de matiиres, y compris le droit, la
mйdecine, le commerce, l'administration, la religion, les arts et les
sciences. Elle abritait aussi une bibliothиque devenue depuis l'une des
bibliothиques universitaires les plus grandes et les plus complиtes du
monde.
Harvard Business Review : revue commerciale bimestrielle, de la
Harvard Business School, destinйe aux gestionnaires professionnels. Nйe
d'un programme de formation pour cadres, la Harvard Business Review expose
son intention comme suit : « Les buts de la HBR consistent а dйvelopper un
sens plus aigu, plus responsable du commandement chez les hommes d'affaires
qui prennent les dйcisions, aussi bien aux Йtats-Unis qu'а l'йtranger ;
d'augmenter la comprйhension des hommes d'affaires pour les concepts et les
mйthodes de direction d'entreprise, et de les tenir au courant des
nouvelles idйes et approches dans l'art du management. Ainsi, la HBR
cherche а former les dirigeants d'entreprises ; c'est une branche йducative
de la Harvard Business School. »
Hathaway : marque de chemises fabriquйes par la C.F. Hathaway Company,
de l'Йtat du Maine aux Йtats-Unis, crййe en 1837. La rйputation des
chemises Hathaway pour leur style classique et traditionnel dure depuis
plus de 155 ans. Les fameuses publicitйs « L'homme en chemise Hathaway »
firent connaоtre ces chemises а de nombreuses personnes. А l'origine, la
publicitй reprйsentait un gentleman а l'apparence distinguйe, en chemise
Hathaway, portant un bandeau noir sur un ?il. Ceci йtait accompagnй de l'en-
tкte : « L'homme en chemise Hathaway. » А la suite du grand succиs de cette
publicitй (les ventes ont triplй), de nouvelles versions furent lancйes.
Celles-ci reprйsentaient plusieurs hommes йminents et populaires du monde
des affaires, du spectacle, des sports et de la politique portant une
chemise Hathaway.
Hershey : Milton Hershey (1857-1945), homme d'affaires amйricain qui
fonda en 1903 la chocolaterie Hershey. Son chocolat йtait si populaire que
la sociйtй prit rapidement de l'expansion malgrй le refus de Hershey de
faire de la publicitй (la sociйtй commenзa sa publicitй aprиs la Deuxiиme
Guerre mondiale). En plus de sa sociйtй, la ville de Hershey, en
Pennsylvanie grandit sous la direction de Milton Hershey. Sa fortune
personnelle augmenta considйrablement au fur et а mesure que la Hershey
Chocolate Company devenait rapidement le plus grand fabricant de produits
chocolatйs du monde.
Hertz : service amйricain de location de voitures qui a dйbutй en
1923, nommй ainsi d'aprиs le nom de l'un de ses premiers propriйtaires,
John Hertz. La sociйtй s'est dйveloppйe non seulement aux Йtats-Unis, mais
elle a йgalement йtabli des succursales dans de nombreux endroits du monde,
devenant une organisation internationale et le numйro un de la location de
voitures. Elle dispose de bureaux de location aussi bien en ville qu'en
banlieue, dans les aйroports et sur les lieux de loisirs oщ elle loue pour
de courtes pйriodes (un jour, une semaine, un mois) divers modиles courants
de voiture.
Honeywell : rйfйrence а Honeywell, Inc., une grande sociйtй amйricaine
produisant un grand choix de matйriel йlectronique, dont des ordinateurs,
des thermostats, des systиmes pour les industries automatisйes et des
systиmes de guidage pour les avions et les missiles. Honeywell entra dans
le commerce des ordinateurs au milieu des annйes 50 et fit prendre une
grande expansion а sa production d'ordinateurs, en 1970, en rachetant la
branche informatique de General Electric. Elle fit concurrence а la
principale sociйtй d'ordinateurs, IBM, en positionnant Honeywell comme
l'autre choix logique. La sociйtй se prйsenta comme йtant « L'autre sociйtй
d'informatique » et prйsenta IBM comme « Mr Big ». En 1991, Honeywell se
retira du commerce d'ordinateurs et utilisa sa technologie informatique
numйrique dans son domaine d'activitй traditionnel des commandes
automatisйes.
Hornet : petite automobile, bon marchй, fabriquйe dans les annйes 70
par American Motors. American Motors voulut crйer un nouveau type de
voiture « compacte », mкlant l'image йconomique de son prйcйdent modиle, la
« Rambler », а une image plus luxueuse. Les modиles а bas prix de la Hornet
furent produits avec le strict nйcessaire, tel que des tapis en caoutchouc
(au lieu de moquette) et des banquettes en vinyle. Cependant, la Hornet
avait une liste longue et variйe d'options disponibles, telles qu'une
direction assistйe, des siиges inclinables et une horloge йlectrique. Les
publicitйs mettaient l'accent sur les nombreuses options de la Hornet, et
ce modиle йtait prйsentй comme « la petite voiture riche ». Le nombre
d'options йtait exceptionnel pour l'йpoque, du moins parmi les modиles bon
marchй, et le consommateur pouvait adapter la voiture а son goыt.
IBM : abrйviation de International Business Machines.
Industrial Marketing : magazine amйricain spйcialisй dans le
marketing, fondй en 1916 et rebaptisй plus tard Advertising Age's Business
Marketing. А la fin du vingtiиme siиcle, il йtait tirй а prиs de 50 000
exemplaires et traitait de sujets comme les actualitйs du marketing, les
stratйgies et les tactiques, les diffйrents problиmes rencontrйs dans la
publicitй, les relations publiques et les nouvelles idйes publicitaires.
International Business Machines : l'une des plus grandes sociйtйs du
monde et dans les annйes 70, un leader dans la fabrication d'articles tels
qu'ordinateurs, machines а йcrire, dictaphones, caisses enregistreuses
йlectroniques et photocopieuses.
Janssen, David : (1939-1980) acteur amйricain de premier rфle dans les
annйes 60 et 70. Il a jouй dans de nombreux feuilletons tйlйvisйs tels que
Richard Diamond, dйtective privй (1957-1960) ainsi que le feuilleton
populaire, Le Fugitif (1963-1967), dans lequel il interprйtait le rфle d'un
mйdecin accusй а tort d'avoir tuй sa femme. En 1968 et 1969, Janssen fit
plusieurs publicitйs pour le mйdicament Excedrin, en comparant son
efficacitй а celle de l'aspirine.
Kleenex : marque de papier hygiйnique doux et jetable, servant de
mouchoir, etc. Lancй en 1924, il a d'abord йtй prйsentй comme une «
serviette pour crиme de beautй » pour le dйmaquillage, mais les
consommateurs l'utilisaient comme mouchoir jetable. Dans les
Kodak : rйfйrence а la sociйtй Eastman Kodak, un important fabricant
amйricain d'йquipements et de fournitures photographiques. La sociйtй fut
fondйe а la fin du dixneuviиme siиcle par l'inventeur et homme d'affaires
amйricain George Eastman (18541932). (Le nom Kodak fut inventй par Eastman
en expйrimentant des mots commenзant et finissant par sa lettre favorite «
K ».) La sociйtй devint innovatrice dans le domaine de la photographie ; en
1888, par exemple, elle lanзa le premier appareil photographique portable
dotй d'une pellicule permettant de prendre 100 photos. Aprиs avoir achetй
l'appareil photographique et pris les photographies, la personne pouvait
envoyer l'appareil а la sociйtй qui dйveloppait le film et renvoyait
l'appareil chargй d'une autre pellicule pour 100 photographies. La sociйtй
continua а lancer de nouveaux produits, notamment des appareils
photographiques, en dйveloppant des йquipements et diverses pellicules, et
prit de l'expansion tout au long du vingtiиme siиcle pour devenir une
multinationale prospиre.
Lincoln : gamme de voitures de luxe fabriquйes par la Ford Motor
Company, sociйtй automobile amйricaine fondйe en 1903. Dans les annйes 20,
Ford acquit l'entreprise automobile Lincoln Motor Company et commenзa а
fabriquer des voitures de luxe sous le nom de Lincoln. Celles-ci йtaient de
grosses voitures, luxueusement йquipйes, destinйes а un marchй haut de
gamme. De nombreux styles diffйrents furent fabriquйs. La gamme de voitures
Lincoln est encore produite au vingt et uniиme siиcle.
Lone Ranger : [le ranger solitaire] nom d'un cow-boy de fiction, hйros
de la radio, de la tйlйvision, de films, de livres et de bandes dessinйes
aux Йtats-Unis. Ce personnage portait un chapeau blanc et un masque noir,
devenu cйlиbre, sur les yeux pour dissimuler sa vйritable identitй ; il
chevauchait un cheval blanc du nom de Silver. Le Lone Ranger, accompagnй de
son fidиle compagnon indien, Tonto, se servait de balles d'argent pour
faire rйgner la loi et l'ordre dans l'Ouest d'autrefois. Le Lone Ranger
dйbuta dans une йmission de radio diffusйe а 2956 reprises, puis parut а la
tйlйvision а la fin des annйes 40 et finalement sur les йcrans de cinйma.
La popularitй du Lone Ranger йtait telle que le personnage fut aussi
utilisй dans des campagnes publicitaires. Par exemple, REA Express, Inc.
(service express amйricain par avion et par voie de terre) se servit du
thиme du Lone Ranger dans sa promotion avec des slogans comme « L'Express
REA est de retour » et, une fois, montrant un employй sortant sa tкte de la
fenкtre du poste de pilotage d'un avion coiffй d'un chapeau de cow-boy.
Look : revue bimensuelle amйricaine de photos, lancйe en 1937 par
l'йditeur amйricain Gardner Cowles (1903-1985) pour concurrencer le
magazine Life. Look йtait imprimй sur du papier journal bon marchй. C'йtait
а l'origine un magazine mensuel ayant pour sujet des personnalitйs, des
animaux, l'alimentation, la mode, des mystиres photographiques. Suite а
l'augmentation de son tirage, la revue devint bimensuelle et, au dйbut des
annйes 50, elle proposait des articles sur les affaires nationales et
internationales, la santй, la science, la mode, les soins de beautй, les
sports, les loisirs, l'alimentation et la maison. А son apogйe, son tirage
atteignit prиs de huit millions d'exemplaires. La revue fut imprimйe
jusqu'en 1971, date а laquelle on cessa sa publication. Elle connut un bref
renouveau en 1979, mais fut de nouveau retirйe du marchй, au vu de son
йchec.
Lцwenbrau : biиre allemande produite par Lцwenbrau, brasseur а Munich,
en Allemagne. Lцwenbrau commenзa а exporter sa biиre а la fin du dix-
neuviиme siиcle et йtendit sa distribution а plus de cent pays. Il devint
aussi le plus grand vendeur de biиre allemande aux Йtats-Unis. Dans les
annйes 70 cependant, l'importation de cette biиre de grande qualitй fut
progressivement supprimйe et une sociйtй amйricaine (Miller Brewing
Company) obtint la licence pour produire de la « Lцwenbrau » aux Йtats-
Unis.
Maytag : sociйtй d'appareils mйnagers (machines а laver, а sйcher le
linge, etc.) fondйe aux Йtats-Unis en 1909 par Frederick Louis Maytag (1857-
1937) qui, а l'йpoque, dirigeait une sociйtй d'йquipement agricole. En
1907, Maytag industrialisa une machine а laver а йnergie manuelle et, en
1911, une version motorisйe qui rйvolutionna l'industrie. Maytag devint le
plus grand fabricant de machines а laver.
McMahan, Harry : consultant pour la tйlйvision et chroniqueur
amйricain. McMahan crйa sa propre sociйtй de production de films
commerciaux et travailla avec quelque cinquante agences et plus de 200
portefeuilles publicitaires nationaux, rйgionaux et locaux, explorant de
nouvelles techniques d'йcriture et de production. Plus tard, il йtablit ses
bureaux en tant que consultant commercial pour la tйlйvision et attira
l'attention sur des spots publicitaires qui gagnиrent les prix Clio (prix
dйcernйs tous les ans par le monde de la publicitй pour des rйalisations
publicitaires а la radio et а la tйlйvision) pour leur crйativitй. Parmi
les nombreux classiques de tйlйvision qui reзurent cette rйcompense dans
les annйes prйcйdentes, un grand pourcentage des agences avait, soit perdu
le portefeuille, soit quittй les affaires, montrant par lа que la
crйativitй n'est pas aussi importante que l'aptitude de la publicitй а
vendre.
Mennen Co. : sociйtй amйricaine fondйe en 1878 par le pharmacien
allemand Gerhard Mennen. Mennen offrait des produits de soin personnel
portant son nom et son image comme preuve de leur qualitй. La sociйtй
introduisit le premier saupoudreur de talc et le premier dйodorant en
stick, ainsi qu'une large variйtй d'autres articles, dont des shampoings,
des produits pour le rasage, des produits de soin pour la peau et des
cosmйtiques. En 1971, elle lanзa une ligne de produits avec le shampoing
Protein 21. Soutenu par une campagne de lancement multimйdia de six
millions de dollars, le shampoing acquit une part de marchй sans prйcйdent
et de trиs bons rйsultats sur diffйrents marchйs du monde. Cependant, les
ventes souffrirent lorsque le produit ne rйpondit pas aux attentes des
consommateurs. Le shampoing Protein 21 fut suivi d'une ligne de produits,
incluant des variations de Protein 21, le conditionneur Protein 21 et la
laque Protein 29 (pour hommes). La sociйtй fut achetйe par la suite pour
670 millions de dollars par Colgate-Palmolive (sociйtй mondiale de produits
de consommation).
Mercury : gamme de voitures amйricaines fabriquйes par la Ford Motor
Company, sociйtй automobile amйricaine fondйe en 1903. Lancйe а la fin des
annйes 30, la Mercury (au dйbut en quatre modиles), se trouvait dans la
classe moyenne de la gamme Ford, entre la luxueuse Lincoln et la Ford bon
marchй. А sa sortie, cette voiture connut un succиs immйdiat et plus de 70
000 exemplaires furent vendus la premiиre annйe. Le succиs de la gamme
Mercury dura de nombreuses annйes.
Michelob : label d'une marque populaire de biиre introduite en 1876
par le brasseur amйricain Anheuser-Bush, le plus grand au monde. Michelob
fut conзue et produite lorsque le fondateur de Anheuser-Bush rassembla son
personnel et lui demanda de brasser la meilleure biиre du monde. Jusqu'en
1962, cette biиre n'йtait pas vendue en bouteilles, ni en boоtes, mais
seulement а la pression, maintenant ainsi son exclusivitй originale. А la
fin des annйes 60 et au dйbut des annйes 70, des campagnes publicitaires
positionnиrent Michelob comme la premiиre super-biиre produite en Amйrique
avec des slogans comme « En matiиre de biиre, Michelob vous met en premiиre
classe ».
Miles Laboratories : grand fabricant amйricain de produits
pharmaceutiques. Appelйe au dйbut Dr Miles' Medical Company, cette sociйtй
fut fondйe en Indiana en 1885 par un docteur, Franklin Miles (1845-1929).
En peu de temps, elle fabriqua toute une ligne de produits mйdicaux. En
1922, le nom se changea en Miles Laboratories et, en 1931, aprиs des annйes
d'expйrimentation, la sociйtй lanзa Alka-Seltzer (un antidouleur sous forme
de comprimй). Le mйdicament bйnйficia d'une publicitй importante et devint
le produit le plus important de la sociйtй. Dans les annйes 60, Miles lanзa
Alka-Seltzer Plus, une version extraforte d'Alka-Seltzer. Reformulй au
milieu des annйes 70 Alka-Seltzer Plus Cold Medicine (mйdicament Alka-
Seltzer Plus contre le rhume), le produit dйpassa finalement les ventes de
son prйcurseur. En 1977, Miles fut absorbй par la compagnie chimique et
pharmaceutique allemande Bayer A.G. (A.G. est l'abrйviation de
Aktiengesellschaft, mot allemand signifiant « sociйtй anonyme »).
Miller, Ann : (nйe en 1923) danseuse amйricaine aux longues jambes qui
fit ses dйbuts au cinйma en dansant dans le film New Faces en 1937. En plus
de ses rфles au cinйma, elle se produisit а Broadway, dans des boоtes de
nuit et а la tйlйvision. Au dйbut des annйes 70, elle dansa et chanta sur
une boоte gйante de soupe Great American dans une publicitй de tйlйvision а
grand spectacle, accompagnйe d'un orchestre de vingt-quatre instruments, de
dizaines de girls avec pour toile de fond une chute d'eau dans la grande
tradition des comйdies musicales hollywoodiennes de 1937.
Mobile : port de mer dans le sud-ouest de l'Alabama aux Йtats-Unis.
« moi-aussi » : caractйrisй par la copie, la duplication ou
l'imitation de produits, de rиgles ou de mйthodes d'un concurrent, d'un
pair, etc.
Mr Whipple : voir Charmin.
« La Myopie en marketing » : titre d'un article йcrit en 1960 par
Theodore Levitt, qui йtait а l'йpoque confйrencier sur la gestion
d'affaires а la Harvard Business School, et qui fut publiй dans la Harvard
Business Review. Son thиme principal concernait la faзon dont une sociйtй
pouvait maintenir sa croissance. Levitt disait que lorsque la croissance
est menacйe, ralentie ou arrкtйe, ce n'est pas а cause de la saturation du
marchй, mais а cause d'une erreur de la direction, trop myope concernant un
produit ou une industrie. En guise d'exemple, il mentionna que les chemins
de fer, autrefois puissants et riches, ne devaient pas leur dйclin а la
diminution du besoin de transporter des passagers et du fret. La raison
йtait due au fait qu'ils avaient supposй opйrer seulement dans les chemins
de fer et non dans le transport. Par consйquent, ils donnиrent а leur
industrie une dйfinition fausse (trop йtroite), pas suffisamment vaste pour
satisfaire l'йvolution des besoins de leurs clients. L'article soutenait le
point de vue que les entreprises et les industries devraient mettre le
client au centre de leurs prйoccupations et ne pas prйsumer qu'un produit,
qui peut devenir obsolиte, allait toujours exister et bien se vendre.
L'article eut beaucoup de succиs et fut souvent citй. La Harvard Business
Review avait vendu plus de 265 000 rййditions en 1975.
Namath, Joe : (nй en 1943) l'un des joueurs professionnels de football
amйricain les plus cйlиbres et les plus pittoresques d'Amйrique. Il dйbuta
sa carriиre en 1965 avec les New York Jets et les conduisit а une victoire
historique sur les grands favoris, les Baltimore Colts, а la finale du
championnat en 1969. Il prit sa retraite en 1978 et devient commentateur
sportif ; il apparut dans des spots tйlйvisйs pour des produits divers tels
que Ovomaltine. En 1985, il fut choisi pour figurer dans le panthйon de
l'histoire du football professionnel.
National Cash Register (NCR) : sociйtй crййe а la fin du dix-neuviиme
siиcle fabriquant а l'origine un seul produit : des caisses enregistreuses.
Dans les annйes 50, NCR s'orienta vers le domaine des ordinateurs et, а la
fin des annйes 60, elle йtait connue comme l'un des sept nains (avec 6
autres sociйtйs), face au gйant de l'informatique, IBM. Cependant, NCR
fabriquait toujours des ordinateurs dans les annйes 90 et, а la fin du
vingtiиme siиcle, la NCR Corporation, dйsormais connue sous ce nom, йlabora
et lanзa sur le marchй une large gamme de systиmes informatiques, des
appareils automatiques de bureau, des services de tйlйcommunication, du
stockage de donnйes, des logiciels, des formulaires et des fournitures pour
les affaires. Plus de 40 pour cent de tous les chиques йmis dans le monde
йtaient virйs au moyen d'un йquipement NCR.
NCR : abrйviation de National Cash Register.
Nestlй : grande sociйtй multinationale de produits alimentaires,
fondйe en Suisse au dixneuviиme siиcle. Bien connue pour ses produits
chocolatйs, elle possиde plus de quatre cents sites de fabrication sur cinq
continents. Nestlй fabrique une grande variйtй de produits outre le
chocolat, dont des aliments pour bйbйs, des fromages, du lait condensй et
diverses marques de cafй instantanй. Elle fabrique aussi des produits
pharmaceutiques (mйdicaments) et des cosmйtiques et dirige йgalement des
restaurants et des hфtels.
Newsweek : hebdomadaire amйricain d'information lancй par un ancien
employй du Time. Il se compose de courts articles d'opinion sur divers
sujets, comme les affaires internationales, les sports, la littйrature, le
cinйma, la science, etc.
New York Times, The : quotidien du matin publiй а New York. Connu au
niveau international, The New York Times a йtй fondй en 1851. Au dйbut des
annйes 90, il avait un tirage journalier de 1,1 million d'exemplaires et de
1,7 million chaque dimanche. Il est connu pour ses йditoriaux et son
importante йdition du dimanche incluant le magazine New York Times.
NL : rйfйrence а NL Industries, Inc., fondйe en 1891 а Houston au
Texas sous le nom de National Lead Company. Un des plus grands fabricants
amйricains de pigments servant а colorer les peintures, les plastiques, le
papier, etc. А sa fondation, c'йtait une sociйtй d'exploitation de mines de
plomb. Elle se dйveloppa pour fabriquer toute une gamme de produits, dont
des produits chimiques, des produits en aluminium pour les avions, ainsi
que des produits pour changer la liquiditй des peintures, des encres et des
graisses. Comme ses activitйs avec le plomb devenaient moins importantes et
qu'elle s'orientait vers d'autres domaines, elle changea son nom en NL
Industries en 1971.
non-cola : mot fabriquй pour commercialiser Seven-Up (7-UP), une
boisson populaire amйricaine non alcoolisйe. En concurrence avec Coca-Cola,
l'une des boissons non alcoolisйes amйricaines dominantes, et avec d'autres
boissons au cola, Seven-Up s'installa sur le marchй des boissons non
alcoolisйes en se prйsentant comme le « non-cola ». Ce terme fut utilisй
dans de nombreuses publicitйs et soulignait les caractйristiques de la
marque opposйes а celles des boissons au cola.
NVF : rйfйrence а la NVF Company, fabricant amйricain d'un grand
nombre de produits : articles en plastique, en laiton et en cuivre et des
objets en acier inoxydable. La sociйtй a йtй fondйe en 1904 sous le nom de
National Vulcanized Fibre Company. (Vulcaniser signifie traiter le
caoutchouc а trиs haute tempйrature avec du soufre, afin de le rendre plus
йlastique, rйsistant et adaptable pour кtre utilisй de diffйrentes
maniиres.) La sociйtй a changй son nom en NVF Company en 1965 et, en plus
de sa production de caoutchouc vulcanisй, fabriquait aussi des articles de
mйnage et des rйcipients en plastique, des meubles de rangement en bois,
des produits de papier de soie, des fenкtres et des portes en aluminium,
des tuyaux et des canalisations en acier inoxydable et des joints en acier.
O.C.Q.A.F.S.S. :abrйviation de « oubliй ce qui a fait son succиs ».
Ogilvy, David : (1911-1999), publicitaire britannique et fondateur de
l'agence publicitaire Ogilvy & Mather. Connu pour mettre l'accent sur les
textes crйatifs et sur les campagnes а thиme, Ogilvy a fait le marketing
d'articles de faзon а crйer dans l'esprit des consommateurs une identitй
pour le produit. Par exemple, il a fait la publicitй de chemises pour la
C.F. Hathaway Company du Maine aux Йtats-Unis en prйsentant un gentleman а
l'air distinguй, vкtu d'une chemise Hathaway et portant un bandeau noir sur
l'?il. Une lйgende disait : « L'homme а la chemise Hathaway. » Les
publicitйs utilisant ce personnage ont eu du succиs et finalement « l'homme
au bandeau » permit а lui seul d'identifier le produit. Ogilvy a йgalement
assurй le marketing d'autres produits comme le Schweppes et les automobiles
Rolls-Royce avec la dйclaration : « а 100 km а l'heure dans la nouvelle
Rolls-Royce on n'entend que le tic-tac de la montre du tableau de bord ».
Il a йgalement publiй plusieurs best-sellers et donnй des discours
largement diffusйs sur la publicitй. Il a йgalement prйdit l'arrivйe de
l'иre du positionnement dans la publicitй lorsqu'il dйclara : « Les
rйsultats de votre campagne dйpendent moins de la maniиre dont nous
йcrivons votre publicitй que du positionnement de votre produit. »
Ovomaltine : marque d'une poudre composйe principalement d'extrait de
malt, de lait et d'?ufs, ou une boisson prйparйe avec cette poudre. C'йtait
а l'origine une boisson vendue par un mйdecin suisse ; elle fut introduite
aux Йtats-Unis au dйbut des annйes 1900 sous le nom Ovaltine. Son slogan
йtait « La boisson suisse nutritive, maintenant fabriquйe aux Йtats-Unis »
et la boisson qui « construit le corps, le cerveau et les nerfs ».
Ovomaltine a йgalement fait l'objet de spots publicitaires а la tйlйvision
dans les annйes 70, l'une d'entre elles avait pour vedette le fameux
footballeur professionnel amйricain, Joe Namath.
Pampers : marque de couches jetables. Produite par Procter & Gamble,
un important fabricant de dйtergents, savons, lessives et autres produits
mйnagers, Pampers est apparu sur le marchй en 1966, et йtait la premiиre
couche jetable.
paris hors champ de courses : paris qui ont lieu loin du champ de
courses. Les paris hors champ de courses se dйroulent dans des
йtablissements йloignйs, pour que les parieurs puissent jouer sans avoir а
se dйplacer jusqu'au champ de courses.
pays aux eaux bleu ciel : rйfйrence а un slogan utilisй dans une
campagne publicitaire pour la biиre Hamm. Brassйe « dans le pays aux eaux
bleu ciel » (rйfйrence aux Grands Lacs des Йtats-Unis), elle fut prйsentйe
par l'ours de Hamm, personnage dont les pitreries avec ses amis des bois
ont ravi les tйlйspectateurs du Midwest pendant des annйes. En 1978, il fit
sa premiиre apparition nationale et fut prйsentй dans plus de cent spots
publicitaires qui commenзaient avec des roulements de tam-tam et le petit
couplet de Hamm : « Du pays aux eaux bleu ciel / Le pays des lacs et des
pins. »
Pepsi-Cola : marque d'une boisson populaire amйricaine non alcoolisйe
fabriquйe par PepsiCo, Inc., une des plus grandes sociйtйs de boissons non
alcoolisйes au monde. Pepsi-Cola doit sa crйation en 1898 et son nom au
pharmacien amйricain Caleb Bradham. En 1909, on le mettait en bouteille
dans vingt-quatre Йtats amйricains. Les boissons non alcoolisйes sont
devenues si populaires que les ventes de Pepsi-Cola ont pris la deuxiиme
place derriиre son rival de toujours, Coca-Cola (Coke), le leader mondial
des boissons au cola.
Piels : biиre brassйe par la brasserie Piel Brothers а New York. Crййe
а la fin du dixneuviиme siиcle, la sociйtй prit de l'expansion durant le
siиcle suivant et sa biиre se vendait а New York et dans les environs. L'un
des slogans utilisйs pour promouvoir la Piels йtait : « Vous ne pouvez pas
trouver de meilleure saveur que celle de la Piels Real Draft ». (Real Draft
signifie « а la pression ».)
Pierre, Paul et Jacques : voir Tom, Hans et Yoshio.
pneu а carcasse radiale : pneu utilisй sur les vйhicules а moteur. Le
terme « а carcasse radiale » fait rйfйrence а la construction du pneu. La
partie principale du pneu est faite de couches successives de structures
caoutchoutйes. Ces couches s'appellent des plis et sont invisibles, йtant а
l'intйrieur du pneu. Des cordes ou des fils traversent chaque couche des
pneus а carcasse radiale dans le sens latйral. (En se plaзant face а une
voiture et en dessinant une ligne en travers du pneu, cela montrerait le
sens dans lequel les cordes traversent un pneu а carcasse radiale.) Les
cordes et les fils des modиles plus anciens traversaient le pneu sous
d'autres angles, non pas latйralement. La dйcouverte capitale du pneu а
carcasse radiale permit une conduite plus souple et ces modиles adhйraient
mieux а la route dans les virages.
pneu « sans chambre а air » : pneu gonflй qui n'a pas de chambre а
air. Au dйpart, tous les pneus de voiture contenaient une chambre а air qui
se gonflait. Cependant, а la fin des annйes 40, on lanзa les pneus sans
chambre а air et а la fin du vingtiиme siиcle, toutes les voitures
roulaient avec des pneus sans chambre а air. Les avantages par rapport aux
pneus avec chambre а air sont : moins de frottements (la chambre а air
frottait contre le pneu), moins de crevaisons (la chambre а air pouvait se
pincer, par exemple, lors d'un choc avec un trottoir) et moins de poids.
PPG : rйfйrence а PPG Industries, Inc., sociйtй amйricaine crййe en
1883 en Pennsylvanie sous le nom de Pittsburgh Plate Glass Company. Au
dйbut, la sociйtй йtait une fabrique de vitrage (du verre йpais transformй
en plaques utilisйes pour des fenкtres, des miroirs, etc.). Elle diversifia
ses activitйs pour devenir un fabricant mondial de fibre de verre, de
produits en verre et, а la fin des annйes 1900, elle йtait le plus grand
producteur mondial de revкtements dans l'industrie de l'automobile et dans
l'industrie en gйnйral. En 1968, compte tenu de sa croissance et de sa
diversification, elle changea son nom en PPG Industries Inc.
prendre tous les paris : prйvoir toutes les йventualitйs ou
possibilitйs. C'est un terme de jeu d'argent oщ prendre tous les paris
signifie parier de faзon а minimiser les pertes. Exemple : parier sur trois
chevaux au lieu d'un seul, sachant que si l'un des chevaux perd, on a une
bonne chance que l'un des deux autres gagne.
Pristeen : marque d'un dйodorant en spray pour la toilette fйminine,
introduit dans les annйes 60 par l'American Warner-Lambert Pharmaceutical
Company. А la fin du vingtiиme siиcle, parmi les grandes compagnies
pharmaceutiques а faire des recherches, Warner-Lambert йtait celle qui
connaissait la croissance la plus rapide. Elle fusionna
Procter & Gamble : important fabricant amйricain de dйtergents,
savons, lessives et autres produits mйnagers. La sociйtй fut crййe en 1837,
lorsque le fabricant de savon James Gamble (1803-1891) et le fabricant de
bougies William Procter (1801-1884) firent fusionner leurs entreprises.
Certains de ses premiers produits йtaient le savon Ivory en 1879, la
matiиre grasse Crisco (1911) et Tide, la premiиre lessive synthйtique
(1946). La sociйtй prit constamment de l'expansion et se mit а produire
divers produits, dont des dйtergents trиs connus tels que Tide, mais
йgalement Bold et Cheer, des pвtes dentifrices, des shampoings, des
dйodorants et des produits en papier. Elle parraina йgalement le premier
soap opera (La Famille Puddle) appelй ainsi а cause de son sponsor. Procter
& Gamble se fit йgalement remarquer pour ses nombreuses campagnes de
publicitй, comme son slogan « 99,44 % pur » utilisй dans la promotion du
savon Ivory. Procter & Gamble nomma йgalement avec succиs chacun de ses
produits par un nom particulier, plutфt que par le nom gйnйrique de la
sociйtй (leur lessive s'appelle «Tide » et non pas «Procter & Gamble »).
Protein 21 : voir Mennen Co.
Protein 21 concentrй : version prйparйe avec moins de liquide et donc
moins volumineuse que le shampooing Protein 21. Voir aussi Mennen Co.
Protein 29 : voir Mennen Co.
Raphaлl : marque d'un apйritif franзais bien connu.
RCA : Radio Corporation of America, une grande sociйtй diversifiйe,
active principalement dans l'йlectronique et les communications. Le public
connaоt surtout RCA pour ses appareils de divertissement йlectromйnagers
(postes de radio et de tйlйvision, chaоnes stйrйo, appareils vidйo). Dans
les annйes 60, elle fit son entrйe dans l'informatique, mais s'en retira en
1971 aprиs avoir essuyй des pertes de prиs de 250 millions de dollars.
REA Express, Inc. : autrefois le plus grand service express par voie
de terre et par avion des Йtats-Unis pour le transport de colis, d'argent
et de marchandises. Durant la premiиre partie du vingtiиme siиcle, il йtait
connu sous le nom de Railway Express Agency, Inc. et faisait ses livraisons
principalement par train. La sociйtй s'agrandit pour inclure un service
d'expйdition par avion trиs dйveloppй et un grand parc de camions de
livraison. En 1970, la sociйtй changea son nom en REA Express, Inc. Elle
dйmarra alors une campagne de marketing, utilisant dans ses publicitйs а la
tйlйvision, dans les journaux et les magazines le personnage fictif du Lone
Ranger [le ranger solitaire]. Par exemple, un livreur de la sociйtй
jaillissait en toute hвte dans un bureau avec un colis, posait une balle en
argent sur le bureau et quittait brusquement les clients йbahis avec un «
Hue REA ! En avant ! » (imitant les paroles du Lone Ranger : « Hue Silver !
En avant ! ». Voir aussi Lone Ranger.
Reeves, Rosser : (1910-1984) publicitaire amйricain et prйsident du
conseil d'administration de Ted Bates & Company qui devint sous son
administration une des cinq premiиres agences de publicitй au monde. Il fut
un jour appelй le « messie de la promotion agressive » а cause de campagnes
publicitaires qu'il conзut pour des produits de marque, comme le produit
boulanger Wonder Bread, la pвte dentifrice Colgate, les bonbons M&M et le
mйdicament Anacin. Reeves йtait йgalement un auteur populaire et, dans son
livre, Reality in Advertising [La rйalitй dans la publicitй] (1961), il
introduisit le concept de proposition unique de vente (USP : Unique Selling
Proposition), qu'il a dйfini en trois parties : a) toute publicitй doit
proposer quelque chose au client ; plus prйcisйment, elle doit dire а
chaque personne qui la lit : « Achetez ce produit et vous allez obtenir cet
avantage-ci » ; b) on doit proposer quelque chose que la concurrence
n'offre pas ou ne peut pas offrir. Cela doit кtre exceptionnel : soit la
spйcificitй de la marque, soit une revendication qui n'est pas
habituellement faite dans ce domaine particulier de publicitй ; c) la
proposition doit кtre suffisamment bonne pour attirer des millions de gens
(c'est-а-dire attirer de nouveaux clients vers votre produit). Il a affirmй
que, jusqu'а son йpoque, la plupart des publicitйs utilisaient « l'art
essoufflй de la rйclame » sans vйritable message.
Resolve : marque de comprimйs antidouleur fabriquйs autrefois par la
sociйtй amйricaine Bristol-Myers. Mis sur le marchй а la fin des annйes 60,
Resolve йtait diluй dans l'eau pour donner une boisson pйtillante ; on en
fit une trиs grande publicitй avec la phrase suivante : « Aprиs l'avoir
avalй, vous saurez que c'est la solution. » Les millions dйpensйs dans la
promotion de ce produit ne rйussirent pas а йbranler d'autres produits
similaires, comme l'analgйsique Alka-Seltzer, et il fut finalement retirй
du marchй.
Rolls-Royce : rйfйrence а Rolls-Royce Limited (fabricant britannique
d'automobiles de luxe) et а ses vйhicules. L'aviateur, automobiliste et
constructeur d'automobiles britannique, Charles Rolls (1877-1910) et
l'industriel britannique Henry Royce (18631933) fondиrent cette sociйtй en
1903 et acquirent rapidement une rйputation durable de constructeurs
dominants dans les voitures de trиs haute qualitй et dans les moteurs
d'avion d'excellente facture. L'expert britannique en publicitй, David
Ogilvy, conзut une fructueuse campagne de marketing et de publicitй de
leurs grandes voitures chics et chиres (de cinq а dix fois le prix de la
voiture moyenne). Le fameux sigle Rolls-Royce, avec ses deux R imbriquйs,
devint un symbole immйdiatement reconnaissable de qualitй, йvoquant l'idйe
de prйcision, d'honnкtetй et du souci du moindre dйtail. Le terme Rolls-
Royce est souvent employй au sens figurй pour dйsigner quelque chose que
l'on considиre de la plus haute qualitй.
Rosenfeld, Sirowitz and Lawson : agence de publicitй crййe en 1970. А
la diffйrence de ses concurrentes de l'йpoque, elle se composait d'une
petite йquipe crйatrice de rйdacteurs publicitaires, de directeurs
artistiques et de spйcialistes en marketing qui travaillaient йtroitement
avec chaque client. L'agence mit l'accent sur la crйativitй de leur
publicitй afin que le client se dйmarque de la concurrence, et dйclara
qu'un positionnement correct est l'йtape la plus importante pour vendre
efficacement.
Royal Crown : rйfйrence а Royal Crown Cola, boisson non alcoolisйe
amйricaine produite par la Royal Crown Cola Company. Lancйe dans les annйes
30, RC Cola (devenu connu sous ce nom) rivalisait avec les marques
principales Coca-Cola (Coke) et Pepsi-Cola. Durant tout le vingtiиme
siиcle, elle resta le numйro 3 en ventes. Durant les annйes 40, la sociйtй
lanзa une campagne nationale de publicitй pour montrer que Royal Crown Cola
йtait sans rival en ce qui concerne le goыt, cela йtant certifiй par des
tests indйpendants. C'est ainsi qu'apparut le slogan « meilleur au goыt par
test ». А la mкme pйriode, elle commenзa а faire beaucoup de publicitй dans
les journaux nationaux. Au dйbut des annйes 60, Royal Crown lanзa avec
succиs le cola sans sucre, Diet Rite, ce qui agrandit sa ligne de produits.
Durant les annйes 70 et 80, Royal Crown se diversifia dans d'autres
domaines, tels que la dйcoration intйrieure et les jus de fruits, mais elle
resta principalement une sociйtй de boissons non alcoolisйes.
Schaefer : biиre brassйe par la Schaefer, F. & M., Brewing Company de
New York. « F. & M. » sont les initiales de Frederick et Maximilian, les
frиres qui ont immigrй aux Йtats-Unis а la fin des annйes 1830 et ont crйй
Schaefer en 1842. Ils ont commencй а brasser une biиre blonde, trиs
populaire en Allemagne mais inconnue aux Йtats-Unis. Leur sociйtй se
dйveloppa tout au long du dix-neuviиme siиcle jusqu'а la fin du vingtiиme
siиcle avec cette publicitй de leur biиre : « Schaefer est la biиre а
prendre quand vous en consommez plus d'une. » En 1981, une autre brasserie
acheta la Schaefer Brewing Company ; cependant, la biиre Schaefer йtait
encore vendue sous son propre nom а la fin du vingtiиme siиcle.
Schweppes : marque d'eau minйrale gazйifiйe d'abord lancйe а Londres
en 1783 par Jacob Schweppe, bijoutier suisse nй en Allemagne et savant
amateur qui inventa un procйdй spйcial de gazйification. Cette boisson fut
populaire durant tout le dix-neuviиme siиcle et, au milieu des annйes 1900,
elle fut introduite aux Йtats-Unis par le commandant Edward Whitehead,
prйsident de Schweppes USA. Le commandant Whitehead йtait un personnage
haut en couleur, quelque peu excentrique et on le prit comme modиle et
symbole de Schweppes en Amйrique. La boisson devint populaire et le public
amйricain se mit а associer si йtroitement Whitehead et Schweppes qu'on se
mit а penser qu'il l'avait inventйe.
Scientific Data Systems : sociйtй amйricaine d'informatique fondйe en
1962. Cette entreprise fournissait de l'йquipement а des fabricants d'armes
et а des clients dans le domaine des services. Aprиs les deux premiиres
annйes d'activitй, elle avait du succиs et faisait du bйnйfice. En 1969, la
sociйtй Xerox l'acheta pour environ un milliard de dollars en actions et la
renomma Xerox Data Systems. Cependant, au milieu des annйes 70, elle dut
fermer ses portes aprиs une dйpression gйnйralisйe dans le marchй de
l'informatique.
SCM : rйfйrence а SCM Corporation, grand fabricant amйricain de toutes
sortes de produits, dont des machines а йcrire, des produits chimiques et
des produits alimentaires. La sociйtй fut crййe au dйpart sous le nom de L.
C. Smith & Bros. Typewriter Company en 1903 а Syracuse (Йtat de New York)
aux Йtats-Unis. Au milieu des annйes 20, elle fusionna avec la sociйtй
Corona Typewriter et devint Smith-Corona, Inc., fabriquant а la fois des
machines а йcrire portables et des machines а йcrire de bureau. Elle lanзa
plusieurs innovations, dont la premiиre machine а йcrire йlectrique
portable, et, lors de sa fusion en 1958 avec une sociйtй connue sous le nom
de Marchant Calculators, Inc., se lanзa dans le domaine des machines а
calculer. Elle devint la Smith-Corona Marchant, Inc. et changea а nouveau
de nom au dйbut des annйes 60 pour devenir la SCM Corporation.
Scott : rйfйrence а la Scott Paper Company, grande sociйtй amйricaine
de produits de consommation vendant une grande gamme de produits en papier
pour les besoins domestiques et commerciaux : serviettes et essuie-mains en
papier, papier pour la toilette du visage, papier hygiйnique, serviettes
pour bйbйs, etc. La sociйtй fut fondйe en 1879 et commenзa par fabriquer
des produits en papier « grossier », comme des sacs et du papier
d'emballage. Avec l'installation de l'eau courante chez les particuliers а
la fin du dix-neuviиme siиcle, la Scott Paper Company commenзa а produire
du papier hygiйnique. Elle continua а se dйvelopper et, en 1907,
introduisit la serviette en papier. Elle prit la place du plus grand
fabricant de papier de soie au monde et contrфlait а son apogйe prиs de 50
% du marchй du papier а usage domestique. Pendant tout le milieu du
vingtiиme siиcle, la sociйtй sortit de plus en plus de produits en papier,
le nom d'un grand nombre d'entre eux йtant composй avec Scott, nom de la
marque, comme Scottkins (serviettes de table), ScotTowels (serviettes en
papier), etc. Cependant, avec l'arrivйe d'un nombre toujours plus important
de concurrents dans le domaine, la part de marchй du papier а usage
domestique dйtenue par Scott tomba а 25 %. Scott se diversifia, achetant
plusieurs autres sociйtйs pour augmenter ses activitйs et, au milieu des
annйes 90, elle fusionna avec un concurrent, la Kimberly-Clark Corporation.
Scotties : marque d'une serviette en papier pour le visage fabriquйe
par la Scott Paper Company.
ScotTissue : marque de papier hygiйnique (papier toilette) fabriquйe
par la Scott Paper Company.
Scottkins : marque d'une serviette de table fabriquйe par la Scott
Paper Company.
ScotTowels : marque d'une serviette en papier fabriquйe par la Scott
Paper Company. ScotTowels fut d'abord mis sur le marchй en 1931 et fut la
premiиre serviette en papier en rouleau.
service de vente de mйdias : agence spйcialisйe dans l'achat de temps
ou d'espace dans les mйdias publicitaires et de la communication (par
exemple, des spots а la radio et а la tйlйvision ou des espaces dans les
magazines et les journaux), engagйe pour utiliser au mieux l'argent de
l'annonceur et obtenir des rйsultats avec sa publicitй. Par exemple, pour
savoir s'il faudrait passer une publicitй tard la nuit pour un public
particulier ou tфt dans la soirйe pour atteindre un public plus large а un
prix plus йlevй.
Seven-Up (7-UP) : marque d'une boisson populaire amйricaine non
alcoolisйe au goыt de citron vert et gazйifiйe. Lancйe а la fin des annйes
20, le positionnement de 7-UP prit de nombreuses formes depuis qu'elle est
sur le marchй. Par exemple, une campagne la prйsenta comme « humide et
sauvage » et une autre trиs rйussie en tant que boisson « non-cola », en
concurrence avec l'une des premiиres boissons non alcoolisйes d'Amйrique,
Coca-Cola, ainsi qu'avec des boissons au cola d'autres sociйtйs. L'origine
de son nom est inconnue, mais on pense qu'il fait rйfйrence aux sept
saveurs diffйrentes qui composent cette boisson. Celle-ci s'est maintenue
dans les dix boissons non alcoolisйes les plus vendues depuis plus de
cinquante ans.
Singer : rйfйrence а la Singer Company, importante sociйtй commerciale
amйricaine qui dйbuta dans le domaine des machines а coudre au milieu du
dix-neuviиme siиcle. La sociйtй fut dirigйe au dйpart par l'inventeur de la
premiиre vйritable machine а coudre а usage domestique, Isaac Singer (1811-
1875). Elle s'agrandit rapidement pour devenir la plus grande fabrique de
machines а coudre au monde. Dans les annйes 60, Singer se lanзa dans une
stratйgie de diversification, achetant vingt-deux sociйtйs industrielles
qui fabriquaient des produits allant des appareils mйnagers aux systиmes de
dйfense. Cela s'avйra pourtant infructueux et la sociйtй commenзa
rapidement а йliminer plusieurs de ses nouvelles activitйs. Finalement,
elle abandonna йgalement les machines а coudre, l'activitй qui avait йtй la
plus rйmunйratrice, et continua dans les domaines de l'йlectronique et des
systиmes de dйfense.
Smucker : rйfйrence а la J. M. Smucker Company, un des premiers
producteurs et vendeurs amйricains de confitures, de gelйes et de conserves
de fruits. La sociйtй fut crййe en 1897 par le fermier et homme d'affaires
Jerome Monroe Smucker (1858-1948) et s'agrandit rapidement au vingtiиme
siиcle. Fabriquant d'abord des produits comme du beurre et du beurre aux
pommes (sorte de pвte а tartiner faite de compote de pommes et d'йpices),
cette entreprise familiale dйveloppa une large gamme de diffйrentes
confitures et conserves de fruits. Les ventes continuиrent а augmenter et,
dans les annйes 60, leur agence de publicitй formula le slogan : « Avec un
nom comme Smucker, зa doit кtre bon. » Mкme si, au dйpart, les membres de
la famille n'aimaient pas l'idйe de se moquer de leur propre nom, la
campagne s'est avйrйe trиs rйussie. Les ventes de Smucker doublиrent en
quelques annйes et on continua а utiliser ce slogan durant des dйcennies.
soupзon de houblon : rйfйrence а une expression utilisйe dans une
campagne publicitaire pour la biиre Schiltz, produite par la sociйtй de
brassage Schiltz а Milwaukee dans le Wisconsin. Cette biиre йtait classйe
parmi les premiиres dans le milieu des annйes 1900 et la publicitй qui
l'accompagnait annonзait : « Brassйe avec juste un soupзon de houblon. Rien
de l'вpre amertume. » L'expression soupзon de houblon fit son apparition
dans un slogan publicitaire de Schiltz : « Rassemblons-nous avec un verre
de Schiltz, un verre sympathique de Schiltz. Brassйe avec fiertй et juste
un soupзon de houblon... » (Houblon est le nom de plusieurs espиces de
plantes grimpantes, dont l'une est cultivйe pour ses fleurs fines de
couleur jaune-vert utilisйes dans le brassage de la biиre et qui lui donne
son goыt amer caractйristique.)
Sperry Rand : rйfйrence а la Sperry Rand Corporation, sociйtй
amйricaine d'informatique crййe dans les annйes 50 par la fusion de deux
fabricants, la Sperry Corporation et Remington Rand. Sperry fabriquait des
instruments d'aviation et Remington Rand du matйriel de bureau ainsi que
des machines а йcrire. Remington possйdait йgalement la Eckert-Mauchly
Corporation, sociйtй crййe par les inventeurs du premier ordinateur
йlectronique. La Sperry Rand nouvellement formйe prit de l'expansion et
devint rapidement une des sociйtйs dominantes dans l'industrie de
l'informatique. La sociйtй fut plus tard renommйe « Unisys », de United
Information Systems et poursuivait ses activitйs а la fin du vingtiиme
siиcle.
Sports Illustrated : hebdomadaire sportif lancй en 1954 par le
rйdacteur en chef et йditeur amйricain Henry Luce. Sa diffusion augmenta
dиs le dйpart, atteignant 575 000 la premiиre annйe, 1 000 000 en 1962 et
plus de 3 000 000 dans les annйes 90. Rйdigй dans un style non
journalistique, le magazine prйsente des informations sportives et des
articles sur les spectacles а l'aide de textes et d'illustrations. Pendant
un certain temps le magazine se positionnait comme le « troisiиme
hebdomadaire » derriиre deux grands magazines d'information, Time et
Newsweek.
Starch : voir Daniel Starch & Staff.
Stassen, Harold Edward : (nй en 1907) politicien amйricain et candidat
persйvйrant mais malheureux а la prйsidence des Йtats-Unis. Il fut
gouverneur de l'Йtat du Minnesota de 1938 а 1942 et se prйsenta sept fois
pour les йlections prйsidentielles rйpublicaines, mais sans succиs (en
1948, 1952, 1964, 1968, 1972, 1976 et 1980).
Super Bowl : finale du championnat annuel de football amйricain
opposant les йquipes premiиres au classement de la National Football
Conference (Association nationale de football amйricain) et de la American
Football Conference (Association amйricaine de football amйricain), les
deux associations qui forment la National Football League (Ligue nationale
de football amйricain).
Tide : marque de lessive produite par l'entreprise amйricaine Procter
& Gamble (un important fabricant de dйtergents, savons, lessives et autres
produits mйnagers). Tide йtait le premier produit de lessive synthйtique.
Elle fut lancйe en 1946 aprиs vingt ans de recherche pour trouver une
lessive qui enlиverait les tвches d'huile et de graisse des vкtements et
dissoudrait la saletй dans l'eau de lavage. (Auparavant, la lessive n'йtait
pas efficace dans l'eau trиs calcaire et laissait des aurйoles dans la
bassine.) La rapide augmentation des ventes de Tide eut lieu en mкme temps
que la vente de machines а laver automatiques dans les annйes 50. Prйsentйe
comme la marque qui « rend les vкtements blancs » et qui « rend les
vкtements plus propres que n'importe quelle autre lessive ! », ce produit
rйvolutionna les habitudes amйricaines de lavage et devint la premiиre
lessive d'Amйrique.
Time : hebdomadaire amйricain d'information proposant des dizaines
d'articles courts donnant leur opinion sur divers sujets classйs par
rubriques, comme les nouvelles internationales, les affaires, l'йducation,
la science, la mйdecine, le droit, la religion, les sports, la littйrature,
le cinйma, etc.
Tom, Hans et Yoshio : expression utilisйe pour dйsigner des personnes
ordinaires, les gens en gйnйral ou tout le monde dans un pays autre que la
France. Tom est un nom amйricain typique, Hans est un nom allemand
traditionnel et Yoshio est un nom japonais courant. Tom, Hans et Yoshio est
une variation de l'expression Pierre, Paul et Jacques qui signifie les gens
ordinaires ; les gens en gйnйral ; tout le monde.
tout le monde dans la piscine : rйfйrence а l'exclamation « tout le
monde dans la piscine », quand au cours d'une rйception tous les invitйs
plongent dans la piscine (parfois sans aucune retenue). Au sens figurй,
elle signifie que tout le monde « se joint а la fкte » et fait comme les
autres.
Trans Caribbean : rйfйrence а la Trans Caribbean Airways, compagnie
aйrienne йtablie en 1945 et assurant le transport entre New York et San
Juan (Porto Rico). La compagnie assura bientфt des vols vers d'autres
destinations dans les Caraпbes ; cependant, elle connut une concurrence
toujours plus grande de la part d'autres compagnies aйriennes et s'endetta.
En 1971, Trans Caribbean fusionna avec American Airlines.
« Le Troisiиme Hebdomadaire » : campagne publicitaire menйe pour le
magazine Sports Illustrated, laquelle le positionnait avec Time et
Newsweek, les deux plus grands hebdomadaires d'information.
TRW : rйfйrence а la TRW, Inc., grand fabricant amйricain de piиces
automobiles et fabricant de satellites, de missiles et d'ordinateurs. La
sociйtй fut crййe en 1958 sous le nom de Thompson-Ramo-Woolridge par la
fusion de Thompson Products (fabricant de piиces automobiles) et de Ramo-
Woolridge (sociйtй fabriquant des systиmes йlectroniques). Elle changea
bientфt son nom en TRW, Inc. et s'agrandit pour devenir un producteur
dominant dans le domaine des piиces automobiles (comme les airbags), ainsi
que le crйateur d'йquipement de pointe pour les vaisseaux spatiaux
(notamment la construction d'un laboratoire scientifique de recherche pour
une sonde spatiale amйricaine vers Mars). Dans la derniиre moitiй du
vingtiиme siиcle, elle s'est йgalement lancйe dans des affaires de rapport
de solvabilitй, fournissant l'йtat de solvabilitй de diverses sociйtйs а
ceux qui le demandent.
TWA : abrйviation de Trans World Airlines, Inc., grande compagnie
amйricaine de transport aйrien de passagers. Crййe en 1930, TWA fut la
premiиre compagnie aйrienne а offrir des vols rйguliers d'une cфte а
l'autre des Йtats-Unis. En 1945, elle commenзa ses premiers vols
intercontinentaux, transportant des passagers de Washington а Paris.
Pendant les annйes suivantes, TWA augmenta ses destinations
intercontinentales. Elle se dйveloppa pour devenir une des dix plus grandes
compagnies aйriennes de transport de passagers au monde.
unique selling proposition : terme crйй par le publicitaire amйricain
Rosser Reeves dans son livre, Reality in Advertising [La rйalitй dans la
publicitй] (1961). Le terme est dйfini en trois parties : a) toute
publicitй doit proposer quelque chose au client ; plus prйcisйment, elle
doit dire а chaque personne qui la lit : « Achetez ce produit et vous allez
obtenir cet avantage-ci » ; b) on doit proposer quelque chose que la
concurrence n'offre pas ou ne peut pas offrir. Cela doit кtre exceptionnel
: soit la spйcificitй de la marque, soit une revendication qui n'est pas
habituellement faite dans ce domaine particulier de publicitй ; c) la
proposition doit кtre suffisamment bonne pour attirer des millions de gens
(c'est-а-dire attirer de nouveaux clients vers votre produit).
United Airlines : compagnie aйrienne amйricaine de transports
internationaux desservant toute l'Amйrique du Nord, l'Asie, l'Amйrique
latine et d'autres rйgions du monde comme l'Europe et les Caraпbes. Elle
fut crййe а la fin des annйes 20 et, en 1961, elle йtait devenue le plus
grand transporteur aйrien (en nombre de passagers) du monde occidental.
USM : rйfйrence а USM Corporation, fabricant amйricain de machines а
fabriquer des chaussures et d'autres machines industrielles. Elle fut crййe
en 1899 sous le nom de United Shoe Machinery Company ; au milieu des annйes
1900, elle avait йlaborй et mis sur le marchй environ 800 nouvelles
machines perfectionnйes pour la fabrication de chaussures et fait brevetй
plus de 9000 inventions. Dans les annйes 60, la sociйtй diversifia ses
activitйs et mit en place de nouvelles divisions pour fabriquer, entre
autres, des produits en papier, des brosses mйtalliques, des piиces
mйtalliques de prйcision et des outils. N'йtant plus spйcialisйe dans les
machines а fabriquer des chaussures, elle raccourcit son nom en USM
Corporation en 1968. Cependant, dans les annйes qui suivirent, les
divisions supplйmentaires commencиrent а perdre de l'argent et en 1976 USM
fut rachetйe par une autre sociйtй amйricaine.
USP : abrйviation de « unique selling proposition » [proposition de
vente unique].
U.S. Rubber : sociйtй amйricaine crййe en 1892 en tant que
regroupement de fabricants de chaussures. En 1905, la United States (U.S.)
Rubber acheta la Rubber Goods Manufacturing Company et s'orienta vers la
fabrication de pneus. Elle en fit d'abord pour les bicyclettes, puis passa
aux pneus de voiture. Elle vendait ces derniers а la fois aux constructeurs
et directement aux propriйtaires d'automobiles. Plus tard, outre ses
produits а base de caoutchouc, la sociйtй fabriqua des produits chimiques,
des textiles, des structures en vinyle et d'autres produits en plastique.
Elle se plaзa ainsi parmi les cinquante plus grandes sociйtйs industrielles
des Йtats-Unis. Dans les annйes 60, U.S. Rubber resta le fabricant numйro
un de chaussures en caoutchouc ou а semelle de caoutchouc, fabriqua plus de
pneus de bicyclette que tout autre sociйtй aux Йtats-Unis et plus de tuyaux
d'incendie, de balles de golf et de bonnets de bain que tout autre
fabricant dans le monde. En 1966, le mot caoutchouc (rubber en anglais) ne
dйcrivait plus la diversification des produits de la sociйtй ni ses
capacitйs de fabrication. Elle changea alors son nom en Uniroyal,
combinaison de Uni (pour United States Rubber) et Royal (terme utilisй
depuis longtemps comme marque de pneus et pour une sйrie d'autres articles
fabriquйs par la sociйtй).
VF : rйfйrence а VF (Vanity Fair) Corporation, grand fabricant de
vкtements. Crййe en 1899 sous le nom de Reading Glove and Mitten
Manufacturing Co. (Fabrique de gants et de mitaines de Reading) dans la
ville de Reading en Pennsylvanie, elle vendait au dйbut des gants tricotйs
et d'autres en soie. En 1914, la sociйtй йtendit son activitй а la
fabrication de sous-vкtements en soie pour dames et produisit une
collection de lingerie appelйe « Vanity Fair ». La marque devint trиs
renommйe et la sociйtй changea bientфt son nom en Vanity Fair Silk Mills.
Arrкtant sa production de gants peu de temps aprиs, elle se spйcialisa dans
la lingerie tout а la fin des annйes 60. Elle se diversifia alors dans
d'autres produits d'habillement et, afin de reflйter cette expansion dans
de nouveaux domaines, elle changea son nom en VF Corporation. En 1986, VF
devint le plus grand fabricant du monde de vкtements et fournisseur de jean
а usage domestique et, en 1995, ses ventes annuelles se chiffraient а 5
milliards de dollars par an.
Volkswagen : nom d'une sociйtй allemande de construction d'automobiles
ainsi que d'une de leurs voitures, connue йgalement sous le nom de «
Coccinelle ». Plus tard, le nom Volkswagen fut йgalement utilisй pour
d'autres voitures fabriquйes par la sociйtй. La voiture fut dessinйe dans
les annйes 30 par Ferdinand Porsche qui souhaitait crйer une voiture
йconomique et durable de petite taille, que la plupart des gens pourraient
s'offrir. La sociйtй Volkswagen fut fondйe en 1937 par le gouvernement
allemand, mais fut plus tard la propriйtй de citoyens privйs. On commenзa а
construire cette voiture а la fin des annйes 40 et ses ventes montиrent
rйguliиrement, passant de 6000 voitures en 1947 а 1,6 million en 1968. En
1949, 2 VW Coccinelles furent vendues aux Йtats-Unis mais, en 1953, on en
vendait 2000. En 1959, quand 150 000 furent vendues, l'agence VW pour
l'Amйrique dйcida de se lancer dans la publicitй, car les fabricants
amйricains d'automobiles avaient l'intention de concurrencer les voitures
d'importation plus petites, plus йconomiques et de plus en plus populaires,
comme c'йtait le cas de la VW Coccinelle. La fameuse campagne publicitaire
de VW dans les annйes 60 soulignait avec sagesse les points faibles
apparents de la voiture : « La laideur est seulement extйrieure », « Aprиs
quelques annйes, elle commence а paraоtre trиs belle » et « Pensez petit »
; tout cela positionnait la VW contre les йnormes, puissantes et
magnifiques voitures amйricaines de l'йpoque. Aprиs le pic de 1968, les
ventes dйclinиrent durant les annйes 70 et, finalement, la production de la
VW Coccinelle cessa en Allemagne. Cependant, grвce а sa popularitй, on
continua de la fabriquer au Mexique. Puis, plus tard encore, sa production
reprit en Allemagne, quand une version moderne fut annoncйe а la fin du
vingtiиme siиcle.
Vote : marque de pвte dentifrice rendant les dents blanches, fabriquйe
autrefois par la sociйtй amйricaine Bristol-Myers. Lancйe а la fin des
annйes 60, Vote fit l'objet d'une grosse campagne oщ il йtait vantй comme
йtant « le dentifrice en tube plastique pour adulte qui rend les dents
blanches ». Des millions ont йtй dйpensйs pour sa publicitй. Mais ce
produit fut un йchec sur le marchй et dut finalement кtre retirй.
VW : abrйviation de Volkswagen.
Westinghouse : rйfйrence а la Westinghouse Electric Corporation, crййe
aux Йtats-Unis en 1886 par l'ingйnieur amйricain George Westinghouse (1846-
1914), connu surtout pour avoir inventй les freins а air comprimй. Cette
sociйtй йtait renommйe pour ses appareils mйnagers et ses ampoules
йlectriques. Elle йtait йgalement le fabricant numйro un de rйacteurs
nuclйaires (appareils produisant de l'йnergie nuclйaire pour crйer de la
chaleur, etc.) et un producteur important de turbo-gйnйrateurs pour des
usines йlectriques conventionnelles. А la fin du vingtiиme siиcle,
Westinghouse dirigeait йgalement neuf stations de radio et cinq chaоnes de
tйlйvision.
Xerox : rйfйrence а la Xerox Corporation, fabricant amйricain de
photocopieurs, d'imprimantes, de fax, etc. Connue autrefois sous le nom de
Haloid Company et Haloid Xerox, elle devint la Xerox Corporation en 1961.
La sociйtй s'agrandit durant les annйes 60 pour se trouver bientфt parmi
les cent plus grandes entreprises des Йtats-Unis. Les photocopieurs йtaient
sa principale source de revenu. En 1969, la Xerox Corporation acheta la
sociйtй informatique amйricaine Scientific Data Systems et la renomma Xerox
Data Systems. Cependant, au milieu des annйes 70, aprиs une crise gйnйrale
touchant le marchй des ordinateurs, Xerox Data Systems se retira des
affaires. Mais, la Xerox Corporation continua d'кtre un des principaux
fabricants dans le domaine des photocopieurs et se diversifia dans les
photocopieurs en couleur, les scanners et autres produits similaires.
Glossaire compilй par LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
26 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 25 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
TUYAUX SUR LES ENQUКTES DE POSITIONNEMENT
(Tirйe des critiques de marketing et de sondages de LRH.)
(Annule et remplace l'HCO PL du 14 septembre 1988, LES ENQUКTES DE
POSITIONNEMENT.)
Rйfйrences :
HCO PL 30 janv. 79 N° 28 de la sйrie sur le PR
Rйtablie le 28.07.83 N° 5 de la sйrie sur le marketing
LA THЙORIE PHILOSOPHIQUE
DU POSITIONNEMENT
HCO PL 13 sept. 88R N° 24 de la sйrie sur le marketing
Rйv. le 21.11.2000 L'ИRE DU POSITIONNEMENT
Bande : 5211C10 « Les Logiques de 1 а 7 »
Une position est йtablie lorsque l'on met un produit dans la vie ou
dans le mental de quelqu'un et en relation avec d'autres produits.
Les enquкtes de positionnement sont trиs, trиs simples. Mais il faut
connaоtre la tech pour les faire, dйcrite dans l'HCO PL du 30 janvier 1979,
LA THЙORIE PHILOSOPHIQUE DU POSITIONNEMENT et l'HCO PL du 13 septembre
1988R, L'ИRE DU POSITIONNEMENT.
On fait une enquкte (selon le point 3 de l'HCO PL du 30 janvier 1979,
L A THЙORIE PHILOSOPHIQUE DU POSITIONNEMENT) pour trouver un concept que
l'on peut utiliser pour le positionnement. Si l'on en prenait un sans
rйflйchir, on pourrait passer а cфtй. On fait l'enquкte appropriйe pour
dйcouvrir un bouton comme point de dйpart. C'est le seul moyen d'arriver а
un positionnement parlant.
QUESTIONS D'ENQUКTE
Vous utilisez le bouton pour faire une enquкte de positionnement et
pour trouver la chose ou l'objet qui le reprйsente dans l'esprit des gens.
Les questions d'enquкte doivent reflйter directement le bouton d'enquкte
original.
Le marketing a parfois essayй de « positionner » par rapport а un
concept, ce qui est interdit. Le positionnement se fait par rapport а des
CHOSES spйcifiques, non par rapport а des idйes.
Dans une enquкte de positionnement pour un livre, les premiиres
enquкtes auprиs du grand public donnaient 29 pour cent de gens qui disaient
: « C'est une ?uvre originale. » Mais ensuite, l'enquкteur a dйformй la
question d'enquкte pour demander : « Qu'est-ce qui impressionne le plus les
gens а propos d'une dйcouverte scientifique rйalisйe pour la premiиre fois
? » Cela n'a pas marchй. La question aurait dы кtre : « Que vous vient-il а
l'esprit lorsque je vous demande de nommer une grande ?uvre originale ? »
Avec le rйsultat d'enquкte « sourires, visages heureux », la question
« Qu'est-ce qui montre une attitude positive ? » n'йtait pas bonne. La
question aurait dы кtre : « Qu'est-ce qui, selon vous, a l'attitude la plus
positive ? » Cela aurait donnй une sorte d'objet ou d'activitй.
Il peut exister de nombreux exemples de cela.
Si « dynamisme » se rйvйlait кtre le bouton d'enquкte, vous pourriez
poser la question : « Qu'est-ce qui symbolise le "dynamisme" ? »
La question de positionnement pour le bouton d'enquкte « tranquillitй
d'esprit » serait : « Qu'est-ce qui symbolise la "tranquillitй d'esprit" ?
»
Pour les boutons d'enquкte : « complиtement standard » et « actions
complиtement standard », les questions clйs seraient : « Quel objet vous
vient immйdiatement а l'esprit quand je dis "complиtement standard" ? » Et
la question deux serait : « Quelle activitй vous vient immйdiatement а
l'esprit quand je dis "actions complиtement standard" ? »
En fait, le bouton pourrait кtre un concept parmi tant d'autres : «
une grande dйcouverte », « une force puissante », « le bonheur », « le
respect de soi-mкme », « la confiance en soi », « un grand йcrivain », «
une personne qui se connaоt ellemкme », etc. Pour chacun de ces boutons,
la question de positionnement pourrait кtre : « А quel objet ou activitй
pensez-vous instantanйment lorsque je dis ces mots (bouton de l'enquкte) ?
»
POSITIONNEMENT ET CLASSIFICATION
En faisant des enquкtes de positionnement, on doit faire en sorte que
les questions d'enquкte restent dans la mкme catйgorie de choses que celles
que vous essayez de commercialiser.
Une fois, dans une publicitй pour un rundown, on comparait un thйtan а
une montagne. Cela crйait l'impression qu'un thйtan est du MEST et qu'il
deviendrait un amas massif de masse avec ce rundown. Le positionnement
transgressait l'idйe de catйgories d'objets.
Le but du marketing est de crйer la demande. Personne ne veut devenir
une montagne. L'enquкteur n'a pas suivi l'HCO PL du 30 janvier 1979, LA
THЙORIE PHILOSOPHIQUE DU POSITIONNEMENT. Il a posй une question alter-isйe
lors de l'enquкte de positionnement, de sorte que le public ne savait pas
sur quoi on le sondait.
Le bouton йtait « devenir trиs stable en tant que thйtan » et la
question : « Quel objet reprйsente la stabilitй selon vous ? » Ce n'йtait
pas une bonne question pour obtenir la rйponse. Un thйtan n'est pas un
objet. Lorsque vous enquкtez sur une action, telle qu'un rundown, vous
devez poser une question dans le mкme contexte ou la mкme catйgorie de
choses que ce pour quoi vous faites l'enquкte. « Sur quelle chose l'homme a-
t-il toujours comptй dans le passй pour devenir stable ? » Les rйponses а
cette question pourraient donner quelque chose correspondant а la mкme
catйgorie de pensйe ou de choses que l'objet de l'enquкte.
Ces principes s'appliquent йgalement au marketing d'autres articles.
Je me souviens d'une fois oщ j'avais reзu le texte d'un prospectus pour un
livre. Le texte n'йtait pas acceptable car il sous-entendait que les gens
devraient aller а la bibliothиque au lieu d'acheter le livre. Cela vient se
ranger sous la rubrique du classement des matйriaux, des objets et des
choses. « Bibliothиque », selon l'opinion gйnйrale, appartient а la
catйgorie des choses que l'on n'achиte pas. Le positionnement йtait dans la
mauvaise catйgorie : les gens n'achиtent pas les livres а la bibliothиque.
Maintenez vos comparaisons et votre positionnement dans la mкme
catйgorie de choses. Lorsqu'on enquкte sur une crиme а raser pour obtenir
un positionnement, on ne pose pas de question sur les chevaux. Toute chose
a sa propre catйgorie d'associations.
ASSOCIATION
Il existe une autre technique de marketing par laquelle on tente
d'йtablir une association plaisante pour le consommateur.
En d'autres termes, si quelqu'un souhaite qu'un homme achиte de la
biиre, il la positionne, en termes de groupes, avec des gens de type macho
ou autres types intйressants, comme des aventuriers, auxquels le public
visй aimerait se voir associй.
Une forme de marketing requiert l'emploi de ce mйcanisme. On devrait,
а l'aide d'une enquкte, dйcouvrir а quel type de personnes les gens
aimeraient кtre associйs, puis leur montrer que tel sera le cas en
acquйrant l'article ou le service en question.
RЙSUMЙ
А l'aide de la tech du positionnement, vous pouvez arriver а une
communication rapide а propos d'un sujet mйconnu et formuler une « opinion
instantanйe ».
En faisant des enquкtes de positionnement correctes, vous pouvez
aboutir а un positionnement qui parlera.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
21 NOVEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE MARKETING
CHAPEAUX D'ENQUКTEUR
N° 26 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
NOMMER LES SERVICES ET LES PRODUITS
En marketing et en PR, un nom doit кtre facile а mйmoriser et а
communiquer, il doit rester en mйmoire et dйcrire ce qu'il reprйsente.
LES NOMS DOIVENT КTRE DESCRIPTIFS
Tout nom prйsentй dans une enquкte doit кtre descriptif, non pas une
espиce de gйnйralitй. Il devrait кtre trиs explicite de faзon а йviter
toute confusion possible.
Un cours portant un nom gйnйral du style « cours de survie » pourrait
donner l'impression aux gens qu'il s'agit d'un cours de karatй ou d'un
cours d'autodйfense. Un tel nom ne se rйpandrait pas de bouche а oreille,
parce qu'il ne donne aucune description du cours ni mкme un indice sur son
contenu.
Par contre, « Le programme de purification » est un nom qui dйcrit
exactement en quoi consiste ce service. Les gens peuvent le concevoir.
Une partie essentielle du marketing consiste а trouver quelque chose
qui va se rйpandre de bouche а oreille. Le choix d'un nom se fait en
fonction de la pertinence de sa description.
Lorsqu'on cherche а baptiser quelque chose, on doit se poser la
question : « Qu'est-ce que cela accomplit ? » On devrait rechercher de
faзon dйtaillйe en quoi le service ou le produit consiste rйellement.
Une faзon d'obtenir des donnйes est de rassembler les lettres de
succиs relatives а un service et de les passer au peigne fin pour savoir ce
que les gens ont dit avoir obtenu en le suivant. Cela vous donnera, peut-
кtre, un nouveau nom de cours, un nouveau positionnement. On pourra alors
le tester auprиs du public et on aurait un nom.
Vous pouvez aussi parler aux gens qui ont utilisй un produit afin de
dйcouvrir les avantages qu'ils en ont tirйs. S'il s'agit d'un cours,
parcourez-le bulletin par bulletin. Qu'enseigne-t-il ?
Voici une formule pour nommer un service :
1.
Йcrivez tout ce que le service apporte ;
2.
Trouvez alors un mot qui dйcrit le tout.
Le facteur rйalitй sera alors en place. Vous pourriez penser que
presque tous les noms qui vous viennent а l'esprit sont totalement
ordinaires, mais l'un d'entre eux peut dйcrire l'ensemble ; par consйquent,
ce titre-lа va communiquer.
Vous pouvez vous perdre en essayant de trouver des noms frappants
plutфt que des noms descriptifs qui s'associent а ce que ce service ou ce
produit accomplit rйellement.
Par exemple, pour un nom de cours, on peut mener une enquкte pour
dйterminer la rйaction que provoqueraient deux ou trois noms diffйrents
sur un auditoire. On ferait cette enquкte en lui demandant simplement en
quoi pourrait consister ce cours. Cela serait le test final pour avoir la
rйponse. Le nom devrait кtre populaire. Le marketing est censй prendre part
а une certaine sorte d'йchange.
LE BOUCHE А OREILLE
En plus d'кtre descriptif, un nom doit кtre trиs facile а utiliser et
а se rappeler.
Il est nйcessaire qu'un nom ou un titre se rйpande de bouche а
oreille. Les gens doivent pouvoir se le rappeler et en parler. Sans quoi,
le bouche а oreille des ventes peut кtre entravй.
LES ACRONYMES
Un nom de plus de un ou deux mots oщ les initiales des mots peuvent se
combiner doit кtre un mot stable (acronyme).
Supposons qu'un fonctionnaire nomme un organisme « Security Labs
Observation Bureau » [bureau de surveillance de la sйcuritй dans les
laboratoires]. Cela vous donne immйdiatement SLOB [plouc]. Si vous le
nommiez « Security Labs Observation Agency » [organisme de surveillance de
la sйcuritй dans les laboratoires], vous obtiendriez de nouveau un mauvais
acronyme, car SLOA se prononcerait « slow » [lent].
Voici un exemple rйel : un organisme gouvernemental s'occupant
d'hypothиques s'appelle le « Government National Mortgage Association »
[Association gouvernementale pour les hypothиques nationales]. Ses
premiиres lettres forment GNMA et donc tout le monde а la bourse appelle
tous les titres йmis « Ginnie Mae » [un nom de femme qui correspond а la
prononciation anglaise de GNMA].
Donc cela peut кtre dйlicat et vous devez faire attention а la faзon
dont les lettres se combinent (acronyme).
Par essence, le marketing sert а gйnйrer de la popularitй ; tout cela
fait partie de « crйer la demande ». Vous ne crйez pas seulement la demande
par rapport а quelque chose, vous rendez extrкmement populaire le fait de
le vouloir.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 DЙCEMBRE 1979
REPOLYCOPIER LES PES PERSONNEL DU DЙPT 17 CHAPEAUX D'ENQUКTEURS
PERSONNEL DE DIV. 6 MISSIONS FSM
N° 26-1 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
FAIRE DES ENQUКTES POUR LES SERVICES DU DЙPARTEMENT 17
Rйfйrences :
HCO PL 11 dйc. 79 I LES FEUILLES DE CONTRФLE DE COURS
DU DЙPARTEMENT 17
HCO PL 2 juin 71 Nє 10 de la sйrie sur le PR
PERCЙE, PR ET PRODUCTION,
ENQUКTES D'ЙCHELLE DES TONS
HCO PL 2 sept. 79 Nє 4 de la sйrie sur le marketing
LES ENQUКTES SONT L A CLEF DES STATS
HCO PL 1er dйc. 79 II Nє 15 de la sйrie sur le marketing
LES BOUTONS D'ENQUКTE NE SONT PAS
LE MESSAGE
HCO PL 23 oct. 65 EXERCICE DE DISSЙMINATION
Afin d'organiser un service correct de dйpartement 17, vous devez
savoir ce dont le public a besoin et ce qu'il veut.
Les enquкtes constituent le principal outil que vous pouvez utiliser
pour obtenir ces informations. Vous devrez faire des enquкtes pour trouver
les boutons qui indiqueront la ruine.
Une ruine est la cause de l'effondrement d'une personne. Ce sera
quelque chose ou quelqu'un qui fera que la personne est effet dans une
certaine zone de son existence ou en gйnйral. Quelle que soit la chose qui
ruine (gвche) la vie d'un individu, c'est ce qu'il s'efforcera de rйsoudre
pour en кtre cause. Tout ce dont il a besoin pour кtre en bonne voie de
devenir cause sur sa ruine, c'est de reconnaоtre que la technologie de
Dianйtique et de Scientologie lui permettra de le faire.
Vous utiliserez les rйsultats de ces enquкtes pour les noms et les EP
des cours du dйpartement 17 que vous allez fournir au public.
POURQUOI ENQUКTER
VOUS NE POUVEZ PAS AGIR EN PARTANT DE L'HYPOTHИSE QUE VOUS SAVEZ CE
DONT LE PUBLIC A BESOIN ET CE QU'IL VEUT.
Vous devez aller chercher les ruines auprиs des individus du public
eux-mкmes et dйcouvrir ce qu'ils aimeraient rйsoudre. Ce sont eux qui
savent et c'est auprиs d'eux que vous devez trouver. C'est trиs simple.
En faisant des enquкtes pour trouver ces ruines, vous кtes assurй de
rйussir car vous ne serez pas pris de court par le manque de services pour
votre nouveau public et le grand public.
En faisant des enquкtes, vous vous mettrez dans la position oщ vous «
saurez d'avance » ce que les individus du public vont demander et oщ tout
sera prкt pour eux quand ils viendront frapper а votre porte ; ce que vous
aurez, ce seront des cours correctement nommйs avec des EP qui satisferont
les besoins du public.
SUR QUI FAIRE DES ENQUКTES
Vos principales ressources sont constituйes par le grand public, le
nouveau public, le personnel de la division 6 et les FSM. Comme il sera
tout prкt а en parler, le grand public vous communiquera ses ruines et
comment il essaie d'y remйdier. Le nouveau public dans les orgs et les
missions sera capable de vous le dire car il sera dйjа en train d'y faire
face ; et le personnel de la division 6 et les FSM pourront vous en parler
car ils s'occupent tous les jours de trouver les ruines des gens.
SUR QUOI FAIRE DES ENQUКTES
Ce que vous cherchez, c'est ce qui ruine la vie d'une personne : la
chose qu'elle aimerait rйsoudre si elle le pouvait ; le domaine de sa vie
dont elle est l'effet au lieu d'en кtre la cause ; la principale
rйclamation qu'elle a au sujet de sa vie : la dynamique qui fait descendre
toutes ses autres dynamiques. Vous saisissez ?
Vous voulez dйcouvrir quel service, s'il йtait disponible, amиnerait
une personne en Scientologie. Il s'agit de dйcouvrir les boutons corrects
qui vont susciter un accord et une rйponse. Si vous avez le nom correct
pour un cours de dйpartement 17, alors le public sera d'accord avec le fait
que c'est lа une ruine et ensuite il va rйpondre en s'inscrivant а ce
service.
COMMENT FAIRE LES ENQUКTES
La tech pour faire des enquкtes est traitйe dans les HCO PL citйes en
rйfйrence au dйbut de cette lettre de politique administrative.
Voici quelques exemples illustrant comment vous appliqueriez cette
tech des enquкtes pour trouver des ruines.
EXEMPLE 1 : КTRE : Si vous pouviez кtre ce que vous vouliez,
(grand public) que voudriez-vous кtre ?
FAIRE : Si vous pouviez faire ce que vous vouliez,
qu'aimeriez-vous faire ?
AVOIR : Si vous pouviez avoir ce que vous vouliez,
qu'aimeriez-vous avoir ?
Que devrait-il se passer pour que vous
(soyez, fassiez, ayez) cela ?
EXEMPLE 2 : (Si vous voulez savoir) Qu'est-ce que vous voulez vrai-
(grand public) ment rйsoudre dans votre vie ?
(Vous demanderez) Qu'est-ce qui vous prйoccupe dans la
vie que vous aimeriez changer ?
EXEMPLE 3 : (Si vous voulez savoir) Qu'est-ce qui gвche votre vie ?
(grand public)
(Vous demanderez) Qu'est-ce qui, dans votre vie, a le plus
besoin de vraiment changer ?
EXEMPLE 4 : Qu'кtes-vous venu rйsoudre en Scientologie ?
(nouvelle personne)
EXEMPLE 5 : Quelles sont les ruines les plus communes que vous
(Personnel de division 6 rencontrez dans vos rapports avec le grand
public et le
et FSM) nouveau public ?
EXEMPLE 6 : Qu'est-ce qui se met en travers de l'intйrкt des gens
pour
(Personnel de division 6 la Scientologie ?
et FSM)
Dans l'exemple 1, vous dйcouvrez qu'un individu aimerait кtre un homme
d'affaires qui a rйussi, que ce qu'il aimerait faire, c'est voyager dans le
monde entier, qu'il voudrait avoir une nouvelle voiture et une nouvelle
maison. Bon, il est bien йvident que pour avoir l'argent pour voyager et
pour acheter la nouvelle voiture et la nouvelle maison, il lui faudrait
кtre un homme d'affaires qui a rйussi ; vous lui demandez donc : « Que
devrait-il se produire pour que vous soyez un homme d'affaires qui a rйussi
? » Il vous rйpondrait quelque chose du genre : « Eh bien, voyons, il
faudrait que je sache comment rйussir dans le monde des affaires » ou « Il
faudrait que je sois capable de gйrer mes finances ». А partir de ces
informations, vous savez que si cette personne savait qu'elle pouvait aller
а l'organisation locale de Scientologie et suivre le cours « Comment
rйussir dans le monde des affaires » ou le cours « Gestion financiиre », il
serait trиs facile de la faire venir dans l'org pour un tel service.
Cela marchera pour chacun des exemples ci-dessus. Vous trouvez la
ruine et en l'obtenant, le nom et l'EP que le cours devrait avoir seront
йvidents.
Vous utiliserez diffйrentes questions d'enquкte pour les diffйrents
publics sur lesquels vous faites des enquкtes mais les rйsultats sont
classifiйs de la mкme maniиre, suivant la tech standard des enquкtes et
vous aurez vos boutons.
Vous devez vous souvenir que les individus du public ne sont pas
entraоnйs а faire leur examen de conscience ou de l'introspection et, quand
vous faites des enquкtes et que vous les utilisez, vous devez vous servir
de votre jugement en ce qui concerne ce qui les tracasse rйellement car
s'ils le savaient vraiment, cela pourrait blower. Par exemple, vos rйponses
aux questions 6 ci-dessus pourraient bien кtre exprimйes sous la forme «
pas d'argent » mais elles seront rarement « l'incapacitй de gagner de
l'argent » ou « avoir l'impression que tous les gens qui ont de l'argent
sont vraiment des criminels » ou ils diront simplement cela pour masquer la
vйritable raison. Cela est vrai pour toutes les questions, rйponses et
enquкtes ; par consйquent, les
En rйsumй, vous cherchez le bouton qui peut кtre utilisй comme nom du
cours qui aura l'accord du public et ensuite son accord qu'il veut bien
recevoir une comm sur le sujet : les donnйes du cours. Une fois que vous
avez amenй la personne а apprendre les donnйes du cours, alors la rйalitй
sera lа et vous aurez atteint le but du dйpartement 17, car cette rйalitй
sera la reconnaissance que la Dianйtique et la Scientologie marchent.
Allez faire des enquкtes sur ces services du dйpartement 17 et
n'arrкtez pas d'en faire. Ce n'est pas une action limitйe dans le temps
parce que la sociйtй йvolue en permanence et quoique le bank fondamental de
chaque individu reste le mкme et que le tableau des grades est ce qui
entraоnera une planиte mise au Clair, les ruines immйdiates des individus
changeront avec le temps et vous devez continuer а rester informй au sujet
de ces ruines. Les services du dйpartement 17 doivent continuer а se
dйvelopper pour satisfaire tous les besoins et les souhaits du public.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Assistй par Commodore's Messenger
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
10 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE MARKETING
N° 27 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
IMPRESSION INSTANTANЙE ET TESTS D'IMPRESSION
(Annule et remplace l'HCO PL du 16 septembre 1988, IMPRESSION
INSTANTANЙE.)
Rйfйrences :
HCO PL 27 sept. 79 N° 13 de la sйrie sur le marketing
LES ANNONCES ET LA RЙDACTION
PUBLICITAIRE
HCOB 10 mars 84 I N° 16 de la sйrie sur l'art
LE MESSAGE
HCOB 26 fйvr. 84 II N° 15 de la sйrie sur l'art
ART ET INTЙGRATION
IMPRESSION INSTANTANЙE
Le but du marketing est de crйer un dйsir et de vendre les articles.
C'est dans la dйfinition mкme de marketing. Faire du marketing, c'est
vendre des produits.
En marketing, on doit soi-mкme vouloir la vente du produit, sonder le
public d'acheteurs potentiels et trouver une idйe brillante ayant du punch
qui convainc les gens qu'ils ont besoin de l'article et qu'ils devraient
l'acheter.
En marketing, on n'a droit qu'а un bref instant de l'attention de son
public. Les gens sont continuellement assaillis de bruit de toutes parts.
Ils ne consacreront que peu de temps а vos placards publicitaires, votre
annonce ou votre affiche. C'est pourquoi votre promotion doit exploiter au
mieux ce bref instant. De plus, elle doit forcer les gens а la regarder et
son message doit pouvoir кtre absorbй en une fraction de seconde.
Vous devez apprendre а voir d'un coup d'?il l'impression que laisse
une image. Le public ne va jeter qu'un simple regard а ce que vous lui
montrez, et encore ! Si, durant ce bref instant, il aperзoit quelque chose
et qu'une communication passe, alors vous avez rйussi.
Cela est fondamental en marketing, de mкme que dans le packaging et la
conception.
Pour faire un test d'impression, prenez votre illustration sans texte
et montrez-la aux gens en leur demandant l'impression qu'ils en ont. Ne
gardez pas l'illustration longtemps en face de la personne. Vous la
prйsentez rapidement.
De cette maniиre, vous pouvez dйcouvrir si votre illustration exprime
vraiment quelque chose.
RЙSUMЙ
Dans les faits, vous ne disposez pas de beaucoup de temps pour que le
public assimile un message. Un message doit pouvoir s'assimiler en un clin
d'?il et provoquer une impression et un impact prйcis.
La premiиre impression qu'йprouve le public en voyant une publicitй
est celle qui reste.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 SEPTEMBRE 1988R RЙVISЙE LE
28 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUS LES CLO MANAGEMENT DE FLAG CHAPEAUX
DU RЙSEAU DES
ENQUКTES PERSONNEL DE DIV. 2 PERSONNEL DE DIV. 6 CHAPEAUX D'ENQUКTEUR
CHAPEAUX DE MARKETING
N° 28 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LE RЙSEAU DES ENQUКTES
Rйfйrences :
HCO PL 1er janv. 77RA N° 3 de la sйrie sur le marketing
Rйv. le 29.08.79 LE CHAPEAU DU MARKETING
HCO PL 7 fйvr. 79R N° 7 de la sйrie sur le marketing
Rйv. le 3.09.79 LES PRINCIPES DE BASE DU MARKETING
HCO PL 2 sept. 79R N° 4 de la sйrie sur le marketing
Rйv. le 11.12.2000 LES ENQUКTES SONT L A CLEF DES STATS
HCO PL 15 dйc. 79 N° 26-1 de la sйrie sur le marketing
FAIRE DES ENQUКTES POUR LES SERVICES
DU DЙPARTEMENT 17
HCO PL 5 fйvr. 69 II LES ACTIONS DU RESPONSABLE DU PR
HCO PL 16 dйc. 71 N° 14 de la sйrie sur le PR
CONTRФLE RЙGIONAL DU P.R.O.
Le rйseau des enquкtes se situe au niveau du management de Flag et
s'йtend jusqu'au niveau des orgs.
Le chef du rйseau des enquкtes, dans le bureau de dissйmination de
Flag, est le responsable au niveau international de toutes les enquкtes
rйalisйes pour les organisations et les activitйs de Scientologie. Un chef
du rйseau des enquкtes doit кtre nommй а Flag et dans chaque bureau
continental de liaison. Le dйpartement de la promotion et du marketing dans
les orgs est responsable de faire les enquкtes de marketing et il fait
partie du rйseau des enquкtes. Des enquкteurs doivent кtre postйs dans
chaque org.
Ces postes sont essentiels pour l'expansion de la Scientologie et ne
doivent pas кtre nйgligйs.
FONCTIONS DU RЙSEAU DES ENQUКTES
Toutes les sortes d'enquкtes sont exйcutйes а partir du rйseau des
enquкtes et par celui-ci. Des enquкtes peuvent avoir lieu dans le monde
entier par l'entremise du
En plus de la rйalisation des enquкtes, les fonctions du rйseau des
enquкtes comprennent : a) la classification de ces derniиres, b) leur
publication datйe ainsi que leur distribution rapide pour utilisation et c)
la conservation d'archives complиtes de toutes les enquкtes rйalisйes.
ARCHIVES PRINCIPALES
Le rйseau des enquкtes tient des archives principales de toutes les
enquкtes qui ont йtй faites, y compris celles rйalisйes par des enquкteurs
dans d'autres unitйs et celles faites localement par des orgs. De bonnes
archives complиtes sont essentielles pour que les rйsultats des enquкtes
soient utilisйs de faзon efficace. Si chaque enquкte ne se trouve pas dans
les archives du rйseau des enquкtes, celles-ci sont incomplиtes.
ENQUКTES DE LA DIVISION DU PUBLIC
Les divisions pour le public sont йgalement responsables de la
rйalisation d'enquкtes. Rйfйrences : HCO PL du 15 dйcembre 1979, n° 26-1 de
la sйrie sur le marketing, FAIRE DES ENQUКTES POUR LES SERVICES DU
DЙPARTEMENT 17 ; HCO PL du 5 fйvrier 1969 II, LES ACTIONS DU RESPONSABLE DU
PR et HCO PL du 16 dйcembre 1971, n° 14 de la sйrie sur le PR, CONTRФLE
RЙGIONAL DU P.R.O.
ENQUКTES LOCALES
Les orgs peuvent et devraient produire leurs propres enquкtes locales
et en faire UTILISER les rйsultats dans leur rйgion. Il faut йgalement
envoyer des copies de toutes les enquкtes locales au rйseau des enquкtes,
afin qu'elles figurent dans ses archives principales.
Avec un rйseau des enquкtes йtabli, qui produit et dont les lignes
sont en place, nous pouvons obtenir des enquкtes complиtes, fidиles et
utiles pour tous les secteurs de la Scientologie.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 JANVIER 1991R
PUBLICATION I RЙVISЙE LE 5 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE MARKETING
CHAPEAUX DE PR
N° 29 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 29 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
RЙPЙTITION DU MESSAGE
(Publiйe а l'origine le 9 juillet 1979 comme LRH ED.)
Un des йlйments essentiels du PR et de la promotion, c'est que vous
devez enfoncer le mкme message dans le crвne encore et encore.
Toutes les communications (prospectus, magazines, affiches, etc.) sur
un certain sujet vont dans la mкme direction et contiennent un message
similaire. On essaye simplement d'enfoncer un message dans le crвne. Si le
message n'est pas naturel, il ne va pas s'enfoncer dans le crвne.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 JANVIER 1991R PUBLICATION
III RЙVISЙE LE 13 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE MARKETING
N° 30 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
DЙFINITION ET UTILISATION DES PROSPECTUS
Rйf. : HCO PL 10 fйvr. 65 RИGLES SUR LES ANNONCES ET SUR LES LIV RES
Un prospectus est une publicitй imprimйe destinйe а une distribution
gйnйrale. C'est une feuille de papier imprimйe des deux cфtйs qui peut кtre
pliйe afin de rentrer dans une enveloppe ordinaire.
Un prospectus n'a rien а enseigner, mais doit simplement crйer un
dйsir. Le prospectus contient de nombreuses phrases courtes et percutantes
qui expriment exactement ce que vous voulez dire. Dans le domaine de la
publicitй, c'est un point d'exclamation et non une discussion.
Un prospectus offre un produit, le dйcrit, indique comment l'obtenir,
l'illustre et le vend sans compromis.
Les prospectus sont joints aux lettres, mis dans des livres ou avec
les articles envoyйs.
Le chargй des inscriptions par correspondance et l'unitй d'expйdition
des publications les utilisent. Le chargй des inscriptions par
correspondance les joint aux lettres afin de dйcrire le service proposй.
L'unitй d'expйdition les joint aux livres et aux articles envoyйs.
Chaque produit qu'une org peut fournir mйrite un prospectus : les
services vendus par le chargй des inscriptions par correspondance et les
articles vendus а la librairie, tous mйritent leur propre prospectus.
Il y en a de nombreux disponibles dans des casiers а la rйception. Ils
ne sont pas distribuйs dans la rue.
Un manque de prospectus ou le fait d'ignorer ce que c'est peut bloquer
votre ligne de ventes.
Produire un prospectus trиs sophistiquй peut кtre trиs coыteux. Plus
il est cher, moins il va circuler. Vous devez aussi garder а l'esprit que
le poids du prospectus influence grandement les frais d'affranchissement
d'une org.
Une fois qu'on a imaginй un motif pour un prospectus, on peut le
rйutiliser dans des annonces pour des livres, dans des magazines ou sur des
prospectus crййs par d'autres personnes sur un sujet plus ou moins
similaire. Ainsi, lorsqu'on fait un prospectus, on continue а rйpйter son
positionnement dans des magazines et on reproduit ce positionnement de
diffйrentes faзons dans d'autres prospectus et affiches.
On crйe des prospectus, ou toute autre publicitй, pour atteindre le
but du marketing : crйer une demande et vendre des services ou des
produits. Donc, produisez des prospectus strictement conformes aux HCO PL
de la sйrie sur le marketing, faites-les distribuer а grande йchelle,
suscitez efficacement une demande et augmentez vos ventes.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 JANVIER 1991R
PUBLICATION II
RЙVISЙE LE 10 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE MARKETING
N° 31 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
AFFICHES DE MARKETING
Lorsqu'on se lance dans des frais pour imprimer et diffuser une
publicitй, on veut s'assurer qu'elle sera efficace. Les affiches coыtent
pas mal d'argent et elles doivent donc кtre trиs efficaces.
Le but, en faisant des affiches, est de crйer une demande et de vendre
l'article.
L'essence d'une affiche est qu'elle doit crйer un dйsir subliminal de
la part de celui qui la voit. La conception d'une affiche de propagande,
bien sыr, comprend le fait de crйer des aversions et vise а changer les
idйes. Mais une affiche de marketing est fondamentalement quelque chose qui
crйe simplement une demande. « Demande » signifie un besoin pour le produit
mкme dont parle l'affiche.
De nos jours, l'affiche connaоt des moments difficiles car elle parle
rarement ou remplit rarement la mission. Une affiche a une sorte de
mission. Vous la placez et elle a un impact sur les gens avec votre
message. Cela doit кtre trиs hardi, trиs impйratif.
MESSAGE
Le monde de la publicitй introduit de la confusion dans le domaine car
on pourrait facilement confondre une annonce publicitaire avec une
affiche. Elles sont complиtement diffйrentes. Les annonces essayent
simplement de vendre un produit, alors qu'une affiche porte un message qui
va mкme jusque dans les milieux sociaux. Vous devriez йtudier cela
complиtement et vous verriez la diffйrence si vous examiniez quelques
affiches.
Chose curieuse, d'anciennes affiches qui йtaient йgalement publiйes
comme annonces йtaient porteuses d'un message social.
Madison Avenue a beaucoup empiйtй sur le monde des affiches mais elle
n'a jamais rйussi а s'y faire une place. Les affiches ont йtй au premier
plan de l'instaura-tion de nouvelles cultures, de nouvelles idйologies, de
changements considйrables dans le monde. Mкme les affiches publicitaires du
dix-neuviиme siиcle faisaient cela. Madison Avenue et ses annonces sont
simplement retombйes dans la fange. Elles sont l'effet d'une culture, non
pas ses troupes d'avant-garde.
Une affiche doit avoir un message qui identifie, associe et vend. La
personne qui la conзoit doit avoir quelque connaissance de ce qui est vendu
et de sa valeur.
Les gens posent des affiches parce qu'elles sont jolies. Elles
satisfont quelque dйsir esthйtique de leur part. Une affiche doit кtre
telle que les gens veulent la mettre juste pour elle (rйf. : HCOB du 29
juillet 1973, n° 2 de la sйrie sur l'art, L'ART, DONNЙES SUPPLЙMENTAIRES).
L'affiche et son rфle sont traitйs dans un livre appelй The Poster in
History [L'Affiche dans l'histoire], de Max Gallo, publiй par American
Heritage Publishing Company, Inc., New York. Comme l'explique ce livre aux
pages 9 et 10, on doit, lorsque l'on fait des affiches, atteindre quelque
dйsir subliminal chez celui qui la voit.
La faзon de dйmarrer une affiche est de trouver un appel subliminal,
qu'il ait quelque chose а voir avec le sujet de l'affiche ou non.
Vous trouvez ce que votre public veut faire inconsciemment ou ce qui
motive un dйsir chez lui, et c'est ce sur quoi vous bвtissez votre design
et votre contenu. Madison Avenue, entraоnйe par Freud, emprunte le chemin
de la facilitй en mettant de jolies filles sur des affiches, mais il y a
mille autres choses qui motiveront un dйsir chez un public.
Les affiches offrent йgalement un positionnement et une comparaison de
l'objet dont on fait la publicitй а quelque chose d'autre afin de montrer
oщ il se situe dans l'ordre des choses. Vous pouvez donc choisir un sujet
de marketing, trouver un message subliminal, un positionnement et ensuite
concevoir le design.
Une affiche peut aussi s'occuper de choses dont les gens ne veulent
pas comme message subliminal.
Vous devez dйcider quel public vous allez toucher et ensuite vous
devriez utiliser des enquкtes et des boutons qui ont un rapport avec ce
public afin d'obtenir suffisamment d'accord pour qu'ils la regardent. En
plus de cela, vous devriez avoir une idйe brillante qui йveille un
quelconque dйsir subliminal.
Vous devez penser а quelque chose en rapport avec le produit pour
lequel vous faites une affiche que les gens aimeraient ou qu'ils voudraient
de faзon subliminale. C'est une question d'enquкte. Une fois l'enquкte
faite vous obtiendriez un point subliminal. Avec ce point subliminal on
aurait une idйe de ce qu'il faut dйpeindre. Si vous ne savez pas ce que les
gens aimeraient, vous n'avez pas de garantie que votre prospectus ou votre
affiche crйera le moindre dйsir. Il peut кtre joli, il peut кtre bien
composй, mais il pourrait ne pas crйer de dйsir du tout.
Mais vous pouvez кtre tellement absorbй par les enquкtes et par le
fait d'en-quкter, plus particuliиrement lorsque c'est fait sans
connaissance de l'article par la personne qui йcrit les enquкtes, que vous
pouvez partir complиtement а la dйrive et sombrer dans la tech des enquкtes
sans jamais entrer en communication.
IMAGE
Une image n'est pas nйcessairement une affiche. Une affiche a un
impact, un message qui se reconnaоt d'un coup d'?il. Les gens doivent
reconnaоtre le message et l'obtenir d'un coup d'?il.
Une image йveille gйnйralement quelque dйsir subliminal et y compare
le produit.
Vous ne devriez pas avoir а lire les lйgendes d'une affiche pour
savoir de quoi il s'agit. Une affiche doit кtre autonome en tant qu'image.
C'est la dйfinition de base d'une affiche. C'est la dйfinition de base
d'une image.
On ne dit jamais dans le texte d'une affiche ce qui se passe dans
l'image. L'image parle habituellement d'elle-mкme. S'il faut beaucoup de
texte, ce n'est pas une bonne affiche.
Si une image dit une chose et que vous apposez une lйgende qui ne dit
pas exactement la mкme chose ou qui ne va pas avec l'image, l'affiche
devient inefficace.
Une affiche totalement efficace se suffit а elle-mкme sans avoir
besoin d'aucun mot.
La composition existe, inextricablement liйe а un message dans tous
les tableaux. Si on essaye de suivre les banales conventions de base, on ne
met aucun message en valeur. La composition ne peut pas кtre indйpendante
d'un message. L'affiche idйale est quelque chose que vous peignez
simplement, sans aucune lйgende ou illustration, et les gens vont la voir
et l'interprйter immйdiatement. Зa, c'est l'affiche idйale.
UNE IMAGE DOIT COMPORTER UN MESSAGE EN ELLE-MКME SANS LЙGENDE.
L A COMPOSITION EST INEXTRICABLEMENT LIЙE AU MESSAGE.
Si vous connaissez ces deux choses par c?ur, vous pouvez produire des
affiches.
LES BASES
Les bases et l'art technique sont vitaux pour rйaliser une affiche de
marketing rйussie. Mais la seule raison pour laquelle ils existent est pour
qu'on puisse apporter une idйe et l'exйcuter de faзon impйrative. Les
choses telles que la composition servent simplement а accroоtre la
puissance du message. L'art est la qualitй de la communication. La raison
pour laquelle l'art existe, en fait, est de transmettre des messages d'une
sorte ou d'une autre. Ces messages peuvent кtre des sentiments, des
sensations, des dйsirs, des aversions et pratiquement tout ce а quoi
quelqu'un est capable de penser. L'idйe est dominante. La technique existe
pour aider l'idйe et lui donner punch et puissance.
Vous ne disposez que d'un instant de l'attention de votre public et sa
premiиre impression est celle qui restera. Personne ne va rester devant une
affiche pour l'йtudier.
Si vous comprenez ces choses vous pouvez produire des affiches
gйniales qui auront pour rйsultat une demande pour le produit.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 DЙCEMBRE 2000
PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE MARKETING
OFFICIERS DE CRAMMING
N° 32 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
FAUSSES DONNЙES SUR LE MARKETING
(Analyse du marketing de LRH du 13 septembre 1979, publiйe comme HCO
PL le 16 dйcembre 2000.)
Rйfйrences :
HCO PL 7 aoыt 79 N° 36 de la sйrie de l'Esto
N° 8 de la sйrie sur le dйblocage du produit
L'EXTRACTION DES FAUSSES DONNЙES
HCO PL 1er sept. 79 N° 2 de la sйrie sur le marketing
MARKETING, PROMOTION ET DISSЙMINATION,
DЙFINITIONS
Nous avons connu un certain succиs dans le chapeautage du personnel en
extrayant des fausses donnйes du sujet sur lequel il йtait incapable de se
chapeauter ou de produire.
Le domaine du marketing est certainement criblй des fausses donnйes
les plus fausses que l'on ait jamais vues. La publicitй, les journaux, la
tйlйvision et autres mйdias, et mкme les textes wog prйsentent des fausses
donnйes aux gens. Et le grand pourquoi que j'ai trouvй presque uniformйment
parmi notre personnel de marketing, ce sont les fausses donnйes.
TEXTES DE MARKETING
Rйcemment, j'ai passй en revue un manuel de base du marketing utilisй
dans les universitйs. Un grand nombre de lecteurs se sont retrouvйs bloquйs
en lisant ce manuel qui est responsable de la plupart des incomprйhensions
sur le sujet. En cherchant а comprendre pourquoi il en йtait ainsi, j'ai
trouvй dans les tout premiers paragraphes le refus de dйfinir le mot «
marketing », et il йtait mкme dit qu'il s'agis-sait de tout ce que vous
pouviez imaginer. L'effet sur l'йtudiant йtait qu'il ne pouvait pas
imaginer ce que c'йtait ! Il restait bloquй sur les premiers paragraphes du
livre et n'arrivait pas а assimiler ce qui constitue en fait un sujet trиs
intйressant et utile.
Les auteurs du manuel, qui sont des professeurs d'universitй, avaient
des mots mal compris sur « marketing » et « mathйmatiques ». Il s'agissait
rйellement de mots mal compris dйvastateurs. Et pas seulement зa, mais ils
avaient mкme fait vйrifier leur manuel par de nombreux autres professeurs
d'universitй et experts en la matiиre, et aucun d'eux n'avait remarquй
qu'il y avait quelque chose qui clochait. Ils devaient donc avoir les mкmes
mots mal compris.
L'idйe tout entiиre du marketing est une tech wog. Nous l'avons
perfectionnйe et nous y avons ajoutй des dйcouvertes sur la tech des
enquкtes. Quand elle ne peut pas кtre appliquйe ou quand le personnel de
marketing ne peut pas кtre chapeautй, les cadres et les officiers de
cramming doivent faire attention aux risques de fausses donnйes et, dans ce
cas, s'en occuper.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
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LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 DЙCEMBRE 2000
PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DE MARKETING
N° 32-1 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
NOTES SUR UN TEXTE DE MARKETING
(Йcrite le 5 juillet 1979 suite а l'йtude du livre, Marketing, Theory
and Application, de Walter B. Wentz et Gerald I. Eyrich. Publiй par
Harcourt, Brace & World, Inc. ISBN 0-155551-10-8.)
Plusieurs dйfinitions de marketing sont donnйes. Sur la page 1, le
marketing est dйfini ainsi :
« Le marketing est le processus au sein d'une sociйtй par lequel la
structure de la demande pour les biens et les services йconomiques est
anticipйe ou accrue et satisfaite grвce а la conception, la promotion,
l'йchange et la distribution physique de ces biens et services. »
Sur la page 2, il y a :
« Le marketing peut кtre rйduit а des dimensions plus prйcises et
maniables en examinant chacun de ses composants de base : 1) prix, 2)
dйtermination des produits et de leur assortiment, 3) distribution, 4)
promotion (publicitй et vente individuelle) et 5) recherche de marchй. Il
s'agit lа d'йlйments pratiques d'йtude et des instruments de base du
professionnel du marketing. Ils sont aussi utiles pour dйfinir le domaine
gйnйral avec plus de prйcision. »
La dйfinition d'йconomie dans le dictionnaire est : « La science
relative а la production, а la distribution et а la consommation des
richesses. »
Le texte dit :
«L'йconomie peut кtre dйfinie comme l'йtude de la rйpartition des
ressources : l'attribution de terres, de capital, de travail, de main-
d'?uvre et de techniques pour la production et la distribution de biens et
services. »
Je remarque qu'il y a une confusion entre les dйfinitions qu'ils
donnent du marketing et la dйfinition d'йconomie.
Les auteurs souhaitent probablement dйfinir le marketing et l'йconomie
de telle faзon qu'ils se chevauchent :
« L'йconomie est au marketing ce que la physique est а l'ingйnierie ou
la biologie а la pratique de la mйdecine. Si l'on ne comprend pas le
facteur йconomique qui sous-tend un phйnomиne de marchй particulier, on a
simplement appris l'existence d'un symptфme sans en apprendre la cause... »
«La micro-йconomie - la branche de l'йconomie relative au contexte et
au fonctionnement de l'activitй individuelle - fournit la base de la prise
de dйcision rationnelle au sein de l'entreprise. »
En fait, sur la page 2, avant ces dйfinitions, il y a une meilleure
description du marketing et de l'йconomie. Le paragraphe du haut sur la
page 2 :
« Le marketing est l'interface entre l'offre et la demande. Les
йconomistes considиrent qu'il fait partie de la fonction de production et
l'incluent dans le calcul des coыts de l'entreprise. Le marketing a aussi
une influence sur la demande - et donc sur le revenu - en manipulant les
goыts des consommateurs. Alors que dans une йconomie rйgie de faзon
autoritaire ou autre, biens et services sont allouйs par dйcret du
gouvernement, dans une йconomie libre ou mixte, c'est le systиme du marchй
qui sert de mйcanisme de distribution des ressources. Dans une йconomie
libre, les questions telles que ce qui va кtre produit, en quelle quantitй
et pour qui, sont dйcidйes en fin de compte sur le marchй. Ainsi le
marketing est-il aussi important pour quiconque est touchй par l'йconomie
ou par le social que pour l'homme d'affaires. »
De lа on pourra constater que les auteurs, qui ont refusй sur la
premiиre page de dйfinir le marketing, ont eux-mкmes un concept
relativement flou de sa place dans l'ordre des choses. Le marketing, ce
sont simplement les techniques pour crйer la demande, permettre de la
satisfaire ou bien la satisfaire, et recevoir la rйmunйration en йchange.
C'est ma dйfinition. Le marketing peut кtre trиs contraire а l'йconomie et
peut rйussir au mйpris de ce qui semblerait кtre du bon sens. Le marketing
et l'йconomie ne sont pas forcйment interdйpendants. Le marketing peut
prospйrer en dйpit d'une mauvaise йconomie apparente et une bonne йconomie
peut se solder par un йchec en l'absence de marketing.
L'йconomie c'est, au fond, une sйrie de lois relatives а l'йchange,
aux biens et en gйnйral а l'offre et а la demande, et cela peut prendre en
compte les ressources ou leur absence. En pratique, l'йconomie est trиs
ferme, prйcise et prйvisible. Par contre, le marketing exige un don, de
l'imagination, et mкme si а la fin on le trouve bon ou pas (consйquences
йconomiques) il peut exister indйpendamment des lois йconomiques. Donc les
deux sujets ne sont pas forcйment compatibles. Cependant, il est vrai que
le marketing influence l'йconomie, et ce de faзon nette et vaste. Une
йconomie peut exister en l'absence presque totale de marketing, comme c'est
le cas en Russie aujourd'hui.
« L'йconomie est au marketing ce que la physique est а l'ingйnierie ou
la biologie а la pratique de la mйdecine. Si l'on ne comprend pas le
facteur йconomique qui sous-tend un phйnomиne de marchй particulier, on a
simplement appris l'existence d'un symptфme sans en apprendre la cause.
C'est un enseignement de peu de valeur йtant donnй qu'il laisserait
perplexe si un йvйnement ne se conformait pas а un exemple typique du
manuel ou ne ressemblait pas а une expйrience prйcйdente. Pire encore, il
ne fournit pas de base solide pour innover. Le marketing couronnй de succиs
n'est pas obtenu en se contentant de suivre de simples rиgles ou en
appliquant а l'aveuglette l'expйrience passйe aux nouvelles situations. Le
marketeur doit comprendre le "pourquoi" des choses, et le "pourquoi" de
bien des choses qui ont lieu sur le marchй se trouve dans la thйorie de
l'йconomie. »
C'est quand ils parlent de l'attribution des ressources que зa a le
plus de sens. Diriger revient en grande partie а allouer les ressources.
C'est fermement dans le domaine de l'йconomie.
Il est notable que « marketeur » n'est pas dans le dictionnaire et
bien que « marketing » s'y trouve, il n'a pas la dйfinition qui est
utilisйe dans ce texte. Donc, nous avons affaire а un mot inventй qui a
reзu une dйfinition variable. Cependant, le mot vient du latin mercatus ou
mercari, qui veut simplement dire commercer. C'est probablement une
meilleure dйfinition que celle que les auteurs ont essayй de donner. On
pourrait l'appeler : « les facteurs en jeu dans la manipulation du commerce
».
RЙSUMЙ
Le problиme avec ce texte est qu'ils n'ont pas dйfini le mot ni
regardй son йtymologie et ont des mots mal compris. Ils ont consacrй les
premiers chapitres а essayer de convaincre l'йtudiant qu'un tel sujet
n'existe pas, mais qu'il est trиs compliquй et dйpend de plusieurs autres
sujets.
Donc, ce livre tombe simplement dans la catйgorie « mauvaise tech
d'йtude » et les auteurs de marketing ne sont pas en train de faire le
marketing du sujet.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
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LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 16 DЙCEMBRE 2000 PUBLICATION
III
REPOLYCOPIER
N° 32-2 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LE MARKETING ET L'ЙCONOMIE
(Йcrite le 7 juillet 1979.)
Rйf. :
HCO PL 16 dйc. 2000 II N° 32-1 de la sйrie sur le marketing NOTES
SUR UN TEXTE DE MARKETING
Le marketing est l'activitй qui consiste а crйer une demande que l'on
peut satisfaire et il entre dans le domaine de l'йconomie dиs l'instant oщ
l'on obtient un йchange en contrepartie. Voilа le point de subdivision
entre le marketing et l'йcono-mie. On doit faire le marketing de faзon а
obtenir un йchange, lorsqu'on fait du marketing commercial. Par consйquent,
toute tech ou activitй susceptible de crйer de la demande au point d'en
obtenir un йchange en contrepartie, pour n'importe quel service ou produit,
c'est du marketing.
Dиs l'instant oщ vous commencez а fournir des biens, vous entrez dans
le domaine de la direction d'affaires, de la comptabilitй et de toutes les
activitйs de l'industrie.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
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LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DU DЙPT 1
CHAPEAUX DE MARKETING
N° 33 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
QUALIFICATIONS DU PERSONNEL DE MARKETING
(Publiйe а l'origine comme LRH ED le 20 fйvrier 1982.)
Le dйpartement du personnel ne possйdait aucun critиre pour le
recrutement ou le choix de personnes pour le marketing.
QUALIFICATIONS
Les sources potentielles d'ennuis ne doivent jamais en faire partie.
C'est fatal.
De mкme, AUCUN cas ratй.
De plus, les personnes doivent avoir de bons rйsultats aux tests de
Q.I., d'aptitude et sur le graphe OCA, et savoir lire et йcrire.
Une personne dans le marketing doit aussi VOULOIR faire du marketing.
HISTORIQUE
On a presque uniformйment placй des personnes avec le mauvais profil
dans le marketing, ce qui l'a fait йchouer.
Pour le marketing, le dйpartement du personnel choisissait d'habitude
des profils d'imprimeurs, de peintres ou de calligraphes, ou des personnes
qui avaient йtй autrefois dans la publicitй ou d'anciens reporters qui
йtaient habituйs а des articles truquйs stupides qu'ils n'йtaient pas
obligйs de croire. Et ils ont йchouй. On avait йgalement choisi des profils
artistiques et ils se rйvйlиrent farfelus.
RЙSUMЙ
Si je devais choisir des personnes pour le marketing, ce serait des
gens vraiment enthousiastes qui ont produit ou expйrimentй quelques
miracles.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
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LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 DЙCEMBRE 2000
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TOUS LES AGENTS DE PR
N° 36 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 34 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
SENS DE LA MISE EN SCИNE DANS LE PR ET LE MARKETING
(Publiйe а l'origine comme LRH ED le 11 juin 1982.)
Rйfйrences :
HCO PL 14 aoыt 63 RИGLES CONCERNANT LA PRESSE
HCO PL 28 oct. 68 I LES COMMUNIQUЙS DE PRESSE
HCO PL 5 fйvr. 69 II LES ACTIONS DU RESPONSABLE DU PR
HCO PL 12 sept. 82 N° 38 de la sйrie sur le PR
LES FONCTIONS D'AGENT DE PR
L'atmosphиre et le don du spectacle et du panache peuvent faire dйfaut
dans le PR et le marketing.
Le show-biz, le monde du livre, le monde des disques est plein de
paillettes et de sonneries de trompettes. L'extravagance est а l'ordre du
jour.
Le monde de la publicitй d'aujourd'hui est saturй de nombreux messages
(allumez simplement la tйlйvision) et, pour faire passer un message et
crйer un impact sur le public, il faut un marketing et des paillettes
particuliиrement brillantes.
Le sens de la mise en scиne dans la prйsentation et le marketing
insuffle la vie dans les choses : il les fait ressortir et les fait
remarquer.
En PR et en marketing de nos jours, on ne peut pas cacher la
marchandise et rйussir malgrй tout.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
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LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 DЙCEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
TOUS LES CHAPEAUX DE
MARKETING
N° 46 DE LA SЙRIE SUR LE PR N° 35 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING
LE BOUCHE А OREILLE
(Publiйe а l'origine comme LRH ED le 10 octobre 1982.)
La note dominante dans la promotion est le bouche а oreille.
Vous pouvez parler autant que vous le voulez de publicitй payйe, de
publicitй par radio et de toutes sortes de publicitй, mais tфt ou tard une
?uvre fera ou ne fera pas l'objet de bouche а oreille. En d'autres termes
les gens commenceront а en parler entre eux.
Il se trouve que c'est le meilleur type de publicitй pour n'importe
quel article. On aura beau s'йpoumoner а faire la rйclame et la publicitй
de quelque chose dont les gens ne parlent pas, cela ne se vendra pas.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
LA SЙRIE
SUR
L'ART
BULLETIN DU HCO DU 30 AOЫT AD 15R PUBLICATION I RЙVISЙ LE 30 DЙCEMBRE
1979
REPOLYCOPIER
CADRES DE SAINT HILL
ЙTUDIANTS DE SAINT HILL
N° 1 DE LA SЙRIE SUR L'ART
L'ART
Pendant une quinzaine d'annйes, j'ai йtudiй, parmi d'autres branches
de la philosophie, le sujet de l'ART.
En voici la raison : l'art est la moins codifiйe des entreprises
humaines et la plus mal comprise. Qu'est-ce que l'Art ? est une des
questions humaines qui a reзu le moins de rйponses.
L'art abonde en experts. Il a йtй choisi parce que « le domaine qui
comprend le plus d'experts comprend le savoir le moins codifiй ». Ce qui
invite bien йvidemment а rйpondre а la question et а codifier le sujet.
Voilа qui est maintenant fait.
Le sujet fut йvoquй pour la premiиre fois en 1950, au cours d'une
conversation avec Donald H. Rogers, au 42 Aberdeen Road, а Elizabeth dans
le New Jersey.
Comme ce secteur d'activitй humaine semblait se situer en dehors du
domaine de la Dianйtique et de la Scientologie, j'y ai travaillй par la
suite de faзon intermittente.
Ayant publiй 15 millions de mots entre 1929 et 1941, les arts ne
m'йtaient pas inconnus. Depuis 1950, j'ai travaillй dans d'autres domaines
artistiques que celui de la littйrature, afin de faire progresser le sujet
de l'ART dans son ensemble.
Finalement, j'ai fait une percйe en la matiиre. Et je constate qu'elle
est applicable а ce que nous sommes en train de faire, et qu'elle a donc
aussi une valeur pratique.
Pour qu'il s'agisse d'un fait reconnu plutфt que d'une liasse de notes
classйes dans un tiroir, je publie ces dйcouvertes sous forme de bulletins
techniques. J'ai aussi l'impression qu'elles seront d'une certaine aide
pour promouvoir la Scientologie.
Comme dans tous les cas de « recherche pure » (par quoi on entend une
йtude sans penser а une application possible), tout d'un coup ces rйponses
portent leurs fruits, lesquels incluent une meilleure dissйmination de la
Scientologie et la rйhabilitation de l'artiste.
Mes йtudes subsidiaires dans les domaines de la photographie et de la
musique ont matйriellement contribuй а la rйalisation de ces dйcouvertes.
Le fait d'approcher de l'йtat de Clair a йgalement contribuй а la
comprйhension de ce sujet plutфt vaste qu'est l'ART. Il est aventureux de
dйclarer qu'on a rйsolu un sujet aussi йtendu, mais en voici du moins les
bases et les fondements.
Ce qui suit est une йbauche, mais constitue en fait la fondation de ce
domaine d'activitй que nous appelons l'ART.
LES FONDEMENTS DE L'ART
Dйfinition de base
ART est un mot qui rйsume la QUALITЙ DE L A COMMUNICATION.
Par consйquent, il suit les lois de la communication.
Du fait que la communication comprend la duplication et que l' «
originalitй » est l'ennemi de la duplication, un excиs d'originalitй plonge
le public dans quelque chose auquel il est inaccoutumй et suscite par
consйquent son dйsaccord.
La TECHNIQUE ne devrait pas s'йlever au-dessus du niveau de ce qui est
rйalisable dans le but de la communication.
La PERFECTION ne peut кtre atteinte au dйtriment de la communication.
Dans le domaine de l'art, chercher la perfection, c'est viser la
mauvaise cible. On devrait avant tout chercher а communiquer, puis а
perfectionner dans les limites du raisonnable. On doit chercher а
communiquer dans le cadre de la technique applicable. Si on recherche une
perfection plus йlevйe que celle qui peut кtre atteinte pour communiquer,
on ne communiquera pas.
Exemple : un appareil photo qui fait des photos parfaites, mais qui
n'est pas assez mobile pour prendre des photos. On doit se dйcider pour le
plus haut niveau de perfection technique que l'on puisse obtenir, sous la
limite de la capacitй d'obtenir la photo.
Dans l'art, l'ordre d'importance est le suivant :
1.
La communication qui en rйsulte ;
2.
La performance technique.
Le point 2 est toujours subordonnй au point 1. Le point 2 peut кtre
aussi йlevй que possible, mais jamais йlevй au point qu'il nuise au point
1.
La premiиre chose que l'on vise, c'est la communication. Sa qualitй
technique est une considйration secondaire. On pousse le point 2 le plus
haut possible, tout en restant dans la rйalitй du point 1.
Un кtre peut se donner beaucoup de mal avec le point 2 afin de
rйaliser le point 1, mais il arrive un moment oщ chercher а atteindre le
point 2 empкche la rйalisation du point 1.
Si les contraintes du point 2 empкchent la rйalisation du point 1,
alors modifiez le point 2, pas le 1.
La perfection est dйfinie comme la qualitй qu'il est possible
d'obtenir et qui permet encore la transmission de la communication.
Trop de temps passй sur le point 2, bien entendu, empкche de rйaliser
le point 1.
D'ordinaire, il est nйcessaire de descendre au-dessous de la
perfection absolue pour parvenir а communiquer. Ce qui permet de juger
l'artiste, c'est : est-il descendu beaucoup plus bas que la perfection ?
Non pas : jusqu'oщ est-il montй ?
Un professionnel dans le domaine des arts est quelqu'un qui parvient а
communiquer avec une forme artistique donnйe en sacrifiant au minimum la
qualitй technique. Il y a toujours un certain sacrifice de la qualitй pour
communiquer quelque peu.
La rйduction de masse, de temps, des impedimenta ou des йquipements
pour rendre possible la production d'un rйsultat dйtermine exactement le
degrй de perfection technique que l'on peut chercher а atteindre. La rиgle
est : si l'on est trop perfectionniste pour vraiment parvenir а
communiquer, il faut suffisamment rйduire la masse, le temps, les
impedimenta ou les installations de maniиre а accomplir la communication,
mais maintenez la technique et la perfection aussi йlevйes que possible, а
un niveau qui est compatible avec le rйsultat а atteindre et avec ce qu'on
est en mesure de faire.
Pas de communication йgale pas d'art. L'erreur principale, c'est de ne
pas communiquer parce que la perfection technique fait dйfaut. C'est aussi
une erreur que de ne pas pousser aussi haut que possible les aspects
techniques du rйsultat.
On mesure le degrй de perfection а atteindre par le degrй de
communication qui sera accompli.
On peut mкme l'observer chez un ouvrier et des outils. L'ouvrier qui
est incapable d'accomplir quoi que ce soit mais а qui il faut des outils
est un йchec du point de vue artistique.
« L'art pour l'art », en tant que remarque, est un paradoxe total. «
L'art pour la communication » et « Avoir recherchй la perfection sans
communiquer » reprйsentent le positif et le nйgatif de tout cela.
On peut bien entendu communiquer avec soi-mкme, si l'on dйsire кtre а
la fois cause et effet.
On йtudie l'art seulement si l'on dйsire communiquer, et la quкte de
la perfection artistique est le rйsultat d'йchecs que l'on a connus dans le
domaine de la communication.
L'amйlioration du soi est basйe entiиrement sur une insuffisance de
communications antйrieures.
Vivre en tant que tel peut кtre un art.
La quкte de la libertй consiste soit а fuir les йchecs qu'on a connus
dans le domaine de la communication, soit а s'efforcer d'atteindre de
nouvelles communications. Dans cette mesure alors, la quкte de la libertй
peut кtre une impulsion saine ou malsaine.
Par consйquent, la recherche et la dйcouverte des йchecs qu'un artiste
a connus en cherchant а communiquer une forme artistique ou une idйe а ce
propos vont inйvitablement rйhabiliter celui-ci.
Cependant, йtant donnй la nature du mental rйactif, une rйhabilitation
complиte doit passer par les йtats de release et de Clair.
« Suffisamment artistique », cela correspond а quelle quantitй d'art ?
А la quantitй nйcessaire pour produire une approximation de l'effet dйsirй
sur celui qui va recevoir ou contempler l'?uvre d'art, dans les limites de
ce qui est rйalisable.
Pour mettre au point une forme d'art ou une prйsentation artistique
rйussie, il est nйcessaire d'avoir un concept de ceux qui vont la
contempler et une certaine comprйhension de leur niveau d'acceptation. Cela
inclut le fait d'entrer dans le cadre de ce qui leur est familier et de ce
qui est associй а l'effet dйsirй.
Le succиs de toute ?uvre d'art dйpend de l'expйrience et des
associations passйes de celui qui la contemple. Il n'existe pas de forme
pure et gйnйrale, puisque cela supposerait une gйnйralisation totale des
expйriences passйes de celui qui la contemple.
Les artistes ont tous plus ou moins besoin de comprendre les esprits
et points de vue des autres pour que leur ?uvre soit acceptйe, car
l'acceptabilitй d'une communication dйpend de la composition mentale de
celui qui reзoit. La Scientologie est donc une nйcessitй absolue pour tout
artiste, s'il veut rйussir sans dйconvenue.
Dans toute activitй ou forme artistique, il faut se faire une idйe de
celui qui va la contempler (ne serait-ce que soi-mкme). Ne pas le faire,
c'est chercher des dйceptions, et finalement un mйcontentement vis-а-vis de
ses propres crйations.
Bien sыr, un artiste qui est en dйsaccord complet avec les « goыts »
de son public potentiel ne peut pas communiquer facilement avec lui. Son
dйsaccord n'est en fait pas dы au public, mais а des inaptitudes passйes а
communiquer avec ce genre de public, ou а des rejets par un public
vaguement similaire.
Le manque d'envie de communiquer avec une forme d'art peut provenir
d'une toute autre inaptitude que celle qui est censйe exister.
Les professionnels se lancent souvent dans de telles disputes quant а
la faзon de prйsenter la forme d'art, que le tout devient une technologie,
pas un art et, comme elle ne progresse pas et ne se renouvelle pas vis-а-
vis de l'approbation du public, elle meurt. Ceci est probablement l'origine
de tout dйclin ou disparition des formes d'art. L'idйe d'une communication
contemporaine est perdue. Toutes les vieilles formes se font assaillir par
des obligations et des interdits techniques et ainsi, elles cessent de
communiquer. L'art, c'est la forme qui communique, pas la technologie du
comment ; cette derniиre est lа pour contribuer а faciliter la crйation de
l'effet et pour prйserver les йtapes employйes pour crйer cet effet.
Lorsque la portйe d'une forme d'art est йmoussйe, elle se retrouve
complиtement absorbйe par une quкte de perfection, et elle cesse d'кtre une
forme d'art d'aprиs la dйfinition correcte.
On peut йmousser une communication en opprimant sa forme d'art.
Exemples : une mauvaise reproduction sonore, une pellicule rayйe, la
publication de fragments non autorisйs. C'est la forme d'oppression
principale.
D'un autre cфtй, ne pas permettre une communication non destructrice
de faзon continuelle, sous prйtexte qu'elle n'est pas assez artistique, est
йgalement oppressif.
Entre ces deux extrкmes, il y a la communication, et la tвche consiste
а parvenir а la plus haute forme artistique possible qui puisse кtre
maintenue tout en communiquant. Faire autrement n'est pas artistique et
est contestable.
Voici donc les fondements de l'ART.
L. RON HUBBARD
Fondateur
BULLETIN DU HCO DU 29 JUILLET 1973
REPOLYCOPIER
N° 2 DE LA SЙRIE SUR L'ART
L'ART, DONNЙES SUPPLЙMENTAIRES
Rйf. : HCOB 30 aoыt AD 15 N° 1 de la sйrie sur l'art
L'ART
Quelle qualitй doit avoir une ?uvre d'art professionnelle ? Cela
comprendrait la peinture, la musique, la photographie, la poйsie, tous les
arts, les beaux-arts aussi. De mкme que l'art de se prйsenter soi-mкme ou
ses produits.
Oui, quelle QUALITЙ doit avoir une telle ?uvre d'art ?
Ah ! dites-vous, mais c'est un impondйrable, quelque chose а quoi on
ne peut pas rйpondre. En vйritй, dites-vous, vous venez de poser une
question а laquelle il n'y a pas de rйponse, exceptй les sarcasmes et les
applaudissements des critiques. D'ailleurs, c'est pour зa qu'existent les
critiques d'art ! Car qui peut dire ce qu'est la qualitй de quelque chose
de bien ? Qui sait ?
J'ai une surprise pour vous. IL Y A une rйponse.
Comme vous le savez, j'ai effectuй des recherches pendant des annйes
(un peu en marge du dur travail que je faisais) pour exhumer quelques-uns
des matйriaux qui pourraient constituer les bases de l'art. L'art йtait le
sujet le moins codifiй et le plus dogmatique sur cette planиte - aprиs les
idйes qu'ont les hommes sur les femmes et les femmes sur les hommes, et les
idйes que l'Homme a sur l'Homme. L'art йtait ce qu'on voulait. Des chefs-
d'?uvre sont restйs ignorйs, et de vйritables bizarreries se sont attirй
des йloges.
Donc, quelle qualitй doit avoir une ?uvre d'art pour кtre bonne ?
Le peintre fera remarquer chaque minuscule dйtail technique connu
uniquement de ses pairs, le musicien jouera une partition au cor alto et
vous expliquera quelque chose sur les dйclics des pistons et l'embouchure,
le poиte parlera des types de mиtre, l'acteur expliquera comment la
position et le geste d'une main, selon telle йcole, peuvent transformer un
ringard en acteur. Et il en va ainsi, art par art et petit bout par petit
bout.
Mais tous йvoqueront des complexitйs particuliиres et des mystиres
sacrйs de la technique, des infimes dйtails que seuls les initiйs а cette
discipline reconnaоtraient. Ils parlent technique. Ils ne rйpondent pas
vraiment а la question : quelle qualitй doit avoir une ?uvre d'art ?
Les ?uvres d'art sont vues par les gens. Elles sont entendues par les
gens. Elles sont ressenties par les gens. Elles ne sont pas simplement la
nourriture d'un groupe hermйtique d'initiйs. C'est la nourriture qui
assouvit l'вme de tous.
On est libre, bien entendu, de contester ce vaste but de l'art.
Certains professeurs, qui ne veulent pas de rival, disent а leurs йlиves
que « Le but de l'art est l'autosatisfaction », « C'est un passe-temps ».
Autrement dit : « N'expose pas, ne montre pas, mon petit, sinon tu feras
partie de la concurrence ! » Le monde aujourd'hui fourmille de ce genre de
figure-figure. Mais comme rien dans cet art qui vise а l'autosatisfaction
ne correspond а une dйfinition plus large que « soi-mкme pour soi-mкme »,
cela n'intйresse pas le professionnel.
Dans toute production artistique, qui a-t-on comme audience ? Des
gens. Et non, le ciel nous en protиge, des critiques. Mais des gens. Pas
des experts dans cette forme d'art. Mais des gens.
Ce vieux poиte chinois qui, aprиs avoir йcrit un poиme, sortait de sa
mansarde traditionnelle pour aller le lire а la vieille fleuriste du coin,
tenait le bon bout. Si elle le comprenait et le trouvait trиs bien, il le
publiait. Sinon, il le mettait dans la poubelle en bambou. Pas йtonnant
que ses poиmes aient traversй les siиcles, portйs aux nues.
Eh bien, on pourrait rйpondre maintenant en disant simplement que
l'art devrait communiquer aux gens de haute et de basse condition. Mais
ceci n'aide pas vraiment le professionnel qui s'escrime, ni ne le guide
lorsqu'il s'agit d'assembler une ?uvre et cela ne lui donne pas de point de
rйfйrence lui permettant de dire : « Зa y est ! » « J'y suis arrivй. » Et y
aller en йtant certain d'y кtre arrivй.
Qu'est-ce que la technique ? Quelle est sa valeur ? Oщ entre-t-elle en
jeu ? Qu'est-ce que le perfectionnisme ? А quel point arrкte-t-on de
gratter la peinture ou d'effacer les notes pour dire « Зa y est » ?
Car il y a un point. Certains artistes ne le trouvent jamais. Le
groupe des impressionnistes a presque perdu la boule en essayant de
dйvelopper une nouvelle faзon de considйrer et de communiquer l'art. Ils
ont rйussi - certains d'entre eux, comme Monet. Mais plusieurs d'entre eux
n'ont jamais su oщ s'arrкter et n'ont pas rйussi. Ils ne pouvaient pas
rйpondre а la question : « Quelle qualitй doit avoir une piиce artistique
pour кtre bonne ? »
А notre йpoque, il existe de nombreuses lignes de communication pour
les ?uvres d'art. Du fait qu'il est si facile de montrer un petit nombre
d'?uvres а tant de gens, il se peut mкme qu'il y ait moins d'artistes. La
concurrence est trиs vive, voire impitoyable. Pour кtre bon on doit кtre
trиs bon. Mais de quelle maniиre et comment ?
Eh bien, quand j'avais coutume d'acheter le petit-dйjeuner aux
artistes de Greenwich Village (qu'ils mangeaient avidement, ne s'arrкtant
entre deux bouchйes que pour dйplorer mon mercantilisme et l'avilissement
de mes talents pour l'or qui payait leurs repas), je leur posais cette
question et inutile de dire que je recevais un nombre effarant de rйponses
diffйrentes. Ils m'ont soыlй de technique ou d'absence de technique, ils se
sont vaguement attardйs sur le talent innй et m'ont entraоnй dans des
galeries pour me montrer Picasso, ou jusqu'а une palissade couverte de
peintures
Donc j'y ai rйflйchi. Et un indice m'est venu quand le regrettй Hubert
Mathieu, un ami trиs cher et marquй par sa jeunesse sur la rive gauche de
la Seine, et qui peignait aux Beaux-Arts des douairiиres dans l'вge mur,
m'a dit : « Pour faire n'importe laquelle de ces choses modernes,
abstraites, cubistes, tu dois d'abord savoir peindre ! » Et il s'йtendit
sur le sujet, tandis que je le ravitaillais en sherry on the rocks dans le
silence nocturne de Manhattan, et il mit la derniиre touche а la robe de
bal quelque peu gonflйe de la premiиre dame de Nantucket. Matty savait
PEINDRE. Finalement, en quelques coups de pinceau, il me traзa un tableau
abstrait pour me montrer comment quelqu'un qui ne savait pas peindre s'y
prendrait et comment cela pourrait кtre fait.
Je compris ce qu'il avait voulu me dire. Pour vraiment rйussir l'une
de ces choses modernes farfelues, il fallait d'abord savoir peindre. Et je
me dis, bon, que diable, il y a Gertrude Stein et Thomas Mann et autres
aspergeurs d'encre. Voyons s'il s'agit bien d'une forme d'art. J'ai affыtй
ma machine а йcrire йlectrique et me suis mis а taper а toute vitesse les
derniers chapitres d'un roman dans une prose acide vraiment exagйrйe et
j'ai mis FIN en bas de la page et l'ai expйdiй а un rйdacteur en chef qui,
sur-le-champ, envoya plusieurs bouquets d'oseille via les lignes de
tйlйphone et m'invita а dйjeuner et а la diffйrence de son naturel blasй me
dit : « J'ai vraiment pris mon pied (c'йtait il y a des dizaines d'annйes,
autre йpoque, autre jargon) а la faзon dont cette histoire s'est terminйe !
Tu as vraiment fait un carton. » Et cela lui a fait augmenter son tirage.
Ceci йtait trиs bizarre car, voyez-vous, les premiers chapitres йtaient
normaux puisqu'ils avaient йtй йcrits avant que Matty ait eu soif de sherry
et m'ait invitй а passer chez lui, et les derniers йtaient un monologue
intйrieur impressionniste que Mann lui-mкme aurait appelй « une dйviation
d'avant-garde assez aventureuse et sur-Finnйganisйe de l'йcole ultra. »
Alors, juste pour voir jusqu'oщ cela pouvait aller, pendant quelque
temps, j'ai jonglй avec diffйrentes pйriodes de prose, juste pour voir ce
qui se passait. Que cela se vendait ne me dйmontrait pas grand-chose car je
n'ai jamais eu de difficultйs avec зa. Mais qu'elles soient quand mкme
comprises m'йtonnait car le style littйraire (allant de Shakespeare а
Beowulf ) divergeait follement de tout ce qu'on publiait а l'йpoque.
Donc je les ai montrйes а Matty la fois suivante oщ il avait une robe
de bal а peindre ou trois mentons а effacer et avait soif. Et il les a
regardйes et a dit : « Eh bien, tu as dйmontrй mon argument. Il n'y a pas
de mystиre а зa. Dans le fond tu es un йcrivain accompli ! Cela se voit. »
Maintenant on arrive а quelque chose, et qui ne concerne pas que moi,
mes aventures et mon passй depuis longtemps rйvolu.
Au fur et а mesure que le temps s'йcoulait, voici ce que je commenзais
а voir : le confrиre technicien d'un art entend et voit les petits dйtails
techniques. L'artiste lui-mкme est complиtement absorbй par l'application
prйcise de certaines actions exactes qui produisent, quand on les exйcute,
sa toile, sa partition, son roman, sa reprйsentation.
Ici nous avons trois tableaux surrйalistes. Et ils ont chacun leur
propre message. Et les gens passent devant et n'en regardent qu'un seul
avec une grande admiration. Pourquoi celui-ci diffиre-t-il des deux autres
? Est-ce un autre message ? Non. Est-il plus populaire ? C'est trop vague.
Si vous regardez ou йcoutez n'importe quelle ?uvre d'art, il n'y a
qu'un seul facteur auquel un public occasionnel rйpond en masse, et si
l'?uvre le contient, alors vous aussi la considйrerez comme une ?uvre
d'art. Si elle ne le contient pas, vous ne la verrez pas comme telle.
Alors qu'est-ce que c'est ?
UNE MAОTRISE TECHNIQUE SUFFISANTE POUR PRODUIRE UN IMPACT ЙMOTIONNEL.
Et voilа la qualitй que doit possйder une ?uvre d'art pour кtre bonne.
Si vous analysez cela sous plusieurs angles, vous verrez que le
spectateur ordinaire n'est habituellement pas conscient de la technique.
C'est le domaine des crйateurs artistiques.
Si vous observiez une foule regarder un magicien, vous dйcouvririez
qu'il existe un dйnominateur commun qui provoque une rйaction uniforme. Si
c'est un bon magicien, il a un bon sens du spectacle. Il ne leur montre pas
comment il exйcute ses tours. Il leur montre un numйro sans accroc. Ceci
seul fournit l'onde porteuse qui transporte la substance de ses actions а
son public. Mкme si on est loin des beaux-arts (peut-кtre), il y a malgrй
tout de l'art dans sa faзon de faire. S'il est bon, le public voit en
premier, avant tout autre chose, la MAОTRISE TECHNIQUE de son spectacle.
Ils sont aussi en train de le regarder effectuer des choses qu'ils savent
ne pas кtre capables de faire. Et ils voient le rйsultat de sa prestation.
C'est un bon magicien s'il rйalise un spectacle techniquement parfait
uniquement en termes de scиne et d'actions qui fournissent la voie sur
laquelle transmettre ce qu'il prйsente.
Sans comparer Bach а un magicien (bien que l'on puisse) toutes les
grandes ?uvres d'art ont ce facteur en commun. Tout d'abord, avant de
regarder les visages sur la toile ou de comprendre le sens de la chanson,
il y a la MAОTRISE TECHNIQUE suffisante pour produire un impact йmotionnel.
Avant qu'on ajoute le message ou le sens, il y a cette MAОTRISE TECHNIQUE.
La MAОTRISE TECHNIQUE se compose de chacune des petites et des grosses
bribes de technique connues du peintre, du musicien, de l'acteur
talentueux, de tout artiste. Il assemble ces bribes dans la charpente de
son ?uvre ou de son spectacle. Il sait ce qu'il fait. Et comment le faire.
Puis il ajoute а cela son message.
Tous les vieux maоtres ont clouй des toiles sur les cadres lorsqu'ils
йtaient apprentis, moulu le lapis-lazuli ou nettoyй des pinceaux avant
d'arriver au Metropolitan.
Mais combien de pinceaux devez-vous nettoyer ? Assez pour savoir que
des pinceaux propres donnent des couleurs propres. Combien d'anches de
clarinette devez-vous remplacer ? Assez pour savoir lesquelles vous
donneront un do aigu.
Derriиre chaque artiste il y a la technique. Vous les voyez tвtonner,
trouver, rejeter, perdre leur temps. Que cherchent-ils ? Un nouveau bleu ?
Non, juste un bleu permanent d'une qualitй suffisante.
Et vous voyez quelqu'un qui sait vraiment peindre кtre toujours en
train de farfouiller, а la recherche de technique. C'est en faire beaucoup
trop.
Quelque part, quelqu'un dit : « C'est la QUALITЙ TECHNIQUE suffisante
pour produire un impact йmotionnel. » Et c'est fini. Maintenant il PEUT.
Donc il se consacre aux messages.
Si vous embrouillez зa ou le comprenez а l'envers, l'art n'a pas
beaucoup de chance d'кtre bon. Si l'on dйbite des messages sans une onde
porteuse de MAОTRISE TECHNIQUE artistique, la premiиre norme de nombreux
spectateurs paraоt кtre violйe.
L'astuce, c'est d'кtre un technicien et de garder son feu personnel.
Alors on peut exйcuter rapidement des chefs-d'?uvre а la vitesse de
l'йclair. Et tous les grands artistes semblent avoir rйussi cela. Et quand
ils ont bifurquй sur un nouveau sentier, ils ont d'abord maоtrisй la
technique, et puis ont fait surgir de grandes ?uvres.
Voilа une chose remarquable а propos de la maоtrise. Savez-vous que
quelques artistes ne s'en sortent qu'avec une « maоtrise technique
suffisante pour produire un impact йmotionnel », sans message ? Ils ne s'en
rendent peut-кtre pas compte. Mais c'est vrai.
Donc « la maоtrise technique adйquate » est assez importante pour кtre
en soi de l'art. Ce n'est jamais du grand art. Mais elle produit un impact
йmotionnel par sa seule qualitй.
Dans quelle mesure faut-il une maоtrise magistrale ? Pas trиs
magistrale. Juste suffisante. Qu'est-ce que suffisant ? Eh bien, on sait
que des personnes ont critiquй une histoire parce qu'elle contenait des
erreurs typographiques. Et les histoires йcrites par des novices s'йtendent
souvent sur des pages avant qu'un personnage apparaisse ou qu'une action
ait lieu. Et on sait que des partitions ont йtй considйrйes comme ternes,
simplement parce qu'elles n'йtaient pas harmonisйes de faзon experte ou
йtaient dissonantes. Et on sait qu'un bel acteur n'a pas rйussi car il n'a
jamais su quoi faire de ses bras, malgrй toutes ses dйclamations
tonitruantes enflammйes des mots du Barde d'Avon.
Tout art exige une certaine maоtrise. Quand ceci est solidement
acquis, la magie opиre ! Presque tout le monde regardera зa et dira : « Ah
! » Car seule la qualitй a un impact йmotionnel. Que ce soit cubiste,
dissonant ou sans rime n'a que trиs peu d'influence ; gйnйralement, le type
de forme artistique n'est pas un frein а l'attention du public quand la
maоtrise suffisante pour produire un impact йmotionnel s'y trouve, sous-
jacente et exprimйe.
Le message, c'est ce que le public pense voir ou entendre. La
signification de la piиce, le grondement majestueux de la symphonie, le tac-
tac-boum-boum du groupe pop actuel, est ce que les gens pensent percevoir.
C'est ce qu'ils dйcriront d'habitude, ou ce qu'ils pensent admirer. Si cela
leur parvient avec, а la base, une maоtrise technique capable de produire
un impact йmotionnel, ils trouveront cela gйnial. Et зa le sera !
On s'imagine l'artiste exaltй dans quelque paradis spйcial oщ tout est
propre et oщ le labeur n'existe pas, les yeux mi-clos sous l'emprise de
l'inspiration. Bon, peut-кtre qu'il l'est parfois. Mais tous ceux que j'ai
vus avaient de l'encre dans les cheveux, ou une serviette а portйe de la
main pour s'йponger le front, ou tenaient а la main un vaporisateur pour la
gorge afin d'attйnuer la tension sur les cordes vocales aprиs avoir dit
leur texte vingt-deux fois au mur ou au chat. Je parle des grands. Les
autres lambinaient et espйraient, et parlaient du producteur ou de
l'injustice dont faisait preuve le propriйtaire de la galerie d'art.
Les grands ont toujours travaillй pour obtenir la qualitй technique
requise. Quand ils l'avaient acquise, ils le savaient. Comment le savaient-
ils ? Parce que c'йtait techniquement correct.
Vivre est en soi une forme d'art. On projette une image. Зa n'arrive
pas par hasard. On doit savoir comment laver des chemises en nylon. Les
femmes doivent savoir quel mascara ne coule pas et qu'un excиs de sucrerie
est mauvais pour la ligne, sans parler du pancrйas.
Certaines personnes sont elles-mкmes des ?uvres d'art parce qu'elles
ont maоtrisй les petites techniques pratiques du savoir-vivre qui leur
donnent une qualitй suffisante pour produire un impact йmotionnel avant
mкme que quiconque ne connaisse leur nom ou ce qu'elles font.
Mкme une barbe et un pantalon large demandent un certain art, s'ils
sont censйs possйder la maоtrise suffisante pour produire un impact
йmotionnel.
Et certains produits crйent un impact mйsйmotionnel nйfaste sans кtre
pleinement observйs. Et cette logique inversйe (qu'illustrent de nombreux
exemples, comme une chambre sale), vous montre alors qu'il pourrait exister
une maоtrise opposйe, en tant que telle, suffisante pour produire un impact
йmotionnel puissant mais dйsirable.
Voilа la qualitй que doit possйder une ?uvre d'art. Lorsqu'on dispose
de la maоtrise technique d'une forme d'art, on peut se consacrer au
message. A moins que l'aspect professionnel n'existe en premier lieu, le
message ne sera pas transmis.
Bon nombre d'artistes se surmиnent pour obtenir une qualitй bien
supйrieure а ce qui est nйcessaire pour produire un impact йmotionnel. Et
bien d'autres encore tentent de dйbiter des messages au monde, sans la
moindre maоtrise pour former l'onde porteuse vitale.
Alors, quelle qualitй doit avoir une ?uvre artistique ?
L. RON HUBBARD
Fondateur
BULLETIN DU HCO DU 10 AVRIL 1974
REPOLYCOPIER
N° 3 DE LA SЙRIE SUR L'ART
L'ART DE SE TENIR SUR SCИNE
Un comйdien, un interprиte ou un musicien devrait maоtriser « l'art de
se tenir sur scиne ».
Bien qu'il ne soit pas possible ici de fournir un article exhaustif
sur le sujet, les principes de base qui suivent devraient suffire.
1. Fondamentalement, le but de l'interprиte est la communication :
a.
Pour communiquer, on doit avoir le R (rйalitй), c'est-а-dire qu'on
doit кtre visible ;
b.
Pour communiquer, on doit avoir le R de la prйsence d'un public auquel
communiquer ;
c.
On doit exprimer physiquement un degrй d'affinitй avec ou pour le
public (on ne peut pas traiter un public avec mйpris, par exemple) (un
sourire continuel n'est pas obligatoire ; une expression respectueuse ou
amicale fait tout aussi bien l'affaire).
Si vous revoyez les points a, b, c, ci-dessus, vous constaterez que
les principes fondamentaux de la faзon de se comporter sur scиne sont basйs
sur le triangle d'ARC. Presque toutes les autres choses dйrivent de cela.
Il existe cependant certaines rиgles traditionnelles :
I. Vous acceptez les applaudissements. C'est la contribution du
public. Vous ne les interrompez pas. Vous y rйpondez en saluant, ou par
d'autres gestes physiques. Mais vous les acceptez. Vous ne vous y dйrobez
pas ;
II. Vous ne tournez jamais le dos au public. (Exception faite pour
un acteur dans une piиce qui le requiert.) Vous vous retournez de faзon а
constamment faire face au public. Vous ne vous retournez pas dans l'autre
sens, car vous leur tourneriez le dos ;
III. Ne laissez jamais apparaоtre ni embarras ni trac, mкme si vous
en ressentez. Forcez-vous а paraоtre physiquement а l'aise et а exprimer
l'assurance ;
IV.
Si vous faites une erreur, passez outre aussitфt. Ne vous interrompez
pas, n'attirez pas l'attention dessus ou n'ayez pas l'air perdu ou idiot.
Passez outre et continuez ;
V.
Si vous ne savez pas quoi faire de vos mains ou de vos pieds, ne
faites rien avec. Йvitez de vous tortiller les pieds, les jambes, les mains
ou les bras. Ne tripotez pas d'objet. Soyez assurй dans vos mouvements ;
VI. Pendant les pauses ou les moments de silence, rappelez-vous que
vous
кtes encore sur scиne et que vous devez toujours appliquer l'art de
s'y tenir ;
V II. Donnez toujours l'impression que vous contrфlez l'endroit et le
public ;
VIII. Ne laissez jamais votre assurance кtre йbranlйe par quelque
chose d'inat-
tendu. Passez outre et remйdiez-y ;
IX. Un acteur DOMINE son public :
a. par sa communication,
b. par son art,
c. par sa perfection technique,
d. par sa tenue sur scиne.
Ceci ne veut en rien dire qu'on ne peut pas faire le pitre,
plaisanter, se donner un air supйrieur ou mкme paraоtre austиre. Ce sont
les arts de la prйsence. Mais mкme en faisant cela, vous devez respecter la
maniиre de se tenir sur scиne.
Si durant son enfance, on a sans arrкt dit а quelqu'un de bien se
tenir et qu'il supportait mal cela, il serait bon qu'il sache ce que l'on
entend par « bien se tenir » :
Dans une culture, les bonnes maniиres (la bonne tenue) constituent le
lubrifiant qui rйduit les frictions dans les contacts sociaux.
L'art de se tenir sur scиne est le moyen d'aplanir les problиmes de
communication entre le public et l'acteur.
Ce qui caractйrise le professionnel de la scиne, juste aprиs son art
et sa maоtrise technique, c'est sa tenue irrйprochable sur scиne.
Tenez-vous debout devant une glace en pied (ou utilisez une cassette
vidйo). Prenez les diffйrentes poses de votre rфle. Acceptez gracieusement
des applaudissements. Saluez gracieusement. Souriez aimablement. Riez.
Soignez digne. Montrez de l'assu-rance. Prenez l'attitude qui convient pour
un public qui n'applaudit pas. Surmontez des huйes. Demandez plus
d'applaudissements. Prenez les attitudes qui terminent votre reprйsentation
aprиs les applaudissements. Acceptez une ovation debout. Dйplorez de ne pas
pouvoir jouer un bis. Apparaissez au dйbut de la premiиre partie d'une
reprйsentation. Prenez les attitudes et montrez l'assurance qui conviennent
sur scиne pendant une pause d'une minute entre deux numйros. Acceptez une
plaque honorifique. Acceptez des fleurs. Continuez aprиs une grosse bourde.
Soyez respectueux du public. Changez l'attitude du public par la
plaisanterie. Mettez en pratique chacune des neuf rиgles. ET LE TOUT SANS
DIRE UN MOT. Faites-le avec ou sans mouvements physiques.
Lorsque vous saurez faire toutes ces choses, vous trouver bien et vous
sentir а l'aise en les faisant, vous saurez en toute confiance que vous
savez vous tenir sur scиne.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
BULLETIN DU HCO DU 25 AVRIL 1974
REPOLYCOPIER
N° 4 DE LA SЙRIE SUR L'ART
LE RYTHME
RYTHME : tout type de mouvement caractйrisй par la rйapparition
rйguliиre d'йlйments forts et d'йlйments faibles. Le rythme est le flux
rйgulier et rйpйtй, le flux et le reflux des sons et des mouvements dans le
discours, la musique, la langue йcrite, la danse et autres activitйs
physiques. Le mot mиtre signifie fondamentalement mesure. C'est un systиme
de mesure de la rйapparition ou du va-et-vient d'une longueur, d'un
battement ou d'un temps (beat) ou d'un type de vers, en poйsie et en
musique.
LES TYPES DE RYTHME EN MUSIQUE
Il existe SIX types distincts de rythme en musique :
LE RYTHME RЙGULIER : le temps est accentuй (marquй) а intervalles
rйguliers.
LE RYTHME SYNCOPЙ : les temps forts sont entrecoupйs de contretemps а
intervalles rйguliers ou irrйguliers.
LE RYTHME ARRКTЙ : dans un rythme arrкtй, il y a des arrкts nets et
rйguliers du flux de la mйlodie, mais tous les temps sont lа. Ils sont
simplement suspendus pour un laps de temps et ce de maniиre rйguliиre. (Le
terme vient du domaine de la chorйgraphie ; un danseur de claquettes marque
les temps pendant les arrкts.)
LE RYTHME ACCENTUЙ : un ou plusieurs temps d'une mesure sont plus
fortement marquйs ou accentuйs. Dans un rythme, on peut marquer l'accent
par le volume, la durйe, la hauteur ou le timbre.
TEMPS OMIS : un ou plusieurs temps sont rйguliиrement omis dans une
mesure. Il faudra peut-кtre compter les temps sur deux ou plusieurs mesures
pour que l'omission revienne rйguliиrement (musique Soul, Tamla Motown).
TEMPS AJOUTЙ : des temps forts ou, plus communйment, des temps faibles
supplйmentaires sont ajoutйs au rythme, d'une faзon rйguliиre ou
irrйguliиre (bongos, congas, etc.).
EMPLOI
Tous les rythmes sans exception se composent de l'un ou de plusieurs
des six rythmes de base ci-dessus. En utilisant un, deux ou plusieurs de
ces rythmes, on peut crйer des motifs rythmiques complexes.
Le rythme est rythme du fait de la rйpйtition.
OSMOSE : Relation, plus prйcisйment lorsqu'elle est empreinte de
confiance ou d'affinitй mutuelle.
Il y a une diffйrence entre un public en osmose et un public de
spectateurs.
Un public en osmose PARTICIPE, dans une mesure plus ou moins grande, а
la prestation de l'interprиte ou de l'artiste, а l'?uvre d'art, souvent par
des manifestations vocales ou par des mouvements.
On obtient cette participation par le fait que :
1.
Le public est sыr que le rythme se reproduira а intervalles rйguliers
;
2.
Il est capable de prйdire quand il se reproduira ;
3.
Comme le rythme est prйvisible, un accord se forme ;
4.
L'on permet au public de « remplir les blancs » ou d'ajouter les
significations. En omettant rйguliиrement un temps, une йtape ou une
explication complиte, on amиne le public а remplir, de lui-mкme, ces
blancs, ce qui l'entraоne а participer physiquement ou mentalement.
LE RYTHME
Toute vie est une pulsation rйpйtitive, ainsi qu'un flux et reflux de
mouvement.
La vie devient difficile quand on ne peut pas en prйdire le rythme.
L'angoisse s'installe. C'est un soulagement que de participer а un rythme
prйvisible dans une forme d'art. C'est rassurant et sans danger. Si le
rythme est excitant, l'?uvre vous transporte. Donc le fait de participer а
un rythme prйvisible est synonyme de plaisir et mкme de joie.
IMPACT
Lorsqu'on change de rythme en plein milieu d'une ?uvre, on « donne
tort » а la personne, car elle avait prйdit le rythme et sa prйdiction
s'est rйvйlйe erronйe. Donc elle a eu tort. Lorsque le rythme initial
revient, on donne de nouveau raison а la personne.
Un nouveau rythme capte l'attention. S'il reзoit l'accord du public et
qu'il se reproduit, il obtiendra sa participation.
LES FORMES D'ART
Bien que j'aie adoptй le point de vue du musicien pour rйdiger les
donnйes qui prйcиdent, elles s'appliquent а toutes les formes d'art.
Mкme la prose a un rythme.
Les rythmes ne sont pas tous agrйables ou acceptables.
Il y a mille et une faзons d'appliquer ces observations sur le rythme.
Par exemple, on peut commencer avec un rythme dйtestable et exploiter la
dйsapprobation du public pour crйer un impact, puis le transformer en un
rythme attrayant.
Comme la vie elle-mкme traverse le temps, et que le temps est
rйpйtition, certains rythmes sont trop plats pour capter l'attention.
Par consйquent, dans les formes d'art, le rythme doit ralentir,
accйlйrer ou modifier les rythmes prйvisibles de la vie quotidienne afin de
capter l'attention.
Le rythme peut calmer, apaiser, enflammer ou stimuler, bref, nous
entraоner sur n'importe quel point de l'йchelle des tons йmotionnels.
Un rythme qui se trouve а un demi-ton ou un ton au-dessous du rythme
ordinaire de la vie dйprimera et dйgradera l'auditoire.
Un rythme qui se trouve un demi-ton ou un ton au-dessus du rythme
ordinaire de la vie dominera et йveillera l'intйrкt.
Le rythme et son expression constituent l'йlйment clй, fondamental, de
toutes les formes d'art.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
BULLETIN DU HCO DU 26 SEPTEMBRE 1977R RЙVISЙ LE 30 DЙCEMBRE 1979
REPOLYCOPIER
N° 5 DE LA SЙRIE SUR L'ART
L'ART ET LA COMMUNICATION
Lorsqu'une ?uvre, une peinture, de la musique ou toute autre forme,
permet une communication rйciproque, c'est vraiment de l'art.
De temps а autre on entend des critiques а l'йgard d'un artiste dont
l'?uvre est trop « littйrale » ou trop « banale ». Mais on a rarement,
voire jamais, entendu une dйfinition de « littйral » ou de « banal ». De
nombreux artistes restent bloquйs lа-dessus, protestant contre cela.
Certaines йcoles d'avant-garde s'йgarent complиtement en йvitant tout
aspect « littйral » ou « banal »... et rйussissent ainsi а rompre
totalement la communication !
Le flux que renvoie la personne en regardant une ?uvre serait sa
contribution. L'art vйritable suscite toujours une contribution de la part
de qui le contemple, qui l'йcoute ou qui en fait l'expйrience. Par
contribution, on entend « y ajouter quelque chose ».
Une illustration est « littйrale » car elle montre tout ce qu'il y a а
savoir. Disons que l'illustration reprйsente un tigre s'approchant d'une
fille enchaоnйe. Le degrй de qualitй d'exйcution de la peinture n'a pas
vraiment d'importance ; elle reste une illustration et elle EST littйrale.
Mais maintenant, prenons une petite partie de la scиne et agrandissons-la.
Prenons par exemple la tкte du tigre avec son ?il mauvais et ses crocs.
Tout а coup, nous n'avons plus une illustration. Elle n'est plus «
littйrale ». Et la raison en est que celui qui la regarde peut faire
concorder cette expression avec ses propres concepts, idйes ou expйriences
: il peut fournir la raison de cette gueule menaзante, comparer la tкte а
celle de quelqu'un qu'il connaоt. En rйsumй, il peut apporter sa
CONTRIBUTION а la tкte.
Le niveau de compйtence dans l'exйcution de la tкte dйtermine le degrй
de rйponse qu'obtiendra l'?uvre.
C'est de l'art, parce que la personne qui regarde l'image peut y
contribuer.
Dans le domaine de la musique, l'auditeur peut participer avec ses
йmotions ou ses mouvements. Et mкme si la musique ne consiste qu'en un
unique son de tambour, c'est vraiment de l'art si cela suscite une
contribution sous forme d'йmotion ou de mouvement.
L'?uvre qui donne beaucoup et obtient peu ou rien en retour n'est pas
de l'art. La mйlodie « banale » ou ressassйe, la forme trop йvidente gйnиre
peu, voire pas de
Par la mкme occasion, on peut se demander si une photographie
parviendra un jour а кtre de l'art - une polйmique qui fait rage depuis un
siиcle ou plus. On pourrait rйpondre qu'il est difficile de trancher, car
l'on doit dйterminer а quel point le photographe a contribuй а la « rйalitй
» ou а l'aspect « littйral » qui se trouve devant son appareil photo, et
comment il les a interprйtйs. Mais la question consiste vraiment а savoir
si cette photographie suscite ou non une contribution chez l'observateur.
Si tel est le cas, c'est de l'art.
L'innovation joue un grand rфle dans toute ?uvre susceptible de
devenir de l'art. Mais mкme ceci peut aller trop loin. L'originalitй peut
кtre telle que les spectateurs n'y comprennent plus rien. On peut кtre
original au point de dйpasser entiиrement les limites de l'accord du
public. Cela se produit parfois, soupзonne-t-on, lorsqu'on n'a pas effectuй
le travail nйcessaire pour exйcuter l'?uvre. Dans ce cas, diffйrentes
excuses apparaissent, la plus mauvaise de toutes йtant « l'autosatisfaction
» de l'artiste. On a tout а fait le droit de communier avec soi-mкme. Mais
dans ce cas, on ne peut pas prйtendre qu'il s'agit d'art si cela ne
communique rien а quiconque et qu'aucune communication de la part d'autrui
n'est possible.
Le troisiиme flux, celui de gens parlant entre eux d'une ?uvre, peut
aussi кtre considйrй comme une communication. Lorsque cela se produit,
c'est une contribution valable car elle fait connaоtre l'?uvre.
On peut considйrer les attitudes destructrices а l'йgard d'une ?uvre
comme un refus d'y contribuer. Certaines crйations, choquantes ou bizarres
au point de susciter des protestations, peuvent de ce fait s'attirer une
certaine rйputation et bousculer les choses. Mais si elles rencontrent un
trop large refus de contribuer, elles tendent а se discrйditer en tant
qu'art.
Il existe aussi la question des opinions divisйes а propos d'une
?uvre. Certains y contribuent, d'autres refusent. Dans de tels cas, on doit
examiner qui accepte et qui refuse d'y contribuer. On peut dire alors que
c'est une ?uvre d'art pour ceux qui y contribuent et que ce n'en est pas
une pour ceux qui refusent d'y contribuer.
La critique est une sorte d'indice du degrй de contribution. Il y a,
en gros, deux genres de critiques : l'une pourrait s'appeler la « critique
invalidante », et l'autre la « critique constructive ».
La critique invalidante est bien trop rйpandue dans le domaine des
arts, car il existe des choses telles que le « goыt personnel », les
critиres contemporains et mкme, hйlas, l'envie ou la jalousie. Trop
souvent, la critique n'est qu'un refus individuel d'apporter sa
contribution. On pourrait aussi dire que « ceux qui critiquent de faзon
destructive ne savent pas faire ».
La « critique constructive » est une expression souvent utilisйe mais
rarement dйfinie. Mais elle a son utilitй. On pourrait sans doute mieux la
dйfinir ainsi : critique qui « indique une meilleure faзon de faire », du
moins selon l'avis du critique. Ceux qui trouvent simplement а redire sans
jamais suggйrer de moyen pratique de faire mieux, perdent quelque peu leur
droit а la critique.
L'art est probablement le moins codifiй et le moins organisй de tous
les domaines. Par consйquent, il possиde le plus grand nombre «
d'autoritйs en la matiиre ». D'ordinaire, on ne demande rien d'une «
autoritй », sauf de dire ce qui est bien, mal, bon, mauvais, acceptable ou
inacceptable. Trop souvent, la seule qualification d'une autoritй (par
exemple, dans l'enseignement mйdiocre de certains sujets), consiste а avoir
mйmorisй une liste d'objets et le nom de leur crйateur, des dates, ainsi
qu'une vague idйe de ce qu'йtait l'?uvre. Une « autoritй » pourrait
grandement amйliorer son statut en utilisant des dйfinitions de termes plus
prйcises. La tendance moderne qui consiste а chercher la signification de
ce que l'artiste a voulu dire, ne risque йvidemment pas de faire beaucoup
avancer le domaine des arts.
Observer l'art et en faire l'expйrience d'aprиs la contribution que
nous-mкmes et les autres y fournissons est une approche efficace. Il en
rйsultera un art et une apprйciation meilleurs.
Il est intйressant de noter qu'un tel point de vue inclut dans le
domaine de l'art des choses qui n'йtaient pas considйrйes y appartenir
jusqu'alors.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
BULLETIN DU HCO DU 4 MARS 1979R RЙVISЙ LE 30 DЙCEMBRE 1979
REPOLYCOPIER
N° 6 DE LA SЙRIE SUR L'ART
LES LOIS FONDAMENTALES DANS L'ART
Chacun des domaines de la crйation artistique, pris sйparйment, a des
rиgles fondamentales qui lui sont propres. Ceci inclut la littйrature, la
peinture, l'йclairage, la prise de vue, les costumes, les dйcors, le
marketing, la prise de son, le mixage, chacun des secteurs qui apportent sa
contribution а la crйation d'une ?uvre d'art.
Chacun de ces sujets a des donnйes stables de base qui le rйgissent.
On les trouve dans les ouvrages qui traitent de ces sujets.
Ce sont les rиgles, les donnйes stables, les donnйes fondamentales
inhйrentes а ces sujets.
Nous adhйrons aux rиgles parce qu'elles permettent de crйer l'impact,
l'effet et le message. Nous ne suivons pas les rиgles parce qu'on nous dit
de le faire. Nous y adhйrons pour obtenir un produit efficace et qui crйe
l'effet dйsirй.
Celui qui pense que suivre les rиgles n'est qu'une idйe bizarre
devrait recevoir une clarification du produit, formulaire court, car il se
trouve que la valeur du produit est йtroitement liйe aux rиgles.
Fabriquer de la camelote est а la portйe de n'importe quel amateur.
Mais qui y portera un quelconque intйrкt ? Qui aura envie de la regarder
mкme si on le paye pour зa ?
Pour combler le fossй qui sйpare une camelote d'amateur d'un produit
digne de ce nom, il faut connaоtre et suivre les rиgles de base et les
appliquer d'une maniиre experte. Ajoutez а cela une habile utilisation du
matйriel et de l'йquipement puis ajoutez-y un peu d'expйrience, et vous
avez un professionnel.
Rajoutez un zeste de bon sens et de talent, et vous avez un crack.
Soyez professionnel dans tout ce que vous faites. Le mot de la fin
reviendra а l'impact de votre produit sur le public et sur ceux а qui il
est destinй.
Donc, quelle que soit votre spйcialitй, il vous faut dйgager les
donnйes fondamentales - les rиgles - et les connaоtre sur le bout des
doigts, afin de pouvoir ?uvrer avec sans avoir а y rйflйchir.
Vous кtes-vous jamais rendu compte que chacun de ces domaines ne
comporte pas plus d'une ou deux douzaines de ces rиgles ?
A=A=A, voilа comment la plupart des gens traitent les donnйes. Il se
trouve pourtant que certains de ces « A » ont mille fois plus d'importance
que d'autres donnйes. Si vous connaissez ces donnйes et que vous parvenez а
les dйgager, vous avez des chances de devenir un professionnel. Et si vous
les avez extirpйes et que vous pouvez ?uvrer avec, et si, en plus, vous
avez une bonne maоtrise de votre matйriel et de votre йquipement, les pros
de la profession vous reconnaоtront comme l'un des leurs ; mais, plus
important encore, votre spйcialitй communiquera.
Si vous nйgligez les donnйes ci-dessus, vous ne serez pas en
communication avec votre spйcialitй, non seulement avec votre spйcialitй,
mais avec chaque personne du public, les enfants y compris, qu'ils
connaissent les rиgles ou non.
Soyez professionnel dans tout ce que vous faites.
L. RON HUBBARD
Fondateur
BULLETIN DU HCO DU 15 AVRIL 1979
REPOLYCOPIER
N° 7 DE LA SЙRIE SUR L'ART
CE QUI DISTINGUE LES BEAUX-ARTS DE L'ILLUSTRATION
La divergence entre les beaux-arts et l'illustration tient au fait que
les beaux-arts permettent а « celui qui regarde » de contribuer а ce qui
lui est prйsentй par le biais de ses propres interprйtations ou
originations, alors que l'illustration, « trop littйrale », dit tout ce
qu'il y a а dire.
Pour susciter une йmotion dans le domaine des beaux-arts, il faut que
le spectateur soit incitй а apporter, en contribution, une partie de la
signification de l'?uvre.
Par une affiche, on cherche, la plupart du temps, а assener un message
а la personne qui regarde.
Par une illustration, on cherche а informer la personne qui regarde.
Dans le domaine des beaux-arts, une ?uvre peut susciter des
contributions йmotionnelles totalement diffйrentes d'un spectateur а
l'autre, car on laisse place а une certaine libertй afin qu'il contribue
par la signification ou l'йmotion de son choix.
Dans le domaine des beaux-arts, celui qui regarde doit apporter
quelque chose а l'?uvre pour qu'elle lui paraisse achevйe.
Les beaux-arts font vibrer une corde dans la nature ou le passй du
spectateur.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
BULLETIN DU HCO DU 10 JUIN 1979
REPOLYCOPIER
N° 8 DE LA SЙRIE SUR L'ART
UN PROFESSIONNEL
Rйf. : HCOB 4 mars 79 N° 6 de la sйrie sur l'art LES LOIS
FONDAMENTALES DANS L'ART
Un professionnel est quelqu'un qui peut rйaliser un produit de haute
qualitй. Un professionnel n'est pas un spectateur, et lorsqu'il regarde
quelque chose, il recherche ce qu'il y a de bien et ignore ce qui est
mйdiocre et de mauvaise qualitй. S'il agit ainsi, c'est pour se faire sa
scиne idйale. Sans scиne idйale, il n'opиre qu'en fonction des donnйes
techniques et ne crйe, sur le plan artistique, qu'un produit de mauvaise
qualitй et n'est pas un professionnel. Sans scиne idйale, il ne peut jamais
prйconcevoir ce que sera la prise de vue.
Lorsqu'il observe des choses qui s'approchent d'une scиne idйale, le
vrai professionnel cherche а comprendre comment elles ont йtй faites et
lorsque, а son tour, il doit rйaliser des tвches similaires, il peut
accomplir des choses qui sont proches d'une scиne idйale dans son propre
travail.
Un autre facteur distingue un spectateur d'un professionnel : le
professionnel ne se prйoccupe que de la faзon d'obtenir un vrai produit. Il
ne lui vient jamais а l'esprit d'кtre simplement lа en touriste ou qu'il
suffit d'кtre un « expert ». Le spectateur n'a pas la moindre idйe de ce
que peut vouloir dire « sortir un produit ».
Le professionnel a tellement bien intйgrй les rиgles du jeu et les
applique de maniиre tellement systйmatique, qu'il peut les dйpasser et
parvenir а un art de haute qualitй.
Quand une personne se contente de regarder chaque chose sous l'angle
de « j'aime » ou « je n'aime pas », il n'est qu'un spectateur et se trouve
du mauvais cфtй de la rampe.
Cela s'applique а un йcrivain, а un metteur en scиne, а un acteur, а
un cameraman, а un maquilleur, а un accessoiriste, а un costumier, а un
producteur, а un artiste, а tout professionnel.
Sans un tel point de vue, il n'engrange jamais de scиnes idйales ;
comment pour-rait-il alors produire quoi que ce soit de bien ? Il n'a, en
mйmoire, aucun йlйment de rйfйrence auquel comparer ses produits.
Soyez professionnel.
L. RON HUBBARD
Fondateur
BULLETIN DU HCO DU 12 JANVIER 1980
REPOLYCOPIER
N° 9 DE LA SЙRIE SUR L'ART
Qu'il s'agisse d'un montage, du tournage d'un plan ou d'une ?uvre
d'art, il vous faut, pour que ce soit parlant :
1.
Dйterminer quel est votre message ;
2.
Dйcider de communiquer le message ;
3.
Intйgrer des йlйments ou des combinaisons d'йlйments qui contribuent
au message ;
4.
Enlever ou exclure les йlйments ou les combinaisons d'йlйments qui n'y
contribuent pas.
Il est utile йgalement de savoir ce que l'on entend par « message ».
(Dйfinition de message : une communication unitaire d'une signification.)
Il est utile йgalement de connaоtre la dйfinition du mot « montage »
qui est : assemblage de plans pour faire passer UN message.
Vous devez aussi savoir ce que l'on entend par « plan » et comprendre
qu'un plan trиs court ou une vision fugitive de quelque chose n'est qu'une
touche visuelle ou quelques photogrammes, par opposition а une scиne ou а
une « visualisation », et qu'il manque un terme dans le vocabulaire pour
dйsigner ce concept.
Une scиne est une visualisation avec un message qui lui est propre.
Un plan peut montrer n'importe quoi, mais il n'a pas de message qui
lui est propre et n'est pas parlant а moins d'кtre associй а d'autres plans
ou а d'autres scиnes.
On doit йgalement savoir ce qu'est une sйquence et une sйquence-
action.
Une sйquence est une sйrie de scиnes liйes par un lieu ou le sujet
traitй. Dans un film ou dans un roman-photo, c'est un peu l'йquivalent d'un
chapitre dans un livre.
Une sйquence-action est souvent dйcoupйe en une succession de scиnes
courtes pour donner une impression de mouvement rapide. Une sйquence-action
n'a rien d'un montage, car chacune de ses visualisations est une scиne en
soi et a, par consйquent, son propre message.
Chaque plan d'un montage, pris isolйment, ne veut pas dire grand-
chose, mais une fois assemblйs, ils contribuent а un mкme message.
Si l'on confond sйquence-action et montage, ou plan d'un montage et
scиne, on obtient trиs peu de rйaction de la part du public, alors qu'aprиs
tout, c'est le but du jeu.
Faire les choses pour sa satisfaction personnelle, c'est bon pour les
professeurs incapables.
Toutes ces donnйes viennent se placer sous la rubrique « intйgration
». L'intйgration, c'est assembler des choses similaires.
Si vous essayez d'assembler des choses complиtement dissemblables, qui
n'ont aucun rapport entre elles, il n'y a pas d'intйgration et il n'y a pas
d'art. Le rйsultat, c'est le chaos.
Le principe de l'intйgration s'applique а la mise en forme finale et а
la composition, dans tous les domaines.
Les points 1, 2, 3 et 4 ci-dessus constituent la formule qui permet
d'obtenir une communication artistique claire et esthйtique.
L. RON HUBBARD
Fondateur
BULLETIN DU HCO DU 25 AOЫT 1982
REPOLYCOPIER
N° 10 DE LA SЙRIE SUR L'ART
LA JOIE DE CRЙER
Efforcez-vous de sourire et bientфt vous cesserez d'avoir l'air
sombre.
Forcez-vous а rire et bientфt vous trouverez de quoi rire.
Faites naоtre en vous l'enthousiasme et bientфt c'est ainsi que vous
vous sentirez.
Un кtre crйe ses propres sentiments.
La plus grande joie qui soit dans la vie c'est de crйer.
Alors crйez а profusion !
L. RON HUBBARD
FONDATEUR
BULLETIN DU HCO DU 1er FЙVRIER 1984
REPOLYCOPIER
N° 11 DE LA SЙRIE SUR L'ART
COMMENT REGARDER L'ART
Il est une aptitude que doit absolument possйder quiconque se lance
dans le domaine des arts - littйrature, musique, peinture, montage de
films, mixage - en bref, toutes les branches de l'art.
C'est l'aptitude, innйe ou acquise, а regarder, а chaque fois dans une
nouvelle unitй de temps, une ?uvre que l'on regarde. On doit pouvoir mettre
de cфtй toutes ses considйrations passйes sur une ?uvre qui, entre temps, a
йtй modifiйe ou qui est en chantier, et la regarder ou l'йcouter dans une
nouvelle unitй de temps, comme si on ne l'avait jamais vue ni entendue
auparavant.
En procйdant ainsi, ce que l'on voit ou entend vraiment, c'est
prйcisйment ce qui est devant soi et non pas les considйrations passйes que
l'on a а son sujet.
L'aptitude consiste simplement а кtre capable de voir ou d'entendre
une ?uvre dans une nouvelle unitй de temps, comme si on ne l'avait jamais
vue ou entendue auparavant.
C'est seulement de cette maniиre que l'on peut vraiment saisir ce que
l'on a devant soi. Si on ne fait pas cela, on voit ou l'on entend, en
partie, ce qu'on a vu ou entendu auparavant et qu'on garde en mйmoire, et
que l'on confond avec ce qui est lа, maintenant.
Si on en est capable, on sera vraiment en mesure de crйer quelque
chose de fabuleux. Mais, bien souvent, quand on ne le fait pas, on se
retrouve avec un gвchis.
Certains peintres, par exemple, vont recommencer un tableau un nombre
incalculable de fois et se retrouver avec une couche de peinture йpaisse
de deux ou trois centimиtres, alors que certaines des versions prйcйdentes
йtaient probablement tout а fait acceptables. Mais ce peintre a sans cesse
essayй de corriger ses premiиres impressions, alors qu'elles appartenaient
au passй. Puisqu'il n'examine pas son tableau dans une nouvelle unitй de
temps, comme s'il ne l'avait jamais vu, il ne peut pas se faire une idйe
correcte de ce qu'il a sous les yeux.
Certains peintres et illustrateurs ont un truc. Ils regardent leur
tableau dans un miroir. Comme il est а l'envers, ils le voient d'un ?il
nouveau.
Il y a un autre truc qui consiste а regarder un tableau а travers un
verre rйducteur (comme lorsqu'on regarde un paysage par le mauvais bout
d'une longue-vue), ce qui ramиnera le tableau а la dimension qu'il aura,
par exemple, sur la page imprimйe. Il est tout а fait йtonnant de voir а
quel point cette rйduction en modifie considйrablement l'apparence. D'un
autre cфtй, un petit tableau, lorsqu'il est agrandi, peut paraоtre tout а
fait extraordinaire, alors que petit, il йtait tout а fait quelconque. Mais
nous parlons lа du changement de format, et non pas de regarder dans une
nouvelle unitй de temps. Regarder dans une nouvelle unitй de temps est une
autre aptitude, laquelle est vitale.
Toute personne travaillant dans un quelconque domaine artistique qui
n'a pas acquis cette aptitude ne saura jamais vraiment quand une ?uvre est
achevйe. Et elle peut souvent se forger une opinion erronйe de son ?uvre,
alors que cette opinion n'est plus de mise.
LE PUBLIC
Il y a une autre aptitude que l'on acquiert dans le domaine de la vue
et de l'йcoute : la capacitй а assumer le point de vue du public auquel
l'?uvre est destinйe.
Certaines йcoles, qui prйtendent enseigner diverses formes d'art, mais
qui en fait, cherchent secrиtement а dйtruire l'avenir de l'йtudiant,
mettent l'accent sur la « satisfaction personnelle » comme йtant le but
suprкme pour se lancer dans toute voie artistique. Il est vrai que l'on
йprouve une йnorme satisfaction personnelle lorsqu'on produit une ?uvre de
qualitй. Mais affirmer qu'on devient artiste pour sa seule satisfaction
personnelle, c'est attribuer une telle importance а la premiиre dynamique
que c'est vouer le travail de l'artiste ou du technicien а un lamentable
йchec. Dire que l'on travaille pour sa satisfaction personnelle, c'est de
la pure bкtise et une sorte d'excuse vaseuse destinйe а justifier l'absence
de succиs.
Cette fausse donnйe peut perturber nombre d'artistes et de techniciens
qui, sinon, rйussiraient trиs bien. Car elle leur fait perdre de vue le
seul critиre qui puisse les mener au succиs : le public.
Il est absolument vital pour quiconque s'engage dans un quelconque
domaine artistique d'кtre capable d'assumer le point de vue du public
auquel il destine son ?uvre.
On doit pouvoir regarder ou йcouter le produit qu'on est en train
d'йlaborer en adoptant le point de vue du public.
On peut bien sыr, et l'on doit, le regarder de son propre point de
vue. Mais on doit aussi кtre capable de changer de place et de le regarder
ou de l'йcouter en prenant le point de vue du public.
Il y a pour cela quelques trucs. L'un d'eux consiste а recueillir les
« bruits de couloir ». Aprиs un spectacle, une exposition, une sйance de
cinйma ou un rйcital, etc. - pas forcйment le vфtre - vous vous mкlez au
public ou vous envoyez quelqu'un glaner les propos de ceux qui viennent d'y
assister. Ce n'est pas vraiment vital. En fait, зa n'a rien de sorcier de
prendre le point de vue d'un public qu'on n'a jamais vu. Vous le faites, un
point c'est tout.
Un ingйnieur du son, aprиs le mixage, procиde souvent а un test
supplйmentaire. Mais c'est parce que ce qu'il a mixй sur son matйriel super
cher et hyper sophistiquй n'est pas ce que le public entendra. Donc, il se
procure un petit haut-parleur de magnйto а cassettes made in Taiwan ou un
haut-parleur de transistor au bazar du coin, et il йcoute sur ce matйriel
ce qu'il vient de mixer. Il a ainsi un aperзu de ce que le public entendra.
Mais c'est surtout une question technique, car, en fait, des haut-parleurs
ou des casques d'excellente qualitй corrigeront probablement trиs bien
certaines distorsions dues au mixage ou а l'exйcution, alors que les haut-
parleurs de quatre sous rendront cela inaudible. Donc, l'ingйnieur du son
va corriger le mixage, mais sans nuire а la qualitй, pour qu'il soit
audible sur un haut-parleur bon marchй. C'est une sorte de moyen mйcanique
pour assumer le point de vue du public. Mais ce sont des facteurs liйs au
matйriel qui rendent cette action nйcessaire.
А la vйritй, mкme l'ingйnieur du son ne mixe pas pour corriger des «
dйfauts », mais pour prйsenter au public un produit d'une qualitй optimale.
Pour savoir s'il a obtenu cette qualitй, il lui faut assumer le point de
vue du public.
Peu importe le domaine artistique dans lequel vous travaillez, vous
devez кtre capable de changer de point de vue pour prendre le point de vue
d'une autre personne qui йcoute ou regarde. Et cela inclut les publics.
RЙSUMЙ
Ce sont ces deux aptitudes qui sйparent celui qui se plante ou
l'amateur du professionnel. On doit, а tout moment, pouvoir regarder ou
йcouter dans une nouvelle unitй de temps ce sur quoi on travaille. Et l'on
doit pouvoir regarder ou йcouter son produit en prenant le point de vue du
public auquel on le destine.
Autrement dit, le professionnel par excellence n'a aucun mal а se
dйplacer dans le temps, ne reste pas coincй dans le passй et peut aisйment
occuper des espaces.
Rien n'oblige а rester coincй sur la piste de temps ou dans sa propre
localisation dans l'espace.
En vйritй, le simple fait de savoir que ces aptitudes peuvent exister
est bien souvent la clй pour les acquйrir.
L. RON HUBBARD
Fondateur
BULLETIN DU HCO DU 8 OCTOBRE 1964 (Йgalement publiй comme HCO PL, mкme
date, mкme titre.)
REPOLYCOPIER
N° 12 DE LA SЙRIE SUR L'ART
LA PRЙSENTATION D'UNE CRЙATION ARTISTIQUE
(Republiй le 28 janvier 1984 pour кtre ajoutй а la sйrie sur l'art.)
Depuis quelque temps, dans certains secteurs de la Scientologie, nous
avons un problиme. Il y a parfois des coquilles dans les magazines, les
livres sont souvent d'apparence minable, on utilise des magnйtophones bas
de gamme pour faire йcouter les bandes au public, etc. Dans certains
secteurs, nous faisons de l'excellent travail, mais il y en a beaucoup oщ
ce n'est pas le cas.
J'йtudie la question depuis quelque temps et je viens juste de
comprendre ce qui se passe.
Nous vivons dans un monde de machines. Tout le blabla insipide de la
tйlй et des journaux a pour but de rйduire l'effort. Il semblerait que le
but fondamental de la civilisation dans laquelle nous vivons soit de
rйduire tout effort personnel а zйro.
Plus la quantitй d'effort qu'un кtre est capable de confronter est
faible, plus il devient effet de l'effort.
Si vous rйduisez а zйro l'effort que l'homme doit produire, vous ferez
aussi s'effondrer son bank sur lui.
La tendance moderne du « Te fatigue pas » va de pair avec la tendance
moderne а l'augmentation du pourcentage de malades mentaux dans la sociйtй.
Plus une personne est dйtraquйe, moins elle accomplit ou fait de
choses.
Nous vivons donc dans un monde qui est conзu pour mener l'homme а la
folie.
Mais, plus spйcifiquement en ce qui nous concerne, nous souffrons
d'une incitation constante а « choisir la facilitй ». « Suivez la loi du
moindre effort. »
Nous observons surtout ce phйnomиne dans le domaine de l'industrie.
Plus c'est facile, moins зa coыte cher, plus c'est rentable.
Et c'est ainsi qu'on en arrive а « Choisissez la facilitй ».
Il se peut que ce soit valable quand on fabrique des cuillers dans un
but lucratif, mais cela ne s'applique certainement pas а la prйsentation.
L'art cherche а crйer un effet. Un effet ne s'obtient pas toujours par
la facilitй. De fait, les meilleurs effets sont trиs difficiles а rйaliser.
On peut tellement se laisser aller а crйer des effets faciles qu'on
йchoue complиtement.
Par exemple, dans une foire rйgionale, il y a une douzaine de gвteaux
en compйtition. Le gвteau qui remporte le prix n'est pas celui qui a йtй le
plus facile а confectionner. Certes, il se peut que la gagnante ait eu
recours а quelques petits trucs qui lui en ont facilitй la prйparation.
Mais ce qu'elle a apportй en fait, c'est ce petit plus d'attention, de
soin, qui a fait que son gвteau йtait parfaitement rйussi.
Ce qui fait le professionnel, ce n'est ni la chance ni la magie. C'est
le savoir-faire durement acquis minutieusement appliquй.
Le vrai professionnel peut donner l'impression de faire les choses
avec une grande aisance, mais en fait, il s'attache а faire chaque petit
dйtail comme il se doit.
Chez le gagnant, c'est devenu instinctif. Le perdant, lui, n'arrive
que rarement а saisir le concept « Fais-le comme il faut ».
Une crйation artistique a toujours du succиs dans la mesure oщ elle
est bien faite. Qu'elle ait йtй facile а rйaliser ou non est entiиrement
secondaire.
Quand il s'agit de prйsenter quelque chose, de concrйtiser des mock-
ups, il n'existe qu'une seule ligne de conduite : apporter le soin
nйcessaire pour faire un bon travail.
Dans le monde des affaires et de l'industrie, la ligne de conduite qui
prйvaut c'est « comment le faire facilement ».
Ces deux philosophies sont en totale opposition.
La publicitй, les leaders syndicaux, les socialistes nous rabвchent
quotidiennement que, dans la vie, le but suprкme, c'est TOUT FAIRE AU
MOINDRE EFFORT. Travaillez le moins possible pour un salaire maximum.
Achetez la machine automatique qui vous abоmera un maximum de vкtements en
un minimum de temps. Prenez la toiture la plus rapide а poser et qui est la
moins йtanche. Votez pour Lapoisse qui donnera а manger а tout le monde
sans que personne n'ait besoin de travailler. Ne faites rien vous-mкme.
Faites tout faire par la Sociйtй de comptabilitй Embrouille... ou par votre
collиgue de travail.
Que cela rende les gens totalement dйpendants des gadgets, totalement
esclaves d'une confusion йconomique grandissante et que l'avenir rйservй а
la prochaine gйnйration soit celui d'un asservissement total а des gus
comme le commissaire Avozordchev, on s'en moque йperdument. Et l'on passe
sous silence qu'il y a moins de deux siиcles, nous vivions trиs bien, que
nos constructions йtaient plus solides et que nous йtions en bien meilleur
йtat sans toute cette publicitй, tous ces appareils et tous ces
commissaires.
La situation s'est tellement dйgradйe que les gens se dйchargent de
toutes les responsabilitйs qu'ils ont envers l'Йtat, envers leurs amis,
envers tout et n'importe quoi. « Personne n'en a rien а faire », c'est lа
l'йpitaphe qu'aucun ne prendra la peine d'inscrire sur la tombe de cette
civilisation.
Comprenez-le bien, il ne s'agit pas d'un rйquisitoire contre
l'automatisation, les gadgets ou la machine а caresser les chats garantie
anti-microbes.
Utilisez tous les gadgets que vous voulez, а condition qu'ils
fonctionnent vraiment quand vous vous en servez et qu'ils ne vous fassent
pas perdre tout votre temps а gagner ce qu'ils vous ont coыtй ou а rйparer
leurs dйfauts de fabrication.
Non, ce que j'ai en tкte, c'est simplement ceci : que votre niveau
d'action reste supйrieur а votre niveau de gadgйtisation.
Restez au-dessus de l'automatisation. Restez au-dessus de « On va le
faire а ta place ». N'abdiquez pas en faisant faire tout votre travail par
une machine ou par un collиgue.
Si vous disposez de matйriel ou de machines, vous avez deux solutions
: a) vous en servir pour produire davantage d'effets, ou b) vous en
dйbarrasser.
Mais ce qu'il faut que vous rйalisiez avant tout, lorsque vous
prйsentez quelque chose, que vous essayez de concrйtiser des mock-ups,
c'est que la faзon la meilleure n'est pas toujours la plus facile. La faзon
la meilleure, c'est toujours la plus efficace.
Il vous faut, tout d'abord, dйfinir l'effet que vous essayez de
produire. Une fois que vous l'avez bien cernй, et а ce moment-lа seulement,
envisagez le moyen le plus facile pour y arriver. Et n'envisagez jamais le
moyen le plus facile s'il est moins efficace.
L'art requiert ce petit plus, cette attention particuliиre, ce petit
effort supplйmentaire pour que ce soit de l'art qui touche.
Il n'existe pas de moyen totalement facile de crйer un effet dйsirй.
Le jour oщ vous renoncez а certaines de vos idйes quant а l'effet que
vous voulez crйer, eh bien, ce jour-lа, vous devenez un peu plus vieux, un
peu plus faible et un peu moins sain d'esprit.
Donc, ne souscrivez pas а la facilitй. Ne choisissez que le moyen
efficace. Si vous pouvez en simplifier certains points, tant mieux. Sinon
relevez vos manches.
Si vous comprenez ce qui prйcиde, alors vous pourrez йchapper au piиge
gigantesque d'une sociйtй qui adhиre massivement au but : « Rien ne doit
jamais кtre fait que par une machine ou par quelqu'un d'autre. »
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
BULLETIN DU HCO DU 25 FЙVRIER 1984
REPOLYCOPIER
DIRS DE LA PROMO
CHAPEAUX DE MARKETING
N° 13 DE LA SЙRIE SUR L'ART
LA PERSPECTIVE
Le sujet de la perspective s'applique а la rйalisation de films, а la
photographie, ainsi qu'а l'art et а la composition graphique.
La perspective, c'est l'art de traduire l'impression de profondeur et
de distance ; c'est la reprйsentation de scиnes telles que l'?il les voit
en employant correctement les lignes, les ombres, etc. (Funk and Wagnalls
Standard Dictionary of the English Language, International Edition.)
Voici les huit types de perspective :
1.
La profondeur par la perspective aйrienne. Les endroits йloignйs sont
rendus par des flous ; les endroits proches sont rendus par des contours
nets ;
2.
La profondeur par la couleur. Les couleurs chaudes crйent une
impression de rapprochement, tandis que les tons froids crйent une
impression d'йloignement pour l'observateur. Toutes les couleurs semblent
avoir une distance relative qui dйpend du fond sur lequel elles se
dйtachent.
Le fait qu'une mкme couleur soit plus claire ou plus foncйe, mкme si
les nuances diffиrent, ne joue aucun rфle dans la perspective ;
3.
La profondeur par la perspective linйaire. Il y a deux autres facteurs
qui donnent l'illusion de l'espace. Le premier est l'йclairement. En
faisant s'estomper et diminuer un objet qui s'йloigne, on obtient
l'illusion de la profondeur de l'espace.
Le deuxiиme est la perspective dans laquelle les lignes parallиles
sont tracйes de faзon а se rejoindre vers un point de fuite commun situй «
derriиre » l'image. On dessine toujours ces lignes de faзon а ce qu'elles
convergent vers le point que l'on a choisi. Ce point, qui peut кtre situй а
l'intйrieur ou а l'extйrieur du cadre, est toujours « derriиre » l'image, а
l'intйrieur ou а sa droite, а sa gauche, au-dessus ou au-dessous - mais
toujours а une distance infinie de celui qui regarde. On peut en fait
tracer et dessiner la perspective avec une rиgle, en partant du point de
fuite, ce qui va donner les plans, les lignes et le manque de parallйlisme
des rectangles, etc. ;
4.
La profondeur par la lumiиre ;
5.
La profondeur par l'intensitй de l'ombre ;
6.
La profondeur par la soliditй. La soliditй des formes n'est pas la
mкme chose que les effets d'ombre. La soliditй, c'est quelque chose de
particulier. On peut dessiner une chose pour qu'elle paraisse solide. Puis
on peut ajouter la perspective. Les effets d'ombre sont plus proches de
l'йclairement ;
7.
La profondeur par la mise au point. Les choses qui sont trиs proches
sont extrкmement nettes. Les choses qui sont йloignйes sont un peu floues.
Un soleil vif donne des dйtails nets. En photographie, pour avoir un flou,
mettez une petite spirale de vaseline au centre de l'objectif ;
8.
La profondeur par le mouvement latйral.
C'est la premiиre fois que ces diffйrents types de perspective sont
rйpertoriйs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
BULLETIN DU HCO DU 26 FЙVRIER 1984 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 14 DE LA SЙRIE SUR L'ART
LA COULEUR
La couleur est l'un des outils de base qu'il faut bien comprendre.
Elle s'utilise dans bien des domaines artistiques : peinture, photographie,
dйcors de scиne et de cinйma, design d'intйrieur, etc.
L'HARMONIE DES COULEURS
Pour harmoniser les couleurs, on se sert de la roue chromatique. Par
exemple, dans un dйcor de cinйma, les teintes devront кtre en harmonie avec
celle qui est imposйe par le dйcor, celle qu'on ne peut pas changer, comme
dans une scиne en extйrieur oщ le vert de l'herbe risque de prйdominer, ou
comme dans une scиne oщ le costume du personnage principal doit avoir une
teinte bien dйterminйe. C'est la couleur qu'on voit le plus dans cette
scиne, ou ce sur quoi vous essayez d'attirer l'attention du public. C'est
la couleur dominante qui donne le ton de base sur la roue chromatique et
qui dйtermine les autres couleurs qui vont entrer en jeu dans les costumes
et les dйcors.
Les couleurs dominantes que l'on assemble doivent s'harmoniser et
donner de la scиne l'idйe d'un tout. C'est la raison pour laquelle on se
sert de la roue chromatique. On doit employer les couleurs afin de former
un tout cohйrent et non pour que ce soit « plaisant ».
Voici les quatre types d'harmonie que dйcrivent la plupart des textes
sur le sujet :
1.
L'harmonie « directe » : on utilise la couleur diamйtralement opposйe
а la couleur dominante sur la roue chromatique. On l'appelle йgalement «
couleur complйmentaire ». Dans l'harmonie directe, on a une quantitй йgale
ou infйrieure de la couleur complйmentaire dans la scиne ;
2.
« Les couleurs proches » : sur la roue chromatique, elles sont
adjacentes а la couleur dominante. Lorsque vous vous йloignez de deux
positions par rapport а la couleur dominante sur la roue chromatique, vous
йlargissez d'autant l'harmonie des couleurs. Certains des textes appellent
ces couleurs adjacentes des « harmonies analogues » ;
3.
« Les complйmentaires dйrivйes » : ce sont les couleurs immйdiatement
adjacentes а la complйmentaire de la couleur dominante. Ne vous servez des
dйrivйes que sur des petites parties, et mкme dans ce cas, allez-y avec
modйration ;
4.
« L'harmonie par triade » : les « triades » ou « alternйes » sont les
couleurs situйes а deux positions de part et d'autre de la couleur
complйmentaire. Ne vous servez des triades que pour des points de couleur.
N'employez les triades et les dйrivйes que pour de petites zones.
Moins une scиne comporte de couleurs, plus elle est harmonieuse.
Une roue chromatique qui s'est avйrйe utile est la Grumbacher Color
Compass, йditйe par M. Grumbacher, Inc., 460 West 34th Street, New York,
New York 10001. On peut se la procurer dans de nombreux magasins d'articles
pour artistes ou la commander directement а l'йditeur.
LA PROFONDEUR PAR LA COULEUR
Un autre aspect de la couleur doit кtre bien compris. C'est la «
profondeur par la couleur ». Il s'agit de l'illusion de profondeur
(distance relative par rapport а l'observateur) propre а chaque couleur et
dйpendant du fond sur lequel celle-ci se dйtache.
Sur fond blanc, les couleurs donnent une illusion de distance dans
l'ordre suivant :
bleu-vert (apparemment la plus proche de l'observateur)
bleu
pourpre
rouge
jaune
jaune-vert (apparemment la plus йloignйe de l'observateur)
Sur fond noir, l'illusion de distance change :
rouge (la plus proche)
orange
jaune
vert
bleu-vert
bleu
violet (la plus йloignйe)
Il faut utiliser conjointement l'harmonie des couleurs et leur
profondeur.
Voici un exemple qui illustre l'usage de cette tech. Un jour, on m'a
soumis pour un film un dйcor de scиne qui manquait d'harmonie. L'erreur
provenait principalement d'un tableau noir, dans une salle de classe, qui
semblait plus proche du public que des йtudiants, alors qu'en fait, il
йtait plus йloignй. Cela privait le dйcor de profondeur. J'ai essayй de
m'aider de la roue chromatique afin de trouver un fond d'une teinte
diffйrente pour le dйcor, et j'ai rйalisй que la combinaison proposйe ne
marchait ni sur la roue chromatique ni sur le tableau de perception de la
profondeur. Il en ressortit finalement que, pour que le dйcor soit bon, le
tableau noir devait кtre jaune.
Pour les costumes, il avait aussi fallu tenir compte de la perception
de la profondeur par la couleur. En Grиce, on pouvait se procurer des
йtoffes de presque toutes les couleurs.
Vous trouverez des donnйes supplйmentaires sur la profondeur par la
couleur dans le livre The Techniques of Lighting for Television and Motion
Pictures [Les Techniques d'йclairage pour la tйlйvision et le cinйma], de
Gerald Millerson, йditй par Hastings House, 10 East 40th Street, New York,
New York 10016.
LES ЙMOTIONS ASSOCIЙES AUX COULEURS
Des recherches en marketing dйmontrent l'existence de tout un ensemble
de rйactions йmotionnelles liйes aux couleurs. Par exemple, le bleu est
gйnйralement associй а la connaissance ou а la sйrйnitй, le jaune est
associй la plupart du temps а la valeur et le rouge incite а acheter. Ces
associations ont fait l'objet de diffйrentes йtudes ; l'artiste gagnera
donc а se familiariser avec le sujet. L'ouvrage de Millerson citй plus haut
comprend une courte section sur les йmotions et les couleurs.
On n'utiliserait pas le bleu, par exemple, qui suggиre la sйrйnitй,
comme couleur dominante d'un tableau destinй а inspirer de la terreur. Le
message serait complиtement faussй.
Les principes de la profondeur par la couleur, de l'harmonie des
couleurs et des йmotions liйes aux couleurs constituent des outils
inestimables qui vous permettront de bien transmettre votre message.
Apprenez-les bien.
L. RON HUBBARD
Fondateur
BULLETIN DU HCO DU 26 FЙVRIER 1984 PUBLICATION II
REPOLYCOPIER
N° 15 DE LA SЙRIE SUR L'ART
ART ET INTЙGRATION
L'art est le rйsultat de L'INTЙGRATION de toutes ses composantes. On
peut ajouter que le rйsultat appelle et suscite la CONTRIBUTION de celui
qui regarde.
Зa n'a rien de trиs mystйrieux.
Nous entendons par « composantes », chacun des йlйments qui,
assemblйs, forment un tout. Dans une photo ou un tableau, une publicitй ou
la conception d'un dйcor, cela inclurait des choses telles que les objets
que l'on veut montrer, la couleur, l'har-monie des couleurs et la
profondeur par la couleur, la perspective, la conception gйomйtrique,
l'emploi des lignes d'йmotion, la calligraphie ou le type de caractиres
qu'on va utiliser. Il peut y avoir d'autres composantes.
Les composantes qui interviennent dans une ?uvre d'art dйpendent de la
forme d'art en question. En musique, par exemple, l'un des aspects de
l'intйgration, c'est que la mйlodie aille avec le rythme, et que la
tonalitй de l'instrumentation soit cohйrente avec l'йmotion, sinon, vous
n'aurez pas d'intйgration.
Le seul critиre de choix des composantes, c'est qu'elles s'INTИGRENT
pour former un tout cohйrent. Ce n'est que de cette faзon que vous aurez
quelque chose qui plaira. Autrement, tout ce qui ne s'intиgre pas choquera.
Les crйations artistiques sont bonnes lorsqu'elles atteignent а une
harmonie de leurs composantes. Quand leurs composantes jurent violemment, а
moins qu'elles ne soient utilisйes comme contrepoint ou pour provoquer un
choc а dessein, c'est qu'elles n'ont rien en commun. Une Ford modиle T dans
un jardin Renaissance constitue une transgression de l'intйgration. Parce
que c'est un out-point. Des cubes joliment empilйs ne s'accordent pas avec
du verre cassй.
Les composantes doivent кtre de nature а s'intйgrer en une ?uvre
d'art, et l'intro-duction d'un йlйment contraire ne serait utilisйe qu'en
contrepoint, peut-кtre pour accentuer la cohйsion du reste.
LE MESSAGE
Le but de l'art est de faire passer le MESSAGE projetй. Un message,
c'est ce que vous voulez que quelqu'un pense de quelque chose. Ce n'est pas
une description des choses. C'est ce qui communique une signification.
Donc, si on sйlectionne des composantes qui s'intиgrent, c'est pour
vйhiculer et йtayer le message. Et lorsqu'on choisit et qu'on arrange des
composantes de faзon а en faire un ensemble cohйrent, on est dans le
domaine de la composition.
Mais le message vient avant la composition.
La composition n'est pas un sujet en soi. Ce n'est qu'une partie des
domaines plus complexes que sont la signification, le message et l'йmotion.
LA COMPOSITION
Le mot « composition » est mal dйfini dans la plupart des
dictionnaires, en ce sens qu'ils affirment en gйnйral que la composition
est une chose en soi. Pourtant, la composition ne peut exister
indйpendamment d'un message. J'ai donc trouvй une dйfinition plus complиte
qui serait :
COMPOSITION : TOUTE ACTION OU ENSEMBLE D'ACTIONS NЙCESSAIRES А
L'INTЙGRATION ET AU FAIT DE DONNER UN SENS А UN MESSAGE.
Et dans ce domaine, je suis allй au-delа de ce que l'on trouve dans de
nombreux manuels qui comportent d'innombrables rиgles de composition,
certaines d'entre elles valables, nombre d'entre elles fausses et
trompeuses. J'ai trouvй POURQUOI il convient de composer correctement ; la
raison en est que, dans une scиne ou une photo, il faut qu'on perзoive un
tout intйgrй au lieu d'йlйments dispersйs. Et c'est pourquoi on utilise
l'harmonie des couleurs, la conception gйomйtrique, les lignes d'йmotion,
le centre d'intйrкt et autres outils de ce genre.
Tout ce qu'on cherche а faire, c'est une scиne qui ne se nuise pas а
elle-mкme par l'ajout d'йlйments qui ne semblent pas en faire naturellement
partie, ou bien а choquer ou crйer un impact en ajoutant une vйritable
contradiction.
La composition consiste simplement а placer des йlйments lа oщ l'on
s'attend а les trouver et, pour crйer un impact, а placer quelque chose
auquel on ne s'attend pas ou qui se trouve en contradiction, mais qui
contrфle la direction et canalise l'intйrкt.
La composition consiste simplement а assembler des formes qui
s'accordent et а ne pas introduire ni inclure quelque chose qui n'a rien а
faire lа. Cela s'applique aux objets (type d'objets), а l'harmonie des
couleurs, а la profondeur par la couleur, а la perception de la profondeur,
etc.
LE CENTRE D'INTЙRКT
Toute scиne ou toute reprйsentation graphique comporte un centre
d'intйrкt, lequel est en йtroite relation avec le message. Si on n'a pas de
message, la composition ira de travers. La dйcouverte majeure ici, c'est
que la composition est indissociable du message. Sans message, la
composition devient plate, sans relief. On peut aussi se
LES OBJETS
Le choix des objets joue un rфle important dans l'intйgration. Le ou
les types d'objets choisis pour une scиne doivent aller ensemble. On
pourrait par exemple travailler sur un thиme marin, mais il porterait alors
sur une йpoque spйcifique de l'histoire ou de l'aventure maritime. Il ne
faudrait pas mйlanger les йpoques dans les dйcors. S'il s'agit de l'йpoque
des clippers, de 1802 а 1840, il faut choisir des objets d'йpoque. Par
exemple, les figures de proue et les clippers vont bien ensemble - c'est
l'йpoque romantique des voiliers. Il en va de mкme pour les fauteuils du
capitaine. Si l'on introduisait le Queen Mary, qui est un paquebot des
annйes trente, dans ce dйcor, ce serait un out-point. Si l'on veut que cela
S'INTИGRE, il faut mettre un clipper de l'йpoque 1802-1840.
LA CONCEPTION GЙOMЙTRIQUE
En matiиre de conception gйomйtrique, la forme gйomйtrique sera
dйterminйe par l'objet principal qu'il vous faut inclure dans votre scиne.
La conception gйomйtrique est une affaire de cohйrence. C'est aussi
une affaire d'intйgration.
Les choses qui n'ont pas une conception gйomйtrique cohйrente - bien
qu'on puisse utiliser un autre style gйomйtrique en contrepoint - ne
semblent pas а leur place.
Une erreur grossiиre de conception, par exemple, consisterait tout
d'abord а mettre des cercles sur un rectangle, puis d'aggraver les choses
en utilisant des lettres rectangulaires. Des polices de caractиres
diffйrentes, disposйes а diffйrents niveaux, non parallиles, ajouteraient а
la confusion. Votre travail manquerait d'intйgration gйomйtrique ; il n'y
aurait pas d'intйgration au niveau des formes. L'erreur tiendrait au non-
parallйlisme des lignes.
Il se peut que l'artiste sache trиs bien oщ il veut en venir ; il
n'empкche qu'il essaye de communiquer quelque chose а un public. En
l'absence d'intйgration - mйlange de sphиres, de cercles, de triangles et
de rectangles, avec diffйrentes polices de caractиres а des niveaux
diffйrents, sans parallйlisme, le message gйomйtrique n'est pas clair.
Rйsultat : le public sera dans la confusion.
Dans le style classique, on utilise des formes gйomйtriques de nature
similaire. Par exemple, des cercles avec des cercles, des carrйs avec des
carrйs, etc. Et on peut jouer avec des formes gйomйtriques diffйrentes pour
crйer un effet de contrepoint. Les autres formes de base sont le triangle,
l'ovale, le rectangle, les lignes horizontales et les lignes verticales. La
fidйlitй а la forme choisie, que l'on retrouve dans les formes des autres
йlйments, constitue la base du style classique.
Ce qui prйside а la conception, c'est de donner l'impression que tout
va bien ensemble. C'est la raison d'кtre de l'emploi de la conception
gйomйtrique. Ce n'est pas la forme gйomйtrique pour la forme gйomйtrique.
C'est pour atteindre l'objectif de la cohйrence et de l'intйgration. Voilа
pourquoi les choses peuvent paraоtre agrйables et jolies ou agressives et
affreuses. Soit elles s'intиgrent dans une conception gйomйtrique, soit
elles ne sont qu'un ensemble dйsordonnй de formes gйomйtriques disparates.
Par exemple, les formes rectangulaires et octogonales ne vont pas
ensemble. En revanche, les octogones et les triangles font bon mйnage car
l'octogone se divise en triangles. Les rectangles ne vont pas avec ces
formes et on ne peut mкme pas les utiliser en contrepoint. L'essence de la
conception gйomйtrique, c'est la cohйrence dans la forme gйomйtrique.
Les lignes d'йmotion entrent en jeu ici en tant que moyen de
communiquer l'йmotion d'une scиne ou d'un dessin. Par exemple, une ligne
d'йmotion partant d'en bas а gauche pour aller en haut а droite suggиre
l'optimisme et, si c'est l'йmotion que requiert le message, c'est bien.
Sinon, il vaudrait mieux choisir des lignes qui transmettent l'йmotion
dйsirйe. Il est important de connaоtre les lignes d'йmotion si l'on veut
rendre l'ensemble cohйrent.
Sur une scиne, mкme les personnages, mкme les acteurs font partie du
dйcor, et s'ils ne s'intиgrent pas dans le plan gйomйtrique de la scиne,
ils auront l'air de ne pas кtre а leur place.
Si la forme de base de votre dйcor est le triangle ou des multiples du
triangle, la forme de base de vos costumes doit aussi кtre le triangle ou
des multiples du triangle.
Lorsqu'ils ne sont pas cohйrents, les йlйments du dйcor et les acteurs
n'ont pas l'air d'aller ensemble, et vous avez un effet de dispersion.
Vous respectez la cohйrence de la forme gйomйtrique des dйcors et des
costumes pour la mкme raison que vous respectez l'harmonie des couleurs.
C'est une question d'intйgration.
LA COULEUR
Pour employer la couleur avec efficacitй et en faire un moyen
d'intйgration, on doit savoir se servir d'une roue chromatique et utiliser
l'harmonie des couleurs, tout en respectant le tableau de perception de la
profondeur par la couleur. L'harmonie des couleurs et la profondeur par la
couleur doivent s'accorder.
Vous trouverez tous les dйtails sur l'utilisation de la couleur en
tant que moyen d'intйgration dans l'HCOB du 26 fйvrier 1984, n° 14 de la
sйrie sur l'art, L A COULEUR.
On peut et il est mкme recommandй d'expйrimenter ces donnйes afin de
se familiariser avec l'utilisation de la couleur et de la profondeur par
la couleur. Quelques essais suffiront, par exemple, pour voir trиs vite
comment йloigner certains objets et en rapprocher d'autres, en se servant
uniquement de la couleur.
Quand on travaille а une йbauche, il peut кtre utile de commencer par
quelques esquisses au crayon en se servant de formes gйomйtriques
intйgrйes, puis de les tester avec diffйrentes couleurs afin d'arriver а
quelque chose oщ il y a intйgration.
La calligraphie ou le type de caractиres ou de lettres ont un rфle а
jouer dans tout cela. De mкme que la taille des caractиres et la faзon dont
ils sont disposйs.
S'il y a disparitй dans la taille des caractиres utilisйs dans des
zones ayant un rapport entre elles alors que l'on s'attend а une certaine
uniformitй, on sera heurtй par la discordance. Si vous ne cessez de changer
de taille de caractиres au fil d'une page, vous ne faites qu'ajouter de la
confusion et un manque d'intйgration.
De plus, en matiиre d'intйgration, un arrangement fluide des couleurs
ou des lignes ne s'intиgre pas du tout avec des polices de caractиres de
style moderne, dur, tranchant. Ce type de caractиres ne cadre pas avec
cette forme d'art, donc ces deux йlйments ne concourent pas а
l'intйgration. Ils ne semblent pas aller ensemble, donc ne donnent pas
l'impression d'кtre de l'art.
Pour s'intйgrer а des arrangements fluides de couleurs, la
calligraphie ou les lettres doivent avoir des lignes qui donnent une
impression de « quelque chose en mouvement » ou de « fluiditй », ou de
quelque chose de similaire. Des arrangements de couleurs ou des lignes
gйomйtriques diffйrentes nйcessitent des types de calligraphie diffйrents.
En d'autres termes, dans une pub ou n'importe quelle sorte de dessin,
la calligraphie ou le style de caractиre devraient concorder et s'intйgrer
avec la forme d'art utilisйe.
Et le style des caractиres devrait s'accorder avec les couleurs.
On doit travailler dans le sens d'une intйgration du message
gйomйtrique, de la profondeur par la couleur, de l'alignement du texte et
du texte.
Dans chacun de ces domaines, il doit y avoir une communication trиs
directe.
Pour parvenir а une forme finale de l'?uvre, une forme qui
communiquera le message, on doit savoir reconnaоtre que l'intйgration est
accomplie.
On peut dйcrire un projet de crйation, mais ce n'est pas une maquette.
C'est juste une idйe а partir de laquelle on pourra faire une maquette. Il
manque encore l'artiste et ses esquisses du projet final, sans lesquelles
on ne peut pas savoir si l'intйgration sera accomplie.
Produire des illustrations terminйes pour des composantes au hasard
qui POURRAIENT concourir а une ?uvre ne constitue pas l'йtape de base car
qui sait ce que donnera l'ensemble dans le produit final ?
On fait d'abord un carton, voire de nombreux, а partir d'une ou de
plusieurs idйes, et c'est alors seulement que l'on pourra voir ce que зa
donnera ou ce que зa
Procйder autrement, c'est travailler а l'aveuglette.
Ces donnйes sont vraies pour TOUTES les formes de design : pubs,
dйcors de cinйma, peintures de grandes dimensions, voitures. Et l'on peut
transposer ces principes de base dans les autres formes d'art : la musique,
la littйrature, toute autre forme d'art.
La clй, c'est L'INTЙGRATION.
Commencez avec un message.
Parvenez а une harmonie entre les composantes pour mieux faire passer
votre message.
Obtenez une intйgration de toutes les composantes.
Vous aurez alors obtenu une qualitй de communication qui incitera le
public а contribuer. Et зa, c'est de l'Art.
L. RON HUBBARD
Fondateur
BULLETIN DU HCO DU 10 MARS 1984 PUBLICATION I REPOLYCOPIER FEUILLE DE
CONTRФLE SUR L'ART
N° 16 DE LA SЙRIE SUR L'ART
LE MESSAGE
Les ?uvres d'art qui ont du succиs sont porteuses d'un message.
Il peut кtre implicite ou sous-entendu, йmotionnel, conceptuel ou
littйral, suggйrй ou explicite. Mais nйanmoins, c'est un message.
Ce principe s'applique а toute forme d'art : peinture, sculpture,
poйsie, йcriture, musique, architecture, photographie, cinйma, а toute
forme d'art ou toute branche rattachйe а l'art, comme les brochures
publicitaires et la dйcoration de vitrine.
L'art est pour le destinataire.
Si celui-ci le comprend, il l'aime. Si зa l'embrouille, il risque de
l'ignorer ou de le dйtester.
Que le crйateur de l'?uvre comprenne ne suffit pas ; ce sont ceux qui
la reзoivent qui doivent comprendre.
La crйation d'?uvres d'art qui ont du succиs implique bien des
йlйments et beaucoup de compйtence. Mais le facteur prйdominant est le
message, car c'est autour de lui que l'intйgration se rйalise et c'est lui
qui permet au public auquel il est destinй de comprendre et d'apprйcier.
La comprйhension est la base de l'affinitй, de la rйalitй et de la
communication.
Un message est essentiel а la comprйhension.
L. RON HUBBARD
Fondateur
BULLETIN DU HCO DU 16 NOVEMBRE 1989
REPOLYCOPIER COURS HUBBARD DE BASE SUR L'ART
N° 17 DE LA SЙRIE SUR L'ART
L'ART ET LE MATЙRIEL
(Йcrit а l'origine par LRH en 1979. Publiй le 16 novembre 1989 dans la
sйrie sur l'art.)
Rйfйrences :
HCOB 29 juill. 73 N° 2 de la sйrie sur l'art
L'ART, DONNЙES SUPPLЙMENTAIRES
Livre : Les Problиmes du travail chapitre « Le secret de l'efficacitй
»
Un artiste, dans n'importe quel domaine, utilise un certain matйriel
pour obtenir son produit final. Que ce soit le pinceau du peintre,
l'appareil photo du photographe ou les composants йlectroniques utilisйs
par un ingйnieur du son, l'artiste doit connaоtre son matйriel sous toutes
les coutures avant de pouvoir facilement communiquer le message qu'il a
imaginй.
Si quelqu'un essaye de prendre une photo mais ne comprend pas le
fonctionnement de son appareil, il peut tellement s'intйrioriser dans
l'appareil qu'il ne porte pas son attention au-devant de lui, sur la photo
qu'il veut rйaliser. Un peintre peut tellement s'intйrioriser dans la
manipulation de son pinceau qu'il ne voit pas ce qu'il est en train de
mettre sur la toile.
La solution а cette situation consiste а s'exercer. L'artiste devrait
s'exercer avec l'ensemble de son matйriel jusqu'а ce qu'il se sente а
l'aise avec et qu'il n'ait plus toute son attention rivйe sur son
fonctionnement. Un bon photographe ne prendra pas de photo tant qu'il ne se
sera pas suffisamment familiarisй avec son appareil afin d'en extraire son
attention pour la porter vers l'extйrieur. Un ingйnieur du son doit
suffisamment connaоtre son йquipement pour ne pas кtre introverti dans
celui-ci, sinon il n'obtiendra rien de bon.
Une fois que l'artiste s'est complиtement exercй et qu'il fait preuve
de compйtence avec ses outils, son attention pourra se dйtacher de son
matйriel ou de ce qu'il essaye de faire. Il pourra alors s'exprimer
librement et dйcouvrira qu'il obtient des produits artistiques bien
meilleurs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
COMPTABILITЙ
ET FINANCE
CE QU'ACHИTENT VOS CONTRIBUTIONS Par L. Ron Hubbard
Je me demande si vous avez jamais estimй ce que cela coыte de lancer
un sujet nouveau dans le monde, de le conserver pur, de le dйfendre, de
faire en sorte qu'il continue а bien marcher et qu'il progresse.
А ce sujet, combien supposez-vous que cela coыte а une Йglise
d'administrer une heure d'audition ?
Je sais que les services de Dianйtique et de Scientologie devraient
кtre gratuits et j'aimerais qu'ils le soient.
J'ai personnellement essayй de jouer mon rфle concernant ce point.
La contribution que vous versez pour un service ne m'est pas destinйe.
Un membre de l'Organisation maritime ne reзoit de son Йglise qu'une
modique allocation hebdomadaire et une chambre avec pension. Nous faisons
fonctionner nos Йglises а un coыt tel qu'un comptable ne le croirait pas.
En consйquence, une faible partie seulement de vos contributions leur est
destinйe, quand bien mкme elles portent tout le fardeau d'administrer des
services inaltйrйs.
Les membres du staff des orgs, а travers le monde, travaillent pour si
peu que les cadres reзoivent parfois des lettres de leurs propriйtaires
demandant que les Йglises augmentent leur niveau de rйmunйration afin que
les membres du staff puissent payer leur loyer.
Ainsi ne reзoivent-ils pas une grande part de vos contributions.
Parfois, quelque Йglise ou mission attrape la frйnйsie d'une grosse
paye. Nous y mettons trиs vite un frein. Si vos contributions sont allйes
dans ce sens pendant une brиve pйriode, nous avons rectifiй rapidement
cette anomalie, йtant donnй que nous voyons d'un mauvais ?il, comme un
nuage noir, la motivation pйcuniaire.
Certains marginaux savent que si vous aviez le monopole total de la
seule technologie mentale qui fonctionne sur cette planиte, vous pourriez
gagner des milliards. C'est pour зa qu'ils sont « marginaux ». Aussi
empкchons-nous que vos contributions aillent dans ce sens.
Mais alors, oщ vos contributions vont-elles ?
Depuis 1950, des groupes de soi-disant « santй mentale » ont luttй
pour discrйditer et amoindrir le pouvoir de la Dianйtique et de la
Scientologie.
Pendant 19 ans, en se servant de la presse sous leur coupe, de leurs
larbins et de leurs pantins au gouvernement, ces groupes psychiatriques de
faзade ont menй continuellement une opйration clandestine rйpressive contre
nous.
Pourquoi ? Parce qu'ils craignaient, а mesure que notre puissance
s'accroissait, de perdre ce qu'ils s'йtaient facilement appropriй et
d'йchouer dans leurs plans de crйation d'un monde а la 1984.
Nous n'йtions mкme pas dans leur spйcialitй : les fous. Pourtant, leur
peur йtait telle qu'ils ont dйpensй d'йnormes sommes afin de nous dйtruire.
Non seulement nous savons, nantis d'une documentation complиte, qui,
pourquoi et oщ, mais encore nous connaissons leurs intentions sordides а
l'йgard de ce monde. Une partie de vos contributions nous a permis de
rйunir ces preuves.
La mauvaise presse, les enquкtes, les interdictions, c'est la surface
que vous voyez. Ce sont leurs empreintes digitales.
Derriиre cette scиne, une lutte acharnйe se livre depuis 19 ans.
Nos consultants en matiиre de presse nous disent que nous ne devons
jamais la mentionner parce que cela « effraie le public ».
Si, par dйfinition, gouverner consiste а maintenir une paix ordonnйe
dans laquelle on puisse mener des affaires, alors il n'y a sыrement pas de
vrai gouvernement.
Aussi une partie de vos contributions est-elle dйpensйe pour rйparer
le prйjudice causй, pour nous permettre de continuer en dйpit des attaques
et pour annuler les actions contre l'Occident d'une ligue triйe sur le
volet de personnages peu recommandables. Si nous n'en avions pas la preuve
йcrite, je ne me permettrais pas de le mentionner.
Cela coыte cher de prйsenter des affaires devant la Cour suprкme des
Йtats-Unis comme nous l'avons fait. Le montant des frais de justice que
nous supportons dans une douzaine de pays pour nous dйfendre n'est pas
mince.
Ainsi, une partie de vos contributions permet-elle de garder le sujet
accessible pour vous et pour le monde.
Nous travaillons trиs dur pour permettre а la tech d'кtre bien
appliquйe. Ce n'est rien pour nous de mettre deux personnes dans un avion
rapide et de les envoyer de l'autre cфtй de la planиte pour mettre en ordre
la supervision des cas et l'audition dans un secteur, de sorte que vous
ayez confiance dans les services que vous recevez.
Il est courant d'envoyer les gens de niveau le plus йlevй que nous
avons pour rйgler les « ruptures d'ARC de longue durйe » sur le terrain ou
sur des lignes administratives ou pour s'assurer qu'elles seront rйglйes.
Vos contributions soutiennent un rйseau vaste et complexe de lignes de
communication grвce auxquelles on peut s'occuper rapidement de tech et
d'admin.
Une partie de vos contributions a permis l'autre jour d'entreprendre
l'йtude d'un pays arriйrй pour y introduire des procйdйs d'enseignement
trиs rapides, afin d'amener rapidement sa population de l'вge de pierre au
temps prйsent. Le Peace Corps* йtait йgalement lа, installй sur les fonds
confortables du gouvernement, а bвtir des maisons
*P
Peace Corps : aux Йtats-Unis, organisation composйe de volontaires
pour l'aide aux pays en voie de dйveloppement.
pour une grosse compagnie de construction moyennant un profit
sympathique. Mais nous, sans aucun fonds, avons entrepris le travail
efficace rйellement nйcessaire pour aider la population.
Une minuscule partie de vos contributions a servi а remettre en йtat
pour les Amйricains une rйgion ravagйe par la marine amйricaine.
Une petite partie de vos contributions rйpare des tas de choses а
travers le monde.
Mais la plus grosse partie de celles-ci reste directement dans votre
secteur. Elle est utilisйe pour mettre l'entraоnement, le processing et les
donnйes а la disposition du voisin, premiиrement en maintenant la prйsence
de l'Йglise, deuxiиmement en la lui faisant connaоtre et troisiиmement en
s'assurant autant que possible que son entraоnement et son audition sont
standard et efficaces.
Vos contributions gardent l'Йglise en vie, assurent son fonctionnement
permanent et maintiennent un environnement sыr.
Ce n'est pas facile а faire, attaquйs sans arrкt comme nous le sommes.
Graduellement, peu а peu, nous rйduisons la pression exercйe sur nos
Йglises. Graduellement, sыrement et avec certitude, les gens peu
recommandables perdent leur pouvoir sur le monde.
Si nous possйdions les sommes fabuleuses attribuйes а la « santй
mentale » (qui vont en grande partie dans leurs poches et qui servent а
tenter d'йcraser les autres), nous ferions beaucoup, beaucoup plus de
progrиs. D'autant plus que nous n'aurions pas а lutter contre les mensonges
que cet argent achиte auprиs de la presse et des gouvernements.
Mais nous n'avons pas de crйdits qui nous sont affectйs. Il semble
qu'ils ne soient donnйs qu'а ceux qui font le commerce de la mort.
Ainsi, petit а petit, en utilisant les contributions que vous nous
donnez pour vos services, pour votre formation et votre audition, nous
crйons peu а peu des aires de santй mentale.
Si nous continuons а кtre vigilants et compйtents et а mesure que ces
aires s'йten-dront, libйrant la communautй et la mettant au clair, peut-
кtre que ces aires joindront un pays, un continent а l'autre et que nous
aurons un monde plus pur et plus sain.
Vos contributions soutiennent le plus grand espoir que l'homme ait
jamais eu ainsi que les Йglises et les gens indispensables а sa survie et а
son йpanouissement.
Vos contributions font ce qu'il faut pour que la tвche s'accomplisse.
Merci.
L. RON HUBBARD FONDAT EUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 JANVIER 1965
MEMBRES DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION
INTERNATIONAL
CADRES DE SAINT HILL
GESTION FINANCIИRE
LE COMPTE DE FONDS IMMOBILIER
А partir du 1er juin 1965, aucun loyer, facture de nettoyage ou autre
dйpense, ne doit кtre rйglй а partir du compte de fonds immobilier.
Ces sommes doivent кtre payйes а partir de fonds prйvus pour les
dйpenses.
La proportion hebdomadaire du revenu dы au compte de fonds immobilier
doit кtre versйe chaque semaine et ne doit pas кtre retenue.
SIGNATAIRES
Le prйsident, le secrйtaire et le trйsorier sont les signataires du
compte de fonds immobilier.
Seuls les membres du conseil d'administration international ont la
signature pour ce compte. Il peut ne pas y avoir de signataires locaux ou
nationaux.
PREMIER BUT DU COMPTE DE FONDS IMMOBILIER
Le but de ce compte est de fournir une rйserve avec laquelle on peut
sauver une organisation qui devient insolvable.
Les йtapes suivantes devraient кtre effectuйes par le conseil
d'administration international dans le cas oщ une organisation serait
menacйe d'insolvabilitй :
a.
Destituer le secrйtaire de l'association ou de l'organisation en le
transfйrant а un poste infйrieur ou, dans les cas flagrants, en le
renvoyant ; et
b.
Utiliser le compte de fonds immobilier pour prйvenir
l'effondrement de l'organisation tant qu'un nouveau secrйtaire de
l'association/organisation n'est pas trouvй et en attendant qu'il puisse
faire marcher les choses ; ou
c.
Payer les frais de voyage d'un reprйsentant du conseil
d'administration afin de procйder а une investigation des activitйs de la
zone en question, mais ne le faire que s'il n'y a aucun signe de
redressement local.
Le deuxiиme but du compte de fonds immobilier est d'acheter des biens.
Mais lorsqu'on fait cela, l'achat doit кtre payй comptant ou, s'il y a une
hypothиque, tous les payements ultйrieurs au rиglement initial doivent кtre
faits а partir des fonds prйvus pour les dйpenses.
TROISIИME BUT
L'argent du compte de fonds immobilier, йtant uniquement soumis а
l'autoritй du conseil d'administration international, peut йgalement servir
а d'autres buts du conseil sans consultation locale. Il peut s'agir de
projets expйrimentaux de dissйmination ou de projets de recherche dans la
zone locale, ou bien d'une recherche sur le plan international.
QUATRIИME BUT
Les prкts accordйs par le conseil d'administration international а une
zone peuvent кtre remboursйs au conseil d'administration international а
partir du compte de fonds immobilier, mais uniquement selon les
dispositions indiquйes par le conseil d'administration international.
CINQUIИME BUT
Pour financer ses projets, le conseil d'administration international
peut simplement retirer les fonds du compte de fonds immobilier local, et
ce sans demander d'autorisation ou sans consulter la zone, les responsables
nationaux ou leur unitй de comptabilitй. Il doit nйanmoins les informer des
retraits.
RЙGLEMENTATION MONЙTAIRE
Lа oщ, pour des raisons de rйglementation monйtaire, les 10 pour cent
du revenu brut ne peuvent pas кtre versйs chaque semaine а la zone
internationale, un compte bancaire supplйmentaire doit кtre ouvert
localement, et les 10 pour cent doivent кtre versйs chaque semaine sur ce
compte.
Ce compte doit кtre intitulй COMPTE ADMINISTRATIF INTERNATIONAL HASI.
Seuls les membres du conseil d'administration international ont la
signature pour le COMPTE ADMINISTRATIF INTERNATIONAL HASI.
Le conseil d'administration international peut utiliser les fonds
ainsi dйposйs selon son bon vouloir, car ces fonds ne sont en aucune faзon
la propriйtй de l'orga-nisation locale.
CETTE POLITIQUE ADMINISTR ATIV E S'APPLIQUE ЙGALEMENT AUX DЙTENTEURS
DE MISSION. Toute « inaptitude а transfйrer des fonds а l'organisa-tion
internationale en raison de restrictions monйtaires » est rйsolue comme
indiquй ci-dessus.
D'aprиs mon expйrience, une organisation dйpense toujours tout ce
qu'elle gagne ; par consйquent, la gestion financiиre au niveau
international ne consiste pas а йquilibrer avec soin les revenus au-dessus
des dйpenses pour essayer de dйgager un excйdent pour l'organisation, mais
: a) а empкcher une organisation de dйpenser plus qu'elle ne gagne, et b) а
mettre suffisamment d'argent de cфtй а partir de ce revenu pour prendre
soin des opйrations et des dйpenses de sauvetage.
La partie a) est rйalisйe au moyen d'une bonne surveillance
financiиre.
La partie b) est faite а un niveau international en ne tenant
aucunement compte ni des protestations ni des « nйcessitйs financiиres » de
l'org en question. Une organisation, que ce soit la Standard Oil ou une
autre, dйpensera toujours tout ce qu'elle gagne et essayera de dйpenser
plus. La tвche consiste а la retenir de dйpenser plus qu'elle ne gagne,
d'une part, et de faire rйcupйrer en argent liquide quelques-unes de ses
dйpenses, d'autre part.
Sur une base internationale, ne soyez jamais sot au point de croire
qu'une organisation continuera а conserver la diffйrence entre son revenu
et ses dйpenses. Elle ne le fera jamais. Elle le dйpensera d'une faзon ou
d'une autre.
Une foule de raisons pour lesquelles elle ne peut pas mettre de
l'argent de cфtй, ou (ce qui revient au mкme) pourquoi elle doit le
dйpenser, est la routine habituelle. « Le gouvernement le taxera », « nous
ne pouvons pas avoir de salles d'audition » et un millier d'autres raisons
peuvent кtre avancйes selon lesquelles l'organisation doit dйpenser tout
son argent.
А vrai dire, je pourrais diriger n'importe quelle org que nous avons
avec seulement 25 pour cent du revenu. Je ferais de la promotion pour elle
et je payerais des salaires йlevйs. Je l'ai fait а plusieurs reprises. Mais
je le faisais de telle sorte qu'en apparence l'organisation dйpensait tout
ce qu'elle gagnait, et je dйpensais en fait l'excйdent de faзon а pouvoir
le rйcupйrer. C'est la seule mйthode qui, dans la pratique, m'a permis de
rйaliser un excйdent pour une organisation.
Les comptables s'occupent de chiffres. Je m'occupe de gens. Des
champions de jeux d'йchecs comparent la vie aux йchecs, et cependant ils ne
peuvent pas rйussir dans la vie. Dans la vie, les piиces pensent. Elles ont
des impulsions. Ainsi, les rиgles d'йchecs ne s'appliquent pas ici, pas
plus que celles des comptables.
La pensйe collective est toujours plus proche de la pensйe du bank que
le raisonnement individuel. C'est parce que le mental rйactif est la seule
chose constante que les gens ont en commun. Et il est fou. Par consйquent,
n'importe quel individu vivant peut mieux planifier qu'un groupe ne pourra
exйcuter, et certainement mieux qu'un groupe ne pourra planifier. Les
groupes de Scientologie sont bien supйrieurs aux groupes humains, mais la
rиgle, selon laquelle la pensйe collective est toujours moins sensйe que la
pensйe d'un individu, s'applique encore.
Dans les finances, qui sont un domaine assez йtrange au premier abord,
la pensйe collective est toujours moins avisйe que la raison individuelle,
de sorte que l'on peut кtre tout а fait certain qu'un groupe se comporte
contrairement au bon sens dans les affaires financiиres. Ce facteur, bien
plus que les bilans, doit retenir l'attention. Un groupe mal supervisй,
comme dans le cas d'un gouvernement, essayera normalement de dйpenser plus
qu'il ne gagne. Une supervision йtroite et de grosses йconomies peuvent
empкcher cela. Seul le prйlиvement effectif d'argent peut produire un
excйdent.
Le potentiel de revenu d'un groupe ordinaire est йtabli par l'exigence
de revenu, non par un quelconque autre facteur important.
Dans la supervision financiиre sur le plan international, c'est le
seul facteur avec lequel on travaille. Bien qu'il soit raisonnable de
supposer que le revenu se fera pour d'autres raisons ou pourra кtre atteint
par d'autres moyens, il est de fait que c'est uniquement la demande du
groupe qui produit le revenu.
Pour vous en servir dans la supervision financiиre, vous pouvez
demander presque autant que vous voulez et tant que le groupe croit qu'il
dйpense tout ce qu'il gagne et qu'il a besoin de plus, vous aurez un revenu
suffisant.
Aucune autre rиgle ne s'applique en pratique.
Les orgs de Scientologie ont toujours dйpensй tout ce que j'ai gagnй
pour elles. Elles ont ajustй leurs « besoins » а ce qui pouvait кtre gagnй.
Dans la supervision de leurs finances, il suffit d'intervertir cela pour
qu'elles ajustent leurs revenus а leurs « besoins ».
Lorsqu'un excйdent est rendu « nйcessaire » par une sortie dйguisйe,
un excйdent se produit. Il ne se produira qu'en ce cas-lа. Il ne se fera
pas autrement.
Vous pouvez employer 15 pour cent du revenu d'une organisation pour
obtenir un excйdent de 5 pour cent et ce sera une action avisйe. Si vous
cherchez un excйdent en essayant d'йconomiser les 15 pour cent d'une
maniиre visible, vous perdrez non seulement les 15 pour cent mais aussi les
5 pour cent.
Vous ne pouvez obtenir une rйserve financiиre dans une organisation
qu'en mettant la rйserve hors d'atteinte, en la faisant paraоtre comme
dйpensйe, puis en la ressortant lorsque l'organisation a trop dйpensй ou
qu'elle rencontre des difficultйs.
Comme les enfants, les organisations sont incroyablement
imprйvoyantes. Et pour travailler, un groupe doit croire qu'il dйpense tout
ce qu'il gagne.
Pour commencer, l'argent n'est qu'une idйe abstraite. Donc, il est la
victime de toutes sortes de pensйes et d'opinions.
Tout ce que nous dйsirons obtenir d'une organisation, c'est qu'elle
subsiste et continue ses activitйs. Pour faire cela, nous devons avoir des
idйes financiиres qui marchent. Aussi incroyable que cela paraisse, ce qui
est indiquй plus haut constitue les seules idйes financiиres pratiques qui
ont marchй, qui ont produit des excйdents et qui ont permis la continuation
de l'organisation.
Ajoutez а cela une bonne promotion et un excellent niveau technique et
vous aurez les raisons qui nous rendent forts partout dans le monde.
FINANCES LOCALES
Lorsque les finances locales sont mйdiocres, ne regardez rien, ni
personne, а l'exception du secrйtaire de l'association ou de
l'organisation. Soit cette personne peut imaginer un moyen de contourner la
pensйe collective, soit elle ne le peut pas. Si elle le peut, elle aura une
organisation solvable. Si elle ne le peut pas, l'organisation ira а la
faillite.
Une org qui fonctionne uniquement d'aprиs la pensйe collective
йchouera.
Les seuls signes prйcurseurs d'insolvabilitй que l'on doit dйtecter
dans une organisation sont : a) les demandes d'argent appartenant а l'org
internationale ou а moi-mкme, ou b) un revenu mйdiocre caractйrisй.
Dans les deux cas, le remиde est de confier la responsabilitй а
quelqu'un qui ne demande pas d'argent appartenant а l'org internationale ou
а moi-mкme et qui augmente les revenus de l'organisation. Un secrйtaire de
l'association ou de l'organi-sation qui ne peut pas faire cela est l'effet
de la pensйe collective dans son org et il n'est pas le leader ou le
planificateur dominant de l'org.
Au niveau continental ou international, on ne doit jamais chercher la
« raison » pour laquelle une org doit utiliser l'argent de LRH ou de
l'organisation internationale, ni pourquoi le revenu reste mйdiocre. Vous
trouverez des raisons а ne savoir qu'en faire. Si ces deux faits existent,
alors c'est qu'il y a tellement d'autres erreurs que l'on deviendrait fou а
vouloir les cataloguer.
Les йtapes а suivre sont :
1.
Destituer le secrйtaire de l'association/organisation ;
2.
Nommer quelqu'un qui sait s'y prendre avec la pensйe collective ;
3.
Utiliser tout excйdent local pour soutenir l'org pendant le dйsordre
causй par la transition.
L'expйrience m'a appris que les efforts pour rectifier а distance de
grosses erreurs locales sont gйnйralement dйsastreux. Vous pouvez corriger
de petites erreurs, montrer la voie, etc., c'est de la direction ordinaire.
Mais lorsque l'organisation commence а dйraper financiиrement ou а
ressentir un malaise au sujet de « son » argent utilisй sur le plan
international, ne perdez pas votre temps. Agissez simplement.
Plus vous attendrez pour agir, plus les gens souffriront localement.
Car derriиre cet йtat de finances mйdiocres, il existe toujours d'autres
trиs vilains abus.
Je ne dйsire pas que les orgs soient dans une condition de jeu avec
l'org internationale. Car cela est uniquement un symptфme d'effondrement
imminent de l'org locale. Elle ne se retrouve en condition de jeu que
lorsqu'elle a des overts de A jusqu'а Z.
Aujourd'hui, il serait impossible а une org dirigйe honnкtement,
conforme а la politique administrative, dotйe d'une technologie supйrieure,
de ne pas se rendre maоtre de toute sa zone avant 10 ans.
Insolvabilitй financiиre ? Sottises !
Par consйquent, la politique financiиre repose sur une bonne
compйtence individuelle а la tкte de chaque org et non pas sur la
comptabilitй ou la pensйe collective. Ni l'une ni l'autre ne construiront
un avenir pour l'humanitй.
Les raisons d'existence du compte de fonds immobilier ont йtй exposйes
entiиrement plus haut.
Une bonne direction locale aboutit toujours а une bonne stabilitй et а
un bon crйdit financier sur le plan local. Une direction locale faible
entraоne toujours des difficultйs et l'insolvabilitй financiиre. Une
supervision gйnйrale des orgs utilise les protestations, les perturbations
et les difficultйs financiиres pour dйtecter une direction faible.
Sans leaders intelligents et compйtents, les orgs dйgringoleraient
dans la pensйe collective pour la prйparation de leurs plans, dйpenseraient
beaucoup plus qu'elles ne gagneraient et cesseraient d'exister.
Nous dйsirons des orgs qui rйussissent, qui subsistent et continuent
leurs activitйs. Cela requiert des provisions financiиres et une gestion
judicieuse.
DONNЙES STABLES
1.
Une organisation essayera de dйpenser plus qu'elle ne gagne ;
2.
L'йconomie vise а empкcher l'org de dйpenser plus qu'elle ne gagne ;
3.
Ce n'est qu'en l'incluant dans les dйpenses d'une org que vous
produirez un excйdent ;
4.
Les dйpenses d'une org ne sont pas fixйes d'aprиs ce dont l'org a
besoin pour faire marcher les affaires, mais d'aprиs ce que l'org pense
avoir а sa disposition pour ses dйpenses ;
5.
La gestion financiиre ne peut pas obtenir un excйdent financier par
les seules йconomies ;
6.
Pour que l'org obtienne un excйdent, il faut que l'excйdent fasse
partie de ce que l'org pense qu'elle va dйpenser ;
7.
Le revenu est fixй d'aprиs ce qu'une org estime qu'elle doit avoir
pour fonctionner ;
8.
Dans une organisation ordinaire, le revenu n'est jamais fixй d'aprиs
un dйsir d'excйdent ;
9.
Pour obtenir un excйdent, il faut le dйguiser en « dйpense nйcessaire
» ;
10.
Pour obtenir un excйdent, l'йconomie ne doit pas faire des йconomies
sur les dйpenses. Elle ne fait qu'ajouter une « dйpense » qui devient un
excйdent ;
11.
Pour obtenir un excйdent, on doit ajouter une dйpense qui peut alors,
par la suite, кtre convertie en excйdent. On peut employer jusqu'а 50 pour
cent du revenu d'une org pour obtenir un excйdent de 10 pour cent. Dans
certains cas, c'est la seule faзon d'obtenir un excйdent. Pourquoi ?
Regardez les points 1 et 2 ci-dessus ;
12.
Un individu est toujours plus sensй qu'un groupe ;
13.
Lorsqu'une org est en train de perdre du terrain financiиrement, elle
est « dirigйe » par quelqu'un qui est tout simplement l'effet du groupe, et
ne peut pas faire la planification en tant qu'individu ni contrфler le
groupe ;
14.
La seule action possible du conseil d'administration lorsqu'une org ne
rйussit pas financiиrement, c'est de destituer le secrйtaire de
l'association ou de l'organisation. Celui-ci n'est que l'effet du groupe et
n'est ni en train de planifier ni de contrфler ;
15.
Plus on dйtecte et remplace tфt un mauvais secrйtaire de
l'association/orga-nisation, mieux cela vaut pour les gens de cette zone ;
16.
Les moyens de dйtecter un mauvais secrйtaire de
l'association/organisation sont :
a.
Les conditions de jeu de n'importe quelle partie de l'org avec le
conseil d'administration,
b.
Le dйsir d'кtre financй par le conseil d'administration ou
d'utiliser le revenu du conseil d'administration, ou le mien, pour
travailler,
c.
Un revenu gйnйralement mйdiocre,
d.
Des protestations contre le fait que le conseil d'administration
utilise «son argent ».
Sous ces rubriques, ou sous l'une d'entre elles, on trouvera une org
qui n'est pas dirigйe et qui met les gens dans la confusion.
Par consйquent, plus le conseil d'administration agira vite pour
remplacer le secrйtaire de l'association/organisation, plus la situation
sera facile а rйsoudre et plus vite l'organisation se rйtablira ;
17.
Les efforts du conseil d'administration pour « redresser une zone »,
sans remplacer le responsable local, n'ont jamais rйussi en 14 ans. Si
l'org est laissйe trop longtemps sous une direction incompйtente, son
redressement requiert des efforts hйroпques et un renflouement йnorme de la
part de l'org internationale ;
18.
Une mauvaise publicitй locale et des difficultйs arrivent toujours
aprиs le point n° 16 dans la mesure oщ le conseil d'administration n'a pas
agi ;
19.
La gestion financiиre, telle qu'elle est dйcrite dans cette lettre de
politique administrative, suivie de prиs, йvitera presque toutes les
difficultйs et les perturbations d'une org, non seulement dans le domaine
financier, mais йgalement dans toutes les autres zones.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 JANVIER 1965
REPOLYCOPIER
MEMBRES DU CONSEIL
D'ADMINISTRATION
INTERNATIONAL
DIR. CONT.
SECR. CONT. DU HCO
SECR. DE L'ORG/ASSOC.
SECR. DU HCO
UNITЙS DE COMPTABILITЙ
CHAPEAUX DE COMPTABILITЙ FINANCE
COMMENT MAINTENIR UN BON CRЙDIT ET LA SOLVABILITЙ
(Vйrification de chapeau pour les secr. de l'org/assoc. et les
assistants comptables.)
Le crйdit dont on jouit n'est pas entiиrement affaire d'argent. Il a
tout а voir avec la confiance et la crйdibilitй.
Lorsque le monde a vu un gouvernement rйcemment йlu se comporter d'une
maniиre insensйe avec les droits de douanes qui йtaient dus, etc., il n'a
plus eu confiance en ce gouvernement, et la monnaie de ce pays a dйgringolй
sur le marchй mondial.
L'argent est fondamentalement une question de confiance. Tout comme le
crйdit.
Une unitй de comptabilitй qui gиre l'argent de faзon mйdiocre sabote
la valeur du crйdit de l'org. L'insolvabilitй est bien moins souvent la
source d'un mauvais crйdit qu'une simple mauvaise gestion financiиre.
Presque toutes nos organisations ont un bon crйdit. Lorsque ce n'est
pas le cas, c'est la faзon de gйrer l'argent et non la quantitй d'argent
disponible qui ruine le crйdit.
Un secrйtaire de l'association/organisation qui traite les factures
d'une certaine maniиre a, pour son org, un bon crйdit. Celui qui ne le fait
pas a un mauvais crйdit.
Essayer d'attribuer le crйdit а la quantitй d'argent disponible est
totalement faux.
Vous pouvez avoir des quantitйs d'argent et un crйdit dйsastreux. Vous
pouvez avoir peu d'argent et un excellent crйdit. Ainsi, dire « Nos revenus
ont йtй faibles, alors notre crйdit est mauvais » est un mensonge.
Le monde des affaires juge la Scientologie non pas sur sa validitй
scientifique mais sur la valeur de son crйdit financier. Si le crйdit de
l'org est bon, alors « la
Le crйdit financier de Melbourne a empirй avant que sa rйputation
gйnйrale lui vaille une enquкte.
Un bon crйdit est une ligne de dissйmination essentielle. Il inspire
confiance. Vous ne pouvez pas avoir un mauvais crйdit et rester une science
valable dans l'opinion des gens.
Ainsi, la gestion financiиre doit aider la dissйmination gйnйrale en
maintenant un bon crйdit.
Un mauvais crйdit provient de nйgligence dans la comptabilitй, pas du
manque de zиle du chargй des inscriptions.
Pour commencer, une org n'a pas le droit de dйpenser plus d'argent
qu'elle n'en gagne. Cela est un indice de stupiditй dans la gestion et la
comptabilitй, de manque d'un systиme d'ordres d'achat et d'un йtat gйnйral
« beatnik » de l'organisation.
Gagnez autant d'argent que vous pouvez. Dйpensez moins que cela. C'est
l'a b c tout simple de la gestion financiиre.
Assurez-vous que tous les revenus sont comptabilisйs et dйposйs en
banque.
Assurez-vous qu'aucun achat non autorisй ne pourra кtre effectuй par
des cadres ou du personnel, en exigeant du chef de l'org une autorisation
d'achat ou un contrat avant qu'un achat puisse кtre effectuй ou qu'un
contrat puisse кtre signй. Effectivement, c'est lent. Qui veut que cela
soit rapide ? Plus c'est lent, moins vous dйpensez.
C'est sur la ligne des revenus que vous voulez de la rapiditй. La
ligne des dйpenses, c'est autre chose.
N'йcoutez donc jamais quelqu'un qui vous dit : « Mais c'est tellement
long pour avoir un ordre d'achat que je l'ai juste achetй... » Bвillez et
dites : « Vous l'avez achetй sans autorisation, vous pouvez le payer
personnellement. » Ne laissez jamais votre systиme d'ordres d'achat se
dйrйgler. Sinon, vous dйpenserez bientфt plus que ce que vous gagnez. C'est
un fait. Il n'y a pas d'exception.
Pour beaucoup de gens, une entreprise est quelque chose а saigner а
blanc. Ils ne se rendent pas compte qu'une entreprise ne peut pas dйpenser
plus qu'elle ne gagne et que ce qu'elle possиde est gagnй par des
individus. Ainsi, si quelqu'un dans votre entourage a l'habitude de dire «
l'organisation payera ou devrait payer », faites ressortir que
l'organisation est le portefeuille collectif du staff et que ce
portefeuille a un fond.
SOLVABILITЙ
De temps а autre, on entend aux alentours de l'org une rumeur selon
laquelle « nous sommes fauchйs » lorsque l'on rйduit les dйpenses. Cela
nuit au crйdit. Car ce n'est pas vrai. Йconomiser n'est pas un signe de
faillite. C'est le signe d'une prospйritй grandissante. Sans restriction et
surveillance des dйpenses, vous n'avez jamais de prospйritй.
Gagnez beaucoup d'argent. Dйpensez-le avec parcimonie.
Cela vous donne un problиme d'impфts. Et alors ? Vos comptables
devraient кtre capables d'йviter les problиmes d'impфts. Que vous ayez de
l'argent ou non, vous aurez toujours, de toute faзon, des problиmes
d'impфts car les gouvernements sont fous. La faзon de rйsoudre les
problиmes d'impфts, c'est d'avoir de l'argent, pas d'кtre fauchй.
Les impфts n'existent que pour dйtruire les entreprises. Soyez
impudent. Devenez riches et envoyez-les au diable. Les gouvernements ne
sont qu'un mental rйactif avec lequel nous devrons vivre pendant un moment.
Sachez vous y prendre avec eux. Mais pas en refusant de gagner ou d'avoir
de l'argent.
La solvabilitй dйpend cependant de la faзon dont vous rйsolvez les
choses, pas de la quantitй d'argent dont vous disposez. Micawber, dans
David Copperfield, disait que si vous aviez vingt et un shillings et
dйpensiez une livre, c'йtait le bonheur. Mais si vous aviez dix-neuf
shillings et dйpensiez une livre, c'йtait la misиre ! Une livre valant
vingt shillings, c'est tout ce qu'il y a а comprendre а la solvabilitй.
Si vous devez dйpenser un million de francs, alors il vaudrait mieux
en gagner d'abord un million cent mille. Puis s'assurer de ne pas en
dйpenser un million deux cent mille.
Le secret de la solvabilitй est :
1.
Gagnez beaucoup d'argent. La faзon de le faire en Scientologie est
traitйe dans la lettre de politique administrative du 21 janvier 1965,
DONNЙES VITALES SUR L A PROMOTION, LES PRINCIPES DE BASE DE L A PROMOTION ;
2.
Dйpensez moins que vous ne gagnez. Cela est rйalisй par un bon systиme
d'ordres d'achat et par une gestion financiиre vigilante ;
3.
Gagnez-le avant d'avoir а le dйpenser ;
4.
Amassez petit а petit un coussin d'argent sur lequel retomber et ne
retombez jamais dessus ;
5.
Gardez un crйdit excellent comme second coussin ;
6.
Refusez de dйpenser les rйserves. А la place, gagnez plus d'argent
pour parer а l'imprйvu. (En rиgle gйnйrale, c'est plus rapide de le gagner
que de faire tous les fonds de tiroirs. N'empruntez jamais pour payer des
factures. Vous aurez moins de mal а tout simplement gagner l'argent
nйcessaire) ;
7.
Rйalisez que la pensйe collective en ce qui concerne les finances
n'est que du bank, et que ce bank s'oppose totalement а la crйation de quoi
que ce soit de bien et ne cherche qu'а dйvorer tout ce qui existe. Ainsi,
la gestion et la planification financiиre sont une tвche individuelle,
souvent contraire aux demandes
du groupe, et qui ne rйussit que lorsque l'individu qui les gиre peut
s'йlever au-dessus du groupe. Un directeur financier qui suit le groupe
comme un bon toutou, disant toujours oui, rendra toujours le groupe
insolvable. La personne que vous nommez responsable de la gestion
financiиre devrait кtre capable de dire « Non ! » aussi populaire que
puisse кtre un « Oui » imbйcile. Le directeur financier n'est pas lа pour
acheter sa popularitй avec les fonds de l'organisation.
Dans les premiиres annйes de la Scientologie, ma seule solution pour
la solvabilitй de l'org йtait de gagner beaucoup plus d'argent que les gens
ne pouvaient en gaspiller. C'est une bonne solution lorsqu'il n'y en a pas
d'autre. Lorsque finalement j'ai pu obtenir le contrфle des orgs, j'ai pu
йgalement couper court au gaspillage tout en gagnant beaucoup d'argent et
nous avons йtй plutфt solvables depuis. Les principes que j'ai utilisйs
pour atteindre et maintenir cet йtat de solvabilitй sont soigneusement et
complиtement йnumйrйs dans les points 1 а 7 ci-dessus.
LE CRЙDIT
Lorsque vous rйalisez que le CRЙDIT FINANCIER est vital pour la
dissйmination, vous vous intйressez beaucoup а ce en quoi il consiste.
Comme je l'ai dit ci-dessus, il s'agit de confiance.
Ce n'est pas parce que vous avez un certain degrй de solvabilitй que
vous avez acquis un bon crйdit. Vous l'obtenez par la MANIИRE DONT VOUS
PAYEZ LES FACTURES.
C'est le point le plus important de cette lettre de politique
administrative et il est vital de le connaоtre а fond.
Si un secrйtaire de l'association ou de l'organisation et l'assistant
comptable ne connaissent pas prйcisйment cette donnйe, l'organisation aura
un mauvais crйdit et des difficultйs financiиres, en dйpit de ce qu'elle
peut gagner.
Il existe une faзon prйcise de payer les factures.
Elle consiste а toujours payer les factures jusqu'а une certaine date.
Cela s'appelle « payer par date limite ».
Ne jamais « payer un petit peu de chaque facture » pour йconomiser de
l'argent ou aider а couvrir une pйriode de vaches maigres. Cela ne vous
aidera jamais. Au contraire, cela fait de la publicitй pour votre pйriode
de vaches maigres et nuit а votre crйdit.
En revanche, en pйriode grasse comme en pйriode difficile, payez
toujours toutes les factures qui se trouvent avant une certaine date et
aucune qui se situe plus proche du temps prйsent que cette date.
C'est pour cela que nous avons le type de systиme de dйboursement que
nous avons : pour que vous puissiez rйaliser ce tour. Si votre systиme de
dйboursement n'est pas а la hauteur et que votre classement est en
dйsordre, vous aurez toujours un mauvais crйdit parce que vous ne pourrez
pas adopter cette astuce de « payement par date limite ».
Si vous trouvez un employй comptable en train de jeter de la poudre
aux yeux du gйrant financier pour expliquer pourquoi on ne peut pas avoir
des dossiers de dйboursement corrects et si ce plan de payement pour les
factures est toujours transgressй, dйduisez-en immйdiatement que cet
employй est ouvertement en train de saboter le crйdit de l'organisation ;
ne le laissez pas а ce poste et remplacez-le par quelqu'un qui suivra
soigneusement notre systиme et payera les factures uniquement par date
limite.
Vous pouvez avoir six mois de factures impayйes dans certaines parties
du monde et toujours avoir un bon crйdit, pourvu que vous n'ayez pas une
facture impayйe depuis dix mois.
Ne « payez » jamais les factures n'importe comment. Un directeur
financier devrait toujours refuser de payer les factures une par une а des
jours diffйrents, ou lorsque la comptabilitй soumet un chиque.
Dites а la comptabilitй : « Donnez-moi toutes les factures que nous
devons jusqu'au mois d'aoыt. » (Trois mois en arriиre.) Faites-en le total.
Disons que leur montant dйpasse nos liquiditйs. Rйduisez d'un mois. Donnez
l'ordre : « Faites les chиques pour toutes les factures jusqu'au 1er
juillet. » (Quatre mois en arriиre.) Cela, nous pouvons le couvrir
complиtement avec les liquiditйs. Nous payons toutes les factures jusqu'au
1er juillet. Nous demandons а la comptabilitй : « Кtes-vous absolument,
absolument, absolument sыr qu'il n'existe plus aucune facture antйrieure au
1er juillet ? » Si la rйponse est « Il n'y en a aucune », c'est bon. Mais
si la semaine d'aprиs, nous dйcouvrons qu'une facture due au 1er avril n'a
pas йtй incluse, nous remanions toute l'unitй pour avoir dйtruit notre
crйdit.
Les hommes d'affaires tiennent leurs livres comptables par factures
dues mois par mois et non par montant total des sommes dues. Lorsqu'un
chиque arrive, couvrant les factures au 1er juillet, il est alors йvident
que vous payez vos factures. Si vous envoyez une petite somme espйrant les
« faire patienter », ils ne peuvent solder aucun compte et ils s'affolent.
Vous donnez l'impression de ne pas payer vos factures.
Aprиs avoir payй toutes les factures antйrieures а quatre mois, mettez-
vous au travail et faites entrer de l'argent. Trente jours plus tard,
demandez а la comptabilitй « Toutes les factures jusqu'au 15 aoыt ». Disons
que nous avons les liquiditйs pour les couvrir. Nous disons : « Payez
toutes les factures jusqu'au 15 aoыt. » Maintenant, nous avons seulement 3
mois Ѕ de retard.
Un mois plus tard, nous payons : « Toutes les factures jusqu'au 1er
octobre. » Maintenant, nous n'avons plus que trois mois de retard.
Si vous avez dans les finances quelqu'un de zйlй qui n'utilise pas et
ne comprend pas notre systиme, vous pouvez vous rйveiller un matin et
dйcouvrir que vous кtes ruinй alors que vous pensiez que tout allait bien.
L'employй zйlй payait au hasard tout ce qui lui tombait sous la main dans
les dossiers pour « payer nos factures ».
Vous pouvez aller au dйsastre avec un employй zйlй qui paye toutes les
factures de faзon extravagante sans tenir compte de la date de chaque
facture.
Payez uniquement selon ce systиme :
PAYEZ TOUJOURS TOUT JUSQU'А UNE CERTAINE DATE et pas au-delа.
Et trouvez une nouvelle unitй de comptabilitй si les dossiers de
dйboursement ne sont pas tenus soigneusement, afin que la direction
financiиre puisse suivre ce systиme.
EXCEPTIONS
Les impфts, les factures d'eau, occasionnellement le loyer ou le
tйlйphone, sont parfois accompagnйs de menaces d'actions d'envergure si la
facture totale n'est pas payйe instantanйment. Essayez quand mкme
d'utiliser le systиme ci-dessus. Mais si vous ne le pouvez pas, payez-les
et retardez d'autres factures en consйquence. Et, par la suite, ne payez
les factures de ces types qu'en cas de menaces.
Si un fournisseur, en dйpit de l'utilisation du systиme ci-dessus,
exige d'кtre payй plus tфt et menace de poursuites, prйvenez-le que s'il
continue de cette faзon, vous allez vous adresser а un autre fournisseur.
Et mettez la menace а exйcution. Ne continuez jamais а utiliser les
services d'une entreprise privйe aprиs que celle-ci se soit conduite de
faзon dйsagrйable concernant les factures. Fournissez-vous ailleurs. Et
dites pourquoi.
Si vous utilisez le systиme de date limite en question et qu'un
fournisseur s'en trouve indisposй, c'est qu'il essaye de vous escroquer ou
qu'il a trop peu de fonds pour gйrer votre compte. Alors arrкtez de traiter
avec lui. Faites-en une ligne de conduite inflexible. Soyez trиs fier et
hautain en ce qui concerne les factures. Ne faites jamais acte de
propitiation.
Par consйquent, les points importants ici sont :
1.
Payez seulement par date limite et payez tout jusqu'а cette date
limite. Placez la date limite suffisamment loin pour que vous puissiez tout
payer jusqu'а cette date ;
2.
Ayez une unitй de comptabilitй capable de faire cela et changez celle
qui n'y arrive pas.
Et cela rиgle tout а propos du crйdit.
C'est simple ?
NOTRE SYSTИME
L'autre jour, deux experts comptables de gros calibre se donnaient du
mal pour me faire comprendre qu'il me fallait un systиme а double entrйe et
que mon systиme comptable n'йtait pas bon.
Je leur ai rйpondu : « Le systиme qu'il nous faut doit pouvoir nous
dire, quatre jours aprиs la fin de la semaine oщ nous en sommes exactement.
Nous sommes au vingtiиme siиcle, pas au dix-neuviиme. »
Ils ont rйpondu : « Mais votre systиme n'est pas bon. »
J'ai rйpliquй : « Dans un systиme а double entrйe, il vous faut tous
les йlйments que nous dйtenons, n'est-ce pas ? L'encaissement de tout
l'argent, son versement en banque, l'ajustement des dйpфts avec les
bordereaux et les relevйs de compte, le classement de toutes les factures,
leur vйrification, leur rиglement par chиque et le bordereau, et
l'enregistrement de toute transaction. »
Ils se sont regardйs, trиs calmes et ont dit : « Oui, c'est bien cela.
»
J'ai ajoutй alors : « Eh bien, c'est notre systиme. Maintenant, vous
pouvez faire ce que vous voulez а partir de ce systиme, tant que vous ne
nous empкchez pas de savoir oщ nous en sommes quatre jours aprиs la semaine
йcoulйe et que vous n'inter-disez pas а un profane de dйcouvrir l'йtat des
choses dans l'unitй de comptabilitй. Maintenant, allez-y et, sur notre
systиme, bвtissez le systиme que vous voudrez. Aucun gouvernement n'oblige
quiconque а avoir des livres comptables. Ils n'exigent que des documents.
Mais les livres comptables, s'ils sont de quelque utilitй, devraient aussi
pouvoir кtre tenus d'aprиs nos documents. » Ils йtaient d'accord.
Ainsi, si on vous soumet une propagande selon laquelle notre systиme
n'est pas adйquat comme excuse pour ne pas utiliser ni tenir de comptes,
faites venir quelqu'un qui peut le rendre opйrationnel. Car notre systиme
est la base de tout autre systиme et, s'il est installй et appliquй, vous
pouvez avoir des livres comptables. S'il n'est pas utilisй, vous ne pourrez
pas tenir de livres comptables, quel que soit le systиme.
Ainsi, peu nous importe ce que les comptables font sur la base de
notre systиme, tant que nous avons au moins celui-ci. Lа-dessus, on peut
йchafauder tout systиme de livres comptables ou faire n'importe quel bilan.
Si vous avez les donnйes de base, vous pouvez construire.
Si votre unitй de comptabilitй ne peut fournir ce dont vous avez
besoin, c'est que notre systиme n'est pas utilisй et qu'aucun systиme ne
fonctionnerait dans cette unitй. Lorsqu'il y a des difficultйs dans la
comptabilitй :
1.
Il n'est pas compris que notre systиme de base est la base de tout
systиme comptable ou
2.
Rien n'est fait.
Appliquez notre systиme de faзon а savoir oщ vous en кtes avec les
liquiditйs et les factures.
Gйrez en payant seulement toutes les factures jusqu'а une date limite
spйcifique.
Avancez la date limite tant que vous pouvez tout couvrir avec vos
liquiditйs et faites entrer beaucoup d'argent de faзon а pouvoir l'avancer
plus prиs encore du prйsent. Faites des йconomies afin de pouvoir l'avancer
encore plus prиs.
Continuez а agir de la sorte et vous aurez toujours un bon crйdit.
Nous avons beaucoup d'excellentes unitйs de comptabilitй. Elles font
du bon travail. Elles peuvent utiliser cela si elles le comprennent. C'est
maintenant votre travail de le faire comprendre et appliquer.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 4 MARS 1965 PUBLICATION I
PAS DE REPOLYCOPIE GЙNЙRALE
TRЙSORIERS ADJOINTS
UNITЙS DE COMPTABILITЙ
ST HILL
CHAPEAUX DE COMPTABILITЙ
LE COMPTE DE RЙSERVE POUR LES PAYEMENTS
Toutes les organisations doivent ouvrir un compte bancaire
supplйmentaire, un compte de rйserve pour les payements avec les mкmes
signataires que les autres comptes habituels de l'org.
Comme son nom l'indique, le compte de rйserve pour les payements est
constituй par l'argent mis de cфtй pour une certaine destination, mais pas
encore envoyй.
BUT DU COMPTE DE RЙSERV E POUR LES PAYEMENTS : empкcher que naisse une
fausse idйe de la position financiиre de l'org, en fournissant un endroit
oщ l'argent en attente de dйboursement peut кtre dйposй avant d'кtre
effectivement dйboursй, et ainsi l'exclure des comptes gйnйraux et des
estimations de la position financiиre d'une org.
LES FACTURES EN LITIGE : chaque fois qu'une facture est en litige,
elle n'est pas rйglйe au crйditeur tant que l'on n'a pas tranchй.
Cependant, de telles sommes bouleversent le systиme de payement par date
limite, et la vйritable position financiиre de l'org devient difficile а
estimer lorsque ces sommes restent sur les comptes habituels. Quand une
facture passйe, antйrieure а la date limite de payement est en cours de
clarification et de correction, le montant total est dйposй sur le compte
de rйserve pour les payements. Pour rassurer le crйancier qui pourrait
penser que vous cherchez juste а gagner du temps, envoyez-lui toujours
йgalement une copie du bordereau de transfert sur le compte de rйserve pour
les payements, en йcrivant : « Cher Dupont & Cie, Votre facture est en
cours de vйrification ou de correction. En attendant, son montant est
retenu sur notre compte de rйserve pour les payements. Une fois vйrifiй ou
corrigй, le montant qui vous est dы vous sera rйglй а partir de ce compte.
» Le bordereau de transfert porte clairement les indications suivantes : «
Dupont & Cie, transfert facture de mars, en cours de vйrification, sur
compte de rйserve pour les payements. » De tels bordereaux accompagnent les
autres chиques qui sont prйsentйs aux signataires des comptes. Lorsque le
montant vйritable est vйrifiй, ce montant-lа est alors rйglй au crйancier
par un chиque tirй sur le compte de rйserve pour les payements. Toute somme
non rйglйe est finalement renvoyйe dans les comptes habituels.
TAXES : tout l'argent concernant les taxes qui est dы а l'Йtat, mais
qui n'est pas encore rйglй, est dйposй sur le compte de rйserve pour les
payements et finalement rйglй au gouvernement, comme dы. Cela signifie que
lorsqu'une org doit payer des taxes retenues sur salaire, des prйlиvements
а la source et d'autres ponctions du mкme style, DEUX chиques de salaire
sont йtablis chaque semaine, un pour le staff et un pour l'Йtat. Le chиque
pour l'Йtat est dйposй sur le compte de rйserve pour les payements. Une
fois par mois ou selon ce qui est judicieux, l'Йtat est payй en temps et en
heure par un ou plusieurs chиques tirйs sur le compte de rйserve pour les
payements pour la somme due. Dans le cas de payement d'impфts sur le revenu
de l'org, les sommes estimйes peuvent кtre placйes sur le compte de rйserve
pour les payements, selon ce que conseille la prudence dans les conditions
du secteur en question.
ORDRES D'ACHAT DONT L A DATE EST DЙPASSЙE : lorsqu'on prйpare un
sommaire mensuel des factures pour le payement par date limite, le montant
des ordres d'achat importants pour lesquels on n'a pas encore reзu de
relevй et qui sont contractйs avant la date limite, sinon le montant de son
estimation correcte, doit кtre dйposй sur le compte de rйserve pour les
payements. Des ordres d'achat aussi importants ne doivent pas rester non
dйtectйs et doivent кtre intйgrйs au systиme de payement par date limite.
Si un ordre d'achat important existe concernant le mois d'aoыt mais que le
fournisseur n'a pas encore envoyй de relevй et que la date limite de
rиglement est au 1er septembre, on dйpose alors le montant de l'ordre
d'achat important sur le compte de rйserve pour les payements lorsque les
autres factures sont payйes. Il y reste jusqu'а ce qu'un relevй soit envoyй
par le fournisseur.
ЙPARGNE : lorsque l'org dйsire acheter quelque chose d'important ou de
cher, elle ne devrait pas utiliser les traites, la location/vente ou les
hypothиques. Elle devrait commencer а mettre de l'argent de cфtй sur le
compte de rйserve pour les payements et, lorsque toute la somme est rйunie,
acheter la chose au comptant, en utilisant ce fait pour obtenir une bonne
grosse rйduction. Bien que le fonds immobilier soit aussi destinй а
faciliter les achats immobiliers au comptant, il n'y a pas de mal, pour
dйpanner, а dйposer йgalement les montants disponibles pour les dйbours sur
le compte de rйserve pour les payements.
Toutes les sommes transfйrйes sur le compte de rйserve pour les
payements font l'objet d'un bordereau de dйpense qui indique clairement la
raison et la destination de la somme mise de cфtй. Bien йvidemment,
lorsqu'on fait un rиglement а partir du compte de rйserve pour les
payements, un autre bordereau est йtabli, en rйfйrence au premier
concernant le transfert original. Il est donc nйcessaire, lorsqu'on йtablit
un bordereau pour un transfert sur le compte de rйserve pour les payements,
qu'une copie de ce bordereau soit fichйe sur un pique-notes ou dans un
dossier unique, а portйe de main. Autrement, on ne sera pas capable de se
souvenir pourquoi il y a de l'argent dans le compte de rйserve pour les
payements et on pourrait le voir utilisй
Le systиme du compte de rйserve pour les payements est un systиme
facile. Les gens gиrent souvent leur argent personnel de cette maniиre - 20
$ mis de cфtй pour une nouvelle veste, 15 $ pour la portion hebdomadaire du
loyer lorsqu'il devra кtre payй. Ajoutez а cela 12,50 $ pour « l'argent que
Pierre dit m'avoir prкtй et dont il doit retrouver le ticket » ; ils
mettent tout зa dans la vieille thйiиre йbrйchйe sur l'йtagиre du haut, et
vous avez le but et le fonctionnement de ce compte.
Vous pouvez objecter que cela « immobilise du capital sur lequel nous
devons payer des intйrкts dans un autre compte », etc., mais franchement,
la dйpense de ces petits bouts d'intйrкts est bien peu de choses en йchange
de la sйcuritй de savoir que vous pouvez tenir vos engagements. Jongler
avec des fonds qui sont dйjа engagйs, c'est suivre la stratйgie du bord de
l'abоme.
Vous voyez, par un simple calendrier ordonnй des payements (comme pour
le payement par date limite), et en ayant la prudence de mettre de cфtй les
montants importants qui sont dus mais pas encore payйs, une organisation
peut progresser jusqu'au temps prйsent.
Je ne connais aucune autre maniиre d'amener les finances d'une
organisation (ou d'une personne) dans le temps prйsent si ce n'est en
retirant les choses qui la maintiennent dans le passй.
Une org est beaucoup plus consciente et beaucoup plus saine si elle
est dans le temps prйsent. Tout comme les prйclairs. D'oщ le payement par
date limite et le compte de rйserve pour les payements.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 3 MAI 1966R
RЙVISЙE LE 2 FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER
FONDS DE RЙSERVES
Chaque organisation de Scientologie doit constituer un
FONDS GЙNЙRAL DE PRЙVOYANCE.
Le fonds doit кtre йtabli en fonction des revendications faites а
l'encontre des organisations ou de tout scientologue par le public ou les
Йtats, qui surviendraient dans la conduite des affaires des organisations.
Ce fonds sert йgalement aux frais judiciaires, aux frais pour raisons de
diffamations et de calomnies, aux rйserves de dйfense, а la destruction de
la rйputation et aux atteintes а la libertй d'exercer, aux risques non
couverts par les assurances concernant les immeubles, aux polices
d'assurances pйrimйes, aux catastrophes naturelles, а la guerre, aux
йmeutes et aux troubles civils, а l'usurpation de pouvoir, aux embargos,
aux retombйes radioactives, а la destruction atomique, au sauvetage de
personnes et de biens, aux frais de rйorganisation dus au dйpart ou а la
disparition du Fondateur.
Le fonds est constituй а partir d'allocations d'une valeur de 5 pour
cent du revenu brut corrigй.
Un compte bancaire spйcial doit кtre ouvert pour ce fonds, appelй «
Fonds gйnйral de prйvoyance » auquel est ajoutй le nom de l'organisation
locale. Les signataires de ce compte sont les membres du conseil
d'administration de l'organisation.
L'argent est uniquement dйboursй de ce fonds en fonction des
rйclamations et demandes approuvйes par le conseil d'administration а
propos de questions ou de conditions dйcrites ci-dessus.
L. RON HUBBARD
FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 NOVEMBRE 1969 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU PES
CHAPEAU DE L'OES
CHAPEAU DE COMPTABILITЙ
FEUILLE DE CONTRФLE DU
COURS SUR LES FINANCES
FEUILLE DE CONTRФLE DU
COURS DE P.R.O.
LA COMPTABILITЙ ET LE P.R.O.
Le monde actuel est un monde de P.R.O.
Par P.R.O., on entend Public Relations Office, ou Officer (bureau [ou
responsable] des relations publiques). C'est aussi un terme d'argot pour
exprimer « de bonnes relations contrфlйes dans la communautй ou le secteur
».
Lorsque vous « faites le P.R.O. » de quelque chose, vous rendez
visite, vous йcrivez, vous prenez en mains ce quelque chose, de faзon а
rehausser et а amйliorer votre image de marque.
Il se produit une quantitй impressionnante d'effet de P.R.O. dans la
COMPTA-BILITЙ.
Des relevйs de comptes erronйs ou imprйcis concernant les sommes dues
peuvent ruiner votre P.R.O. auprиs d'un acheteur, d'un pc ou d'un йtudiant.
Des dйcisions de comptabilitй inйquitables peuvent gвcher le P.R.O. de
toute une zone.
Des factures impayйes peuvent ruiner votre P.R.O. dans toute une
ville.
Ainsi, les actions liйes а la tenue des comptes jouent un grand rфle
dans le P.R.O.
Rйparer des dommages causйs par des relevйs incorrects remis aux
acheteurs ou par des factures commerciales impayйes, des loyers, eau, gaz,
йlectricitй, etc., impayйs, est une action de P.R.O. qui exige un peu de
rйflexion et un soin attentif pour restaurer le P.R.O. de l'org.
Le plus grand crime que l'on puisse commettre dans cette sociйtй
moderne est de ne pas avoir d'argent. Mкme dans un rйgime socialiste, c'en
est un.
Ne pas gagner beaucoup d'argent, pour une org, c'est stupide. En
partant d'une activitй potentiellement rйmunйratrice, seul un service
complиtement infect, un emploi horriblement mauvais de la promotion ou une
nйgligence criminelle dans la comptabilitй peuvent laisser l'org sur la
paille. Effectuer les actions standard de l'org, donner d'excellents
services et faire une promotion adйquate font entrer beaucoup d'argent. Les
erreurs qui empкchent les revenus ou qui conduisent а gaspiller doivent
кtre vraiment plus qu'йvidentes et stupides pour dйmunir une org.
Ne pas avoir d'argent du tout est le meilleur moyen de n'avoir AUCUN
P.R.O.
Le manque d'argent ou des erreurs insensйes dans l'emploi de l'argent
peuvent pratiquement dйtruire le P.R.O. d'une org.
Le « crйdit » en tant que qualitй, est une sorte de Dieu dans la
sociйtй occidentale. Si votre crйdit « est mauvais », c'en est fait de
vous pour tout un chacun. C'est un qualificatif beaucoup plus grave qu' «
assassin ». Cela doit bien кtre le cas car la psychiatrie assassine tous
les jours et elle est bien considйrйe par les gouvernements.
Ainsi, vous saisissez la valeur suprкme liйe au fait d'avoir un « bon
crйdit ».
Le rиglement par date limite [dateline] et d'autres rиgles sur la
comptabilitй йvitent d'avoir un mauvais crйdit.
Cependant, lorsqu'il est devenu mauvais, il faut faire de l'argent et
des actions de
P.R.O. brillantes pour restaurer une bonne image de crйdit. ET ELLE
DOIT КTRE RESTAURЙE.
L'argent, en tant que motivation totale pour une action, n'est pas une
motivation d'un niveau йlevй. Dans les services d'espionnage, on peut
s'attendre а ce que celui qui ne travaille que pour l'argent retourne sa
veste et change de patrons, et il est considйrй avec mйpris.
Mais l'argent est un critиre de jugement fondamental а partir duquel
de plus hauts niveaux de motivation peuvent кtre mis en place dans le monde
wog. C'est du
P.R.O.
pour le monde du commerce, qui n'a pas de dйvouement rйel.
Ainsi, facturer а ses crйanciers et payer ses dйbiteurs a une grande
valeur de
P.R.O.
pour une org.
Tout cela peut tourner en un cycle йtrange. Disons qu'une org donne de
mauvais services ou des services mйdiocres, et le public de la rйgion en
pвtit. La promotion devient irrйelle et ainsi le P.R.O. de l'org auprиs des
acheteurs s'effondre. Ceux-ci n'achиtent pas de services. L'org tombe а
court d'argent. Ses factures s'amoncellent et son P.R.O. commercial au sein
de la sociйtй s'йcroule, ce qui fait qu'elle n'a plus de crйdit auprиs du
public. Et l'org meurt.
La comptabilitй est le secteur touchй et elle le restera jusqu'а ce
qu'elle commence а exiger de BONS SERVICES, la rйparation de tout mauvais
service passй, de la promotion bien rйelle et qu'elle trouve de l'argent
pour faire de la PROMOTION. L'argent rentrera. Les actions de la
comptabilitй doivent maintenant faire du P.R.O.
Dans le P.R.O. de la comptabilitй, rien ne remplace la connaissance de
sa propre politique financiиre et le fait de la suivre.
Des dossiers de comptes mal tenus, l'absence d'une planification
financiиre et d'un systиme d'ordres d'achats, l'ignorance de la politique
financiиre telle qu'elle apparaоt dans la feuille de contrфle sur les
finances, tout cela peut conduire tout droit une org а perdre son P.R.O.
dans la communautй, quelle que soit la qualitй du service et de la
promotion. De mкme que la comptabilitй peut кtre sabotйe par le manque
d'argent consйcutif а de mauvais services ou а une mauvaise promotion, de
mкme la comptabilitй, а elle seule, peut ruiner le P.R.O. d'une org dans la
communautй.
Par consйquent il est VITAL pour le P.R.O. qu'une org :
1.
Ait un personnel de comptabilitй qui a ses chapeaux de comptabilitй et
qui suit la politique financiиre de trиs prиs.
2.
Ait une planification financiиre rйelle et des revenus plus importants
que les dйpenses.
3.
Ait des sommes suffisantes allouйes pour la promotion et que l'argent
de l'org ne soit pas englouti par les divisions du HES et de l'OES pour des
meubles de classement et pour acheter du papier goudronnй pour le toit.
4.
S'occupe des prйclairs et des йtudiants (acheteurs) de l'org lors de
leurs contacts avec la comptabilitй de faзon qu'il en rйsulte un P.R.O.
йlevй.
5.
S'occupe en douceur des personnes avec qui elle a des relations
d'affaire, (ses crйanciers), de maniиre qu'il en rйsulte un P.R.O. йlevй.
6.
Corrige toute rйaction adverse sur les lignes de comptabilitй
immйdiatement et rйtablisse un bon P.R.O. Cela inclut toute opйration
dissimulйe de la part d'un ennemi pour nous discrйditer auprиs d'un
crйancier. Il suffit de prouver la faussetй de l'accusation. Il peut s'agir
d'accusation concernant la monnaie mal rendue, d'un dйfaut de remboursement
ou de payements de commissions aux FSM dйfaillants, inexacts ou faits de
mauvais grй. Ces actions ainsi que toute autre action de comptabilitй
nйgative DOIVENT кtre йnergiquement corrigйes pour ramener rapidement un
bon P.R.O.
Le manque d'argent est а mettre au compte d'un service lent ou de
mauvaise qualitй et d'une incapacitй а y remйdier en vitesse ou d'une
promotion irrйelle ou de mauvaise qualitй. Ou alors c'est parce que les
finances et les comptes de l'org sont tellement embrouillйs et non
conformes а la politique administrative qu'il ne peut en sortir de
l'argent.
En derniиre analyse, nous sommes dans un monde de P.R.O., et une org
ne peut avoir un P.R.O. йlevй si quelque chose est incorrect dans sa
comptabilitй. Donc, le
P.R.O. est fortement touchй par les actions de la comptabilitй et des
finances.
Nos orgs ne s'endettent pas, elles ne se financent pas а coup
d'emprunts. Nos orgs y parviennent par leurs propres moyens. C'est pour
cela qu'elles sont encore nos orgs. Et le P.R.O. dans la comptabilitй а
beaucoup а y voir.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
LA SЙRIE
SUR LES
FINANCES
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 29 JANVIER 1971RA RЙVISЙE LE 2
FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER
RECUEIL DES FINANCES
ORGS SO ET SCN
CHAPEAU DE FBO
N° 1 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
OFFICIERS DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FLAG (FBO)
Le bureau des finances a des reprйsentants dans chaque bureau, dans
chaque bureau de liaison continental et dans chaque org de l'Organisation
maritime et de Scientologie.
Il est situй dans le dйpartement 21 sur l'organigramme.
Son reprйsentant s'appelle l'OFFICIER DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FLAG
(FBO : FL AG BANKING OFFICER).
Son autoritй dйcoule de sa position en tant que membre de la direction
de l'organisation ecclйsiastique dont il fait partie.
Lorsque le bureau est йtabli dans une zone, la procйdure suivante est
suivie.
Le FBO vйrifie et recueille des mains du caissier ou du dйpartement du
revenu, division 3, division de la trйsorerie, tout le revenu reзu par
l'org. C'est une action quotidienne.
Les reзus appropriйs sont donnйs au caissier ou au directeur du
revenu.
Le FBO dйpose immйdiatement cet argent sur le compte du bureau des
finances ou dans son coffre, en gardant une trace claire et utile de cette
action.
Une fois que l'org ou l'unitй organisationnelle a rйalisй sa
planification financiиre (FP) а la satisfaction du secrйtaire de la
trйsorerie (ou commissaire de bord) qui peut vйrifier que le FP couvre les
articles essentiels pour le fonctionnement de l'org, le FP est transmis au
FBO. Il est vйrifiй de nouveau.
Un йtat du revenu futur attendu et de sa planification doit
accompagner le FP quand celui-ci est soumis par le conseil consultatif.
C'est sur la base de celui-ci que le FBO donne ou non son autorisation.
Le FBO, de sa propre dйcision, transfиre alors les fonds nйcessaires
sur le compte principal de cette org. C'est l'ALLOCATION.
Toutes les rйserves constituйes par l'org sont prises sur
l'allocation.
La gestion de l'allocation reste du ressort de l'org.
Le jugement du FBO quant au montant de l'allocation est fondй sur
l'йtat de revenu attendu de l'org, lequel figure dans le FP, et sur le FP
soumis ; il est entiиrement de son ressort et sans appel. Le FBO doit
prendre en considйration, en fonction de son expйrience, les pйriodes
basses aussi bien que la production effective de produits finals de valeur
de l'org.
Toute somme reprйsentйe sur le graphique des cash/bills
[liquiditйs/factures] est du liquide rйcupйrй а partir d'allocations
prйcйdentes (rйserves de l'org) ou d'allocations courantes. Le montant des
liquiditйs mentionnй sur le graphique des cash/ bills de l'org doit exister
dans la rйalitй et il doit s'agir de sommes rйelles que l'on peut dйpenser.
Cela ne peut pas кtre un « crйdit qui nous vient d'un FBO » ni une somme
encaissable mais non reзue. Mкme les chиques qui sont sous rйserve
d'encaissement ne doivent pas entrer dans le chiffre des liquiditйs de
l'org.
Avec les fonds des orgs ainsi encaissйs, le FBO paye aussi les
dйpenses de management encourues localement. Elles ne font pas partie des
dйpenses de l'org.
Les sommes et les comptes du FBO relиvent uniquement de l'autoritй du
FBO. Les sommes allouйes а l'org relиvent de l'autoritй de l'org.
Lorsque le FP d'une org rйclame des fonds а partir de comptes du FBO
pour une utilisation spйcifique, ces fonds doivent кtre utilisйs pour cela,
ou, s'ils ne le sont pas, ils doivent кtre remboursйs au FBO.
C'est au secrйtaire de la trйsorerie de l'org de veiller а ce que
l'ordre rиgne et l'admin soit en place dans la division de la trйsorerie.
Le secrйtaire de la trйsorerie de l'org ainsi que l'йtat de sa division et
la rйalitй de ses activitйs sont la responsabilitй des bureaux de la
trйsorerie et йgalement celle du directeur gйnйral ou du commandant de
cette org ou unitй organisationnelle.
Les bilans et autres rapports sont sous la mкme responsabilitй que la
division de la trйsorerie, mais pour ce qui est des bilans et impфts, cela
dйpend йgalement du bureau des affaires spйciales et du bureau des finances
auquel les aides de trйsorerie et aides assistants doivent rendre compte.
La responsabilitй locale de la viabilitй de l'org et de la zone est la
responsabilitй des secrйtaires de la trйsorerie, aides assistants et aides
des bureaux de la trйsorerie, et lorsque cela leur semble applicable, du
rйseau des finances.
Le FBO a la responsabilitй de la solvabilitй des orgs et des zones du
FBO.
Les stats du FBO comprennent les liquiditйs dйposйes dans les rйserves
centrales et le rapport allocation/production de chaque org et de la zone
gйographique.
Les rйserves centrales sont utilisйes pour le coыt global et la
viabilitй des actions de dйfense et de management.
Les rйserves de l'org sont utilisйes pour des urgences locales, durant
des pйriodes de statistiques basses ou pour faire d'importantes
acquisitions afin d'augmenter la production.
Absolument rien dans cette lettre de politique administrative ne crйe
des problиmes pour la politique financiиre existante, si ce n'est qu'elle
modifie les actions du caissier et du directeur du revenu, qui transmettent
tout le revenu correctement enregistrй а un FBO et qui reзoivent du FBO,
par l'intermйdiaire du FP et du secrйtaire de la trйsorerie de l'org,
l'allocation transmise par le FBO.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 13 FЙVRIER 1971
REPOLYCOPIER
AJOUTER А LA FEUILLE
DE CONTRФLE SUR
LES FINANCES
TOUS LES MEMBRES DU FP
N° 2 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
QUELQUES TUYAUX CONCERNANT LA PLANIFICATION FINANCIИRE
Le FP [Financial Planning, planification financiиre] n'a absolument
pas besoin d'кtre un fardeau.
Si les cinq conditions ci-dessous sont prйsentes, le FP devient une
chose trиs facile.
1.
PRODUISEZ EN TANT QU'ACTIVITЙ. Examinez ce que devraient кtre vos
produits, et tout particuliиrement vos produits finals de valeur, puis
commencez а les obtenir, de n'importe quelle maniиre. C'est cela, et rien
d'autre, l'excellente raison pour laquelle vous pourrez avoir une
allocation convenable. Et si alors on vous la refuse, vous pourrez pousser
de hauts cris et кtre assurй d'obtenir rйparation. Avec une attitude de
quйmandeur doublйe d'une absence totale de produits, vous pouvez кtre sыr
de voir le FP coupй. (Exemple : une org, dont les livres de comptes
montraient un demi-million encaissable mais qui n'envoyait mкme pas d'йtats
de compte, avait des difficultйs terribles avec le FP. Elle rйclamait des «
allocations » qui, en fait, йtaient des aumфnes, et ni les membres de son
FP ni son FBO ne comprenaient pleinement POURQUOI, mais il paraissait tout
simplement irrйel de lui donner de l'argent. Elle rйclamait de l'argent.
Mais elle ne rйclamait pas le payement de l'argent qu'elle avait gagnй et
qui lui revenait de droit. Et comme elle ne produisait pas d'autres
valeurs, elle йtait incapable de justifier une valeur. Donc pour les gens
des finances, « elle paraissait plutфt bizarre ». Mкme eux ne savaient pas
pourquoi. L'exemple le plus dingue est la Fondation de Los Angeles qui, en
1950, sous la direction d'un ex-contre-amiral de la marine amйricaine,
rйclama une subvention hebdomadaire de 47 000 dollars, alors que son
potentiel йtait de 80 000 dollars par semaine. Ce contre-amiral ferma les
portes et refusa de faire marcher la fondation tant que la situation
n'aurait pas йtй « lйgalisйe » et tant qu'il n'aurait pas reзu de
subvention. Un autre exemple est l'org du Danemark qui, en 1969, rйclamait
а Flag 3000 dollars par semaine pour pouvoir subsister, alors qu'elle
n'envoyait mкme pas de lettres et qu'elle n'avait mкme pas de machine а
йcrire, et qu'elle parvenait malgrй tout а gagner accidentellement 5500
dollars par semaine en moyenne. Les exemples de ce genre sont lйgion. Au
lieu de promouvoir-vendre-encaisser et de fournir des services,
certaines organisations attrapent la manie de la subvention
gouvernementale et se retrouvent sans paye, sans rien а manger, sans
uniformes, et avec des problиmes et des conflits de FP inimaginables.)
2.
CONNAISSEZ LE RECUEIL DES FINANCES. Quand les membres des assemblйes
du FP n'ont pas йtudiй le recueil des finances, ils sombrent dans la
confusion la plus totale. De plus, les autoritйs en matiиre de finances
sont йc?urйes par les irrйgularitйs administratives qu'ils commettent et
refusent de prendre leurs propositions ou leurs ennuis au sйrieux. Lorsque
les membres du FP omettent ou refusent d'йtudier le recueil des finances
(ce qui prend а peine deux ou trois jours а temps partiel), ils peuvent se
faire une mauvaise rйputation auprиs des gens des finances pour la simple
raison que leur ignorance passe pour de la stupiditй.
3.
FAITES LA DISTINCTION ENTRE LES DIFFЙRENTS TYPES DE DЙPENSES. Une
lettre de politique administrative d'il y a longtemps (HCO PL du 15 fйvrier
1964, L'ЙQUIPEMENT DES ORGANISATIONS) concernant le « titre » des divers
articles, vous y aide. Dйcouvrez ce qui vient se ranger sous le titre A
(permanent), sous le titre B (articles de valeur non consomptibles) et sous
le titre C (fournitures ou pйrissable), et faites ce qu'il faut pour que
les gens des finances soient d'accord avec vous pour dire que tel article
vient se ranger sous tel titre et qu'ils tombent d'accord avec vous quant
aux articles prйcis sur lesquels le FP est fait ; l'йcheveau sera plus
facile а dйmкler. Qu'entend-on par « installation permanente ? » Est-ce
qu'on fait un FP pour de nouveaux bateaux, de nouveaux immeubles, des
rйparations vitales, des piиces de rechange vitales ? (En fait, non. Mais
cela doit кtre traitй dans la gestion financiиre gйnйrale). Est-ce qu'on
fait un FP pour des bidules, des machins et peut-кtre mкme des choses
utiles (titre B) ? Ou est-ce qu'on fait un FP pour des choses consommables
ou qui s'usent, pour des salaires, de la nourriture, du carburant, du
papier (titre C) ? Peut-кtre fait-on un FP pour ces trois titres, MAIS ce
serait dans la catйgorie des articles essentiels au bon fonctionnement de
l'organisation, des « ce serait bien... » et des espйrances. Des piиces de
rechange pour le titre A, sans lesquelles tout tomberait en panne, sont
bien entendu des articles essentiels. Donc leur achat sera probablement
approuvй sans discussion. Alors que, souvent, les gens des finances ne le
voient pas de cet ?il. Quand une organisation n'est pas capable de
dйmontrer une production, il y a restriction sur les salaires, la
nourriture, les uniformes, le fuel. L'achat d'articles du titre B du type «
ce serait une bonne idйe si... » est gйnйralement proposй quand
l'organisation gagne vraiment l'argent nйcessaire ; sinon, il est accueilli
avec un bвillement. Ce qu'on espиre avoir dans le futur dйpend entiиrement
de l'usage fructueux que l'on fait de ce qu'on possиde. Une fois que vous
vous serez mis d'accord sur tout cela avec les gens des finances, ils ne
pourront pas vous changer les rиgles а chaque FP. Cela fera йnormйment de
tensions en moins. Un FO ou une HCO PL pourrait difficilement йtablir des
rиgles exactes pour chaque type d'activitй existant. Essentiellement, ces
rиgles seraient celles sur lesquelles les gens des finances et l'assemblйe
du FP se seraient mis d'accord. Les gens des finances veulent mettre de
l'argent dans les rйserves et ils sont irritйs, а juste titre, par les
organisations parasites qui manquent de bon sens ou qui pensent subvention.
Ce qu'ils veulent, c'est donner а l'organisation X haricots (argent) et
rйcupйrer X haricots plus d'autres haricots. Quand ils donnent X haricots
et en rйcupиrent zйro, ils ne sont pas faciles а vivre. Mкme un bateau qui
ne produit pas directement d'argent vend cependant des йvйnements organisйs
pour
aider l'org et des membres formйs et expйrimentйs de l'Organisation
maritime en йchange de haricots de la part des orgs. N'importe quelle org
donnerait de bons gros haricots pour une aide rйelle et des membres de
l'Organisation maritime formйs et expйrimentйs. Si AOLA pouvait « acheter »
au navire stationnaire tous les excellents membres de l'Organisation
maritime qu'elle voulait et dont elle a besoin, elle dйborderait de joie.
Mais si le navire stationnaire n'en a pas produit, il a l'aspect d'un
quйmandeur pour les gens des finances. Ils vont alors changer les rиgles
pour tenter de ne plus donner d'argent du tout. Йvidemment. Bien que la
question ait йtй traitйe au point n° 1 ci-dessus, cet йtat de choses influe
aussi sur le point qui nous occupe, le point n° 3. Tout sera considйrй
comme faisant partie du titre C, mкme le navire, et il y aura restriction
totale sur tout, vu que cela n'augmente pas la viabilitй des gens des
finances. C'est comme зa que les membres du FP voient « les rиgles »
changer а leur dйtriment. S'ils ne produisent pas un produit final de
valeur qui puisse кtre йchangй contre de l'argent avec quelque chose qui
possиde de l'argent (le n° 1 ci-dessus), s'ils ne connaissent pas les
rиgles principales rйgissant les finances (comme au n° 2 ci-dessus) et s'il
n'existe pas entre eux et les autoritйs financiиres un terrain d'accord
solide quant aux titres A, B et C, alors bien sыr le FP devient un
cauchemar pour tout le monde.
4.
NЙGLIGER LES ARTICLES ESSENTIELS. Lorsque les membres d'un FP ne sont
pas conscients des articles essentiels au fonctionnement de l'organisation
et qu'ils omettent de les inclure dans le FP, les gens des finances (le
bureau trois
- trйsorerie - et les FBO) sont obligйs de le faire а leur place. Et
ils seront d'une humeur exйcrable. Un nouveau distributeur d'eau potable ou
un trampoline pour le staff et rien dans le FP pour les frais
d'affranchissement provoquera а coup sыr un engramme durable ! L'assemblйe
du FP devrait avoir une liste des articles absolument essentiels, par
division, et les inclure en premier dans le FP avant mкme de se poser des
questions. Chose йtrange, la paye, la nourriture, les uniformes ne sont pas
considйrйs comme des articles essentiels. Ils n'influent pas directement
sur les revenus d'une organisation. Un « article essentiel » est ce dont on
a besoin pour obtenir des produits et des produits finals de valeur. Dans
le cas d'une organisation « quйmandeuse », la nourriture devient « un peu а
manger, des flocons d'avoine peut-кtre ». La paye devient « peut-кtre, mais
des primes, jamais ». Les uniformes deviennent « aucun ». Les affiches de
recrutement, OUI. Le carburant devient « des quantitйs bon marchй
utilisйes avec parcimonie ». Le matйriel de formation devient OUI. Donc,
qu'est-ce qu'un article essentiel ? Ce dont on a besoin pour obtenir le
produit final de valeur, pour obtenir non pas la survie de l'individu, mais
celle du groupe. Donc, si les membres d'un FP pensent que l'individu est
plus important, ils vont avoir de graves problиmes de FP, par la simple
nature de l'йconomie.
5. SE SERVIR DU FP POUR MANQUER А SES DEVOIRS. C'est une honte,
mais effectivement, des personnes justifieront leur inaction criminelle en
rejetant la faute sur le FP. « L'immeuble a brыlй parce que le FP n'a pas
approuvй l'achat de lances d'incendie. » « Le moteur principal est tombй en
panne parce que le FP a rejetй... » En fait, quand on remonte а la source,
on s'aperзoit habituellement que l'article en question n'a jamais йtй
soumis au FP, mкme pas а l'assemblйe du FP, ou qu'on s'est servi du « FP »
pour йchapper au travail. Si vous gobez tous ces reproches faits au FP,
vous allez penser que le FP et les gens des finances sont malveillants. En
fait, le FP sert souvent de tкte de turc pour justifier de ne pas faire le
travail ou pour le retarder. Ne pas rйgler un problиme et dire que c'est la
faute du FP alors que ce n'est pas vrai peut entraоner une commission
d'enquкte. Donc ne permettez pas que le FP s'attire injustement une
mauvaise rйputation. Un FP est une affaire suffisamment sinistre, mкme
quand il est effectuй correctement.
L'avenir d'une organisation, quelle qu'elle soit, repose sur les cinq
facteurs ci-dessus. Nous vivons dans un monde dominй par l'йconomie, quels
que soient les « ismes », capitalisme, communisme ou socialisme.
Si vous faites attention а ces cinq facteurs, vous pourrez faire le FP
dans la joie.
Essentiellement, pour avoir de l'argent, il faut en premier lieu en
gagner. Le FP est la seconde йtape : qu'allons-nous faire de l'argent que
nous gagnons ? Il ne rйsoudra jamais le fait d'avoir nйgligй d'en gagner.
On a toujours des problиmes d'argent si on n'en gagne pas.
J'espиre que ces conseils permettront а certains corps financiers de
se sortir de la jungle et de trouver un ciel ensoleillй.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 FЙVRIER 1971RD RЙVISЙE LE 5
NOVEMBRE 2000
REPOLYCOPIER RECUEILS DES FINANCES ORGS SO ET SCN
N° 3 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LES FONCTIONS PRINCIPALES DU FBO
Rйfйrences :
HCO PL 29 janv. 71RA N° 1 de la sйrie sur les finances
Rйv. le 2.02.91 OFFICIERS DES OPЙRATIONS
BANCAIRES DE FLAG
HCO PL 13 fйvr. 71 N° 2 de la sйrie sur les finances
QUELQUES TUYAUX CONCERNANT
LA PL ANIFICATION FINANCIИRE
ENCAISSEMENTS DE L'ARGENT DE L'ORG
Le FBO perзoit l'argent que la div. 3 a en caisse.
Il vйrifie ce qu'il a reзu.
Il donne un reзu en йchange.
Il йcrit le tout dans son registre et fait une liste complиte des
sommes que cela
reprйsente. Il йtablit un bordereau de versement bancaire. Il se rend
а la banque et il dйpose l'argent sur son compte n° 1 du FBO.
LA LIGNE DU FP
Le conseil de direction de l'org passe en revue le FP, le met au point
et le remet au FBO afin qu'il le vйrifie lui-mкme par rapport а la
production.
Le FBO rйdige un chиque de transfert du compte bancaire n° 1 du FBO de
l'organisation et transfиre le montant du FP sur le compte bancaire de
l'org (compte principal).
Le FBO et le directeur des affaires spйciales (DSA) sont les
signataires pour les comptes du FBO, le communicateur de LRH (ou le
reprйsentant de Flag s'il n'y a pas de communicateur de LRH postй) йtant
second signataire. Ce n'est qu'en l'absence du FBO ou du DSA que le
troisiиme signataire est requis.
Le FBO garde un second compte bancaire (FBO n° 2) sur lequel il
transfиre l'argent pour les dйpenses du management international.
Il envoie l'argent du premier compte (FBO n° 1) aux rйserves de
l'Organisation maritime (pas celle de l'org).
Le FBO conserve un systиme de factures et de bordereaux de dйpenses
sur son compte n° 2 du FBO.
Le FBO ne fait jamais aucune dйpense monйtaire а partir de son compte
n° 1 du FBO. L'argent y entre, puis il est transfйrй ailleurs. Seuls les
chиques de transferts peuvent кtre tirйs sur ce compte (vers les rйserves
de l'Organisation maritime ou les comptes de l'org ou du FBO).
Le FBO garde suffisamment d'argent sur son compte n° 1 (encaisse) pour
couvrir les chиques sans provision. Les chиques peuvent кtre rejetйs
uniquement sur ce compte.
А la minute oщ un chиque est refusй ou n'est pas compensй, le FBO
йcrit un rapport sur le tireur du chиque pour faux rapport et le contacte
personnellement afin d'йtablir si le chиque doit кtre prйsentй de nouveau
ou si un autre chиque doit кtre tirй.
Cette transaction ne passe pas par la division 3 et n'est pas inscrite
dans le livre de comptes de l'org. L'org reste dans la position de l'ami du
public. C'est le FBO qui reprйsente le mйchant.
Jamais un FBO ne contacte, aborde ou harcиle la division 3 au sujet
d'un chиque sans provision. Ce serait un dйlit de sa part d'agir ainsi.
Les encaissements de la division 3 concernent les recouvrements de
factures de crйdit de Qual, les payements а l'avance et n'importe quel
autre crйdit avancй par l'org.
LES COMPTES BANCAIRES
COMPTE N° 1 DE L'OFFICIER DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FL AG (nom de
l'org). Signataires : le FBO de l'org et le directeur des affaires
spйciales. Le communicateur de LRH (ou le reprйsentant de Flag, s'il n'y a
pas de communicateur de LRH postй) en qualitй de second signataire. Seuls
les cadres de rйseaux citйs - pas de terminaux de l'org. Transferts
uniquement. Deux signataires sont exigйs.
COMPTE N° 2 DE L'OFFICIER DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FL AG (nom de
l'org). Signataires : le FBO de l'org et le directeur des affaires
spйciales. Le communicateur de LRH (ou le reprйsentant de Flag, s'il n'y a
pas de communicateur
COMPTE N° 3 DE L'OFFICIER DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FLAG (nom de
l'org). Signataires : le FBO de l'org et le directeur des affaires
spйciales. Le communicateur de LRH (ou le reprйsentant de Flag, s'il n'y a
pas de communicateur de LRH postй) en qualitй de second signataire. Seuls
les cadres de rйseaux citйs - pas de terminaux de l'org. Reзoit les revenus
spйciaux, une йnorme somme d'argent reзue par une org pour des services
qu'elle ne peut immйdiatement donner. Ces fonds sont а disposition et
seront utilisйs lorsque les services payйs pourront кtre fournis.
COMPTE PRINCIPAL DE L'ORG. Ne reзoit que l'argent qui est transfйrй du
compte n° 1 du FBO, jamais du caissier. Signataires habituels de l'org. Ce
sont le Cdt/ D.G., HES, OES et PES. L'allocation reзue du FBO va dans ce
compte. Toutes les dйpenses de l'org, salaires, etc., sont payйes а partir
de ce compte.
COMPTE DE RЙSERVE DE L'ORG. Reзoit n'importe quels fonds, tels que
ceux йpargnйs sur les allocations comme un fonds immobilier que l'org garde
comme rйserves pour l'org. Tenu et signй par la direction de l'org.
FONDS GЙNЙRAL DE PRЙVOYANCE. Une rйserve accumulйe par des allocations
hebdomadaires en prйvision de grands risques et catastrophes. Tenu et signй
par le conseil d'administration de l'Йglise.
COMPTE DE FONDS IMMOBILIER. Un compte de rйserve utilisй pour les
raisons dйcrites dans l'HCO PL du 18 janvier 1965, LE COMPTE DE FONDS
IMMOBILIER.
COMPTE DE LIVRES DU HCO. Toute somme encaissйe pour ce compte, que ce
soit en argent comptant ou а partir d'utilisation de payements а l'avance
pour des articles de librairie, est transfйrйe par le FBO а partir de son
compte n° 1 au compte de livres du HCO. Le D/ FBO MORE, qui dйtient les
chйquiers, est l'un des deux signataires. Les signataires de l'org sont le
secrйtaire gйnйral du HCO, le HAS ou le secrйtaire de la dissйmination.
COMPTE FSM. Reзoit les fonds provenant du compte n° 1 du FBO et
utilisйs pour payer les commissions FSM. Les signataires de ce compte sont
le FBO et, avec l'approbation finale du FBO, le Cdt/ D.G., le HES, l'OES et
le PES. Deux signataires sont requis.
COMPTE DES RЙCOMPENSES POUR SERVICE TERMINЙ (SCA). Reзoit l'argent
provenant du compte n° 1 du FBO pour payement de rйcompenses aux йtudiants
et prйclairs qui ont terminй des services de l'org. Il est administrй de la
mкme maniиre que le compte FSM. Les signataires sont le FBO, le Cdt/ D.G.,
le HES, l'OES et le PES. Deux signataires sont requis.
COMPTE DE RЙSERVE POUR LES PAYEMENTS. Il est utilisй pour mettre en
rйserve des fonds en attendant leur dйboursement effectif. Signataires
habituels de l'org.
COMPTE DU CONSEIL DE VЙRIFICATION DES RЙCLAMATIONS (CVB). Reзoit
l'argent dйposй par le FBO pour les futurs payements de rйclamations de
remboursement/repayement lorsque celles-ci sont complиtement vйrifiйes par
le CVB.
AUCUN AUTRE COMPTE BANCAIRE.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 FЙVRIER 1971-1RC
RЙVISЙE LE 29 OCTOBRE 2000
REPOLYCOPIER
FBO
N° 3-1 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
PROCЙDURE POUR LES CHИQUES SANS PROVISION ET LES REMBOURSEMENTS
Cette lettre de politique administrative expose la procйdure exacte
pour les chиques sans provision, y compris les actions du FBO recommandйes
d'aprиs l'HCO PL du 29 janvier 1971RA, n° 1 de la sйrie sur les finances,
OFFICIER S DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FL AG et l'HCO PL du 17 fйvrier
1971RC, n° 3 de la sйrie sur les finances, LES FONCTIONS PRINCIPALES DU
FBO.
Une des fonctions du FBO est de sauvegarder les rentrйes de l'org, de
s'assurer que tous les revenus sont correctement et lisiblement facturйs
par l'org et que le montant exact correspondant soit personnellement et
quotidiennement perзu avec un reзu et dйposй а la banque.
En consйquence, les documents comptables du FBO doivent toujours
correspondre а ceux de la div. 3 et les confirmer.
Quotidiennement, le FBO vйrifie bien а fond toutes les rentrйes avant
d'йmettre un reзu.
Il vйrifie soigneusement le total des revenus de la journйe avec les
factures de l'org. Il vйrifie que les factures sont faites correctement et
qu'elles sont lisibles. Il s'assure que tous les doubles des factures
annulйes sont bien agrafйs et qu'ils se suivent d'aprиs leur numйro de
sйrie.
Il additionne ensuite les chиques et les espиces, et compare le total
du ruban avec le total des factures.
Les deux rйsultats doivent кtre rigoureusement identiques.
Il vйrifie que les chиques sont correctement datйs et endossйs et
obtient rapidement toute correction nйcessaire.
Le FBO йtablit alors sa facture pour le dйpartement 7 au nom du «
directeur du revenu » ou du « caissier » dans la devise exacte du reзu.
Ensuite tous les revenus de l'org sont dйposйs sur le compte n° 1 du
bureau des finances.
LES CHИQUES SANS PROVISION
Donc, tout chиque sans provision est retournй par la banque au FBO.
Quand le FBO reзoit de la banque un chиque sans provision, il le
dйbite а l'org en йtablissant une FACTURE D'ANNUL ATION dans la mкme sйrie
de numйros que celle utilisйe pour йtablir ses factures d'encaissements
journaliers de l'org.
Le directeur du revenu ou le caissier de l'org йtablit alors sur-le-
champ sa propre FACTURE D'ANNULATION pour le compte de la personne qui a
йmis le chиque. Le FBO en reзoit un exemplaire.
Cela йvite а l'org de donner des services qui n'ont pas йtй rйellement
payйs. Il y a une org qui avait dans ses registres plus de 20 000 dollars
de chиques sans provision, et ceux-ci demeuraient crйditйs dans les
dossiers des clients !
ENCAISSEMENT
Tout chиque sans provision est maintenant sujet а une action immйdiate
de rencaissement par le FBO, qui йcrit un rapport de FAUX RAPPORT sur le
tireur du chиque et le contacte personnellement afin d'obtenir un nouveau
chиque ou son accord pour redйposer le chиque.
Le FBO note toutes les actions d'encaissement sur une simple feuille,
а laquelle il joint tous les autres papiers en rapport.
Quand le FBO s'est assurй de l'encaissement du chиque, il йtablit une
facture de crйdit pour l'org et en attache une copie а ses notes
d'encaissement pour indiquer que le payement est effectuй. Tout cela est
alors classй.
Le directeur du revenu ou le caissier de l'org йtablit alors sur-le-
champ sa propre facture de CRЙDIT, oщ figure la mention « CHИQUE SANS
PROVISION ENCAISSЙ » et qui crйdite le compte de la personne а l'org.
Le chиque est alors dйposй en banque par le FBO.
TOTAL DES REVENUS HEBDOMADAIRES
Le revenu brut, tel qu'il est rapportй sur l'OIC, est l'argent total
que l'org a encaissй, et il n'est pas affectй par les chиques sans
provision ou l'encaissement de chиques sans provision.
Les factures de dйbit concernant les chиques sans provision ne sont
PAS dйduites du total des revenus hebdomadaires ; de mкme que les chиques
sans provision qui
Toutefois, le montant des chиques sans provision reзus cette semaine
est soustrait du revenu lorsqu'on calcule le revenu brut corrigй, et le
montant des chиques sans provision encaissйs est additionnй au chiffre du
revenu brut corrigй.
LIASSE DES FACTURES
Le ruban du total hebdomadaire des factures de la div. 3 exclut toute
facture pour les chиques sans provision ou pour les chиques sans provision
maintenant encaissйs.
Le ruban du total hebdomadaire des factures du FBO n'inclut pas ces
factures, mais un ruban sйparй est fait avec tous les chиques sans
provision, et un troisiиme pour tout chиque sans provision encaissй cette
semaine.
Les bordereaux de versement du FBO concernant les chиques qu'il
redйpose sont йtablis sйparйment et sont notйs comme tels par le FBO afin
de les distinguer des revenus de l'org qu'il dйpose en banque.
Les liasses des factures du FBO sont gardйes en sйcuritй et en ordre
par le FBO et mises а disposition pour les audits.
LES PAYEMENTS ANTICIPЙS ET LES CHИQUES SANS PROVISION
On a dйcouvert dans une org que les payements anticipйs effectuйs par
des personnes de l'org au nom d'autres personnes йtaient а l'origine d'un
grand nombre de chиques sans provision.
Des services sont souvent vendus а des membres d'une mкme famille,
l'un des membres payant pour certains ou pour tous.
Cela n'a rien d'extraordinaire et c'est tout а fait lйgitime.
Cependant, hormis ces cas-lа, le personnel de l'org ne doit pas
solliciter de payements de la part de membres du staff ou du public pour
d'autres personnes.
Il ne doit pas faire des arrangements entre des personnes du public ou
avec des membres du staff pour que des chиques soient йmis temporairement
au nom d'autrui afin d'obtenir des encaissements.
Quelquefois un йtudiant ou un pc de l'org proposera de payer pour un
ami. C'est bien.
Nйanmoins, les orgs ne doivent pas l'encourager, ni le suggйrer.
Jamais.
Les payements anticipйs de la part de « prospects brыlants » et
d'autres йtudiants et pc potentiels font l'objet de beaucoup de travail.
Essentiellement, cela se rйsume а inscrire la personne pour le
service, а encaisser l'argent et а donner le service. (Les payements
d'avance inutilisйs sont sujets а des remboursements.)
Un exemplaire du bordereau dйbitant le compte de la personne est placй
dans son dossier de compte.
Il faut obtenir du compte CVB toute somme d'argent requise а cette fin
par l'org.
Le FBO doit connaоtre les rиgles rйgissant les remboursements et les
repayements et exiger qu'on les applique а fond et а la lettre.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 1er MARS 1971RB RЙVISЙE LE 2
FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER
RECUEIL DES FINANCES
MEMBRES DU FP
CHAPEAUX DU FBO
N° 4 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
SOURCES DE REVENU
Aux fonctions du FBO s'ajoutent :
a.
L'exigence de revenu ;
b.
Retracer et rйsumer les sources de revenu prйsentes et passйes de
l'org, pour l'org.
Il fait cela а partir des factures rйelles, des retours de promotion
et des dossiers des comptes recouvrables.
Il recherche systйmatiquement les anciennes entrйes et factures, et
les anciens dossiers, afin de dйtecter et de rйactiver toutes les sources
antйrieures de revenu qui ne sont plus actuelles et de dresser йgalement un
sommaire des revenus actuels.
Les rйsultats sont prйsentйs par le FBO au conseil de direction et au
conseil consultatif.
Rien de tout cela ne dйcharge le chargй des inscriptions, le conseil
consultatif, le conseil de direction ou la division 3 de leur
responsabilitй sur le revenu et les rentrйes de fonds.
Le conseil consultatif possиde йgalement les copies des йtats des
revenus des dйpartements, йtablis chaque semaine par les chefs des
dйpartements, en fonction des copies de factures des dйpartements de
service.
L'йtat du revenu futur prйvisionnel, que le conseil consultatif
prйsente au conseil de direction, peut maintenant кtre fondй sur une
augmentation planifiйe des produits rйels passйs et prйsents, des sources
de revenu, des succиs promotionnels et un nouveau revenu peut кtre
planifiй.
La planification de la rйalisation du revenu prйvisionnel est exprimйe
dans le FP.
L'assemblйe du FP et son FBO doivent connaоtre les produits et les
sources de revenu sur le bout des doigts, afin de pouvoir vraiment
planifier et matйrialiser le revenu prйvisionnel.
L'assemblйe du FP qui ne peut pas faire cela aura des ennuis sans fin
avec les autoritйs des finances, et un FBO qui ne peut pas allouer les
fonds en consйquence aura des ennuis sans fin avec les assemblйes du FP.
LIGNE DU FP
On ajoute а la ligne du FP l'йtat rйcapitulatif prйparй par le FBO :
les sources de revenu de la semaine courante et des semaines rйcentes,
toute source de revenu prйcйdente dйcouverte et les rйsultats de la
promotion, pour autant qu'ils soient disponibles.
Celui-ci est fourni par le FBO au conseil consultatif et au conseil de
direction avant la planification financiиre. La prйsentation est chiffrйe
et fondйe sur des faits, pas sur des opinions.
Des copies de ces rapports du FBO sont envoyйes aux bureaux des
finances du continent et de Flag et au bureau des donnйes de Flag et de
FOLO. Le conseil consultatif et le conseil de direction ont maintenant une
base sur laquelle planifier avec rйalitй le revenu futur.
Le conseil consultatif, aprиs avoir prйparй son йtat du revenu
prйvisionnel et proposй son FP, le transmet par l'intermйdiaire du
secrйtaire de la trйsorerie au conseil de direction qui parachиve la
planification financiиre de l'org et la planification du revenu, et les
prйsente alors au FBO pour approbation de l'allocation.
ALLOCATION
Le FBO considиre a) la perspective de revenu telle que prйsentйe par
le conseil consultatif et le conseil de direction de l'org et b) le montant
du FP. Il fait son allocation en consйquence.
Quand l'org gagne vraiment de l'argent et peut en prйvoir encore plus
avec un bon FP planifiй d'une maniиre rйaliste, le FBO doit en tenir compte
en allouant des articles, pour l'image de marque et pour l'amйlioration des
installations, qui peuvent ne pas кtre la cause directe d'une augmentation
de revenu mais qui ont йtй mйritйs par une production et un revenu йlevйs.
Le montant d'un FP offre moins d'intйrкt au FBO qu'une augmentation du
rapport allocation/production.
Les organisations qui n'ont pas d'espйrances directes de revenu se
trouvent dans une position de quйmandeur. Demande est faite de produire du
revenu, et entre-temps elles n'obtiennent que le strict nйcessaire. Le FBO
essaye d'obtenir plus de l'organisation que ce qu'il distribue dans une
trиs large mesure.
La dйcision est fondйe sur le revenu actuel, sur la rйalitй du revenu
prйvisionnel et sur la planification raisonnable et rйaliste de la dйpense
qui donneront cette somme du revenu brut qui a йtй prйvu.
Tout membre du staff qui trouve que l'allocation est mal employйe dans
l'org peut en faire appel directement au FBO, selon l'HCO PL du 4 septembre
1971RB I, n° 8 de la sйrie sur les finances, LE FP ET LES ARTICLES
ESSENTIELS ; et s'il n'est pas satisfait du rйsultat, il peut alors faire
appel au FBO continental ou au FBO international selon cette HCO PL.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 MARS 1971RA PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 2 FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER RECUEILS DE FINANCES FBO
N° 5 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
CHAPEAU DU FBO
Cette lettre de politique administrative dйcrit les fonctions et les
actions d'un FBO, tels qu'elles sont donnйes dans de rйcentes publications
ainsi que dans les Ordres de Flag du dйbut de l'annйe 1968, ordres par
lesquels le poste fut initialement йtabli.
EMPLACEMENT DU POSTE SUR L'ORGANIGRAMME :
1.
Le bureau international des finances est situй sous le Watchdog
Committee (WDC) ;
2.
А Flag, au niveau des orgs et des continents, le bureau des finances
est situй dans le dйpartement 21 ;
3.
L'autoritй du FBO provient de sa position en tant que membre du comitй
directeur de l'Йglise dont il fait partie ;
4.
Le reprйsentant du bureau des finances d'une org est appelй l'OFFICIER
DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FL AG.
PRODUITS DU FBO :
1.
L'ampleur des rйserves de l'Organisation maritime ;
2.
Suffisamment de liquiditйs pour les rйserves de l'Organisation
maritime, et ce, de faзon croissante ;
3.
Une solvabilitй en hausse pour l'org comme l'indique une augmentation
du rapport allocation/production ;
4.
Les programmes, les projets et les ordres du rйseau des finances
exйcutйs rapidement, minutieusement et complиtement ;
5.
Des donnйes et des rapports corrects terminйs а l'heure, envoyйs au
bureau des finances de Flag et du continent. Cela comprend des donnйes,
prйcises et а jour, envoyйes au bureau des donnйes de Flag et du continent
;
6.
Le rиglement compйtent et dйfinitif des situations financiиres locales
qui surviennent, par l'application de la politique adйquate, et le rapport
de cela au bureau des finances de Flag et du continent ;
7.
La solvabilitй des projets et actions de Flag dans la zone ;
8.
Financement des projets et actions de Flag dans la zone.
BUTS DU FBO :
1.
FAIRE GAGNER DAVANTAGE D'ARGENT А L'ORG ;
2.
FAIRE EN SORTE QUE L'ORGANISATION AIT UN STAFF BIEN PAYЙ ;
3.
RENDRE TRИS INTЙRESSANT POUR FLAG DE GЙRER L'ORG ET DE L'AIDER.
STATISTIQUES DU FBO :
1.
Payements а Flag ;
2.
Rapport allocation/production dans l'org ;
3.
Paye totale divisйe par les membres du staff.
SUPЙRIEUR IMMЙDIAT :
1.
Au sein du rйseau, le supйrieur immйdiat du FBO de l'org est le FBO
continental ;
2.
Le supйrieur du FBO continental est le FBO international ;
3.
Le supйrieur immйdiat du directeur des finances de Flag est le
directeur international des finances, qui est а la tкte du bureau
international des finances.
FONCTIONS DU FBO :
1.
Йtablir et maintenir la bonne utilisation, les titres et les
signataires des trois comptes bancaires du FBO, n° 1, n° 2 et n° 3, selon
la politique administrative ;
2.
Encaisser tous les jours tout le revenu de l'org et s'assurer que
toutes les rentrйes d'argent sont facturйes et mises en banque par le FBO,
avant qu'une quelconque allocation ou dйpense se produise ;
3.
S'assurer que tout emprunt et toute dette par rapport aux rйserves de
l'Orga-nisation maritime est enregistrй en tant que tel ;
4.
Vйrifier toutes les sommes encaissйes par le FBO journellement par
rapport aux factures du jour concernant le revenu de l'org, et s'assurer
que le total de ces factures additionnйes sur un ruban est exactement йgal
а l'argent reзu par le FBO ;
5.
Donner un reзu au caissier et au directeur du revenu ;
6.
Conserver un GRAND LIVRE DU FBO dans lequel toutes les rentrйes
d'argent pour une journйe sont inscrites sur la page de gauche, donnant
ainsi une liste complиte des sommes d'argent ;
7.
Inscrire (en bas de la mкme page), mais en le sйparant du revenu
courant, tout chиque sans provision qui est revenu de la banque ce jour, et
tout chиque sans provision maintenant encaissй par le FBO ;
8.
Enregistrer sur la page en face (droite) du GRAND LIVRE DU FBO, et
pour la mкme journйe, ce qui a йtй fait exactement du revenu de la journйe
: versй sur le compte n° 1 du FBO ou envoyй а l'йtranger pour en faire le
change ;
9.
Inspecter les dates, les endossements et la devise de tous les
chиques, et vйrifier qu'ils sont corrects avant de les dйposer ;
10.
Sйparer tout chиque йtranger reзu et qui n'est pas convertible dans le
pays, que le FBO devra envoyer а l'йtranger pour кtre changй ;
11.
Faire un bordereau de versement pour le revenu dйposй а la banque ce
jour, et un bordereau sйparй pour tout chиque sans provision qui est dйposй
а nouveau ;
12.
Dйposer journellement toutes les rentrйes d'argent sur le compte n° 1
du FBO ;
13.
Conserver un enregistrement consйcutif des bordereaux de versement
bancaire, dans un cahier ou un livre de dйpфt fourni par la banque ;
14.
Classer chaque semaine une seconde copie de chaque bordereau de
versement avec les factures d'encaissement du FBO ;
15.
Envelopper et йtiqueter les factures du FBO chaque semaine, afin d'y
inclure les factures en sйrie, le ruban de l'addition, une sйrie de copies
dйtachйes, les bordereaux de versement de la semaine et l'avis de dйbit de
la banque pour tout chиque sans provision durant la semaine ;
16.
Conserver un enregistrement exact et complet de toute somme envoyйe а
l'йtranger pour кtre changйe, et suivre ces sommes jusqu'а ce qu'elles
soient retournйes. De telles sommes, ayant dйjа йtй enregistrйes par la
division 3 а leur rйception, ne doivent pas revenir par l'intermйdiaire de
la division 3 ou кtre enregistrйes de nouveau lorsqu'elles reviennent de
l'йtranger, car cela introduirait une erreur dans le revenu ;
17.
Maintenir suffisamment d'argent dans le compte n° 1 du FBO (encaisse)
pour couvrir tout chиque sans provision renvoyй par la banque ;
18.
Rйcupйrer chaque jour de la banque tout chиque sans provision ;
19.
S'occuper trиs rapidement de tout chиque sans provision en se mettant
d'urgence et personnellement en contact avec le tireur du chиque, et en
obtenant immйdiatement un nouveau chиque ou bien l'autorisation du tireur
de le redйposer. Il s'agit d'une action de contact rapide, avec une action
d'йthique en perspective ;
20.
Redйposer de telles sommes journellement sur le compte n° 1 du FBO,
avec un bordereau de versement sйparй ;
21.
S'assurer que tous les chиques sans provision ne sont encaissйs que
par le FBO, et que ni le chиque sans provision ni le nouvel encaissement
n'appa-raissent dans les documents de l'org, ni dans le revenu brut de
l'org, ni dans les stats de div. 3. Si la div. 3 rййcrivait une facture
pour un chиque sans provision, elle introduirait une erreur dans le revenu.
Les seuls documents de l'org dans lesquels ce chиque apparaоt, sont le
dossier de compte individuel et l'ajout de la somme encaissйe dans le
revenu brut corrigй de l'org ;
22.
Menacer d'engager des poursuites contre tout tireur de chиque sans
provision qui n'a pas rйgularisй la situation depuis longtemps et si le
chиque n'est toujours pas encaissй, donner l'affaire au dйpartement
juridique ;
23.
Faire un rapport toutes les semaines au bureau continental des
finances du montant des chиques sans provision, des chиques encaissйs et
des chиques а recevoir, avec une copie pour le bureau des finances de Flag
;
24.
Recueillir chaque semaine du secrйtaire de la trйsorerie une copie des
йtats des revenus йtablis par les chefs de dйpartement, а partir des copies
des factures de la semaine, йcrites par leur dйpartement de service ;
25.
S'assurer que les factures de DЙBIT sont elles aussi clairement
signifiйes sur ces йtats et veiller а l'encaissement des factures de DЙBIT
par la div. 3 ;
26.
Faire un sommaire hebdomadaire des reзus et des sources de revenu de
l'org pour l'org ;
27.
Rechercher les dossiers de recouvrement et les vieilles factures de
l'org pour dйtecter et raviver toute source de revenu antйrieure qui n'est
plus utilisйe ou qui a chutй en volume ;
28.
Dйcouvrir les actions de promotion rйussies qui sont а la base des
sources de revenu lorsque cette information est disponible et basйe sur des
faits (pas sur l'opinion) ;
29.
Prйsenter au conseil de direction de l'org et а son conseil
consultatif un sommaire factuel des sources de revenu de l'organisation.
Celui-ci doit inclure le mois ou la semaine courante ainsi que les copies
des rapports prйcйdents et de toute source de revenu antйrieure rйcemment
dйcouverte. Ces documents sont prйsentйs avant la planification financiиre
et aident ainsi le conseil de direction et le conseil consultatif а la
prйparation du FP ;
30.
Exiger de l'organisation une augmentation du revenu, particuliиrement
dans le cas oщ d'anciennes sources de revenu ou de recouvrement auraient
йtй nйgligйes ;
31.
Connaоtre les articles essentiels а l'organisation pour qu'elle puisse
produire ses produits finals de valeur et plus particuliиrement son revenu
;
32.
Maintenir un accord avec l'assemblйe du FP sur la dйpense des titres
A, B et C et les produits essentiels, et sur la faзon dont cela est couvert
par le FP et la gestion financiиre gйnйrale ;
33.
Recevoir la planification financiиre telle qu'elle est proposйe par le
conseil consultatif ainsi que l'йtat du revenu prйvisionnel lorsqu'il a
reзu l'accord du secrйtaire de la trйsorerie de l'org et du conseil de
direction ;
34.
Inspecter le FP en ce qui concerne a) le revenu attendu et le plan par
lequel il doit se matйrialiser et b) le montant du FP, et allouer une somme
а l'org en consйquence ;
35.
S'assurer que les sommes du FP allouйes par le FBO crйent une
augmentation du revenu, donnant ainsi un rapport production/allocation
croissant et une statistique en hausse des liquiditйs envoyйes aux rйserves
de l'Organisa-tion maritime ;
36.
Transfйrer sur le compte principal de l'org le montant approuvй des
dйpenses par chиque ;
37.
Envoyer aux bureaux des finances de Flag et du continent une copie de
la planification financiиre approuvйe а partir de laquelle l'allocation a
йtй faite ;
38.
Transfйrer tout le revenu du compte du HCO sur le COMPTE DE LIVRES DU
HCO ;
39.
Transfйrer sur le compte CVB de l'org tout argent de remboursement
requis ;
40.
Transfйrer sur le compte FSM de l'org l'argent pour les commissions
FSM payйes, ces sommes n'йtant pas soumises а la planification financiиre ;
41.
Donner au secrйtaire de la trйsorerie de l'org un bordereau portant
chaque chиque de transfert, spйcifiant le montant et l'usage prйvu des
fonds ;
42.
Rйcupйrer de l'org toute somme allouйe et non utilisйe pour l'emploi
approuvй. Les sommes allouйes par le FBO ne peuvent кtre utilisйes que dans
le but pour lequel elles ont йtй demandйes et approuvйes. Si elles ne sont
pas utilisйes ainsi, il faut les retourner au FBO ;
43.
Recevoir la copie de tout PO D'URGENCE qui n'est pas couvert par la
planification financiиre de l'org mais qui est vital pour le crйdit, la
promotion ou le produit de l'org, et dйduire 125 pour cent de cette somme
sur l'allocation а venir pour le navire ou l'org ;
44.
Dйduire d'une allocation future 200 pour cent du montant de tout PO
D'URGENCE qui s'avиre avoir йtй approuvй sans qu'aucune copie de ce PO
n'informe le FBO, ou si la dйpense prйsentйe n'йtait pas en fait une
urgence ;
45.
Recueillir de la part du secrйtaire de la trйsorerie une liste des
dйpenses hebdomadaires йnumйrant tous les bordereaux et montants dйboursйs
par la division 3 pendant la semaine ;
46.
S'assurer que le secrйtaire de la trйsorerie enregistre toutes les
sommes qui lui sont transmises, en faisant le compte du total des dйpenses
et des liquiditйs disponibles, par rapport aux sommes reзues du FBO pour la
semaine ;
47.
Transfйrer par chиque, depuis le compte n° 1 du FBO, les sommes pour
les rйserves de l'Organisation maritime, celles pour les dйpenses de
management encourues localement sur le compte n° 2 du FBO et celles pour
les revenus spйciaux sur le compte n° 3 du FBO ;
48.
S'assurer que les sommes dues au management pour des services et des
missions sont recouvrйes ;
49.
Conserver une sйrie distincte de factures/ bordereaux pour le compte
n° 2 du FBO, laquelle comprend des bordereaux de versement distincts et des
liasses de factures et de bordereaux sйparйes, comme pour le compte n° 1 ;
50.
Payer depuis le compte n° 2 du FBO toute dйpense du management
international encourue localement, et en conserver des enregistrements
exacts et explicites ;
51.
Conserver un enregistrement prйcis et sans faille de tous les reзus du
FBO (dйpфts en banque, transferts et dйboursements) tels qu'ils sont exigйs
de n'importe quelle unitй de comptabilitй, comme il est dйcrit dans la
politique comptable standard de Scientologie ;
52.
Faire un bref sommaire hebdomadaire des reзus et des payements qui
entrent et sortent des trois comptes du FBO, et l'envoyer au bureau des
finances de Flag en en conservant une copie ;
53.
Conserver et maintenir а jour un JOURNAL DES ESPИCES DU FBO afin d'y
enregistrer les montants en ESPИCES qui sont entre les mains du FBO. Un
JOURNAL DES ESPИCES et une caisse ne servent d'habitude qu'aux
dйboursements occasionnels en ESPИCES, en gйnйral pour les dйpenses du
management. Les dйboursements et les transferts du FBO ne sont faits
d'ordinaire que par chиque ;
54.
Rйcupйrer les chиques qui ont йtй compensйs par la banque pour les
comptes nos 1, 2 et 3 du FBO et les recoller au talon correspondant sur
leur carnet de chиque d'origine ;
55.
Obtenir de la banque un relevй de compte mensuel pour les comptes nos
1, 2 et 3 du FBO, et а rйception, faire le rapprochement ;
56.
Additionner sur un ruban de papier, assembler et йtiqueter chaque mois
les bordereaux en sйrie du FBO avec des copies dйtachйes. Les comptes nos
1, 2 et 3 du FBO ont chacun leur propre sйrie de bordereaux et ceux-ci sont
assemblйs sйparйment ;
57.
Une fois par mois, faire un rapport financier complet au bureau des
finances de Flag, qui rйsume toutes les entrйes et sorties qui mouvementent
le compte n° 1 du FBO. Ce rapport doit comprendre une copie du relevй de
compte mensuel de la banque, une fois que le rapprochement bancaire a йtй
effectuй ;
58.
Faire un rapport complet mensuel au bureau des finances de Flag qui
rйsume les entrйes et sorties qui mouvementent les comptes nos 2 et 3 du
FBO ;
59.
Inclure dans ce rapport un relevй exact des dйpenses de management
payйes localement, classйes telles que le demande le bureau des finances de
Flag, et insйrer une photocopie (ou une copie carbone) de toute facture
payйe avec son bordereau de payement. On y joint йgalement une copie du
relevй de compte mensuel rapprochй du compte n° 2 du FBO ;
60.
Fournir les rapports financiers requis, hebdomadaires et mensuels, а
temps et totalement exacts de sorte que la solvabilitй et la viabilitй du
management et des orgs puissent кtre rйsumйes et centralisйes а Flag ;
61.
Fournir au bureau des finances de Flag une copie des procurations pour
chaque compte du FBO et en fournir les derniиres copies а chaque
changement de procuration ;
62.
Garder а tout moment en sйcuritй les comptes du FBO. Cela comprend
occasionnellement la vйrification de la sйcuritй de la banque, afin de
s'assurer que seules les signatures autorisйes sont acceptйes ;
63.
Rapporter promptement et exactement les statistiques du FBO а l'OIC de
l'org, et aux bureaux des finances du continent et de Flag ;
64.
Fournir aux bureaux des finances du continent et de Flag une analyse
de stat des statistiques du FBO а la fin de chaque pйriode ;
65.
Connaоtre et mettre en pratique la politique financiиre et comptable
de la Scientologie en ce qui concerne les allocations а l'org et l'admin
comptable du FBO ;
66.
Agir en tant que TERMINAL STABLE pour le bureau des finances
continental, de Flag et international ;
67.
Exйcuter les ordres et les programmes financiers du commandement,
rapidement, complиtement et avec exactitude, en incluant dans le rapport
d'exйcution ce qui a йtй fait exactement et les rйsultats obtenus ;
68.
Rapporter les dйfauts de la division 3 au bureau de trйsorerie
continental et veiller а ce que leur correction ait lieu ;
69.
Dйtecter et rйsoudre dйfinitivement toute situation financiиre locale,
en mettant en pratique la politique qui s'applique. C'est-а-dire en
EFFECTUANT les actions, pas en йcrivant des messages ;
70.
Faire un bref rapport hebdomadaire au sujet de celles-ci, dйcrivant la
SITUATION et sa SOLUTION. Ces rapports hebdomadaires sont envoyйs au bureau
des donnйes du continent et de Flag ;
71.
Un FBO produit des statistiques du FBO qui augmentent, des ordres et
des programmes FAITS avec compйtence, des rapports terminйs avec prйcision
et dans les temps et des situations rйsolues, pas des explications, des
impossibilitйs ni des problиmes.
Dans les faits, c'est l'йtendue du revenu de l'org et l'augmentation
du rapport allocation/production qui dйtermine la somme d'argent qui va aux
rйserves.
Cela ne veut pas dire que le FBO dirige l'org au moyen de la gestion
financiиre. Ce n'est pas le cas.
Mais il s'attend а obtenir une augmentation du revenu et un meilleur
rapport allocation/production en fonction de ce qu'il dйbourse, et s'il ne
l'obtient pas, il dйcouvre POURQUOI. Il trouve POURQUOI dans les faits et
les chiffres, pas dans les opinions.
Les dirigeants de l'org peuvent alors aborder tout cela avec les
autres donnйes qui influent sur la gestion.
Et si les membres du FP sont bien chapeautйs et que le FBO connaоt son
travail et le fait, les conflits financiers se rйsolvent et les rйsultats
apparaissent dans l'augmentation des statistiques.
L. RON HUBBARD FO N D A T EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 MARS 1971RA PUBLICATION II
RЙVISЙE LE 27 OCTOBRE 1982
REPOLYCOPIER
TOUTES LES ORGS
LES FBO
CHAPEAUX DU FP
N° 6 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LA THЙORIE DES HARICOTS LES FINANCES COMME UNE MARCHANDISE
La somme que le bureau des finances alloue а une org ou а une activitй
doit ACHETER QUELQUE CHOSE.
Cette somme permet d'obtenir en retour, de la part de l'activitй, des
fonds plus importants que ceux dйpensйs et elle permet d'obtenir la
production de ladite activitй.
On comprend mieux les finances si on les considиre comme une
MARCHANDISE en termes de haricots.
On alloue une certaine quantitй de haricots а une activitй et, en
retour, on en reзoit tant en plus.
Les haricots ne se matйrialisent pas par magie en davantage de
haricots. C'est la PRODUCTION et le ZИLE AU TRAVAIL du staff de l'org ainsi
que le discernement avec lequel les haricots sont allouйs qui rapportent
plus de haricots que ceux qui ont йtй distribuйs.
Mкme les intйrкts d'un compte bancaire sont en fait gagnйs par la
production et l'aptitude de celui qui sait comment obtenir plus de haricots
d'une activitй que la quantitй investie.
Lorsque le bureau des finances utilise ses haricots pour obtenir de la
production, du zиle au travail et un revenu prйvu, et ce а un coыt qui
exige la viabilitй de l'activitй, il reзoit en retour une plus grande
quantitй de haricots et un rapport allocation/pro-duction plus йlevй.
La premiиre rиgle en finance et dans n'importe quelle activitй c'est :
DES REV ENUS PLUS GRANDS QUE LES DЙPENSES.
Lorsque le bureau des finances sait comment appliquer cela avec
habiletй aux divisions et au personnel d'une org, ainsi qu'а l'org dans son
ensemble, les haricots supplйmentaires se matйrialisent, car ce qu'on
achиte c'est la production et les produits qui constituent le produit «
revenu et viabilitй en hausse ».
« Nous avons besoin de... » sera accueilli au bureau des finances par
un bвillement а moins d'кtre instantanйment suivi d'un produit de valeur
prйvu dans la foulйe ou des revenus projetйs avec rйalisme et immйdiatement
visibles.
Le bureau des finances alloue en fonction d'une production avйrйe et
de revenus prйvus.
Le FBO regarde oщ vont les haricots, quels revenus et quelle
production ils achиtent.
Lorsqu'il dйcouvre que les haricots distribuйs а une zone ou а une
division n'achиtent pas de production ou de revenus, il assigne la
condition de « quйmandeur » а la zone en question et il ne distribue que
les haricots essentiels au produit jusqu'а ce que le produit sorte en
quantitй et en qualitй attendues.
Dans une org, oщ le montant de la somme salariale montait en flиche
particuliиrement dans la zone de Tech bien que celle-ci produisоt moins de
cinq heures d'audition par auditeur par semaine, tout le monde recevait la
paye complиte et les primes. L'org connaissait des difficultйs financiиres
et s'aperзut que les sommes nйcessaires а la promotion йtaient absorbйes
par une somme йlevйe de salaires.
Comment ? L'org fonctionnait selon une paye fixe (йlevйe) et donnait
seulement de petites primes de production, ce qui l'obligeait а de grosses
dйpenses de paye sans йgard pour la production.
Les autres erreurs mises а part, l'erreur du bureau des finances est
de ne pas exiger que les haricots distribuйs а cette zone achиtent
davantage de haricots ou une production valable а plein rendement.
Le contraire, fixer une paye de base peu йlevйe et de fortes primes de
production, aurait achetй de la production pour les haricots distribuйs et,
en cas de non-production, il n'y aurait pas eu de haricots distribuйs ou
bien le strict minimum.
SOURCES DE REVENU
Comme en apparence les sources de revenu incombent seulement а
quelques parties de l'org, cela conduit le bureau des finances а des
difficultйs а moins qu'on ne comprenne а fond ce que sont les produits et
les sous-produits de l'org et de ses divisions.
Bien que cela soit nйcessaire et vital, remonter а l'origine des
sources de revenu et les renforcer est loin de reprйsenter la totalitй de
ce que le bureau des finances doit accomplir pour son investissement de
haricots.
Pour un membre du bureau des finances inepte ou qui s'y connaоt mal,
la LIVRAISON serait la source majeure de revenu d'une sociйtй ne recevant
ses revenus qu'aprиs la livraison. Si le bureau des finances cherchait
alors а augmenter les revenus en mettant absolument tous les haricots pour
augmenter les livraisons tandis qu'il
Attribuer superficiellement l'origine des sources de revenu а la seule
compйtence dans la VENTE tout en nйgligeant la promotion et la livraison
mиnerait aussi au rйsultat : PAS DE HARICOTS.
Un membre du bureau des finances qui reconnaоt que la compйtence dans
la vente est la source de revenu principale et immйdiate de l'entreprise
va, а juste titre, distribuer davantage de haricots au service des ventes.
Mais s'il finance insuffisamment la promotion et la livraison, le service
des ventes va soudain se retrouver en train de vendre un produit inconnu а
cause de l'absence d'une promotion prйalable, et les produits vendus ne
seront pas livrйs, ou mal livrйs ou mкme remboursйs.
On obtiendrait le mкme rйsultat si le bureau des finances n'attribuait
l'origine des sources de revenu qu'а la seule promotion, et nйgligeait d'y
donner suite en allouant des sommes aux ventes et а la livraison.
Ainsi, en plus des sources de revenu de l'org, le bureau des finances
et les dirigeants de l'org doivent connaоtre les produits finals de valeur
et les sous-produits de l'org, de ses divisions et de ses postes afin
d'allouer les fonds avec discernement.
ESTIMATION DU PRIX DE REVIENT
La formule de « revenus plus grands que les dйpenses » s'applique
йgalement а chaque division et а chaque personne dans une org.
Si le bureau des finances connaоt bien les produits des divisions et
des postes clйs d'une organisation ainsi que leur prix de revient et leur
valeur par rapport au produit fini de l'org, а la quantitй ou au rendement
attendu, il peut habilement appliquer а chacun la formule de « revenus plus
grands que les dйpenses ».
Une org a des produits finals de valeur pour lesquels elle encaisse
des revenus.
Chaque division et chaque zone de l'org a un produit ou des produits
qui contribuent а l'ensemble de l'action de promotion et de prestation du
produit de l'org et d'encaissement des revenus.
Ce que coыte la production d'une certaine quantitй de produits
constitue LE PRIX DE REV IENT d'une division, d'une org ou d'un poste.
Il n'est pas toujours possible de dйterminer quelle quantitй de revenu
un poste ou une division unique contribue а l'ensemble de l'activitй.
Mais on peut savoir dans quelle mesure un sous-produit est essentiel а
la livraison du produit final de valeur de l'org et on peut savoir combien
cela coыte de le produire. On peut aussi attendre de chaque zone ou poste
qu'il soit productif et viable en soi.
Afin d'кtre rйel, le prix de revient doit aussi tenir compte du
RENDEMENT attendu ou de la SCИNE IDЙALE de l'activitй.
Une usine qui tourne а la moitiй de sa capacitй de production, tout en
ayant un personnel au complet et fonctionnant а pleins frais, coыte le
double de ce qu'elle devrait coыter si l'activitй йtait tout а fait viable
et fructueuse.
L'estimation du prix de revient de la division de Tech, dйcrit ci-
dessus, montrerait qu'en produisant а un cinquiиme de sa capacitй, sa
production coыterait cinq fois plus qu'elle ne le devrait pour кtre viable
en tant qu'activitй et кtre profitable а l'org.
Ainsi, des fonds allouйs а une activitй seulement d'aprиs le prix de
revient n'achи-teraient pas ou ne garantiraient pas la production, ou ne
donneraient pas davantage de haricots en retour.
Si l'on allouait les haricots d'aprиs les revenus et les produits, il
faudrait considйrer le PRIX DE REVIENT de chaque produit, l'importance de
chaque produit (combien il est essentiel aux produits finals de valeur de
l'org) et le rendement ou la quantitй que l'on attend de chaque zone.
On pourrait jongler avec cela et attribuer une valeur d'allocation а
chaque produit, sous-produit et statistique clй.
Tant de lettres envoyйes, tant d'envois en nombre, tant de points
d'йtudiants et tant d'heures d'audition bien faites = tant d'allocation.
Dans un tel systиme le FBO aurait une production et davantage de
haricots en retour pour les haricots investis.
Le conseil de direction faisant le FP d'aprиs une telle allocation
verrait rapidement quelles sont les zones sous-productives qui causent une
rйduction d'allocation et forcerait ces zones а produire. De mкme, les
activitйs des divisions et des zones productives seraient renforcйes par
l'assemblйe du FP.
Le bureau des finances n'accomplit PAS cela en prenant le rфle de la
direction de l'org, mais en appliquant le principe des revenus plus grands
que les dйpenses pour chaque zone et division de l'org et en traitant
l'argent comme une marchandise que l'on distribue en telle quantitй pour
obtenir tant en plus.
Le bureau des finances ne devient la direction de l'org que lorsqu'il
cesse de gйrer la finance comme une marchandise telle que les haricots et
que lorsque les dirigeants de l'org eux-mкmes nйgligent d'apprйhender et de
comprendre les rйalitйs financiиres.
PERTE DE REVENU
La planification financiиre, c'est la faзon d'utiliser les fonds afin
de maintenir la bonne marche des choses et de faire entrer plus de revenus.
Il existe un certain sentiment d'йchec devant l'incapacitй d'empкcher
des dйpenses irrйelles et non profitables.
Les orgs et les assemblйes du FP sont parfois imprйvoyantes dans leur
planification et les responsables des finances sont vigilants а ce sujet -
ils doivent l'кtre car ils s'attendent а juste titre а recevoir davantage
de haricots qu'ils n'en dйpensent.
La diffйrence entre ce qu'une org devrait gagner et ce qu'elle gagne
effectivement donne au bureau des finances une perte plus grande que ne
pourra jamais compenser n'importe quelle йconomie rйalisйe au FP.
On йvite les dйpenses folles et irrйelles car ce sont de mauvais
investissements. Mais une org ayant un potentiel de 50 000 $ de revenus et
ne rйalisant que 20 000 $ reprйsente une perte hebdomadaire de 30 000 $
pour le bureau des finances.
Une org encaissant des milliers de dollars pour des services non
donnйs prйsente au bureau des finances une perte potentielle йnorme en
remboursements.
Une org qui cherche а йpargner dix shillings tout en nйgligeant de
dйvelopper et de faire prospйrer un continent est absurde.
On connaоt les sources de revenu de l'org sur le bout des doigts et on
sait quels sous-produits permettent de promouvoir, de vendre, de livrer et
d'encaisser les revenus.
C'est dans ces sous-produits avant tout que l'on place l'argent, telle
une marchandise, et on ne fait jamais d'йconomie sur ceux-ci, sauf pour
accroоtre la viabilitй d'une division ou d'une zone vitale qui ne produit
pas bien, et encore uniquement pour йlever la production.
On cherche de nouvelles sources de revenu et de nouveaux moyens tout
en renforзant ceux qui ont dйjа rйussi et en rйtablissant ceux qui ne sont
plus actuels.
On fait en sorte de recouvrer avec diligence et en grande quantitй les
sommes dйjа dues а l'org.
On rиgle les urgences en gagnant plus d'argent et on prйvoit trois ou
quatre sources valables de revenu dont chacune fournirait les fonds
nйcessaires.
On utilise les haricots pour acheter une augmentation des revenus et
de la production et on refuse de financer l'improduction ou les dйpenses
vaines.
On connaоt sur le bout des doigts le prix de revient des produits
vitaux de l'org ainsi que des autres et on rйclame une production а plein
rendement, la viabilitй et des revenus plus grands que les dйpenses pour
chaque division, chaque zone et chaque poste de l'org pris
individuellement.
On prйdit et on planifie pour avoir une expansion rйelle et pour
dйterminer а l'avance si le matйriel ainsi que la qualitй de livraison
conviennent avant que l'absence soudaine de personnel compйtent ou de
moyens de livraison adйquats ne devienne une urgence extrкme.
Et on sait que l'on peut perdre plus de bйnйfice que l'on ne pourra
jamais en rйaliser en йpargnant sur les dйpenses.
L'argent est une marchandise.
Il est sujet а certaines rйalitйs. Ces rйalitйs s'appliquent а toute
l'org et йgalement а toutes les divisions et а toutes les personnes de
l'org. Ces rйalitйs doivent кtre pleinement saisies par le bureau des
finances, par les membres du FP et par les dirigeants de l'org.
Maоtrisй par les responsables des finances comme une marchandise dont
on peut toujours obtenir plus de la part d'un secteur que ce qui a йtй mis,
il apporte un accroissement du revenu, l'expansion et des rйserves.
L. RON HUBBARD FONDAT EUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 NOVEMBRE 1971 PUBLICATION I
REPOLYCOPIER
N° 3 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 6-1 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
L'ARGENT
Ainsi vous pensez que le GI devrait кtre plus йlevй.
Ainsi vous vous demandez pourquoi le staff n'est pas mieux payй.
Pour arriver а rйsoudre ces йnigmes, il est nйcessaire de connaоtre
quelque chose au sujet de l'ARGENT.
Fondamentalement, l'argent c'est « une idйe qui repose sur la
confiance ».
L'idйe, c'est que l'йchange de biens contre des biens ou de services
contre des services est trop peu pratique. Transporter votre douzaine
d'?ufs а travers toute la ville jusqu'а ce que vous trouviez quelqu'un qui
a du pain а йchanger contre vos ?ufs, tout зa pour avoir du pain, c'est
trop incommode. On appelle зa « le troc » et les tribus primitives
l'utilisent. Afin de remйdier а cela, les hommes ont eu l'idйe de
reprйsenter les ?ufs et le pain par du mйtal ou des bouts de papier. Ainsi
vous n'avez pas besoin de chercher а travers toute la ville. Quiconque
dйsire des ?ufs va acheter vos ?ufs et vous donner de l'argent, et
quiconque possиde du pain acceptera de le donner contre de l'argent. Par
exemple : une particule d'argent йquivaut а cinq pains ou une douzaine
d'?ufs ou deux heures de travail manuel ou une brochure ou un mиtre carrй
de terrain, etc.
La confiance entre en jeu du fait que la particule d'argent (piиce de
mйtal ou papier ou quelque symbole de ce genre) SERA acceptйe par la suite,
aprиs que vous l'aurez acceptйe en йchange de vos ?ufs. Cela va jusqu'а
accorder confiance au pays qui a frappй la piиce ou йmis le billet.
Йtant donnй que le mйtal - or, argent, cuivre, bronze - est utilisй а
d'autres fins, on est davantage susceptible de lui faire confiance car, si
le pays faisait faillite, on serait toujours en possession du mйtal. Avec
les billets il faut faire davantage confiance au pays.
Donc l'ARGENT, c'est simplement quelque chose qui peut кtre йchangй en
toute confiance contre des biens ou des services. C'est un symbole qui
reprйsente une valeur en termes de biens ou de services.
Lorsque quelqu'un se met а recevoir et dйpenser de l'argent, il entre
dans un domaine connu sous le nom d'ЙCONOMIE.
Pour comprendre l'argent, on doit comprendre l'йconomie. Autrement on
se fait avoir.
L'ЙCONOMIE
Dans le langage moderne ЙCONOMIE signifie : « la science sociale qui
traite de la production, la distribution et la consommation (utilisation)
des marchandises (choses) ».
Si vous aimez l'argent, voulez de l'argent ou utilisez de l'argent,
vous ne pouvez pas continuer а ignorer « l'йconomie ».
La raison pour laquelle Karl Marx et les socialistes en gйnйral
peuvent duper tout le monde, c'est qu'il y a trиs peu de gens qui
connaissent l'йconomie et que l'йconomie elle-mкme n'est pas une science
mais un art primitif. Donc, de la mкme maniиre que vous pouvez trйbucher
sur ce mot, les socialistes supertotalitaires font trйbucher des sociйtйs
entiиres et les font tomber entre leurs mains.
Le mot signifiait а l'origine « l'art ou la science de diriger une
maison ou une maisonnйe » et c'est toujours son sens premier. А partir de
lа s'est dйveloppйe une йtude de toute la communautй en tant qu'activitй
reliйe.
Rappelez-vous que l'argent reprйsente des choses. C'est un substitut
pour des biens et des services.
Ce que les gouvernements, les gens et mкme nos orgs ne peuvent arriver
а comprendre, c'est que PAS DE PRODUCTION = pas d'argent.
Si quelqu'un rend un service de valeur et l'йchange contre des biens,
il se sert de l'argent comme intermйdiaire.
La production peut signifier rendre un service ou produire un article
qui peuvent кtre йchangйs contre des biens et des services.
Si une activitй ne produit ni ne fournit, ni n'йchange avec d'autres
activitйs, il ne peut y avoir d'argent.
Exemple : le manque de bonnes divisions 6 (division du public) dans
les orgs rend l'йchange avec la communautй impossible. Rйsultat : pas
d'argent.
C'est ce qui se cache derriиre un faible revenu brut.
Les йtapes а suivre sont : rendre l'org capable de produire une
certaine quantitй de services de valeur et faire ensuite qu'elle йchange
ces services avec la communautй contre de l'argent, par l'intermйdiaire des
contacts de div. 6. Puis accroоtre la quantitй et la qualitй des services,
et accroоtre l'йchange par un plus grand nombre de contacts effectuйs par
la division 6. Cela bвtit un gros GI qui va continuer а кtre gros sans
s'effondrer.
Dиs que l'on cesse de fournir le service, l'йchange est rompu et le GI
s'йcroule. Peu importe а quel point vous vendez ; si vous ne fournissez
pas, vous vous attirez des ennuis.
Le membre du staff, comme il fait partie de l'org, peut penser que sa
paye provient d'une source mystйrieuse. Pas du tout. Elle provient de sa
propre production.
L'ensemble des services fournis par les membres du staff forme les
services finals de valeur de l'org, qu'elle peut йchanger contre de
l'argent. Cela йtant, le personnel sera payй et on en prendra soin.
C'est а la division 6 qu'il appartient de crйer une DEMANDE pour les
services et de faire venir une grande quantitй de personnes qui vont
demander ces services. Elle le fait grвce а des enquкtes pour savoir ce que
le public va acheter et que l'org peut offrir. Ensuite, elle en informe le
public par la publicitй et les contacts. Le public entre et paye. Le reste
de l'org continue а fonctionner et fournit le service.
C'est aussi simple que зa.
Lorsque vous voyez que le staff n'est pas payй et que l'org n'est pas
trиs solvable, c'est que les donnйes ci-dessus n'ont pas йtй comprises.
Lorsque vous voyez qu'une org est solvable, que son staff est bien
payй, c'est que la majoritй a compris ces donnйes et est en train de les
appliquer.
Lorsqu'elle fait cela suffisamment bien et en quantitй suffisante,
elle contrфle de plus en plus de clientиle et prend de l'expansion.
De nos jours, ce sujet est trиs mal enseignй. Tout l'argent vient de
Papa. Les gouvernements le font couler а flot (et la monnaie ne vaut plus
rien).
Il n'est pas йtonnant que les gens pensent que seule « la chance »
peut les enrichir ou leur donner de la puissance... ou une idйe
extravagante jamais expйrimentйe et qui sera un fiasco.
La vйritй en ce qui concerne la richesse c'est que :
Le revenu des ventes doit кtre supйrieur aux dйpenses pour les
factures.
Il faut vendre les livres, l'audition, l'entraоnement, les bandes et
les йlectromиtres plus chers qu'il ne coыte а l'org de les produire ou de
les acheter.
L'argent, c'est simplement ce qui reprйsente la production fournie.
Le moral aussi dйpend de la production rйalisйe et йchangйe.
L'argent donnй par charitй dйgrade, parce qu'il n'est pas йchangй
contre une production fournie.
Tous ces points sont des facteurs de l'йconomie.
Le chemin vers une bonne paye, c'est la comprйhension du sujet dйcrit
ci-dessus, ainsi que le travail nйcessaire pour l'accomplir.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 3 DЙCEMBRE 1971
REPOLYCOPIER
N° 4 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 6-2 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
L'ЙCHANGE
Tant de ruses ont йtй introduites dans les systиmes йconomiques et il
existe tant d'obsessions politiques qu'un directeur qui essaye de rendre
son activitй solvable a souvent beaucoup de mal.
On peut manipuler l'argent de mille faзons diffйrentes.
Il y a les « spйculateurs » qui cherchent а acheter quelque chose (tel
que du terrain) а bon marchй pour le revendre cher. Ou bien ils le vendent
cher et, aprиs avoir fait baisser le marchй, le rachиtent а bas prix. Dans
l'un et l'autre cas, ils font un bйnйfice.
On comprend moins bien que les « spйculateurs » agissent aussi sur
l'argent proprement dit. En manipulant la valeur d'une monnaie par rapport
а une autre, ils cherchent а faire un bйnйfice. Voilа le « banquier
international » en train d'accomplir son travail quotidien. Il achиte une
centaine de milliards de francs franзais pour X dollars. Ensuite il crйe
une panique au sujet du dollar. Le franc monte beaucoup. Il vend sa
centaine de milliards de francs franзais pour 2 X dollars. Ensuite il dit
que le dollar, c'est super. Il s'est « fait » un йnorme nouveau tas de
dollars.
Ou alors, il trouve un minable politicien comme Hitler, lui construit
une machine de guerre et se rembourse avec le butin amassй en Europe avant
qu'Hitler ne s'effondre.
Le banquier prкte а George Manager 100 000 $ pour moderniser son
usine. George en voulait 200 000. Mais il prend les 100 000. Le banquier
prend toute l'usine comme garantie. George йchoue car il lui fallait
rйellement 200 000 $ pour y arriver. Il fait faillite. Le banquier s'empare
de l'usine de 5 000 000 $. Ce qui comprend les 100 000 investis maintenant
dans de nouvelles machines. Le banquier la vend 2 500 000$ а un pote et se
fait ce bйnйfice grвce а son « prкt ».
On dit aux actionnaires des biscuits Flвne-qui-peut que Flвne-qui-peut
est en faillite. Les actions s'effondrent. Un groupe les achиte pour une
bouchйe de pain et en ressort propriйtaire de Flвne-qui-peut qui, aprиs
tout, n'йtait pas en faillite.
Tous ces tours et des milliers et des milliers d'autres systиmes pour
se faire de l'argent, auxquels on a laissй trop souvent libre cours,
altиrent la CONFIANCE et dйtruisent l'argent.
Finalement, toute une religion se dйveloppe telle que le communisme,
vouйe uniquement а la destruction du capitalisme. C'est l'idйe d'ЙCHANGE
qui a disparu.
Il peut reprйsenter l'or, les haricots ou les heures de travail ou
presque n'importe quoi aussi longtemps que ce qu'il reprйsente est rйel.
Quel que soit ce qu'il reprйsente, il faut que cet article puisse кtre
йchangй.
Si l'argent reprйsente l'or, il faut que l'or puisse кtre йchangй. La
preuve en est que le dollar, basй sur l'or, a perdu beaucoup de sa valeur а
partir du moment oщ l'on ne pouvait plus possйder de l'or individuellement.
Il faut que la chose reprйsentйe par l'argent existe en quantitй
suffisante. Lorsqu'elle est rendue rare, on peut manipuler l'argent et
faire monter les prix en flиche.
En raison des nombreuses manipulations, l'йconomie peut devenir le
piиge le plus efficace de l'esclavagiste moderne.
Tout au long de l'histoire, pйriodiquement et pas seulement а l'йpoque
contemporaine, les classes riches ou ceux considйrйs comme ayant le
contrфle de l'argent ont йtй dйcoupйs en morceaux, fusillйs, lapidйs,
brыlйs et pulvйrisйs. Les anciens pharaons йgyptiens ont pйriodiquement
perdu leur empire а cause d'impфts abusifs.
Bref, l'argent est sujet aux passions.
De nos jours, la marmite йconomique bout а gros bouillons et le
couvercle est en train de sauter.
Trop de spйculateurs, trop d'hommes malhonnкtes engendrant trop de
haines, trop d'impфts abusifs, trop de propagandistes bafouant l'argent,
trop de dupes, tout cela aboutit а une atmosphиre йconomique explosive.
Il faut qu'un groupe soit trиs intelligent pour survivre au cours
d'une telle йpoque. Il faut que ses arrangements et sa politique йconomique
soient terriblement judicieux, bien йtablis et suivis.
Au moment oщ j'йcris, le seul vrai crime en occident pour un groupe,
c'est de ne pas avoir d'argent. Cela l'achиve. Mais avec suffisamment
d'argent, il peut se dйfendre et prendre de l'expansion.
Cependant, si vous empruntez de l'argent, vous tombez aux mains des
banquiers. Si vous gagnez de l'argent, vous devenez la cible des
collecteurs d'impфts.
Mais si vous n'avez pas d'argent, le groupe pйrit sous le marteau de
la banqueroute ou pire.
Donc, nous йtablissons toujours comme premiиre condition pour un
groupe qu'il fasse son chemin et prospиre grвce а ses propres efforts.
La clй pour une telle prospйritй, c'est l'йchange.
On йchange une chose de valeur contre une chose de valeur.
Le processing et l'entraоnement sont des choses de valeur. Bien faits,
ils n'ont pas de prix.
Un йchange peut se produire de nombreuses faзons. А notre йpoque, on
utilise l'argent.
Pour йchanger quelque chose, il faut trouver ou crйer une demande.
Ensuite, il faut pourvoir а la demande en ЙCHANGE des choses dont le
groupe a besoin.
Si on comprend cela, on voit aussitфt que : a) un groupe ne peut pas
se contenter d'auditer ou d'entraоner ses propres membres, b) un groupe ne
peut pas rendre des services contre rien, c) les services doivent avoir de
la valeur pour ceux qui les reзoivent, d) la demande doit кtre йtablie par
des enquкtes et crййe а partir de ce qui est trouvй et e) il faut maintenir
continuellement le contact avec le public.
Ainsi, en ramenant le problиme de la viabilitй aux notions les plus
fondamentales de l'йchange, on peut couper court а tout ce brouillard qui
entoure l'йconomie et l'argent et кtre pratique et efficace.
Si on vit dans un systиme йconomique monйtaire, le problиme des
factures est rйsolu en ayant beaucoup plus que « assez d'argent » et en ne
le dйpensant pas follement. Et on obtiendra beaucoup plus que « assez
d'argent » en comprenant les principes de l'ЙCHANGE et en les appliquant.
Dans un autre systиme йconomique, tel qu'un Йtat socialiste, ces
principes sont toujours а l'?uvre.
Les principes de l'йchange sont а l'?uvre sans arrкt. Ils ne
connaissent pas de hausse et d'effondrement comme dans la spйculation ou
quand on rйclame de l'argent sans rien fournir. Ou quand on fournit sans
rйclamer d'argent.
Nous voyons autour de nous des exemples qui semblent violer ces
principes. Mais c'est spasmodique et momentanй.
C'est quelquefois incroyable ce que les gens ou les gouvernements
considиrent comme des services de valeur. Et ce qu'ils nйgligeront comme
biens de valeurs est tout aussi incroyable. C'est pourquoi il nous faut
utiliser les enquкtes - pour dйcouvrir ce que les gens veulent et que vous
pouvez fournir. А moins que ce point ne soit йtabli, vous allez vous
retrouver bloquй en ce qui concerne l'йchange. Vous pouvez deviner, mais
tant que vous ne l'avez pas vraiment dйcouvert, vous ne pouvez pas faire
grand-chose а ce sujet.
Une fois que vous avez trouvй la chose que les gens veulent et que
vous pouvez fournir, il vous est possible de vous mettre а accroоtre la
demande, а l'йtendre ou а en augmenter la valeur en utilisant les relations
publiques standard, la publicitй et les techniques marchandes.
L'essentiel, c'est de se rendre compte que l'ЙCHANGE est le problиme
de base.
Alors, et alors seulement, peut-on se mettre а le rйsoudre.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 AVRIL 1971RD RЙVISЙE LE 25
JUIN 1998
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DES FINANCES
ET DU FP
DЙPT 8
SIGNATAIRES DES CHИQUES
CHAPEAU DU FBO
N° 7 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
MISE EN APPLICATION DU FP
Les montants d'allocation du FP doivent кtre transfйrйs du compte n° 1
du FBO au compte principal de l'org, dиs l'approbation du FP et du chiffre
de l'allocation par le FBO.
Le FBO surveille gйnйralement de trиs prиs les lignes d'acheminement
et d'exйcu-tion du FP et йvite tout retard excessif.
Une fois le FP approuvй et le montant de l'allocation йtabli, le FBO
йmet IMMЙDIATEMENT un chиque de transfert et obtient rapidement la co-
signature du directeur des affaires spйciales ou du communicateur de LRH
(ou du reprйsentant de Flag s'il n'y a pas de communicateur de LRH postй)
et remet le chиque au secrйtaire de la trйsorerie, de la main а la main.
Le secrйtaire de la trйsorerie lui donne un reзu et s'assure que le
chиque d'allocation est dйposй TOUT DE SUITE sur le compte principal de
l'org.
Une fois le chиque du FP compensй et crйditй par la banque au compte
principal de l'org, le FP tel qu'approuvй peut кtre mis en application par
la division 3, PAS AVANT.
Les chиques tirйs ou les ordres d'achat exйcutйs d'aprиs un FP pour
lequel le chиque d'allocation n'a pas encore йtй dйposй ou acceptй
entraоnent une dйpense d'argent qui n'est pas disponible, violent la
politique prйcйdente et dйforment la stat de cash/ bills.
Les commissions FSM qui doivent кtre payйes, les remboursements ou les
repayements qui doivent кtre transfйrйs au compte CVB suivent le mкme
principe.
Le dйpartement 8 prйpare tous les formulaires et les donnйes
pertinentes, et s'adresse TOUT DE SUITE au FBO par l'intermйdiaire du
secrйtaire de la trйsorerie lorsque de tels payements et transferts sont
dus. Le FBO vйrifie rapidement et йmet immйdiatement un chиque pour couvrir
les commissions valides dues, ainsi qu'un chиque sйparй pour tout
remboursement ou repayement qui doit кtre transfйrй. Son
Les cadres de l'org qui signent les chиques du compte FSM doivent voir
une copie du bon de transfert du FBO, la facture du sйlectionnй et une
copie de la fiche de sйlection, avant de signer le chиque de la commission
FSM.
Comme cela provoquerait des retards dans le payement des commissions
FSM d'exiger que le transfert des fonds du compte n° 1 du FBO soit arrivй
sur le compte FSM de l'org avant qu'un chиque puisse кtre йmis au FSM, le
compte FSM est ouvert avec un montant йgal а la moyenne d'une semaine de
commissions. Dиs lors, la routine du transfert des montants des commissions
payйes chaque jour gardera le compte а un niveau qui permettra aux
commissions d'кtre payйes sans danger qu'elles soient refusйes par la
banque. Lorsque le volume moyen des commissions augmente, le dir. des
dйboursements de l'org devrait йcrire un CSW au FBO, afin qu'il transfиre
des fonds supplйmentaires sur le compte FSM, qui assureront un niveau
suffisamment йlevй pour compenser les mouvements sur le compte. Le FBO
transfиre alors les fonds supplйmentaires de son compte n° 1 du FBO au
compte FSM de l'org. L'admi-nistration exacte de la ligne de commission FSM
est expliquйe dans l'HCO PL du 5 avril 1979RC II, n° 6 de la sйrie du FSM,
LE NOUV EAU COMPTE FSM.
Que le compte FSM soit gйrй tel qu'indiquй ci-dessus ne veut PAS dire
qu'il peut кtre utilisй en tant que « coussin » pour rйgler des commissions
FSM sans passer par le FBO.
Un signataire de chиques qui nйglige de vйrifier que le transfert du
FBO a йtй fait avant de signer des chиques relatifs а ce transfert risque
de signer des chиques pour des fonds qui ne sont pas disponibles ou qui
sont allouйs а d'autres fins.
CASH/BILLS
Le cash/ bills tel que rapportй par la division 3 inclut les sommes
rйellement disponibles uniquement dans le compte principal et le compte de
rйserve de l'org, de mкme que les factures а payer et les achats rйcemment
approuvйs.
Ainsi, un signataire de chиque qui accepte de signer des chиques pour
la mise en application du FP sans une preuve de transfert du FBO risque
йgalement une stat de cash/ bills faussement rйduite, ce qui donnerait une
fausse image de la position financiиre rйelle de l'org.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 4 SEPTEMBRE 1971RB PUBLICATION
I RЙVISЙE LE 2 FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER
TOUS LES RECUEILS
DE FP ET DE
FINANCES
TOUS LES CHAPEAUX
DE FBO
CHAPEAUX DE
D/FBO
TOUT LE STAFF
N° 8 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LE FP ET LES ARTICLES ESSENTIELS
(LA LIGNE D'APPEL AU FBO)
Un « ARTICLE ESSENTIEL » est ce qui est nйcessaire pour fabriquer des
produits et des produits finals de valeur (rйf. : HCO PL du 13 fйvrier
1971, n° 2 de la sйrie sur les finances, QUELQUES TUYAUX CONCERNANT LA PL
ANIFICATION FINANCIИRE).
Il est de la responsabilitй du secrйtaire de division de s'assurer que
les articles essentiels pour sa division sont prйvus dans la planification
financiиre. Cette responsabilitй s'йtend au fait de suivre les articles
qui ont йtй approuvйs afin de s'assurer qu'ils sont achetйs par la division
3 et qu'ils sont livrйs en bon йtat.
Pour le secrйtaire de la trйsorerie, cette fonction s'йtend jusqu'aux
articles essentiels pour l'org entiиre.
REFUS DES ARTICLES ESSENTIELS
Trop souvent, une enquкte rйvиle que les problиmes du FP remontent а
une ou plusieurs des choses suivantes :
1.
L'article en question n'a jamais йtй proposй а aucun comitй du FP ;
2.
La demande a йtй renvoyйe а la personne pour faire l'objet d'un
meilleur CSW et n'est jamais rйapparue ;
3.
L'article a йtй refusй par l'assemblйe du FP, mais n'a jamais fait
l'objet d'un appel, ni а l'assemblйe du FP ni au FBO ;
4.
Le FBO a vu passer l'article au FP sans encombre il y a des mois, mais
l'article n'a jamais йtй achetй, ou bien l'argent a йtй utilisй autrement
(illйgalement).
Pour que le FBO puisse s'assurer que la politique administrative
existante а ce sujet est suivie, une ligne d'appel est йtablie par la
prйsente.
La ligne d'appel va directement au FBO. Tout membre du staff peut
l'utiliser.
Elle concerne l'utilisation de l'allocation de l'org, pas le montant.
Elle est utilisйe chaque fois qu'un article essentiel vital est refusй
au FP.
Elle est utilisйe quand un article approuvй par le FP s'est arrкtй sur
les lignes d'achat.
Elle peut кtre utilisйe dans tous les cas oщ les lignes habituelles
n'ont pas remйdiй а une situation non optimale concernant l'approbation ou
l'achat d'articles essentiels.
Tout membre du staff peut faire appel au FBO continental ou mкme au
FBO international si la situation n'est pas rйsolue а la satisfaction du
membre du staff au niveau de l'org. Dans ce cas, l'appel doit inclure le
rйsultat de l'appel fait au FBO de l'org.
Tout rapport sur de telles situations qui est reзu au niveau
continental ou а Flag avant d'avoir fait l'objet d'un appel au FBO de l'org
doit кtre considйrй comme faux.
Lorsqu'un appel concerne un dйlai dans la mise en application d'un
ordre ou d'une publication de Flag ou d'un niveau plus йlevй, une copie de
l'appel doit кtre envoyйe directement au reprйsentant continental de Flag.
ACTION DU FBO
L'action habituelle du FBO serait :
1.
De RЙGLER la situation une fois pour toutes, et de la rapporter
immйdiatement au FBO continental avec envoi de copies d'information au FOLO
et aux dossiers de donnйes de Flag (Flag Data Files) pour cette org ;
2.
De faire recevoir а toutes les personnes concernйes une vйrification
sur les lettres de politique administrative ou les autres publications qui
s'appliquent ;
3.
De demander au dir. I & R une enquкte sur l'affaire afin de dйterminer
la source de la situation et de s'occuper de toute out-йthique dйcouverte ;
et faute de cela, le FBO doit enquкter personnellement et rйgler cela UNE
FOIS POUR TOUTES. Les rйsultats d'une telle enquкte doivent кtre rapportйs
а l'officier d'йthique international des finances (Int Finance Ethics
Officer), avec une copie pour les chefs de programmes du FOLO et de Flag.
LA RAISON
Le FBO a pour statistique le rapport ALLOCATION/ PRODUCTION de l'org.
Si son allocation achиte des VFP, il peut s'attendre а une statistique
en hausse du rapport allocation/production. Normalement, cela est assurй
par l'utilisation d'un systиme d'allocation, qui rйpartit l'argent en
fonction des VFP.
Cependant, si les articles essentiels pour l'org et les divisions sont
refusйs ou nйgligйs sans que le FBO le voie, il peut trouver un rapport
allocation/production complиtement йcrasй, des semaines ou des mois plus
tard.
Йgalement, le FP et le bureau des finances ont trop souvent mauvaise
rйputation а cause de situations qui remontent en fait aux points 1, 2, 3
ou 4 ci-dessus.
Finalement, cette lettre de politique administrative donne aux membres
du staff un moyen de recours et de dernier appel dans le cas oщ il serait
nйcessaire de veiller а un volume de production important et continu des
produits finals de valeur dans leur division et dans l'org.
Aucun membre du staff ne peut кtre soumis а une action d'йthique ou de
justice pour avoir fait appel conformйment а cette lettre de politique
administrative. Cependant, ne pas faire appel lorsque cela entraоne une
diminution de la production dans une org aurait pour consйquence une action
d'йthique ou de justice engagйe contre le membre du staff.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 23 SEPTEMBRE 1971
REPOLYCOPIER CHAPEAUX DE FBO POINT N° 1 DES
CHAPEAUX DE FBO POUR MЙTHODE 2,
VЙRIFICATION ЙTOILE ET
PВTE А MODELER
IMPORTANT
N° 9 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LES BUTS DE L'OFFICIER DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FLAG
(Sa lettre de politique administrative la plus importante.)
Un FBO travaille pour sa rйputation ainsi que pour celle de son rйseau
de la maniиre suivante :
« Une org qui a un FBO gagne plus d'argent et a un staff mieux payй,
elle est bien plus intйressante а gйrer pour Flag qu'aucune autre org ne
pourrait l'кtre sans FBO. »
Cette rйputation doit кtre gagnйe par le FBO grвce а sa conduite et а
son bon sens.
Par consйquent, les buts du FBO sont de :
1.
Faire gagner plus d'argent а l'org ;
2.
Faire en sorte que l'org ait un staff bien payй ;
3.
Rendre trиs intйressant pour Flag de gйrer l'org et de l'aider.
APTITUDES DES FBO
Un FBO doit savoir comment gagner de l'argent.
Un FBO doit savoir COMMENT une org gagne de l'argent et doit maintenir
sa rйputation par d'excellents services.
Un FBO doit кtre expert dans la politique administrative employйe pour
gagner de l'argent.
Un FBO doit savoir que des dйpenses encourues pour l'avenir au-delа de
la capacitй de l'org а payer doivent кtre arrкtйes avant que la dйpense ne
soit encourue, non pas aprиs que l'org se soit engagйe а payer.
Un FBO doit кtre conscient du fait que le contrфle financier est un
point primordial de l'autoritй dirigeante et que ce contrфle ne doit pas
кtre agrandi localement au point que le bureau des finances forme une
autoritй hiйrarchique cachйe, а l'insu de la direction ou de Flag. Le FBO
n'a aucune autoritй pour permettre de nouvelles acquisitions ou
obligations, ou pour renvoyer du personnel ni mкme pour mettre fin а des
obligations sans avoir pour cela l'approbation du commandant de Flag.
Personne dans tout le rйseau du haut en bas n'a l'autoritй de modifier les
ordres ou la politique en cours et cette autoritй doit кtre obtenue, pour
des cas bien prйcis seulement, de la part des personnes qui commandent,
c'est-а-dire le commandant du bureau continental de liaison ou le
commandant des bureaux de Flag, йtant donnй que les grands changements
affectant la planification fondamentale sont des dйcisions qui relиvent du
commandement. (Les contrats corrects engageant l'avenir, l'embauche et le
renvoi de personnel, les modifications essentielles du FP n° 1 d'une org,
toutes ces choses-lа doivent кtre dйcidйes par le commandement, pas par le
rйseau du FBO. Les choses qui reprйsentent un quelconque risque pour
l'avenir requiиrent l'autoritй des bureaux de Flag.)
Un FBO devrait se rendre compte qu'il est bien soutenu et que ses
avertissements et ses suggestions sont gйnйralement autorisйes par les
autoritйs hiйrarchiques.
Un FBO doit se rendre compte que l'on peut constamment adopter de
nouvelles rиgles sur les finances pour faire obstacle а ceux qui veulent
йchapper aux anciennes rиgles (comme en tйmoignent les problиmes du
personnel des impфts) mais que toute nouvelle rйglementation sera aussi
йvitйe. Pour rйsoudre cela, le FBO devrait au contraire travailler а
apporter la comprйhension et la coopйration dans l'org en ce qui concerne
les finances.
Le FBO doit savoir que le manque de clarification de mots et de
chapeautage rendront une org financiиrement irresponsable et il doit
s'assurer qu'une clarification de mots soit effectuйe sur toute la
politique financiиre, aussi bien pour lui que pour l'org.
Le FBO dans l'exercice de ses fonctions doit toujours travailler а
mйriter la rйputation exposйe et postulйe au dйbut de cette lettre de
politique administrative.
L. RON HUBBARD
FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 22 OCTOBRE 1971RD
RЙVISЙE LE 2 FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER
TOUS LES CADRES
CHAPEAUX DU STAFF
CHAPEAU DU FBO
CHAPEAUX DE DIV. 3
RECUEILS DU FP
N° 10 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
MODIFICATION DES PROCЙDURES D'ACHAT ET DE SIGNATURE DES CHИQUES
L'efficacitй du contrфle financier dans les orgs dйpend
essentiellement du degrй de connaissance et d'application des lettres de
politique administrative sur les finances et sur l'obtention de revenus par
les membres du FP, les FBO et le personnel de trйsorerie.
Cependant, l'efficacitй des lignes administratives qui gouvernent les
achats et le rиglement des factures est aussi un facteur essentiel.
А moins que ces lignes ne soient parfaitement EN PL ACE, le FBO et les
cadres peuvent кtre en train de travailler а fond pour sortir l'org d'une
situation financiиre difficile, pour dйcouvrir soudain de nouvelles
factures dont personne n'avait entendu parler auparavant ou bien qu'une
nouvelle presse d'imprimerie vient d'кtre commandйe par le responsable des
achats parce que « quelqu'un lui a dit de le faire ! »
Quand une org a atteint une situation de cash/ bills trиs
dйsйquilibrйe (peu de liquiditйs, beaucoup de factures), des mois de
soigneuse planification peuvent кtre nйcessaires pour redresser le revenu
et la solvabilitй.
Et mкme quand les choses vont bien, il faut surveiller de trиs prиs
les procйdures d'achat et de rиglement des factures pour que cela continue
ainsi.
Par consйquent, ce qui suit va s'appliquer entiиrement а toutes les
orgs de l'Orga-nisation maritime et de Scientologie ainsi qu'aux FOLO :
1.
Tout le papier а en-tкte utilisй par la division de la trйsorerie doit
porter la mention suivante :
« TOUTE DЙPENSE ENGAGЙE AU NOM DE L'ЙGLISE DOIT AVOIR L'AUTORISATION
ЙCRITE DU SECRЙTAIRE DE LA TRЙSORERIE POUR КTRE CONSIDЙRЙE VALIDE ET
PAYABLE PAR L'ЙGLISE. »
2.
Toute sociйtй avec laquelle l'org travaille et toute nouvelle sociйtй
contactйe pour des achats ou des prix doivent tout de suite recevoir une
lettre du secrйtaire de la trйsorerie avec cet en-tкte et donner le nom des
personnes autorisйes а faire des achats ;
3.
De telles lettres doivent promouvoir notre excellent crйdit et
devraient йnoncer clairement que les personnes nommйes sont les SEULES
autorisйes а acheter des biens ou des services pour la sociйtй ;
Cela sert а faire connaоtre la politique de la sociйtй et empкche
n'importe qui d'accumuler des factures ;
4.
Chaque changement de personnel dans l'organisation qui cause un
changement des acheteurs autorisйs doit кtre immйdiatement suivi d'une
nouvelle lettre а toutes les entreprises pour les informer du fait ;
5.
Tout engagement de dйpenses a lieu par commande йcrite, prйparйe par
le dйpartement 8, autorisйe et signйe par le secrйtaire de la trйsorerie,
et prйsentйe а l'entreprise concernйe au moment de l'achat ;
6.
Le secrйtaire de la trйsorerie, quand il signe de telles commandes,
doit voir l'ORDRE D'ACHAT en rиgle pour chaque article commandй ;
7.
Les dйpenses telles que les coыts des services publics,
l'affranchissement du courrier et d'autres dйpenses occasionnelles qui ne
peuvent pas suivre cette mйthode, sont nйanmoins couvertes par des ordres
d'achat ou des ordres d'achat estimйs (EPO, estimated purchase orders)
ordinaires ;
8.
Tous les points de la procйdure d'achat sont rйguliиrement contrфlйs
au hasard par le FBO quant а l'application de cette lettre de politique
administrative et les rйsultats sont rapportйs aux bureaux des finances de
Flag et du continent ;
9.
Les appels tйlйphoniques а longue distance et autres services
semblables peuvent devenir une source imprйvue d'augmentation soudaine des
dйpenses, а moins que le HCO exige un PO signй pour chaque appel а longue
distance, comme il est requis par l'HCO PL du 1er juin 1958, ORDRES
D'ACHAT, et fasse attention а l'augmentation soudaine des coыts des
services publics ;
10.
Toutes les signatures de chиques pour le compte principal de l'org
seront faites une fois par semaine par les signataires habituels et en
prйsence du FBO. On doit totaliser sur ruban tous les chиques et limiter
les montants de petites sommes liquides.
Le compte de livres du HCO en est exceptй car des chиques sur ce
compte peuvent кtre signйs а tout moment et la prйsence du FBO n'est pas
exigйe. А la place, le D/ FBO for MORE est un signataire obligatoire et les
chиques tirйs sur ce compte peuvent кtre signйs а tout moment par le D/FBO
for MORE, qui est tenu responsable d'inspecter la tenue du compte des
livres et l'йtat de la librairie, des stocks de livres et des ventes de
livres pour s'assurer que la Les chиques tirйs sur le compte FSM sont aussi
exempts de la rиgle de signature hebdomadaire des chиques йtant donnй que
les commissions FSM doivent кtre payйes instantanйment. La signature est
faite par deux des signataires autorisйs disponibles ;
11.
Le FBO, en exйcutant ses fonctions, s'assure que la politique
administrative sur la signature des chиques et sur la date limite est
entiиrement appliquйe et que tous les chиques prйsentйs а la signature ont
йtй correctement autorisйs, qu'ils n'excиdent pas l'allocation de l'org et
que, dans le cas de commissions FSM et de remboursements, que les montants
correspondants ont йtй transfйrйs par le FBO aux comptes appropriйs de
l'org, de sorte que le cash/ bills de l'org n'en soit pas faussement
affectй ;
12.
Les carnets de chиques en cours et inutilisйs pour les comptes
bancaires de l'org sont conservйs par le FBO dans son coffre-fort et ne
sont donnйs а la division de la trйsorerie que pour le rapprochement
hebdomadaire des comptes, la prйparation des chиques hebdomadaires et le
retour des chиques annulйs а leur talon.
Le compte de livres du HCO et le compte FSM sont exempts car les
carnets de chиques en cours du compte de livres du HCO sont conservйs par
le D/FBO for MORE dans son coffre-fort, et le carnet de chиques en cours du
compte FSM de l'org est conservй par le secrйtaire de la trйsorerie dans
son coffre-fort. Les carnets de chиques inutilisйs du compte de livres et
du compte FSM sont conservйs par le FBO ;
13.
Ces rиgles ne peuvent кtre utilisйes en aucune faзon pour retarder des
achats ou des rиglements de factures en rиgle et doivent au contraire кtre
appliquйes de sorte qu'aucun retard n'ait lieu et que les lignes d'admin
des finances soient renforcйes et rendues plus sыres ;
14.
La mise en vigueur et l'application de ces rиgles sont la
responsabilitй du FBO, qui doit personnellement roder le secrйtaire de la
trйsorerie et le dйpartement 8 а les suivre, et le refaire а tout
changement de personnel.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 MARS 1972RA PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 2 FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER
ESTO DIV. 7 POUR VЙRIFIER
TOUS LES FBO
EN MЙTHODE 4
ET EN PВTE А MODELER
N° 11 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
FLUX ET SOURCES DE REVENUS PRINCIPES DE GESTION DES FONDS
(Cette HCO PL rectifie toute HCO PL antйrieure oщ l'on trouve une
diffйrence ou un conflit quelconque.)
POLITIQUE ADMINISTRATIVE
Si une unitй de management, telle que des bureaux, un bureau de
liaison continental, un bureau de liaison OT, ou tout agent de celle-ci,
tel qu'un FBO ou un reprйsentant de Flag, est un tant soit peu compйtente,
L'ORG DE SERVICES LA PLUS PROCHE GAGNERA BIEN ASSEZ D'ARGENT POUR PAYER
l'unitй qui la dirige et IL EN RESTERA ENCORE L ARGEMENT POUR GROSSIR les
rйserves de l'Organisation maritime.
Par consйquent, le fait que l'unitй ou la sphиre d'activitй de
management proche d'une org centrale ou d'une org de services, soit « en
fonds » ou « pas en fonds » est un indice direct de la qualitй du
management, reflйtйe dans les stats de l'org de services la plus proche.
ORG PRINCIPALE
Lorsqu'il s'agit d'un OTL, on doit activement employer le terme ORG
CENTRALE pour dйsigner son org principale la plus proche.
Lorsqu'il s'agit d'un CLO, l'AOL A ou l'AOSH est l'org la plus proche
et par consйquent l'org principale.
Lorsqu'il s'agit de Flag et du management international, l'Org de
service de Flag est l'org de services la plus proche en ce qui concerne le
soutien financier.
Un OTL, un CLO ou des bureaux doivent diriger les orgs infйrieures
afin qu'elles dйveloppent un public qui 1) sera servi localement par ces
orgs et qui 2) CONSTITUERA DES FLUX D'ЙTUDIANTS ET DE PC VERS L'ORG
PRINCIPALE.
Donc, la ligne auditeurs а l'extйrieur- missions-petites orgs-ORGS
CENTRALES- SH-AO est L A LIGNE DE FLUX sans laquelle l'org centrale ou
l'org supйrieure fera faillite.
Si l'on fait en sorte que les sphиres d'activitй de plus petite taille
continuent а prospйrer et а faire affluer des personnes vers le haut par le
systиme FSM et d'autres systиmes, alors les unitйs de management LOCALES,
CONTINENTALES et INTERNATIONALES SERONT COMME DES COQS EN PВTE.
Si on ne fait pas fonctionner cette ligne de flux de cette faзon, tout
sera йpouvantable. En revanche, si elle fonctionne de cette maniиre, tout
ira bien.
UNE ORG CENTRALE DOIT, PAR CONSЙQUENT, DONNER DES SERVICES SUPЙRIEUR S
(EN CATЙGORIE) ET MEILLEURS QUE LES ORGS QUI L'ALI-MENTENT.
Une AO doit donner des services supйrieurs et meilleurs que ceux d'une
SH.
Les services de Flag doivent кtre de classe supйrieure а ceux d'une
AO.
DЙFINITIONS
Le manque de dйfinitions prйcises de ce qu'est le revenu et de ce que
sont « les rйserves » a provoquй des problиmes quant а l'identification des
activitйs et quant а cette ligne de flux du management et du revenu.
Le plus gros problиme que cela a causй est qu'une unitй de management
qui n'a pas de dйfinitions prйcises et qui ne connaоt pas les lignes de
flux (comme ci-dessus) cherche а atteindre les mauvaises « sources de fonds
» pour la soutenir.
(Exemples : Un CLO continental a essayй de vivre sur les 10 pour cent
de management qui n'йtaient pas а lui [UKLO en 71]. Un CLO a laissй
s'йcrouler l'AOSH voisine et a essayй de vivre sur le dos de Flag [USLO en
1971]. Un CLO a laissй une AO s'йcrouler en l'ignorant complиtement tout en
construisant uniquement son org la plus йloignйe [USLO en 71]. Une div. 3
ne voulait pas recouvrer d'йnormes dettes parce qu'elle pouvait emprunter
sur les rйserves [FAO en 71]. Un OTL a ignorй son ORG CENTRALE voisine et
continuait d'essayer d'obtenir un soutien de son CLO [ANZO en 71].
L'exemple le plus ancien est un amiral de la marine [Scoles], qui a fait
couler la Fondation de Los Angeles en 1950 parce qu'il pensait qu'elle
devait кtre soutenue par Elizabeth, New Jersey.) La RAISON de tout cela
йtait un manque de comprйhension des lignes de flux et l'absence de
dйfinitions des revenus, des dйpenses et des rйserves qui les dйcrivent en
tant que sources d'argent diffйrentes et prйcises, et de dйfinitions des
diffйrents types d'orgs.
Ce qui suit est un rйsumй des mots clйs utilisйs, en ce qui concerne
les finances de l'Йglise de Scientologie. Ils se rapportent aux questions
de gestion ecclйsiastique L'ORGANISATION MARITIME : la communautй
religieuse d'йlite а l'intйrieur de l'Йglise de Scientologie. Ses membres
sont engagйs dans la direction de l'Йglise et dans l'administration des
services de niveau supйrieur de l'Йglise.
LE MANAGEMENT INTERNATIONAL : il est composй du International Watchdog
Committee, des directeurs du management international (Exec Strata), et des
unitйs qui leur sont DIRECTEMENT rattachйes, telles que le bureau
international du rйseau des finances. WDC couvre des SECTEUR S (des entitйs
telles que Scientology Missions International, les orgs de l'Organisation
maritime, les orgs de service de Scientologie, FSO, etc.). C'est
essentiellement une organisation de maintien de l'ordre et d'inspection,
qui s'assure que les choses sont ADMINISTRЙES. L'Executive Strata (et ED
International) ne dirige pas les orgs ; elle s'occupe des FONCTIONS que les
orgs effectuent, sans tenir compte des entitйs mais coordonne les fonctions
entre elles.
FLAG : le navire principal de l'Organisation maritime. Historiquement
le mot « Flag », qui n'est pas nouveau et qui est utilisй depuis des temps
immйmoriaux, dйsigne le commandant de la flotte et son йtat-major
personnel. Lorsque les opйrations et l'йquipage de Flag ont йtй stationnйs
а terre, le terme a йtй modifiй pour celui de « Flag Land Base » (Base de
Flag а terre). Flag est composй principalement d'une organisation de
management (bureaux de Flag), d'une organisation de service au public
donnant les plus hauts niveaux de service (Org de service de Flag) et d'une
organisation d'intendance qui sert а la fois le public et l'йquipage (Flag
Crew Org).
ORG DE SERVICE DE FLAG (FLAG SERVICE ORG) : la principale organisation
de service au public, situйe а la Flag Land Base.
BUREAUX DE FLAG (FLAG BUREAUX) : l'organisme de management responsable
de la direction de l'Org de service de Flag (FSO), des orgs de
l'Organisation maritime, des orgs de service de Scientologie et des orgs de
service Centres de cйlйbritйs. C'est fondamentalement une unitй tactique
dirigeant les orgs suivant des йvals faites par les йchelons supйrieurs et
c'est le bras d'exйcution du management international. Les bureaux de Flag
agissent par l'intermйdiaire des FOLO (Flag Operations Liaison Offices) et
font partie de l'Eglise-mиre.
BUREAUX DE COMMANDEMENT DE FLAG (FLAG COMMAND BUREAUX, FCB) : le
groupe de management constituй de toutes les organisations de management
chargйes des diffйrents secteurs de la Scientologie, tels que : le
communicateur de LRH, le rйseau des finances, le rйseau des affaires
spйciales et les bureaux de Flag. Cela comprend Scientology Missions
International (SMI INT), World Institute of Scientology Enterprises (WISE
INT), Association for Better Living and Education International (ABLE INT)
et les organisations de publications, chacune йtant une association sйparйe
et agissant sous l'autoritй de son propre conseil d'administration et de
ses statuts lйgaux.
BUREAU DE LIAISON CONTINENTAL (CONTINENTAL LIAISON OFFICE, CLO) : le
bureau de l'Organisation maritime pour un continent qui dirige ce
continent. Un CLO contient des bureaux pour les secteurs et les rйseaux,
reprйsentйs comme des dйpartements sur l'organigramme. Certains sont des
associations distinctes (SMI, WISE, etc.). Le CLO a un dйpartement, le
FOLO, qui agit comme un maillon entre FB (Flag Bureaux) et les orgs
dirigйes par FB. Un CLO coordonne toutes les unitйs de management entre
elles pour cette zone continentale.
BUREAU DE LIAISON DES OPЙRATIONS DE FLAG (FLAG OPERATIONS LIAISON
OFFICE, FOLO) : un dйpartement du CLO qui s'occupe de l'exйcution des plans
et des programmes qui lui sont envoyйs par les bureaux de Flag. Son but
majeur est de veiller а ce que la planification de Flag devienne une
rйalitй dans les orgs qui font partie de sa zone de responsabilitй. Le FOLO
veille а ce que les orgs soient placйes lа et il les dirige.
BUREAU DE LIAISON D'OPЙRATION ET DE TRANSPORT (OPERATION-TRANSPORT
LIAISON OFFICE, OTL) : c'est l'annexe d'un CLO dirigeant la zone ou les
orgs qui lui sont assignйes.
SCIENTOLOGY MISSIONS INTERNATIONAL (SMI) : Scientology Missions
International est une Йglise qui agit comme Йglise-mиre envers les
missions et qui est responsable de la gestion directe du rйseau des
missions. Les missions de SMI payent une dоme, dont une partie est utilisйe
pour les dйpenses de SMI.
RЙSEAU INTERNATIONAL DES FINANCES : le rйseau international des
finances se trouve directement sous WDC. Ce rйseau est chargй de veiller а
ce que la politique financiиre de l'Йglise soit suivie, que les biens de
l'organisation tels que les йlectromиtres, les livres, les confйrences
enregistrйes de LRH, les insignes et les films soient sauvegardйs, mis sur
le marchй et utilisйs pour amener le public dans les orgs. Il veille а ce
que le staff de l'org soit bien payй, а ce que le management soit bien payй
pour avoir rendu les orgs prospиres et il est investi de la mission de
sauvegarder et d'augmenter les rйserves de l'Йglise. Son objectif gйnйral
est de veiller а ce que les rйserves de l'Organisation maritime soient
abondantes.
FBO CONTINENTAL : l'officier des opйrations bancaires de Flag et le
bureau chargй de la gestion financiиre d'une zone continentale. Il fait
partie du bureau continental des finances avec а sa tкte le directeur
continental des finances (Continental Finance Director).
L'OFFICIER DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FLAG POUR UNE ORG (ORG FLAG
BANKING OFFICER) : le FBO rattachй а une org pour l'aider а gйrer ses
finances. Son supйrieur immйdiat dans le rйseau est le FBO continental.
LES RЙSERVES DE L'ORGANISATION MARITIME : on les appelle souvent de
maniиre erronйe « rйserves de Flag » ou « rйserves du management », ce
qu'elles ne sont PAS. Les rйserves de l'Organisation maritime sont : la
quantitй d'argent perзue en plus des dйpenses et qui est envoyйe par les
diffйrentes unitйs (par l'intermйdiaire des FBO et du rйseau des finances)
vers les comptes bancaires des rйserves centrales des associations et
sociйtйs de Scientologie. Cet argent est utilisй pour les objectifs
dйsignйs par les conseils d'administration ou administrateurs de ces
associations et sociйtйs et pour AUCUN AUTRE BUT. Ces fonds sont
normalement employйs lors de pйriodes de tension ou pour rйsoudre des
situations. Ils ne constituent PAS un profit. Ce n'est pas de l'argent pour
subvenir aux besoins de « Flag » ou du « management ». Ce n'est pas de
l'argent pour les dйpenses de fonctionnement. (Exemple : des sommes
colossales furent nйcessaires pour mettre WW а l'abri lorsqu'il a йtй
attaquй et pour rattraper l'effondrement de PUBS en 1970.)
PAYEMENTS А FLAG : le montant total d'argent encaissй pour les
services et les produits de management des bureaux de Flag et du management
international, qu'il soit versй directement ou dйposй dans les rйserves de
Scientologie. Cela inclut les fonds perзus pour l'entraоnement et le
processing fournis par les orgs internationales d'entraоnement, ainsi que
les frais de mission, de publicitй, etc. Une partie sert а soutenir les
opйrations de management et le reste, la plus grande partie, va dans les
rйserves de l'Organisation maritime.
DЙPENSES DU MANAGEMENT INTERNATIONAL : le total de toutes les dйpenses
occasionnйes par les activitйs du management international et des bureaux
de Flag, y compris les communications, les missions, les programmes de
formation, la publicitй, l'aide sociale а l'йquipage, plus toute autre
dйpense des unitйs liйes et financйes par les entitйs du management
international.
DЙPENSES DU CLO : un CLO est financй par les fonds provenant de son
org de services principale la plus proche, par les tournйes et les
commissions des consultants pour les services de Flag et par les services
donnйs aux orgs et autres unitйs organisationnelles, tels que la formation
et le cramming. Un maximum de 10 pour cent du CGI d'une org principale
devrait кtre plus que suffisant pour financer le CLO, puisque ce dernier
devrait gagner beaucoup plus а partir de ses autres sources de revenus et
puisque le revenu sera йlevй dans cette org principale si le CLO est un
tant soit peu compйtent en management. On attend d'un CLO qu'il envoie bien
davantage aux rйserves de l'Organisation maritime qu'il ne consomme.
DЙPENSES DE L'OTL : les mкmes que pour le CLO. L'OTL devrait кtre
financй par 10 pour cent du CGI de son org principale la plus proche, plus
les tournйes, les commissions des consultants pour les services de Flag.
S'il est compйtent un tant soit peu, il fera fortement prospйrer l'org
principale la plus proche et йgalement les autres. Il doit faire en sorte
que les autres prospиrent afin que ces derniиres alimentent l'org
principale la plus proche. On s'attend а ce que l'OTL envoie bien davantage
aux rйserves de l'Organisation maritime qu'il ne consomme.
RЙSERVES DU CLO/OTL : toutes les rйserves qui peuvent кtre crййes
localement grвce а des йconomies sur des allocations antйrieures ou
actuelles.
DЙPENSES DU BUREAU CONTINENTAL DES FINANCES : le bureau continental
des finances est payй par le CLO auquel il est attachй. Donc il doit
s'arranger pour que la ligne soit fluide. Il perзoit les fonds pour les
rйserves de l'Organisation maritime !
FRAIS LOCAUX DU FBO : payйs par l'org а laquelle le FBO est rattachй.
Le FBO encaisse pour les rйserves de l'Organisation maritime et Flag.
RЙSERVES D'UNE ORG LOCALE : les rйserves crййes par une org grвce aux
йconomies sur les allocations antйrieures ou actuelles.
POLITIQUE DIRECTRICE DE LA FINANCE
Dans une organisation, la politique directrice en matiиre de finance
est :
A. GAGNEZ DE L'ARGENT ;
B. Achetez plus d'argent avec les allocations pour les dйpenses
(thйorie des haricots) ;
C. N'engagez pas de dйpenses au-delа de votre capacitй future а payer
;
D. N'empruntez jamais ;
E. Connaissez les diffйrents types d'orgs et ce qu'elles font ;
F. Comprenez les lignes de flux de l'argent, non seulement dans une
org mais aussi d'org а org lorsque les йtudiants et les pc montent dans la
hiйrarchie des orgs ;
G. Comprenez ce qu'est l'ЙCHANGE de biens ou de services contre de
l'argent (HCO PL du 27 novembre 1971 I, n° 3 de la sйrie sur les cadres, n°
6-1 de la sйrie sur les finances, L'ARGENT et HCO PL du 3 dйcembre 1971, n°
4 de la sйrie sur les cadres, n° 6-2 de la sйrie sur les finances,
L'ЙCHANGE) ;
H. Connaissez les sources correctes d'argent pour toute activitй
donnйe ;
I. Contrфlez toutes les lignes constamment ;
J. GAGNEZ DE L'ARGENT ;
K. GAGNEZ PLUS D'ARGENT ;
L. FAITES PRODUIRE LES AUTRES GENS AFIN QU'ILS GAGNENT DE L'ARGENT.
Un petit sac de haricots va produire tout un champ de haricots.
Allouez seulement avec cela en tкte et rйclamez que l'on gagne de l'argent.
Une direction financiиre qui ne comprend pas et qui n'UTILISE pas ces
principes sera comme un conducteur qui n'a pas la tech pour conduire une
voiture. Il va la casser ou bien il ne s'en servira pas du tout et n'aura
pas de moyen de transport.
L'argent est une tech. IL CIRCULE. Bien qu'un dollar ressemble а un
autre dollar, ils peuvent provenir d'endroits complиtement diffйrents et
signifier des choses complиtement diffйrentes.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 12 MAI 1972R
RЙVISЙE LE 27 OCTOBRE 1982
REPOLYCOPIER
RЙSEAU INTERNATIONAL
DES FINANCES POUR LA
MISE EN APPLICATION
ЙTHIQUE
N° 13 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 25 DE LA SЙRIE SUR LE PERSONNEL N°
12 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LE PERSONNEL PTS ET LES FINANCES
PTS veut dire Potential Trouble Source (source potentielle d'ennuis).
Il s'agit d'une personne qui est en relation avec une personne suppressive,
un groupe suppressif ou une chose suppressive. (Si vous voulez des
informations complиtes sur la situation PTS, voyez l'HCOB du 24 novembre
1965, RECHERCHE ET DЙCOU-VERTE et l'HCO PL du 27 octobre 1964, RИGLEMENTS
SUR LA GUЙRISON PHYSIQUE, L A FOLIE ET LES SOURCES D'ENNUIS.)
NCG signifie : No Case Gain (pas de gain du point de vue cas) en dйpit
d'audi-tion compйtente et suffisante.
Lorsqu'une personne est chroniquement malade, qu'on la sache ou non en
relation avec un suppressif, on dйcouvre toujours qu'elle a eu ce genre de
relations et qu'elle est PTS.
VOICI UNE POLITIQUE IMMUABLE : UNE PER SONNE QUI EST PTS OU
CHRONIQUEMENT MALADE OU QUI NE FAIT PAS DE GAIN DU POINT DE VUE CAS, N'A
PAS LE DROIT D'КTRE SUR LES LIGNES DES FINANCES OU DES INSCRIPTIONS, OU DES
POSTES DE DIRECTION IMPORTANTS OU А UN POSTE DE HAS, D'OFFICIER D'ЙTHIQUE
OU DE MAA.
UN FAIT TECHNIQUE
Une personne qui est en relation avec une personne, une chose ou un
groupe suppressif va dramatiser un « ne-peut-pas-avoir » ou un « avoir-
overt imposй » dans une org ou chez des membres du staff.
Un « ne-peut-pas-avoir » signifie simplement зa : le fait de priver
d'une substance, d'une action ou de choses.
Un « avoir-overt imposй » veut dire : imposer а quelqu'un une
substance, une action ou une chose que cette personne ne veut pas ou
refuse.
Le fait technique est le suivant : la personne PTS l'est devenue parce
que la personne suppressive йtait suppressive en privant l'autre de choses
ou en lui imposant des choses qu'elle ne voulait pas.
La personne PTS va dramatiser cette caractйristique pour rйagir а
l'oppression.
Par consйquent, lorsqu'un directeur gйnйral, un commandant, un
officier de produit, un officier d'organisation, un secrйtaire de la
trйsorerie, un caissier ou un chargй des inscriptions est PTS, il va
produire un ne-peut-pas-avoir dans l'org et parmi son personnel :
a.
En refusant le revenu ;
b.
En gaspillant le revenu qui est rentrй ;
c.
En acceptant de mauvais clients (comme des psychotiques) et en les
imposant а l'org ;
d.
En omettant de fournir des membres du staff ou des services ;
e.
En prйconisant des produits-overts.
HISTORIQUE
Lorsque les membres du staff ont commencй а recevoir une paye
proportionnelle, а la fin des annйes 50, et tant que j'ai dirigй les orgs
directement, ils ont gagnй plus d'argent qu'avant.
Quand je n'ai plus йtй sur ces lignes directement, les membres du
staff commencиrent а recevoir une paye moins importante.
А l'йpoque, il m'a semblй que la paye proportionnelle servait d'excuse
а quelqu'un dans une org pour produire un ne-peut-pas-avoir chez le staff.
Nous savions que certains chargйs des inscriptions pouvaient faire
rentrer de l'argent facilement et que d'autres n'en semblaient jamais
capables.
La raison technique vient juste d'apparaоtre sur une tout autre voie
de recherche.
Pendant que je mettais la derniиre main aux matйriaux et aux
recherches sur la Dianйtique amplifiйe, je travaillais sur le mйcanisme qui
expliquait pourquoi une personne PTS restait malade.
J'ai dйcouvert que les suppressifs opprimaient la personne en
produisant un « ne-peut-pas-avoir » et un « avoir-overt imposй ». Cela
rivait la personne PTS au suppressif.
En poursuivant mon travail, j'ai dйcouvert qu'une personne PTS йtait
un robot par rapport а la personne suppressive. (Voir l'HCOB du 10 mai
1972, LE ROBOTISME.)
Cette recherche avait pour but de rendre les gens bien portants.
Soudain, il devint йvident qu'une personne PTS, en tant que robot par
rapport aux suppressifs, produira des « ne-peut-pas-avoir » et des « avoirs-
overts imposйs » chez les autres.
On a vйrifiй rapidement ce fait et l'on a dйcouvert que lа oщ les
lignes de finances dйgйnйraient vraiment, il y avait une personne PTS sur
les lignes.
Cependant, on ne pourra pas кtre sыr que cet йtat aura йtй rйsolu avec
compйtence dans les orgs oщ quelqu'un aura produit un « ne-peut-pas-avoir
» sur l'argent, йtant donnй que la qualitй de sa tech sera mauvaise, du
fait d'un manque initial d'argent.
Seules les stats vous diront si la situation a йtй totalement rйsolue.
Voilа pourquoi cette politique est immuable. Que la situation soit
rйsolue ou pas, une personne qui est PTS ou qui ne fait pas de gain du
point de vue cas ne sera pas autorisйe а tenir un poste de direction
important ou а se trouver sur une ligne, quelle qu'elle soit, qui influence
les finances.
Lorsqu'une org a des revenus constamment bas, on devrait tout de suite
soupзonner qu'une personne PTS ou NCG tient un poste clй dans les finances
et l'on devrait immйdiatement entreprendre une action pour dйcouvrir la
personne PTS ou NCG et la remplacer par quelqu'un qui ne soit pas en
relation avec des suppressifs ou qui progresse du point de vue cas.
Il n'y a rien dans cette lettre de politique administrative qui
permette а une personne PTS, quelle qu'elle soit, d'кtre dans une org ou
qui annule une quelconque lettre de politique administrative concernant la
situation PTS.
Cette lettre de politique administrative exige une vйrification
directe, une enquкte minutieuse et une rйsolution des situations de
personnes PTS ou suppressives а ces postes, situations qui, autrement,
pourraient ne pas кtre dйtectйes.
RIEN DANS CETTE LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE N'AUTO-RISE QU'UN
POSTE CLЙ DANS UNE ORG RESTE VACANT.
AU NIVEAU NATIONAL
Voici un commentaire sur quelque chose qui pourrait marquer une org et
l'affecter : la raison PRЙDOMINANTE d'une crise de la prospйritй nationale
et de l'inflation, c'est un service de l'impфt sur le revenu des
particuliers. Il produit un ne-peut-pas-avoir vicieux chez chaque citoyen
et le rend PTS de l'Йtat. Les individus commencent mкme а produire un ne-
peut-pas-avoir chez eux-mкmes et ne produisent plus. C'est lа, la cause
d'une crise de l'йconomie nationale. Ce facteur peut exister dans une org
et on doit s'en occuper chez ceux que cela affecte.
L. RON HUBBARD
Fondateur
Rйvisions йcrites а la demande de l'Йglise internationale de
Scientologie
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 3 JUIN 1972R RЙVISЙE LE 2
FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER
FBO
MEMBRES DU FP
CHAPEAUX DE MARKETING
N° 13 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
ALLOCATIONS POUR LA PUBLICITЙ
ATTENTION : TOUTE PER SONNE QUI PENSE QU'ELLE PEUT FAIRE MONTER UNE
STATISTIQUE D'ENVOI DE COURRIER EN NOMBRE EN ENVOYANT DES PROSPECTUS ET DES
BOUTS DE PAPIER А TOUT LE CF PLUTФT QUE DES MAGAZINES, EST EN TRAIN DE D-E-
S-C-E-N-D-R-E VOTRE ORG.
Quelques orgs dans une certaine rйgion utilisaient leur revenu pour
envoyer des tonnes d' « envois en nombre » а tout le monde et а n'importe
qui pour faire monter le GI mais n'avaient pas considйrй le fait atroce que
ces « envois en nombre » ne rapportaient pas un centime et que leur cash/
bills empiraient, ce qui entraоna l'investigation qui suit et l'йcriture de
cette lettre de politique administrative.
POLITIQUE ADMINISTRATIVE : OEC volume 2.
SITUATION : des orgs expйdient une йnorme quantitй d'envois en nombre
sans aucun retour visible.
INVESTIGATION : la majoritй des orgs ont noyй le public de leur CF
avec des bouts de papier qui font la publicitй de services, l'un aprиs
l'autre.
Une org en est arrivйe au point oщ elle mettait de cфtй d'autres
dйpenses de base afin d'envoyer d'йnormes quantitйs d'envois en nombre,
dans l'espoir de faire monter le GI.
Tout ce qu'elle obtint en retour fut des factures pour la publicitй,
pas d'augmentation du GI et une stat de cash/ bills qui avait empirй.
Une org Saint Hill a fait des efforts fantastiques pour envoyer un
prospectus sur la Puissance (une page) а quelque chose comme 17 000
personnes de son CF et dйpensa quelque 688 livres sterling pour le faire.
Ce qu'ils eurent en retour fut un cash/ bills qui se dйtйriorait et une
continuation de la chute des ventes de Puissance.
Pendant ce temps-lа, le magazine The Auditor, une source de revenu qui
avait fait ses preuves pour cette org Saint Hill, est envoyй petit bout par
petit bout. Un petit
Un graphique intйressant du GI et des envois en nombre d'une org
montre que le GI progressait joliment pendant 4 mois (avril а juillet
1971), alors que les envois en nombre se traоnaient pйniblement. Le revenu
s'effondre, ne se rйtablit pas, mais les envois en nombre continuent de
monter et continuent leur tendance ascendante pendant а peu prиs 3 mois,
puis finalement dйgringolent au faible niveau du GI.
Une grande org possиde un CF d'а peu prиs 3700 noms (trиs petit pour
une org de cette taille) et ses adresses sont classйes de maniиre
irrйguliиre comme suit :
Livre : 1) ville, 2) banlieue, 3) en dehors de la ville.
Public qui prend des services : 4) ville, 5) banlieue, 6) en dehors de
la ville, 7) demandes, 8) divers.
Ils n'ont pas une chance de communiquer avec le membre individuel du
public ou de l'inscrire pour le service qui lui est nйcessaire et qu'il
demande.
Ce ne sont lа que quelques exemples de mauvaise utilisation de la
publicitй qui se sont produits ; il en existe davantage.
Dans tout le volume 2 de l'OEC, on trouve que l'accent est mis
constamment sur 1) les magazines et 2) les lettres et l'effet que ces deux
choses ont sur le revenu brut. Les prospectus sont devenus une importance
altйrйe pour les divisions 2, ainsi qu'une solution inhabituelle et
coыteuse pour essayer de faire monter le revenu brut. Il est bien plus
facile de confronter d'envoyer un prospectus qu'il ne l'est de confronter
un magazine et il est bien plus facile de confronter « le public, lа-bas,
dehors » qu'il ne l'est de confronter un individu.
Munich, une des meilleures orgs dans le monde, a un GI en plein essor
(elle gagne plus de 11 000 $ par semaine). Ses envois en nombre tournent
autour de 1000. La stat de lettres envoyйes monte joliment et a un taux de
rйponse d'а peu prиs 40, 50 pour cent. Ils sont constamment en comm avec le
public de leur CF et vendent des services spйcifiques а des personnes
spйcifiques.
STATS : des envois de courrier trиs coыteux, avec des stats montantes
d'йnormes envois en nombre, sans aucun retour.
POURQUOI : les orgs ne respectent pas les catйgories exactes qui
dйcrivent ce que l'on doit envoyer et а quel public.
SCИNE IDЙALE : des orgs qui effectuent les envois en nombre corrects,
aux catйgories et aux publics corrects, et un bureau des finances qui
n'autorise que les allocations pour la publicitй fondйes sur ces
catйgories exactes.
REMИDE
PLAN : rйprimandez ces pratiques durement, puis imposez le respect et
l'application de la politique publicitaire. Publiez une check-list des
articles de publicitй autorisйs que le FP et les FBO peuvent financer.
1.
AUCUNE PERSONNE PTS OU QUI NE FAIT PAS DE GAIN DE CAS NE PEUT КTRE
AUTORISЙE SUR LES LIGNES DES FINANCES ;
2.
LES HAS NE DOIVENT PAS ЙTABLIR LE PROGRAMME DE LA PUBLICITЙ ;
3.
LES ENVOIS EN NOMBRE NE DOIVENT PAS CONSISTER EN PROSPECTUS. LES
PROSPECTUS SONT DESTINЙS А КTRE PLACЙS DANS LES LETTRES ENVOYЙES, DANS LES
COLIS EXPЙDIЙS, LES RELEVЙS DE COMPTES, LES POCHETTES D'INFORMATION, ETC. ;
4.
LES PROSPECTUS NE SONT JAMAIS ENVOYЙS SEULS ;
5.
IL NE DOIT PAS Y AVOIR UN CENTIME D'ALLOCATION POUR DES ENVOIS EN
NOMBRE DE PROSPECTUS ;
6.
А PARTIR DE CE JOUR, AUCUNE ALLOCATION DE PUBLICITЙ NE PEUT КTRE
APPROUVЙE SI ELLE N'EST PAS CONFORME AUX CATЙ-GORIES EXACTES ЙNUMЙRЙES DANS
LA CHECK-LIST APPROUVЙE L A PLUS RЙCENTE DU EXECUTIVE STRATA INTERNATIONAL,
QUI SPЙCIFIE LES ARTICLES PUBLICITAIRES RЙGLEMENTAIRES ;
7.
L A CHECK-LIST DE PUBLICITЙ APPROUVЙE NE PEUT КTRE ALTER-ISЙE OU
CHANGЙE D'AUCUNE FAЗON SI CE N'EST LOR SQUE L A CHECK-LIST EST RЙVISЙE AVEC
L'APPROBATION DE L'EXECUTIVE STRATA INTERNATIONAL ET DU WATCHDOG COMMITTEE
;
8.
SI DE L A PUBLICITЙ PRЙSENTЙE EST EN VIOL ATION DE CETTE CHECK-LIST,
RIEN А FAIRE, RENVOYEZ-LA, PASSEZ UN SAVON А LA PERSONNE ET ЙCRIVEZ UN
RAPPORT DE DEV-T ;
9.
LOR SQUE L A PUBLICITЙ PRЙSENTЙE AU FP SUIT LES CATЙGORIES EXACTES DE
LA CHECK-LIST, ALORS SEULEMENT ON ALLOUERA L'ARGENT А LA PUBLICITЙ ;
10.
PERSONNE NE PEUT UTILISER CETTE HCO PL COMME EXCUSE POUR NE PAS
ENVOYER DE PUBLICITЙ OU IL AURA VRAIMENT DES ENNUIS. SI UNE ORG ENVOIE DE L
A PUBLICITЙ INCORRECTEMENT, NON SEULEMENT L'ORG AURA DAVANTAGE D'ENNUIS,
MAIS ELLE FERA FAILLITE ;
11.
L'ARGENT DOIT КTRE ALLOUЙ DE MANIИRE PROPORTIONNЙE AFIN D'ENGLOBER LES
DIFFЙRENTS TYPES DE PUBLICITЙ. RIEN DE CEL A NE PERMET D'ЙCARTER LES AUTRES
ACTIONS ESSENTIELLES DE PUBLICITЙ ET DE NE FAIRE QUE DES LETTRES ENVOYЙES
COЫTE QUE COЫTE. NI DE N'ENVOYER QUE LE MAGAZINE EN NЙGLIGEANT TOUT LE
RESTE, ETC.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 JANVIER 1976RC RЙVISЙE LE 2
FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DU FBO
TOUT LE STAFF DE FLAG
FEUILLE DE CONTRФLE
DE MISSIONNAIRE
N° 14 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
DЙPENSES EXTЙRIEURES DE FLAG
(Annule l'HCO PL du 3 novembre 1972, PAYEMENT DES FACTURES DE FLAG
OCCASIONNЙES LOCALEMENT et ses rйvisions.)
Rйf. : LRH ED 271 Int 2 janv. 76 LETTRE DE CRЙDIT POUR LES FRAIS DES
MISSIONS
La lettre de politique administrative annulйe ci-dessus cherchait а
organiser une procйdure de rиglement et de prйsentation des factures pour
les factures de Flag encourues par l'intermйdiaire des FBO des orgs et des
FOLO et de tout acheteur йloignй.
En fait, au cours de ses annйes d'existence, cette procйdure a
toujours йtй difficile а contrфler, dиs qu'on l'utilise а grande йchelle.
Les FPPO, les missions et d'autres ont accumulй ainsi une avalanche de «
factures de Flag » non autorisйes, mкme dans le cadre des restrictions
donnйes dans les publications annulйes.
Les rиgles qui gouvernent les frais extйrieurs encourus par Flag sont
dйsormais rйvisйes comme suit :
1.
Aucune personne ou bureau, y compris le FPPO, le Mission Ops
(opйrateur de missions) ou qui que ce soit d'autre, ne peut contracter ou
engager des dйpenses au nom de Flag sans une autorisation au prйalable du
FP ;
2.
Flag йtant assez proche des sources d'approvisionnements, on
n'utilisera trиs rarement, voire jamais, un soutien logistique extйrieur. А
tous les ordres de la sorte, le PO approuvй ou une copie doit кtre attachй
;
3.
Les frais des missionnaires seront dйboursйs par les FBO locaux
uniquement contre une LETTRE DE CRЙDIT DE FL AG. Les montants de ces sommes
sont distribuйs au compte-gouttes toutes les semaines ou tous les quelques
jours, mais jamais tout d'un seul coup, et jamais s'ils excиdent le total
autorisй par la lettre de crйdit ;
Les lettres de crйdit sont йmises par le bureau de trйsorerie de Flag
pour les missionnaires qui s'en vont avec une valeur nominale prйcise basйe
sur l'estimation de l'aide d'Action (Action Aide) et contre des sommes dйjа
autorisйes par le FP. Ils dйduisent en premier les frais de voyage des
missionnaires et la petite monnaie qui leur est donnйe avant le dйpart. Les
dйboursements du FBO local pour les missionnaires sont ajoutйs au compte а
chaque fois, au dos mкme de la lettre de crйdit, jusqu'а ce que la valeur
nominale autorisйe ait йtй atteinte.
Une mission qui abuse de sa limite de crйdit doit se procurer une
nouvelle lettre de crйdit, йmise de la mкme maniиre que la premiиre fois,
avant de pouvoir obtenir davantage de fonds. Lorsque la seconde lettre de
crйdit est йmise (contre de nouvelles sommes autorisйes par le FP pour les
missions) le bureau de trйsorerie de Flag demande а l'aide d'Action que ses
recommandations soient basйes sur un prolongement de la durйe plutфt que
sur le gaspillage des missionnaires.
Si des missionnaires se livrent а du gaspillage et que le FBO local le
tolиre, alors c'est а son org de payer.
4.
Les frais de voyage а Flag des personnes recrutйes et ceux des
vйtйrans sur le retour ne sont dйboursйs par le FBO qu'avec le PO autorisй
par le FP de Flag en main. Flag йtant en communication rapide avec toutes
les zones, cela ne peut pas bloquer l'arrivйe de personnes recrutйes, sauf
en cas de nйgligence ou d'omission de la part du FPPO ;
5.
Les factures extйrieures de Flag ne seront en aucun cas remboursйes en
argent liquide ;
Les orgs et les CLO ont des dettes envers Flag pour le management et
pour d'autres services ; ces comptes peuvent кtre crйditйs du montant de
toute dйpense dыment autorisйe faite au nom de Flag. Si le bureau de
trйsorerie de Flag peut faire coпncider les relevйs des dйpenses du FBO
avec le PO et l'autorisation du FP de Flag, une facture de crйdit sera
йcrite, s'appliquant а la dette de l'org envers Flag.
Parce que de telles factures de crйdit reprйsentent un « revenu » et
des « dйpenses » rйalisйs а l'extйrieur pour Flag et doivent donc figurer
sur les audits de Flag, le personnel des audits de Flag peut exiger
n'importe quelle dйsignation de facture spйciale afin de pouvoir inclure
facilement une telle facture de crйdit dans les bilans de Flag.
Si, а cause de requкtes mal faites de la part du FBO (n'incluant pas
la facture payйe ou le PO approuvй) le bureau de trйsorerie de Flag ne peut
pas faire coпncider la dйpense avec son autorisation originale, cette
dйpense ne sera pas crйditйe au compte de l'org. Les FBO sont donc prйvenus
de faire des requкtes qui soient а la fois correctes et qui arrivent а
temps car les PO vieillissent et peuvent кtre retirйs si personne n'en
rйclame le payement pendant trop longtemps.
La forme des requкtes du FBO peut кtre n'importe quelle forme qui
facilite l'iden-tification des dйpenses, sauf que les dйpenses doivent кtre
proprement prйsentйes et contenir tous les justificatifs. Quand un
missionnaire revient, sa lettre de crйdit utilisйe ainsi que tout argent
liquide et tous les reзus seront examinйs а Flag et, s'ils sont en ordre,
ils passeront automatiquement au dйpartement du revenu dans le bureau 3 en
vue d'un « remboursement » au FBO de l'org par une facture de crйdit
Dans le cas oщ l'aide de trйsorerie de FB autorise les FBO а inclure
de tels crйdits dans leur statistique de payement а Flag, cela ne peut pas,
bien sыr, кtre comptй tant que la facture de crйdit de Flag est entre les
mains du FBO.
6. Les FBO qui ont une mission dans leur org ou qui se trouvent dans
une rйgion qui prend normalement en charge les frais de voyage des
personnes recrutйes ou les frais occasionnels de logistique doivent avoir
en main les fonds adйquats dans le compte n° 2 du FBO, tel que le stipule
une ancienne fonction du FBO. Aprиs tout, ils sont des officiers des
opйrations bancaires de Flag.
Il devrait кtre compris que l'intention de cette publication est
d'йtendre toute la rйglementation habituelle de la politique financiиre et
du FP aux dйpenses de Flag engagйes а distance et d'empкcher les factures
de s'accumuler а l'extйrieur au nom de Flag, et а son insu ou autrement.
Il est donc de rиgle (et il l'a toujours йtй) que QUICONQUE DANS DES
ORGS AVANCE DE L'ARGENT OU ENGAGE FL AG DANS DES DЙPENSES SANS AVOIR UN PO
OU UN FP DE FL AG, Y COMPRIS DES DЙPENSES JURIDIQUES ET DES FRAIS DE
VOYAGE, ET, DANS LE CAS DES MISSIONS, SANS AVOIR UNE LETTRE DE CRЙDIT,
DEVRA LUI-MКME SUPPORTER LA DЙPENSE.
Ces rиgles devraient кtre bien йtudiйes et comprises. Vous les
trouverez d'ailleurs plus faciles а suivre que les systиmes prйcйdents de
factures du FBO.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 6 JANVIER 1976RC-1R RЙVISЙE LE
2 FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER CHAPEAU DU FBO TOUT LE STAFF DE FLAG LES FPPO
N° 14-1 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
DЙPENSES EXTЙRIEURES DE FLAG SUPPLЙMENT
Le n° 14 de la sйrie sur les finances est йtendu afin d'inclure et de
rendre lйgal tout PO rouge, envoyй par Flag par tйlex. Le PO rouge doit
кtre tout d'abord adoptй par le comitй du FP et la trйsorerie pour кtre
valide.
Afin d'activer des cycles extйrieurs vitaux de Flag, comme les piиces
dйtachйes, les frais de voyage, les missions, la logistique, etc., les PO
rouges par tйlex sont parfois nйcessaires.
La procйdure est la suivante :
1.
Le PO rouge doit кtre adoptй par le comitй du FP et la trйsorerie ;
2.
Le PO rouge par tйlex doit contenir les valeurs spйcifiques autorisйes
pour les dйpenses et la destination de l'argent ;
3.
Le tйlex pour le PO rouge doit contenir l'approbation du secrйtaire de
la trйsorerie FB pour кtre valide ;
4.
Le texte du tйlex doit dire que le PO rouge est en route par la poste.
TOUT PO ROUGE ENVOYЙ PAR TЙLEX DOIT ЙGALEMENT КTRE ENVOYЙ PAR LA POSTE
APRИS L'ENVOI DU TЙLEX.
La procйdure qui prйcиde apporte de la rapiditй tout en maintenant les
procйdures standard d'admin prйsentйes dans le n° 14 de la sйrie sur les
finances et en йliminant les dйpenses non autorisйes.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 20 OCTOBRE 1978
REPOLYCOPIER
LES FBO
TOUS LES MEMBRES DU FP
N° 15 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
FP А CINQ SOUS
Un FP а cinq sous consiste en un tas de petits articles, mais aucun
d'entre eux ne vous fera gagner de l'argent.
J'ai tout d'abord rencontrй cela au Royaume-Uni. Les orgs achetaient
un tas de choses а 25 shillings et le FP totalisait 25 000 livres sterling.
Vous pouvez assembler tout un tas d'achats а cinq sous et ils se
montent а des milliers de dollars sans gagner un haricot.
Le FP n'est pas « comment obtenir de l'argent des autoritйs
financiиres ? ». Le FP c'est « comment rester solvable ? ».
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 SEPTEMBRE 1979RA RЙVISЙE LE
2 FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER
FBO
SECRЙTAIRES
DE LA TRЙSORERIE
D.G./CDT
OFFICIERS DU
BUREAU DES FINANCES
PERSONNEL
DES INSCRIPTIONS
N° 16 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LES REVENUS SPЙCIAUX
Il existe un certain type de revenus que l'on appelle « revenus
spйciaux ». Il s'agit d'une йnorme somme d'argent que l'on reзoit, mais que
l'on pourrait avoir а restituer. On ne peut fournir immйdiatement quelque
chose en йchange, et par consйquent, on ne peut pas l'inclure dans le CGI.
Elle compte dans le GI de l'org, mais doit кtre dйduite du CGI lors du
calcul de celui-ci sur le formulaire d'allocation.
Le point crucial au sujet de ce revenu est qu'il s'agit d'une somme
d'argent йnorme, donnйe pour quelque chose que l'org ne peut pas fournir
maintenant (et qu'elle ne pourra peut-кtre pas fournir dans l'avenir).
Il y a plusieurs situations qui peuvent кtre classйes dans la
catйgorie des revenus spйciaux. Par exemple :
A. Une donation йnorme pour la formation du staff d'une organisation
qui reste а crйer. Le risque est que la restitution de tels fonds puisse
кtre rйclamйe pour cause de « non-utilisation » avant qu'une telle
organisation ne vienne а exister.
B. Une donation йnorme pour des services que l'org ne fournit pas pour
le moment ou que l'org ne fournira peut-кtre pas dans l'avenir. Un exemple
caractйristique pourrait кtre quelqu'un qui souhaite faire une donation а
une organisation pour des services de niveaux supйrieurs en espйrant qu'ils
pourront кtre fournis plus tard dans cette organisation.
C. Une donation йnorme pour un service ou pour des services non
spйcifiйs. Par exemple, une personne fait don de toutes ses йconomies а la
Scientologie sans avoir en tкte un service spйcifique, mais simplement
parce qu'elle sent que c'est le meilleur endroit oщ placer son argent.
L'org pourrait alors se trouver dans une position oщ elle ne pourrait pas
fournir а concurrence de cette somme, et plus tard se trouver dans la
situation oщ la personne ou mкme ses D. Il existe des variantes, ainsi que
d'autres possibilitйs.
La procйdure pour les revenus spйciaux consiste а les soustraire du GI
de l'org dans le calcul du CGI et а les faire dйposer par le FBO sur un
compte spйcial de l'org prйvu а cet effet. Ce compte sera appelй compte n°
3 du bureau des finances. Les signataires de ce compte sont les mкmes que
ceux des comptes nos 1 et 2 du bureau des finances. Le compte « revenus
spйciaux » devrait кtre un compte а taux d'intйrкt йlevй.
Lorsque le FBO d'une org reзoit des « revenus spйciaux » а dйposer, il
doit aviser le comitй des rйserves au bureau international des finances du
montant reзu, de son usage dйsignй et de tout autre dйtail ayant trait а la
question.
Les fonds reзus et dйposйs comme il est indiquй ne sont pas considйrйs
comme des rйserves de l'org et ne peuvent pas кtre utilisйs pour quoi que
ce soit tant que l'org ne commence pas а fournir un service en йchange. Une
fois que l'org fournit ce service en йchange du « revenu spйcial », la
valeur fournie (par exemple, une intensive, une sйrie d'intensives ou un
cours) (et seulement la valeur en train d'кtre fournie) est ajoutйe au CGI
de la semaine et sera disponible pour allocation, le reste (la part de «
revenu spйcial » pour laquelle rien n'a йtй fourni) restant sur le compte
n° 3 du bureau des finances. Tout intйrкt en rйsultant doit кtre envoyй par
le FBO aux rйserves de l'Organisation maritime.
Si les « revenus spйciaux » sont effectivement traitйs comme des
revenus spйciaux tel qu'indiquй ci-dessus, alors tout ira bien. Si cela
n'est pas le cas, il pourra en rйsulter des histoires sans fin pour
l'organisation.
Alors, traitez ces fonds pour ce qu'ils sont, et tout se passera trиs
bien, tant pour l'organisation que pour le public concernй.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 28 FЙVRIER 1980
REPOLYCOPIER
N° 21 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 41 DE LA SЙRIE SUR L'ORGANISATION
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
PRODUCTION ET NIVEAU DE VIE PERSONNEL
Rйfйrences :
HCO PL 19 mars 71 II N° 6 de la sйrie sur les finances
LA THЙORIE DES HARICOTS
LES FINANCES COMME UNE MARCHANDISE
HCO PL 9 mars 72 I N° 11 de la sйrie sur les finances
FLUX ET SOURCES DE REVENUS
PRINCIPES DE GESTION DES FONDS
HCO PL 27 nov. 71 I N° 3 de la sйrie sur les cadres
N° 6-1 de la sйrie sur les finances
L'ARGENT
HCO PL 3 dйc. 71 N° 4 de la sйrie sur les cadres
N° 6-2 de la sйrie sur les finances
L'ЙCHANGE
Bandes du FEBC
(REMARQUE : Je me rends compte que les unitйs de management, les orgs
et le personnel sont journellement bombardйs de fausses donnйes
йconomiques. Les faits rйels de la vie se heurtent а beaucoup de fausses
donnйes. De telles donnйes paralysantes proviennent de nombreuses sources
: йcoles, publicitaires, gouvernements, banquiers, propagandistes, mкme des
parents qui ont insistй pour que Jeannot devienne docteur de sorte qu'il
puisse « vivre а l'aise » ou qui ont donnй un horrible exemple eux-mкmes.
Beaucoup ont pris part а la confusion des facultйs intellectuelles des
gens sur le sujet. C'est un facteur dans la diminution de la prospйritй
individuelle des cadres, des membres du staff et des orgs. Lа oщ une zone
ne prospиre pas, cette HCO PL devrait кtre sujette а une vйrification
йtoile et les fausses donnйes que les gens ont sur ce sujet devraient кtre
extraites afin qu'ils puissent prospйrer ainsi qu'ils le devraient.)
Le « niveau de vie » peut кtre dйfini comme la qualitй relative des
possessions d'une personne ou d'un groupe, de leur rйsidence, alimentation,
йquipement, outils et conditions de leur zone de travail et d'existence.
C'est l'йtat d'existence d'une personne, y compris le travail et
l'environnement. Lorsqu'il existe une possibilitй de perpйtuation de ces
choses, nous avons une relation avec la survie. Que la production
personnelle de produits finals de valeur et le niveau de vie personnel sont
intimement liйs est une loi йconomique fondamentale et naturelle.
Ceci s'applique а l'individu aussi bien qu'а l'йquipe.
Lorsqu'il se produit des violations de cela, il existe des iniquitйs.
А un niveau personnel, on doit produire en excиs par rapport а son
niveau de vie juste pour le garder et l'entretenir.
En fait, « l'excиs » signifie que pour des raisons de surcharge,
d'impфts, de services, d'installation, de charges courantes, de matiиre
premiиre, de machines et d'autres dйpenses additionnelles а sa propre
sphиre de travail, une personne ne peut s'attendre а avoir la pleine valeur
de ses produits finals de valeur pour elle-mкme. Cela n'est pas rйalisable
йconomiquement. « L'excиs » varie d'un poste а l'autre, d'un travail а un
autre mais n'est jamais moins que cinq fois plus. Dans l'industrie, on
considиre qu'il doit кtre au moins dix fois plus pour maintenir les niveaux
et la solvabilitй de la sociйtй. « L'excиs » peut кtre vraiment trиs haut
dans certaines industries. Mais dans tous les cas, toute idйe que cela
devrait кtre d'un pour un est fatale. Les personnes qui ne connaissent pas
grand-chose а l'йconomie ou а la gestion proposent parfois qu'un
travailleur reзoive la pleine valeur de ses produits finals de valeur, mais
tout travail et tout produit final de valeur demande des services de
soutien et les nйgliger conduirait rapidement а la pauvretй. Mкme lorsque
vous ne travaillez que pour vous-mкme, ces facteurs « d'excиs » existent
et tombent rarement au-dessous de cinq fois plus parce qu'une personne
seule a encore besoin de services de soutien. Le revenu brut corrigй divisй
par la quantitй de personnel doit кtre au moins cinq fois le prix du niveau
de vie du membre du personnel individuel afin que ce niveau soit juste
maintenu. Ceci ne veut pas dire que la paye du personnel doit кtre le
cinquiиme de ce chiffre. Cela veut dire que toutes les choses (y compris la
paye) qui servent а maintenir leur bien-кtre et l'environnement de travail
doivent кtre couvertes par le cinquiиme de ce chiffre. Une org moyennement
efficace et prospиre, avec du personnel chapeautй, travailleur et
enthousiaste, peut trиs aisйment maintenir un niveau tout а fait
acceptable а un dixiиme de ce chiffre. La valeur monйtaire rйelle de chaque
parcelle de travail exйcutйe par une personne peut en fait кtre calculйe.
C'est compliquй et dйlicat а faire et trиs sujet а de la sur- ou sous-esti-
mation, mais c'est possible. Il n'est pas vital de le faire mais on
pourrait йprouver quelque curiositй а ce sujet. Si c'est le cas, faites-le
pour vous-mкme. Ainsi, les produits finals de valeur peuvent кtre йvaluйs
contre ce qu'ils apportent dans le cadre du tableau gйnйral mкme s'ils
semblent indirects. Tous les chiffres ci-dessus sont trиs approximatifs et
sujets а des variations mais ceci vous donne quelque idйe de ce que l'on
entend par « excиs » dans cette loi.
Quand un certain nombre de personnes dans un groupe ou une йquipe ne
produisent pas de produits finals de valeurs en excиs par rapport а leur
niveau de vie, ils abaissent le niveau de vie du groupe ou de l'йquipe.
Quand, dans un groupe, quelques-uns non seulement ne produisent pas de
produits finals de valeur, mais produisent des produits-overts, ils
rabaissent activement le niveau de vie de chaque personne dans ce groupe ou
cette йquipe.
Beaucoup d'йconomistes et de thйoriciens essayent d'йviter cette loi.
Ils le font pour satisfaire des politiciens ou promouvoir quelque fausse
philosophie dont le vrai dessein est l'oppression sous un faux jour. Mais
la loi reste et sa violation engendre une йpidйmie de maux йconomiques.
Parmi ces maux, on trouve
Quand une sociйtй entiиre rйclame un haut niveau de vie sans se
concentrer par ailleurs sur la production personnelle de produits finals de
valeur, elle est finie.
Les produits sont la base du niveau de vie. Ils ne tombent pas du
ciel. Ils proviennent d'un travail vraiment fait, pas de l'espoir ou de
fausses donnйes.
C'est un rкve de droguй que les machines et les ordinateurs, sous la
dictature, feront tout. Ces machines peuvent augmenter le niveau de vie en
assistant la production. Mais elles ne peuvent pas vivre la vie de l'homme
а sa place. Intelligemment conзues et utilisйes, elles permettent dans une
certaine mesure une augmentation de la population. Mais les machines sont
juste des outils. Elles doivent кtre inventйes, dessinйes, construites,
utilisйes et entretenues ; on doit trouver et livrer leurs matiиres
premiиres et leur carburant et promouvoir la vente de leurs produits, les
livrer, les utiliser et souvent les entretenir eux aussi. L'иre de la
machine fut en fait reconnue comme un йchec quand les dirigeants du monde
commencиrent а encourager la rйduction de la population sur la planиte
pour « amйliorer le niveau de vie individuel ». Si les machines allaient
tout rйsoudre, pourquoi la civilisation se trouve-t-elle dans un dйclin si
abrupt maintenant ? Il a fallu des hommes qui travaillaient dans et avec
l'иre de la machine pour faire que la sociйtй marche, pas une populace
oisive, vivant de prestations sociales, attendant un haut niveau de vie
pendant que quelques gars s'acharnent au travail. Le miel de l'autre monde
est bien beau, mais qui en a jamais mangй ? Cette mauvaise interprйtation
de l'иre de la machine йtait une grave violation de la loi йconomique ci-
dessus. Mais le plus grand tort de l'иre de la machine fut de crйer la
fausse croyance selon laquelle on n'a pas besoin de produire beaucoup pour
survivre. Ceci a rabaissй l'estimation que les gens avaient de la quantitй
qu'ils devraient eux-mкmes produire pour survivre, sans mкme parler
d'avoir un haut niveau de vie. En fait, on doit normalement travailler
rapidement et de faзon experte et en quantitй importante pour produire un
niveau de vie acceptable pour soi-mкme et son groupe. Ceci est un point que
l'иre de la machine obscurcit. Mais cela reste vrai de faзon йclatante et
dйmontrable.
Un directeur qui travaille dur et toutefois s'йtonne que son propre
niveau de vie soit bas devrait examiner son personnel pour trouver ceux qui
ne produisent pas de produits finals de valeur ou qui produisent des
produits-overts. Ce sont eux qui absorbent le potentiel de niveau de vie
йlevй du groupe.
Quand un groupe a un trиs bas niveau de vie, il lui faut seulement
revoir la loi cidessus et les violations potentielles de celle-ci pour en
comprendre la raison.
On ne peut pas, en fait on ne doit pas, augmenter le niveau de vie
d'un groupe d'une faзon qui viole la loi ci-dessus. Cela finira par
entraоner une calamitй pour ce groupe.
Dans une sociйtй induite en erreur par une йconomie fantaisiste, les
violations de la loi ci-dessus crйent un nombre important de mauvais
exemples. Les riches (la plupart d'entre eux travaillent comme des malades)
sont considйrйs comme des oisifs ou mкme des criminels. On fait apparaоtre
l'oisivetй comme le meilleur mode de vie possible. Les gens ont
l'impression que quelque chose leur est dы sans le moindre effort de leur
part. Le travailleur qui produit devrait кtre accablй des plus hauts
impфts. On ne voit pas ces choses-lа comme de simples fausses donnйes,
rйpandues sur le sujet pour tout dйtruire alentour, mais comme des «
vйritйs ». Et dans leur sillage arrive un convoi funиbre pour ce groupe ou
cette sociйtй.
Il y a mкme une thйorie йconomique qu'on rйpand sur le sujet
aujourd'hui, appelйe « йgalitarisme ». Elle dйclare que chacun devrait
recevoir la mкme paye et avoir le mкme niveau de vie. Elle ne mentionne pas
si quelqu'un devrait faire un travail quelconque. Elle soutient que le
meilleur travailleur ne devrait pas кtre le mieux rйcompensй. Ceci ferait
s'effondrer n'importe quelle sociйtй.
Ensuite il y a le « monйtariste » qui croit que vous pouvez manipuler
toute une sociйtй rien qu'avec l'argent. Et personne ne pense а la moindre
production. Sa rйponse а la production ? (vous n'allez pas le croire).
Diminuez la demande ! En d'autres termes, diminuez le niveau de vie de tout
le monde !
L'йconomie йlйmentaire finit par regagner du terrain sur ces йtranges
et fausses prйtentions. Ceci peut prendre du temps mais, comme dans la loi
de la gravitation, la pomme finit par tomber, peu importe combien de
cinglйs avancent des thйories qui dйclarent que зa ne peut pas tomber, que
зa va monter ou disparaоtre. Les vraies lois йconomiques fondamentales sont
comme зa. Elles finissent par regagner du terrain. Ainsi, ne vous posez pas
de questions au sujet de l'inflation et de la crise et des civilisations
dйcadentes. L'йconomie йlйmentaire a rattrapй les cinglйs.
Un cadre doit faire attention а la loi fondamentale au sujet du niveau
de vie. S'il n'y fait pas trиs attention, son propre niveau de vie et celui
de son groupe vont s'йcrouler.
Il peut кtre un « brave type » et chercher а кtre populaire en
essayant d'augmen-ter le niveau de vie au-dessus de ce qui est gagnй. Lui
et son groupe s'effondreront.
Il peut кtre idiot et chercher а augmenter ses propres rйcompenses au-
dessus de ce qu'il gagne en termes de produits finals de valeur. Mais lui
et son groupe йchoueront.
Il peut ignorer les producteurs rйels du groupe et ne pas voir que
leur niveau de vie est comparable а leur production individuelle. Et lui et
son groupe йchoueront.
Il peut ignorer les improductifs et ceux qui fournissent des produits-
overts et, en les ignorant, rйduire а rien son propre niveau de vie et
celui de son groupe.
Il peut йcouter tout un tas de PR de la part d'un membre du staff sur
sa propre valeur et capituler sans jamais vraiment compter les vrais
produits finals de valeur que ce membre du staff ne produit pas (ou mкme
empкche). (Зa arrive.) Seuls les vrais produits finals de valeur comptent.
Il peut s'йpuiser а la tвche sans rйclamer aux autres de produire et
faire s'йcrouler son propre niveau de vie.
Il y a des nuйes de fausses donnйes qui circulent sur ce sujet
aujourd'hui. On les enseigne dans les йcoles, dans les meilleures йcoles,
on les entend а la radio et on les voit а la tйlй et dans les journaux. La
civilisation, au fur et а mesure qu'elle s'effondre, est aveuglйe par des
milliers, littйralement, d'idйes fausses sur ce qu'est un niveau de vie et
ce qui le crйe. Celles-ci, lorsqu'elles sont en conflit avec la loi
Dans une org ou dans une unitй de management en Scientologie, le vrai
produit final de valeur est : des gens de valeur et remarquables qui
produisent des produits finals de valeur qui constituent ensuite un public
de valeur et remarquable. Chaque parcelle d'un travail ou d'une tвche dans
une unitй de management ou une org contribue а cela.
Le niveau de vie d'un cadre, d'une unitй de management, d'une org ou
d'un membre du staff est dйterminй par cette unique loi йconomique
fondamentale. La production personnelle de produits finals de valeur pour
le groupe et le niveau de vie personnel sont intimement liйs.
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 18 FЙVRIER 1982
REPOLYCOPIER
N° 18 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
CHANGER DES SYSTИMES FINANCIERS QUI MARCHENT
(Remarque : Je n'ai pas йtй sur les lignes de finances depuis de
nombreuses annйes. Mais je fus le premier officier des opйrations bancaires
de Flag. J'ai йlaborй le chapeau а partir d'un fatras de confusion dans
lequel une zone entiиre йtait tombйe et je l'ai sortie de lа et elle a
prospйrй depuis. Le chapeau du FBO a йtй transmis а d'autres et lorsqu'il
fut portй de la faзon dont il a йtй conзu [donnйe dans le n° 1 de la sйrie
sur les finances], les orgs et le staff ont prospйrй et le public a reзu de
bien meilleurs services. Bien que ce ne soit pas mon poste et bien que je
ne reзoive aucune compensation, j'ai rйcemment observй, en regardant
simplement quelques stats, quelques anomalies йtranges dans les finances
des orgs. Je suis bien connu pour avoir rendu des orgs solvables et
prospиres et j'ai toujours йtй celui qui йtait а l'origine de primes et qui
amйliorait la paye du staff et j'ai pu voir, а partir d'indicateurs, que
ces points ne sont pas optimaux aujourd'hui. J'ai donc suggйrй, а ceux qui
йtaient responsables а prйsent, de faire une enquкte. Ils l'ont faite. Ils
ont trouvй quelque chose qui est tout а fait nouveau dans l'org, des cas de
malhonnкtetй. Aujourd'hui, nous vivons dans une sociйtй oщ les psychologues
enseignent les bienfaits de la vie d'escroc : ils disent que tous les
hommes sont fondamentalement malhonnкtes et que c'est juste une question de
quantitй de tentation requise. Bien sыr, tout cela est bon а mettre а la
poubelle. Mais lorsqu'une personne qui dйbarque de la rue obtient un poste
aprиs avoir appris depuis l'вge de cinq ans dans des йcoles dominйes par la
psychologie qu'il est malhonnкte de naissance, les orgs peuvent se
retrouver avec des zones de malhonnкtetй. Il y a bien sыr un cфtй pitoyable
а cela : le pauvre type se met dans la position de ne pas avoir de gains de
cas et peut mкme se condamner а ne pas avoir de nouvelle vie. Les overts
contre la Scientologie se retournent contre la personne du point de vue cas
et cela n'est pas seulement de la propagande. Les responsables ont trouvй
ces zones et ont tirй а bout portant sur les instigateurs. Mais je pense
qu'а titre de faveur pour mes amis, je ferais mieux d'йcrire ces choses.
Vous avez peut-кtre voulu savoir pourquoi les choses sont allйes mal,
lorsque j'ai quittй les lignes. Eh bien, voici une leзon. LRH)
Mйfiez-vous des gens qui changent des systиmes financiers qui
marchent.
Dans les deux derniиres annйes, au moins trois cas ont йtй dйcouverts
oщ des systиmes financiers ont йtй changйs au dйtriment de tout le monde.
Le premier de ces cas remonte trиs, trиs loin. Nous avions un systиme
financier qui marchait trиs bien, comme cela est dйcrit dans les nos 1 et
11 de la sйrie sur les
Puis Herbie Parkhouse, DGF WW, s'en est mкlй. II s'est servi d'un
rapport affolant sur les impфts et d'autres moyens comme excuse pour
йcarter le systиme du FBO. La raison de ses changements йtait йvidemment
son pouvoir personnel. La solvabilitй des orgs dйclina, le staff tomba en
apathie du fait de son incapacitй а rйgir le montant de ses revenus ; les
rйserves internationales baissиrent.
On est maintenant en train de revenir au systиme prйcйdent et
Parkhouse a йtй virй avec pertes et fracas. Mais pour les orgs et pour le
staff, le coыt a йtй astronomique. S'il n'avait pas йtй arrкtй, il aurait
pu paralyser la Scientologie. Et ces pertes ont vidй directement votre
poche !
Le second cas йtait une unitй indйpendante. Elle s'occupait d'articles
de production spйcifiques. Quand tout le monde avait le dos tournй, la
personne responsable a changй toutes les lignes internes de finance : cela
a inclus l'anйantissement de tout le FP et de tous les contrфles
financiers. Son mari йtait le secrйtaire de la trйsorerie, et lui et son
staff ont alors pu dйtourner d'йnormes sommes d'argent. Les « coыts » de
production, sans surveillance, ont grimpй en flиche. Les produits sont
devenus des produits-overts de peu d'utilitй pour qui que ce soit. Les
pertes йtaient astronomiques.
Ces criminels sont maintenant inculpйs et vont finir en prison car les
preuves sautent aux yeux. Ils йtaient tous des cas ratйs (йvidemment, car
qui peut avoir des gains en prйsence de tels overts) et ils avaient
d'autres situations out-йthiques dans leur entourage. Mais le fait demeure,
qu'ici encore, des gens ont changй un systиme financier qui marchait pour
des raisons personnelles. Le systиme a йtй rйtabli, mais cela a causй une
quantitй incroyable de pertes de bien d'autres faзons que sur le plan
monйtaire seulement, et a йtй rйcompensй par des barreaux de prison.
Le troisiиme cas vient de se prйsenter. А premiиre vue cela semblait
une petite chose mais en y regardant de plus prиs, c'est devenu trиs gros.
Le GI dans une grande org, йtait toujours comptй comme « l'argent
effectivement reзu dans la maison avant jeudi 14 heures ». Quelqu'un a
changй cette politique administrative pour l'interprйter comme suit : «
l'argent qui pourra кtre facturй n'importe oщ dans le monde, mкme de
l'autre cфtй des frontiиres de contrфle des changes ». Le rйsultat йtait un
GI si faux que vous ne pouvez mкme pas l'imaginer. D'autres actes out-
йthiques ont suivi comme crйditer frauduleusement des pc а leur avantage,
de maniиre а donner bonne apparence au GI.
Bien sыr, certaines personnes allaient en profiter personnellement.
Quiconque avait une prime liйe au GI d'une faзon ou d'une autre allait se
faire surpayer йnormйment.
La situation est en train d'кtre rйglйe et avec poigne par les
autoritйs compйtentes, mais le fait demeure qu'une fois encore un systиme
financier a йtй modifiй de telle maniиre que quelqu'un puisse
personnellement en tirer profit et escroquer de l'argent.
Aussi, vous vous demandez comment la paye du staff a йtй minйe а ce
point. Et pourquoi, financiиrement, les choses ont quelque peu mal tournй.
MЙFIEZ-VOUS DE TOUS CEUX QUI PROPOSENT UN CHANGEMENT DANS DES SYSTИMES
FINANCIER S QUI MARCHENT DЙJА.
Faites trиs attention а ce que cela ne soit pas fait pour causer un
dйtournement de fonds au profit personnel de quelqu'un.
L'org et VOUS sont ceux qui en souffrez. Vous ne resteriez pas lа sans
rien faire devant un changement squirrel de la tech. La tech marche.
Pourquoi tolйrer des changements dans des systиmes financiers qui marchent
?
SOYEZ V IGIL ANTS !
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 11 MARS 1982
REPOLYCOPIER CHAPEAUX DES CADRES CHAPEAUX DES FINANCES
N° 17 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING N° 19 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
MARKETING PROPORTIONNEL
En marketing, on doit toujours promouvoir le plus en faveur de la
majoritй d'affaires futures. C'est particulier au marketing de Scientologie
de devoir promouvoir le plus aux niveaux les plus bas, afin que les
niveaux supйrieurs rйussissent.
Cela donne une sorte d'йchelle qui vous indique la proportion des
cibles pour les finances et autres efforts, en marketing.
Pour la Scientologie et les diffйrents types d'orgs, cela ressemble а
ce qui suit :
La plus importante : nouveau public pas encore en Scientologie ;
Puis : les premiers services qu'ils vont prendre ;
Puis : vers les HGC et les acadйmies ;
Puis : vers les Saint Hill ;
Puis : vers les AO ;
Puis : vers Flag.
Vous pouvez aussi dessiner une йchelle pour une entreprise
individuelle ou des orgs de n'importe quelle classe.
Cela peut se faire simplement en calculant quelle quantitй d'argent,
de personnel et de publicitй doit кtre affectйe а chaque point de
l'йchelle.
Omettre de faire cela vous donnera des stats chancelantes, parce que
le flux n'est pas distribuй proportionnellement. Si cela est fait
correctement, on obtient un flux volumineux et rйgulier sur le tableau des
grades. En le faisant irrйguliиrement, on obtient des boums, des
dйpressions et des cas de cannibalisation.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 14 MARS 1982
CADRES
RECUEIL DU FP
TERMINAUX FINANCIERS
N° 20 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LES IRRЙGULARITЙS FINANCIИRES
Le moins qu'on puisse dire de celui qui permet, nйglige ou encourage
des irrйgularitйs financiиres quand il s'agit des finances d'une org, c'est
qu'il est en train de jouer avec son propre avenir.
Ce n'est pas une question de « oh ! c'est juste l'org » et « la
sociйtй est un puits sans fond ». Ce n'est pas la mкme chose avec les orgs
de Scientologie qu'avec ce qui se passe dans le monde des affaires.
Le gaspillage et le laisser-aller financier qui caractйrisent la vie
de tous les jours sont peut-кtre la mode dans le monde dehors, mais les
orgs de Scientologie ne peuvent pas prendre cette voie.
L'activitй de la Scientologie concerne l'avenir de cette population et
de cette planиte et seuls ceux qui sont vraiment dйments joueraient avec
зa.
J'ai fait des recherches sur les niveaux supйrieurs d'OT et je peux
vous dire trиs clairement : si la Scientologie ne rйussit pas sur un plan
mondial, vous кtes fichus. Oui, je veux bien dire : vous.
On ne travaille pas juste pour cette vie-ci. On travaille pour qu'il
puisse y avoir une vie future.
Lorsqu'on utilise une org pour en tirer un profit personnel, on se
coupe la gorge.
Oh oui ! je sais que les dйments se suicident ! Oui, je sais que les
psys croient qu'ils ne sont que des cerveaux et par consйquent des zombies
sans вme. Oui, je sais qu'ils espиrent ne vivre qu'une fois.
Seul un fou ou un zombie mettrait son avenir en pйril.
Donc, laissez de cфtй le comportement des fous et le dйlire zombie а
propos d'une seule vie aux psys, au ministиre de la Justice et а d'autres
rebuts de la sociйtй. N'assistez pas leur intention avouйe de mettre la
Scientologie financiиrement en faillite. Ils n'ont pas rйussi, ils ne
rйussiront pas. Mais pourquoi les aider ?
L'argent des contributions offertes а l'Йglise appartient а
l'expansion et au sauvetage de la population mondiale.
Je vous ai donnй le bon exemple. L'argent que je gagne en tant
qu'йcrivain est consacrй а l'avenir de cette planиte. Et tout ce que je
gagne (et il se trouve que je suis l'un des йcrivains les mieux payйs sur
cette planиte), sera destinй а sauver des gens et y est consacrй depuis
plus d'un demi-siиcle. Qu'est-ce qui d'aprиs vous a financй et finance
encore la recherche dont vous bйnйficiez ?
Beaucoup de gens font de grands sacrifices, et des milliers renoncent
а des salaires йlevйs afin que les orgs aient suffisamment d'argent pour
faire le travail. Ne le gaspillez pas ou pire, ne vous engagez pas dans des
petits jeux personnels avec celui-ci.
Il ne s'agit pas de « combien est-ce que je peux gagner sur la
premiиre dynamique ? » mais de « qu'est-ce que je peux gagner pour la
troisiиme et la quatriиme ? ».
L'argent est l'йlйment vital des nations occidentales. Lorsqu'une org
a affaire а cette sociйtй, elle peut aller aussi loin que ses ressources
financiиres le lui permettent.
L'argent que l'on gagne pour une org sert а sauver davantage de gens.
Bon, trиs bien, si quelqu'un a envie d'кtre un idiot sans вme et croit
qu'il n'a pas d'avenir, il aura une surprise йpouvantable lorsqu'il cassera
sa pipe. Plus il est mal en point et plus la surprise sera dйsagrйable.
Ne laissez donc pas les gens s'amuser avec зa.
On n'a aucun droit d'кtre un idiot lorsqu'il s'agit des fonds d'une
org, encore moins de les gaspiller ou d'en faire un mauvais usage.
L'ignorance n'est pas une excuse. Toutes les informations se trouvent dans
les recueils sur les finances. Rien que le bon sens devrait rendre prudent.
Laissez ceux qui s'engagent dans des irrйgularitйs financiиres aller
rejoindre les moribonds ambulants. Ils ne font certainement pas partie de
cette йquipe. Ils ne travaillent pas а avoir un avenir. En fait, ils sont
en train de s'ensevelir. S'ils savaient dans quoi ils s'enterrent, ils
s'йvanouiraient.
Il ne s'agit pas d'un plaidoyer. Je veux simplement faire remarquer
qu'un mauvais usage de l'argent d'une org dans cette vie pourrait trиs bien
rendre la suivante trиs dйsagrйable.
Des millions de criminels souffrant dans les prisons ont ceci en
commun avec ceux qui se compromettent dans des irrйgularitйs financiиres
dans l'org : ils pensaient, eux aussi, qu'il n'y avait pas de consйquences.
Mais, c'est facile pour ces criminels. Ils ne souffrent que dans cette vie-
ci.
Ceux qui ont dйtournй l'argent des orgs de Scientologie essayeront,
bien sыr, d'en faire peu de cas de diffйrentes maniиres : par la propagande
noire, en minimisant,
Que l'on ait ou non une rйalitй sur la Scientologie, une fois mort on
en aura, oh ! oui, on en aura !
Ceci n'est ni une menace, ni une malйdiction. C'est а peu prиs le
conseil le plus amical que quiconque ait jamais donnй.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 17 MARS 1982
REPOLYCOPIER
N° 21 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
JUGEMENT DU FBO POUR LE FP
Un repиre pour guider le FBO dans son jugement quant а la somme а
allouer а l'org pour le FP serait la quantitй de services fournis par
l'org.
En fait le FP ne devrait pas кtre plus important que la VSD de l'org.
La VSD reflиte la quantitй fournie par l'org.
Si la VSD de l'org est йlevйe et qu'elle l'est d'une faзon constante,
alors l'org se porte bien et continuera sans doute а bien se porter et а
кtre un investissement valable. Cela vaut le coup pour le FBO d'investir
son argent dans cette org.
Si la VSD de l'org est mauvaise, et cela d'une faзon constante, alors
l'org est mal en point et empirera vraisemblablement. Placer des haricots
dans un tel endroit ne serait pas un bon investissement pour le FBO.
Le FBO ne doit pas permettre а l'org de fonctionner avec des revenus
qu'elle n'a pas gagnйs. Les revenus encaissйs, pour lesquels les services
n'ont pas йtй fournis, constituent en fait des revenus non gagnйs. L'org
n'a pas vraiment gagnй l'argent, elle l'a simplement encaissй.
Ce que l'on veut dire ici, ce N'EST PAS que l'йquivalent de chaque sou
encaissй le jeudi а 14 heures devrait кtre fourni а 14 heures le mкme
jeudi. Bien sыr, il ne le sera pas. Mais en moyenne, semaine aprиs semaine,
une org devrait fournir а un rythme qui concorde avec ses encaissements.
Autrement, elle aura des payements anticipйs inutilisйs qui s'accumuleront.
Et une org ne devrait CERTAINEMENT PAS dйpenser plus qu'elle ne fournit.
Cela n'a pas d'importance si cette semaine elle dйpense un peu plus
que sa VSD tant qu'elle dйpense un peu moins la semaine suivante. On ne
doit pas permettre а une org de dйpenser EN MOYENNE plus que son niveau de
prestation de services.
C'est un point permettant au FBO de juger. Il fait son allocation
d'aprиs ce raisonnement : « Est-ce que cette org dйpense rйguliиrement
plus que la valeur en argent de ce qu'elle fournit ? » Si c'est le cas,
l'org va mourir de faim. « Est-ce que cette org dйpense rйguliиrement moins
que la valeur en argent de ce qu'elle fournit ? » Si c'est le cas, alors
cette org se porte bien et il y aura du cafй et des petits gвteaux pour
tous.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 19 MARS 1982
REPOLYCOPIER
N° 23 DE LA SЙRIE SUR LES CADRES N° 18 DE LA SЙRIE SUR LE MARKETING N°
22 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
SUCCИS DE LA DIRECTION
Toute l'histoire du marketing est simplement йnoncйe en quelques mots
:
ON TROUVE, ON RENFORCE OU ON CRЙE UNE DEMANDE.
Toute l'histoire de l'йconomie est йnoncйe en quelques mots :
ON HONORE OU ON N'HONORE PAS UNE DEMANDE ET ON SE FAIT PAYER
SUFFISAMMENT OU ON NE SE FAIT PAS PAYER EN RETOUR.
La vitesse avec laquelle on peut rassembler des informations,
dйbloquer, йcrire immйdiatement des йvaluations ou des programmes
intelligents, applicables et rйalisables pour chaque zone qui s'occupera
du marketing, de l'йconomie, de la prestation des services et des
encaissements, et par-dessus tout, la vitesse avec laquelle on peut envoyer
des lettres, des messages et des tйlex fondйs sur les programmes et obtenir
en retour leur exйcution rйelle, dйtermine le volume des revenus dans
n'importe quelle pйriode de temps donnйe.
Et cela est l'essence mкme du succиs de la direction.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 15 AVRIL 1982R PUBLICATION II
RЙVISЙE LE 30 OCTOBRE 2000
REPOLYCOPIER
N° 23 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LE CALCUL DU REVENU BRUT
Rйf. :
HCO PL 5 juin 59 I RAPPORT EXIGЙ SUR LE REVENU
« Ces rapports [les rapports des revenus par dйpartement] sont
compilйs par les tкtes de dйpartement le jeudi, aprиs 14 h 00, sur le
revenu de la semaine qui se termine а ce moment-lа. »
Rйf. :
HCO PL 6 mai 64 RИGLES DE COMPTABILITЙ
« La semaine comptable se termine а 14 h 00 le jeudi, moment auquel
une nouvelle semaine comptable commence. »
Rйf. :
HCO PL 6 mai 64 RИGLES DE COMPTABILITЙ
« L'enregistrement [des bordereaux de dйpense dans les grands livres
pour les sociйtйs concernйes] se fait par pйriode d'une semaine, celle-ci
se terminant а 14 h 00 le jeudi, pour que cela corresponde а la pйriode des
revenus. »
Cela vous intйresse peut-кtre de savoir pourquoi la pйriode de
production du revenu d'une org, mesurйe par la statistique du revenu brut,
est une pйriode hebdomadaire commenзant а 14 h 00 le jeudi d'une semaine
et qui va jusqu'au jeudi 14 h 00 de la semaine suivante.
L'IMPORTANCE DE LA STAT DU GI
C'est de la folie pure que de faire marcher ou de diriger quelque
chose par tout autre moyen que des stats correctes. Les rumeurs, bonnes ou
mauvaises, tuent les orgs. Les gйnйralitйs, sous forme de bonnes ou de
mauvaises nouvelles, tuent les orgs. Les vieilles amitiйs de banc d'йcole
ou les vieilles animositйs tuent les orgs. Faire marcher une org ou diriger
une org par tout autre moyen que les stats tue l'org.
N'ADMINISTREZ ET NE DIRIGEZ JAMAIS AUTREMENT QUE PAR DES STATS.
STAT CORRECTE DU GI
La stat du GI doit кtre correcte et doit reflйter honnкtement la
production de revenus de l'org.
Personne ne peut mettre а la banque l'argent « en route vers l'org,
mais pas encore lа ». Personne ne peut faire un FP avec de l'argent « prйvu
». Et vous ne pouvez pas кtre payй avec de l'argent qui « sera bientфt lа
».
Mais vous pouvez mettre а la banque, faire un FP et recevoir votre
paye а partir d'argent rйel, valable maintenant, qui se trouve dans la
maison maintenant.
Une statistique de GI faite d'autres choses que de bon argent, bien
solide, escomptable immйdiatement et qui est dans la maison lа, est une
fausse statistique qui vous prive de votre paye et qui entrave ceux qui
cherchent а agrandir l'org.
NE RAPPORTEZ, NE TRANSMETTEZ, NI NE FERMEZ JAMAIS LES YEUX SUR UNE
FAUSSE STATISTIQUE DE GI.
TENDANCES
Les orgs sont dirigйes d'aprиs les tendances et les niveaux des
statistiques. La tendance de cette statistique est-elle en hausse ou en
baisse ? Quelle est la condition de la tendance ? Et а quel niveau ?
Les statistiques hebdomadaires, correctement mises en graphique,
montrent а tous sans exception la condition du continent, de l'org, de la
division, du dйpartement, de la section, de l'unitй ou du membre du staff
pris individuellement.
Pourquoi hebdomadaires ?
Parce que nos orgs sont rapides, voyons ! Les autres organisations et
sociйtйs partout dans le monde travaillent а une allure d'escargot
comparйes а n'importe quelle organisation de Scientologie.
Que diriez-vous de dйcouvrir comment vous vous en sortez а trois mois
d'intervalle, un mois aprиs chaque intervalle ? Et pourtant il s'agit lа
des pratiques commerciales courantes.
Pas йtonnant que les gouvernements fassent faillite et parlent de
dйficit budgйtaire et que les sociйtйs jacassent, fiиres comme des
perroquets, parce qu'elles ont seulement perdu 30 millions de moins que
l'annйe derniиre а la mкme йpoque.
Non, merci ! Les « pratiques commerciales » du dix-neuviиme siиcle ne
feront pas l'affaire pour nous. Il vous faut savoir а tout moment oщ vous
en кtes et comment vous vous en кtes tirйs cette semaine comparйe aux
semaines prйcйdentes. C'est а cette
Pourquoi jeudi 14 h 00 ?
Je l'ai instituй а l'org de Londres dans les annйes 50. Le vendredi
йtait trop tard pour que leur conseil consultatif agisse d'aprиs les
statistiques de la semaine qui venait de se terminer et lance la machine
pour la nouvelle semaine, йtant donnй que le week-end (et l'org de
Fondation) йtait dйjа lа.
En se rйunissant le jeudi, ils pouvaient mettre leurs projets а
exйcution le vendredi et dйmarrer. On avait choisi 14 h 00 comme heure
limite pour leur permettre de se rйunir le soir mкme.
Cette procйdure marchait alors et marche encore depuis des dйcennies !
C'est seulement lorsqu'une org devient out-йthique et qu'elle change
la pйriode de fin de statistiques du jeudi 14 h 00 que vous aurez des
difficultйs pour la diriger selon les statistiques et les tendances.
VOUS POUVEZ TOUJOUR S FAIRE QUELQUE CHOSE А PROPOS D'UNE TENDANCE DE
STAT. MAIS VOUS DEVEZ SAVOIR CE QU'ELLE EST.
SOLUTIONS INHABITUELLES
Je ne peux pas m'imaginer qu'un membre ou un cadre du staff d'une org
n'arrive pas а comprendre ce qui prйcиde. Il s'agit lа d'expйrience
durement acquise et de politique йtablie qui devraient кtre connues de
tous.
Nйanmoins, on rencontre les plus « йtranges » applications de
solutions inhabituelles que l'on puisse imaginer. Et chaque fois qu'une
organisation essaye de calculer son revenu brut d'une autre faзon que celle
dйcrite ci-dessus, l'organisation et son staff en souffrent.
Il y avait, par exemple, des « chиques postulйs » au dйbut des annйes
70, oщ certaines orgs comptaient des fonds inexistants comme du GI dans la
maison, tout en jurant а tout un chacun que « 90 pour cent d'entre eux sont
bons. Ce sont les FBO qui ne les recouvrent pas ».
Rйsultat : comptes gelйs, le boom a fait fiasco !
Une fois, une org a cherchй а « augmenter son GI » en transfйrant des
sommes plusieurs fois d'un compte а un autre, et en comptant ces transferts
comme des revenus.
(Bon, зa c'est excellent pour les « gйnies financiers de Wall Street »
qui pratiquent la comptabilitй en partie double. Cela « amйliore »
remarquablement leur bilan. Mais cela n'empкche pas que l'une aprиs
l'autre, les grandes sociйtйs glissent vers la faillite.)
Rйsultat : l'org est devenue insolvable !
Une autre org a cherchй а « augmenter son GI et les ventes de livres »
en « achetant » ses propres livres (elle transfйrait des sommes de son
compte principal
Sa « majestй » Lord Keynes aurait approuvй avec de grands sourires de
contentement. Mais malheureusement, il y a un os. Contrairement aux dupes
de Keynes - les gouvernements - nous ne sortons pas les presses pour
imprimer davantage de billets. Et les livres nous coыtent de l'argent
vйritable, gagnй, dans la maison.
Rйsultat : cette org aussi est devenue insolvable !
Et puis il y avait l'org qui rapportait son GI le jeudi, qui attendait
que l'argent rentre le dimanche et qui travaillait tout le week-end pour
кtre sыre qu'il rentre rйellement le dimanche, pour que ce qu'ils avaient
reportй le jeudi prйcйdent soit vrai !
Il leur fallait trois jours (quelquefois plus) de la nouvelle semaine
pour arriver а concrйtiser la production de la semaine prйcйdente. Ainsi,
il leur restait environ quatre jours de production а consacrer au GI de la
nouvelle semaine.
Mais ne vous en faites pas, ils avaient trouvй la solution !
« Nous avons jusqu'а dimanche pour faire entrer le GI de la semaine
prochaine, que nous rapportons le jeudi, et on peut trиs facilement
rapporter le GI et le CGI une semaine aprиs sur la base du chiffre des
encaissements du dimanche soir. » Ah bon ? On pourrait demander : « Mais
comment pouvez-vous allouer des fonds а la rйunion du FP jeudi soir si les
fonds n'arrivent que dimanche soir ? »
« Oh ! il n'y a pas de problиme ! C'est pour зa que nous tenons le FP
le dimanche ! »
Si on veut aller plus loin on peut demander : « Mais cela veut dire
que vous ne pouvez pas mettre en application le FP de l'org et obtenir,
avant lundi, les articles dont vous avez besoin pour son fonctionnement. »
« Oui, bien sыr, mais зa, c'est parce que l'argent n'arrive pas avant
dimanche et nous ne voulons pas кtre non standard, alors... »
Et maintenant, y allant tout de go on demande : « Mais йcoutez ! Ron
vient d'йcrire cette nouvelle HCO PL, du 18 fйvrier 1982, n° 18 de la sйrie
sur les finances, CHANGER DES SYSTИMES FINANCIERS QUI MARCHENT dans
laquelle il dit : "Mйfiez-vous des gens qui changent les systиmes
financiers qui marchent." Et vous avez changй un systиme financier qui
marchait ! »
« Je sais, mais vous voyez ce CSW, lа ? Nous allons changer cette HCO
PL... »
SOLUTIONS HABITUELLES
DИS QUE VOUS VOUS ЙCARTEZ DE LA VЙRITЙ EXACTE D'UNE TRANSACTION, VOUS
VOUS EMPКTREZ DANS UNE CONFUSION POTENTIELLE QUI RЙCLAME DES SOLUTIONS
EXTRAORDINAIRES.
LOR SQU'ON VOUS DEMANDE DES SOLUTIONS EXTRAORDINAIRES, C'EST QUE VOUS
VOUS КTES ЙLOIGNЙ DE LA VЙRITЙ DE L A TRANSACTION.
1.
La pйriode des stats d'une org va du jeudi 14 h 00 au jeudi 14 h 00 de
la semaine suivante. Ce n'est ni vendredi, ni dimanche. C'est jeudi. Ce
n'est ni 18 h 00, ni 14 h 10. C'est 14 heures pile ;
2.
Le revenu brut d'une org est la somme totale d'argent liquide, de
monnaie, de chиques, de mandats, de virements, de traites que l'on peut
immйdiatement dйposer а la banque, que l'org a reзu par le courrier, de la
main а la main ou qui a йtй virй directement sur le compte n° 1 du FBO
avant 14 h 00 le jeudi, pour n'importe quel service ou article de l'org ;
3.
La somme du GI, dйjа calculйe, totalisйe et vйrifiйe, est tйlexйe le
jeudi avec le cвble de l'OIC ;
4.
Le comitй du FP se rйunit le jeudi soir ;
5.
Le FBO approuve le FP ou le renvoie en vue de corrections ou de
changements (mais de toute faзon rend le FP approuvable), transfиre la
somme du FP, la somme du compte de livres du HCO et la somme de la rйserve
de l'org le jeudi soir ou le vendredi matin ;
6.
L'org dйpose les chиques du FBO le vendredi matin et met en
application le FP ;
7.
L'org encaisse dйjа (depuis 14 h 00 la veille) le revenu brut de la
nouvelle semaine.
Cela paraоt simple, n'est-ce pas ? C'est simple !
C'est difficile ou dйroutant seulement lorsque ceux qui ont d'autres
chats а fouetter le rendent difficile ou dйroutant, le plus souvent pour
leur propre bйnйfice йgoпste aux dйpens de l'org et par lа, de votre paye.
Si vous voulez un plus gros revenu brut, si vous voulez obtenir les
choses dont votre org a besoin, si vous voulez кtre mieux payйs, faites les
choses habituelles comme indiquй ci-dessus.
Honnкtement, c'est tellement plus facile d'кtre standard.
Essayez !
L. RON HUBBARD
FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 MAI 1982R RЙVISЙE LE 2
FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER
N° 24 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LES LIVRES SONT DES BIENS
Les livres, les йlectromиtres, les confйrences enregistrйes de LRH,
les films, les autres articles audiovisuels et les insignes sont des biens.
Voici le principe de fonctionnement : vous devez traiter les livres,
les йlectromиtres, les confйrences enregistrйes de LRH, les films, les
autres articles audiovisuels, les insignes et le matйriel exactement de la
mкme faзon que vous le feriez pour de l'argent.
Il y a une diffйrence : la valeur de l'argent diminue, celle des
livres augmente !
Mais, de la mкme maniиre qu'un FBO n'aurait pas l'idйe de laisser de
l'argent traоner, sans surveillance, de la mкme faзon qu'il penserait qu'il
est vital que les sommes d'argent soient rйpertoriйes et vйrifiйes par
recoupement, il devrait penser ainsi pour les livres et les articles
apparentйs.
Dans une zone oщ des livres ont йtй volйs, on verra qu'il est assez
difficile d'obtenir des gens qu'ils tiennent а jour des listes de stock.
Ils savent qu'on pourrait les dйcouvrir et les envoyer en prison pour vol
si on s'apercevait qu'ils ont volй des livres.
Si bien qu'il est aussi nйcessaire de rйglementer les lignes de
gestion des livres que de rйglementer celles de gestion de l'argent.
En ne faisant pas l'inventaire prйcis des stocks, les orgs risquent de
se retrouver dans le pйtrin.
Elles supposent que l'argent encaissй pour la vente de livres, etc.,
peut кtre dйpensй comme elles le veulent dans leur FP. Bientфt, elles
tombent а court de livres et n'ont plus d'argent pour se rйapprovisionner
et c'est la fin de leur dissйmination locale et de leur GI en gйnйral.
Bref, elles se coupent la gorge en tentant de fonctionner en se servant de
l'argent de la vente des livres pour d'autres choses.
Dans les premiers temps, les choses allaient tellement mal que l'on
s'imaginait que les orgs ne pouvaient pas кtre solvables а moins d'utiliser
pour d'autres choses tout l'argent encaissй grвce aux livres.
La sauvegarde du matйriel peut кtre vue sous un autre angle : les gens
ne respectent pas ce qu'ils peuvent voler. S'ils ne respectent pas les
livres et le matйriel, non
Il a йtй dit qu'un seul livre de Dianйtique ou de Scientologie a plus
de valeur pour la race humaine que la dйcouverte de la roue ou du feu. Cela
vient du fait qu'il pourrait arrкter le dйclin de l'homme et sa mort en
tant qu'individu. Quoi qu'il en soit, la disparition d'un seul livre ou
йlectromиtre dans l'inventaire du stock peut nuire sйrieusement au profit
que l'org reзoit sur les livres.
C'est une question de profits et pertes : le stock perdu empкche non
seulement le bйnйfice mais cela crйe йgalement des dettes (les comptes ne
seront pas йquilibrйs). Mais dans ce cas c'est pire : s'il n'existe pas de
livres et de matйriel а placer dans les mains du public, il n'y a aucun
espoir de perpйtuer le GI de l'org.
Donc, la nйgligence ou le manque de soin pour le matйriel de librairie
peut amenuiser puis dйtruire le GI de l'org.
C'est la raison pour laquelle les livres, le matйriel et le compte de
livres du HCO sont actuellement sous la supervision du rйseau du FBO.
On doit faire rйguliиrement des inventaires complets de tout ce
matйriel.
Et en cas de changement de la structure des cadres, on doit faire
venir une entreprise extйrieure pour йtablir un inventaire certifiй du
matйriel, et les nouveaux cadres et membres du bureau directeur doivent le
signer lors de tout changement de poste. Et au cas oщ des йlйments du stock
manqueraient, le FBO doit кtre prкt а prendre des mesures disciplinaires de
la mкme faзon qu'il le ferait si de l'argent manquait : il soupзonnerait un
dйtournement de fonds et agirait en consйquence.
De sorte que l'on doit tenir des listes journaliиres des stocks et
rйguliиrement comparer les inventaires avec les factures.
Lorsque des marchandises sont mises en consignation, sans versement,
auprиs d'un point de vente, on doit obtenir un reзu pour tous les dйpфts de
ce genre ET les vйrifier, ET encaisser l'argent ou reprendre le stock en
temps voulu.
Les orgs de publications ne doivent jamais faire crйdit aux orgs. Dans
le passй, cela a causй l'insolvabilitй et a empкchй la distribution des
livres dans les mains du public. Dans ce cas, pour constituer un stock de
livres, une org doit gagner l'argent nйcessaire ou le GI pour acheter des
livres, ou emprunter l'argent ailleurs puis le rembourser.
Les livres, йlectromиtres, confйrences enregistrйes de LRH et autres
articles audiovisuels sont de GROSSES affaires. Les considйrer comme une
activitй secondaire peut кtre fatal pour le GI. C'est le livre dans les
mains du public qui est а l'origine de tous les boums, quelles que soient
les autres formes de publicitй. Les livres sont les ambassadeurs et
messagers dans le monde. Cela a йtй prouvй un nombre incalculable de fois
depuis 1950.
Cela ne veut pas dire qu'il ne faut pas soutenir les livres, etc., par
d'autres formes de promotion. Mais c'est le livre qui conclut l'affaire.
Tentez de fonctionner sans eux, et l'org tombera la tкte la premiиre !
Cela veut dire que les livres, йlectromиtres, confйrences enregistrйes
de LRH, films, autres articles audiovisuels et insignes sont des biens plus
importants que des espиces sonnantes et trйbuchantes. Et ils doivent, dиs
leur sortie de presse et jusqu'au moment oщ ils arrivent dans les mains du
public, кtre traitйs comme tels, comptйs, inventoriйs, rйpertoriйs.
Le responsable du rйseau du FBO est chargй de la mise en vigueur de
cette HCO PL et de la crйation des formulaires de rapport et de l'admin de
routine qui doivent кtre suivis et lui кtre soumis rйguliиrement а ce
sujet.
Et il doit кtre prкt а entreprendre les actions les plus dures,
exactement comme il le ferait pour toutes formes de dйtournement de fonds,
lorsqu'il dйcouvre qu'il manque du stock.
Il est vital d'accorder la plus grande attention а cette HCO PL pour
la survie de la Dianйtique, de la Scientologie et des orgs. Car il s'agit
lа de la santй future des orgs.
Il n'y a aucun mal а faire de gros revenus avec la vente des livres et
du matйriel eux-mкmes. Tout comme l'argent, ce serait un crime que de le
gaspiller.
Une des premiиres causes de la lenteur de l'expansion de la Dianйtique
et de la Scientologie dans le monde a йtй de nйgliger, depuis les orgs de
publications jusqu'aux orgs et aux FSM, de promouvoir et de prйserver les
livres.
Cette charge est а prйsent entre les mains du rйseau du FBO car ils
ont montrй au fil des annйes que l'on pouvait leur faire confiance.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 JUILLET 1982RA RЙVISЙE LE 2
FЙVRIER 1991
REPOLYCOPIER
N° 25 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
ADJOINTS DU FBO POUR LE MARKETING DES RESSOURCES DE L'ORG POUR
L'ЙCHANGE (D/FBO FOR MORE)
Rйfйrences :
HCO PL 28 mai 72 DONNЙES SUR LES BOUMS, FONCTION
FONDAMENTALE DES UNITЙS DE PUBLICATION
HCO PL 5 fйvr. 82 II N° 35 de la sйrie sur le PR
N° 16 de la sйrie sur le marketing
LIVRES ET MARKETING
HCO PL 11 mars 82 N° 17 de la sйrie sur le marketing
N° 19 de la sйrie sur les finances
MARKETING PROPORTIONNEL
HCO PL 9 mai 82 N° 24 de la sйrie sur les finances
LES LIVRES SONT DES BIENS
HCO PL 10 mai 82 CHAPEAU DE L'OFFICIER DE L A LIBRAIRIE
HCO PL 2 sept. 82 N° 26 de la sйrie sur les finances
ET LA BANQUE, C'EST ЗA
HCO PL 3 sept. 82 N° 27 de la sйrie sur les finances
LE BUT DE L'ADJOINT DU FBO POUR LE MARKETING
DES RESSOURCES DE L'ORG POUR L'ЙCHANGE (D/
FBO FOR MORE)
HCO PL 10 sept. 82 N° 28 de la sйrie sur les finances
L'ЙCHANGE, LE REV ENU DE L'ORG
ET L A PAYE DU STAFF
Comme cela est dйcrit dans l'HCO PL du 9 mai 1982, n° 24 de la sйrie
sur les finances, LES LIVRES SONT DES BIENS, les livres, les йlectromиtres,
les confйrences enregistrйes de LRH, les films, les autres articles
audiovisuels et les insignes sont des biens pour l'organisation. Ils ne
sont pas des biens uniquement dans le sens de leur valeur en dollars, mais
sont en fait l'or et les diamants qui offrent le chemin vers la libertй
totale pour l'homme. Il est donc vital qu'ils soient non seulement
sauvegardйs, mais qu'ils soient placйs entre les mains du public pour
qu'ils lui montrent la voie de sortie.
Rajoutez а cela le marketing de ces biens, le marketing des services
d'entraоnement et de processing de la Dianйtique et de la Scientologie et
vous avez entre les mains du rйseau du FBO une trиs large zone de
responsabilitй.
Afin de rйsoudre cette responsabilitй supplйmentaire, un nouveau poste
a йtй crйй qui est l'adjoint du FBO pour le marketing des ressources de
l'org pour l'йchange (Deputy FBO for Marketing of Org Resources for
Exchange, D/FBO for MORE). En ce moment, ce poste est en train d'кtre
pourvu dans chaque org du monde avec du personnel de haut calibre. Le
potentiel d'accomplir une dissйmination planйtaire trиs rapidement est
entre leurs mains. Ce n'est en aucun cas un travail de bureau, et ce poste
demande des individus trиs dynamiques qui travailleront sur ces trиs
puissantes lignes avec beaucoup d'efficacitй.
ORGANIGRAMME
Le D/FBO for MORE est situй dans le dйpartement 21, comme le FBO. Il
est en dessous du FBO mais a йgalement une ligne directe avec les
supйrieurs de son rйseau au niveau continental et international en ce qui
concerne les opйrations de routine de son poste, les rapports et
l'exйcution des ordres.
Dans les orgs de publications et а Golden Era Productions, un poste
analogue existe qui a une ligne avec les D/FBO des orgs а des fins de
liaison, d'йchange d'informations et d'alertes sur toute situation qui
nйcessiterait de l'attention.
FONCTIONS
Les fonctions principales d'un D/ FBO for MORE sont :
1. S'assurer que les stocks minimums de livres sont maintenus а
tout moment, ou excйdйs (rйf. : LRH ED 5 Int, 27 mai 1968, STOCKS DE LIV
RES MINIMUMS, ЙTHIQUE) ;
1a. S'assurer que les ventes de livres et de matйriaux de librairie
sont adйquats pour que ces stocks parviennent dans les mains du public et
ne s'accumulent pas simplement sur un inventaire immobile ;
2.
Кtre l'autoritй finale pour l'utilisation et l'administration du
compte de livres du HCO et s'assurer qu'il est utilisй conformйment а la
politique administrative ;
3.
S'assurer que des rapports hebdomadaires de stocks sont faits ainsi
que des inventaires rйguliers de tous les stocks ;
4.
S'assurer que les commandes de livres sont immйdiatement remplies ;
toute commande qui n'est pas remplie dans les vingt-quatre heures dиs sa
rйception est tout simplement impensable ;
5.
S'assurer que les livres et les matйriaux de librairie ne sont ni
prкtйs ni donnйs et s'assurer que les actions d'йthiques qui s'imposent
sont prises et menйes jusqu'au bout lorsque cela se produit ;
6.
Engager des poursuites juridiques contre ceux que l'on a trouvй кtre
responsables d'avoir dйtournй des fonds du compte de livres du HCO, ou
d'avoir volй des livres ou d'autres articles appartenant а l'org ;
7.
Utiliser les points йnumйrйs dans l'HCO PL du 10 mai 1982, CHAPEAU DE
L'OFFICIER DE L A LIBRAIRIE, en tant que check-list а faire journellement
et s'assurer que tous les points sont en place et le restent ;
8.
S'assurer qu'il y a un officier de la librairie en poste et que ses
supйrieurs prennent suffisamment la responsabilitй de cette section de
l'org. Aucun Cdt/D.G. ou HAS ne peut кtre considйrй comme ayant droit aux
primes tant que ce poste n'est pas occupй par une personne compйtente qui
puisse remplir ses fonctions et qui le fait selon l'HCO PL du 10 mai 1982,
CHAPEAU DE L'OFFICIER DE LA LIBRAIRIE ;
9.
Approuver le FP du compte de livres du HCO et distribuer les carnets
de chиques uniquement pour prйparer les chиques lorsqu'un FP est approuvй,
puis rйcupйrer et garder ce carnet de chиques une fois que le FP a йtй mis
en application ;
10.
S'assurer que la trйsorerie et l'officier de la librairie conservent
des enregistrements parfaits de toutes les transactions du compte de
livres du HCO ;
11.
Mettre en place, dans une organisation, tous les points de l'HCO PL du
20 novembre 1965RA, LES ACTIONS DE PROMOTION D'UNE ORGANISATION, qui
relиvent de sa sphиre de responsabilitй ;
12.
En liaison avec le FBO de l'org, s'assurer que le comitй du FP utilise
la LRH ED 245RA Int, 27 aoыt 1974, CHECK-LIST DE LA PLANIFICATION
FINANCIИRE POUR LES ACTIONS DE PROMOTION D'UNE ORGANISATION, telle qu'elle
s'applique а sa zone et s'assure que l'on fasse des PO pour ces articles,
qu'on les achиte et qu'on les utilise ;
13.
S'assurer que tout йquipement audiovisuel est entretenu comme il se
doit et exiger que des actions d'йthique soient prises contre ceux qui
nйgligent leurs responsabilitйs ;
14.
Faire en sorte que les films, les vidйos, les diapositives, les
disques laser, les confйrences enregistrйes de LRH et tout produit futur,
soit audio soit visuel, soient pleinement utilisйs dans l'org ;
15.
Assurer la liaison avec le D/ ED ou le D/CO pour la prestation des
services et l'йchange dans l'org pour garantir un marketing et des ventes
maximums de livres de LRH, de confйrences enregistrйes de LRH et d'autres
articles audiovisuels localement ;
16.
Recevoir le rapport hebdomadaire de stock du compte de livres et
l'utiliser en tant que sommaire des sources de revenu pour les livres, afin
d'isoler quels sont les livres qui se vendent bien, et dans quelle zone et
pourquoi afin de renforcer ces actions, y compris noter quelles sont les
campagnes sur les livres qui ont eu du succиs et les ressusciter. Puis,
isoler quels sont les livres et les endroits qui ne vont pas bien d'aprиs
les ventes et les dйbloquer ;
17.
Noter toute divergence sur le rapport de stock du compte de livres et
s'assurer que l'officier de la librairie trouve la(les) raison(s) pour de
telles divergences et, s'il ne les trouve pas, trouver la(les) raison(s)
soi-mкme. Puis, prendre les mesures nйcessaires pour que cette situation ne
se prйsente plus jamais !
18.
Veiller а ce que le FP paye les coыts de tout article de librairie que
l'on trouve manquant aprиs avoir fait le rapport hebdomadaire de stock, et
lorsque l'article manquant ne peut кtre trouvй nulle part ;
19.
S'assurer que les livres traduits, les confйrences enregistrйes de LRH
et les autres articles audiovisuels existent dans l'org pour toutes les
langues utilisйes dans les environs ;
20.
Rйguler la planification et l'utilisation des fonds du compte de
livres du HCO pour assurer un profit maximal, et ne pas disperser les
profits sur des « FP а cinq sous » et sur une planification а court terme
ou gaspilleuse ;
21.
L'exйcution des programmes de marketing autorisйs а кtre exйcutйs sur
les lignes du D/ FBO ;
22.
Veiller а l'exйcution de l'HCO PL du 11 mars 1982, n° 17 de la sйrie
sur le marketing, n° 19 de la sйrie sur les finances, MARKETING
PROPORTIONNEL ;
23.
Veiller а ce que l'org investisse dans le marketing et les actions de
promotion qui ont pour rйsultat une augmentation du revenu et du passage de
personnes dans l'org (thйorie des haricots).
STATISTIQUES
Les statistiques pour le poste du D/ FBO for MORE de l'org sont :
1.
La valeur de dйtail totale de tous les biens qui sont correctement
garantis et inventoriйs, calculйe а partir du rapport hebdomadaire de stock
des livres. (Cela englobe tous les articles de librairie : livres,
йlectromиtres, confйrences enregistrйes de LRH, autres articles
audiovisuels, insignes, etc.) Cela se base sur le rapport hebdomadaire de
stock, qui a йtй fait а la fin de la semaine prйcйdente. Le D/ FBO doit en
fait inspecter l'йtat des stocks et ne doit pas compter des articles qui ne
sont pas entreposйs correctement et qui prйsentent une menace а leur valeur
parce qu'ils pourraient кtre abоmйs ou volйs ;
2.
Les ventes brutes de livres de l'org ;
3.
NBSRAW (nombres d'articles de librairie vendus au nouveau public) pour
la semaine (en anglais : Number of Bookstore items Sold to RAW public);
4.
Le montant du payement du bail pour les films, payй pour la semaine,
comme le stipule le bail pour les films ;
5.
Le rapport allocation/production calculй comme suit : montant total
rйellement dйpensй la semaine prйcйdente (pas uniquement mis de cфtй) pour
le marketing et la publicitй, mesurй contre le revenu brut total de la
semaine en cours. Il figure en tant que rapport, de faзon а ce que
l'allocation soit toujours 1 et que le chiffre pour la production varie en
fonction de la relation avec l'allocation
La condition du D/ FBO pour la semaine dйpend des statistiques ci-
dessus. En plus de ces stats, les sous-stats suivantes doivent кtre
calculйes et reportйes toutes les semaines :
a.
La part des livres dans la GBS ;
b.
La part des йlectromиtres dans la GBS ;
c.
La part des confйrences enregistrйes de LRH et de tous les autres
articles audio dans la GBS ;
d.
La part des vidйos et des autres articles vidйo dans la GBS ;
e.
La part des insignes et bijoux dans la GBS ;
f.
La part des recueils de cours et de chapeau dans la GBS ;
g.
Montant total payй pour stocker а nouveau ou pour tout nouvel article
de librairie pour la semaine ;
h.
La part des livres dans la stat de rйapprovisionnement des stocks ;
i.
La part des йlectromиtres dans la stat de rйapprovisionnement des
stocks ;
j.
La part des confйrences enregistrйes par LRH et des autres articles
audio dans la stat de rйapprovisionnement des stocks ;
k.
La part des vidйos et de tous les autres articles vidйo dans la stat
de rйapprovisionnement des stocks ;
l.
La part des insignes et bijoux dans la stat de rйapprovisionnement des
stocks ;
m.
La part des recueils de cours et de chapeau dans la stat de
rйapprovisionnement des stocks.
Le fait de rapporter et de calculer avec prйcision ces statistiques
montrera l'efficacitй du D/FBO et permettra un management prйcis de cette
zone.
Le D/ FBO d'une org doit rapporter ses statistiques chaque semaine а
son supйrieur continental qui envoie ensuite les rapports de toutes les
orgs dans le continent au FBO for MORE Int.
LE FUTUR
Les orgs dans le passй ont eu tendance а demeurer petites ou а grandir
lentement parce qu'elles ne faisaient pas correctement ou largement le
marketing de leurs marchandises.
Le premier bloc au marketing a йtй une mauvaise comprйhension des
finances et de leur relation avec le marketing, la publicitй et les ventes.
Ainsi, ces fonctions sont placйes dans le rйseau des finances oщ elles
peuvent кtre contrфlйes de faзon experte
L'argent d'aujourd'hui, dйpensй intelligemment pour le marketing des
marchandises de l'org conduit au GI de demain.
Dans le passй, les orgs dйpensaient tout l'argent destinй а la
publicitй en envois en nombre - autrement dit, dans l'environnement
scientologue auquel elles avaient dйjа dissйminй.
Afin de prendre de l'expansion, une org doit continuellement atteindre
non seulement le public ancien et sur ses lignes mais plus
particuliиrement le nouveau public. L'expansion future en dйpend.
Tous les livres, toutes les confйrences enregistrйes de LRH et tous
les autres articles audiovisuels vendus au nouveau public augmentent
potentiellement le nouveau public de la Scientologie а qui on pourra
ensuite vendre davantage de livres, de confйrences enregistrйes de LRH, et
d'articles audiovisuels ET MAINTENANT des services mineurs et majeurs.
Chaque film public montrй correctement au public augmente potentiellement
le GI. Chaque film d'acadйmie augmente potentiellement la MPT (money paid
for training ; argent payй pour de l'entraоnement) SI le public sait qu'ils
existent.
Le GI futur et la taille de l'org sont fonction (pourvu que le service
soit conforme а la tech et l'admin а la politique administrative) du
placement correct des livres, des confйrences enregistrйes de LRH, des
autres articles audiovisuels et des insignes entre les mains du public,
ainsi que de la projection des films. Il y a une interrelation directe
entre le marketing des livres, des confйrences enregistrйes de LRH, des
autres articles audiovisuels, des insignes et des films, et le GI futur de
l'org.
C'est la raison pour laquelle le D/ FBO for MORE est lа. Il n'y a
jamais eu un rйseau qui accomplisse ce but auparavant.
La formation de ce rйseau est une avancйe directe en faveur de
l'expansion des orgs, prises individuellement. C'est une grosse avancйe
directe au sein de la population, et il est bien possible que le futur de
cette planиte en dйpende.
А vous de jouer, D/ FBO.
Bonne chance !
L. RON HUBBARD
FONDAT EU R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 2 SEPTEMBRE 1982
REPOLYCOPIER
N° 26 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
ET LA BANQUE, C'EST ЗA
Cela vous intйresserait peut-кtre de connaоtre des choses sur les
banques et sur l'argent, que les banquiers et les gouvernements ne savent
pas : LES NOTIONS DE BASE !
Ces notions de base sont trиs simples. Ce sont aussi de trиs, trиs A-N-
C-I-E-N-N-E-S notions de base.
L'argent peut reprйsenter un grand nombre de choses. On peut dire que
c'est une idйe soutenue par la confiance. On peut dire que c'est un systиme
d'йchange. On peut dire que c'est quelque chose de plus facile а
transporter qu'un quartier de b?uf ou qu'un boisseau de froment. On peut
dire que l'argent est un grand nombre d'autres choses.
Mais du point de vue d'un banquier et d'aprиs des faits concrets, on
obtient la loi fondamentale des opйrations bancaires et la dйfinition
fondamentale des activitйs bancaires et de l'argent.
L'ARGENT EST UN REЗU NЙGOCIABLE POUR DES BIENS MIS EN DЙPФT.
Pour saisir cela, vous devez comprendre quelles йtaient а l'origine la
fonction et les pratiques (oh surprise !) des orfиvres ! Vous voyez, les
orfиvres utilisaient simplement l'or comme une marchandise. Cela se passait
ainsi :
L'orfиvre acceptait une marchandise d'une unitй d'or. Il donnait un
reзu а la personne qui lui avait donnй l'or. Il faisait cela plusieurs
fois. Il y avait alors, disons, six reзus : six gars lui avaient donnй de
l'or en dйpфt et il avait donnй а chacun un reзu. Ces six gars pouvaient
alors utiliser ces reзus comme monnaie puisque c'йtait de l'or en dйpфt
chez l'orfиvre. C'est un йchange а part йgale. Un reзu йmis par unitй d'or
acceptйe.
Maintenant, parce qu'il supposait et espйrait que les six gars ne
rйclameraient pas leur or tous en mкme temps, l'orfиvre pouvait alors
йmettre des reзus supplйmentaires contre l'or, contre le mкme or pour
lequel il avait йmis les six premiers reзus. Ainsi il йmettait des reзus
dans un rapport, disons, de trois pour un ; il йmettait trois reзus pour
chaque unitй d'or qu'il avait en dйpфt. Les gens avaient confiance en ces
reзus, parce qu'ils savaient que l'orfиvre avait de l'or en dйpфt.
Ainsi, vous voyez, l'orfиvre йmettait plus de reзus qu'il n'avait d'or
en dйpфt. Il pouvait alors prкter ces reзus (monnaie) qu'il avait crййs.
Les gens lui « empruntaient de l'argent » en obtenant un de ces reзus, et
alors ils lui devaient ce qu'ils lui avaient empruntй, plus un intйrкt. ET
А PRЙSENT L'ORFИV RE ЙTAIT DANS LES OPЙRA-TIONS BANCAIRES. C'ЙTAIT CETTE
ЙTAPE QUI L'A FAIT ENTRER DANS LES OPЙR ATIONS BANCAIRES. Voyez-vous,
l'orfиvre pouvait faire d'autres choses encore. Il pouvait йmettre des
reзus et acheter des biens, ou faire tourner son commerce, etc. Mais, dиs
qu'il йmettait un reзu et le donnait а des gens qui l'utilisaient comme
monnaie, il йtait dans les opйrations bancaires.
Et la banque, c'est зa.
Vous pouvez faire la mкme chose avec des marchandises. Disons que vous
avez un entrepфt et vous кtes dans la banque. Si tout le monde place ses
marchandises dans l'entrepфt et si le banquier donne un reзu en йchange, il
peut alors йmettre sur une base de trois pour un, comme le faisait
l'orfиvre, ou de douze pour un, ce qui devient drфlement risquй, mais c'est
ce qu'ils ont fait. Mais, voyez-vous, il peut faire la mкme chose avec des
marchandises. Peu importe que ce soient des chaussures ou n'importe quoi
d'autre. Et comme il a des chaussures (et d'autres choses) dans l'entrepфt,
il peut йmettre contre ces biens des reзus en gйnйral selon un rapport de
un pour un, ce qui correspond а ceux des dйposants, et jusqu'а douze pour
un.
Et il peut prendre ces reзus et les remettre а un fabricant, qui peut
alors acheter avec ces reзus l'йquipement nйcessaire а l'installation de
son usine. Mais chacun des produits du fabricant est une garantie sous
forme de marchandise. Le fabricant produit quelque chose, et maintenant ces
marchandises forment une garantie. Quand vous vous rendez compte que le
banquier n'entre pas en possession de toutes ces marchandises, vous
comprenez qu'elles vont кtre йparpillйes dans toutes sortes d'entrepфts, et
ainsi de suite. Mais c'est en consignation а la banque. Elles appartiennent
а la banque. Elles servent de fonds aux reзus. Le gars а qui le banquier
prкte de l'argent pour des prunes, n'a lа aucune marchandise. Le banquier a
prкtй l'argent (un reзu de marchandises) а un gars en йchange d'aucune
marchandise. Eh bien, il faut que ce gars mette une marchandise lа. Et
c'est le principe de la banque. Si maintenant ce gars ne fabrique pas de
marchandises, le banquier joue de malchance. En d'autres termes, le gars ne
produit pas les marchandises pour la production desquelles il a empruntй de
l'argent. Maintenant le banquier n'a plus que l'usine.
Et nous voici avec le banquier qui prкte contre l'usine. Nous sommes
partis de biens en dйpфt et nous en arrivons а ce qui les fabrique.
Et la banque, c'est зa. Et ce n'est rien d'autre.
Et c'est pour cela que vous voyez les banquiers favoriser les prкts а
court terme. Ils ne sont pas vraiment intйressйs par des crйdits fonciers.
Зa c'est une phase secondaire. Ils sont intйressйs par les voitures sur le
parking de Chrysler.
J'ai remarquй, lorsqu'un constructeur automobile europйen est
rйcemment parti en fumйe, qu'un parc de ses automobiles s'est avйrй avoir
йtй vendu а une banque amйricaine quand cette sociйtй a rendu l'вme. En
d'autres termes, les voitures construites sont devenues, comme le
deviendraient celles de Chrysler, la propriйtй de la banque.
Trиs bien. Rйcapitulons. Nous avons commencй par l'йmission de reзus
pour des biens dйposйs. Puis nous avons йtendu cela а ce qui fabrique les
biens. Et nous allons йmettre des reзus sur une base sыre, intelligente :
un rapport de trois pour un, par exemple. Trиs bien. Зa, ce sont des
opйrations bancaires saines.
Mais ces « banquiers » actuels font crйdit dans la mesure oщ ils
pensent pouvoir faire confiance а ce gars. Ils font crйdit en fonction du
fait qu'il va йmettre lui-mкme des actions ou des valeurs (les « reзus »
qu'il йmet lui-mкme). Et ensuite ils vont les garder comme caution et, je
vous jure, vous кtes maintenant dans la mousse. Ce n'est que de la mousse.
La totalitй du systиme bancaire actuel, c'est de la mousse. Mкme la Rйserve
fйdйrale amйricaine. Ils inscrivent un chiffre dans un petit livre et
disent au gouvernement amйricain qu'il peut maintenant imprimer telle
quantitй de billets. (Vous pensez peut-кtre que je plaisante, mais je vous
assure que non.) Pour cautionner cet argent, la Rйserve fйdйrale йmet des
valeurs de la Rйserve fйdйrale, appelйes bons de la Rйserve fйdйrale et
ainsi de suite, qui sont achetйs par le public. Tout rйcemment, deux «
йmissions » sont sorties sur la mкme transaction, laquelle n'йtait basйe
sur rien du tout en premier lieu.
En d'autres termes, ils n'йmettent pas seulement cent millions de
dollars en monnaie. Ils йmettent cent millions de dollars en monnaie et
cent millions de dollars en bons. Ainsi, contrairement а leurs calculs, ils
n'ont pas йmis en rйalitй cent millions, mais en fait deux cents millions,
ce qui double instantanйment le montant des valeurs dans la sociйtй pour la
mкme transaction. Rйsultat : davantage d'inflation.
Attendez, cela devient encore plus dйment.
Sur cette transaction, seule la moitiй est couverte par des intйrкts :
seulement les bons. Ils ont donc l'impression qu'ils ne vont toucher que la
moitiй des intйrкts, car l'йmission totale des valeurs йtait de deux cents
millions, et ils ne tirent des intйrкts que sur les bons, soit cent
millions. Aussi, « bien sыr » doivent-ils obtenir le double d'intйrкt sur
les bons. Et voilа les taux d'intйrкt qui crиvent le plafond, et maintenant
l'argent devient trop cher а emprunter pour fabriquer quelque chose. Et
c'est la fin de vos nouvelles et futures marchandises, et finalement, la
fin de la sociйtй.
Et (actuellement), la banque c'est зa (malheureusement).
Mais n'ayez pas les idйes confuses. C'est vraiment trиs, trиs simple.
Par exemple, si vous arriviez а imaginer que vous preniez toutes vos
affaires et que vous les donniez а une banque, que celle-ci les mettait
dans son sous-sol et qu'elle vous remettait un reзu pour ces affaires, et
qu'ensuite vous puissiez donner ce reзu а quelqu'un d'autre pour pouvoir
nйgocier une action quelconque - vous aimeriez quelque chose qu'il a ou
qu'il peut faire pour vous - eh bien, alors, vous auriez compris les
opйrations bancaires.
Et si vous pouviez concevoir que cette autre personne а qui vous
auriez donnй le reзu pourrait alors aller rйclamer ces affaires si elle le
dйsirait, alors vous auriez compris le sujet des opйrations bancaires.
Et si vous pouviez concevoir que, mкme si cet autre gars ne prend pas
votre reзu pour aller rйclamer vos affaires, ce reзu reprйsente en fait ces
affaires pour lesquelles il a йtй йtabli, et que ces affaires cautionnent
le reзu, eh bien alors, vous auriez compris le sujet des opйrations
bancaires.
Et maintenant, allons un peu plus loin. Si vous pouviez concevoir
l'idйe que nous ne nous donnerions pas la peine de mettre ces affaires dans
le sous-sol de la banque
- nous les laisserions chez vous - mais que, fondamentalement, vous
les auriez vendues а la banque en йchange du reзu qu'ils vous auraient
remis (c'est ce qu'on appelle le nantissement), alors vous auriez compris
le sujet des opйrations bancaires.
Et maintenant allons encore plus loin. Si vous pouviez concevoir que
la banque imprime et йmette des reзus selon un rapport plus important que
celui de un pour un (trois pour un ou six pour un, par exemple), et qu'elle
prкte alors ces reзus а quelqu'un pour que celui-ci puisse les йchanger,
par exemple contre un йquipement d'usine, et qu'il produise des
marchandises et qu'en fait ces marchandises cautionnent maintenant les
reзus qui avaient йtй remis au fabricant, alors vous auriez compris les
opйrations bancaires. Les VRAIES opйrations bancaires. Et vous auriez
compris que les opйrations bancaires, les vraies, peuvent а elles seules
augmenter la production. Et voilа, C'ЙTAIT LE BUT INITIAL DES OPЙRATIONS
BANCAIRES !
Et la banque, c'est зa. Et ce n'est rien d'autre. Ce sont les notions
de base. C'est tout !
Vous voyez, ce sont les violations de ces notions de base qui ont mis
les banquiers et les gouvernements actuels dans les difficultйs prйsentes.
Oh ! Bien sыr, ils ont ce plan-ci et ils ont ce plan-lа. Mais permettez-moi
de vous faire remarquer qu'ils avaient ces plans l'annйe derniиre et
l'annйe d'avant, et que l'annйe derniиre n'йtait pas aussi mauvaise que
cette annйe ! Par consйquent, il y a peut-кtre quelque chose qui cloche
quelque peu dans leurs plans. Eh bien, oui, il y a beaucoup de choses qui
clochent dans leurs « plans » : leurs notions de base font dйfaut.
En tant que banquier, vous pouvez йtendre ce trois pour un, comme
l'avait fait l'orfиvre, а cinq pour un ou douze pour un ! Mais lorsque vous
atteignez des rapports astronomiques comme le font les banquiers actuels,
alors lа les gars, vous avez des ennuis. Vous pouvez avoir une ruйe sur la
banque. Une ruйe sur la banque se produit lorsque tous les types qui
dйtiennent des reзus croient tout d'un coup que l'orfиvre est sur le point
de filer ou de quitter la ville, et donc ils vont tous rйclamer leur or en
mкme temps. Mais alors, bien sыr, il ne peut pas les payer parce qu'il ne
dйtient pas autant de marchandises. Aussi, s'il avait йmis des reзus selon
un rapport de douze pour un, MAINTENANT ses reзus valent 1/12e (un
douziиme) de ce qu'ils valaient, comme зa !
Tous ceux qui peuvent se rappeler les annйes 30, vous diront... « Et
la banque, c'йtait зa ! »
Vous pensez sans doute que ces notions de base sont connues des gйnies
de Wall Street, mais ce n'est peut-кtre pas le cas. Elles ne sont
certainement pas connues au Parlement de Londres. Ils diraient peut-кtre :
« Oui, c'est intйressant, mais on fait les choses diffйremment
maintenant... Зa ne s'applique pas vraiment. » Eh bien, j'ai remarquй que
l'inflation, la perte du pouvoir d'achat, le chaos йconomique, etc., ne
sont pas crййs autrement. Ils arrivent а les faire continuer а un rythme
infernal. Aussi, peut-кtre que ces notions de base SONT applicables ! OH !
OUI ! Elles sont parfaitement applicables, vous pouvez parier votre maison,
votre voiture, votre boulot et votre avenir dessus.
Bon, nous avions l'orfиvre, puis nous avons eu le banquier qui
dйlivrait des reзus pour des biens dйposйs. Maintenant, nous avons un
nouveau facteur : les gouvernements ne produisent rien rйellement et
pourtant ils impriment de l'argent. Qu'est-ce qui cautionne cet argent ?
RIEN ! Les gouvernements ne produisent vraiment jamais rien qui puisse кtre
mis en dйpфt et qui puisse alors cautionner les reзus (la monnaie), et
qu'ils pourraient donner en йchange.
Aussi vous vous demandez pourquoi il y a de l'inflation ? Eh bien,
c'est simplement а cause du rapport existant entre la quantitй d'argent et
la quantitй de biens.
Je vous ai dйjа dit qu'une banque ne peut йmettre que dans une
certaine limite. Quiconque en arrive а un rapport de douze pour un (douze
reзus pour une unitй de biens) risque sa tкte. Une marchandise va coыter
plus cher parce qu'il y a davantage d'argent en circulation que de
marchandises.
Bon, regardez votre percepteur. Quand les impфts commencent а
atteindre des pourcentages qui pйnalisent l'entreprise (et le travailleur),
lui font porter un fardeau impossible et rendent par lа mкme difficile
d'entretenir les machines, rendent difficile l'acquisition de nouveaux
outils et d'un nouvel йquipement en vue d'un nouveau produit, etc., eh
bien, le percepteur commence а mettre le milieu des affaires dans
l'impossibilitй de travailler. C'est ce qu'ils ont fait en Amйrique, et ils
ont presque fini ce boulot en Angleterre. Lorsqu'une entreprise qui
produit, disons des chaussures, ferme ses portes, il y aura alors moins de
chaussures sur le marchй, et en consйquence les chaussures restant sur le
marchй coыteront plus cher, cela pour la mкme raison que dans le paragraphe
prйcйdent : il y a plus d'argent en circulation que de marchandises.
Dans l'idйal, une entreprise devrait travailler pour amortir ses
dettes et non pas pour en contracter plus. Mais а cause du montant des
impфts et des taux d'intйrкts bancaires qui pйnalisent et sont oppressifs,
les entreprises sont amenйes а s'endetter, donc on pourrait dire que le
percepteur est d'intelligence avec le banquier dans ce domaine. Cela mиne а
l'inflation, parce que ce 25 ou 50 pour cent du prix des marchandises est
improductif. Le gouvernement ne produit rien en йchange de cela. Aussi,
cela nous ramиne-t-il а l'aspect bancaire, parce que l'entreprise ou
l'individu ne peut jamais accumuler suffisamment d'argent pour acheter de
nouvelles machines, ainsi le banquier doit continuellement lui prкter de
l'argent pour lui permettre d'acquйrir un nouvel outillage. Mais bien sыr
il y a des intйrкts lа-dessus, et donc le percepteur... Voyez-vous ? Le
gars ne peut jamais avoir assez d'argent pour acheter ses nouvelles
installations, il n'en gagnera jamais assez. Il doit soit acquйrir sa
nouvelle usine ou son nouvel outillage et autre par l'intermйdiaire de sa
banque, soit simplement ne rien faire du tout а cause du percepteur.
Tout cela vient s'ajouter au prix des marchandises et c'est cela
l'inflation.
C'est simple, si simple. C'est tellement simple que ces idiots ne
peuvent que faire croire а toute la sociйtй que c'est complexe. Mais ils ne
veulent pas que le public comprenne cela, parce qu'ils ont organisй un
racket et qu'ils savent que c'est un racket. Ils sont comme un orfиvre qui
aurait un rapport reзus/marchandises de 2000 pour 1, et les thйories ou
explications qu'ils imaginent ne comptent pas le moins du monde. Les faits
demeurent. Point final.
Et les notions de base demeurent йgalement. Et les FBO doivent
vraiment, vraiment, les utiliser. Les FBO sont aprиs tous des officiers des
opйrations bancaires.
Je vous ai dit que l'argent est un reзu nйgociable pour des biens en
dйpфt. Eh bien, qu'en est-il des services ? Vos orgs en vendent une grande
quantitй. Comment un service s'inscrit-il dans tout cela ?
UN SERV ICE SE DЙFINIT COMME UNE AUGMENTATION DES BIENS UTILISABLES.
Prenons un rйparateur de tondeuses а gazon qui s'installe, quelqu'un
lui amиne sa tondeuse qui est en panne, et il la rйpare. En fait, il n'a
pas fabriquй cette tondeuse а gazon, mais il a augmentй le nombre de biens
utilisables dans la sociйtй, car avant qu'il ne l'ait rйparйe, il y avait
une tondeuse а gazon en moins et aprиs qu'il ait fourni ce service, il y a
une tondeuse а gazon en plus. Et а ce niveau, quelque minime que cela
puisse paraоtre, ce rйparateur de tondeuse а gazon a aidй а contenir
l'inflation.
Dans le cadre de votre org, UN SERV ICE AUGMENTE L'APTITUDE D'UNE
PERSONNE А SE RENDRE UTILE. Les йtudiants et les pc vous arrivent dans un
certain йtat ou une certaine condition, vous leur fournissez des services
et ils deviennent plus utiles, plus valables, plus productifs dans la
sociйtй. Ce n'est pas une dйclaration en l'air. Plus il y aura de gens
productifs dans une sociйtй, plus il y aura de marchandises et mieux la
sociйtй se portera dans son ensemble.
L'orfиvre, en tant que banquier, utilisait son sous-sol comme
entrepфt. Quel est l'entrepфt du FBO ?
LES MOYENS DE PRODUCTION DE SERVICES UTILISЙS CONSTITUENT L'ENTREPФT
DU FBO.
C'est au FBO d'augmenter la taille de son entrepфt, ses moyens de
production de services utilisйs. Et tout ce qui peut augmenter ses moyens
de production de services utilisйs reprйsente la direction que doit prendre
le FBO. Un point de vente de livres, un autre point de vente de livres,
davantage de salles d'audition, davantage d'auditeurs, davantage de pc pour
aider а remplir toutes ces salles d'audition, un deuxiиme HGC, une autre
salle de cours, davantage de superviseurs, davantage d'йtudiants pour que
les superviseurs ne se sentent pas seuls, davantage de clarificateurs de
mots, et ainsi de suite.
Plus les services fournis sont nombreux, plus le revenu augmente.
Plus les revenus augmentent, plus ce banquier (FBO) aura l'occasion de
prкter (investir dans le FP), pour qu'il y ait davantage de moyens de
production de services.
Plus cet investissement sera important, plus on pourra utiliser les
moyens de production de services.
Plus les moyens de production de services sont utilisйs, plus les
services fournis sont nombreux.
Plus les services fournis sont nombreux, plus les revenus augmentent.
Et, sur chacun de ces cycles, le FBO et l'org font un autre bйnйfice :
des produits fournis dans la sociйtй et des rйserves.
Vous avez le titre d'officier des opйrations bancaires de Flag, et
vous avez la tech des opйrations bancaires. Maintenant, voyons comment vous
utiliserez ces notions de base sur les V RAIES opйrations bancaires, pour
faire ce pour quoi elles ont йtй inventйes, et ce qu'elles ont V RAIMENT
produit un nombre incalculable de fois au cours des вges : augmenter la
production et construire des empires, oui, DES EMPIRES !
C'est а vous d'appliquer ces notions de base, puis de maintenir la
tendance de puissance des stats de votre org et de vos rйserves, et de dire
: « Et la banque, c'est ЗA ! »
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 3 SEPTEMBRE 1982
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS CHAPEAUX DU FBO
ET DU D/FBO TOUS LES CADRES ET LE STAFF
N° 27 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LE BUT DE L'ADJOINT DU FBO POUR LE MARKETING DES RESSOURCES DE L'ORG
POUR L'ЙCHANGE (D/FBO FOR MORE)
Rйfйrences :
HCO PL 27 juill. 82 N° 25 de la sйrie sur les finances
ADJOINTS DU FBO POUR LE MARKETING
DES RESSOURCES DE L'ORG POUR L'ЙCHANGE
(D/ FBO FOR MORE)
HCO PL 28 mai 72 DONNЙES SUR LES BOUMS
FONCTION FONDAMENTALE
DES UNITЙS DE PUBLICATION
HCO PL 9 mai 82 N° 24 de la sйrie sur les finances
LES LIVRES SONT DES BIENS
HCO PL 10 mai 82 CHAPEAU DE L'OFFICIER DE L A LIBRAIRIE
HCO PL 11 mars 82 N° 17 de la sйrie sur le marketing
N° 19 de la sйrie sur les finances
MARKETING PROPORTIONNEL
HCO PL 5 fйvr. 82 II N° 35 de la sйrie sur le PR
N° 16 de la sйrie sur le marketing
LIVRES ET MARKETING
HCO PL 2 sept. 82 N° 26 de la sйrie sur les finances
ET LA BANQUE, C'EST ЗA
(Remarque : Rien dans cette HCO PL ne dйcharge le management а
n'importe quel йchelon ou dans n'importe quelle division de fonctions
йtablies par la politique administrative, et cette HCO PL qui dйcrit le but
du D/FBO for MORE ne peut pas кtre utilisйe pour se dйcharger de chapeaux
de publicitй ou de ventes sur le rйseau du D/FBO. Son autoritй consiste а
veiller а ce que de tels chapeaux soient portйs complиtement par des
terminaux postйs dans l'org et de court-circuiter uniquement а la suite de
leur nйgligence ou en leur absence.)
Pourquoi le marketing, les livres, les confйrences enregistrйes de
LRH, les autres articles audiovisuels, les films, les insignes, les
йlectromиtres et les articles apparentйs sont-ils dans le rйseau du FBO ?
Eh bien, pour commencer, de tels articles sont des biens. Et, comme
tout bien, chacun de ces articles a de la valeur et on peut le voler, en
abuser, mal l'utiliser, le dйtourner ou occasionner une perte.
Chacun de ces йlйments est pris en compte ou soumis а des procйdures
de comptabilitй. Ils doivent кtre comptйs et sauvegardйs exactement comme
de l'argent. La base rйelle de tout argent, ce sont les biens et les biens
sont plus fondamentaux que l'argent puisque l'argent est simplement un
substitut pour des biens ou des services.
Dans le passй ces articles ont йtй sujets а toutes sortes d'abus qui
ont affectй la santй et la prospйritй des orgs. Auparavant les orgs
pouvaient obtenir de tels articles du dйpartement des publications, les
vendre et, au lieu de commander d'autres articles, mettre l'argent qu'ils
avaient gagnй dans les comptes de l'org et le dйpenser pour la paye du
staff, etc. De cette maniиre les activitйs de publications centrales
subventionnaient les orgs. C'en йtait au point que les orgs pensaient en
fait qu'elles deviendraient insolvables si elles ne pouvaient pas
s'approprier illйgalement et а tort l'argent de ces articles pour leur
propre usage.
C'est ce qui a йtй l'origine du compte de livres du HCO. Si le compte
de livres du HCO n'est pas utilisй pour rйapprovisionner les stocks, une
org sera rapidement а court de stock et n'aura plus rien а vendre. Cela
l'empкche effectivement d'atteindre le public et rйduit la demande de GI de
services dans l'org. Un terme pas trиs agrйable pour la pratique qui
consiste а utiliser l'argent des livres pour des dйpenses courantes, c'est
« dйtournement de fonds ». Ainsi on doit avoir un rйseau йtendu et digne de
confiance pour se garder contre de telles pratiques.
Mais il y a une raison encore plus fondamentale pour laquelle ces
articles sont confiйs au rйseau du FBO et gйnйralement supervisйs par lui.
Cela a а voir avec un principe gйnйral dont l'omission est flagrante
sur cette planиte. Cela a а voir avec les principes de base de la
prospйritй.
Les gouvernements, les impфts, les banquiers et mкme les comptables
sur cette terre (et dans la plupart des civilisations de l'espace
йgalement) agissent selon le principe qu'ils sont lа pour prendre de
l'argent aux organisations pour leur propre usage. Il est а noter que les
voleurs ont la mкme idйe. De telles entitйs agissent selon l'hypothиse que
leur seule activitй devrait кtre de se consacrer а prendre de l'argent.
C'est pour cela que vous avez des йconomies qui s'йcroulent, que des
empires sont ruinйs, que l'inflation existe et d'innombrables autres maux.
Des gens aussi mal avisйs ont un dйfaut dans leur arithmйtique. Ils pensent
pouvoir tirer quelque chose de rien et que, disons, 10 pour cent de rien
reprйsentent quelque chose.
Il y a un principe diffйrent qui peut кtre appliquй et c'est le
principe qui consiste а rendre un individu ou une zone si prospиre que
l'argent dйborde jusque dans votre sac. On peut, en agissant sur la
troisiиme et la premiиre dynamique, parvenir а l'abondance liйe а n'importe
quelle ambition d'avoir beaucoup d'argent sur la premiиre dynamique. Tout
ce qu'on a а faire est de s'assurer que la chose de laquelle on tire
l'argent est si prospиre, si bien dirigйe йconomiquement et si solide
financiиrement que, mкme si on en tire une riviиre d'argent, cela n'affecte
pas sa prospйritй gйnйrale. Зa, c'est la vraie gestion de l'argent.
Quand je parle de ce deuxiиme principe, je ne parle pas de miroir aux
alouettes йconomique ou de thйories tordues а la Marx ou а la Keynes, ce
qu'elles sont. Je
Cela a commencй il y a longtemps mais nous n'entrerons pas dans les
dйtails. La base de tout cela, c'est que j'aime voir les gens prospйrer. Je
leur veux du bien. А propos, cela est unique. Le directeur de la Rйserve
fйdйrale - а en juger par ses « pratiques » financiиres - n'a pas cette
attitude. Il se frotte probablement les mains et glousse de joie toute la
nuit а la pensйe de gens en guenilles. Et je suis sыr qu'un agent du fisc
n'est jamais plus heureux que lorsqu'il vient de rйussir а mener une
affaire а la faillite. L'argent est une forme de pouvoir et le pouvoir est
bien trop souvent utilisй pour йcraser le monde, l'opprimer et s'en venger.
Si on est trиs intelligent et si on connaоt son affaire, on peut en
fait crйer des niveaux incroyables de prospйritй pour tout le monde.
Maintenant, vous ne le croirez pas facilement, mais ce second principe
est un des principes les plus difficiles а faire comprendre dans tous les
lexiques d'expertise. On se heurte, lorsqu'on essaye de le suivre, а des
idйes fixes de premiиre dynamique. Essayer de faire comprendre aux gens
qu'ils continueront а gagner des clopinettes s'ils persistent а essayer de
s'approprier les choses alors qu'ils pourraient eux-mкmes gagner des tonnes
d'argent s'ils travaillaient а rendre leurs points d'encaissement prospиres
comme principal objectif, semble trиs difficile. Les gens que l'on essaye
de convaincre et d'amener а coopйrer ont autour d'eux trop d'exemples
d'arithmйtique а court terme. En plus de cela, la majeure partie de leur
littйrature traite de gens qui s'enrichissent en plumant les autres. En
fait, il semble profondйment ancrй dans l'esprit des gens qu'il n'y a pas
d'autre faзon de vivre.
Mais j'ai une rйponse а cela : on ne consulte pas attentivement, et on
n'attend pas de coopйration de la part des gens en appliquant le second
principe ci-dessus ; on le fait simplement en court-circuitant. Vous
trouvez cela exprimй dans une phrase telle que « amener plus d'affaires
dans une org qu'elle ne peut en gaspiller » et c'est pratiquement le
principe directeur du D/ FBO for MORE.
Vous pourriez donc tracer un petit diagramme de flux. Ici le FBO
essaye de rйaliser des encaissements pour que le coыt de la gestion soit
couvert. Placez-le en haut а gauche sur votre petit diagramme. Maintenant,
ajoutez un cercle au milieu. C'est l'org ou le centre de services ou
l'ensemble de la civilisation. Ensuite, tracez une ligne trиs fine depuis
ce cercle central jusqu'au FBO, et placez sur cette ligne un symbole
d'argent. Maintenant, а la droite de ce cercle central, faites quelques
trиs fines flиches dirigйes vers le cercle central avec des zйros dessus.
Dans ce premier diagramme vous avez esquissй une situation trиs
difficile. Il y a peu ou pas d'argent arrivant dans le cercle central, donc
la quantitй d'argent que le FBO peut en tirer est trиs proche de zйro.
Ceci, croyez-le ou non, est le systиme normal pratiquй dans les centres
d'impфts, les banques, etc. Visiblement cela rend l'йconomie et les
finances trиs, trиs, trиs, trиs, trиs difficiles.
Maintenant dessinons un second diagramme. Mettons le FBO dans le coin
en haut а gauche, mettons le cercle au milieu et maintenant mettons un D/
FBO dans le
Vous avez lа dans le second diagramme le but majeur du D/ FBO.
Pour comprendre cela, on doit comprendre ce que fait le marketing, ce
que les livres peuvent faire, le rфle des insignes, l'effet des confйrences
enregistrйes de LRH, des autres articles audiovisuels et mкme des
йlectromиtres en plein usage dans les mains du public. Les publics
concernйs sont le nouveau public (divisй en de nombreuses catйgories) et le
public de la Scientologie (divisй йgalement en de nombreuses catйgories).
Si chacun de ces publics йtait intйressй et actif, la quantitй dйversйe
dans l'org par cette activitй serait prodigieuse. L'org et tout son staff
deviendrait prospиre et les pourcentages de sommes d'argent pris par le FBO
ne leur manqueraient guиre. Et l'argent pris par le FBO, utilisй en partie
pour crйer plus d'activitйs de marketing central et pour rendre profitable
le fait de diriger l'org а distance revient alimenter le cycle de l'argent
du public amenй dans l'org.
En d'autres termes, vous avez lа une petite machine qui fonctionne.
Indйpendamment de l'endroit oщ se trouve l'org, si elle avait un FBO
efficace qui maintenait son intйgritй financiиre et lui faisait garder le
cap de la politique financiиre, et un D/ FBO, avec ou sans veste а carreaux
et mйgaphone, qui utilisait tous les moyens pour amener des affaires dans
l'org, vous commenceriez un petit tourbillon qui grossirait de plus en
plus.
Une org est essentiellement une unitй de services et а moins qu'elle
ne fournisse ce qui est vendu et le fasse bien, elle aura bientфt des
ennuis, mais la forme de cette org et son degrй d'activitй est le premier
souci du management en gйnйral. Lorsque l'org ne fournit rien ou fournit de
mauvais services, elle s'attire des remboursements et cela retombe sur le
dos du rйseau du FBO. Il est donc d'un grand intйrкt pour le rйseau du FBO,
bien sыr, que l'org soit bien dirigйe а la fois а longue distance et de
faзon interne et il y a beaucoup de rйseaux et de lignes et de terminaux de
management pour assurer cela.
Mais quel a йtй jusqu'а maintenant l'йtat des choses existantes ? Dans
le passй les orgs ont nйgligй les diffйrents publics, mкme au point de ne
pas faire le marketing du Livre Un, la source de toute demande subsйquente
du public. Et mкme au moment oщ j'йcris ceci, la donnйe existe qu'а cette
minute mкme, lorsque l'organisa-tion de publications envoie de la publicitй
aux orgs, un grand nombre d'entre elles se contente d'en prendre la
livraison exprиs et de la mettre dans un placard. Je peux vous assurer que
le placard n'achиtera pas d'entraоnement ni de processing. Le montant du
revenu perdu est en fait le revenu qui n'est pas gagnй. Le potentiel de
revenu engendrй par la promotion, s'il n'est pas rйalisй, est en fait une
perte. Une publicitй pauvre orientйe vers les mauvais publics, du matйriel
publicitaire inutilisй ou simplement pas de publicitй du tout est
certainement la perte la plus coыteuse dont nous faisons maintenant
l'expйrience. Elle s'йlиve, au minimum, а des millions par semaine. Mais
vous devez rйaliser que la publicitй elle-mкme est un bien. Elle coыte de
l'argent. Elle doit кtre bien utilisйe et ne devrait pas кtre gaspillйe.
Des films montrйs incorrectement ou pas montrйs du tout sont une perte
de revenus non rйalisйs. Le public, ne sachant pas qu'ils existent ou que
s'il s'inscrit pour de l'entraоnement, il verra des films qui ne sont pas
disponibles autrement, ne s'inscrit pas.
Les gens qui ont lu des livres de Dianйtique et de Scientologie, comme
n'importe quel chargй des inscriptions vous le dira, sont trиs faciles а
inscrire. Les gens qui n'en ont pas lu, eux, sont trиs difficiles а
inscrire.
Sur le sujet des insignes, si l'image et les symboles de la Dianйtique
et de la Scientologie ne sont pas vus aux alentours, ils restent, dans
cette mesure, inconnus.
Le fait de faire йcouter les confйrences dans l'org ainsi que les
ventes de confйrences enregistrйes de LRH et d'autres articles audiovisuels
en dehors de l'org rendent le public conscient du produit et lorsque celles-
ci sont abandonnйes, le but tout entier de la Dianйtique et de la
Scientologie a tendance а se perdre.
Si les auditeurs а l'extйrieur n'auditent pas, n'achиtent pas de
recueils de cours mis а jour et n'utilisent pas de bons йlectromиtres, non
seulement la zone extйrieure sera relativement inactive, mais on obtiendra
peu de bouche а oreille, ce qui rendra difficile d'amener des affaires dans
l'org.
Les outils de l'adjoint du FBO sont tous ceux qui sont liйs au
marketing, а la promotion, aux relations publiques, а la publicitй, au
merchandising, et sont en fait des outils assez standard. Nous avons
beaucoup de tech avancйe sur ce sujet et toute cette tech est d'un grand
intйrкt et doit кtre appliquйe en ce qui concerne l'org. Mais, l'histoire
montre que s'il n'y a pas quelqu'un lа qui s'assure que ces outils sont
utilisйs, ils ne le sont pas. Avec le rйseau du D/ FBO, c'est la toute
premiиre fois qu'il y a un contrфle international du marketing, de la
promotion, de la publicitй, des relations publiques, etc.
Ainsi nous voyons que le D/ FBO sauvegarde des biens et s'assure
qu'ils ne sont pas nйgligйs ou mal employйs et met ces biens en plein usage
pour que l'йchange avec le public et l'org qui en rйsulte fasse naоtre une
prospйritй qui rende les fonctions du FBO bien plus faciles et, en fait,
mкme possibles.
Nous avons, en Dianйtique et en Scientologie, un produit hautement
dйsirable qui est unique et efficace. La demande du public pour ce produit
est seulement proportionnelle au degrй auquel on le fait connaоtre et
auquel on le rend disponible. Il fonctionne trиs honnкtement. Et,
correctement fourni, il donne des rйsultats individuels incroyables. Voilа
bien sыr une dйclaration de portйe minimale concernant ces sujets : ils
vont bien au-delа.
L'histoire montre, si vous vous donnez la peine de regarder les 32
derniиres annйes, que j'ai dы porter le chapeau qui consiste а appliquer le
deuxiиme principe dйcrit plus haut. J'ai йgalement eu le chapeau qui
consiste а « amener plus d'affaires dans les orgs qu'elles ne pouvaient en
gaspiller ».
C'est un grand soulagement que d'avoir quelqu'un d'autre pour porter
ce chapeau.
Portez-le bien.
L. RON HUBBARD FONDAT EUR
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 10 SEPTEMBRE 1982
REPOLYCOPIER
TOUT LE STAFF
N° 28 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
L'ЙCHANGE, LE REVENU DE L'ORG ET LA PAYE DU STAFF
Quelquefois, la question de la paye du staff se pose, bien que,
d'aprиs enquкte, cette condition soit, pour la plupart des membres du
staff, secondaire а celle du revenu de l'org et au fait de faire que les
choses se fassent.
Donc, ce qui se trouve rйellement а la base du revenu de l'org et de
la paye du staff prйsente un intйrкt.
Un terme est utilisй dans le monde des affaires, et c'est « йchange
йquitable ».
Appliquons cela а une activitй qui s'occupe de servir le public.
Nous pouvons isoler quatre conditions d'йchange :
1.
Premiиrement, considйrez un groupe qui encaisse de l'argent, mais qui
ne livre rien en йchange. Ceci s'appelle de l'escroquerie. C'est la
condition d' « йchange » des voleurs, des percepteurs d'impфts, des
gouvernements et d'autres йlйments criminels.
2.
La seconde est la condition d'йchange partielle. Le groupe reзoit des
commandes ou reзoit de l'argent pour des biens et ensuite livre une partie
de cela, ou une version altйrйe de ce qui a йtй commandй. Ceci s'appelle
rouler quelqu'un ou s'endetter, dans la mesure oщ le groupe doit de plus en
plus de services ou de biens.
3.
La troisiиme condition est l'йchange connu juridiquement et dans la
pratique commerciale sous le nom d' « йchange йquitable ». On reзoit des
commandes et de l'argent et on livre exactement ce qui a йtй commandй. La
plupart des entreprises et des activitйs prospиres travaillent selon le
principe de « l'йchange йquitable ».
4.
La quatriиme condition d'йchange n'est pas courante mais pourrait кtre
appelйe « йchange en abondance ». Dans ce cas-ci, on ne donne pas deux pour
un ni un service gratuit, mais on donne quelque chose ayant plus de valeur
que l'argent reзu. Exemple : le groupe a des diamants а vendre ; un diamant
ordinaire est commandй ; le groupe livre un diamant bleu-blanc, au-dessus
de la moyenne. En plus, il le livre promptement et avec courtoisie.
Le revenu d'une org et la paye du staff dйpendent, croyez-le ou non,
de quelle condition parmi les quatre mentionnйes ci-dessus est pratiquйe
par a) l'org ou le groupe, ou b) le membre du staff au sein du groupe.
Si l'йchange n° 1 est en vogue, le revenu va se tarir а un point
inimaginable. Bien que la tйlй et le cinйma essayent de nous dire que le
vol est le seul moyen de devenir riche, ce n'est pas vrai. Ceux qui
s'engagent dans cette voie, qu'il s'agisse de braqueurs, d'escrocs
d'entreprises ou de gouvernements, n'en ont plus pour longtemps. Plus le
groupe est grand, plus cela prendra du temps avant qu'il ne tombe, mais il
est certain qu'il tombera. Et l'individu qui prend sans donner se retrouve
assez rapidement six pieds sous terre, de nombreuses faзons.
La deuxiиme condition, l'йchange partiel, ne peut faire durer un
groupe ou un individu qu'un certain temps. Le rйsultat final est une perte
douloureuse de statut ou de position, et trиs certainement, de revenu. Un
grand nombre de « pays du tiers monde » et mкme de plus grands pays sont
dans cette situation critique en ce moment mкme. Ils reзoivent, mais ils ne
produisent pas ou ne donnent pas vraiment. C'est la nature mкme de
l'inflation. Les rangs des chфmeurs en sont remplis.
La troisiиme condition, « l'йchange йquitable », donne une progression
plutфt mesurйe. C'est considйrй comme honnкte, c'est socialement acceptable
et trиs lйgal selon la loi. Cependant, elle ne garantit aucune expansion ni
amйlioration du groupe ou du sort de la personne. C'est а peine
confortable.
La quatriиme condition est la prйfйrйe. C'est d'aprиs celle-ci que
j'essaie et que j'ai tentй de fonctionner depuis une йternitй. Produire en
abondance et essayer de donner une meilleure qualitй que la qualitй
escomptйe. Livrer et кtre payй pour cela, assurйment, mais livrer mieux et
plus que ce qui a йtй commandй. Toujours essayer d'йcrire une meilleure
histoire que ce qui йtait escomptй, toujours essayer de fournir un meilleur
travail que ce qui a йtй commandй. Toujours essayer de produire - et de
fournir - un meilleur rйsultat que ce qui йtait espйrй.
Le quatriиme principe ci-dessus est pratiquement inconnu dans le monde
des affaires ou des arts. Pourtant, c'est la clй d'un succиs retentissant
et celle de l'expansion.
C'est vrai pour l'org, c'est vrai pour le membre du staff а titre
individuel.
En ce qui concerne un groupe, un autre facteur dйtermine laquelle des
quatre conditions ci-dessus est pratiquйe. C'est la pression interne du
groupe. Lorsque cela vient seulement des cadres, il se peut que ce ne soit
pas mis en ?uvre. Lorsque cela vient, а titre individuel, des membres du
groupe dans le groupe lui-mкme, c'est alors garanti. Ce que, sur le plan
interne, un membre du staff exige d'un autre est ce qui dйtermine
rйellement la condition du groupe, et ce qui йtablit laquelle des quatre
conditions ci-dessus entre en jeu.
Ainsi, l'org, collectivement, en choisissant lequel des quatre
principes ci-dessus elle suit, йtablit son propre niveau de revenu et sa
longйvitй et dйtermine son propre йtat de contraction ou d'expansion.
Bien que ce soit absolument nйcessaire chez un cadre (йtablir le
principe а suivre) la manifestation rйelle ne se produit qu'а partir de la
pression exercйe par les membres du staff individuellement ou par d'autres
а l'intйrieur du groupe.
Les syndicats et les ouvriers dans l'industrie de l'automobile ont
choisi de suivre le n° 2 ci-dessus. Ceci a provoquй le dйclin que vous
observez dans les entreprises d'automobiles. S'ils avaient choisi de suivre
le n° 3, ils ne seraient pas dans le pйtrin. S'ils avaient choisi de suivre
le n° 4, ils seraient comme des coqs en pвte а prйsent, car le monde
aujourd'hui ne possиde pas vraiment de voiture qui soit vйritablement
bonne, йconomique et incassable.
C'est au membre individuel du staff, dans un groupe, de dйterminer le
revenu du groupe et de dйterminer sa propre paye. L'org ne peut pas gagner
plus, et le membre individuel du staff ne peut pas кtre payй plus, que ce
qui sera йtabli par ceci : lequel des principes ci-dessus choisissent-ils
de suivre ?
S'ils choisissent de suivre le n° 3, ils vont se dйbrouiller. Mais
s'ils choisissent le n° 4, ils vont vraiment s'йpanouir et prospйrer. Et
c'est le seul qui garantit l'expansion.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 27 OCTOBRE 1982RB RЙVISЙE LE
25 JUIN 1998
REPOLYCOPIER
CHAPEAU DE FBO
CHAPEAU DU CONSEIL
DE DIRECTION
CHAPEAU DU CONSEIL
CONSULTATIF
CHAPEAUX DE TRЙSORERIE
ORGS
MISSIONS
N° 29 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
DЙFINITION DU CASH/BILLS
Rйfйrences :
HCO PL 6 mai 64 RИGLES DE COMPTABILITЙ HCO PL 28 janv. 65 COMMENT
MAINTENIR UN BON CRЙDIT
ET LA SOLVABILITЙ HCO PL 2 mars 65 CLASSEMENT DES ORDRES D'ACHAT HCO
PL 4 mars 65 I LE COMPTE DE RЙSERVE POUR LES PAYEMENTS HCO PL 1er mars 66R
ORGANISATION DE LA DIVISION DE DIRECTION
Rйv. le 14.02.91 SA THЙORIE ET SON BUT HCO PL 3 mai 66R FONDS DE
RЙSERV ES Rйv. le 2.02.91 HCO PL 2 aoыt 66 I CHANGEMENT DE GRAPHIQUE,
STATISTIQUE DU CONSEIL CONSULTATIF HCO PL 29 janv. 71RA N° 1 de la sйrie
sur les finances Rйv. le 2.02.91 OFFICIERS DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FLAG
HCO PL 5 avr. 79RC II N° 6 de la sйrie du FSM Rйv. le 14.02.91 LE NOUVEAU
COMPTE FSM
La solvabilitй consiste seulement а avoir un revenu supйrieur aux
dйpenses et а gagner suffisamment d'argent. On la mesure par le rapport
cash/ bills de l'organisation, et la mйthode pour la calculer a de la
valeur pour construire une organisation prospиre.
LIQUIDITЙS EN MAIN
On utilise ce qui suit pour calculer la statistique de liquiditйs en
main de l'orga-nisation :
LE MONTANT DE LIQUIDITЙS EN BANQUE D'APRИS LES RELEVЙS DE COMPTE DE L
A SEMAINE PRЙCЙDENTE, PLUS LE MONTANT DE LIQUIDITЙS EN MAIN А 14 H LE JEUDI
DE L A SEMAINE EN COUR S, AU MOMENT DU RAPPORT.
Les liquiditйs figurant sur un graphique de cash/ bills reprйsentent
les liquiditйs rйcupйrйes а partir d'anciennes allocations (rйserves de
l'org) ou d'allocations courantes. Les liquiditйs figurant sur le graphique
des cash/ bills de l'org doivent exister en rйalitй et кtre constituйes de
sommes rйelles qui peuvent кtre dйpensйes.
Certains comptes ne sont pas inclus dans le calcul des liquiditйs de
faзon а empкcher toute fausse idйe sur la position financiиre de
l'organisation. Ces derniers comprennent le compte de rйserve pour les
payements, le compte du CVB (Claims Verification Board, conseil de
vйrification des rйclamations), le compte FSM de payement instantanй, le
compte des rйcompenses pour service terminй, le compte de fonds immobilier,
le fonds gйnйral de prйvoyance et le compte de livres du HCO. De plus, les
comptes du FBO ne sont pas des comptes de l'org et ne sont pas compris dans
le calcul des liquiditйs.
FACTURES DUES
La statistique de factures dues de l'organisation est calculйe comme
suit :
LE TOTAL DES DETTES DUES PAR L'ORG, PLUS LES DЙCOUV ERTS DE COMPTES,
LES PAYEMENTS DUS SUR LES EMPRUNTS, LES ACHATS А CRЙDITS (PAYEMENT А TEMPЙR
AMENT), LES PRКTS ET LES BONS OU LES ACTIONS RETIRЙS DE L A CIRCULATION,
MAIS PAS LE MONTANT TOTAL DES EMPRUNTS, DES ACHATS А CRЙDIT (PAYEMENT А
TEMPЙRAMENT), DES PRКTS OU DES BONS.
En calculant les dettes dues par l'org, il serait assez peu rйel
d'additionner les totaux des emprunts, les totaux des achats а crйdit et
toutes les actions et les bons impayйs, car la demande faite а l'org
concerne les payements en cours qui sont dus ou bien tout programme de
retrait de la circulation. Le relevй des factures (en pratique) peut servir
de statistique des factures.
En faisant le relevй des factures, le dйpartement des dйboursements
doit examiner les dossiers а la recherche de PO en attente, non compris
dans les relevйs et les reporter sur le relevй mensuel des factures. On
prendrait les factures concernant les mкmes comptes que ceux sur lesquels
les liquiditйs sont calculйes.
La seule exception dans le calcul des statistiques des liquiditйs et
des factures concerne le compte de payement rйservй. Lorsqu'une dette
existe, qui devrait кtre couverte par le compte de payement rйservй mais
qu'il n'existe pas de fonds dйposйs sur ce compte, le montant de la dette
qui n'est pas couvert doit кtre reportй sur la statistique de factures de
l'org pour donner une image fidиle de la position financiиre de l'org.
Les factures dues sont l'addition totale des relevйs et des achats.
Cela donne une image rйelle de ce qui est dы а ce jour.
FACTURES ENTRE LES ORGS
Les factures entre les orgs doivent кtre rapportйes toutes les
semaines en tant que chiffre sйparй, et il s'agit de la somme totale de ce
qui est dы aux autres orgs, sans
Les seules responsabilitйs collectives du conseil de direction sont le
rapport cash/ bills de l'org, ses rйserves et ses biens rйels, ainsi que la
conduite rйussie de l'org dans son ensemble.
Chaque secrйtaire gйnйral est responsable des statistiques globales de
ses divisions et connu personnellement par celles-ci.
RЙSUMЙ
Un calcul prйcis de la statistique du cash/ bills donne une vraie
image de la solvabilitй de l'org. Par une stricte application de la
politique financiиre, on peut crйer une organisation prospиre et affluente.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 31 OCTOBRE 1982R RЙVISЙE LE
1er OCTOBRE 1995
REPOLYCOPIER CHAPEAUX DU CONSEIL
DE DIRECTION CHAPEAUX DU CONSEIL
CONSULTATIF CHAPEAUX DU FBO CHAPEAUX DE TRЙSORERIE TКTES DE DЙPT
N° 30 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
RESPONSABILITЙ DE LA PLANIFICATION FINANCIИRE
(Cette lettre de politique administrative modifie toute publication
antйrieure qui dit ou insinue que la planification financiиre est
uniquement la responsabilitй du conseil consultatif. La part majeure de la
responsabilitй revient au conseil de direction car il est le corps
dirigeant responsable de la solvabilitй de l'org.)
Rйfйrences :
HCO PL 26 nov. 65R N° 31 de la sйrie sur les finances Rйv. le
31.10.82 PLANIFICATION FINANCIИRE
HCO PL 21 dйc. 66 I CONSEIL CONSULTATIF
HCO PL 21 dйc. 66 II CONSEIL DE DIRECTION
HCO PL 26 oct. 68 CONSEIL DE DIRECTION
HCO PL 29 janv. 71 N° 1 de la sйrie sur les finances
Rйv. le 2.02.91 OFFICIERS DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FLAG
HCO PL 3 sept. 82 N° 27 de la sйrie sur les finances
LE BUT DE L'ADJOINT DU FBO POUR LE MARKETING
DES RESSOURCES DE L'ORG POUR L'ЙCHANGE (D/
FBO FOR MORE)
HCO PL 27 oct. 82RA N° 29 de la sйrie sur les finances
Rйv. le 23.09.89 DЙFINITION DU CASH/BILLS
La planification financiиre consiste а gйrer les biens d'une org et а
allouer ses fonds de telle sorte que le revenu soit plus grand que les
dйpenses.
Le but fondamental de toute planification financiиre est d'augmenter
la richesse et les biens d'une organisation pour l'aider а atteindre ses
buts et ses objectifs et а prendre de l'expansion.
La planification financiиre йtait а l'origine sous la responsabilitй
du conseil consultatif qui йtait composй, en 1965, du secrйtaire gйnйral
du HCO et du secrйtaire gйnйral de l'organisation et il йtait entendu que
le directeur gйnйral en faisait partie.
Malgrй ces lettres de politique administrative qui indiquent
clairement que la planification financiиre est une fonction primordiale
pour le conseil de direction, le rфle du conseil consultatif йtant de
proposer, conseiller et recommander des mesures pour qu'elles soient
approuvйes par le conseil de direction, il semble que des confusions
persistent dans certains secteurs pour ce qui est de savoir qui porte le
chapeau de la planification financiиre.
Pour que les choses soient claires, voici la donnйe correcte :
LE CONSEIL DE DIRECTION A L A RESPONSABILITЙ DE L A PLANIFICATION
FINANCIИRE ET AGIT SUR LES CONSEILS DU CONSEIL CONSULTATIF (QUI LUI-MКME
EST CONSEILLЙ PAR LES TКTES DE DЙPARTEMENT).
On entend par conseil de direction : le conseil composй des cadres
supйrieurs de l'org : le D.G. ou Cdt, le secrйtaire gйnйral du HCO, le
secrйtaire gйnйral de l'organisation et le secrйtaire gйnйral pour le
public.
On entend par conseil consultatif : le conseil essentiellement composй
des tкtes de division de l'org : les secrйtaires de division.
(Lorsqu'il existe un systиme d'officiers d'йtablissement au complet,
la planification financiиre est dйlйguйe aux officiers d'йtablissement et
requiert l'approbation du secrйtaire de la trйsorerie, du conseil de
direction et de l'officier des opйrations bancaires de Flag. Rйfйrences :
HCO PL du 7 mars 1972R I, n° 1 de la sйrie de l'Esto, L'OFFICIER
D'ЙTABLISSEMENT et bande 7203C06, bande n° 11 de l'Esto, « Comment faire
F/Ner les membres du staff, premiиre partie ».)
En pratique, les tкtes de dйpartement pour une division veilleraient а
ce que tout ordre d'achat nйcessaire de leur dйpartement soit envoyй а la
tкte de division, avec un CSW complet ainsi que des recommandations quant
aux besoins du dйpartement.
Le conseil consultatif se rйunit et, prenant en considйration les
recommandations des tкtes de dйpartement, prйpare sa proposition de
planification du revenu et de planification financiиre de la semaine et
soumet ses recommandations au conseil de direction.
Le conseil de direction, avec la solvabilitй et l'expansion de l'org а
l'esprit, passe en revue la planification du revenu et la planification
financiиre proposйes. Il agit par rapport aux propositions du conseil
consultatif ainsi que sur toute recommandation du FBO ou du D/FBO for MORE
(rйf. : HCO PL du 3 septembre 1982, n° 27 de la sйrie sur les finances, LE
BUT DE L'ADJOINT DU FBO POUR LE MARKETING DES RESSOURCES DE L'ORG POUR
L'ЙCHANGE [D/ FBO FOR MORE]). Il agit en fonction de la thйorie des
haricots (rйf. : HCO PL du 19 mars 1971RA II, n° 6 de la sйrie sur les
finances, L A THЙORIE DES HARICOTS, LES FINANCES COMME UNE MARCHANDISE). Il
veille а ce que des plans soient faits pour une promotion et une livraison
efficaces des marchandises et des services de l'org, et il veille aussi а
ce que les fonds de l'org soient allouйs de maniиre avisйe pour que l'org
gagne bien plus d'argent qu'elle n'en dйpense. Ainsi, il lui est possible
d'ajouter, de soustraire, de modifier ou d'approuver la planification
financiиre proposйe, ou bien de la renvoyer au conseil consultatif pour
qu'elle soit corrigйe ou rйvisйe.
Une fois que la planification financiиre a йtй approuvйe par le
conseil de direction, elle est amenйe au FBO avec le plan de revenu
prйvisionnel, le sommaire des comptes, le sommaire des factures ainsi que
le sommaire de recouvrement des billets а ordre. Le FBO est l'autoritй
finale en ce qui concerne l'approbation du FP de l'org. Il passe le FP en
revue lui-mкme et donne au D/FBO for MORE le soin de vйrifier les parties
du FP qui concernent le chapeau du D/FBO for MORE. Le FBO et le D/FBO for
MORE regardent le FP avec le point de vue suivant : les fonds investis
prйvus vont-ils aboutir а plus de production et de fonds en retour dans
l'org qu'il n'en a йtй dйpensй ? Le FBO n'est pas lа pour faire lui-mкme la
planification financiиre de l'org. Il s'assure que le conseil de direction
porte bien son chapeau et s'assure que ce chapeau est correctement portй
pour acheter plus de revenu et de production. Une fois que le FBO est
satisfait, que tout est en ordre, il donne а l'org son allocation.
Cette ligne va des tкtes de dйpartement au conseil consultatif, puis
au conseil de direction, puis aboutit au FBO.
Bien que le FBO soit le terminal final pour l'approbation de
l'allocation avant que le FP puisse кtre mis en application, le conseil de
direction est entiиrement responsable de la planification financiиre de
l'org. Cela inclut la planification financiиre а long terme ainsi que la
planification financiиre hebdomadaire. En derniиre analyse, la santй
financiиre de l'org est entre les mains du conseil de direction. C'est
pourquoi la statistique du conseil de direction est le cash/ bills de
l'org, йtant donnй que c'est la statistique qui reflиte la compйtence du
conseil de direction а gйrer les finances de l'org et а crйer une
organisation trиs solvable et prospиre. Si le cash/ bills s'amйliore par
tendance, alors c'est que le conseil de direction porte correctement son
chapeau de planification financiиre.
Lorsque le conseil de direction ou l'un de ses membres ne porte pas
son chapeau, il n'y a pas de responsabilitй de l'org tout entiиre et cela
se reflиtera dans un cash/ bills dont l'йcart baissera par tendance.
Avec une bonne gestion des finances, un conseil de direction actif qui
respecte la politique administrative et son chapeau peut construire une org
prospиre en expansion.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 26 NOVEMBRE 1965R RЙVISЙE LE
31 OCTOBRE 1982
REPOLYCOPIER
CHAPEAUX DU CONSEIL
DE DIRECTION
CHAPEAUX DU CONSEIL
CONSULTATIF
CHAPEAUX DU FBO
CHAPEAUX DE TRЙSORERIE
N° 31 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
PLANIFICATION FINANCIИRE
(En 1965, lorsque cette lettre de politique administrative fut
initialement йcrite, le conseil consultatif avait le chapeau de faire la
planification financiиre. А l'йpoque le conseil consultatif йtait composй
des cadres supйrieurs de l'org. Plus tard, avec l'introduction de
l'organigramme а sept divisions, ce qui йtait le conseil consultatif devint
le conseil de direction et le conseil des tкtes de divisions prit le nom de
conseil consultatif. Avec l'introduction de ce changement, certains membres
du staff firent l'erreur de penser que la responsabilitй finale de la
planification financiиre dans l'org devenait le territoire des tкtes de
division ce qui, bien sыr, est impossible, car c'est le conseil de
direction qui est tenu responsable de la solvabilitй de l'org, tel qu'il
est clairement stipulй dans l'HCO PL du 21 dйcembre 1966 II, CONSEIL DE
DIRECTION. La vraie donnйe est que le conseil de direction est responsable
de la planification financiиre et agit d'aprиs les conseils du conseil
consultatif, et а son tour, le conseil consultatif est conseillй par les
tкtes de dйpartement.
Donc, cette HCO PL a йtй mise а jour afin de reflйter les changements
qui se sont produits depuis la publication originale, y compris le rфle du
FBO en relation avec la planification financiиre.)
Rйfйrences :
HCO PL 31 oct. 82 N° 30 de la sйrie sur les finances
RESPONSABILITЙ DE LA PLANIFICATION
FINANCIИRE
HCO PL 21 dйc. 66 II CONSEIL DE DIRECTION
Les lettres de politique administrative de la sйrie sur les finances
La planification financiиre signifie : comment gйrer l'argent et les
biens d'une org de faзon а maintenir les dйpenses infйrieures au revenu.
Le chapeau de la planification financiиre, en derniиre analyse, est
portй par le conseil de direction, car c'est lui qui a la responsabilitй de
la conduite rйussie de l'org dans son ensemble.
Pour ce faire, il est aidй par le conseil consultatif, dont la
responsabilitй est d'aider le conseil de direction pour la planification de
la solvabilitй de l'org, et de proposer au conseil de direction des
solutions saines et prosurvie en ce qui concerne le revenu et les biens de
celle-ci. Le conseil consultatif, en retour, est conseillй par les chefs de
dйpartement.
Une fois que le conseil de direction a passй en revue et approuvй la
planification financiиre, cette planification est envoyйe au FBO pour que
l'allocation soit approuvйe. L'autoritй finale en ce qui concerne cette
allocation relиve du chapeau du FBO et il peut approuver ce qui est
proposй, le rйduire ou l'augmenter conformйment а la politique
administrative publiйe dans la sйrie sur les finances, afin de s'assurer
que cette allocation aura pour rйsultat davantage de revenu et de
production. En faisant l'exercice de cette autoritй, le FBO peut
outrepasser la proposition du conseil de direction, et sa dйcision est sans
appel. Lorsque le conseil de direction porte correctement son chapeau de la
planification financiиre et qu'il obtient le revenu nйcessaire et la
production attendue de la part de l'org, le FBO vйrifie simplement pour lui-
mкme que l'allocation demandйe est correcte, puis il transfиre а l'org
l'allocation approuvйe.
Les actions de la planification financiиre sont les suivantes :
1.
Planification du revenu. Cette planification impose le marketing, la
promotion, les ventes et la prestation des services, ce qui aura pour
rйsultat le revenu.
C'est la premiиre йtape de cette sйrie, car le revenu doit кtre gagnй
avant de pouvoir кtre dйpensй ;
2.
S'assurer que le programme de la planification financiиre n° 1 est
fait pour l'org et qu'il est maintenu ;
3.
Ordonner les dйpenses de fonds nйcessaires а l'exйcution de sa
planification, en accord avec l'HCO PL du 19 mars 1971RA II, n° 6 de la
sйrie sur les finances, L A THЙORIE DES HARICOTS, LES FINANCES COMME UNE
MARCHANDISE ;
4.
Ordonner le rиglement des factures ;
5.
Ordonner tout dйlai nйcessaire dans le rиglement de certaines factures
;
6.
Gйrer les finances conformйment au « payement par date limite » tel
que stipulй dans une lettre de politique administrative antйrieure ;
7.
Fixer les limites quant aux ordres d'achat qui peuvent кtre signйs ;
8.
Empкcher les divisions ou les dйpartements en condition d'urgence
d'acheter quoi que ce soit d'autre que les fournitures essentielles а la
promotion ou les frais de poste ;
9.
Ajuster le montant total de la paye ;
10.
Fixer les limites en ce qui concerne la paye, les heures
supplйmentaires ou les primes, et toutes les autorisations pour ces mкmes
йlйments ;
11.
Passer les prix en revue, afin de s'assurer que tous les services de
l'org ont un prix et que c'est un prix correct et, lorsque des ajustements
sont nйcessaires, d'en obtenir l'autorisation de la part du management
supйrieur (les prix ne
12.
Ordonner tout transfert de fonds ;
13.
Dйcider de tout achat important ;
14.
Autoriser la vente d'йquipements ou de biens ;
15.
Accepter les prix offerts pour tout йquipement ou bien.
Tout ce qui touche la santй financiиre de l'organisation doit passer
ou кtre planifiй par le conseil de direction et кtre autorisй par le FBO.
CALENDRIER DE LA PLANIFICATION FINANCIИRE
Alors que la planification financiиre gйnйrale pour la solvabilitй de
l'org doit exister а moyen terme, tel que cela figure dans le programme de
la planification financiиre n° 1 et d'autres programmes а plus long terme
qui s'alignent avec la planification stratйgique de l'org, la gestion
immйdiate du revenu et des biens de l'org se fait chaque semaine.
La planification financiиre hebdomadaire est vue chaque jeudi soir
aprиs la fin de la semaine et elle constitue une part vitale de la rйunion
du conseil de direction pour la semaine. Le FP [Financial Planning] terminй
va du conseil de direction au FBO pour approbation finale.
Les trois sommaires majeurs qui ont toujours йtй exigйs pour un FP
standard (le sommaire mensuel des factures, le sommaire mensuel des
comptes, et le sommaire de recouvrement des billets а ordre) sont toujours
exigйs et sont faits en suivant une formule mensuelle, mais ils doivent
йgalement кtre mis а jour toutes les semaines pour le FP hebdomadaire.
SECTION DES DЙBOURSEMENTS
La section des dйboursements fournit les donnйes sans lesquelles la
planification financiиre est impossible.
Voici un bref rйsumй des donnйes que rйclame la planification
financiиre :
La section des dйboursements classe chaque facture reзue dans les
dossiers de dйboursements. Elle classe йgalement tous les ordres d'achat
dans ces dossiers (une fois que l'achat a йtй fait) (rйf. : HCO PL du 2
mars 1965, CL ASSEMENT DES ORDRES D'ACHAT).
Les factures rйpйtitives et les ordres d'achat pour des marchandises
et services qui sont commandйs rйguliиrement aux mкmes sociйtйs sont
classйs dans des dossiers ouverts au nom de la sociйtй. Les factures et les
achats uniques sont classйs dans un seul sous-dossier par mois.
La section des dйboursements a crйй un formulaire polycopiй. C'est le
sommaire mensuel des factures.
Ce formulaire comporte le nom de chaque sociйtй avec laquelle l'org
traite, plus des espaces blancs aprиs chaque lettre de l'alphabet pour
ajouter le nom des nouvelles sociйtйs.
Ce formulaire a quatre colonnes. La premiиre est pour le nom de la
sociйtй crйditrice. La seconde est pour le total de la somme que l'on doit
а cette sociйtй. La troisiиme colonne est le montant qui est en retard de
payement. La quatriиme colonne est le mois depuis lequel la facture est en
retard de payement.
Toutes les factures sont classйes а leur arrivйe. Elles ne sont pas
conservйes en dehors de dossiers puis inscrites. Elles sont classйes dans
les dossiers. Cela est important. Personne ne doit payer de factures qui
viennent juste d'arriver par la poste et conservйes non classйes. Elles
sont classйes promptement.
Puis, on prend les dossiers un par un, et on constitue le sommaire
mensuel des factures. Pour chaque dossier, les factures sont examinйes pour
vйrifier leur justesse, corrigйes et inscrites dans le sommaire mensuel des
factures. Lorsque les achats ont йtй faits mais qu'aucun relevй n'est
encore arrivй, les ordres d'achat doivent кtre tout de mкme classйs et
inscrits dans le sommaire mensuel des factures car, relevй ou non, cet
argent est dы.
La faзon dont ce systиme cesse de marcher, c'est si on fait trop de
dossiers.
Un dossier est ouvert seulement pour un crйditeur rйgulier, un
crйditeur avec lequel l'org fait des affaires de maniиre habituelle, tel
que la compagnie d'йlectricitй, le propriйtaire, la papeterie, etc. Les
factures occasionnelles et les ordres d'achat pour un crйditeur occasionnel
vont dans le dossier des factures occasionnelles pour le mois.
Chaque fois qu'un sommaire mensuel des factures est rйalisй, les
dossiers occasionnels des mois prйcйdents qui contiennent des factures
impayйes et les ordres d'achat utilisйs mais non encore rйglйs sont
parcourus de nouveau et ajoutйs au relevй.
Le relevй complet pour un mois donne alors le total des fonds dus par
l'org pour ce mois. Il y a ainsi un relevй pour chaque mois.
Bien qu'il soit constituй et utilisй en suivant cette prйsentation
mensuelle, il doit maintenant кtre mis а jour chaque semaine afin de
fournir une idйe correcte а ceux qui s'occupent de la planification
financiиre.
Le sommaire mensuel des factures, mis а jour pour la semaine, doit
кtre entre les mains du conseil de direction pour sa rйunion hebdomadaire
du jeudi soir qui comprend le FP.
SECTION DES RAPPROCHEMENTS BANCAIRES
La section des rapprochements bancaires dans le dйpartement des
йcritures, des biens et du matйriel assemble les plus rйcents relevйs de
banque concernant les dйpфts de fonds, avec le sommaire mensuel des
factures.
Cette section fait le rapprochement de tous les relevйs bancaires (en
mкme temps que le sommaire mensuel des factures), attache tous les chиques
annulйs а leur talon, et en bref, s'assure qu'il n'y a pas d'erreurs ou
d'omissions de la part de la banque.
Un sommaire mensuel des comptes est alors prйparй, prйsentant le solde
de chaque compte bancaire. Ce document aussi est un formulaire polycopiй,
qui indique les noms des banques utilisйes, les chиques non dйbitйs, etc.
Il comporte йgalement une somme totale des fonds dans la banque.
Ce formulaire inclut йgalement une section consacrйe aux arriйrйs de
prкts que l'org doit rembourser.
Le formulaire du sommaire mensuel des comptes, une fois qu'il est
fait, est mis а jour chaque semaine et est soumis au conseil de direction
le jeudi soir lors de la planification financiиre.
SOMMAIRE DE RECOUVREMENT DES BILLETS А ORDRE
LA SECTION DES ENCAISSEMENTS
La section des encaissements du dйpartement du revenu soumet au
conseil consultatif un formulaire appelй le sommaire de recouvrement des
billets а ordre.
Ce formulaire comporte les montants des sommes recouvrables d'aprиs
des billets а ordre (que l'on peut encaisser), des sommes recouvrables des
billets а ordre а йchйance dйpassйe et le montant des billets а ordre qui
ne sont apparemment pas recouvrables. Ces sous-totaux sont ajoutйs et cela
donne le total du crйdit avancй.
Il donne le total des payements reзus pendant le mois йcoulй (du
premier au dernier jour du mois).
Il donne le nombre de relevйs envoyйs par la poste pour le mois
йcoulй.
Il donne le nombre de personnes ayant des billets а ordre а йchйance
dйpassйe qui ont йtй donnйs au directeur de la mise au Clair et transmis
aux membres actifs а l'extйrieur.
Le sommaire de recouvrement des billets а ordre est ensuite mis а jour
toutes les semaines et, avec les sommaires mensuels des factures et des
comptes, il est placй entre les mains du conseil de direction le jeudi
soir, а temps pour la planification financiиre de la semaine.
ACTIONS DU CONSEIL DE DIRECTION
La premiиre action du conseil de direction est de prйparer et de faire
polycopier les trois formulaires dйcrits ci-dessus.
La seconde action du conseil de direction est de s'assurer que la
division de la trйsorerie est organisйe de faзon а pouvoir remplir
facilement les formulaires fournis, que ses dossiers sont arrangйs pour que
ce soit possible et qu'il existe du personnel pour le faire.
La troisiиme action du conseil de direction est de s'assurer que les
personnes qui remplissent les formulaires connaissent cela et toute autre
lettre de politique administrative qui s'applique.
La quatriиme action du conseil de direction est de s'assurer qu'il
reзoit les formulaires corrects, mis а jour chaque semaine et prкts а кtre
utilisйs pour la planification financiиre.
La cinquiиme action du conseil de direction, qui est continuelle, est
de s'assurer rйguliиrement que les formulaires sont corrects, prйcis et
qu'ils ne sont pas gйnйraux ou « grossiиrement estimйs ».
La sixiиme action et la plus importante chaque semaine, est de faire
la planification financiиre en se basant sur les trois rapports, et de
fixer des limites ou des restrictions sur les PO ou sur la quantitй de
personnel ou sur tout ce qui est nйcessaire pour arriver а « des dйpenses
infйrieures au revenu », et de faire en sorte que l'org devienne solvable
ou le reste.
Aprиs avoir terminй la planification financiиre, le conseil de
direction envoie le FP au FBO pour approbation finale.
REVENU
Les actions du conseil de direction qui feront augmenter le revenu
sont celles qui consistent а assigner des conditions aux divisions sur la
base des statistiques globales de division, а redresser les divisions en
urgence, а renforcer les affluences et а insister sur les actions de
promotion standard selon l'HCO PL du 20 novembre 1965R I, LES ACTIONS DE
PROMOTION D'UNE ORGANISATION.
Il est davantage vital de mettre de la pression sur l'augmentation du
revenu que d'йconomiser de l'argent en faisant des restrictions lors de la
planification financiиre. La formule d'urgence place, а juste titre,
l'йconomie aprиs la promotion. La promotion passe d'abord.
Mais l'йconomie est йgalement vitale. On s'en occupe en fonction du
revenu.
Lorsque le revenu est fortement en baisse, le conseil de direction
coupe simplement tous les PO, sauf ceux qui sont vitaux pour la promotion.
Quand une division est en urgence, le conseil de direction coupe tous
les PO, sauf ceux qui sont vitaux pour la promotion dans cette division.
(Une division en urgence a parfois tendance а rйclamer des achats
extravagants ou peu avisйs.)
SIGNATURE DES CHИQUES
La ligne de signature des chиques contient les trois rapports
mentionnйs plus haut, tels qu'ils йtaient la derniиre fois qu'ils ont йtй
prйparйs, plus un ruban totalisant tous les chиques payйs depuis.
La rиgle concernant la signature des chиques telle qu'elle est dйjа
publiйe demande les deux autres rapports mensuels de mкme que les autres
articles prйcisйs.
Ajoutez aussi а cette rиgle que le signataire des chиques doit, pour
signer un chиque, avoir йgalement devant lui les derniers ordres publiйs de
la planification financiиre approuvйe.
Il est trиs, trиs facile de confondre la ligne de signature des
chиques avec la ligne de planification financiиre.
Elles sont, nйanmoins, totalement diffйrentes.
On signe les chиques uniquement aprиs que la planification financiиre
a йtй faite et approuvйe, et avec devant soi les rapports complets de la
planification financiиre et les dйcisions prises.
La signature des chиques est une action secondaire. C'est le rйsultat
des dйcisions de la planification financiиre.
On paye seulement ce que la planification financiиre a approuvй et de
la maniиre prйvue.
ACTION DU DЙPARTEMENT DES DЙBOURSEMENTS
Lorsque la planification financiиre indique ce qu'il faut payer ou
pas, le dйpartement des dйboursements rйdige les chиques et les envoie
tous aux signataires de ces chиques.
Les chиques signйs pendant la pйriode sont signйs comme йtant
autorisйs par la planification financiиre, chaque semaine, par exemple « La
machine а affranchir, les commissions FSM et la petite monnaie jusqu'а
concurrence de _______ peuvent кtre payйs dans la semaine qui vient. » Cela
fait partie du procиs-verbal de chaque rйunion de la planification
financiиre et c'est le guide selon lequel les chиques hebdomadaires sont
faits, soumis aux signataires, signйs et envoyйs.
RЙSUMЙ
А moins que toutes ces actions ne soient faites, une org ne peut pas
en fait prospйrer, elle a peu de crйdit et est gйnйralement mal en point.
On doit faire entrer le revenu. On le fait par la planification et
l'exigence de revenu, et en s'assurant que les divisions font les actions
de promotion correctes et maintiennent leurs statistiques en hausse. Le
mйcanisme est : statistiques globales de division, attribution des
conditions, investigations et redressement des divisions en urgence et
renforcement des actions qui ont entraоnй les affluences, selon
l'inspection personnelle du conseil de direction. C'est la premiиre partie
des dйsignations de conditions aux divisions par le conseil de direction.
Parfois, lorsqu'une urgence dans une division a continuй trop longtemps, le
conseil de direction doit ordonner une enquкte sur le personnel, rйalisйe
au moyen de l'йlectromиtre et du dossier de cas, car il y a sыrement un SP
aux alentours.
Avec la planification financiиre, on sauvegarde ce que l'on reзoit,
comme dйcrit plus haut.
Les signataires de chиques et les signataires de PO ne sont pas
forcйment des membres du conseil de direction mais, qu'ils le soient ou
non, leurs actions sont totalement gouvernйes par la derniиre directive
approuvйe de la planification financiиre.
La directive de la planification financiиre de la semaine est publiйe
promptement aprиs l'approbation finale du FP, sous la forme d'une directive
gйnйrale locale, avec en majuscules la semaine et les mots « planification
financiиre », comme suit : PL ANIFICATION FINANCIИRE POUR L A SEMAINE DU
_______.
La planification financiиre est la deuxiиme partie de la dйsignation
de conditions pour les divisions par le conseil de direction.
La planification financiиre а long terme apparaоt йgalement sur cette
directive. Cette planification а long terme n'engage personne et change
souvent йtant donnй les йvйnements en cours. C'est un guide d'aprиs lequel
d'autres cadres peuvent faire des plans provisoires.
L. RON HUBBARD FONDAT EU R
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 30 NOVEMBRE 1982
REPOLYCOPIER TOUTES LES ORGS TOUS LES CADRES FBO D/FBO
N° 44 DE LA SЙRIE SUR LE SAVOIR-FAIRE ADMINISTRATIF N° 43 DE LA SЙRIE
SUR L'ORGANISATION N° 44 DE LA SЙRIE DE L'OFFICIER D'ЙTABLISSEMENT N° 32 DE
LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LE CDT ADJOINT OU D.G. ADJOINT POUR LE SERVICE ET L'ЙCHANGE
Rйfйrences :
HCO PL 9 aoыt 79R II N° 38 de la sйrie sur le savoir-faire
administratif Rйv. le 19.11.79 N° 39 de la sйrie sur l'organisation
N° 37 de la sйrie de l'Esto
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERVICE
HCO PL 10 sept. 82 N° 28 de la sйrie sur les finances
L'ЙCHANGE, LE REV ENU DE L'ORG ET L A PAYE DU
STAFF
HCO PL 29 janv. 71 N° 1 de la sйrie sur les finances
OFFICIERS DES OPЙRATIONS BANCAIRES DE FLAG
HCO PL 10 mars 71R I N° 5 de la sйrie sur les finances
Rйv. le 27.10.82 CHAPEAU DU FBO
HCO PL 27 juill. 82R N° 25 de la sйrie sur les finances
Rйv. le 20.09.82 ADJOINTS DU FBO POUR LE MARKETING DES
RESSOURCES DE L'ORG POUR L'ЙCHANGE (D/ FBO
FOR MORE) HCO PL 3 sept. 82 N° 27 de la sйrie sur les finances
BUT DE L'ADJOINT DU FBO POUR LE MARKETING
DES RESSOURCES DE L'ORG POUR L'ЙCHANGE (D/
FBO FOR MORE)
(REMARQUE : Le projet pilote de ce poste a йtй long et rйussi : il
s'agit du FCCI PO [Flag Case, Course, Internship Product Officer] dont les
fonctions йtaient couvertes dans les fameuses Bulldozer ED publiйes а Flag.
Cependant, le FCCI PO couvre aussi le poste de ce qui est maintenant appelй
le D/ FBO FOR MORE [FBO adjoint pour le marketing des ressources de l'org
pour l'йchange]. Quand ce poste n'est pas couvert efficacement, la FSO
- Flag Service Org - s'йcroule et la cause de toute baisse des stats a
йtй instantanйment trouvйe comme йtant le non-fonctionnement du poste de
FCCI PO. Ce poste a autrefois bien fonctionnй dans le bureau du capitaine
d'йtat-major et a moins bien fonctionnй dans le bureau du Cdt FSO. Par
consйquent, le poste Cdt adjoint [ou D.G. adjoint] pour le service et
l'йchange est placй en liaison йtroite avec le rйseau fort et puissant du
bureau international des finances, tout en restant sous l'autoritй du Cdt
ou D.G. de l'org.)
Sa principale fonction est de veiller а ce que l'org opиre au plus
haut niveau d'йchange (rйf. : HCO PL du 10 septembre 1982, n° 28 de la
sйrie sur les finances, L'ЙCHANGE, LE REVENU DE L'ORG ET LA PAYE DU STAFF).
Par consйquent, son poste est maintenant rebaptisй Cdt adjoint (ou
D.G. adjoint) pour le service et l'йchange, et est situй dans le bureau du
Cdt/ D.G., dйpartement 19, de toutes les orgs classe IV et de toutes les
orgs de l'Organisation maritime.
Il est le pont entre le D/FBO FOR MORE et le FBO.
Ceci crйe un flux :
Vous avez le D/ FBO qui active les affaires en veillant а ce que le
public soit informй des produits et des services de l'org, et en dйversant
plus d'affaires dans l'org qu'elle ne peut en gaspiller.
Le Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et l'йchange s'assure
que ce public soit INSCRIT et REЗOIVE LE SERVICE. C'est un officier de
produit qui nomme, veut et obtient que la promotion, les ventes, le call-
in, l'administration des services elle-mкme et les rйinscriptions aient
lieu.
Le FBO veille alors а la solvabilitй de l'org en s'assurant que le
revenu est plus grand que les dйpenses, que la production est financйe
correctement, que le staff est bien payй pour sa production et que Flag est
rйcompensй pour son bon management de l'org. Et tout cela permet alors а
l'org de prendre de l'expansion et de fournir des services en plus grand
volume.
Le flux va du public (D/ FBO) vers
la ligne complиte d'inscription et de service (Cdt adjoint ou D.G.
adjoint pour le service et l'йchange) jusqu'а la solvabilitй et le volume
(FBO).
C'est ce dispositif incroyablement pratique qui amиne une org au
sommet des conditions d'йchange de faзon stable (rйf. : HCO PL du 10
septembre 1982, n° 28 de la sйrie sur les finances, L'ЙCHANGE, LE REVENU DE
L'ORG ET LA PAYE DU STAFF).
Mais la ligne se rompt quand il n'y a pas de Cdt adjoint ou D.G.
adjoint pour le service et l'йchange en poste et lа oщ elle se brise le
plus spйcifiquement et de la faзon la plus ruineuse, c'est dans la zone du
CALL-IN.
Si l'on veut que du call-in ait lieu et que l'йchange de l'org avec
son public soit maintenu, la seule faзon de le faire et de donner aussi de
l'expansion а l'org est de mettre un Cdt adjoint ou D.G. adjoint pour le
service et l'йchange en poste et de le faire fonctionner.
On peut susciter l'intйrкt du public, il est possible que le public
vienne, le public peut кtre en train de payer partiellement ou complиtement
pour les marchandises ou les services, mais si les marchandises ou les
services ne sont pas en train d'кtre fournis intйgralement, le flux est
rompu et l'org est dans une condition d'йchange seulement partiel. Fournir
intйgralement signifie faire venir la personne de faзon а
La rйponse, pour toute org installйe dans une condition d'йchange
seulement partiel, ou pour toute org situйe N'IMPORTE OЩ en dessous de la
quatriиme condition d'йchange - l'йchange en abondance - est donc de
poster un Cdt adjoint ou
D.G. adjoint pour le service et l'йchange, immйdiatement, tout de
suite et hier, et sans dйmunir de poste vital.
La toute premiиre fonction du Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le
service et l'йchange est le CALL-IN et cela signifie qu'il fait le call-in
personnellement, lui tout seul. Il commence lui-mкme, avec ses propres
mains et avec sa propre voix, а appeler le public qui a payй complиtement
ou partiellement pour des services. Le call-in est son premier devoir et
une fois qu'il a mis cela en route, il met un officier de call-in en poste
qui prendra les fonctions qu'il a dйjа commencйes, et il s'йtend ensuite
vers les autres fonctions de son poste de Cdt adjoint ou D.G. adjoint pour
le service et l'йchange, comme couvert dans l'HCO PL du 9 aoыt 1979R II,
OFFICIER DE PRODUIT POUR LE SERV ICE. Mais TOUT D'ABORD et PER
SONNELLEMENT et PAR LUI-MКME, il fait que le call-in dйmarre et que
l'йchange ait lieu immйdiatement.
Ce qui entre en jeu ici, est le principe administratif suivant lequel
pour faire un travail qui est une activitй susceptible d'expansion, vous le
donnez а quelqu'un et lui dites de lui faire prendre de l'expansion.
Un Cdt ou D.G., dont la responsabilitй est de veiller а ce que les
fonctions principales de l'org soient effectuйes, porte aussi le chapeau
de planification et de coordination pour l'activitй de l'org dans son
ensemble. S'il veut faire marcher les choses, il est nйcessaire qu'il
dйlиgue une partie de cette responsabilitй. Il a besoin d'un adjoint - le
Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et l'йchange - et cet adjoint
a besoin de l'autoritй et de l'influence nйcessaires pour s'assurer que, а
travers la promotion, les ventes, le call-in, l'administration des
services et les rйinscriptions, les principaux produits de l'org sont
effectivement produits.
Faire en sorte que ce poste soit rempli de faзon compйtente permet au
D.G. de porter entiиrement son chapeau de planification et de coordination
et permet au flux allant du D/ FBO au Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le
service et l'йchange, puis au FBO, d'avoir lieu.
Йtant donnй que certaines orgs ont rйcemment subi de l'oppression а la
fois externe et interne sur le sujet du call-in et de l'administration des
services au public, le Cdt adjoint (ou D.G. adjoint) pour le service et
l'йchange se voit confier les pouvoirs additionnels de communication
immйdiate au bureau international des finances et au rйseau de l'inspecteur
gйnйral, sans intermйdiaire, pour rapporter et obtenir de l'aide afin de
remйdier а des situations internes et externes aux orgs qui empкchent de
faзon oppressive le call-in, l'administration des services ou l'expansion,
que ce soit par inattention, par refus de remplir des postes vitaux, par
des omissions ou refus de contacter ou faire venir des personnes
intйressйes, que ce soit par le vol de clients ou d'activitй de l'org ou
par de pures escroqueries, afin de garantir l'exйcution rйussie de ses
fonctions et l'expansion de l'org. Un formulaire sera fourni pour faire de
tels rapports, mais l'absence de formulaire ou de rйserves de ces
formulaires ne doit pas empкcher ces derniers.
Et c'est vers le plus haut niveau d'йchange que l'activitй entiиre du
Cdt adjoint ou
D.G. adjoint pour le service et l'йchange est prйvue : l'йchange en
abondance !
L. RON HUBBARD
Fondateur
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 JANVIER 1983RA PUBLICATION I
RЙVISЙE LE 5 NOVEMBRE 2000
REPOLYCOPIER
FBO
N° 33 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
VIABILITЙ LE POINT DE RЙUSSITE-ЙCHEC D'UNE ORG
J'ai repйrй une nouvelle stat qui mesurerait la viabilitй d'une org.
C'est le revenu de l'org tracй contre son FP n° 1.
Un FP n° 1 devrait vous donner le point de rйussite-йchec d'une org.
Par consйquent, vous pouvez comparer votre GI avec votre CGI et votre
point de rйussite-йchec et dire si l'org est solvable en comparant les deux
chiffres.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 9 JANVIER 1983
PUBLICATION II
PUBLIЙE LE 4 NOVEMBRE 2000
ORGS DE PUBLICATIONS
FBO
N° 34 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
LA FORMULE D'ESTIMATION DU PRIX DE REVIENT DES ORGS DE PUBLICATIONS
La formule d'estimation du prix de revient des orgs de publications
est :
LE COЫT DE REMPL ACEMENT DES STOCKS PLUS LES DЙPENSES COURANTES DE
L'ENTREPRISE, PAR RAPPORT AU CHIFFRE D'AFFAIRES DE L'ENTREPRISE.
Cela nйcessite un autre type de plan que pour les liquiditйs/factures
[cash-bills]. Les liquiditйs/factures sont autre chose.
Par exemple, comme les salaires d'une organisation ne sont pas comptйs
dans les liquiditйs/factures, vous avez lа une obligation continuelle. Ou
bien, il se pourrait que l'organisation ne rйapprovisionne pas son stock et
qu'elle se contente de le laisser se vider, ce qui n'apparaоtrait pas dans
les liquiditйs/factures, et soudain vous pourriez avoir une organisation en
faillite.
Par consйquent, vous avez besoin d'une image de la solvabilitй de
l'org et cette formule est votre illustration de la solvabilitй.
La formule est trиs importante.
L. RON HUBBARD
FO N D A T E U R
Compilйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
HUBBARD COMMUNICATIONS OFFICE
Saint Hill Manor, East Grinstead, Sussex
LETTRE DE POLITIQUE ADMINISTRATIVE DU HCO DU 4 AOЫT 1983RA RЙVISЙE LE 4
NOVEMBRE 2000
REPOLYCOPIER TOUS LES SECRЙTAIRES GЙNЙRAUX CHAPEAUX DU CONSEIL DE
DIRECTION TКTES DE DIVISIONS CHAPEAUX DU CONSEIL CONSULTATIF TOUS LES FBO
TOUS LES D/FBO
N° 35 DE LA SЙRIE SUR LES FINANCES
PROGRAMME DE LA PLANIFICATION FINANCIИRE N° 1
Rйfйrences :
LRH ED 55 Int 10 dйc. 69 PROGRAMME DE LA PLANIFICATION
FINANCIИRE N° 1
LRH ED 79 Int 30 janv. 70 SUPPLЙMENT AU PROGRAMME DE
LA PL ANIFICATION FINANCIИRE N° 1
Une planification financiиre soigneuse aura pour rйsultat une
organisation non seulement solvable, mais qui prendra de l'expansion sur
une йchelle de gradients bien solide.
Pour rйaliser cela, une organisation doit avant tout faire
l'estimation de ce qui suit :
1. Combien de membres du staff sont nйcessaires - au minimum - pour
le fonctionnement et la gestion de l'organisation ?
a. А combien devrait s'йlever la paye hebdomadaire du staff,
d'aprиs votre systиme approuvй de paye et de prime ?
2. Combien faut-il d'argent pour les besoins de base
d'organisation, afin de MAINTENIR simplement l'organisation en place :
a.
Combien coыte le loyer chaque semaine (ou l'hypothиque ou les
remboursements de prкts sur des rйserves) ?
b.
Combien coыte le tйlйphone chaque semaine ?
c.
Combien coыte l'йlectricitй chaque semaine ?
d.
Combien coыte l'eau chaque semaine ?
e.
Combien coыte la contribution fonciиre chaque semaine (taxes sur la
propriйtй) ?
f.
Combien faut-il chaque semaine pour payer toute autre taxe, impфt ou
frais d'ordre social ou juridique ?
g.
Combien coыte le gaz ou le fuel domestique chaque semaine ?
h.
Quel est le montant hebdomadaire nйcessaire а l'intendance pour
maintenir en йtat les bвtiments et le MEST de l'org ?
i.
Si l'org est propriйtaire de l'immeuble, quel est le montant
hebdomadaire nйcessaire а l'amйlioration/entretien de l'immeuble, pour
qu'il garde sa valeur ou l'augmente ?
j.
А combien s'йlиve l'amortissement hebdomadaire de l'immeuble et des
йquipements de l'org ?
k.
А combien reviennent les frais hebdomadaires minimums de fournitures
administratives : crayons, papier, dossiers de classement, papier carbone,
agrafes, trombones, etc. ?
l.
Quel est le montant hebdomadaire de l'assurance pour l'immeuble et les
biens de l'org ?
m.
А combien s'йlиvent vos 5 pour cent hebdomadaires pour votre fonds
gйnйral de prйvoyance, de maniиre а accumuler des rйserves d'aprиs l'HCO PL
du 3 mai 1966R, FONDS DE RЙSERVES ?
n.
А combien se monte votre versement hebdomadaire au fonds immobilier
d'aprиs l'HCO PL du 18 janvier 1965, LE COMPTE DE FONDS IMMOBILIER ?
o.
Quel est le montant de votre versement hebdomadaire au compte de
rйserve de l'org ?
3. Combien faut-il pour les actions promotionnelles de base :
a.
Chaque semaine, combien coыtent : enveloppes, papier а lettres et
timbres pour les lettres envoyйes par les chargйs des inscriptions par
correspondance ?
b.
Combien faut-il chaque semaine pour continuer а envoyer les pochettes
d'information pour les inscriptions а l'avance ?
c.
Quel est le montant hebdomadaire nйcessaire pour envoyer un magazine
ou un envoi en nombre de votre liste d'adresses complиte, une fois par mois
?
d.
Quel est le montant hebdomadaire minimum pour un envoi des йtats de
compte aux gens qui doivent de l'argent а l'organisation ?
e.
Combien faut-il pour envoyer des pochettes d'information а vos
nouveaux noms, chaque semaine ?
f.
Combien faut-il pour faire connaоtre vos services de base de div. 6 ?
g.
Quel est le montant hebdomadaire des programmes de rйcompense ?
h.
Quel est le coыt hebdomadaire des services et des matйriaux que vous
donnez aux FSM pour qu'ils sйlectionnent des personnes pour votre org ?
i.
Quels sont les autres coыts publicitaires nйcessaires pour vendre des
services, livres, confйrences enregistrйes de LRH et autres articles de
librairie а un public en nombre toujours croissant ?
j.
Combien cela coыte-t-il d'ajouter un supplйment а votre compte de
livres du HCO, si davantage de fonds sont nйcessaires pour augmenter les
stocks d'articles de librairie au niveau requis, pour acheter de nouveaux
articles ou rattraper les pertes passйes sur les stocks ?
4. Combien faut-il par semaine pour garder en place vos lignes de
communication de base :
a.
А combien s'йlиve votre payement hebdomadaire а Flag ? Bien qu'il soit
envoyй par le FBO, il reprйsente le coыt des services fournis а l'org par
le management et provient du revenu brut corrigй de l'org ;
b.
А combien s'йlиvent vos dйpenses hebdomadaires internes de polycopie
et/ou celles pour FOLO ? Cela inclut la polycopie de toutes les
publications а distribuer au staff, les formulaires de travail pour l'org,
les dossiers de polycopie, les lettres d'information et le payement а FOLO
des publications envoyйes а votre org ;
c.
Quel est le prix hebdomadaire du fret, du courrier et des tйlex, pour
que l'org reste en comm avec le management ?
d.
Quel est le montant moyen hebdomadaire de vos droits de location des
films ?
e.
Quel est le coыt hebdomadaire moyen pour passer au public des
confйrences enregistrйes de LRH ?
5. Combien faut-il pour les actions fondamentales de prestation de
services :
a.
Combien coыte la pвte а modeler chaque semaine ?
b.
Combien faut-il pour garder le systиme audio autorisй en bon йtat de
marche ?
c.
Combien faut-il chaque semaine pour assurer la fourniture des
formulaires polycopiйs (formulaires de rapports d'auditeurs, formulaires
d'acheminement, feuilles roses, listes d'audition, etc.) ?
d.
Combien faut-il chaque semaine pour les feuilles de travail des
auditeurs ?
e.
Combien faut-il chaque semaine pour les affaires de cours d'aprиs
l'HCO PL du 16 mars 1971R I, QU'EST-CE QU'UN COUR S ? (livres de rйfйrence,
bulletins, lettres de politique administrative, dictionnaires, confйrences
traduites de LRH, etc.) ?
f.
Combien faut-il chaque semaine pour les matйriaux d'une bibliothиque
de Qual complиte et des recueils de chapeau pour le staff ?
g.
Quel est le montant hebdomadaire du payement de la formation des
membres du staff dans une org supйrieure, y compris tout payement pour une
formation antйrieure non encore payйe ?
(Remarque : le compte de livres du HCO possиde sa propre planification
financiиre sйparйe et il est gйrй sйparйment, sous le contrфle du D/ FBO
for MORE. Son utilisation n'est pas soumise au FP hebdomadaire de l'org.
Les points suivants devraient кtre йvaluйs en rйalisant un FP n° 1 pour le
compte de livres du HCO.)
6. Combien faut-il pour faire la vente des livres de LRH,
йlectromиtres, confйrences enregistrйes de LRH, insignes et autres
articles du compte de livres du HCO :
a.
Quel est le coыt mensuel moyen du rйapprovisionnement des articles
vendus ?
b.
Combien faut-il chaque semaine pour la promotion et le marketing des
articles du compte de livres ?
c.
Combien faut-il mettre de cфtй pour acheter de nouveaux articles, tels
que de nouveaux livres ou de nouvelles confйrences enregistrйes de LRH ?
d.
Quel est le coыt hebdomadaire de l'expйdition et de l'emballage des
commandes ?
La liste ci-dessus fournit la marche а suivre pour n'importe quelle
org quand elle calcule son programme du FP n° 1.
Les orgs et unitйs de l'Organisation maritime auront besoin de
planifier en plus les dйpenses sociales de base pour le staff : les sommes
nйcessaires chaque semaine pour l'allocation de l'йquipage, la nourriture,
les frais mйdicaux et dentaires, les fournitures de base pour le nettoyage,
les fournitures de base pour le logement, les frais d'йducation des
enfants, les uniformes de l'йquipage, le blanchissage, le transport, etc.
Une org de management pourrait aussi avoir d'autres dйpenses de base,
par exemple la somme qu'il faut mettre de cфtй chaque semaine pour les
dйpenses des missions (bureau d'Action), etc.
Toute org devra revoir la liste fournie ci-dessus pour ajouter toute
dйpense supplйmentaire de base ou retirer toute dйpense qui ne se justifie
pas, et devra alors retravailler son FP n° 1 suivant le but des fonctions
de cette org.
COMMENT UTILISER CE PROGRAMME
Aprиs avoir soigneusement calculй vos dйpenses hebdomadaires comme ci-
des-sus, vous savez exactement quelles sommes vous seront nйcessaires
chaque semaine pour exister et faire de la promotion. Si vous n'atteignez
pas ce chiffre de revenu par semaine, vous saurez immйdiatement que vous
dйpensez plus que vous ne gagnez, et а ce moment tout doit кtre fait pour
vendre davantage de services а votre public.
Donc, une organisation dans cette situation doit gagner plus d'argent
que celui seulement nйcessaire pour couvrir ses dйpenses minimums
hebdomadaires. En conclusion, toute somme dйpassant les dйpenses minimums
hebdomadaires doit кtre utilisйe pour le payement des factures, en les
rйglant soigneusement sur une base de date limite de payement, et d'aprиs
la politique administrative quant aux crйditeurs menaзants.
Quand une organisation n'est plus dans une condition de danger par
rapport а la sociйtй, et qu'elle a maintenant plus de revenus qu'elle n'a
de factures, elle peut graduellement utiliser le surplus de revenu pour
faire davantage de promotion, pour augmenter son staff, ce qui fera plus de
revenus pour faire plus de promotion et acheter davantage de moyens
d'augmenter la promotion et ainsi de suite.
Il y a de nombreuses maniиres dont une organisation peut obtenir des
facilitйs de service, telles que chaises, bureaux, machines а йcrire,
machines а adresses et machines ronйo ou offset, sans s'endetter et sans
entraоner de lourds payements mensuels qui dйpasseraient sa capacitй а
payer. Un йquipement de seconde main peu coыteux peut кtre obtenu, tandis
que l'org met de cфtй de l'argent en attendant de pouvoir acheter au
comptant ou bien de louer l'йquipement avec option achat.
Il y a, sans aucun doute, une maxime en ce qui concerne l'argent, et
c'est : MOINS UNE ORGANISATION OU UNE PERSONNE A DE REVENUS, PLUS L A PL
ANIFICATION FINANCIИRE DOIT КTRE FAITE AVEC SOIN ET SAGESSE.
SUPPLЙMENT AU PROGRAMME
Au dйbut, quand le programme du FP n° 1 a йtй prйsentй, les premiers
rapports sur son utilisation ont rendu nйcessaire l'amplification de ce
programme.
La premiиre organisation qui l'a exйcutй avait un revenu moyen de 3500
Ј par semaine. Cependant, en faisant le programme du FP n° 1, elle trouva
que ses frais de fonctionnement, les coыts publicitaires et l'argent
nйcessaire pour payer les sommes dues pour les actes judiciaires menйs
contre l'organisation, se montaient а 5800 Ј par semaine, sur quoi il fut
joyeusement dйcidй que l'organisation devrait augmenter ses revenus.
Cependant, ce n'йtait pas lа toute l'intention du programme de la
planification financiиre n° 1.
En prйsentant le programme de la planification financiиre n° 1, on
considйrait que les dйpenses de base de l'organisation seraient INFЙRIEURES
а ses revenus, mais que de telles dйpenses de base donneraient au conseil
de direction une idйe de ce que l'org devrait gagner pour tout juste
survivre et, de temps en temps, cela demanderait а l'organisation des
efforts supplйmentaires pour amener son revenu а un niveau d'existence
minimum.
Donc, on a ajoutй ce qui suit а ce programme :
A. Aprиs avoir terminй les actions йnumйrйes ci-dessus, le revenu brut
corrigй (CGI) moyen hebdomadaire doit кtre calculй pour les quatre mois
passйs ;
B. Si les dйpenses de base de l'organisation sont plus йlevйes que le
CGI moyen hebdomadaire, les frais de fonctionnement doivent кtre rйduits et
les dйpenses d'organisation COUPЙES de faзon а se trouver en dessous du CGI
moyen hebdomadaire ;
C. Si l'organisation doit aussi des factures anciennes, alors les
dйpenses d'organi-sation doivent кtre COUPЙES encore plus, pour que les
factures anciennes puissent кtre payйes. Au moins 10 а 15 pour cent du CGI
moyen hebdomadaire doit кtre mis de cфtй pour payer les factures anciennes
qui sont dues et de ce fait, la rйduction des dйpenses doit prendre ce
chiffre en compte. Une fois que les factures anciennes sont payйes, le FP
n° 1 de l'org doit inclure un minimum de 5 pour cent du CGI а verser dans
le compte de rйserve de l'org.
Mкme si une organisation se trouve dans la position oщ elle a plus de
revenus que de factures, une donnйe de base comme celle-ci aidera а la
planification d'une meilleure expansion.
Ainsi, chaque conseil de direction dans chaque organisation devrait se
rйunir chaque semaine pour rйviser ses frais de fonctionnement de base,
afin de mettre rйellement en place ce programme de la planification
financiиre.
En utilisant ce programme de la planification financiиre n° 1, on doit
comprendre que l'allocation hebdomadaire pour l'org n'est pas fixйe selon
la somme du FP n° 1. L'idйe d'allocations fixes serait un mensonge pur et
simple et serait seulement une tentative pour balayer les FBO dont le
travail est d'allouer par rapport а la production de l'org.
On s'attend а ce que les orgs prospиrent fortement, et cela demandera
davantage d'espace, davantage de fournitures pour les cours, davantage de
promotion, etc. Donc, il est nйcessaire de rйviser de temps en temps le FP
n° 1 d'une org et de le mettre а jour.
RЙSUMЙ
La survie d'une org repose sur la solvabilitй.
La solvabilitй repose sur le fait de gagner plus qu'on ne dйpense.
Il est trиs important que la planification financiиre soit bien faite
car sinon cela menace votre paye ainsi que la survie de l'org.
L. RON HUBBARD FO N D A T E U R
Rйvisйe avec l'assistance de LRH Technical Research and Compilations
A PROPOS
DE L'AUTEUR